Ai Ching Goh من Piktochart
الحلقة 051 من Founder Coffee
أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل بضعة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف والدروس المستفادة… في حوار حميم نتعرّف خلاله إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الحادية والخمسين، تحدثتُ إلى Ai Ching Goh، الشريكة المؤسسة لـ Piktochart، وهو برنامج لإنشاء رسوم معلوماتية وفيديوهات جميلة، بهدف أن يصبح «منصة لسرد قصص الأعمال».
بعد أن أصيبت Ai Ching بالإنهاك الوظيفي أثناء عملها في P&G، قررت تأسيس شركتها الخاصة مع زوجها؛ وكانت الشركة في ذلك الوقت وكالة لتصميم المواقع، وكان هدفها التخلص من كآبة يوم الاثنين. ومن هنا بدأت رحلتها في بناء شركة يضع أفرادها أولاً.
في أحد الأيام، قبل نحو 10 سنوات، وبينما كانت تحلم بقوة السرد البصري، بدأت العمل على Piktochart، وهو برنامج يتيح لك إنشاء رسوم معلوماتية بسهولة. واليوم، لا تزال تعمل على Piktochart، وهي وفريقها مصممون على الاستمرار فيه على المدى الطويل، وبناء شركة مستدامة تتخذ باستمرار خطوات جريئة لتحسين جودة حياة كل من يشارك فيها.
نتحدث عن أسباب وكيفية تقديم Piktochart لأسبوع عمل من 4 أيام، وعن شعور العمل عن بُعد بالكامل من جزيرة استوائية، وما يعنيه بناء شركة تضع الأشخاص في صميمها، والقوة الهائلة للعمل العميق.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص
Jeroen:
Ai Ching، يسعدني جدًا انضمامك إلى Founder Coffee.
Ai Ching:
مرحبًا Jeroen. شكرًا جزيلًا لاستضافتي. أنا متحمسة جدًا لوجودي هنا.
Jeroen:
أنتِ الشريكة المؤسسة لـ Piktochart. بالنسبة إلى من لم يتعرّف إليه بعد، ماذا تفعلون بالضبط؟
Ai Ching:
بالتأكيد. بدأنا Piktochart قبل نحو 10 سنوات كأداة لإنشاء الرسوم البيانية التوضيحية. ومع مرور الوقت، تطورنا وأصبحنا أقرب إلى منصة لسرد القصص التجارية. فالأمر لا يقتصر على الرسوم البيانية التوضيحية، بل يشمل جميع أنواع المواد التي لديك، وأي فكرة تحاول تحويلها إلى تصور مرئي. ونحن نحاول تغطية كل ذلك. وفي بداية هذا العام أيضًا، أطلقنا منتجًا جديدًا، وهو يندرج كذلك ضمن مجال سرد القصص، لكنه يركز أكثر على مقاطع الفيديو. إذ يتيح لك أخذ فيديو يظهر فيه شخص يتحدث مباشرة إلى الكاميرا، ثم إعادة استخدامه وتحويله إلى مقاطع قصيرة أصغر حجمًا، ما يساعد أيضًا في سرد القصص.
Ai Ching:
كنا نبحث أساسًا عن طريقة جديدة تمكّن الناس من نقل قصصهم بفاعلية أكبر، وقررنا أن نتوسع أيضًا في مجال مقاطع الفيديو.
Jeroen:
رائع. إذن يتعلق الأمر أساسًا بسرد القصص، وسرد القصص بصريًا، والآن لم تعد تقتصرون على الرسومات الثابتة، بل أضفتم أيضًا العناصر المتحركة؟
Ai Ching:
نعم. كما أن مقاطع الفيديو تنقل قدرًا أكبر بكثير من المشاعر. وقد أدركنا ذلك، ومن الواضح أن هذا المجال يشهد ازدهارًا بفضل الوضع الذي نمر به، أي الجائحة. لكننا نرى عمومًا أن مستقبل سرد القصص سيشمل مقاطع الفيديو أيضًا.
Jeroen:
نعم. ولا أظن أن الانتقال من رسم بياني توضيحي إلى رسم بياني توضيحي متحرك يمثل خطوة كبيرة جدًا. فلمن صُمم Piktochart تحديدًا؟ من يستخدمه؟ وما أنواع حالات الاستخدام التي ترونها؟
Ai Ching:
نعم، هذا سؤال مهم. وسأكون صريحة بشأنه. معظم التسجيلات المجانية لدينا، وعددها يصل إلى مئات الآلاف كل شهر، تأتي أساسًا من قطاع التعليم. فهناك جامعات رائدة وكليات، وصولًا إلى رياض الأطفال والمدارس، تستخدمه بكثرة. لكن هذه ليست الطريقة التي نحقق بها الإيرادات. فهؤلاء مجرد عدد كبير من المستخدمين المجانيين.
Ai Ching:
أما على الجانب المهني، وبالنسبة إلى الأشخاص الذين نرى منهم معدلات تحويل أفضل بكثير، فهم يمتدون من أقسام الموارد البشرية التي لديها أعداد هائلة من المقاييس التي تحتاج إلى تحويلها إلى تصورات مرئية داخل المؤسسة، إلى فرق التعلم والتطوير التي قد تستخدمنا ضمن العروض التقديمية أو التقارير ولوحات المعلومات التي تنشئها. ولدينا أيضًا المستشارون، وهم مجموعة كبيرة أخرى. ويتراوحون بين شركات صغيرة تضم نحو 10 إلى 20 شخصًا، وصولًا إلى شركات التدقيق الأربع الكبرى في العالم.
Ai Ching:
لذلك تمثل شركات الاستشارات سوقًا كبيرة نسبيًا بالنسبة إلينا أيضًا. وهم في الأساس أشخاص يتعاملون مع معلومات لا يريدون بالضرورة رؤيتها في صيغة ذكاء أعمال، لكن يتعين عليهم نوعًا ما إبلاغ الإدارة العليا بها. وهناك كثيرون يعملون في أدوار من هذا النوع، مثل مديري المشاريع وغيرهم، وهم يستخدموننا حاليًا بهذه الطريقة تحديدًا.
Jeroen:
ما فاجأني قليلًا هو أنك ذكرتِ المتخصصين في الموارد البشرية والمستشارين قبل أقسام التسويق. لماذا؟ هل عددهم أكبر من مستخدمي التسويق؟ وإذا كان الأمر كذلك، فما السبب تحديدًا؟
Ai Ching:
نعم. كانت فرضيتنا قبل سنوات أن التسويق سيكون القطاع الأكبر. وفي الواقع، بدأنا بالرسوم البيانية التوضيحية أساسًا من أجل التسويق. والسبب الذي يجعلني أذكر ذلك هو أن الأمر كله كان يتعلق بالتسويق الداخلي ومحاولة استخدام الرسوم البيانية التوضيحية لتوليد العملاء المحتملين. لكننا وصلنا الآن إلى مرحلة استقر فيها المنتج ووجد ملاءمته لسوق المنتج، واتضح أن أكبر ملاءمة لسوق المنتج نحققها ليست مع قطاع التسويق بالقدر نفسه. ولا يزال المسوقون يستخدموننا بالطبع للأسباب ذاتها، مثل محاولة عرض البيانات أو تقديم عروض ومقترحات داخليًا وخارجيًا.
Ai Ching:
لكننا نرى الآن أن هناك ملاءمة أكبر بكثير ضمن المجموعات التي ذكرتها. وقد يكون هؤلاء أيضًا مديري مشاريع؛ فلا يشترط أن تكون مسمياتهم الوظيفية «مستشارين». وبوجه عام، تتمثل طبيعة عملهم في التعامل مع كثير من التوصيات، ومحاولة إقناع شخص ما بفكرتهم أو مقترحهم باستخدام البيانات أو المخططات أو العناصر المرئية. هؤلاء هم الأشخاص الذين نساعدهم، وهذا هو جوهر مفهوم Jobs to be Done بالنسبة إليهم.
Jeroen:
فهمت. رائع. هل أنت من محبي مفهوم Jobs to be Done؟ لقد ذكرتِه للتو بإيجاز.
Ai Ching:
نعم. بصراحة، نستخدم عدة أمور بصفتنا شركة. فقد جرّبنا نماذج الشخصيات، وجرّبنا الملفات التعريفية التي تركز أكثر على الخصائص الديموغرافية وعلى التوجه السوقي. كما استخدمنا Jobs to be Done. وأعتقد إلى حد ما أن فائدته تختلف باختلاف الاستخدام العملي المقصود. فعلى سبيل المثال، لا يكون Jobs to be Done مفيدًا أحيانًا لفريق التسويق، أو لفريق المبيعات، لأنهم عندها لا يعرفون تمامًا من ينبغي أن يستهدفوا.
Ai Ching:
لكن إذا اتجهنا إلى شيء أكثر تقسيمًا إلى شرائح، فأنا أقول لفريقي عادةً إن هناك جانبين للعملة نفسها. وعندما نطابق تلك البيانات الديموغرافية مع Jobs to be Done، نحصل على صورة أكثر اكتمالًا. لكن الفريق يعرف عمومًا، ولو بصورة مختصرة، أن هذه هي المجموعات المنفصلة التي نتعامل معها. ومع ذلك، لسنا شركة تتبنى إطار Jobs to be Done باعتباره أمرًا لا بد من استخدامه في كل الأحوال.
Jeroen:
نعم، أعجبني ما قلتِه، لأن الناس عندما يقدمون مفهوم Jobs to be Done يعرضونه غالبًا بوصفه بديلًا عن شخصيات المشترين. لكنني أؤمن أيضًا بأنه ليس بديلًا بالضرورة، بل هو أقرب إلى أن يكون مكملًا لها. فليس معنى أنك لا تفهم الخصائص الديموغرافية لجمهورك المستهدف، ولديك بعض الشخصيات التي توضح كيف يبدو هؤلاء الأشخاص عمومًا، أو كيف يفترض أن يبدوا، أنك لا تستطيع في المقابل أن تنظر إلى المسألة من زاوية التقدم الذي نساعد الناس فعليًا على تحقيقه؛ أي التقدم الذي يريدون إحرازه، والقوى التي تدفعهم إلى التصرف، وكل ما يرتبط بذلك.
Ai Ching:
نعم، بالتأكيد.
Jeroen:
ذكرتِ أن Piktochart بُني في البداية لأقسام التسويق. كيف حدث ذلك؟ هل كنتِ تعملين بنفسك في قسم للتسويق في ذلك الوقت، ورأيتِ حاجة ما لم تكن ملبّاة؟ ما الشرارة التي أطلقت الفكرة؟
Ai Ching:
نعم. عندما أسترجع البداية، تبدو لي عادية جدًا ولا تستحق الذكر تقريبًا. لكنها تبدو الآن أمرًا كبيرًا جدًا. وأعتقد أن معظم المؤسسين سيتفهمون ذلك. ما حدث هو أنني وزوجي، وهو أيضًا شريكي في تأسيس الشركة، كنا ندير شركة استشارات لتصميم المواقع. وكنا نبني أساسًا مواقع الويب ومواقع التجارة الإلكترونية لعملائنا. وكان ذلك قبل عشر سنوات من أن تصبح Shopify مشهورة جدًا وما إلى ذلك.
Ai Ching:
كنتُ أتولى إذن جانب الأعمال والتسويق، وأحاول العثور على مزيد من العملاء. وكنت أقرأ كثيرًا عن مفهوم أطلقت عليه HubSpot في ذلك الوقت اسم التسويق الوارد. وكل ما كنت أعرفه عن خلفيتي التسويقية آنذاك هو التسويق القائم على الدفع؛ إذ كان كل شيء يدور حول الإعلانات ومعدلات النقر وما إلى ذلك. وقد جعلتني القراءة عن هذا الموضوع مهتمة جدًا. ومع التسويق الوارد عمومًا، وفكرة أننا جميعًا بحاجة إلى إنتاج مزيد من المحتوى المفيد والنافع والقيم، شعرنا بأن تحولًا كبيرًا سيتجه أيضًا نحو شيء أكثر اعتمادًا على العناصر المرئية. وكانت الرسوم البيانية المعلوماتية وسيلة رائعة لتحقيق ذلك.
Ai Ching:
فبدأت نوعًا ما بالبحث في الرسوم البيانية المعلوماتية، وتعلمت كيفية بناء واحد منها بنفسي. تعلمت أثناء العمل، وفشلت فشلًا ذريعًا إلى حد ما. فقد استغرق الأمر وقتًا أطول مما ينبغي. لذلك طرحت الفكرة على شريكي في التأسيس وقلت له: «ما رأيك في أن نبني أداة إنشاء الرسوم البيانية المعلوماتية الخاصة بنا؟ لا بد أن هناك أشخاصًا يشبهوننا في الخارج». وكانت تلك لحظة تأسيس الشركة.
Ai Ching:
كما قلت، بدا الأمر حينها عاديًا جدًا ولا يُذكر. لكنه يبدو اليوم كأنه لحظة كبيرة.
Jeroen:
نعم، إنها لحظة صغيرة أطلقت أشياء كثيرة. مثل المقولة: خطوة صغيرة لرجل.
Ai Ching:
نعم، هذا صحيح. في ذلك الوقت، كان الأمر مخصصًا للتسويق بحتًا. لم نكن نفكر حتى في حالات الاستخدام الكثيرة التي يستفيد الناس منا فيها فعليًا. أما اليوم، فقد تحول إلى شيء آخر. لقد أصبح أشبه بطريقة لتصوير الأفكار بصريًا. فالناس يستخدموننا لأكثر من مجرد الرسوم البيانية المعلوماتية؛ إذ ينشئون جداول زمنية وجداول ومقارنات، إلى جانب كل الأشكال والأنواع والأحجام التي تساعدهم على سرد قصة أو توضيح مفهوم بصريًا.
Jeroen:
نعم. هل تقيمين في سنغافورة أم ماليزيا؟
Ai Ching:
ماليزيا.
Jeroen:
في كوالالمبور أم…
Ai Ching:
آه، وهذه هي النقطة الأخرى المثيرة للاهتمام. فنحن لا نقيم في كوالالمبور أيضًا. ففريقي يعمل عن بُعد في الواقع. لكن مقرنا الرئيسي الأصلي، قبل أن ننتقل إلى العمل عن بُعد، كان في بينانغ، وكنا جميعًا نقيم هناك. إنها جزيرة في الشمال، قريبة من تايلاند.
Jeroen:
رائع. نعم، لقد زرتها. إنها مكان جميل جدًا.
Ai Ching:
إنها كذلك.
Jeroen:
ولاحظت أيضًا أن شريكك المؤسس، زوجك، إيطالي. كيف حدث ذلك بالضبط؟ أعني، أين التقيتما؟
Ai Ching:
نعم، تعرّفنا إلى بعضنا في الجامعة. كنت أدرس في المملكة المتحدة، وكنت أسافر كثيرًا. وفي إحدى مغامراتي أثناء السفر التقيت به. كنا يومها صغيرين جدًا. ثم عدت أساسًا لأبدأ مسيرتي المهنية، ولحق بي هو نوعًا ما. وزوجي، بعيدًا عن العمل، يعيش في ماليزيا منذ أكثر من عشر سنوات الآن. أحيانًا أفكر في الأمر وأشعر أن كل ذلك غير واقعي. لكن قبل الجائحة، كنا نسافر إلى أوروبا مرتين على الأقل كل عام، ونقضي الصيف هناك وعيد الميلاد هناك وما إلى ذلك، لكننا لم نعد قادرين على فعل ذلك الآن.
Jeroen:
لا يمكنك الذهاب إلى إيطاليا الآن؟
Ai Ching:
لا. قيود السفر في ماليزيا قاسية جدًا. ما زال الإغلاق مفروضًا هناك. لا يُسمح لنا بالسفر بين الولايات، ولا بأي شيء من هذا القبيل.
Jeroen:
حسنًا. نحن نسافر نوعًا ما داخل أوروبا في الوقت الحالي.
Ai Ching:
أعرف ذلك. نسمع عن الأمر طوال الوقت. وأرى والديّ بالزواج، وهما يقيمان، لا حفلات، بل حفلات عشاء وتجمعات، فنقول لأنفسنا: «يا إلهي، هذا بعيد جدًا عن واقعنا». لكن نعم.
Jeroen:
كيف يكون تشغيل الشركة فعليًا عندما تكونان زوجين؟ هل الأمر سهل؟ هل تسير الأمور بسلاسة بالنسبة إليكما، أم تواجهان صعوبات أحيانًا؟
Ai Ching:
أعتقد أن البدايات كانت صعبة. داخليًا وخارجيًا على حد سواء. أعني أن وجودك في علاقة يختلف كثيرًا عن وجودك في علاقة عمل. ففي علاقة العمل هناك أولويات رسمية، وهناك الأداء وأمور من هذا القبيل. لذلك شعرت في السنوات الأولى بأن علينا نحن الاثنين أن نتعلم من جديد حدود العلاقة بيننا وكل تلك الأمور. لكن ذلك كان، كما قلت، منذ سنوات كثيرة. ومنذ ذلك الحين، لم نبدأ شركة فحسب، بل كوّنا أيضًا عائلة معًا. لدينا الآن ابنة. وأقول إن الأمور كانت أصعب بكثير في البدايات. عليك فقط أن تتعلم الأزرار التي لا ينبغي لك الضغط عليها.
Ai Ching:
وكذلك في السنوات الأولى، قررنا منذ ذلك الحين ألّا نأخذ أي أموال، لكن عندما كنا نجمع التمويل، أتذكر أنني سمعت تعليقات ساخرة من جميع أنواع المستثمرين. كانوا يقولون: «إنهما زوج وزوجة، ولا يمكن أن يكونا جادين بشأن العمل». فكنت أقول: «ولمَ لا؟» ولم أفهم الأمر. لماذا إذا شاركت في تأسيس الشركة مع زوجك، فهذا يعني أنك لست جادًا فعلًا بشأن العمل؟ لقد أزعجني ذلك كثيرًا. أتذكر فقط أنني سمعت تلك الكلمات، وبصراحة لم يكن الأمر لطيفًا.
Ai Ching:
لكن لا بأس، لأننا قررنا منذ ذلك الحين أن نواصل تمويل الشركة ذاتيًا، وأن نفعل ما نحب فعله.
Jeroen:
نعم، وأنت تنجحين في ذلك. أعتقد أن هذا مؤسف بالنسبة إلى شركات رأس المال الجريء. رأيت أنك درست علم النفس. ثم عملت لفترة قصيرة في الاستثمار الخاص، وبعد ذلك انتقلت إلى التسويق، في شركة تسويق ضخمة مثل P&G. هل شعرت في تلك المرحلة بالحاجة إلى تأسيس شركة؟ أم أن الفكرة نمت معك ومع زوجك لاحقًا؟ كيف بدأ كل ذلك؟
آي تشينغ:
نعم. هذه هي القصة الأخرى. سألتني عن كيفية نشوء فكرة Piktochart بأكملها. وقد حدث ذلك بشكل عضوي للغاية. لم يكن الأمر أنني، منذ سن الثانية عشرة، كنت أرغب دائمًا في تصميم الرسوم المعلوماتية لكسب العيش. صحيح أن لدي شغفًا بسرد القصص، وأنني شديدة الفضول تجاه العقل البشري، وإلا لما درست علم النفس. في الواقع، كنت أسير في ذلك الاتجاه واخترت شهادة جامعية تقرّبني أكثر فأكثر من علم النفس السريري وممارسته بصفتي متخصصة طبية.
آي تشينغ:
ما حدث نوعًا ما هو أنه أثناء وجودي في الجامعة، لا أعرف إن كان يمكن أن نسميه مصادفة أو توافقًا، كنت أقضي وقتي مع عدد هائل من أفراد AIESEC، وأنت تعرف ذلك بحكم أنك من بلجيكا.
جيرون:
نعم. زوجتي ناشطة جدًا في AIESEC في الواقع. هي من البرازيل، وكانت تقود المبيعات في أحد الفروع هناك.
آي تشينغ:
نعم. كنت أيضًا جزءًا منها، وكان جميع أصدقائي مهتمين بالعمل في مجال الخدمات المصرفية الاستثمارية. كانوا يدرسون أشياء مثل الاقتصاد وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، خلال عامي الأول، نما لدي اهتمام بعلم النفس نفسه، لأنني أدركت أن كل شيء كان يُختزل في الدلالة الإحصائية، وبدا الأمر سخيفًا. كما تعلم، تأتي كلمة psychology من كلمة psychic، التي تعني الروح. وكأن روحك قد اختُزلت إلى مجرد دلالة إحصائية بدرجتين، وقد ترك ذلك طعمًا سيئًا جدًا في فمي خلال عامي الأول.
آي تشينغ:
لذلك بدأت أفقد اهتمامي بدراستي أكثر فأكثر، لأنني شعرت بأنها نسفت الوهم أو الخيال الذي كنت أملكه عن علم النفس برمته. ثم ازداد تقاربي مع جميع أصدقائي في AIESEC، وكان كثيرون منهم يتجهون إلى البنوك ويتقدمون للعمل في مؤسسات كبيرة جدًا. في الواقع، ما زال كثيرون منهم أصدقاء مقربين لي، وهم جميعًا يعملون في البنك الدولي وما شابه؛ فلا أحد منهم يشغل وظيفة أقل من ذلك.
آي تشينغ:
وهكذا انضممت أولًا إلى أحد البنوك، لأنني كنت متأثرة بهم لفترة من الوقت. وبعد ذلك سرعان ما قلت لنفسي: «حسنًا، هذا ليس مجالي إطلاقًا». فمع أنني كنت أحب الشركات وكل ما يتعلق بها، لم يكن العمل في الاستثمار الخاص وإجراء الأبحاث القائمة على الأرقام البحتة مناسبًا لي. لذلك غادرت البنك وانضممت إلى P&G. وكنت محظوظة جدًا لأنهم قبلوني هناك، إذ لم تكن خلفيتي تؤهلني لأي شيء تقريبًا. لم أكن بارعة في هذا ولا في ذاك.
آي تشينغ:
لكنهم قبلوني رغم ذلك. وأثناء وجودي هناك، كنت أستمتع نوعًا ما بما أفعله، وأحببت ما أتاحه لي العمل من انفتاح وخبرة وكل ما إلى ذلك، لكنني عانيت من احتراق وظيفي هائل جدًا. وكنت صغيرة السن للغاية في ذلك الوقت. بل إنني ذهبت إلى المستشفى بسبب ما مررت به، وخضعت لعملية جراحية كان معظم الناس يتعافون منها خلال أسبوعين، لكنها استغرقت معي ثلاثة أشهر، وبقيت طريحة الفراش ثلاثة أشهر. وكان عمري آنذاك في أوائل العشرينيات فقط.
آي تشينغ:
ما حدث هو أنه عندما خرجت من تلك المرحلة بأكملها، بل وحتى عندما كنت طريحة الفراش، ظللت أبحث عن معنى الحياة. لكنني بحثت عن معنى الحياة في وقت مبكر جدًا من عمري، بسبب ما حدث لي، ثم قررت أن العمل سيكون جزءًا كبيرًا من حياتي، وأن عليّ أن أتأكد من أنني سأكون سعيدة فيه حقًا.
آي تشينغ:
لذلك لم نفكر حتى في البحث عن شركات أخرى، بسبب الاحتراق الوظيفي الهائل الذي كنت أمر به. فقلت: «سنؤسس شركة تكون أكثر تركيزًا على الناس». وفي ذلك الوقت، أطلقت عليها اسم No Monday Blues، لأن هذا كان المفهوم الوحيد الذي عرفت كيف أفكر فيه للتعبير عن الفكرة برمتها. أما اليوم، فأعرف أن هذه المؤسسات تُسمى ببساطة مؤسسات تركز على الناس.
آي تشينغ:
وهكذا واصلنا السير في هذا الطريق. وأعتقد أنه حتى لو فشلنا في أمور كثيرة أخرى، فإن هذا هو الشيء الوحيد الذي شعرت أننا ظللنا أوفياء له. ولم ينحرف زوجي ولا أنا عن ذلك الاتجاه أبدًا، بسبب ما حدث لي في وقت مبكر جدًا من حياتي.
Jeroen:
نعم. واو. إذن أنت أسست شركة فعلًا لأنك أردت إنشاء ثقافة شركتك الخاصة، ووضع قواعدك الخاصة، وجعل الشركة تتمحور حول الناس بدلًا من النتائج.
Ai Ching:
نعم. وهذا أيضًا سبب شعورنا، بعد سنوات، وكما قلت، بأنني لم أكن لأفكر في كل هذه الأمور في البداية. بدا الأمر طبيعيًا جدًا بالنسبة إلينا أن تتمحور الشركة حول سرد القصص. فالرسوم البيانية المعلوماتية ليست سوى وسيلة لنقل قصصك. لكن في جوهر الأمر، عندما يأتي كثير من الناس إلى Piktochart ويريدون استخدامه، فإنهم يبحثون عن طريقة لتصوير أرقامهم أو مفهومهم بصريًا، أو لبيع شيء معين لمورديهم أو داخل الشركة، وبدأنا ندرك أن الأمر يتعلق بسرد القصص. وليس لدى كثير من الناس تلك القدرة الفطرية على تصور ما يريدون قوله بالضبط. لذلك بدأنا في تغيير موقعنا وإعادة تموضعنا حتى نساعد الناس أكثر فأكثر في سرد القصص، بشكل أساسي.
Jeroen:
نعم. لقد حددتُ بعض المحطات في مسيرتك المهنية. في البداية، كنت تدرسين علم النفس لأنك كنت مهتمة بالعقل البشري. ثم أدركتِ أن الأمر يتعلق أكثر بإحصاءات العقل البشري أو شيء من هذا القبيل، وهذا لم يكن ممتعًا بالقدر نفسه. ثم انضممتِ إلى الأشخاص في AIESEC، التي تتمحور، إن لم أكن مخطئًا، حول التطور الشخصي، وهو ما لا بد أنه جذبك كثيرًا. وبعد ذلك، وبناءً على هذا، اتجهتِ إلى العمل المصرفي، الذي لم يكن إطلاقًا ما كنت تبحثين عنه.
Jeroen:
ثم حدث تحول مثير للاهتمام، لأنك اتجهتِ إلى التسويق مستفيدةً أساسًا من خلفيتك في علم النفس، وربما من بعض الخبرة في التمويل. لماذا فعلتِ ذلك، برأيك؟
Ai Ching:
نعم. كنت أبحث في ما يمكنني فعله بالمهارات الواسعة التي أمتلكها. أحب العمل مع الناس، وما زلت كذلك. وما زلت أحب فهم ما الذي يجعل الناس يتصرفون بالطريقة التي يتصرفون بها. فالتسويق يتمحور أساسًا حول فهم سبب شراء الناس، وما الذي يجذبهم إلى منتج معين، وما الذي يجعله قابلًا للبيع، وما الذي يجعله يلقى صدى لديهم. وشعرت أن P&G كانت على الأرجح، في ذلك الوقت وما زالت حتى اليوم، واحدة من الشركات العالمية الرائدة في مجال السلع الاستهلاكية سريعة التداول، وكانت تبتكر كثيرًا. وكنت أعتقد، وما زلت أعتقد في الواقع، أنني تعلمت الكثير من الطريقة التي كانت تتبعها في إجراء أبحاث العملاء وتنفيذها.
Ai Ching:
وكذلك من الطريقة التي تستخلص بها حملاتها، ومن كيفية تمكنها من فهم الناس. كنت أفكر: حسنًا، إذا لم أتمكن من حل هذا الأمر وأصبح عالمة فعلية أو متخصصة طبية في علم النفس، فما الخيارات الأخرى المتاحة أمامي؟ عندها أدركت أنني أستطيع إما توظيف ذلك في التطوير التنظيمي، وهو مجال محدد جدًا، وفي الموارد البشرية، أو أن أحاول العثور على شيء آخر. ولعلم النفس والتسويق في الواقع بعض النقاط المشتركة.
Ai Ching:
لذلك، بين المجالين، اخترت التسويق. ولم أكن أعرف حينها أن هذا سيكون خيارًا جيدًا، لأن التسويق سيساعدني كثيرًا ذات يوم إذا أصبحت رائدة أعمال، وهو ما حدث فعلًا. كما أن ما تعلمته والعلاقات التي بنيتها خلال وجودي هناك ما زالت تساعدني كثيرًا حتى الآن.
Jeroen:
نعم. تعلمتِ الكثير هناك، ثم وظفتِه في بناء وكالة التسويق الخاصة بك.
Ai Ching:
نعم. كانت استشارات بسيطة جدًا في تصميم الويب. لم تكن في مجال التسويق كثيرًا، بل كانت تقتصر أساسًا على إنشاء مواقع الويب.
Jeroen:
نعم. أعتقد أن هذه هي الطريقة التي بدأ بها كثير من رواد الأعمال. عندما كنت صغيرًا، كنت أعمل أيضًا على إنشاء مواقع الويب. وكنت أرى نفسي صاحب وكالة، ومن هنا بدأت كثير من الأحلام بالنسبة إلينا عندما كنا في العمر نفسه تقريبًا، لأن هذا المجال بدأ بالظهور، وكان الجميع بحاجة إلى مواقع ويب، وكان إنشاء الأشياء من خلاله أمرًا رائعًا جدًا. أرى ذلك في كثير من المقابلات مع زملائي من رواد الأعمال.
Ai Ching:
أعرف ذلك. وإذا تحدثت عن هذا ثم انتقلت سريعًا إلى اليوم، فلدينا كل هذه الشركات مثل Webflow وغيرها.
Jeroen:
هذا صحيح. الأمر جنوني. في الواقع، كان المدير التقني في Webflow ضيفًا أيضًا في البودكاست.
Ai Ching:
استمعت فعلًا إلى حلقته من البودكاست وأحببتها. نحن نحب Webflow. ونحب الطريقة التي ابتكروا بها المنتج وطوّروه.
Jeroen:
الأمر مذهل حقًا. في الواقع، نتحدث الآن مع وكالة تستخدم Figma، وقد بنت أشياءً فيها. ثم هناك أداة ربط، نسيت اسمها للحظة. لكنها تكاد تجهّز الشيفرة لتصبح جاهزة لـ Webflow؛ تضعها في Webflow، وفجأة يصبح الموقع الإلكتروني موجودًا.
Ai Ching:
رائع! وWebflow مذهل فعلًا. عذرًا، يبدو أنني متحمسة قليلًا، لكنه مذهل حقًا. لقد ألقينا نظرة عليه. صحيح أننا نستخدم WordPress حاليًا كنظام لإدارة المحتوى ولدينا تصميمات مخصصة خاصة بنا، لكنني أعتقد أننا كنا سنختار شيئًا مثل Webflow لو لم تكن حاجتنا إلى نظام إدارة محتوى فعلي لإدارة جميع منشورات المدونة وكل شيء آخر كبيرة إلى هذا الحد.
Jeroen:
عندما تفكر في شركات أخرى، هل هناك شركات تنظر إليها بإعجاب؟ هل توجد شركات تقتدي بها قليلًا، أو تقول إن أداءها في هذا الجانب أو ذاك ممتاز، وإنك تود إدخال شيء من ذلك إلى Piktochart؟
Ai Ching:
نعم. مثلًا Jason Fried من Basecamp؛ والسبب في إعجابنا بهم يعود بدرجة أكبر إلى أسلوبهم غير التقليدي جدًا في إدارة المنتجات، وإلى الطريقة التي بنوا بها فرقهم وكيفية تفكيرهم في بناء المنتجات. لكن هناك أشياء كثيرة وجدنا فيها صدى لنا. لذلك بدأنا في البداية باستخدام Agile Scrum وما إلى ذلك، ثم بعد ظهور Shape Up درسناه، وبدأ الفريق، بعد القراءة وكل ما رافق ذلك، في إدخال بعض عناصره إلى عملنا.
Ai Ching:
والآن أصبحنا مزيجًا من أشياء لا أعرف كيف أصفها، لكنني أعتقد أن جزءًا كبيرًا من ذلك جاء من هناك. وهم، نوعًا ما، لا يملكون مديري منتجات فعلًا. وليسوا صارمين جدًا. ويجرون كثيرًا من أبحاث العملاء. ثم يبنون الأشياء ويشكّلونها فحسب، وأعتقد أن زوجي، وهو شريكي المؤسس، تحدث أيضًا مع فريق ضمان الجودة لديهم، لأنهم يضمّون أكثر من 60 شخصًا ولا يعمل معهم سوى شخص واحد في ضمان الجودة. فقلنا: «كيف ينجح ذلك؟» لذلك تواصلنا معهم. ومن منظور إدارة المنتجات وتطويرها، استلهمنا الكثير من الطريقة التي يعملون بها، فهي غير تقليدية إلى حد كبير.
Ai Ching:
وأعتقد أنه فيما يتعلق بالثقافة وكل ما يرتبط بها، هناك شركة أخرى نعجب بها ونحب ما تفعله، وشعرت أننا متشابهون جدًا معها على مستوى طريقة التفكير أيضًا، وهي Wildbit، ولا بد أنك تعرفها. أسسها زوجان، وقد استمرت في العمل على مدى 20 عامًا، ودافعت عن مجال متخصص شديد التنافسية. بل إننا من عملائها أيضًا، ونحب ما تفعله لأنها اتبعت النهج نفسه تمامًا. لقد التزمت به على المدى البعيد. لذلك، إذا لاحظت الشركتين اللتين ذكرتهما حتى الآن، فستجد أن القاسم المشترك بينهما هو أنهما ملتزمتان بما تفعلانه على المدى البعيد.
Ai Ching:
ولذلك، فإن الطريقة التي تُبنى بها المؤسسة مختلفة تمامًا عن معظم المؤسسات المعتادة. ففي Wildbit مثلًا، كان التركيز كله على الأشخاص أولًا. أما في Basecamp، فأعتقد أن الأمر يتعلق بتركيز شديد على تبسيط المنتج، وبالسير عكس التيار عندما لا يكون ذلك منطقيًا. حتى مدونتهم نفسها تقول ذلك: عليك أن تميّز بين الإشارة والضجيج. وشعرت أن فلسفتهم في البناء ألهمتنا كثيرًا، خصوصًا لأننا نمول أنفسنا بأنفسنا، ولأننا ملتزمون أيضًا بما نفعله على المدى البعيد.
Jeroen:
نعم. لكن ما بعض الأمور التي تعتقد أنها تميّز الشركات التي تخطط للاستمرار على المدى البعيد عن الشركات التي، لنقل، تتجه إلى تمويل رأس المال الجريء؟
Ai Ching:
نعم، لقد أدرجنا هذا الأمر أيضاً، إلى حدٍّ ما، ضمن غرضنا. وأدركت أنني في الماضي لم أوضّح ذلك بما يكفي لشركتي، وكنت مديناً لهم بهذا التفسير. وكان السؤال هو: إلى أي مدى تريد الشركة أن تنمو؟ لدينا الآن ثلاث ركائز للغرض. وبالطبع، يجب أن يخدم المنتج نفسه غرضاً وأن يسد فجوة يحاول أشخاص كثيرون ربما حلّ مشكلة معينة من خلالها. أما بالنسبة إلينا، فالغرض هو إيصال قصص مؤثرة إلى العالم.
Ai Ching:
ثم حرصنا أيضاً على أن تكون الأولوية للإنسان، فنحن لا نريد أن ننمو بمعدل ينهك الناس أو يقتل التوازن بين عملهم وحياتهم. ولهذا السبب اتخذنا قراراً في العام الماضي، أو كنا نختبر الفكرة آنذاك، ثم قررنا هذا العام اعتماد أسبوع عمل من أربعة أيام. ومع ذلك، نريد أن نفعل ذلك ونحن ندير شركة مربحة وتنمو بطريقة مستدامة. أعتقد أن النمو المستدام هو المفتاح على الأرجح. وإذا عكست الصورة ونظرت إلى شركة ممولة من رأس المال الجريء، فقد يظل الغرض موجوداً؛ فأنا أعلم بالطبع أن كل مؤسسة تنشأ لحل مشكلة معينة، لكن جانب تحقيق الربحية يكون أحياناً هامشياً بالنسبة إلى بعض الشركات الممولة من رأس المال الجريء، كما أن إعطاء الأولوية للإنسان أمر صعب إلى حدٍّ كبير.
Ai Ching:
وقد تجد أنواعاً أخرى من الثقافات المؤسسية، ربما أقرب قليلاً إلى ثقافة Netflix. كنت أقرأ بعض كتبهم، وشعرت أن الأمر ليس خاطئاً بالنسبة إلى معدل النمو الذي كنا نحققه؛ فقد احتاجوا إلى قدر من المساعدة للتأكد من أنهم لا يجتذبون أفضل الأشخاص ويحتفظون بهم فحسب.
Ai Ching:
لذلك أعتقد أن هذه الأمور تختلف كثيراً بين شركة من نوع شركات رأس المال الجريء تحتاج إلى وقود صاروخي لمواصلة النمو، وشركة قد تبني نفسها بمواردها الذاتية وتخطط للاستمرار على المدى البعيد.
Jeroen:
نعم. فكرة أسبوع العمل من أربعة أيام مثيرة للاهتمام. رأيت أن Wildbit تطبقها أيضاً. ما نوع التحديات التي واجهتكم عندما قدمتم أسبوع العمل من أربعة أيام؟
Ai Ching:
إن كان هناك شيء، فقد شعرت بمقاومة داخلية أكبر تجاه الفكرة نفسها. كان الناس خائفين جداً من المفهوم ويتساءلون: كيف سأنجز عملي في 80% من الوقت؟ أنا جاد، فقد أثار الناس هذا القلق فعلاً، فقلنا لهم: «لماذا لا نجرب فحسب؟» وما بدأنا بفعله هو إلغاء الاجتماعات، وأنا أسمي ذلك تشذيب الزوائد؛ أي التخلص من الأمور التي لا تسهم فعلياً في شيء. لذلك اتخذنا موقفاً يقضي بعدم مواصلة إدارة الأداء. كنا نعقدها كل ثلاثة أشهر، وكانت أشبه بنوع خفيف جداً من إدارة الأداء. لكنها كانت تستهلك كثيراً من وقتنا.
Ai Ching:
ثم قلنا إن علينا فقط مساعدة الناس على مواصلة تقديم الملاحظات في الاتجاهين، خلال الاجتماعات الفردية، والتخلص من العملية الرسمية بالكامل، وإلغاء أكبر عدد ممكن من الاجتماعات. كانت الشركة تعقد في السابق مزيداً من اجتماعات المنتج، ثم اجتماعات وظيفية، ثم اجتماعات للشركة، فبذلنا قصارى جهدنا على كل مستوى للتخلص منها جميعاً. ولتشذيبها حتى تصبح بالغة الكفاءة والرشاقة. وحرصنا أيضاً على أن يحصل الناس على وقت للعمل بتركيز، وأن نحمي وقت عملهم. وبعد أن واصلنا ذلك، أقول إن الشكاوى بدأت تقل تدريجياً بحلول الربع الثاني، والآن يستمتع الناس به تماماً. وأعرف أنهم لم يعودوا يتخيلون حياتهم من دون أسبوع العمل من أربعة أيام. وأنا منهم.
Jeroen:
نعم، يمكنني أن أتخيل ذلك. إذن، باختصار، قلّصتم الاجتماعات وأصبحتم أكثر إنتاجية، وخصصتم وقتاً أكبر للعمل بتركيز وحميتم هذا الوقت. هذا ما فعلتموه.
Ai Ching:
نعم، وقلّلنا أيضاً العبء الإداري. فالجانب الآخر من المسألة هو وقت المدير؛ فبدلاً من إنفاقه في الكتابة أو البحث أو تنفيذ العمل الاستراتيجي أو العميق فعلياً، ينصب تركيزه على إدارة الأشخاص. لذلك تخلّصنا أيضاً، قدر الإمكان، من كل تلك المهام لدى القادة والمديرين، مع الإبقاء بالطبع على الحد الأدنى اللازم. نعم، لقد نجح ذلك.
Jeroen:
إذًا، لم يعد المديرون يؤدّون ما يمكن أن نعدّه عملًا اعتياديًا. هل يقتصر دورهم الآن فعلًا على الإدارة؟
Ai Ching:
نعم، لدينا قدر قليل جدًا من الإشراف. ما زالت هناك اجتماعات فردية، وما زلت بحاجة إلى إجراء بعض المحادثات، والتواصل مع أفراد الفريق، وتدريبهم، وكل ذلك، لكن وتيرة هذه الأمور انخفضت. بالنسبة إليّ، أصبح بعضها يُجرى مرة كل أسبوعين تقريبًا، وهذا أفضل بكثير مما كنت أفعله سابقًا. كما أننا لم نعد نجري تقييمات الأداء الرسمية وكل تلك الأمور المشابهة. فهذا هو ما يستهلك الوقت، ونقوم أيضًا بأمور مثل الموافقة على الإجازات. أصبحت الموافقة ذاتية، لذا ما عليك سوى أن تكون شخصًا مسؤولًا. خطط لإجازتك، وأبلغ فريقك، وانتهى الأمر.
Ai Ching:
أما التطوير الشخصي، فلا يحتاج إلى موافقة. لذلك أزلنا، حيثما أمكن، جميع أشكال الموافقة حتى لا يضطر المديرون إلى القيام بهذه الأمور.
Jeroen:
فهمت.
Ai Ching:
وأعتقد أن ذلك منح الشركة أيضًا مزيدًا من الثقة، إلى جانب الاستقلالية، وألغى الكثير من العمل عن كاهل المديرين، وهذا أمر رائع.
Jeroen:
نعم، يعجبني ذلك. ما الذي تعمل عليه مؤخرًا، وربما يبقيك مستيقظًا ليلًا قليلًا؟
Ai Ching:
أوه نعم. حسنًا، نحن نعمل على أمور كثيرة تبقيني مستيقظة ليلًا. نحن على وشك إجراء تغيير في نموذج عملنا بعد سبع سنوات لم نمسّه خلالها. وهذا بالتأكيد يبقيني مستيقظة ليلًا. لكننا شعرنا بأن هذا التغيير مطلوب. كنا بحاجة إلى الابتكار، ليس على مستوى المنتج فحسب، بل على هذا الصعيد أيضًا. وفي هذا الأسبوع تحديدًا، أطلقنا من خلال Piktochart محررًا أفضل، وسترى أن Piktochart سيقلل تدريجيًا من وصف نفسه بأنه أداة لإنشاء الرسوم المعلوماتية، وسنتجه أكثر فأكثر نحو سرد القصص. وهذه هي الخطوة الأولى في خارطة طريقنا على المدى القريب.
Ai Ching:
وبالنسبة إلى Piktostory أيضًا، هناك الكثير مما يجري. أطلقنا مؤخرًا عرضًا، ونتلقى الكثير من الملاحظات من المستخدمين الأوائل، وهذا يعني أن لدينا أمورًا كثيرة نعمل عليها. لذلك أشعر أن الشيء الأول الذي يبقيني مستيقظة ليلًا هو التركيز فعلًا: محاولة معرفة ما يمكنني فعله، فأنا شخص واحد فقط، ومع ذلك أحاول بناء شركتين. لكنه وقت حماسي جدًا. المشكلة أننا لم نبنِ منتجات جديدة منذ فترة، والآن ننفذ فعليًا ثلاثة أمور كبيرة وحاسمة في الوقت نفسه.
Jeroen:
نعم، يبدو الأمر كذلك. هل يمكنك أن تعطينا تلميحًا صغيرًا عن نموذج العمل، أم أنه سر؟
Ai Ching:
أوه نعم، ليس سرًا إلى هذا الحد. سيُعلن عنه في نهاية هذا الأسبوع، لذا سيصدر قريبًا. لكن الفكرة هي أننا غيّرنا النموذج للتو. ما زلنا نعمل بنموذج freemium، وهذا لن يتغير فعليًا. ما حدث هو أننا أجرينا نوعًا من التحول، ومنحنا المستخدمين المجانيين كل ميزة متاحة في نموذج Pro، بما في ذلك إمكانية إضافة متعاونين، والتنزيلات المميزة، وكذلك الوصول المميز إلى هذا أو ذاك، أو أي ميزة أخرى كانت محجوبة سابقًا داخل المحرر. وذلك مقابل تنازل واحد يتعلق في الواقع بالتنزيلات نفسها. لأننا نعرف أن معظم الناس، عندما يكتشفون قدرتهم على إنشاء أي عدد يريدونه من التصاميم المرئية، سيحتاجون عند الانتهاء منها إلى تنزيلها فعليًا.
Ai Ching:
نحن نضع فعليًا حدًا لعمليات التنزيل حتى نتمكن، بصفتنا مؤسسة، من مواصلة الصمود. وشعرنا أن هذا سيكون تغييرًا مثيرًا للاهتمام جدًا، لنرى ما الذي سيحدث، خصوصًا من منظور نموذج freemium. وهذا مدعوم أيضًا بالبيانات وبالاستخدام الذي كنا نراه. هذه إذن لمحة صغيرة عمّا سيأتي.
Jeroen:
صحيح. أنت تفرض رسومًا بطريقة مختلفة أساسًا. فهل سيؤثر ذلك أيضًا في الإيرادات الحالية، أم أنه سيؤثر فقط في الإيرادات الجديدة؟
Ai Ching:
نعم، سيؤثر ذلك في الإيرادات الحالية، لأننا لا نستطيع إبقاء هذا الأمر موروثًا للعملاء الحاليين. لا يمكننا الاحتفاظ بنموذجين منفصلين في الوقت نفسه. لذلك لن يكون هناك إبقاء للنظام القديم. أما العملاء والمشتركون الحاليون، فسيحصلون على مزايا إضافية وما إلى ذلك إذا حافظوا على اشتراكهم وكل ما يرتبط به. لكن هذا، كما قلت، هو أحد الأمور التي تبقي عينيّ مفتوحتين ليلًا حين سألتني عمّا يبقيني مستيقظة، وهذا أحدها.
Jeroen:
أجل، يمكنني تخيّل ذلك. يبدو الأمر مخيفًا نوعًا ما. ما بعض التغييرات التنظيمية التالية التي تفكرين في إجرائها؟ لقد ذكرتِ أشياء كثيرة بالفعل، مثل تقليص الاجتماعات، وإلغاء الموافقات، وحماية الوقت المخصص للتركيز. ما الأمور التي تفكرين فيها، أو ربما ما التغييرات الأخيرة التي نجحت فعلًا في تعزيز الإنتاجية والسعادة داخل الشركة؟
Ai Ching:
نعم. أجرينا العام الماضي الجزء الأكبر من التغييرات عندما انتقلنا إلى العمل عن بُعد بالكامل. لكن تحفظنا هو أننا ما زلنا نوظف الأشخاص بشكل أساسي من أوروبا أو آسيا، لأننا نريد بعض الوقت المشترك، ولأن هاتين المنطقتين الزمنيتين هما اللتان نعمل انطلاقًا منهما بشكل رئيسي. هذا أحد الجوانب. أما التغيير الآخر، فأعتقد أنه كان أسبوع العمل المؤلف من أربعة أيام؛ وبسببه احتجنا إلى التخلص من كل ما يمكن التخلص منه وتقليص الزوائد إلى أقصى حد ممكن، وهذا جعلنا، بصفتنا شركة، أكثر انضباطًا بكثير.
Ai Ching:
لا أعرف حتى ما الخطوة التالية. ربما ستكون شكلًا من أشكال العمل غير المتزامن. فالشركة تتحسن في التحول إلى العمل غير المتزامن، لكنها لم تتقنه تمامًا بعد. وسأقول إن هذا أحد مصادر إلهامي الكبرى للمستقبل نفسه للعمل. قرأت مقالًا كتبه Sahil Lavinia من Gumroad، وتحدث فيه عن مستقبل العمل، قائلًا إنه ابتكره بالفعل، حيث يعمل الجميع بدوام جزئي. ليست لديهم أي اجتماعات. لا أقصد إلغاء الاجتماعات، بل أقصد عدم وجود اجتماعات إطلاقًا، وقد قال إنه وظّف شخصًا ولم يتحدث إليه حتى، لأن الجميع يعملون تقريبًا ضمن كشوف رواتب بدوام جزئي، ولا يوجد أي اجتماع على الإطلاق. إنهم يتواصلون بشكل غير متزامن، ويستخدمون نوعًا من أدوات إدارة المشاريع، على ما أظن، من أجل مشاركة تحديثات المشاريع وكل ما إلى ذلك.
Ai Ching:
وقد وجدت هذا المفهوم مثيرًا للاهتمام جدًا، لكنني لا أقول إننا سنطبقه، فهذا جنون. إنها قفزة كبيرة جدًا بالنسبة إلينا، من موقعنا الحالي إلى ذلك المستوى.
Jeroen:
إذن، يتعلق الأمر أساسًا بالاحتفاظ بالمعلومات داخل نظام، بحيث يستطيع الجميع البحث عنها هناك والعمل معًا من دون الحاجة إلى اجتماعات لإيصال الأمور؟
Ai Ching:
نعم، لا، ليس هذا فحسب. ما فعله في النهاية هو أنه حوّل كل شخص في الشركة إلى عامل بدوام جزئي. عليك أن تقرأ هذا المقال، لأنني عندما نُشر قلت لنفسي: هذا يغيّر الحياة. الأمر فقط أنني لا أعرف كم عدد الأشخاص الآخرين الذين يمكنهم تطبيقه، لكنه يلغي أيضًا، في جوهره، ذلك الوضع الذي تظل فيه تغيّر الأمور مع كل شخص تعمل معه، وما إلى ذلك. فلست مضطرًا بالضرورة إلى التفكير في مدى تفاعل موظفيك أو في أدائهم، أو ما إذا كانوا يوصون بالعمل في المكان للآخرين أم لا. أنتم جميعًا موظفون تقريبًا من دون عقود طويلة الأجل، لضمان نجاح المشروع والفريق.
Ai Ching:
لذلك، بمعنى ما، لا أعرف إن كان هذا يضع الأشخاص أولًا تمامًا، لكنني أعتقد أن المفهوم الذي يتبناه يمثل بالتأكيد ثورة في طريقة تفكير الناس في العمل عن بُعد، تتجاوز العمل غير المتزامن. فهو يلغي حتى العمل بدوام كامل بالكامل.
جيروين:
هذا مثير للاهتمام. ما الذي يمنحك الطاقة فعليًا وسط كل هذا؟ وما الذي يدفعك إلى الاستمرار في بناء Piktochart؟
آي تشينغ:
أعتقد أن الركائز الثلاث مجتمعة هي ما يمنحني ذلك. هناك الغاية، أي الرغبة في رؤية منتجات جديدة تلبي طلبًا في السوق لم يكن مُلبّى من قبل. وهناك أيضًا الناس. متوسط مدة بقاء الموظفين في Piktochart مُرضٍ جدًا أحيانًا، وأفكر في هذا لأن لديّ أشخاصًا ما زالوا معنا منذ عشر سنوات، أي منذ بداية الشركة. لدينا احتفالات بمرور ثماني سنوات على انضمام بعضهم، وست سنوات، وأربع سنوات، وهناك عدد كبير من الأشخاص الذين أمضوا وقتًا طويلًا جدًا في الشركة. لذلك، بعد فترة، لا أشعر بأنني أعمل مع زملاء أو موظفين، بل أشعر بأنني أعمل مع أصدقاء، لأننا نواصل فعل هذا منذ وقت طويل جدًا. وهذا يمنحني بعض الطاقة.
آي تشينغ:
الحديث مع العملاء يفعل ذلك دائمًا. وكذلك محاولة مساعدة الشركة على الابتكار ورؤية مجال النمو التالي. ليس نموًا صاروخيًا، بل ذلك النمو الجيد والمستدام بوتيرة مناسبة؛ وهذا أمر يبعث على الحماس دائمًا.
جيروين:
نعم. إذن الأمر يتعلق بالناس، وببناء الأشياء والنمو، إذا كنت أفهمك جيدًا.
آي تشينغ:
نعم.
جيروين:
ربما سؤال ينقلنا قليلًا إلى موضوع التوازن بين العمل والحياة. إذا كنت تعمل أربعة أيام في الأسبوع، فما اليوم الإضافي الذي تأخذه إجازة؟ أو ما الأيام التي تعمل فيها؟
آي تشينغ:
غالبية الموظفين يأخذون يوم الجمعة إجازة. لكن فريق نجاح العملاء ومندوبي المبيعات يتبعون نوعًا ما جدولًا زمنيًا يناسبهم. أما في فريق دعم العملاء، فيعمل بعضهم من الاثنين إلى الخميس، ويعمل آخرون من الثلاثاء إلى الجمعة، لضمان تغطية الأيام الخمسة كلها.
جيروين:
نعم، هذا منطقي. وهل تعملون جميعًا من المنزل الآن؟ أم لديكم أيضًا نوع من المكاتب أو المراكز؟
آي تشينغ:
لا، لم يعد لدينا مكتب. لكننا أوضحنا هذا للفريق عدة مرات. كنا نقول لهم: «انظروا، نحن في خضم جائحة، وهذا ليس الوضع الطبيعي». في الظروف العادية، كان الناس يسافرون بالطائرة إلى مقرنا الرئيسي، وكانت بينانغ جزيرة استوائية جميلة لقضاء بعض الوقت فيها مرتين سنويًا. أو كنا نلتقي في مكان آخر داخل جنوب شرق آسيا. ولم نتمكن من فعل ذلك، لذلك أخبرناهم بأنهم سيعودون إلى ذلك مجددًا، لكن علينا أولًا أن نتأكد من أن السفر أصبح آمنًا للجميع مرة أخرى.
آي تشينغ:
أما الأمر الآخر، ففيما يتعلق بالمراكز، فنحن نوفر بدلات لاستخدام مساحات العمل المشتركة، ويمكن للناس اختيار الالتقاء في هذه المساحات إذا أرادوا ذلك. وفي الماضي، عندما لم تكن القيود شديدة كما هي الآن، كان الناس يلتقون فعلًا. وكان بعضهم يلتقي في مساحات العمل المشتركة.
Jeroen:
نعم، فهمت. وبالنسبة إلى ساعات العمل، هل لديكم ساعات عمل محددة، أم يختار الناس ببساطة متى يعملون؟ أعني أن الناس موجودون في مناطق زمنية مختلفة، لذلك أفترض أن ساعات العمل تتحدد أصلًا بحسب المكان الذي يوجدون فيه.
Ai Ching:
نعم. بالنسبة إلى موظفي المنتج تحديدًا، لا توجد طريقة نعرف بها متى يعمل الشخص أو لا يعمل، بشكل عام، وهذا ما قلته أيضًا لفريق المبادرة. العمل يتعلق بالنتيجة أكثر بكثير مما يتعلق بحجم الإنتاج. لذلك نحن لا ننظر فعلًا إلى أوقات العمل. لكن من المهم، مع ذلك، التأكد من وجود قدر من التداخل في ساعات العمل. لذلك نطلب عادةً من الأشخاص الموجودين في المناطق الزمنية الأوروبية أن يدركوا أنه إذا اختاروا تولّي هذا الدور، فقد تكون هناك اجتماعات تُعقد في التاسعة صباحًا بتوقيتهم. فإذا لم يناسبهم ذلك، فربما لا تكون هذه بيئة العمل المناسبة لهم. وينطبق الأمر نفسه على آسيا. لا بد من أن تكون متاحًا على الأقل من الثانية إلى السادسة مساءً إذا كانت هناك نقاشات، أو مراجعات غير متزامنة، أو أي شيء من هذا القبيل. لكن الفكرة هي عدم وجود خط زمني ثابت، مع أننا نحاول التوظيف من هاتين المنطقتين حتى يتمكن الناس، على الأقل، من إجراء بعض النقاشات وألا يشعروا بأنهم وحيدون تمامًا عندما يعصفون ذهنيًا أو يعملون على شيء ما.
Jeroen:
نعم. إذن تبدأ الاجتماعات في أوروبا من التاسعة صباحًا، وتمتد في آسيا حتى السادسة مساءً؟
Ai Ching:
نعم، أحيانًا تبدأ في المملكة المتحدة عند الثامنة صباحًا لأنهم يتأخرون ساعة عن البقية. أما الجميع عادةً فيبدأون عند نحو التاسعة صباحًا.
Jeroen:
رائع. وهل هناك أشياء تفعلينها شخصيًا للحفاظ على لياقتك النفسية والجسدية؟ هل لديك عادات تحرصين عليها؟
Ai Ching:
نعم. أحب المشي، وأستمتع به خصوصًا. إنها طريقتي في هضم المعلومات. عندما أكون في الخارج وسط الطبيعة وأمشي فحسب، يكون ذلك أيضًا وقتًا رائعًا للحديث والاسترخاء مع زوجي وابنتي وأي فرد آخر من عائلتي. لم أعد أتمكن من فعل ذلك كثيرًا لأن القيود هنا مشددة جدًا، لكنني أجد طرقي للتسلل إلى الخارج والحصول على بعض الوقت لممارسة الرياضة. وبقية الوقت، إذا لم أكن أمشي، فأنا بالتأكيد في المنزل أمارس نوعًا من التمارين المنزلية التي تساعدني. كما أنني أتعلم العزف على البيانو من جديد حاليًا، لأنني لم أعزف عليه منذ فترة. وكان من الجميل جدًا أن أعود إليه. وبعيدًا عن ذلك، فإن قضاء الوقت مع عائلتي، سواء في الخَبز أو الطهي أو أي شيء آخر، يساعدني ببساطة على الحفاظ على سلامتي النفسية والجسدية في هذه الأوقات العصيبة.
Jeroen:
نعم. ربما يمكننا الحديث قليلًا عن بينانغ، فأنا زرتها وأنت تعيشين هناك، لكن بالنسبة إلى المستمعين الذين لم يزوروها، لنجعل ذلك نوعًا من الترويج السياحي، لأنني لا أعتقد أنها وجهة سياحية شديدة الشهرة. لماذا ينبغي للناس زيارة بينانغ؟
Ai Ching:
أوه، لا أعرف من أين أبدأ. لقد وُلدت هنا. عملت وعشت خارجها فترة من الوقت، وسافرت كثيرًا. أعتقد أن لبينانغ سحرها الخاص فعلًا، وإن كنت لا أقول إن هذا السحر يتمثل في الأشياء نفسها التي تروّج لها المجلات وغيرها. عادةً ما يتم الترويج لبينانغ على أساس أمرين. أولهما نوع العمارة، إذ لدينا مزيج مثير للاهتمام من الثقافات، ويظهر ذلك بوضوح في عمارتها. وهذا ما تراه مثلًا في جورج تاون.
Ai Ching:
والثاني أنها تُعد من أشهر وجهات أطعمة الشوارع في العالم؛ ماذا يسمّون ذلك؟ جولات البحث عن الطعام. فهناك تحصل أساسًا على أفضل أطعمة الشوارع. وأنا أتفق مع ذلك فعلًا، وأعتقد أن الطعام هنا جيد جدًا، لكنني أرى أن ما لا يحظى بالاهتمام الكافي هو أن بينانغ لديها أشياء أخرى كثيرة تقدمها.
Ai Ching:
لقد عشت في ماليزيا وسافرت إلى عدد كبير من الأماكن، وأعتقد أن لدينا واحدًا من أفضل الأجواء في العالم. قد يصبح الطقس حارًا قليلًا، لكن بالنسبة إلى شخص يحب الصيف طوال العام، فهذه ليست مشكلة. لدينا الشاطئ، والتلال، والمساحات المفتوحة، ولدينا أيضًا قدر من الحداثة. إنها، نوعًا ما، مدينة تضم قليلًا من كل شيء يناسب معظم الناس.
آي تشينغ:
هذا تحديدًا ما يعجبني. والجانب الآخر من بينانغ هو أنها لم تفسد إطلاقًا بسبب الطابع الحضري المفرط. تشعر بأنها ما زالت محافظة على طابعها، والناس هنا لطفاء وودودون جدًا. وحتى بصفتي ماليزية، أستطيع القول إنني أعتقد أن بينانغ واحدة من أكثر الولايات ودًّا في البلاد. هذا كل شيء.
جيرون:
نعم، أتذكر ذلك فعلًا. لكن الطقس، كما أتذكر عندما كنا هناك، كان دافئًا أكثر مما يناسبني قليلًا. كنت أنتقل تقريبًا من ظل إلى ظل. لكن الناس كانوا ودودين جدًا. لقد قضينا وقتًا ممتعًا هناك. وربما كان الجو دافئًا في المدينة. لكن إذا خرجت من المدينة، فما زال هناك جزء كبير من الجزر، ومن المرجح أن يكون تأثير الأسفلت فيه على درجة الحرارة أقل.
آي تشينغ:
نعم، هذا صحيح. لذلك أبذل جهدًا كبيرًا للحصول على أكبر قدر ممكن من فيتامين D من الشمس، وللاستمتاع بوفرة أشعة الشمس هنا، مقارنةً بما لو كنا في أوروبا أو—وليس في الولايات المتحدة في الواقع، ففي كاليفورنيا تكون الشمس حارة جدًا—في الولايات المتحدة. أشعر نوعًا ما بأن المكان يجمع بين كل شيء بتوازن. لكنني سعيدة لأنك قضيت وقتًا ممتعًا في بينانغ. لو كنا نعرف بعضنا في وقت أبكر، لكنت قلت لك: «سآخذك في جولة حول المكان».
جيرون:
شكرًا لك. هل أنتم معزولون هناك من ناحية الشركات الناشئة، أم توجد هناك أيضًا شركات ناشئة أخرى مميزة؟
آي تشينغ:
لا. لا يوجد في بينانغ عدد كبير من الشركات الناشئة فعلًا. وحتى في ماليزيا نفسها، يُطرح علينا هذا السؤال كثيرًا: لماذا لم تنتقلوا إلى كوالالمبور؟ أو إلى سنغافورة أو إلى مكان آخر؟ لكن السبب هو أنني كنت ما أزال أشعر بأن التوظيف هناك ليس مستحيلًا. وتمكنا من إقناع عدد من الأشخاص بالانتقال من بلدان مختلفة حول العالم إلى بينانغ، لأنها تتمتع بسحرها الخاص. وبالنسبة إلى الشخص المناسب، قد ينجح الأمر فعلًا. لذلك وظفنا عددًا من المغتربين هنا في بينانغ. ولم نكن نتنافس مع بقية ماليزيا على المواهب، وكان ذلك رائعًا.
آي تشينغ:
لكنني لم أرَ حاجة حقيقية إلى ذلك. والآن، بعد أن أصبحنا نعمل عن بُعد بالكامل، أصبح الانتقال إلى أي مكان آخر أقل منطقية بالنسبة إلينا.
جيرون:
وهذا جعل التحول إلى العمل عن بُعد أكثر منطقية بعض الشيء، على ما أظن.
آي تشينغ:
نعم، هذا صحيح.
جيرون:
لنختتم الحديث تدريجيًا ببعض ما تعلمناه. ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته تحديدًا؟
آي تشينغ:
لم يكن آخر كتاب قرأته، لكنني شعرت بأنه ترك أثرًا كبيرًا جدًا فينا بسبب تجربة أسبوع العمل من أربعة أيام. وبينما كنا نطبّق ذلك، أوصى أحدهم بكتاب يتناول الموضوع نفسه، وكان عن «العمل العميق»، لأنني كنت أواجه قدرًا كبيرًا من المقاومة الداخلية. عذرًا، مؤلفه هو كال نيوبورت، وهو باحث يتحدث عن أن عقول البشر تشبه العضلات التي ندرّبها في صالة رياضية. وبما أنني انخرطت في كل هذه الأمور المتعلقة بعلم النفس، فربما تعمقت فيها أكثر قليلًا. لكنه كان يقول إن العقل العادي غير المدرب لا يستطيع العمل بعمق إلا لنحو ساعة تقريبًا. الأمر يشبه صالة الرياضة. في البداية، لا تستطيع أداء تمرين البلانك إلا لنحو 30 ثانية. ثم تتدرب أكثر، وربما تتمكن من الوصول إلى 10 دقائق، لكن ذلك سيتطلب منك قدرًا كبيرًا من التدريب، أليس كذلك؟ الأمر نفسه ينطبق على العمل العميق، وبما أننا شركة برمجيات، فإن جزءًا كبيرًا من العمل هو عمل عميق. أنت لا تريد في الواقع أن يعقد أفراد فريقك الاجتماعات، وينجزوا أعمالًا سطحية، وينتقلوا من مهمة إلى أخرى.
Ai Ching:
كان يقول إن الأمر لا يستغرق سوى ساعة واحدة. وبإمكان شخص مدرَّب أن يواصل فعل ذلك على نحو مستدام طوال حياته، ربما في حدود أربع ساعات تقريبًا. وكان يستشهد بأشخاص مثل Adam Grant، الذي كان زميلًا له في البحث ويتعلم منه كل شيء. كما استشهد بعدة أشخاص آخرين وبالبحث الكامل الذي يقف وراء ذلك. ووجدت أن هذا منطقي جدًا. وقد ساعدنا فعلًا على تقديم حجة مقنعة للغاية للعمل وفق أسبوع عمل من أربعة أيام، لأن المشكلة كانت أن الناس في الداخل كانوا يواجهون صعوبة، وظلوا يقولون: «كيف سأتمكن من إنجاز كل عملي في 80% من الوقت؟»
Ai Ching:
عندها طرحنا كل هذه النقاط وقلنا: «حسنًا، من بين ساعات عملك الأربعين، كم منها كان ينتج نتيجة فعلية، لا مجرد مخرجات؟ الأشياء التي تفعلها لكي يراك الآخرون تعمل، أو التي لا تتجاوز كونها مخرجات. وهل كان بإمكاننا إسنادها إلى جهة خارجية؟ أو تفويضها؟ أو فعل شيء من أجل أتمتة تلك العملية؟» وعندما طُرحت هذه الأسئلة، بدأ الناس يدركون أن العمل الفعلي الذي يتطلب تركيزًا عميقًا لا يستغرق في الحقيقة سوى هذا العدد القليل من الساعات في الأسبوع.
Ai Ching:
لا أستطيع تجاوز ذلك، وإلا فسينتهي بي الأمر إلى الجنون نوعًا ما. لذلك شعرت بأن أسبوع العمل من أربعة أيام كان تقريبًا بمثابة تحدٍّ للإنتاجية لنا جميعًا. وأدركت أيضًا أنني أستطيع الآن إنجاز الكثير، بل أكثر بكثير، إذا منحتني ثماني ساعات في يوم لا يقطعه شيء، وهذا أمر مذهل. أعرف أن إنتاجيتي ارتفعت كثيرًا. لكن لا يمكنني قول الشيء نفسه عن الجميع. ومع ذلك، تحوّل الأمر برمته إلى تجربة إنتاجية ضخمة للمؤسسة بأكملها.
Jeroen:
نعم. هذا هو كتاب Deep Work من تأليف Cal Newport، أليس كذلك؟
Ai Ching:
صحيح.
Jeroen:
رائع. أضفته إلى قائمتي لما أريد قراءته. لم يكن موجودًا فيها بعد.
Ai Ching:
نعم.
Jeroen:
يمكنك القول إنك وجدت نفسك في Piktochart بشكل مفاجئ إلى حد ما. هل هناك شيء تتمنين لو كنت تعرفينه عندما بدأت، شيء ربما كنت ستفعلينه بطريقة مختلفة لو بدأت من جديد الآن؟
Ai Ching:
نعم. من الواضح أن هناك أشياء كثيرة كنت سأختار أن أفعلها بشكل مختلف. أولًا، قد يبدو هذا مبتذلًا قليلًا، لكنني كنت سأختار أن أشك في نفسي بدرجة أقل بكثير. والسبب في قولي ذلك هو أنه ليس لدينا مستثمرون أو أشخاص يلاحقوننا. نعم، قد يكون لديّ مرشد أو اثنان يساعدانني، لكن الكثير من الأمور يتحول داخليًا، وكنت أحيانًا أقول لنفسي: «لديّ شعور داخلي سيئ جدًا تجاه هذا الأمر»، ثم أختار ببساطة أن أقول: «لا بأس، الشركة ديمقراطية نوعًا ما، فلنمضِ معه». وشعرت أن ذلك كاد يقضي علينا. لم يقضِ علينا بالطبع، فما زلنا موجودين، لكنه أبطأنا كثيرًا بسبب التردد. كنت أتمنى فقط ألا يكون لديّ كل هذا القدر من الشك في نفسي، وأن أواصل التقدم.
Jeroen:
فهمت. وبالحديث عن النصائح، هل لديك ربما كلمات أخيرة تودين قولها؟ ما أفضل نصيحة تلقيتها على الإطلاق ويمكنك مشاركتها مع الآخرين؟
Ai Ching:
نعم، أفضل نصيحة تلقيتها لها إجابة سهلة جدًا. كانت أفضل نصيحة حصلت عليها عندما كنا نجمع التمويل، وكان ذلك في عام 2014. حصلنا على عروض شروط، وكنا على وشك—لنقل إننا لم نكن سنوقّعها بعد—لكن كانت أمامنا خيارات، وكنا قريبين جدًا من اتخاذ القرار. وفي إحدى تلك الفعاليات، التقيت رجلًا كان مستثمرًا ملائكيًا بنفسه، وكان مهتمًا بنا إلى حد ما. فسألني: «كم من المال لديك في البنك؟» فأجبته: «هذا القدر». ثم قال: «وكم تجمعون من المال مجددًا؟» فأجبته: «هذا القدر». فقال: «إذًا، لماذا لا تستخدمين المال الموجود في البنك، وتعيدين استثماره في شركتك، وعندما تحتاجين إلى مزيد من رأس المال للنمو، تعودين لجمع التمويل بتقييم أفضل، بعد أن تكوني قد استنفدتِ بالفعل ما لديك في البنك؟» فقلت في نفسي: «لماذا لم يخبرني أحد بهذا؟»
Ai Ching:
لذلك اتبعنا نصيحته فعلًا. لم نتمكن من إنفاق المال كله لأنني ما زلت حريصة جدًا، لكننا ضخخنا جزءًا أكبر بكثير منه في التسويق آنذاك. ونمت الشركة فعلًا، بل نمت بشكل جيد جدًا نتيجة لذلك. وبعد أن خرجنا من تلك المرحلة بالكامل، لم أعد أعرف ما حاجتنا إلى مواصلة جمع التمويل. فلم تكن طموحاتنا منذ اليوم الأول أن نصبح مثل جالوت في هذا المجال. فقلنا لأنفسنا: «هذا ينجح فعلًا»، وبات بإمكاننا الحفاظ على نهج يضع الناس أولًا، وبناء الشركة باستدامة، وتطوير المنتجات عندما نريد ذلك، أو بالطريقة التي نريدها. ولو كنا مدعومين من المستثمرين، فربما لم يكن ذلك ممكنًا دائمًا». لذلك أعتقد أن تلك النصيحة الواحدة غيّرت مسار الشركة بالكامل؛ وإلا لكنا بالتأكيد دخلنا في دوامة جمع المزيد من رأس المال، ثم المزيد، ثم المزيد.
Jeroen:
نعم، يبدو أن تلك النصيحة أثمرت فعلًا بشكل رائع. شكرًا لك مجددًا يا Ching على مشاركتك في Founder Coffee. لقد كان من دواعي سروري استضافتك.
Ai Ching:
نعم يا Jeroen، شكرًا جزيلًا لك على استضافتي. وشكرًا على كل هذه الأسئلة المدروسة. وإلى لقاء قريب!
هل استمتعت بها؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون هذه الحلقة قد نالت إعجابك. وإذا أعجبتك، فقيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على Twitter، Facebook و LinkedIn.
