Ai Ching Goh de Piktochart
Episodio 051 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este episodio número cincuenta y uno, hablé con Ai Ching Goh, cofundadora de Piktochart, un software para crear infografías y vídeos atractivos, con el objetivo de convertirse en una «plataforma de storytelling empresarial».
Después de sufrir un burnout mientras trabajaba en P&G, Ai Ching decidió crear su propia empresa junto con su marido, que en aquel momento era una agencia de diseño web, con el propósito de librarse de la tristeza de los lunes. Así comenzó su viaje para construir una empresa en la que las personas son lo primero.
Un día, hace unos 10 años, mientras soñaba con el poder del storytelling visual, empezó a trabajar en Piktochart, un software que te permite crear infografías fácilmente. Hoy, sigue trabajando en Piktochart, y Ai Ching y su equipo están comprometidos con el largo plazo: están construyendo una empresa sostenible que da pasos audaces constantemente para mejorar la calidad de vida de todas las personas involucradas.
Hablamos de por qué y cómo Piktochart introdujo una semana laboral de cuatro días, de cómo es trabajar completamente a distancia desde una isla tropical, de lo que significa construir una empresa centrada en las personas y del enorme poder del trabajo profundo.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
¿Dónde escuchar?
Puedes encontrar este episodio en:
Transcripción
Jeroen:
Ai Ching, es un placer tenerte en Founder Coffee.
Ai Ching:
Hola, Jeroen. Muchas gracias por invitarme. Me hace mucha ilusión estar aquí.
Jeroen:
Eres cofundadora de Piktochart. Para quienes todavía no lo conozcan, ¿a qué os dedicáis exactamente?
Ai Ching:
Claro. Empezamos con Piktochart hace unos 10 años como una herramienta para crear infografías. Con el tiempo fuimos evolucionando hasta convertirnos más bien en una plataforma de storytelling empresarial. Así que no se trata solo de infografías, sino de todo tipo de materiales e ideas que quieras visualizar. Intentamos cubrirlo todo. Además, a principios de este año lanzamos un nuevo producto, también relacionado con el storytelling, pero más centrado en los vídeos. Permite tomar un vídeo de una persona hablando a cámara, reutilizarlo y convertirlo en clips renderizados mucho más cortos, lo que también ayuda a contar historias.
Ai Ching:
En esencia, buscábamos una nueva forma de ayudar a las personas a transmitir sus historias de manera más eficaz, y decidimos aventurarnos también en el mundo de los vídeos.
Jeroen:
Genial. Entonces, en esencia, se trata de storytelling, de storytelling visual, y ahora ya no se limita a los gráficos estáticos, sino que también incluye contenido en movimiento, ¿no?
Ai Ching:
Sí. Y también porque los vídeos transmiten muchas más emociones. Nos hemos dado cuenta de ello y, obviamente, su popularidad está creciendo gracias a toda la situación que estamos viviendo, la pandemia. Pero, en general, vemos que el futuro del storytelling también incluirá vídeos.
Jeroen:
Sí. Supongo que no hay un salto enorme entre una infografía y una infografía animada. Entonces, ¿para quién es exactamente Piktochart? ¿Quién lo usa? ¿Y qué casos de uso veis?
Ai Ching:
Sí. Es una pregunta interesante. Voy a ser sincera. La mayoría de los registros gratuitos que tenemos —y cada mes son cientos de miles— proceden principalmente del ámbito educativo. Lo utilizan muchísimo desde las mejores universidades y centros universitarios hasta guarderías y colegios. Pero esa no es nuestra fuente de ingresos. Son simplemente muchos usuarios gratuitos.
Ai Ching:
En el ámbito profesional, y entre las personas de las que estamos viendo tasas de conversión mucho mejores, encontramos desde departamentos de RR. HH., que tienen muchísimas métricas que necesitan visualizar dentro de la organización, hasta equipos de aprendizaje y desarrollo, que quizá nos utilizan como parte de las presentaciones o los informes y dashboards que crean. También tenemos consultores, que constituyen otro grupo bastante grande. Van desde empresas pequeñas de unas 10 o 20 personas hasta las grandes Big Four del mundo.
Ai Ching:
Así que las consultoras también son un mercado bastante importante para nosotros. Básicamente, son personas que trabajan con información que no necesariamente quieren ver en un formato de business intelligence, pero que tienen que informar de ella a sus superiores. Muchas personas desempeñan ese tipo de funciones —gestores de proyectos y demás— y ahora mismo nos utilizan precisamente de esa manera.
Jeroen:
Lo que me sorprende un poco es que hayas mencionado a los profesionales de RR. HH. y a los consultores antes que a los departamentos de marketing. ¿Por qué? ¿Son más numerosos que los usuarios de marketing y, en ese caso, por qué exactamente?
Ai Ching:
Sí. Esa fue nuestra hipótesis hace años: que marketing sería el grupo más grande. De hecho, empezamos con las infografías precisamente para marketing. Todo lo que he contado gira en torno al inbound marketing y a intentar utilizar las infografías para generar leads. Pero ahora hemos llegado a un punto en el que, a medida que el producto se estabiliza y encuentra su encaje en el mercado, el mayor encaje que estamos teniendo no es tanto con marketing. Evidentemente, sigue habiendo profesionales de marketing que nos utilizan por los mismos motivos: para presentar datos, pitches o propuestas tanto interna como externamente.
Ai Ching:
Pero estamos viendo que hay mucho más encaje dentro de los grupos que he mencionado. Y también podrían ser gestores de proyectos; sus cargos no tienen por qué ser necesariamente de consultor. En general, su trabajo consiste en gestionar muchas recomendaciones e intentar convencer a alguien, con datos, diagramas o elementos visuales, de su idea o propuesta. Ese es el tipo de personas y de Jobs to be Done a los que ayudamos, básicamente.
Jeroen:
Entendido. Genial. ¿Eres fan de Jobs to be Done? Lo has mencionado brevemente.
Ai Ching:
Sí. Para ser sincera, como empresa utilizamos varias cosas. Hemos probado con personas. También hemos probado con perfiles biográficos, que son más demográficos y están más orientados al mercado. Y también hemos utilizado Jobs to be Done. Creo que, dependiendo del uso práctico, resulta útil por distintos motivos. Por ejemplo, en ocasiones Jobs to be Done no ayuda al equipo de marketing, ni al equipo de ventas, porque entonces no tienen del todo claro a quién dirigirse.
Ai Ching:
Pero si optamos por algo un poco más segmentado, suelo decirle a mi equipo que son como dos caras de la misma moneda. Cuando combinamos esos datos demográficos con Jobs to be Done, obtenemos una imagen más completa. Pero, en general, el equipo sí sabe, aunque sea de forma resumida, cuáles son los grupos que tenemos. No somos una empresa que considere imprescindible utilizar el framework de Jobs to be Done a toda costa.
Jeroen:
Me gusta lo que dices, porque cuando se presenta Jobs to be Done, a menudo se hace como sustituto de las buyer personas. Pero yo también creo que no tiene por qué ser un sustituto. Es más bien algo complementario. No es que, por entender las características demográficas de tu público objetivo y tener algunas personas que reflejen su aspecto general —o ideal—, no puedas también, por otro lado, analizar cuál es el progreso concreto que estamos ayudando a esas personas a conseguir. Qué progreso quieren hacer realmente y qué fuerzas les impulsan a actuar, y todo eso.
Ai Ching:
Sí. Totalmente.
Jeroen:
Has mencionado que Piktochart se creó inicialmente para los departamentos de marketing. ¿Cómo surgió? ¿Trabajabas tú misma en un departamento de marketing por aquel entonces y viste alguna necesidad que no estuviera cubierta? ¿Cuál fue la chispa que lo desencadenó?
Ai Ching:
Sí. El comienzo es algo bastante difícil de recordar cuando miro atrás. Pero ahora parece algo muy importante. Creo que la mayoría de los fundadores se sentirán identificados con eso. Lo que ocurrió fue que mi marido, que también es mi cofundador, y yo teníamos una consultoría de diseño web. Básicamente, creábamos sitios web y tiendas online para nuestros clientes. Y esto fue 10 años antes de que Shopify se hiciera realmente famoso y todo eso.
Ai Ching:
Por aquel entonces, yo me encargaba de la parte empresarial y de marketing, e intentaba encontrar más clientes. Estaba leyendo mucho sobre lo que HubSpot había bautizado como inbound marketing. Todo lo que sabía de marketing en ese momento era marketing push. Todo giraba en torno a la publicidad, las tasas de clics y demás. Leer sobre aquello me interesó muchísimo. Y, junto con toda la idea del inbound marketing —que todos teníamos que crear más contenido útil, práctico y valioso—, sentimos que también iba a producirse un gran cambio hacia algo más visual. Las infografías eran una forma estupenda de hacerlo.
Ai Ching:
Así que empecé investigando sobre infografías y aprendiendo a crear una por mi cuenta. Fui aprendiendo sobre la marcha y fracasé estrepitosamente. Me llevaba demasiado tiempo. Entonces le propuse la idea a mi cofundador y le dije: «¿Crees que deberíamos crear nuestra propia herramienta para hacer infografías? Probablemente haya gente como nosotros». Ese fue el momento fundacional.
Ai Ching:
Como decía, en aquel momento no me pareció nada memorable. Pero hoy se siente como un gran momento.
Jeroen:
Sí, es un momento pequeño que dio lugar a muchas cosas. Como dice la frase: «un pequeño paso para un hombre».
Ai Ching:
Sí, así es. Por aquel entonces, estaba pensada exclusivamente para marketing. Ni siquiera estábamos pensando en todos los usos que la gente le da en realidad. Hoy se ha transformado en algo distinto. Es casi una forma de visualizar ideas. La gente la utiliza para mucho más que infografías. También crea líneas de tiempo, tablas y comparaciones: todo tipo de formatos, formas y tamaños que ayudan a contar una historia o explicar un concepto de manera visual.
Jeroen:
Sí. ¿Estás en Singapur o en Malasia?
Ai Ching:
Malasia.
Jeroen:
¿En Kuala Lumpur o…
Ai Ching:
Ah, esa es la otra parte interesante. Tampoco estamos en Kuala Lumpur. De hecho, mi equipo trabaja en remoto. Pero antes de pasarnos al trabajo remoto, nuestra sede central original estaba en Penang, donde vivíamos todos. Es una isla al norte, cerca de Tailandia.
Jeroen:
Ah, qué bien. Sí, he estado allí. Es un lugar muy bonito.
Ai Ching:
Lo es.
Jeroen:
Y también me he fijado en que tu cofundador, tu marido, es italiano. ¿Cómo ocurrió exactamente? ¿Dónde os conocisteis?
Ai Ching:
Sí, nos conocimos en la universidad. Yo estudiaba en el Reino Unido. Viajaba mucho y, en uno de esos viajes, lo conocí. Los dos éramos extremadamente jóvenes por aquel entonces. Después volví para empezar mi carrera y él, de alguna manera, me siguió. Así que mi marido, aparte de estar involucrado en la empresa, lleva más de diez años en Malasia. A veces miro atrás y me parece algo irreal. Pero antes de la pandemia solíamos ir a Europa al menos dos veces al año y pasar allí el verano, la Navidad y todo eso, pero ahora no podemos hacerlo.
Jeroen:
¿No podéis ir a Italia ahora mismo?
Ai Ching:
No. Las restricciones de viaje en Malasia son bastante duras. Seguimos confinados. No podemos viajar entre estados, nada de nada.
Jeroen:
Ah, vale. Ahora mismo, dentro de Europa, estamos viajando un poco.
Ai Ching:
Lo sé. Oímos hablar de eso todo el tiempo. Y veo a mis suegros y están haciendo, no fiestas, sino cenas y reuniones, y nosotros pensamos: «Madre mía, eso está lejísimos de nuestra realidad». Pero sí.
Jeroen:
Sí. ¿Cómo es en realidad dirigir una empresa siendo marido y mujer? ¿Es fácil? ¿Os resulta sencillo o a veces tenéis dificultades?
Ai Ching:
Creo que en las primeras etapas tuvimos dificultades, tanto dentro como fuera de la empresa. Estar en una relación es muy distinto de tener una relación laboral. Y en una relación laboral hay prioridades formales, rendimiento y todo ese tipo de cosas. Así que durante los primeros años sentí que los dos teníamos que volver a aprender cuáles eran los límites de nuestra relación y todo eso. Pero, como decía, eso ocurrió hace muchos años. Desde entonces no solo hemos fundado una empresa, sino que también hemos formado una familia juntos. Ahora tenemos una hija. Y diría que, en las primeras etapas, todo fue mucho más difícil. Simplemente tienes que aprender qué botones no pulsar.
Ai Ching:
Además, durante los primeros años, aunque desde entonces hemos decidido no aceptar dinero, recuerdo que, cuando estábamos recaudando fondos, recibí todo tipo de comentarios sarcásticos por parte de los inversores. Decían cosas como: «Es un equipo formado por marido y mujer, no pueden tomarse en serio la empresa». Y yo pensaba: «¿Por qué no?». No lo entiendo. ¿Por qué, si cofundas la empresa con tu pareja, significa que no te tomas realmente en serio la empresa? Esa parte me afectó bastante. Recuerdo que escucharlo no fue nada agradable, la verdad.
Ai Ching:
Pero luego todo está bien porque desde entonces hemos decidido seguir financiándola con nuestros propios recursos y hacer lo que nos gusta.
Jeroen:
Sí. Y lo estáis haciendo con éxito. Diría que eso es una pena para los VC. He visto que estudiaste psicología. Después pasaste un tiempo en el private equity y luego te dedicaste al marketing, en una agencia enorme como P&G. ¿En aquel momento sentías la necesidad de fundar una empresa? ¿O fue algo que fue surgiendo más adelante, entre tu marido y tú? ¿Cómo ocurrió?
Ai Ching:
Sí. Esa es la otra historia. Me preguntaste cómo surgió la idea de Piktochart y fue algo muy orgánico. No es que desde los 12 años siempre hubiera querido ganarme la vida creando infografías. Aunque me fascina contar historias y siento mucha curiosidad por la mente humana; de lo contrario, no habría estudiado psicología. De hecho, yo iba por ese camino y elegí una carrera que me llevaría cada vez más hacia la psicología clínica y a ejercer como profesional de la salud.
Ai Ching:
Lo que ocurrió fue que, mientras estaba en la universidad, de alguna manera —no sé si llamarlo casualidad o coincidencia— empecé a pasar mucho tiempo con un montón de gente de AIESEC. Y tú lo sabrías, porque eres de Bélgica.
Jeroen:
Sí. Mi mujer está muy involucrada en AIESEC, de hecho. Es de Brasil y dirigió el área de ventas de un capítulo allí.
Ai Ching:
Sí. Yo también formaba parte de AIESEC y todos mis amigos estaban interesados en la banca de inversión. Estudiaban cosas como economía y demás. Y, al mismo tiempo, durante mi primer año, empecé a interesarme por la psicología en sí, porque me di cuenta de que todo se reducía a la significación estadística y me parecía ridículo. Ya sabes, la palabra psicología viene de psique, que significa alma. Y era como si tu alma quedara reducida a una mera significación estadística en dos grados, y eso me dejó un sabor muy amargo durante mi primer año.
Ai Ching:
Cada vez me interesaban menos mis estudios, porque sentía que habían destruido por completo la ilusión o la fantasía que tenía sobre la psicología. Así que fui estrechando la relación con mis amigos de AIESEC, y muchos de ellos se estaban incorporando a bancos y solicitando puestos en organizaciones muy grandes. De hecho, muchos siguen siendo amigos íntimos míos y ahora están todos en el Banco Mundial y lugares parecidos; ninguno tiene un trabajo de menor nivel que ese.
Ai Ching:
Entonces primero me incorporé a un banco, porque durante un tiempo me dejé influir por ellos. Y después enseguida pensé: «Vale, esto no es lo mío». Por mucho que me gustaran las empresas y todo ese tipo de cosas, dedicarme al private equity e investigar basándome únicamente en cifras no era lo mío. Así que dejé el banco y me incorporé a P&G. Tuve mucha suerte de conseguir un puesto allí, porque mi perfil no encajaba en absoluto. No se me daba bien esto ni aquello.
Ai Ching:
Pero me contrataron. Y mientras estuve allí, disfrutaba bastante de lo que hacía y me encantaban la exposición, la experiencia y todo eso, pero sufrí un burnout enorme. Y era muy joven por aquel entonces. De hecho, acabé en el hospital por todo lo que me ocurrió. Me sometí a una operación de la que la mayoría de la gente se habría recuperado en dos semanas. Yo tardé tres meses y pasé tres meses en cama. Y en ese momento apenas tenía veintitantos años.
Ai Ching:
Cuando salí de todo aquel episodio, y de hecho mientras estaba en cama, no dejaba de buscarle un sentido a la vida. Pero empecé a buscarlo muy pronto, simplemente por lo que me había ocurrido, y entonces decidí que el trabajo iba a ser una parte importante de mi vida y que tenía que asegurarme de ser realmente feliz en él.
Ai Ching:
Ni siquiera nos planteamos buscar otras empresas por el enorme burnout que estaba atravesando. Así que dije: «Vamos a crear una empresa más centrada en las personas». En aquel entonces la llamé No Monday Blues, porque era la única forma que tenía de pensar en todo el concepto. Pero hoy sé que a este tipo de organizaciones simplemente se las llama organizaciones centradas en las personas.
Ai Ching:
Hemos seguido ese camino. Creo que, aunque hayamos fracasado en muchas otras cosas, esa es la única en la que siento que nos hemos mantenido fieles a nuestros principios. Mi marido y yo nunca nos desviamos de esa dirección por lo que me ocurrió tan pronto en la vida.
Jeroen:
Sí. Vaya. Entonces creaste una empresa porque querías crear tu propia cultura empresarial y establecer tus propias reglas, y hacer que todo girara en torno a las personas en lugar de los resultados.
Ai Ching:
Sí. Y por eso también, años después, como decía, al principio no habría pensado en ninguna de estas cosas. Para nosotros era algo muy natural que la empresa tratara sobre storytelling. Las infografías son simplemente el medio para transmitir tus historias. Pero, en esencia, cuando mucha gente piensa en Piktochart y quiere utilizarlo, busca una forma de visualizar sus cifras o su concepto, o de vender algo en concreto a sus proveedores o internamente, y empezamos a darnos cuenta de que se trata de storytelling. Y no muchas personas tienen esa capacidad innata de visualizar exactamente lo que quieren decir. Así que empezamos a cambiar y a reposicionarnos para poder ayudar cada vez más a la gente con el storytelling, básicamente.
Jeroen:
Sí. Ahí identifiqué algunos pasos en tu trayectoria profesional. Al principio estudiabas psicología porque te interesaba la mente humana. Luego te diste cuenta de que en realidad se trataba más bien de las estadísticas de la mente humana o algo así. Lo cual no resultaba tan interesante. Después conociste a la gente de AIESEC, que, si no me equivoco, se centra en el desarrollo personal, algo que probablemente te atraía mucho. Y a partir de ahí pasaste a la banca, que no tenía nada que ver con lo que buscabas hacer.
Jeroen:
Y entonces se produce un cambio interesante porque, básicamente, con tu formación en psicología y quizá algo de finanzas, pasaste al marketing. ¿Por qué lo hiciste, crees?
Ai Ching:
Sí. Estaba pensando en qué podía hacer con las habilidades tan amplias que tenía. Me encanta trabajar con personas. Y todavía me encanta. Sigo disfrutando de entender qué hace que la gente se comporte como se comporta. El marketing consiste, básicamente, en entender por qué compra la gente. ¿Qué hace que se sienta atraída por un producto concreto? ¿Qué hace que se venda, que conecte con las personas? Y sentía que P&G era probablemente, en aquel momento —y todavía lo es—, una de las empresas líderes mundiales de bienes de consumo de alta rotación, y que innovaba muchísimo. Pensaba, y de hecho sigo pensando, que podía aprender mucho de la forma en que realizaban y gestionaban la investigación de clientes.
Ai Ching:
También de cómo desarrollaban campañas y de cómo conseguían entender a las personas. Pensaba: vale, si no consigo abrirme camino y convertirme en una auténtica científica o profesional médica de la psicología, ¿qué otras opciones tengo? Fue entonces cuando me di cuenta de que podía dedicarme al desarrollo organizativo, que era algo muy específico, y a los recursos humanos, o podía intentar encontrar otra cosa. Y la psicología y el marketing tienen, en realidad, algunos puntos en común.
Ai Ching:
Así que, entre las dos opciones, me decidí por el marketing. Sin saber que, en realidad, había sido una buena elección porque algún día, si me convertía en emprendedora —y así fue—, el marketing me ayudaría muchísimo. Y todo lo que aprendí y las conexiones que hice allí todavía me ayudan mucho hoy.
Jeroen:
Sí. Allí aprendiste mucho y luego lo aplicaste a la creación de tu propia agencia de marketing.
Ai Ching:
Sí. Era una consultoría de diseño web muy sencilla. No tanto de marketing: básicamente, creábamos sitios web.
Jeroen:
Sí. De hecho, creo que así es como empezaron muchos emprendedores. Cuando era joven, yo también creaba sitios web. Me veía como una agencia, y ahí fue donde empezaron muchos sueños para nosotros cuando teníamos más o menos la misma edad, porque aquello empezó a despegar y todo el mundo necesitaba sitios web; además, era genial crear cosas allí. Lo veo en muchas entrevistas con otros emprendedores.
Ai Ching:
Lo sé. Y si hablamos de eso y luego avanzamos rápidamente hasta hoy, tenemos todas estas empresas como Webflow y las demás.
Jeroen:
Es verdad. Es una locura. De hecho, el CTO de Webflow también estuvo en el pódcast.
Ai Ching:
De hecho, escuché su pódcast y me encantó. Nos encanta Webflow. Nos encanta cómo innovaron y desarrollaron el producto.
Jeroen:
Es realmente increíble. Y, de hecho, ahora mismo estamos hablando con una agencia que utiliza Figma y que creó allí algunas cosas. Después está ese conector, cuyo nombre se me ha olvidado por un momento. Pero prácticamente deja el código listo para Webflow: lo introduces en Webflow y el sitio web ya está ahí.
Ai Ching:
Oh, vaya. Y Webflow es increíble. Perdona, me estoy poniendo un poco fan, pero es realmente alucinante. Lo probamos. Aunque ahora mismo usamos WordPress como CMS y tenemos nuestros propios diseños personalizados, creo que, si no fuera porque necesitamos prácticamente un CMS de verdad para gestionar todas las publicaciones de nuestro blog y demás, probablemente habríamos elegido algo como Webflow.
Jeroen:
Sí. Cuando piensas en otras empresas, ¿hay alguna que admires especialmente? ¿Alguna a la que te parezcas un poco o que te sirva de referencia, de la que pienses: «Están haciendo esto y aquello realmente bien, y es algo que te gustaría incorporar a Piktochart»?
Ai Ching:
Sí. Por ejemplo, Jason Fried, de Basecamp. La razón por la que los admiramos tiene más que ver con su forma tan poco convencional de gestionar el producto, con cómo construyeron sus equipos y con su manera de pensar sobre la creación de productos. Pero hubo muchas cosas con las que nos sentimos identificados. Al principio empezamos con Agile Scrum, etcétera, y después de que saliera Shape Up, lo estudiamos y, a medida que el equipo lo leía y demás, empezamos a incorporar algunos de sus elementos.
Ai Ching:
Así que ahora somos una especie de híbrido de no sé exactamente qué, pero creo que gran parte de ello viene de ahí. Además, ellos prácticamente no tienen product managers. No son nada estrictos. Hacen mucho descubrimiento de clientes. Y después simplemente construyen y dan forma a las cosas. Creo que mi marido, que también es mi cofundador, habló con su equipo de QA porque son más de 60 personas y solo tienen a una persona en QA. Y nosotros pensamos: «¿Cómo funciona eso?». Así que nos pusimos en contacto con ellos. Desde la perspectiva de la gestión de producto y del desarrollo, nos inspiró mucho su forma de trabajar, tan poco convencional.
Ai Ching:
Y creo que, en cuanto a la cultura y todo lo demás, la otra empresa que admiramos y cuyo trabajo nos encanta es Wildbit. Probablemente también la conozcas. La fundaron un marido y una mujer, llevan 20 años en el mercado y han defendido un nicho muy competitivo. De hecho, nosotros también somos uno de sus clientes. Nos encanta lo que hacen porque, sencillamente, han seguido el mismo camino. Se comprometieron con el largo plazo. Así que, si te fijas en las dos empresas que he mencionado hasta ahora, verás que tienen algo en común: están apostando por el largo plazo.
Ai Ching:
Y, por eso, la forma en que está construida la organización es muy distinta de la de la mayoría de las organizaciones. En el caso de Wildbit, todo giraba en torno a las personas. Y en Basecamp, creo que se trata de una concentración absoluta en simplificar el producto y de ir contracorriente cuando algo no tiene sentido. Incluso su propio blog lo dice: intentan distinguir entre la señal y el ruido. Y creo que su filosofía a la hora de construir nos ha inspirado muchísimo, especialmente porque estamos autofinanciados y también apostamos por el largo plazo.
Jeroen:
Sí. Pero ¿qué cosas crees que diferencian a las empresas que apuestan por el largo plazo de las que, por ejemplo, recurren al capital riesgo?
Ai Ching:
Sí, bueno, eso es algo que también hemos incorporado, más o menos, a nuestro propósito. Y me di cuenta de que en el pasado no se lo había explicado con suficiente claridad a mi propia empresa, y que les debía esa explicación. La cuestión era cuánto quería crecer la empresa. Ahora tenemos tres pilares de propósito. Por supuesto, el producto en sí tiene que cumplir una función y cubrir una necesidad que quizá muchas personas están intentando resolver en torno a un problema concreto. En nuestro caso, se trata de comunicar historias con impacto al mundo.
Ai Ching:
Y también nos aseguramos de poner a las personas en primer lugar, así que no queremos crecer a un ritmo que acabe con ellas o destruya su equilibrio entre vida y trabajo. Por eso, el año pasado tomamos la decisión —o empezamos a probarlo— y este año decidimos pasar a una semana laboral de cuatro días. Y todo ello mientras gestionamos una empresa rentable que crece de forma sostenible. Creo que el crecimiento sostenible es probablemente la clave. Si le damos la vuelta y analizamos una empresa financiada por capital riesgo, el propósito puede seguir estando ahí; por supuesto, sé que toda organización existe para resolver un problema concreto. Pero, desde luego, la rentabilidad a veces es secundaria para algunas empresas financiadas por VC, y poner a las personas en primer lugar también resulta bastante difícil.
Ai Ching:
También puedes encontrarte con otro tipo de culturas, quizá algo más cercana a la de Netflix. Estuve leyendo un par de sus libros y sentí que, al ritmo al que estábamos creciendo, no era algo malo: necesitaban algún tipo de apoyo para asegurarse de atraer y retener únicamente a las mejores personas.
Ai Ching:
Así que creo que hay bastantes diferencias entre una empresa de tipo VC que necesita combustible para cohetes para seguir creciendo y una empresa que puede estar autofinanciándose y apostando por el largo plazo.
Jeroen:
Sí. Lo de la semana laboral de cuatro días es interesante. He visto que Wildbit también lo está haciendo. ¿Qué tipo de desafíos les planteó cuando introdujeron la semana laboral de cuatro días?
Ai Ching:
Si acaso, sentí más resistencia interna hacia la idea en sí. La gente tenía mucho miedo del concepto y pensaba: «Bueno, ¿cómo voy a terminar mi trabajo en el 80 % del tiempo?». Lo digo en serio: la gente planteó realmente esa preocupación y nosotros dijimos: «¿Por qué no lo intentamos?». Así que lo que empezamos a hacer fue eliminar las reuniones; yo lo llamo recortar la grasa, es decir, quitar todo aquello que en realidad no aporta nada. También decidimos no continuar con la gestión del rendimiento. Antes la hacíamos cada trimestre, como una especie de gestión del rendimiento muy ligera. Eso consumía mucho tiempo.
Ai Ching:
Así que dijimos que lo único que había que hacer era ayudar a la gente a seguir dando feedback en ambas direcciones durante las reuniones individuales y eliminar todo el proceso formal, además de suprimir tantas reuniones como fuera posible. Antes la empresa tenía más reuniones de producto, luego reuniones funcionales y después reuniones de empresa, y en todos los niveles hicimos todo lo posible por eliminarlas. Recortarlas hasta dejarlas lo más ligeras posible. También nos aseguramos de que la gente tuviera tiempo de concentración y protegimos su tiempo de trabajo. Y después de un tiempo, diría que para el segundo trimestre, las quejas fueron disminuyendo cada vez más y ahora la gente lo está disfrutando plenamente. Sé que ya no pueden imaginarse la vida sin la semana laboral de cuatro días. Yo tampoco.
Jeroen:
Sí. Puedo imaginármelo. Básicamente, eliminar reuniones y ser más productivos, tener más tiempo de concentración y protegerlo. Eso es lo que hicieron.
Ai Ching:
Sí. Y reducir la carga administrativa de la gestión. Porque la otra parte es el tiempo de los gerentes: en lugar de dedicarlo a redactar o investigar, o a realizar trabajo estratégico o profundo, lo centras en gestionar personas. Así que también eliminamos todas esas tareas de los líderes y gerentes en la medida de lo posible. Por supuesto, dejando lo mínimo indispensable. Así que sí, funciona.
Jeroen:
Entonces, los gerentes ya no hacen lo que llamaríamos trabajo normal. ¿Ahora se dedican exclusivamente a la gestión?
Ai Ching:
Sí, tenemos muy poca supervisión. Siguen existiendo las reuniones individuales. Todavía hay que mantener algunas conversaciones, verificar cómo están las personas, acompañarlas y todo eso, pero reducimos la frecuencia. En mi caso, algunas pasaron a ser cada dos semanas, lo que es mucho mejor que antes. Además, ya no tenemos todas esas evaluaciones formales del rendimiento ni nada por el estilo. Eso es lo que consume tiempo. También hacemos cosas como aprobar las vacaciones. Se autoaprueban, así que basta con comportarse como personas responsables. Planifica tus vacaciones, informa a tu equipo y listo.
Ai Ching:
Para el desarrollo personal no se necesita ninguna aprobación. Así que, siempre que pudimos, eliminamos todas las formas de aprobación para que los gerentes no tuvieran que encargarse de esas cosas.
Jeroen:
Entendido.
Ai Ching:
Y eso también generó, creo, más confianza en la empresa y más autonomía, además de eliminar trabajo para los gerentes, lo cual es estupendo.
Jeroen:
Sí. Me gusta. ¿En qué estás trabajando últimamente y qué es lo que quizá te quita un poco el sueño?
Ai Ching:
Ah, sí. Bueno, estamos trabajando en muchas cosas que me quitan el sueño. Estamos a punto de cambiar nuestro modelo de negocio después de siete años sin tocarlo. Así que eso definitivamente me quita el sueño. Pero sentimos que era necesario. Necesitábamos innovar, no solo en el producto, sino también en ese aspecto. Y esta misma semana hemos lanzado, desde Piktochart, un editor mejorado. Verás que Piktochart irá diciendo cada vez menos que es un creador de infografías y se orientará cada vez más hacia el storytelling. Y ese es el primer paso de nuestra hoja de ruta a corto plazo.
Ai Ching:
Y también está Piktostory. Están pasando muchísimas cosas. Hace poco lanzamos una oferta y estamos recibiendo muchos comentarios y usuarios pioneros, así que tenemos un montón de cosas en las que trabajar. Por eso siento que lo que más me quita el sueño es mantener el foco. Intentar descubrir qué puedo hacer cuando solo soy una persona, pero sigo tratando de construir dos empresas, es todo un reto. Aun así, es una etapa muy emocionante. Lo que ocurre es que llevábamos un tiempo sin crear productos nuevos y ahora estamos haciendo tres cosas bastante grandes y cruciales al mismo tiempo.
Jeroen:
Sí, eso parece. ¿Puedes darnos ya alguna pista sobre el modelo de negocio o es secreto?
Ai Ching:
Ah, sí, aunque no demasiado. Saldrá a finales de esta semana, así que estará disponible muy pronto. La idea es que acabamos de cambiar el modelo. Seguimos siendo freemium y eso no va a cambiar realmente. Lo que ha ocurrido es que hemos cambiado un poco el enfoque y hemos dado a los usuarios gratuitos todas las funcionalidades disponibles en el modelo Pro, incluida la posibilidad de añadir colaboradores, las descargas premium y, no sé, el acceso premium a esto o aquello que antes estaba bloqueado en el editor. A cambio de una sola cosa, que en realidad tiene que ver con las propias descargas. Porque sabemos que, cuando la mayoría de las personas descubre que puede crear tantos recursos visuales como quiera, al terminar necesita descargarlos.
Ai Ching:
Así que hemos limitado el número de descargas para que nosotros, como organización, podamos seguir adelante. Y nos pareció que sería un cambio muy interesante, simplemente para ver qué ocurre. Creo que lo es desde la perspectiva del modelo freemium en general. Además, la decisión se basa en los datos y el uso que estábamos observando. Esa es la pequeña pista de lo que está por llegar.
Jeroen:
Sí. Entonces, básicamente, estáis cobrando de otra manera. ¿Eso también va a afectar a los ingresos actuales o solo a los nuevos ingresos?
Ai Ching:
Sí. Va a afectar a los ingresos actuales porque no podemos mantener las condiciones anteriores para algo así. No podemos tener dos modelos distintos funcionando al mismo tiempo. Así que no habrá una excepción para los clientes actuales. Eso sí, los clientes y suscriptores actuales obtendrán ventajas adicionales y demás si mantienen su suscripción. Pero es algo que, como te decía, me preguntaste qué me quita el sueño, y esto me lo quita.
Jeroen:
Sí, me lo imagino. Suena un poco aterrador. ¿Qué otros cambios organizativos estás pensando en hacer? Ya has mencionado bastantes: reducir las reuniones, eliminar las aprobaciones y proteger el tiempo de concentración. ¿Qué otras cosas tienes en mente? ¿O quizá hay alguna medida reciente que haya funcionado especialmente bien para mejorar la productividad y la felicidad en la empresa?
Ai Ching:
Sí. El año pasado hicimos la mayor parte de los cambios al pasar a trabajar completamente en remoto. Pero hay una salvedad: principalmente seguimos contratando a personas de Europa o Asia, porque queremos contar con cierto solapamiento horario y esas son las dos zonas horarias principales desde las que trabajamos. Ese es un cambio. Pero creo que el otro fue la semana laboral de cuatro días. Por eso tuvimos que eliminar y recortar todo lo superfluo tanto como fuera posible, y eso nos hizo ser mucho más disciplinados como empresa.
Ai Ching:
Ni siquiera sé qué vendrá después. Probablemente será alguna forma de trabajo asíncrono. La empresa está mejorando en ese sentido, pero todavía no somos totalmente buenos trabajando de forma asíncrona. Y diré esto porque es una de mis mayores fuentes de inspiración para el futuro del trabajo. Leí un artículo de Sahil Lavinia, de Gumroad. Hablaba del futuro y de cómo, según él, ya lo ha inventado: todo el mundo trabaja a tiempo parcial. No tienen reuniones. No me refiero a eliminar las reuniones, sino a que no tienen ninguna reunión. Contaba que había contratado a alguien y ni siquiera había hablado con esa persona, porque todo el mundo está en una nómina de tiempo parcial y no hay absolutamente ninguna reunión. Se comunican de forma asíncrona y utilizan algún tipo de herramienta de gestión de proyectos —no estoy seguro de cuál— para comunicar las actualizaciones de los proyectos y todo lo demás.
Ai Ching:
Y me pareció un concepto interesantísimo, pero no estoy diciendo que sea algo que vayamos a hacer, porque sería una locura. Para nosotros, supondría un salto demasiado grande desde donde estamos ahora hasta llegar a eso.
Jeroen:
Entonces, básicamente, ¿se trata de guardar la información en un sistema para que todo el mundo pueda encontrarla allí y trabajar en equipo sin necesitar reuniones para comunicarse?
Ai Ching:
Sí, no, no es solo eso. Lo que terminó haciendo fue convertir a todas las personas de la empresa en trabajadores a tiempo parcial. Tienes que leer el artículo, porque cuando salió pensé: esto me ha cambiado la vida. Lo que pasa es que no sé cuántas personas más..., pero lo que también elimina, en esencia, es esa dinámica de que, cuando trabajas con otras personas, sigues cambiando cosas de un lado para otro y demás. Ya no tienes necesariamente que preocuparte por el compromiso de tus empleados, por cómo están, por si recomendarían la empresa como un buen lugar para trabajar o lo que sea. Todos estáis contratados casi sin contrato, con el objetivo de garantizar el éxito del proyecto y del equipo.
Ai Ching:
Así que, en cierto sentido, no sé si se trata completamente de poner a las personas primero, pero creo que todo el concepto que él está desarrollando supone, sin duda, una revolución en la forma en que la gente concibe el trabajo remoto, algo que va más allá de lo asíncrono. Incluso está eliminando por completo el trabajo a tiempo completo.
Jeroen:
Qué interesante. ¿Qué es exactamente lo que te da energía en todo esto? ¿Qué te mantiene en marcha y te impulsa a seguir construyendo Piktochart?
Ai Ching:
Creo que son los tres pilares en conjunto. Está el propósito: querer ver nuevos productos que satisfagan una demanda del mercado que antes no estaba cubierta. Y también están las personas. La antigüedad media en Piktochart es algo que me alegra mucho, y pienso en ello porque todavía tenemos personas que llevan 10 años con nosotros, desde los comienzos de la empresa. Celebramos aniversarios de ocho años, de seis años, de cuatro años, y muchísimas personas llevan mucho tiempo en la empresa. Así que, después de un tiempo, ya no siento que trabaje con colegas o empleados; siento que trabajo con amigos, porque llevamos mucho tiempo haciendo esto juntos. Eso me da energía.
Ai Ching:
Hablar con los clientes siempre consigue eso. Y también intentar ayudar a la empresa a innovar y a encontrar su próxima oportunidad de crecimiento. No hablo de un crecimiento de tipo cohete, sino de mantener un buen ritmo y un crecimiento sostenible: eso siempre resulta muy emocionante.
Jeroen:
Sí. Entonces, si lo entiendo bien, se trata de las personas, de construir cosas y de crecer.
Ai Ching:
Sí.
Jeroen:
Una pregunta quizá un poco más relacionada con el equilibrio entre la vida laboral y personal. Si trabajas cuatro días a la semana, ¿qué día extra os tomáis libre? ¿O qué días trabajáis?
Ai Ching:
La mayoría nos tomamos los viernes libres. Pero el equipo de éxito del cliente y los vendedores tienen una agenda que les funciona. En el equipo de soporte al cliente, trabajan de lunes a jueves, y otros trabajan de martes a viernes para asegurarnos de cubrir los cinco días.
Jeroen:
Sí, tiene sentido. ¿Y ahora trabajáis todos desde casa? ¿O también tenéis algún tipo de oficina o hub?
Ai Ching:
No, ya no tenemos oficina. Pero se lo hemos explicado varias veces al equipo. Les decimos: «Mirad, estamos en una pandemia, esto no es normal». En circunstancias normales, la gente suele volar hasta nuestra sede central, y Penang es una bonita isla tropical donde reunirse dos veces al año. O nos encontramos en algún otro lugar del Sudeste Asiático. No hemos podido hacerlo, así que les dijimos que volverán a hacerlo. Solo tenemos que asegurarnos de que vuelva a ser seguro para todos viajar.
Ai Ching:
Lo otro, en cuanto a hubs, es que ofrecemos una ayuda para espacios de coworking y cada persona puede elegir reunirse en uno si quiere. En el pasado, cuando las restricciones no eran tan duras como ahora, la gente sí se reunía. Algunas personas se encontraban en espacios de coworking.
Jeroen:
Sí, entendido. Y en cuanto al horario de trabajo, ¿tenéis un horario fijo o cada persona elige cuándo trabaja? Quiero decir, estáis en zonas horarias distintas, así que supongo que el horario de trabajo ya viene determinado por el lugar en el que está cada uno.
Ai Ching:
Sí. Sobre todo a las personas de producto les pedimos que… Bueno, en general no hay forma de saber cuándo está trabajando una persona y cuándo no, y eso es también lo que le dije al equipo, al equipo inicial. El trabajo tiene mucho más que ver con los resultados que con la producción. Así que en realidad no nos fijamos en los horarios. Sin embargo, sí es importante asegurarnos de que haya cierto solapamiento. Por eso, en las zonas horarias europeas solemos decir algo así: si eliges aceptar este puesto, debes saber que puede haber reuniones a las 9:00 de la mañana, hora local. Si eso no te gusta, probablemente este no sea el entorno de trabajo adecuado para ti. Con Asia ocurre lo mismo. Hay que cubrir como mínimo de las 14:00 a las 18:00 por si surge alguna conversación, alguna revisión asíncrona o lo que sea. La idea es que no haya un horario fijo, pero intentamos contratar en estas dos regiones para que las personas puedan mantener conversaciones y no se sientan completamente solas cuando estén intercambiando ideas o trabajando en algo.
Jeroen:
Sí. Entonces, ¿las reuniones en Europa empiezan a las 9:00 de la mañana y en Asia pueden llegar hasta las 18:00?
Ai Ching:
Sí. En el Reino Unido a veces empiezan a las 8:00, porque van una hora por detrás. Pero todos los demás suelen empezar sobre las 9:00.
Jeroen:
Bien. Y, personalmente, ¿haces algo para mantenerte en buena forma mental y física? ¿Tienes algún hábito de ese tipo?
Ai Ching:
Sí. Me encanta salir a caminar. En particular, me gusta mucho dar paseos. Es mi manera de asimilar la información. Cuando estoy al aire libre, rodeada de naturaleza y caminando sin más, también es un momento estupendo para hablar y desconectar con mi marido, mi hija y cualquier otro miembro de mi familia que esté cerca. No he podido hacerlo tanto porque las restricciones aquí son bastante estrictas, pero sí encuentro la manera de escabullirme y dedicar algo de tiempo a hacer ejercicio. Y, si no estoy caminando, sin duda estoy en casa haciendo algún tipo de ejercicio que me ayuda. Además, ahora estoy volviendo a aprender a tocar el piano, porque hacía tiempo que no lo tocaba. Y ha sido muy agradable retomarlo. Aparte de eso, simplemente pasar tiempo con mi familia —hornear, cocinar y todo lo demás— me ayuda a mantener la cordura, tanto mental como físicamente, en estos tiempos difíciles.
Jeroen:
Sí. En realidad, quizá podrías hablar un poco de Penang, porque yo he estado allí y tú vives allí, pero para quienes nos escuchan y no han ido, hagamos un poco de promoción turística: no creo que sea un destino turístico extremadamente popular. ¿Por qué debería visitar Penang la gente?
Ai Ching:
Oh, no sé por dónde empezar. Nací aquí. Durante un tiempo trabajé y viví fuera, y viajé bastante. Creo que Penang tiene realmente sus propios encantos. Aunque no diría que sean exactamente los mismos encantos por los que las revistas y demás la promocionan. Penang suele promocionarse por dos cosas. Una es su arquitectura, porque tenemos una mezcla cultural muy interesante y se refleja claramente en ella. Eso es lo que se ve, por ejemplo, en George Town.
Ai Ching:
Y luego está lo que quizá sea una de las escenas de comida callejera más famosas del mundo; ¿cómo se llama?, las rutas gastronómicas. En esencia, es donde encuentras la mejor comida callejera. Y estoy de acuerdo: creo que aquí se come realmente bien, pero, en mi opinión, se subestima el hecho de que Penang tiene mucho más que ofrecer.
Ai Ching:
He estado en Malasia y he viajado a bastantes lugares, y creo que tenemos uno de los mejores climas del mundo. Puede hacer un poco de calor, pero para alguien a quien le gusta el verano durante todo el año no es un problema. Tenemos la playa, las colinas y la naturaleza, y también un poco de modernidad. Es una ciudad que ofrece un poco de todo para la mayoría de la gente.
Ai Ching:
Eso es precisamente lo que me gusta. Y otra cosa de Penang es que no está arruinada en absoluto por un ambiente excesivamente metropolitano. Se siente muy preservada y la gente de aquí es extremadamente amable y acogedora. Incluso siendo malasia, diré que creo que Penang es uno de los estados más acogedores del país. Así que ahí lo tienes.
Jeroen:
Sí, lo recuerdo. Pero el clima, cuando estuvimos allí, me pareció un poco demasiado caluroso. Iba caminando de sombra en sombra. Eso sí, la gente era muy amable. Lo pasamos bien. Y quizá hiciera calor en la ciudad, pero si sales de ella, todavía queda una gran parte de la isla donde probablemente el asfalto influye menos en la temperatura.
Ai Ching:
Sí, es cierto. Así que estoy haciendo todo lo posible por obtener del sol toda la vitamina D que pueda y disfrutar de que aquí haya tanto sol, comparado con Europa o —en realidad, no con Estados Unidos: en California hace bastante calor por el sol—. Sí, siento que aquí hay un equilibrio de todo. Pero me alegro de que lo pasaras bien en Penang. Si nos hubiéramos conocido antes, te habría dicho: «Te llevaré a conocer la ciudad».
Jeroen:
Gracias. En cuanto a startups, ¿estáis aislados allí o también hay otras startups interesantes?
Ai Ching:
No. Penang no tiene realmente muchas. Incluso en Malasia nos preguntan esto a menudo: ¿por qué no os mudasteis a Kuala Lumpur? ¿O a Singapur o a algún otro sitio? Pero la razón es que yo seguía sintiendo que contratar personal no era imposible. Conseguimos que varias personas de distintos países del mundo se mudaran a Penang porque tiene sus propios encantos. Y para la persona adecuada, puede funcionar muy bien. Así que contratamos a varios expatriados aquí, en Penang. Y no competimos con el resto de Malasia por el talento, lo cual fue estupendo.
Ai Ching:
Pero en realidad no veía la necesidad. Y ahora que trabajamos completamente en remoto, tiene aún menos sentido que nos desplacemos a ningún sitio.
Jeroen:
También hizo que el cambio al trabajo remoto resultara un poco más lógico, supongo.
Ai Ching:
Sí. Así es.
Jeroen:
Para ir terminando, y hablar un poco de lo que has aprendido: ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo precisamente?
Ai Ching:
No fue el último libro que leí, pero sentí que tuvo un impacto enorme en nosotros por todo lo relacionado con la semana laboral de cuatro días. Y mientras todavía la estábamos poniendo en práctica, alguien me recomendó un libro sobre el mismo tema, Deep Work, porque me estaba enfrentando a mucha resistencia interna. Perdón, es de Cal Newport, que es investigador, y hablaba de cómo la mente humana es como un gimnasio. Y, de nuevo, quizá me interesó un poco más por todo este asunto de la psicología. Pero decía que una mente normal, sin entrenar, solo puede hacer trabajo profundo durante aproximadamente una hora. Es como un gimnasio. Como principiante, solo puedes mantener una plancha durante unos 30 segundos. Luego entrenas más y quizá llegas a 10 minutos, pero vas a necesitar mucho entrenamiento, ¿verdad? Pues con el trabajo profundo pasa lo mismo y, como empresa de software, gran parte del trabajo es trabajo profundo. En realidad, no quieres que tu gente esté en reuniones, haciendo trabajo superficial y saltando de una cosa a otra.
Ai Ching:
Así que decía que solo es una hora. Y una persona entrenada puede hacer esto de forma sostenible durante toda su vida, probablemente unas cuatro horas al día. Citaba a personas como Adam Grant, que era colega investigador suyo, y aprendía de todo lo que decía. También citaba a varias personas más y toda la investigación que había detrás. Y pensé que tenía mucho sentido. Además, nos ayudó a construir un argumento muy convincente para implantar una semana laboral de cuatro días, porque internamente la gente tenía dificultades y no paraba de decir: «¿Cómo voy a encajar todo mi trabajo en el 80 %?»
Ai Ching:
Y fue entonces cuando sacamos a relucir todos estos argumentos y dijimos: «Bueno, en realidad, de tus 40 horas, ¿cuántas se dedicaban de verdad a producir resultados y cuántas a producir simplemente trabajo? Las cosas que haces para que se vea que estás trabajando o que son solo producción. ¿Podríamos haberlo externalizado? ¿Podríamos haberlo delegado? ¿Podríamos haber hecho algo para automatizar ese proceso?». Cuando surgieron esas preguntas, la gente empezó a darse cuenta de que sí, que su trabajo profundo real ocupaba solo una pequeña parte de las horas de la semana.
Ai Ching:
No puedo ir más allá porque acabaría volviéndome completamente loca. Así que sentí que toda esta semana laboral de cuatro días era, en cierto modo, un reto de productividad para todos nosotros. También me di cuenta de que ahora puedo hacer muchísimo más, mucho más, si me das ocho horas en un día sin interrupciones, y eso es increíble. Sé que me he vuelto mucho más productiva. No puedo decir lo mismo de todo el mundo. Pero todo acabó convirtiéndose en un enorme experimento de productividad para toda la organización.
Jeroen:
Sí. Este es Deep Work, de Cal Newport, ¿verdad?
Ai Ching:
Así es.
Jeroen:
Genial. Lo he añadido a mi lista de libros por leer. Todavía no estaba ahí.
Ai Ching:
Sí.
Jeroen:
De alguna manera, podrías decir que te lanzaron directamente a Piktochart. ¿Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste y que, si pudieras volver a empezar ahora, harías de otra manera?
Ai Ching:
Sí. Evidentemente, hay muchas cosas que habría elegido hacer de otra manera. Para empezar —aunque suene un poco cursi— habría elegido dudar mucho menos de mí misma. Lo digo porque no tenemos inversores ni gente metiéndonos presión. Sí, puede que tenga un par de mentores que me ayudan, pero muchas cosas se están transformando internamente y, a veces, pensaba: «Tengo una sensación muy mala con respecto a esto», pero simplemente decidía: «Bueno, la empresa es bastante democrática, así que adelante». Y sentí que eso casi acabó con nosotros. No acabó con nosotros, obviamente, porque aquí seguimos, pero nos ralentizó mucho debido a las dudas. Ojalá no hubiera dudado tanto de mí misma y hubiera seguido adelante.
Jeroen:
Entendido. Y, en cuanto a consejos, quizá tengas unas últimas palabras que compartir. ¿Cuál es el mejor consejo que has recibido y que podrías compartir con los demás?
Ai Ching:
Sí, el mejor consejo que recibí tiene una respuesta bastante sencilla. Fue cuando estábamos recaudando fondos, allá por 2014. Recibimos varias hojas de términos y estábamos a punto de —no diré firmarlas—, pero teníamos opciones y casi habíamos llegado a un acuerdo. Entonces, en uno de esos eventos, conocí a un hombre que era inversor ángel y que mostró cierto interés. Me preguntó: «¿Cuánto dinero tienes en el banco?». Le respondí: «Esta cantidad». Y él me dijo: «¿Y cuánto estás recaudando?». Le contesté: «Esta cantidad». Entonces dijo: «Así que ¿por qué no utilizas el dinero que tienes en el banco, lo reinviertes en tu empresa y, cuando necesites aún más capital para crecer, vienes a recaudar fondos con una mejor valoración, cuando ya hayas agotado lo que tienes en el banco?». Y yo pensé: «¿Por qué nadie me había dicho esto?».
Ai Ching:
Así que seguimos su consejo. No conseguimos gastarlo todo porque sigo siendo bastante prudente. Pero en aquel momento sí destinamos mucho más dinero a marketing. Y la empresa creció, de hecho, y creció bastante bien como resultado. Después de salir de toda aquella etapa, ya no sabía qué necesidad teníamos de seguir recaudando fondos. Desde el primer día, nuestra ambición no era convertirnos en un Goliat de la industria. Entonces pensamos: «En realidad, esto funciona», y así podíamos mantener el enfoque de priorizar a las personas, crecer de forma sostenible y desarrollar productos cuando nos apeteciera, o lo que nos apeteciera. Y si hubiéramos contado con el respaldo de inversores, quizá no siempre habría sido así». Así que creo que ese consejo cambió por completo la trayectoria de la empresa; de lo contrario, sin duda habríamos seguido dando vueltas en la rueda de hámster, recaudando más capital, y más capital, y más capital.
Jeroen:
Sí. Parece que, sin duda, resultó ser un gran consejo. Gracias de nuevo, Ching, por acompañarnos en Founder Coffee. Ha sido un verdadero placer tenerte aquí.
Ai Ching:
Sí, Jeroen, muchas gracias por invitarme. Gracias por todas las preguntas tan interesantes. ¡Hablamos pronto!
¿Te ha gustado? Lee las entrevistas de Founder Coffee con otros fundadores. ☕
Esperamos que te haya gustado este episodio. Si es así, ¡déjanos una reseña en iTunes!
👉 Puedes seguir a @salesflare en Twitter, Facebook y LinkedIn.
