Ai Ching Goh, da Piktochart
Episódio 051 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo, conhecendo a pessoa por trás da empresa.
Neste quinquagésimo primeiro episódio, conversei com Ai Ching Goh, cofundadora da Piktochart, um software para criar infográficos e vídeos bonitos, com o objetivo de se tornar uma “plataforma de storytelling para empresas”.
Depois de sofrer um burnout trabalhando na P&G, Ai Ching decidiu abrir sua própria empresa com o marido — na época, uma agência de web design — com o objetivo de acabar com seu desânimo de segunda-feira. Foi aí que começou sua jornada para construir uma empresa onde as pessoas vêm em primeiro lugar.
Certo dia, cerca de 10 anos atrás, sonhando com o poder do storytelling visual, ela começou a trabalhar na Piktochart, um software que permite criar infográficos com facilidade. Hoje, ela continua trabalhando na Piktochart, e Ai Ching e sua equipe estão comprometidos com o longo prazo, construindo uma empresa sustentável que dá passos ousados constantemente para melhorar a qualidade de vida de todos os envolvidos.
Conversamos sobre por que e como a Piktochart adotou uma semana de trabalho de 4 dias, como é trabalhar totalmente à distância em uma ilha tropical, o que significa construir uma empresa centrada nas pessoas e o imenso poder do trabalho profundo.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Ai Ching, é um prazer ter você no Founder Coffee.
Ai Ching:
Oi, Jeroen. Muito obrigada pelo convite. Estou muito feliz de estar aqui.
Jeroen:
Você é cofundadora da Piktochart. Para quem ainda não conhece, o que vocês fazem exatamente?
Ai Ching:
Claro. Começamos a Piktochart há cerca de 10 anos como uma ferramenta para criar infográficos. Com o tempo, evoluímos e nos tornamos mais uma plataforma de storytelling para empresas. Portanto, não se trata apenas de infográficos, mas de todos os tipos de materiais e ideias que você tem e está tentando visualizar. Estamos tentando abranger tudo isso. E também, no começo deste ano, lançamos um novo produto — que também é voltado para storytelling. Ele tem mais a ver com vídeos. A ferramenta permite pegar um vídeo de alguém falando para a câmera, reaproveitá-lo e transformá-lo em clipes renderizados bem menores, o que também ajuda no storytelling.
Ai Ching:
Estávamos essencialmente procurando uma nova maneira de permitir que as pessoas transmitissem suas histórias com mais eficiência e decidimos também entrar no segmento de vídeos.
Jeroen:
Legal. Então, basicamente, é storytelling, storytelling visual, e agora não se trata apenas de gráficos estáticos, mas também de conteúdo em movimento?
Ai Ching:
Sim. Além disso, os vídeos realmente transmitem muito mais emoções. Percebemos isso, e é claro que esse formato está em alta graças a toda a situação da pandemia que estamos vivendo. Mas, de modo geral, vemos que o futuro do storytelling também incluirá vídeos.
Jeroen:
É. Não é um passo tão grande assim, eu suponho, passar de um infográfico para um infográfico em movimento. Então, para quem exatamente é o Piktochart? Quem usa a ferramenta? E que tipos de casos de uso você vê?
Ai Ching:
Sim. Essa é uma pergunta interessante. Vou ser bem direta sobre isso. A maioria das inscrições gratuitas que temos — e são centenas de milhares todos os meses — vem principalmente da área de educação. Então, temos as melhores universidades, faculdades e instituições que vão até o jardim de infância e as escolas usando bastante a ferramenta. Mas não é assim que ganhamos dinheiro. São apenas muitos usuários gratuitos.
Ai Ching:
Do lado profissional, entre as pessoas das quais estamos vendo taxas de conversão muito melhores, temos desde departamentos de RH, que precisam visualizar uma enorme quantidade de métricas dentro da organização, até profissionais de aprendizagem e desenvolvimento, que podem estar usando a ferramenta em apresentações, relatórios e dashboards que estão criando. Também temos consultores, que formam outro grupo bastante grande. Eles vão desde empresas menores, com cerca de 10 a 20 pessoas, até as grandes empresas do grupo Big Four.
Ai Ching:
Então, as consultorias também são um mercado bastante grande para nós. Basicamente, são pessoas que lidam com informações que não necessariamente querem ver em um formato de business intelligence, mas que precisam reportar aos seus superiores. Muitas pessoas ocupam esse tipo de função — gerentes de projeto, entre outros — e estão usando a ferramenta dessa maneira neste momento.
Jeroen:
O que me surpreende um pouco é que você mencionou profissionais de RH e consultores antes dos departamentos de marketing. Por quê? Eles são mais numerosos do que os usuários de marketing? E, se forem, por que exatamente?
Ai Ching:
Sim. Essa era a nossa hipótese anos atrás: a de que o marketing seria a maior área. Na verdade, o motivo pelo qual começamos com infográficos foi justamente o marketing. Toda a ideia por trás disso era o inbound marketing e a tentativa de usar infográficos para gerar leads. Mas agora chegamos a um ponto em que, à medida que o produto se estabiliza e encontra seu product-market fit, o maior product-market fit que estamos tendo não é exatamente com o marketing. É claro que ainda há profissionais de marketing usando a ferramenta pelos mesmos motivos — para tentar apresentar dados, fazer pitches ou propostas internamente e também externamente.
Ai Ching:
Mas estamos percebendo que há muito mais aderência nos grupos que mencionei. E eles também podem ser gerentes de projeto; seus cargos não precisam necessariamente ser de consultores. Em geral, o trabalho dessas pessoas envolve lidar com muitas recomendações e tentar convencer alguém, usando dados, diagramas ou elementos visuais, sobre uma ideia ou proposta. Esse é o tipo de pessoa e, basicamente, são esses os Jobs to be Done com os quais estamos ajudando.
Jeroen:
Entendi. Legal. Você é fã de Jobs to be Done? Você mencionou isso rapidamente.
Ai Ching:
Sim. Para ser sincera, como empresa, usamos várias abordagens. Já tentamos usar personas. Já tentamos usar perfis biográficos, que são mais demográficos e mais orientados ao mercado. Também usamos Jobs to be Done. Acho que, dependendo do uso prático, cada abordagem pode ser bastante útil por motivos diferentes. Por exemplo, para a equipe de marketing, ocasionalmente Jobs to be Done não ajuda, nem para a equipe de vendas, porque aí eles não sabem muito bem quem devem abordar.
Ai Ching:
Mas, se adotarmos algo um pouco mais segmentado, costumo dizer à minha equipe que existem dois lados da mesma moeda. Quando combinamos esses dados demográficos com os Jobs to be Done, temos uma visão mais completa. Mas, de modo geral, a equipe sabe, ainda que de forma resumida, quais são os grupos distintos que temos. Não somos uma empresa que considera obrigatório usar o framework Jobs to be Done a qualquer custo.
Jeroen:
Sim, gostei do que você disse, no sentido de que, quando as pessoas apresentam Jobs to be Done, muitas vezes fazem isso como uma substituição às buyer personas. Mas também acredito que não seja necessariamente uma substituição. É mais algo complementar. O fato de você entender os dados demográficos do seu público-alvo e ter algumas personas que mostram como essas pessoas geralmente são — ou idealmente seriam — não impede que, por outro lado, você também analise qual é exatamente o progresso que estamos ajudando essas pessoas a alcançar. Que progresso elas querem fazer e quais forças as levam a agir, e tudo isso.
Ai Ching:
Sim. Totalmente.
Jeroen:
Você mencionou que o Piktochart foi criado inicialmente para departamentos de marketing. Como isso aconteceu? Naquela época, você trabalhava em um departamento de marketing? Você percebeu algum tipo de necessidade que ainda não estava sendo atendida? Qual foi o estalo?
Ai Ching:
Sim. Quando penso no início, ele foi meio sem graça, quase impossível de lembrar. Mas hoje parece algo muito importante. Acho que a maioria dos fundadores vai se identificar com isso. O que aconteceu foi que meu marido, que também é meu cofundador, e eu tínhamos uma consultoria de web design. Basicamente, criávamos sites e sites de e-commerce para nossos clientes. E isso foi 10 anos antes de a Shopify ficar realmente famosa e tudo mais.
Ai Ching:
Naquela época, eu cuidava da parte comercial e de marketing do negócio, tentando encontrar mais clientes. Eu também estava lendo bastante sobre o que a HubSpot havia chamado de inbound marketing. Até então, tudo o que eu conhecia da minha experiência em marketing era o push marketing. Tudo girava em torno de publicidade, taxas de cliques e coisas do tipo. Ler sobre aquilo despertou muito o meu interesse. E, junto com toda a ideia do inbound marketing e de que precisávamos produzir mais conteúdo útil, prestativo e valioso, sentimos que também haveria uma grande mudança em direção a algo mais visual. Os infográficos eram uma ótima maneira de fazer isso.
Ai Ching:
Então comecei pesquisando infográficos e aprendendo a criar um por conta própria. Fui aprendendo no caminho e fracassei de forma bastante desastrosa. Estava levando tempo demais. Foi aí que apresentei a ideia ao meu cofundador e disse: “Será que não deveríamos criar nosso próprio criador de infográficos? Provavelmente existem outras pessoas como nós por aí.” Esse foi o momento em que a empresa nasceu.
Ai Ching:
Como eu disse, na época pareceu algo sem muita importância. Mas hoje parece um grande momento.
Jeroen:
Sim, foi um momento pequeno que acabou dando origem a muitas coisas. Como naquela frase: um pequeno passo para um homem.
Ai Ching:
Sim, exatamente. Naquela época, era algo voltado exclusivamente para marketing. Nós nem imaginávamos todos os casos de uso para os quais as pessoas realmente usam a ferramenta. Hoje, ela se transformou em outra coisa. É quase uma forma de visualizar ideias. As pessoas usam a ferramenta para muito mais do que criar infográficos. Elas criam linhas do tempo, tabelas e comparações — todo tipo de formato, forma e tamanho que ajude a contar uma história ou explicar um conceito visualmente.
Jeroen:
Sim. Você fica em Singapura ou na Malásia?
Ai Ching:
Malásia.
Jeroen:
Em Kuala Lumpur ou…
Ai Ching:
Ah, essa é outra parte interessante. Nós também não ficamos em Kuala Lumpur. Minha equipe trabalha remotamente. Mas, antes de adotarmos o trabalho remoto, nossa sede original ficava em Penang, onde todos nós estávamos. É uma ilha ao norte, perto da Tailândia.
Jeroen:
Ah, que legal. Sim, já estive lá. É um lugar muito bonito.
Ai Ching:
É isso.
Jeroen:
E também notei que seu cofundador, seu marido, é italiano. Como exatamente isso aconteceu? Onde vocês se conheceram?
Ai Ching:
Sim, nós nos conhecemos na universidade. Eu estava estudando no Reino Unido e viajava bastante. Foi em uma dessas aventuras de viagem que conheci meu marido. Éramos extremamente jovens naquela época. Depois, voltei para começar minha carreira, e ele acabou vindo comigo. Então, além de tocar o negócio, meu marido já está na Malásia há mais de 10 anos. Às vezes penso nisso e parece algo irreal. Mas, antes da pandemia, costumávamos ir à Europa pelo menos duas vezes por ano e passar o verão lá, o Natal lá e tudo mais. Agora não conseguimos mais fazer isso.
Jeroen:
Você não pode ir para a Itália agora?
Ai Ching:
Não. As restrições de viagem na Malásia estão bem severas. O país ainda está em lockdown. Não podemos viajar entre os estados, não podemos fazer nada.
Jeroen:
Ah, entendi. No momento, estamos viajando um pouco dentro da Europa.
Ai Ching:
Eu sei. Ouvimos falar disso o tempo todo. Vejo meus sogros fazendo, não festas, mas jantares e encontros, e pensamos: “Meu Deus, isso está tão distante da nossa realidade.” Mas é isso.
Jeroen:
É. Como é, na prática, administrar uma empresa como marido e mulher? É algo fácil? Tudo flui bem para vocês ou às vezes surgem dificuldades?
Ai Ching:
Acho que, nos primeiros estágios, tivemos dificuldades. Tanto internamente quanto externamente. Quero dizer, estar em um relacionamento é algo muito diferente de ter um relacionamento profissional. Em uma relação de trabalho, existe uma prioridade maior, há desempenho e todo esse tipo de coisa. Então, nos primeiros anos, senti que nós dois tivemos de reaprender os limites do nosso relacionamento e tudo mais. Mas isso foi, como eu disse, muitos anos atrás. Desde então, não apenas começamos uma empresa, como também formamos uma família juntos. Hoje temos uma filha. E eu diria que, no começo, foi muito mais difícil. Você precisa aprender quais botões não apertar.
Ai Ching:
E também houve os primeiros anos, quando ainda não tínhamos decidido não tirar nenhum dinheiro da empresa. Quando estávamos captando recursos, lembro de ouvir todo tipo de comentário sarcástico dos investidores. Eles diziam: “É uma equipe formada por marido e mulher; eles não podem estar falando sério sobre o negócio.” E eu pensava: “Por que não?” Eu não entendia. Por que, se você fundou a empresa junto com seu cônjuge, isso significa que não leva o negócio a sério? Essa parte me incomodou bastante. Lembro de ouvir aquilo e, para ser sincera, não foi nada agradável.
Ai Ching:
Mas tudo bem, porque, desde então, decidimos continuar fazendo bootstrapping e trabalhando no que amamos.
Jeroen:
É. E você está fazendo isso com sucesso. Eu diria que isso é triste para os VCs. Vi que você estudou psicologia. Depois, você entrou por um tempo no mercado de private equity e, em seguida, foi para o marketing, em uma empresa enorme como a P&G. Naquele momento, você já sentia vontade de abrir uma empresa? Ou isso foi algo que surgiu mais tarde para você e seu marido? Como tudo isso aconteceu?
Ai Ching:
Sim. Essa é a outra história. Você me perguntou como surgiu a ideia do Piktochart. E foi algo muito orgânico. Não é como se, desde os 12 anos, eu sempre tivesse querido viver de criar infográficos. Embora eu tenha uma fascinação por storytelling e seja muito curiosa sobre a mente humana — caso contrário, não teria estudado psicologia —, eu estava, na verdade, seguindo um caminho que me levaria cada vez mais para a psicologia clínica e para atuar como profissional da área médica.
Ai Ching:
Então, o que aconteceu foi que, enquanto eu estava na universidade, de alguma forma — não sei se você chama isso de acaso ou coincidência — eu andava com um monte de gente da AIESEC. E você saberia disso, porque é da Bélgica: muita gente da AIESEC.
Jeroen:
É. Na verdade, minha esposa é muito envolvida com a AIESEC. Ela é do Brasil e liderou a área de vendas de um capítulo no Brasil.
Ai Ching:
É. Eu também fazia parte da organização, e todos os meus amigos estavam interessados em investment banking. Eles estudavam coisas como economia e tudo mais. E, ao mesmo tempo, no meu primeiro ano, desenvolvi um interesse pela psicologia em si, porque percebi que tudo era reduzido à significância estatística, e isso parecia ridículo. Você sabe que a palavra psicologia vem de psique, que significa alma. Era como se a sua alma fosse reduzida a uma mera significância estatística por dois graus, e isso me deixou com uma sensação muito ruim no primeiro ano.
Ai Ching:
Então fui ficando cada vez mais desinteressada pelos meus estudos, porque sentia que aquilo destruía completamente a ilusão — ou a fantasia — que eu tinha sobre a psicologia, basicamente. Depois, fui me aproximando mais de todos os meus amigos da AIESEC, e muitos deles estavam indo trabalhar em bancos e se candidatando a organizações realmente grandes. Na verdade, muitos deles ainda são grandes amigos meus, e todos estão no Banco Mundial e coisas do tipo — ninguém tem um emprego abaixo desse nível.
Ai Ching:
E o que aconteceu foi que entrei primeiro em um banco, porque fiquei sob a influência deles por algum tempo. Depois, rapidamente pensei: “Ok, isso definitivamente não é para mim.” Por mais que eu gostasse de empresas e de tudo esse tipo de coisa, trabalhar com private equity e pesquisar apenas números não era a minha praia. Então saí do banco e entrei na P&G. Tive muita sorte de conseguir uma vaga lá, porque minha formação não ajudava em nada. Eu não era boa nisso nem naquilo.
Ai Ching:
Mas eles me aceitaram. E, enquanto estive lá, eu gostava do que fazia e adorava a exposição, a experiência e tudo mais, mas sofri um burnout enorme. E eu era muito jovem naquela época. Na verdade, precisei ir ao hospital por causa do que passei. Fiz uma cirurgia da qual a maioria das pessoas teria se recuperado em duas semanas. Para mim, levou três meses, e fiquei de cama durante todo esse período. E eu ainda estava no começo dos meus 20 anos.
Ai Ching:
Então, quando saí de todo esse episódio — na verdade, enquanto estava de cama — continuei procurando o sentido da vida. Mas comecei a buscar o sentido da vida muito cedo, justamente por causa do que aconteceu comigo, e então decidi que o trabalho seria uma parte importante da minha vida e que eu precisava garantir que seria realmente feliz nele.
Ai Ching:
Por causa do burnout enorme que eu estava enfrentando, nem chegamos a considerar procurar outras empresas. Então eu disse: “Vamos criar uma empresa que seja mais centrada nas pessoas.” Naquela época, eu chamava isso de No Monday Blues, porque era a única forma que eu conhecia de pensar sobre todo esse conceito. Mas hoje sei que esse tipo de organização é chamado de organização centrada nas pessoas.
Ai Ching:
E seguimos por esse caminho. Acho que, mesmo que tenhamos falhado em muitas outras coisas, essa foi a única em que senti que permanecemos fiéis ao que acreditávamos. Meu marido e eu nunca nos desviamos dessa direção por causa do que aconteceu comigo tão cedo na vida.
Jeroen:
É. Uau. Então você realmente criou uma empresa porque queria criar a sua própria cultura empresarial, estabelecer as suas próprias regras e fazer com que tudo girasse em torno das pessoas, em vez dos resultados.
Ai Ching:
É. E é também por isso que, anos depois — como eu disse, antes eu não teria pensado em nada disso — pareceu tão natural para nós que a empresa fosse sobre storytelling. Os infográficos são apenas o meio de transmitir as suas histórias. Mas, essencialmente, quando as pessoas procuram a Piktochart e querem usá-la, elas estão buscando uma forma de visualizar os seus números ou o seu conceito, ou de vender algo específico aos seus fornecedores ou internamente, e começamos a perceber que isso é storytelling. E poucas pessoas têm essa capacidade inata de visualizar exatamente o que querem dizer. Então começamos a mudar e reposicionar a empresa para ajudar cada vez mais as pessoas com storytelling, basicamente.
Jeroen:
É. Identifiquei alguns passos na sua carreira. No começo, você estudava psicologia porque tinha interesse na mente humana. Depois percebeu que era mais uma questão de estatística da mente humana ou algo assim. O que não era tão interessante. Então você conheceu o pessoal da AIESEC, que, se não me engano, é totalmente voltada para o desenvolvimento pessoal — algo que provavelmente atraiu muito você. E, com base nisso, você foi trabalhar no setor bancário, que acabou não tendo nada a ver com o que você queria fazer.
Jeroen:
E então acontece uma mudança interessante, porque, basicamente, com sua formação em psicologia e talvez um pouco de finanças, você foi para o marketing. Por que você fez isso, na sua opinião?
Ai Ching:
É. Eu estava pensando no que poderia fazer com as habilidades amplas que tenho. Adoro trabalhar com pessoas. Ainda adoro. Continuo gostando de entender o que faz as pessoas se comportarem da maneira como se comportam. Marketing é basicamente entender por que as pessoas compram. O que faz com que se interessem por determinado produto? O que faz esse produto vender, o que faz com que ele ressoe? E eu sentia que a P&G era provavelmente uma das — naquela época, e continua sendo — principais empresas de bens de consumo do mundo, e eles inovavam muito. E eu achava, e na verdade ainda acho, que aprendi muito com a maneira como faziam e conduziam pesquisas com clientes.
Ai Ching:
Além de entender como desenvolviam campanhas e como conseguiam compreender as pessoas. Eu pensava: tudo bem, se eu não conseguir dominar isso e me tornar de fato uma cientista ou uma profissional da área médica em psicologia, que outras opções tenho? Foi quando percebi que poderia seguir para o desenvolvimento organizacional, que era algo muito específico e ligado a RH, ou tentar encontrar outra coisa. E psicologia e marketing, na verdade, têm alguns pontos em comum.
Ai Ching:
Entre os dois, escolhi o marketing. Sem saber que, na verdade, essa seria uma ótima escolha, porque um dia, se eu me tornasse uma empreendedora — como de fato me tornei —, o marketing me ajudaria muito. E os aprendizados e as conexões que construí enquanto estava lá continuam me ajudando muito até hoje.
Jeroen:
É. Você aprendeu muito lá e depois colocou tudo isso em prática ao criar sua própria agência de marketing.
Ai Ching:
É. Era uma consultoria de web design muito simples. Não era tanto marketing; basicamente, a gente criava websites.
Jeroen:
É. Na verdade, acho que foi assim que muitos empreendedores começaram. Quando eu era jovem, também criava websites. Eu me via como uma agência, e foi aí que muitos sonhos começaram para nós, quando tínhamos mais ou menos a mesma idade, porque aquilo estava começando a surgir, todo mundo precisava de websites e era muito legal criar coisas ali. Vejo isso em muitas entrevistas com outros empreendedores.
Ai Ching:
Eu sei. E, se você pensar nisso e avançar rapidamente até os dias de hoje, temos todas essas empresas, como a Webflow e as outras.
Jeroen:
É verdade. É louco. Na verdade, o CTO da Webflow também participou do podcast.
Ai Ching:
Na verdade, eu ouvi o podcast dele e adorei. Nós adoramos a Webflow. Adoramos a maneira como eles inovaram e desenvolveram o produto.
Jeroen:
É realmente incrível. E, na verdade, estamos conversando agora com uma agência que usa Figma e cria as coisas lá. Depois existe um conector — esqueci o nome por um momento. Mas ele praticamente prepara o código para o Webflow; você coloca o código no Webflow e o website está pronto.
Ai Ching:
Ah, uau. E a Webflow é incrível. Desculpe, estou meio tietando, mas é realmente impressionante. Nós testamos. Embora atualmente usemos WordPress como CMS e tenhamos nossos próprios designs personalizados, acho que, se não fosse tanto pelo fato de precisarmos de um CMS de verdade para gerenciar todos os nossos posts do blog e tudo mais, provavelmente teríamos escolhido algo como a Webflow.
Jeroen:
É. Quando você pensa em outras empresas, há alguma que você admira? Alguma em que você se espelhe um pouco, ou sobre a qual pense: “Eles estão fazendo isso e aquilo muito bem, e isso é algo que você gostaria de trazer para a Piktochart?”
Ai Ching:
Sim. Então, Jason Fried, da Basecamp. O motivo pelo qual admiramos a empresa tem mais a ver com a gestão de produto muito pouco convencional e com a forma como eles montaram suas equipes e pensam na construção de produtos. Mas muitas coisas ressoaram conosco. No início, trabalhávamos com Agile Scrum e coisas do tipo. Depois que o Shape Up foi lançado, nós o consideramos e, conforme a equipe foi lendo e estudando, começamos a incorporar alguns elementos dele.
Ai Ching:
Então, agora somos uma espécie de híbrido de sei lá o quê, mas acho que muita coisa veio daí. Eles meio que não têm gerentes de produto de verdade. Não são muito rígidos. Fazem muita descoberta com clientes. Depois, simplesmente constroem e dão forma às coisas. Acho que meu marido e cofundador também conversou com a equipe de QA deles, porque são mais de 60 pessoas com apenas uma pessoa em QA. E nós pensamos: “Como isso funciona?”. Então entramos em contato. Do ponto de vista de gestão de produto e desenvolvimento, tiramos muita inspiração da forma como eles trabalhavam — eram realmente muito pouco convencionais.
Ai Ching:
E acho que, em termos de cultura e tudo mais, a outra empresa que admiramos e cujo trabalho adoramos é a Wildbit. Acho que também estamos muito alinhados com eles, em termos de visão. Você provavelmente conhece a empresa: foi fundada por um casal, está no mercado há 20 anos e se consolidou em um nicho bastante competitivo. Na verdade, também somos clientes deles. Adoramos o que fazem porque seguiram exatamente esse caminho. Estavam comprometidos com o longo prazo. Então, nas duas empresas que mencionei até agora, você vai notar que a semelhança entre elas é que estão nessa pelo longo prazo.
Ai Ching:
E, por isso, a forma como a organização é construída é extremamente diferente da maioria das organizações. No caso da Wildbit, por exemplo, tudo girava em torno de colocar as pessoas em primeiro lugar. Já a Basecamp tem esse foco intenso na simplificação do produto e em ir contra a corrente quando algo não faz sentido. Até o blog deles diz isso: você tenta distinguir o que é sinal do que é ruído. Senti que a filosofia deles de construir produtos nos inspirou muito, especialmente porque somos uma empresa bootstrapped e também estamos nessa pelo longo prazo.
Jeroen:
É. Mas o que você acha que diferencia as empresas que estão nessa pelo longo prazo das empresas que, digamos, recorrem a capital de venture capital?
Ai Ching:
Sim. Bem, isso também é algo que incorporamos, de certa forma, ao nosso propósito. Percebi que, no passado, não deixei isso muito claro para a minha própria empresa, e eu devia essa explicação a eles. A questão era: quanto a empresa quer crescer? Agora temos três pilares de propósito. É claro que o próprio produto precisa cumprir um propósito e preencher uma lacuna que várias pessoas talvez estejam tentando resolver com relação àquele problema específico. No nosso caso, isso significa comunicar histórias impactantes ao mundo.
Ai Ching:
Depois, também garantimos que colocamos as pessoas em primeiro lugar. Não queremos crescer em um ritmo que acabe com as pessoas ou com o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho delas. Por isso, no ano passado tomamos a decisão — ou melhor, começamos a testar — e, neste ano, decidimos adotar uma semana de trabalho de quatro dias. E fazer isso enquanto administramos uma empresa lucrativa, que cresce de forma sustentável. Acho que o crescimento sustentável é provavelmente o ponto-chave. Se invertermos essa lógica e olharmos para uma empresa financiada por venture capital, o propósito ainda pode existir. É claro que toda organização existe para resolver um problema específico, mas, em algumas empresas financiadas por VC, a lucratividade certamente pode ser algo secundário, e colocar as pessoas em primeiro lugar também é bastante difícil.
Ai Ching:
Você pode ter outros tipos de cultura que acabam se aproximando mais da Netflix. Eu estava lendo alguns livros sobre a empresa e senti que não há nada de errado com isso, considerando o ritmo de crescimento que tinham: eles precisavam de algum tipo de suporte para garantir que estavam atraindo e retendo apenas as melhores pessoas.
Ai Ching:
Então acho que essas coisas diferem bastante entre uma empresa do tipo VC, que precisa de combustível de foguete para continuar crescendo, e uma empresa que pode estar no modelo bootstrapped e comprometida com o longo prazo.
Jeroen:
É. Essa história da semana de trabalho de quatro dias é interessante. Vi que a Wildbit também adotou esse modelo. Que tipo de desafio isso trouxe para vocês quando introduziram a semana de trabalho de quatro dias?
Ai Ching:
Se alguma coisa, senti mais resistência interna à própria ideia. Como se as pessoas estivessem realmente assustadas com o conceito e pensando: bom, como vou terminar meu trabalho em 80% do tempo? Estou falando sério, as pessoas realmente levantaram essa preocupação, e nós pensamos: “Por que não tentar?”. Então, o que começamos a fazer foi eliminar as reuniões — eu chamo isso de aparar a gordura, simplesmente tirar as coisas que não contribuem de verdade para nada. Também decidimos não dar continuidade à nossa gestão de desempenho. Antes, fazíamos isso a cada trimestre, algo bem leve, no estilo de uma gestão de desempenho simplificada. Isso consumia muito do nosso tempo.
Ai Ching:
Então dissemos: basta ajudar as pessoas a continuar dando feedback umas às outras, nas reuniões individuais, e abandonar todo o processo formal, além de eliminar o máximo possível de reuniões. A empresa costumava ter mais reuniões de produto, depois reuniões funcionais e, então, reuniões da empresa. Fizemos o possível para cortar todas elas em cada nível. Para deixar tudo o mais enxuto possível. Também garantimos que as pessoas tivessem tempo de concentração e protegemos o tempo de trabalho delas. Depois que seguimos em frente, eu diria que, no segundo trimestre, as reclamações foram diminuindo cada vez mais e agora as pessoas estão aproveitando totalmente. E sei que elas não conseguem imaginar a vida sem a semana de trabalho de quatro dias. Inclusive eu.
Jeroen:
É. Consigo imaginar. Então, basicamente, vocês cortaram as reuniões e ficaram mais produtivos, tendo mais tempo de concentração e protegendo esse tempo. Foi isso que fizeram.
Ai Ching:
Sim. E reduzimos o excesso de tarefas administrativas da gestão. Porque a outra parte é o tempo do gerente: em vez de gastá-lo escrevendo, pesquisando ou fazendo um trabalho estratégico ou profundo, você passa a se concentrar em gerenciar pessoas. Então também eliminamos, tanto quanto possível, todas essas tarefas dos líderes e gerentes. Claro, deixando o mínimo necessário. Então, sim, funciona.
Jeroen:
Então, no caso dos gerentes, eles não fazem mais o que consideraríamos um trabalho normal. Agora fazem apenas gestão?
Ai Ching:
Sim, temos pouquíssima supervisão. Ainda existem reuniões individuais. Você ainda precisa ter algumas conversas, verificar como as pessoas estão, orientá-las e tudo mais, mas a frequência disso foi reduzida. No meu caso, algumas acontecem apenas uma vez a cada duas semanas, o que é muito melhor do que eu tinha antes. E também não temos todas aquelas avaliações formais de desempenho e coisas do tipo. É isso que consome tempo. Também fazemos coisas como aprovações de férias. A aprovação é feita pela própria pessoa, então basta agir como um ser humano responsável. Planeje suas férias, avise sua equipe e pronto.
Ai Ching:
Para desenvolvimento pessoal, não é necessária nenhuma aprovação. Então, sempre que pudemos, simplesmente removemos todas as formas de aprovação, para que os gerentes não precisem cuidar dessas coisas.
Jeroen:
Entendi.
Ai Ching:
E isso também trouxe mais confiança para a empresa, além de autonomia, e eliminou trabalho para os gerentes, o que é ótimo.
Jeroen:
É. Gosto disso. Em que você está trabalhando ultimamente e que talvez esteja tirando um pouco do seu sono?
Ai Ching:
Ah, sim. Bem, estamos trabalhando em muitas coisas que estão tirando meu sono. Estamos prestes a alterar nosso modelo de negócios, depois de sete anos sem mexer nele. Então isso definitivamente está tirando meu sono. Mas sentimos que era obrigatório. Precisávamos inovar, não apenas no produto, mas também nisso. E, só nesta semana, lançamos um editor melhor no Piktochart. Você verá o Piktochart dizendo e se chamando cada vez menos de criador de infográficos, enquanto avançamos cada vez mais em direção à narrativa. Esse é o primeiro passo do nosso roadmap de curto prazo.
Ai Ching:
E também há o Piktostory. Tem muita coisa acontecendo. Recentemente lançamos um deal e estamos recebendo muitos feedbacks dos primeiros usuários, então temos muitas coisas para fazer. Sinto que o principal fator que está tirando meu sono é justamente o foco: tentar descobrir o que posso fazer. Sou apenas uma pessoa, mas ainda assim estou tentando construir duas empresas. É uma fase muito empolgante. Só que fazia algum tempo que não criávamos novos produtos e agora estamos fazendo três coisas bastante grandes e cruciais ao mesmo tempo.
Jeroen:
É. Parece mesmo. Você já pode nos dar uma pequena pista sobre o modelo de negócios ou é segredo?
Ai Ching:
Ah, sim, não muito. Vai sair no fim desta semana. Então estará disponível em breve. Mas a ideia é que acabamos de mudar o modelo. Continuamos sendo freemium, e isso não vai mudar de verdade. O que aconteceu é que mudamos um pouco o foco e demos aos usuários gratuitos todas as funcionalidades disponíveis no modelo Pro, incluindo a possibilidade de adicionar colaboradores, incluindo downloads premium, incluindo, sei lá, o acesso premium a isto ou àquilo que antes ficava bloqueado no editor. Em troca de uma coisa, que na verdade tem a ver com os próprios downloads. Porque sabemos que, quando descobrem que podem criar quantos visuais quiserem, a maioria das pessoas, depois de terminar, vai precisar baixar aquilo.
Ai Ching:
Então, na verdade, estamos limitando os downloads para que nós, como organização, possamos continuar existindo. E achamos que essa vai ser uma mudança muito interessante de acompanhar, só para ver o que vai acontecer. Acho que isso vem de toda a perspectiva do modelo freemium. E também é algo respaldado pelos dados e pelo uso que estávamos observando. Esse é o pequeno spoiler do que está por vir.
Jeroen:
É. Então, basicamente, vocês estão cobrando de uma maneira diferente. Isso também vai afetar a receita atual ou só a nova receita?
Ai Ching:
Sim. Isso vai afetar a receita atual, porque não podemos manter as condições antigas para algo assim. Não podemos manter dois modelos separados ao mesmo tempo. Então não haverá manutenção das condições anteriores. Para os clientes e assinantes atuais, haverá benefícios adicionais e tudo mais caso mantenham a assinatura e assim por diante. Mas isso é algo que, como eu disse quando você perguntou o que me tira o sono, realmente me tira o sono.
Jeroen:
Sim, imagino. Parece um pouco assustador. Quais são algumas das próximas mudanças organizacionais que você está pensando em fazer? Você já mencionou várias coisas, como reduzir as reuniões, eliminar aprovações e proteger o tempo de concentração. Em que outras coisas você está pensando — ou talvez que medidas recentes foram realmente bem-sucedidas em aumentar a produtividade e a felicidade na empresa?
Ai Ching:
Sim. Bem, no ano passado fizemos a maior parte das mudanças para passar a trabalhar totalmente de forma remota. Mas temos uma ressalva: ainda contratamos principalmente pessoas da Europa ou da Ásia, simplesmente porque queremos algum período de sobreposição e esses são os dois principais fusos horários a partir dos quais trabalhamos. Essa é uma mudança. Mas acho que a outra foi a jornada de trabalho de quatro dias; por causa dela, precisamos eliminar e cortar o máximo possível de excessos, e isso nos tornou, como empresa, muito mais disciplinados.
Ai Ching:
Eu nem sei o que vem a seguir. Provavelmente alguma forma de trabalho assíncrono. A empresa está ficando melhor em se tornar assíncrona, mas ainda não é totalmente boa nisso. E vou dizer o seguinte: essa é uma das minhas maiores fontes de inspiração para o futuro do trabalho. Li um artigo do Sahil Lavinia, da Gumroad. Ele falou sobre o futuro e sobre como já o inventou: todo mundo trabalha em meio período. Eles não têm nenhuma reunião. Não estou falando em eliminar as reuniões, mas em zero reuniões. Ele disse que contratou alguém com quem nem chegou a conversar, porque todo mundo está em uma folha de pagamento de meio período e não há absolutamente nenhuma reunião. Eles se comunicam de forma assíncrona e usam algum tipo de — não sei bem — ferramenta de gerenciamento de projetos para comunicar atualizações dos projetos e tudo mais.
Ai Ching:
E achei esse conceito superinteressante, mas não estou dizendo que é algo que vamos fazer, porque isso seria loucura. É um salto grande demais para nós, considerando onde estamos agora e onde estaríamos nesse cenário.
Jeroen:
Então, basicamente, a ideia é manter a informação em um sistema para que todos possam encontrá-la ali e trabalhar juntos sem precisar de reuniões para comunicar as coisas?
Ai Ching:
Sim, não apenas isso. O que ele acabou fazendo foi transformar todo mundo na empresa em trabalhadores de meio período. Você precisa ler esse artigo, porque, quando ele saiu, eu pensei: isso muda tudo. Só não sei quantos outros, mas o que ele também elimina, essencialmente, é aquela situação em que você continua transferindo coisas entre todas as pessoas com quem trabalha e tudo mais. Você não precisa necessariamente ficar pensando: bem, como está o engajamento dos meus funcionários? Eles recomendariam a empresa como um bom lugar para trabalhar ou algo assim? Todos vocês são contratados quase sem vínculo contratual, com o objetivo de garantir o sucesso do projeto e da equipe.
Ai Ching:
Então, nesse sentido, não sei se isso coloca completamente as pessoas em primeiro lugar, mas achei que todo o conceito que ele está desenvolvendo é, sem dúvida, uma revolução na maneira como as pessoas pensam sobre o trabalho remoto — algo que vai além do trabalho assíncrono. Ele está até eliminando completamente o trabalho em período integral.
Jeroen:
Isso é interessante. O que, em meio a tudo isso, realmente dá energia a você? O que mantém você seguindo em frente e construindo a Piktochart?
Ai Ching:
Acho que são os três pilares juntos. Existe o propósito: querer ver novos produtos atenderem a uma demanda do mercado que antes não era atendida. E também existem as pessoas. A permanência média na Piktochart me deixa muito feliz às vezes, e penso nisso porque ainda temos pessoas que estão conosco há 10 anos, desde o início da empresa. Temos aniversários de oito anos, de seis anos, de quatro anos, e muitas pessoas estão na empresa há bastante tempo. Então, depois de um tempo, não sinto que estou trabalhando com colegas ou funcionários; sinto que estou trabalhando com amigos, porque fazemos isso juntos há tanto tempo. Isso me dá energia.
Ai Ching:
Conversar com clientes sempre provoca isso. E também tentar ajudar a empresa a inovar e encontrar o próximo espaço de crescimento. Não é um crescimento de foguete, mas esse ritmo bom e sustentável é sempre muito empolgante.
Jeroen:
É. Então é sobre pessoas, construir coisas e crescer, se entendi bem.
Ai Ching:
É.
Jeroen:
Uma pergunta talvez um pouco mais voltada para o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Se você trabalha quatro dias por semana, qual dia extra você tira de folga? Ou em quais dias você trabalha?
Ai Ching:
A maioria de nós tira as sextas-feiras de folga. Mas a equipe de sucesso do cliente e a equipe de vendas seguem uma agenda que funciona para elas. Na equipe de suporte ao cliente, algumas pessoas trabalham de segunda a quinta, e outras, de terça a sexta, para garantir que cubramos os cinco dias.
Jeroen:
É, faz sentido. E agora vocês trabalham todos de casa? Ou também têm algum tipo de escritório ou hub?
Ai Ching:
Não, não temos mais um escritório. Mas dissemos isso várias vezes à equipe. Falamos: “Olha, estamos em uma pandemia, isso não é normal”. Normalmente, as pessoas voam até nossa sede, e Penang é uma ilha tropical agradável para visitar duas vezes por ano. Ou nos encontramos em algum outro lugar do Sudeste Asiático. E não temos conseguido fazer isso, então dissemos a elas que voltarão a fazer isso. Só precisamos garantir que seja seguro para todo mundo viajar novamente.
Ai Ching:
A outra coisa, falando especificamente de hubs, é que temos benefícios para espaços de coworking, e as pessoas podem escolher se encontrar nesses espaços se quiserem. No passado, quando as restrições não eram tão severas quanto agora, as pessoas realmente se encontravam. Algumas pessoas, de fato, se encontravam em espaços de coworking.
Jeroen:
Entendi. E, falando de horário de trabalho, vocês têm algum horário fixo ou as pessoas simplesmente escolhem quando trabalham? Digo, as pessoas estão em fusos horários diferentes, então imagino que os horários de trabalho já sejam definidos pelo lugar onde elas estão.
Ai Ching:
É. Para as pessoas de produto, especialmente, pedimos que... Bem, de modo geral, não temos como dizer quando uma pessoa está trabalhando ou não, e foi isso que também falei para a equipe. O trabalho tem muito mais a ver com o resultado do que com a produção. Então, não olhamos exatamente para os horários. No entanto, é importante garantir que haja algum período de sobreposição. Nos fusos horários europeus, normalmente dizemos algo como: se você escolher assumir essa função, saiba que pode haver reuniões às 9h da manhã no seu horário. Se você não gosta disso, provavelmente este não é o ambiente de trabalho certo para você. E é a mesma coisa com a Ásia. Você certamente precisa estar disponível pelo menos das 14h às 18h caso haja alguma discussão, verificação assíncrona ou qualquer coisa do tipo. Mas a ideia é não ter uma agenda fixa; ainda assim, tentamos contratar pessoas dessas duas regiões para que elas possam ter algumas conversas e não se sintam completamente sozinhas quando estiverem fazendo brainstorming ou trabalhando em alguma coisa.
Jeroen:
É. Então, as reuniões na Europa começam às 9h da manhã e, na Ásia, vão até as 18h?
Ai Ching:
É. No Reino Unido, às vezes começam às 8h, porque eles estão uma hora atrás. Mas todo mundo costuma começar por volta das 9h.
Jeroen:
Legal. E há alguma coisa que você faça pessoalmente para se manter mental e fisicamente em forma? Algum hábito que você cultive nesse sentido?
Ai Ching:
Sim. Eu adoro fazer caminhadas. Gosto especialmente de caminhar. É a minha maneira de digerir informações. Quando estou ao ar livre, em meio à natureza, simplesmente caminhando. Também é um ótimo momento para conversar e relaxar com meu marido, minha filha e quem mais estiver por perto na família. Não tenho conseguido fazer isso com muita frequência porque as restrições aqui são bem rígidas, mas encontro maneiras de sair escondida e fazer um pouco de exercício. No restante do tempo, se não estou caminhando, com certeza estou em casa fazendo algum tipo de exercício que ajude. Também estou reaprendendo a tocar piano, porque fazia um tempo que não tocava. E tem sido muito bom voltar a isso. Fora isso, passar tempo com a minha família — assar, cozinhar e tudo mais — basicamente me ajuda a manter a sanidade mental e física nestes tempos difíceis.
Jeroen:
Sim. Na verdade, talvez possamos falar um pouco sobre Penang, porque eu já estive aí e você mora lá. Mas, para os ouvintes que ainda não foram, talvez você possa fazer um pouco de promoção turística, porque não acho que seja um destino extremamente popular. Por que as pessoas deveriam visitar Penang?
Ai Ching:
Ah, nem sei por onde começar. Eu nasci aqui. Trabalhei e morei fora por um tempo e viajei bastante. Acho que Penang realmente tem seus próprios encantos. Embora eu não diria que sejam exatamente os mesmos encantos que as revistas e outros meios costumam divulgar. Penang geralmente é promovida por duas coisas. Uma delas é o tipo de arquitetura, porque temos uma mistura muito interessante de culturas, algo que fica realmente evidente na arquitetura. É o caso de George Town.
Ai Ching:
E depois há o que é considerado um dos street foods mais famosos do mundo; como se chama mesmo, as barracas? É basicamente lá que você encontra as melhores comidas de rua. E eu concordo. Acho mesmo que a comida aqui é muito boa, mas, na verdade, acredito que o que não recebe tanta atenção é o fato de Penang ter muito mais a oferecer.
Ai Ching:
Eu já estive na Malásia e viajei para vários lugares, e acho que temos um dos melhores climas do mundo. Pode ficar um pouco quente, mas, para quem gosta de verão o ano inteiro, não é um problema. Temos praia, temos colinas e áreas ao ar livre, e também temos um pouco de modernidade. É uma cidade que oferece um pouco de tudo para a maioria das pessoas.
Ai Ching:
É isso que eu gosto. E a outra coisa sobre Penang é que ela não foi nem um pouco prejudicada por uma atmosfera excessivamente metropolitana. É um lugar muito preservado, e as pessoas aqui são extremamente gentis e simpáticas. Mesmo sendo malaia, eu diria que Penang é um dos estados mais acolhedores do país. Então é isso.
Jeroen:
Sim. Eu me lembro disso. Mas o clima, quando estivemos lá, era quente demais para mim. Eu ficava meio que andando de uma sombra para outra. Mas as pessoas eram muito simpáticas. Nós nos divertimos bastante lá. E talvez estivesse quente na cidade. Mas, se você sair da cidade, ainda há uma grande parte da ilha onde provavelmente o asfalto exerce menos influência sobre a temperatura.
Ai Ching:
Sim. É isso mesmo. Então faço bastante para aproveitar o máximo possível a vitamina D do sol e simplesmente curtir o fato de haver tanto sol aqui, em comparação com a Europa ou — na verdade, não os Estados Unidos, porque na Califórnia o sol é bem forte. Sim, sinto que aqui existe um equilíbrio de tudo. Mas fico feliz que você tenha se divertido em Penang. Se tivéssemos nos conhecido antes, eu teria dito: “Eu levo você para conhecer tudo.”
Jeroen:
Obrigado. Vocês estão meio isolados do ponto de vista de startups aí, ou também existem outras startups legais por lá?
Ai Ching:
Não. Penang realmente não tem muitas. Mesmo na Malásia, nos fazem muito essa pergunta: por que vocês não se mudaram para Kuala Lumpur? Ou para Singapura ou algum outro lugar? Mas o motivo foi que eu ainda achava que não era impossível contratar pessoas. Conseguimos fazer algumas pessoas de diferentes países do mundo se mudarem para Penang, porque o lugar tem seus próprios encantos. E, para a pessoa certa, pode dar muito certo. Então contratamos vários expatriados aqui em Penang. E não competimos com o restante da Malásia por talentos, o que foi ótimo.
Ai Ching:
Mas eu realmente não via necessidade. E agora que somos totalmente remotos, faz ainda menos sentido nos mudarmos para qualquer lugar.
Jeroen:
Isso também tornou a mudança para o trabalho remoto um pouco mais lógica, eu acho.
Ai Ching:
Sim. É isso mesmo.
Jeroen:
Estamos chegando ao fim, caminhando para alguns aprendizados. Qual foi o último bom livro que você leu e por que decidiu lê-lo especificamente?
Ai Ching:
Não foi o último livro que li, mas senti que ele teve um impacto muito grande sobre nós por causa da semana de trabalho de quatro dias. Enquanto ainda estávamos implementando isso, alguém recomendou um livro sobre o assunto, Deep Work, porque eu estava enfrentando muita resistência interna. Desculpe, o autor é Cal Newport; ele é pesquisador e fala sobre como a mente humana é como uma academia. E, mais uma vez, por causa de todo esse conteúdo de psicologia, talvez eu tenha me interessado um pouco mais. Mas ele dizia que uma mente normal, sem treinamento, só consegue fazer trabalho profundo por cerca de uma hora. É como uma academia. Como iniciante, você só consegue fazer prancha por cerca de 30 segundos. Depois você pratica mais e talvez consiga chegar a 10 minutos, mas vai precisar de muito treinamento para isso, certo? Com o trabalho profundo é a mesma coisa e, como empresa de software, grande parte do trabalho é trabalho profundo. Você não quer que as pessoas fiquem fazendo reuniões e trabalho superficial, pulando de uma coisa para outra.
Ai Ching:
Então ele dizia que são apenas uma hora. E uma pessoa treinada consegue fazer isso de forma sustentável ao longo da vida, provavelmente por cerca de quatro horas. Ele citava pessoas como Adam Grant, que era um colega pesquisador dele, e aprendia tudo com ele. Também citava várias outras pessoas e todo o estudo por trás disso. E eu achei que aquilo fazia muito sentido. Isso nos ajudou a construir um argumento muito convincente para adotarmos uma semana de trabalho de quatro dias, porque o que acontecia era que, internamente, as pessoas estavam tendo dificuldades e continuavam dizendo: “Como vou encaixar todo o meu trabalho em 80% do tempo?”
Ai Ching:
Foi então que apresentamos todos esses pontos e dissemos: “Bom, na verdade, das suas 40 horas, quanto tempo foi realmente dedicado a gerar resultado, em vez de simplesmente produzir coisas? As coisas que você faz para parecer que está trabalhando ou que são apenas produção. Será que poderíamos ter terceirizado isso? Será que poderíamos ter delegado isso? Será que poderíamos ter feito alguma coisa para automatizar esse processo?” Quando essas perguntas surgiram, as pessoas começaram a perceber que, sim, o trabalho profundo que eu realmente faço ocupa apenas esta quantidade de horas por semana.
Ai Ching:
Eu não consigo ir além disso porque acabaria ficando completamente maluca. Então senti que toda essa semana de trabalho de quatro dias foi quase um desafio de produtividade para todos nós. Também percebi que hoje consigo fazer muito mais coisas — muito mais mesmo — se você me der oito horas em um dia sem interrupções, e isso é incrível. Sei que fiquei muito mais produtiva. Não posso dizer o mesmo de todo mundo. Mas tudo acabou se tornando um enorme experimento de produtividade para toda a organização.
Jeroen:
Sim. Então este é Deep Work, do Cal Newport, certo?
Ai Ching:
Isso mesmo.
Jeroen:
Legal. Coloquei na minha lista de livros para ler. Ele ainda não estava lá.
Ai Ching:
É.
Jeroen:
De certa forma, você foi jogada no Piktochart, por assim dizer. Há alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou e que, se pudesse recomeçar agora, faria de outra maneira?
Ai Ching:
Sim. Obviamente, há muitas coisas que eu teria escolhido fazer de outra maneira. Primeiro — e isso soa meio clichê —, eu teria escolhido duvidar muito menos de mim mesma. Digo isso porque não temos investidores nem pessoas nos pressionando. Sim, talvez eu tenha alguns mentores me ajudando, mas muitas coisas estão se transformando internamente e, às vezes, eu pensava: “Estou com um péssimo pressentimento sobre isso”, mas escolhia simplesmente pensar: “Bom, a empresa é meio democrática, então vamos em frente”. E senti que isso quase nos matou. Não nos matou, obviamente, porque ainda estamos aqui, mas nos atrasou muito por causa da hesitação. Eu só gostaria de não ter tido tanta dúvida sobre mim mesma e de ter continuado.
Jeroen:
Entendi. E, falando em conselhos, talvez você tenha algumas últimas palavras. Qual foi o melhor conselho que você já recebeu e que poderia compartilhar com outras pessoas?
Ai Ching:
Bom, o melhor conselho que recebi tem uma resposta relativamente simples. Foi o melhor conselho que recebi, e aconteceu quando estávamos levantando fundos, em 2014. Recebemos term sheets e estávamos prestes a — não vou dizer assinar, mas tínhamos opções e estávamos quase lá. Então, em um desses eventos, conheci um cara que era um investidor-anjo e que ficou interessado. Ele me perguntou: “Quanto dinheiro você tem no banco?” Eu respondi: “Isso.” Então ele perguntou: “Quanto você está levantando mesmo?” E eu disse: “Isso.” Aí ele falou: “Então por que você não usa o dinheiro que tem no banco, reinveste na sua empresa e, quando precisar de ainda mais capital para crescer, volta a levantar fundos a uma valuation melhor, depois de realmente esgotar o que tem no banco?” E eu pensei: “Por que ninguém me contou isso antes?”
Ai Ching:
Então, seguimos o conselho dele. Não conseguimos usar todo o dinheiro porque ainda sou bastante prudente. Mas investimos muito mais em marketing naquela época. E, como resultado, a empresa cresceu — e cresceu muito bem. Depois que saímos daquela fase, eu já não sabia por que precisaríamos continuar levantando fundos. Nossa ambição nunca foi, desde o primeiro dia, nos tornar um Golias do setor. Então pensamos: “Na verdade, isso funciona”, e assim poderíamos manter toda essa ideia de colocar as pessoas em primeiro lugar, construir de forma sustentável e desenvolver produtos quando quiséssemos, do jeito que quiséssemos. Se tivéssemos investidores nos apoiando, talvez nem sempre fosse assim.” Então acho que esse conselho mudou completamente a trajetória da empresa. Caso contrário, certamente teríamos entrado naquela roda do hamster, levantando cada vez mais capital, e mais capital, e mais capital.
Jeroen:
É. Parece que esse conselho realmente foi ótimo. Obrigado novamente, Ching, por participar do Founder Coffee. Foi um prazer ter você aqui.
Ai Ching:
Sim, Jeroen, muito obrigada pelo convite. Obrigada por todas as perguntas tão cuidadosas. E nos falamos em breve!
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