Ai Ching Goh di Piktochart

Caffè del Fondatore episodio 051

Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.

Ogni settimana prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.

Per questo cinquantunesimo episodio, ho parlato con Ai Ching Goh, cofondatore di Piktochart, un software per costruire bellissime infografiche e video, con l'obiettivo di diventare una "piattaforma di storytelling aziendale".

Dopo che Ai Ching è andata in burn-out lavorando in P&G, ha deciso di fondare la propria azienda insieme al marito, all'epoca un'agenzia di web design, con l'obiettivo di eliminare la tristezza del lunedì. Da qui è iniziato il suo viaggio per costruire un'azienda in cui le persone vengono prima di tutto.

Un giorno, circa 10 anni fa, sognando il potere della narrazione visiva, ha iniziato a lavorare su Piktochart, un software che consente di creare facilmente infografiche. Oggi lavora ancora a Piktochart e Ai Ching e il suo team sono impegnati a lungo termine nella costruzione di un'azienda sostenibile che compie costantemente passi coraggiosi per migliorare la qualità della vita di tutti i partecipanti.

Parliamo del perché e del come Piktochart ha introdotto una settimana lavorativa di 4 giorni, di come ci si sente a lavorare completamente da remoto da un'isola tropicale, di cosa significa costruire un'azienda incentrata sulle persone e dell'immenso potere del lavoro profondo.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

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Jeroen:

Ai Ching, è bello averla con noi al Founder Coffee.

Ai Ching:

Ciao Jeroen. Grazie mille per avermi invitato. Sono entusiasta di essere qui.

Jeroen:

Lei è cofondatore di Piktochart. Per chi non lo sapesse ancora, di cosa vi occupate esattamente?

Ai Ching:

Certo. Piktochart è nato 10 anni fa come creatore di infografiche. Con il tempo ci siamo evoluti e siamo diventati una piattaforma di storytelling aziendale. Quindi non si tratta solo di infografiche, ma di tutti i tipi di materiali che avete, di un'idea che state cercando di visualizzare. Stiamo cercando di coprire tutto questo. Inoltre, all'inizio di quest'anno, abbiamo lanciato un nuovo prodotto, sempre nell'ambito dello storytelling. Ha più a che fare con i video. Ha la capacità di prendere un video di conversazione e di riproporlo in clip più piccole e renderizzate, il che è utile anche per lo storytelling.

Ai Ching:

Cercavamo essenzialmente un nuovo modo per consentire alle persone di trasmettere le loro storie in modo più efficace e abbiamo deciso di avventurarci anche nei video.

Jeroen:

Figo. Quindi è fondamentalmente narrazione, narrazione visiva, e ora non si tratta solo di grafica statica, ma anche di cose in movimento?

Ai Ching:

Sì. E anche perché i video trasmettono molte più emozioni. E anche perché i video trasmettono molte più emozioni. Abbiamo scoperto questo fenomeno, che ovviamente è in piena espansione grazie alla situazione di pandemia in cui ci troviamo. Ma in generale vediamo che il futuro dello storytelling includerà anche i video.

Jeroen:

Già. Non è un grande passo, credo, passare da un'infografica a un'infografica in movimento. Per chi è esattamente Piktochart? Chi lo usa? E che tipo di casi d'uso vedi?

Ai Ching:

Sì. È una domanda interessante. Sarò franco su questo punto. La maggior parte delle iscrizioni gratuite che abbiamo, e ne abbiamo centinaia di migliaia ogni singolo mese. Sono principalmente nel settore dell'istruzione. Quindi avete università topLe università, fino agli asili e alle scuole, ne fanno largo uso. Ma non è così che facciamo soldi. Sono solo molti utenti gratuiti.

Ai Ching:

Per quanto riguarda i professionisti, e le persone da cui stiamo riscontrando tassi di conversione migliori, si va dai dipartimenti delle risorse umane che hanno tonnellate di metriche da visualizzare all'interno dell'organizzazione, ai dipartimenti di apprendimento e sviluppo che potrebbero utilizzarci come parte delle presentazioni o dei report e dei cruscotti che stanno creando. E poi ci sono i consulenti, un altro gruppo piuttosto numeroso. Si va dai piccoli negozi di 10-20 persone fino alle grandi aziende del mondo.

Ai Ching:

Anche le società di consulenza rappresentano un mercato importante per noi. Si tratta fondamentalmente di persone che hanno a che fare con informazioni che non vogliono necessariamente vedere in un formato di business intelligence, ma che devono in qualche modo riferire ai piani alti. Molte persone che ricoprono questo tipo di ruoli - project manager e così via - ci stanno usando in questo modo particolare.

Jeroen:

Sono un po' sorpreso dal fatto che lei abbia citato i professionisti e i consulenti delle risorse umane prima dei dipartimenti di marketing. Perché? Sono più grandi degli utenti del marketing e, se sì, perché esattamente?

Ai Ching:

Già. La nostra ipotesi, anni fa, era che il marketing sarebbe stato il più importante. In effetti, il motivo per cui abbiamo iniziato con le infografiche è stato proprio il marketing. L'intero motivo per cui ne parlo riguarda l'inbound marketing e il tentativo di usare le infografiche per generare lead. Ma ora siamo arrivati al punto in cui, man mano che il prodotto si stabilizza e trova il suo mercato di riferimento, il più grande mercato di riferimento che stiamo avendo non è tanto quello del marketing. Gli esperti di marketing continuano a utilizzarci per le stesse ragioni, ad esempio per cercare di presentare dati, pitch o proposte sia internamente che esternamente.

Ai Ching:

Ma poi vediamo che c'è molto più spazio all'interno dei gruppi che ho citato. E questi potrebbero anche essere project manager; il loro titolo non deve essere necessariamente quello di consulenti. In generale, il loro lavoro consiste nell'occuparsi di molte raccomandazioni e nel cercare di convincere qualcuno con dati, diagrammi o immagini sulla propria idea o proposta. Questo è il tipo di persone, i lavori da fare, con cui li aiutiamo.

Jeroen:

Capito. Forte. Sei un fan di Jobs to be Done? Ne ha parlato solo brevemente?

Ai Ching:

Sì. Come azienda utilizziamo diversi elementi per essere onesti. Abbiamo provato con le personas. Abbiamo provato i profili bio che sono più demografici e più basati sull'orientamento al mercato. Abbiamo anche usato il Jobs to be Done. Penso che, a seconda dell'uso pratico, sia molto utile per diverse ragioni. Ad esempio, per il team di marketing, a volte, Jobs to be Done non è di grande aiuto, così come per il team di vendita, che non sa bene a chi rivolgersi.

Ai Ching:

Ma se scegliessimo qualcosa di più segmentato, direi al mio team che ci sono due facce della stessa medaglia. E quando facciamo coincidere i dati demografici con i lavori da fare, abbiamo un quadro più completo. Ma in generale, il team sa che si tratta di gruppi distinti. Ma non siamo un'azienda che deve usare Jobs to be Done per forza.

Jeroen:

Sì, mi piace quello che hai detto, nel senso che quando le persone presentano i Jobs to be Done, spesso sostituiscono le buyer personas. Ma credo anche che non sia necessariamente un sostituto. È più una cosa complementare. Non è detto che se non si conoscono i dati demografici del proprio pubblico di riferimento e non si hanno delle personas di come appaiono in generale o idealmente, non si possa anche guardare dall'altra parte a ciò che è effettivamente in termini di progressi che stiamo aiutando le persone. Quali sono i progressi che vogliono fare e le forze per agire in tal senso e tutto il resto.

Ai Ching:

Si'... Assolutamente.

Jeroen:

Lei ha detto che Piktochart è stato inizialmente costruito per i dipartimenti di marketing. Come è nato? Lei stesso lavorava in un dipartimento di marketing a quel punto, e ha visto un qualche tipo di esigenza che non era soddisfatta? Qual è stata la scintilla?

Ai Ching:

Già. Se ci ripenso, l'inizio è davvero poco memorabile. Ma ora sembra una cosa molto grande. Credo che la maggior parte dei fondatori possa essere d'accordo con me. È successo che io e mio marito, che è anche il mio cofondatore, avevamo una società di consulenza di web design. In pratica costruivamo siti web e siti di e-commerce per i nostri clienti. E questo 10 anni prima che Shopify diventasse famoso e tutto il resto.

Ai Ching:

Poi mi sono occupato dell'aspetto commerciale e del marketing, cercando di ottenere più clienti. E mi sono informato molto di più su ciò che HubSpot ha coniato in quel momento, l'inbound marketing. E tutto ciò che sapevo del mio background di marketing allora era solo push marketing. Tutto riguardava la pubblicità, le percentuali di clic e tutto il resto. E la lettura di questo argomento mi ha davvero interessato. Insieme all'inbound marketing e al fatto che tutti noi dobbiamo creare più contenuti utili e di valore, abbiamo pensato che ci sarebbe stato un grande cambiamento verso qualcosa di più visivo. E le infografiche erano un ottimo modo per farlo.

Ai Ching:

Così ho iniziato a studiare le infografiche, imparando a costruirne una da solo. Ho imparato strada facendo e ho fallito miseramente. Ci mettevo troppo tempo. Così ho proposto l'idea al mio co-fondatore e gli ho detto: "Pensi che dovremmo creare il nostro creatore di infografiche? Probabilmente ci sono persone come noi là fuori". Questo è stato il momento della fondazione.

Ai Ching:

Come ho detto, all'epoca non era memorabile. Ma oggi sembra un momento importante.

Jeroen:

Sì, è un piccolo momento che ha portato a molte cose. Come la citazione "Un piccolo passo per un uomo".

Ai Ching:

Sì, proprio così. All'epoca era solo per il marketing. Non pensavamo nemmeno a tutti i casi d'uso per i quali le persone ci utilizzano. Oggi si è trasformato in qualcosa di diverso. È più un modo per visualizzare le idee, quasi. Le persone ci usano e non si tratta solo di infografiche. Hanno linee temporali, tabelle e confronti, tutte le forme e le dimensioni che aiutano a raccontare una storia o un concetto in modo visivo.

Jeroen:

Già. La sua sede è a Singapore o in Malesia?

Ai Ching:

Malesia.

Jeroen:

In KL o ...

Ai Ching:

Oh, questa è l'altra parte interessante. Neanche noi abbiamo sede a KL. Il mio team è a distanza. Ma il nostro quartier generale originale, prima di diventare remoto, era a Penang. È un'isola a nord. Vicino alla Thailandia.

Jeroen:

Oh, che figata. Sì, ci sono stato. È un posto molto bello.

Ai Ching:

Lo è.

Jeroen:

E ho anche notato che il suo cofondatore, suo marito, è italiano. Com'è successo esattamente? Come vi siete conosciuti?

Ai Ching:

Sì, ci siamo conosciuti all'università. Io studiavo nel Regno Unito. Viaggiavo molto. In una delle mie avventure di viaggio l'ho incontrato. Eravamo entrambi molto giovani all'epoca. Poi sono tornata per iniziare la mia carriera e lui mi ha seguita. Quindi mio marito, a parte l'attività, è in Malesia da più di 10 anni. A volte ripenso al passato e mi sembra così irreale. Prima della pandemia andavamo in Europa almeno due volte l'anno e trascorrevamo lì l'estate, il Natale e tutto il resto, ma ora non possiamo più farlo.

Jeroen:

Non potete andare in Italia in questo momento?

Ai Ching:

No. Le restrizioni ai viaggi in Malesia sono piuttosto severe. Sono ancora in isolamento. Non si possono fare viaggi interstatali, niente.

Jeroen:

Oh, ok. In questo momento stiamo viaggiando in Europa.

Ai Ching:

Lo so. Ne sentiamo parlare in continuazione. E vedo i miei suoceri che organizzano, non feste, ma cene e incontri e noi pensiamo: "Santo cielo, è così lontano dalla nostra realtà". Ma sì.

Jeroen:

Sì. Com'è gestire un'azienda, come marito e moglie? È una cosa facile? È facile per voi o a volte c'è qualche difficoltà?

Ai Ching:

Credo che nelle fasi iniziali ci siano state delle lotte. Sia internamente che esternamente. Voglio dire che essere in una relazione è qualcosa di molto diverso dall'essere in un rapporto di lavoro. E in un rapporto di lavoro c'è una priorità, c'è la performance e questo genere di cose. Quindi i primi anni mi sembrava che entrambi dovessimo reimparare i confini della nostra relazione e tutto il resto. Ma è stato, come ho detto, molti anni fa. Da allora non abbiamo solo fondato un'azienda, ma anche una famiglia. Ora abbiamo una figlia. E direi che all'inizio è stata molto più dura. Devi solo imparare quali sono i tasti da non premere.

Ai Ching:

E poi, nei primi anni, da allora abbiamo deciso di non accettare denaro, ma quando stavamo raccogliendo fondi, ricordo di aver ricevuto ogni tipo di frecciatina dagli investitori. E dicevano: "È un team di marito e moglie, non possono fare sul serio". E io pensavo: "Perché no?". E non capisco. Perché se hai fondato un'azienda insieme al tuo coniuge, allora non sei serio con l'azienda? Questa parte mi ha colpito parecchio. Ricordo di aver sentito questa frase e non è stata molto carina, a dire il vero.

Ai Ching:

Ma va bene così, perché da allora abbiamo deciso che continueremo ad andare avanti a testa bassa, facendo ciò che amiamo fare.

Jeroen:

Sì. E lo stai facendo con successo. E lo state facendo con successo. Questo è triste per i VC, direi. Ho visto che ha studiato psicologia. E poi sei entrato per un po' nel private equity e poi nel marketing, in una grande azienda di marketing come P&G. Ha mai sentito il bisogno di fondare un'azienda in quel momento? O è qualcosa che è cresciuto in lei e in suo marito più tardi? Come è nata l'idea?

Ai Ching:

Sì... Questa è l'altra storia. Mi hai chiesto come è nata l'idea di Piktochart. È stata molto organica. Non è che da quando ho 12 anni ho sempre voluto costruire infografiche per vivere. Anche se sono affascinato dallo storytelling e sono molto curioso della mente umana, altrimenti non avrei studiato psicologia. In realtà stavo seguendo un percorso e ho scelto una laurea che mi avrebbe portato sempre più verso la psicologia clinica e la pratica come professionista medico.

Ai Ching:

Così è successo che, mentre frequentavo l'università, in qualche modo, non so se per caso o per coincidenza, ho frequentato un sacco di persone, e tu lo saprai perché sei belga, un sacco di gente dell'AIESEC.

Jeroen:

Sì. Mia moglie è molto attiva nell'AIESEC. Mia moglie è molto attiva in AIESEC. Viene dal Brasile e ha diretto le vendite in una sezione brasiliana.

Ai Ching:

Già. Anch'io ne facevo parte e i miei amici erano tutti impegnati nell'investment banking. Studiavano tutti cose come l'economia e tutto il resto. Allo stesso tempo, durante il primo anno, ho sviluppato un interesse per la psicologia stessa, perché mi sono reso conto che tutto si riduceva alla significatività statistica e mi sembrava ridicolo. Sapete che la parola psicologia deriva dalla parola psichica, che significa anima. Ed è come se la tua anima fosse stata ridotta a un mero significato statistico da due lauree e questo mi ha lasciato un pessimo sapore in bocca il primo anno.

Ai Ching:

Quindi mi disinteressavo sempre di più allo studio, perché sentivo che questo rompeva l'intera illusione o la fantasia che avevo sulla psicologia. Così mi sono avvicinata a tutti i miei amici di AIESEC e molti di loro sono entrati in banca e hanno fatto domanda per grandi organizzazioni. In effetti, molti di loro sono ancora miei amici stretti e sono tutti alla Banca Mondiale, eccetera, come se nessuno avesse un lavoro inferiore a quello.

Ai Ching:

È successo che poi sono entrato in una banca perché sono stato sotto la loro influenza per un po'. Poi mi sono detto: "Ok, questo non fa per me". Per quanto amassi le aziende e tutto il resto, occuparmi di private equity e di ricerca di numeri non era il mio forte. Così ho lasciato la banca e sono entrata in P&G. Sono stato molto fortunato a ottenere un posto lì perché il mio background non era proprio da nessuna parte. Non ero bravo né in questo né in quello.

Ai Ching:

Ma poi mi hanno accolto. E mentre ero lì, mi piaceva quello che stavo facendo e mi piaceva l'esposizione, l'esperienza e tutto il resto, ma ho sofferto di un burnout molto forte. Ed ero molto giovane a quel punto. Sono andato in ospedale per quello che ho passato. Ho fatto un intervento chirurgico in cui la maggior parte delle persone si sarebbe ripresa in due settimane. Ci sono voluti tre mesi e sono stato costretto a letto per tre mesi. E all'epoca avevo solo vent'anni.

Ai Ching:

Quando sono uscito da questo episodio, infatti, mentre ero a letto, ho continuato a cercare il senso della vita. Ma ho cercato il senso della vita molto presto, proprio a causa di quello che mi era successo, e ho deciso che il lavoro sarebbe stato una parte importante della mia vita e dovevo assicurarmi di essere davvero felice.

Ai Ching:

Non abbiamo nemmeno preso in considerazione la possibilità di cercare altre aziende a causa del forte esaurimento che stavo vivendo. Così ho detto: "Avvieremo un'azienda che sarà più incentrata sulle persone". All'epoca la chiamavo No Monday Blues perché era l'unica cosa che sapevo fare di questo concetto. Oggi, però, so che queste organizzazioni vengono definite "centrate sulle persone".

Ai Ching:

Quindi abbiamo seguito questa strada. Penso che se abbiamo fallito in molte altre cose, questa è l'unica cosa a cui ho sentito che siamo rimasti fedeli. Io e mio marito non abbiamo mai deviato da quella direzione a causa di ciò che mi è successo molto presto nella mia vita.

Jeroen:

Già. Wow. Quindi hai fondato un'azienda perché volevi creare la tua cultura aziendale, creare le tue regole e puntare tutto sulle persone invece che sui risultati.

Ai Ching:

Già. Ed è anche per questo che, a distanza di anni, come ho detto, non avrei mai pensato a tutte queste cose prima. Ci è sembrato così naturale che l'azienda si occupasse di storytelling. Le infografiche sono solo il mezzo per trasmettere le vostre storie. Ma essenzialmente molte persone, quando arrivano a Piktochart e vogliono farlo, cercano un modo per visualizzare i loro numeri o il loro concetto, o per vendere qualcosa in particolare ai loro fornitori o internamente e noi abbiamo iniziato a capire che si tratta di storytelling. E non molte persone hanno la capacità innata di visualizzare esattamente ciò che vogliono dire. Abbiamo quindi iniziato a spostarci e a riposizionarci in modo da poter aiutare sempre di più le persone con lo storytelling.

Jeroen:

Sì. Ho individuato alcune tappe della sua carriera. All'inizio studiavi psicologia perché ti interessava la mente umana. Poi hai notato che si tratta più che altro di statistica della mente umana o qualcosa del genere. Il che non è altrettanto interessante. Poi ha incontrato i ragazzi di AIESEC, che se non sbaglio si occupano di sviluppo personale, cosa che probabilmente l'ha attratta molto. E poi sei entrato nel settore bancario, che non era affatto quello che volevi fare.

Jeroen:

E poi c'è stato un cambiamento interessante, perché con una formazione in psicologia e forse un po' di finanza, lei è passato al marketing. Perché lo ha fatto, secondo lei?

Ai Ching:

Si'. Quindi stavo cercando di capire cosa posso fare con le ampie competenze che ho? Mi piace lavorare con le persone. Mi piace ancora. Mi piace ancora capire cosa spinge le persone a comportarsi nel modo in cui si comportano. Il marketing è fondamentalmente la comprensione del perché le persone comprano? Cosa le rende attratte da un determinato prodotto? Cosa lo fa vendere, cosa lo fa risuonare? E ritenevo che P&G fosse probabilmente una delle aziende leader nel settore dei beni di largo consumo a quel tempo, e lo è tuttora, e che stesse innovando molto. E avevano un sacco di cose che pensavo, e in effetti ho imparato molto dal modo in cui facevano e conducevano la ricerca sui clienti.

Ai Ching:

Così come il modo in cui ricavano le campagne e come riescono a capire le persone. Stavo pensando: "Ok, se non decido di diventare uno scienziato o un professionista della psicologia, quali altre scelte ho? A quel punto ho capito che potevo scegliere tra lo sviluppo organizzativo, che era molto specifico, e le risorse umane, oppure cercare di trovare qualcos'altro. E la psicologia e il marketing hanno effettivamente delle sovrapposizioni.

Ai Ching:

Quindi, tra le due, ho scelto il marketing. Non sapendo che in realtà era una buona scelta perché un giorno, se fossi diventato un imprenditore, cosa che ho fatto, il marketing mi avrebbe aiutato moltissimo. E le conoscenze e le connessioni che ho fatto mentre ero lì mi sono state di grande aiuto ancora oggi.

Jeroen:

Sì, è vero. Si impara molto lì, poi si mette tutto a frutto per costruire la propria agenzia di marketing.

Ai Ching:

Sì, era una semplice società di consulenza per il web design. Non si trattava di marketing, ma di costruire siti web.

Jeroen:

Sì, è così che credo che molti imprenditori abbiano iniziato. In realtà è così che credo abbiano iniziato molti imprenditori. Quando ero giovane anch'io costruivo siti web. Mi vedevo come un'agenzia ed è lì che sono iniziati molti sogni per noi, quando avevamo più o meno la stessa età, perché hanno iniziato a spuntare e tutti avevano bisogno di siti web ed era così bello creare cose lì. Lo vedo in molte interviste con altri imprenditori.

Ai Ching:

Lo so. E se si parla di questo e poi si va avanti fino a oggi, abbiamo tutte queste aziende come Webflow e le altre.

Jeroen:

È vero. È assurdo. In realtà il Anche il CTO di Webflow ha partecipato al podcast.

Ai Ching:

Ho seguito il suo podcast e mi è piaciuto molto. Amiamo Webflow. Ci piace il modo in cui hanno innovato e costruito il prodotto.

Jeroen:

È davvero incredibile. Stiamo parlando con un'agenzia che usa Figma e che ha costruito delle cose lì dentro. Poi c'è questo connettore, di cui ho dimenticato il nome per un momento. Ma prepara il codice per Webflow, lo inserisce in Webflow e il sito web è pronto.

Ai Ching:

Oh, wow. E Webflow è incredibile. Scusate, sto facendo un po' la fangirlista, ma è davvero incredibile. L'abbiamo provato. Anche se attualmente utilizziamo WordPress come CMS e abbiamo i nostri design personalizzati, credo che se non fosse che abbiamo bisogno di un vero e proprio CMS per gestire tutti i post del nostro blog e tutto il resto, probabilmente avremmo scelto qualcosa come Webflow.

Jeroen:

Già. Pensando ad altre aziende, ce n'è qualcuna che ammiri? Qualcuna a cui vi rispecchiate un po', oppure pensate che stiano facendo questo e quello molto bene e che sia qualcosa che vorreste portare in Piktochart?

Ai Ching:

Si'. Quindi Jason Fried di BasecampIl motivo per cui li abbiamo ammirati è stato più che altro per la loro gestione dei prodotti non convenzionale e per il modo in cui hanno costruito i loro team e concepito la costruzione dei prodotti. Ma c'erano molte cose che risuonavano con noi. All'inizio abbiamo iniziato con Agile Scrum, ecc. e poi, dopo l'uscita di Shape Up, abbiamo preso in considerazione la lettura del team e tutto il resto, e abbiamo iniziato a incorporarne alcuni elementi.

Ai Ching:

Ora siamo un ibrido di non so cosa, ma credo che molto sia dipeso da questo. E non hanno manager di prodotto. Non sono molto rigidi. Fanno un sacco di scoperte sui clienti. E poi costruiscono e modellano le cose e credo che il mio marito cofondatore abbia anche parlato con il loro team di QA, perché sono più di 60 persone con un solo addetto al QA. E ci siamo chiesti: "Come funziona?". Così ci siamo messi in contatto. Quindi, dal punto di vista della gestione e dello sviluppo del prodotto, ci siamo ispirati molto al loro modo di lavorare e al loro modo di essere così anticonvenzionali.

Ai Ching:

Per quanto riguarda la cultura e tutto il resto, l'altra azienda a cui guardiamo con ammirazione e che ci piace molto per quello che sta facendo è Wildbit, che probabilmente conoscete anche voi, fondata da un team di marito e moglie, che esiste da 20 anni e che ha difeso una nicchia molto competitiva. In effetti siamo anche uno dei loro clienti e adoriamo il loro lavoro perché anche loro hanno fatto la stessa cosa. Sono stati impegnati a lungo. Quindi le due aziende che ho citato finora noterete che la somiglianza comune tra loro è che sono impegnate a lungo termine.

Ai Ching:

Pertanto, il modo in cui l'organizzazione è costruita è estremamente diverso da quello delle organizzazioni più comuni. Come nel caso di Wildbit, che ha messo al primo posto le persone. Per Basecamp, invece, si tratta di un'intensa attenzione alla semplificazione del prodotto e all'andare controcorrente se non ha senso. Lo dice anche il loro stesso blog: cercate di discernere il segnale dal rumore. E credo che la loro filosofia di costruzione ci abbia ispirati molto, soprattutto perché siamo in fase di bootstrap e ci stiamo impegnando a lungo.

Jeroen:

Già. Ma quali sono gli elementi che, secondo lei, distinguono le aziende che sono impegnate a lungo termine da quelle che, per esempio, si rivolgono al VC?

Ai Ching:

Sì, beh, questa cosa l'abbiamo anche inserita nel nostro scopo, più o meno. E mi sono reso conto che in passato non l'ho spiegato bene alla mia azienda e che dovevo loro una spiegazione. E mi sono chiesto quanto l'azienda voglia crescere. Quindi ora abbiamo tre pilastri di scopo. Naturalmente il prodotto in sé deve servire a uno scopo e colmare una lacuna che forse più persone stanno cercando di risolvere per un problema specifico. Per noi si tratta di comunicare al mondo storie d'impatto.

Ai Ching:

E poi ci siamo anche assicurati di essere prima di tutto persone, quindi non vogliamo crescere a un ritmo tale da uccidere le persone o il loro equilibrio di vita lavorativa. Per questo motivo l'anno scorso abbiamo preso la decisione, o la stavamo testando, e poi quest'anno abbiamo deciso di passare a una settimana lavorativa di quattro giorni. E tuttavia, per farlo, siamo riusciti a gestire un'azienda redditizia che sta crescendo in modo sostenibile. Credo che la chiave sia la crescita sostenibile. Se invertiamo la situazione e diamo un'occhiata a un'azienda finanziata da venture, lo scopo potrebbe essere ancora lì, so che ovviamente ogni organizzazione esiste per risolvere un problema particolare, ma di sicuro la parte redditizia è a volte trascurabile per alcune delle aziende finanziate da VC e anche la parte relativa alle persone è piuttosto difficile.

Ai Ching:

Come nel caso di altri tipi di culture che ne escono, forse qualcosa di più simile a Netflix, di cui ho letto un paio di libri e ho pensato che non è sbagliato che, al ritmo di crescita che stiamo raggiungendo, avessero bisogno di una qualche forma di assistenza per assicurarsi di attrarre e trattenere solo le persone migliori.

Ai Ching:

Penso quindi che queste cose differiscano parecchio tra un'azienda di tipo VC che ha bisogno di carburante per continuare a crescere rispetto a un'azienda che potrebbe essere in fase di bootstrap per il lungo periodo.

Jeroen:

Già. La cosa della settimana lavorativa di quattro giorni è interessante. Ho visto che anche Wildbit lo fa. Che tipo di sfide avete dovuto affrontare quando avete introdotto la settimana lavorativa di quattro giorni?

Ai Ching:

Semmai, ho sentito più resistenza interna all'idea stessa. Ad esempio, le persone erano davvero spaventate dal concetto e pensavano: "Come farò a finire il mio lavoro nell'80% del tempo? Dico sul serio, le persone hanno sollevato questo problema e noi abbiamo pensato: "Perché non proviamo?". Così abbiamo iniziato a eliminare le riunioni e io lo chiamo "tagliare il grasso", cioè togliere le cose che non contribuiscono davvero a nulla. Abbiamo quindi deciso di non continuare la gestione delle prestazioni. Prima lo facevamo ogni trimestre, un tipo di gestione delle prestazioni molto leggero. Questo consumava molto del nostro tempo.

Ai Ching:

Quindi abbiamo detto di aiutare le persone a continuare a dare feedback in entrambi i sensi. Per quanto riguarda i colloqui individuali, eliminiamo l'intero processo formale ed eliminiamo il maggior numero possibile di riunioni. L'azienda era solita avere più riunioni di prodotto, poi riunioni funzionali, poi riunioni aziendali e noi, a tutti i livelli, abbiamo fatto del nostro meglio per eliminarle tutte. Per ridurle il più possibile. E poi ci siamo assicurati che le persone avessero un tempo mirato e che il loro tempo di lavoro fosse protetto. E dopo aver proseguito, direi che nel secondo trimestre le lamentele sono diventate sempre meno e ora le persone si stanno godendo appieno il lavoro. E so che non riescono a immaginare la vita senza la settimana lavorativa di quattro giorni. Me compreso.

Jeroen:

Sì, lo immagino. Quindi, in pratica, tagliare le riunioni e diventare più produttivi, avere più tempo per concentrarsi, proteggere tutto questo. È quello che hai fatto.

Ai Ching:

Sì. E ridurre le spese di gestione. E ridurre le spese di gestione. Perché l'altra parte è il tempo del manager che, invece di dedicarsi alla scrittura o alla ricerca o al lavoro strategico o profondo, si concentra sulla gestione delle persone. Perciò abbiamo anche eliminato il più possibile tutti questi compiti dai leader e dai manager. Naturalmente, lasciando il minimo indispensabile. Quindi sì, funziona.

Jeroen:

Quindi i manager non fanno più quello che per noi è un lavoro normale. Ora è davvero solo management?

Ai Ching:

Sì, la supervisione è minima. Ci sono ancora i colloqui individuali. È ancora necessario avere delle conversazioni, controllare le persone, allenarle e tutto il resto, ma la frequenza è ridotta. Per me, alcuni di loro sono scesi a una volta ogni due settimane, il che è molto meglio di quello che avevo prima. E poi non abbiamo tutte le valutazioni formali delle prestazioni e tutto il resto. È questo che ci porta via tempo e facciamo anche cose come l'approvazione dei congedi. È un'auto-approvazione, quindi siate esseri umani responsabili. Pianificate il vostro congedo, informate il vostro team e il gioco è fatto.

Ai Ching:

Sviluppo personale, non c'è bisogno di approvazione. Quindi, ogni volta che abbiamo potuto, abbiamo eliminato tutte le forme di approvazione, in modo che i manager non dovessero fare queste cose.

Jeroen:

Capito.

Ai Ching:

E questo ha dato più fiducia all'azienda, oltre che autonomia ed eliminato il lavoro per i manager, il che è fantastico.

Jeroen:

Sì, mi piace. A cosa sta lavorando ultimamente e che forse la tiene un po' sveglia la notte?

Ai Ching:

Oh, sì. Stiamo lavorando su molte cose che mi tengono sveglio la notte. Stiamo per cambiare il nostro modello di business dopo sette anni in cui non l'abbiamo toccato. Quindi questo mi tiene sicuramente sveglio la notte. Ma abbiamo ritenuto che fosse necessario. Avevamo bisogno di innovare, non solo dal punto di vista del prodotto, ma anche da quello del prodotto. E proprio questa settimana, da Piktochart, abbiamo appena rilasciato un editor migliore e vedrete sempre meno Piktochart definirsi un creatore di infografiche e sempre più orientarsi verso lo storytelling. E questo è il primo passo della nostra road map a breve termine.

Ai Ching:

E anche per Piktostory. Ci sono molte cose in corso. Di recente abbiamo lanciato un accordo e stiamo ricevendo molti feedback e early adopters, quindi ci sono molte cose su cui lavorare. Quindi, la cosa che più mi tiene sveglio la notte è la concentrazione. Cerco di capire cosa posso fare e sono solo una persona, ma sto ancora cercando di costruire due aziende, ma è un momento molto eccitante. È da un po' che non costruiamo nuovi prodotti e ora stiamo facendo tre cose importanti e cruciali allo stesso tempo.

Jeroen:

Sì, sembra proprio di sì. Può già darci un piccolo accenno al modello di business o è segreto?

Ai Ching:

Oh, sì, non molto. Uscirà alla fine di questa settimana. Quindi uscirà presto. Ma l'idea è che abbiamo solo cambiato modello. Siamo ancora freemium e questo non cambierà. Quello che è successo è che abbiamo cambiato modello e abbiamo dato agli utenti gratuiti ogni singola funzionalità disponibile nel modello pro, compresa la possibilità di aggiungere collaboratori, compresi i download premium, compreso, non so, l'accesso premium a questo o quello che prima era bloccato nell'editor. Per uno scambio, che in realtà ha a che fare con i download stessi. Sappiamo infatti che la maggior parte delle persone, quando scopre di poter creare tutte le immagini che vuole, quando ha finito, ha bisogno di scaricarle.

Ai Ching:

Stiamo quindi limitando i download in modo da poter continuare a sopravvivere come organizzazione. E pensiamo che questo sarà un cambiamento molto interessante per vedere cosa succederà. Penso che sia una prospettiva freemium. E anche questo è supportato dai dati e dall'utilizzo che abbiamo riscontrato. Questo è il piccolo teaser di ciò che sta per accadere.

Jeroen:

Sì, ma non è un problema. Quindi, in pratica, state facendo pagare in modo diverso. Questo influirà anche sulle entrate attuali o solo su quelle nuove?

Ai Ching:

Sì. Quindi influirà sulle entrate attuali, perché non possiamo fare il nonno. Non possiamo tenere due modelli separati allo stesso tempo. Quindi non c'è nessun grandfathering. Quindi, solo per i clienti e gli abbonati esistenti, se hanno mantenuto l'abbonamento e tutto il resto, avranno dei vantaggi aggiuntivi e così via. Ma questo è qualcosa che, come ho detto, mi ha chiesto cosa mi tiene sveglio, e questo mi tiene sveglio.

Jeroen:

Sì, posso immaginarlo. Sembra un po' spaventoso. Quali sono i prossimi cambiamenti organizzativi che sta pensando di apportare? Ha già menzionato molte cose, come la riduzione delle riunioni, l'eliminazione delle approvazioni e la protezione del tempo dedicato. Quali sono le cose a cui sta pensando, o magari alcune cose recenti che hanno avuto un grande successo nel portare produttività e felicità all'interno dell'azienda?

Ai Ching:

Sì. Beh, l'anno scorso abbiamo fatto la maggior parte dei cambiamenti per passare alla modalità remota. L'anno scorso abbiamo apportato la maggior parte dei cambiamenti, diventando completamente remoti. Ma la nostra avvertenza è che assumiamo ancora persone dall'Europa o dall'Asia, solo perché vogliamo un po' di tempo di sovrapposizione e questi sono i due fusi orari principali da cui lavoriamo. Questo è un punto. Ma credo che l'altro cambiamento sia stato la settimana lavorativa di quattro giorni; per questo abbiamo dovuto eliminare e tagliare il grasso il più possibile e questo ci ha reso, come azienda, molto più disciplinati.

Ai Ching:

Non so nemmeno cosa ci sia dopo. Probabilmente si tratta di una forma di lavoro asincrono. L'azienda sta migliorando nel diventare asincrona, ma non è totalmente 100% brava nell'asincronia. E questo è uno dei miei ultimi motivi di ispirazione per il futuro del lavoro stesso. Ho letto questo articolo di Sahil Lavinia di Gumroad. Parlava di un futuro già inventato in cui tutti sono part-time. Le riunioni sono zero. Non intendo l'eliminazione delle riunioni, ma zero riunioni e ha detto che ha assunto qualcuno e non gli ha nemmeno parlato perché tutti sono part-time e non ci sono assolutamente riunioni. Comunicano in modo asincrono, usano una forma di, non so bene, strumento di gestione del progetto per comunicare gli aggiornamenti del progetto e tutto il resto.

Ai Ching:

Ho pensato che il concetto fosse molto interessante, ma non dico che lo faremo perché è una follia. È un salto troppo grande per noi rispetto alla situazione attuale.

Jeroen:

Quindi, in sostanza, si tratta di mantenere le informazioni in un sistema in modo che tutti possano trovarle e lavorare insieme senza bisogno di riunioni per comunicare le cose?

Ai Ching:

Sì, no, non solo. Alla fine ha trasformato tutti i dipendenti dell'azienda in lavoratori part-time. Dovete leggere questo articolo perché quando è uscito ho pensato: "Questo cambia la vita". È solo che non so quanti altri, ma ciò che elimina essenzialmente è che quando si lavora con tutti, è come se si continuasse a spostare le cose e tutto il resto. Non devi necessariamente pensare al coinvolgimento dei miei dipendenti o a come sta andando. Se raccomandano il posto di lavoro o altro. Tutti voi siete assunti quasi a contratto per garantire il successo del progetto e del team.

Ai Ching:

Quindi, in un certo senso, non so se si tratta di un'idea completamente orientata alle persone, ma credo che l'intero concetto che sta portando avanti sia sicuramente una rivoluzione nel modo in cui le persone pensano al lavoro a distanza che va oltre l'asincrono. Sta persino eliminando del tutto il lavoro a tempo pieno.

Jeroen:

È interessante. Cos'è che ti dà energia in tutto questo? Cosa ti fa andare avanti e costruire Piktochart?

Ai Ching:

Penso che si tratti di tutti e tre i pilastri insieme. C'è lo scopo, il desiderio di vedere nuovi prodotti che soddisfino una domanda di mercato che prima non era soddisfatta. Ma anche le persone. La permanenza media in Piktochart è a volte molto felice e ci penso perché ho ancora persone che sono con noi da 10 anni, dall'inizio dell'azienda. Abbiamo anniversari di otto anni, di sei anni, di quattro anni e molte persone sono in azienda da molto tempo. Così, dopo un po', non mi sembra di lavorare con colleghi o dipendenti, ma con amici, perché lo facciamo da così tanto tempo. Questo mi dà energia.

Ai Ching:

Parlare con i clienti serve sempre a questo. E poi anche cercare di aiutare l'azienda a innovare e a vedere il prossimo spazio di crescita. Non una crescita a razzo, ma una crescita sostenibile e a buon ritmo è sempre molto eccitante.

Jeroen:

Già. Si tratta di persone, di costruire cose e di crescere, se ho capito bene.

Ai Ching:

Sì.

Jeroen:

Una domanda che forse si avvicina un po' all'equilibrio tra lavoro e vita privata. Se lavorate quattro giorni a settimana, qual è l'extra che vi prendete? O quali giorni lavorate?

Ai Ching:

La maggior parte di noi prende il venerdì libero. Ma i clienti e i venditori seguono un orario che va bene per loro. Il team di assistenza clienti lavora dal lunedì al giovedì, mentre altri lavorano dal martedì al venerdì, per essere sicuri di coprire tutti e cinque i giorni.

Jeroen:

Sì, ha senso. E ora lavorate tutti da casa? O avete anche una sorta di ufficio o un hub?

Ai Ching:

No, non abbiamo più un ufficio. Ma lo abbiamo detto più volte al team. Abbiamo detto: "Guardate, è una pandemia, non è normale". Altrimenti la gente di solito vola nel nostro quartier generale, e Penang è una bella isola tropicale in cui trovarsi due volte l'anno. Oppure ci incontriamo da qualche altra parte nel sud-est asiatico. Non siamo riusciti a farlo, quindi abbiamo detto loro che torneranno. Ma dobbiamo assicurarci che sia sicuro per tutti viaggiare di nuovo.

Ai Ching:

L'altra cosa è che, proprio in termini di hub, abbiamo delle quote di spazi di co-working e le persone possono scegliere di incontrarsi in spazi di co-working, se lo desiderano. In passato, quando le restrizioni non erano così severe come oggi, le persone si incontravano davvero. Alcune persone si incontrano proprio negli spazi di co-working.

Jeroen:

Si'. Capito. Per quanto riguarda l'orario di lavoro, avete degli orari fissi o le persone scelgono quando lavorare? Voglio dire, le persone hanno fusi orari diversi, quindi suppongo che gli orari di lavoro siano già definiti dal luogo in cui si trovano.

Ai Ching:

Sì, è così. Quindi chiediamo soprattutto alle persone che si occupano di prodotti. Non c'è modo di capire se una persona sta lavorando o meno, in generale, e questo è anche ciò che ho detto al team, al gruppo di lavoro. Il lavoro è molto più legato al risultato che all'output. Quindi non guardiamo in realtà a quali orari. Ma è comunque importante assicurarsi che ci sia una certa sovrapposizione. Quindi, nei fusi orari europei di solito chiediamo: "Se scegliete di assumere questo ruolo, sappiate che potrebbero esserci delle riunioni alle 9:00 del vostro orario. Quindi, se non vi piace, probabilmente non è l'ambiente di lavoro adatto a voi. Lo stesso vale per l'Asia. Dovete assolutamente coprire almeno le 14:00-18:00 per eventuali discussioni. O controlli asincroni o altro. L'idea è che non ci sia un orario fisso, ma cerchiamo di assumere da queste due parti, in modo che almeno le persone possano avere delle discussioni e non sentirsi completamente sole se stanno facendo brainstorming o lavorando su qualcosa.

Jeroen:

Già. Quindi le riunioni in Europa sono dalle 9:00 del mattino e in Asia fino alle 18:00?

Ai Ching:

Sì. Il Regno Unito a volte inizia alle 8:00, perché è indietro di un'ora. Ma tutti gli altri di solito iniziano alle 9:00 circa.

Jeroen:

Forte. Ci sono cose che fa personalmente per mantenersi in forma mentalmente e fisicamente? Qualche abitudine che intrattiene?

Ai Ching:

Sì, mi piace fare passeggiate. Mi piace particolarmente passeggiare. È il mio modo di digerire le informazioni. Quando sono fuori nella natura e cammino. È anche un ottimo momento per parlare e rilassarsi con mio marito, mia figlia e chiunque altro nella mia famiglia. Non ho potuto farlo molto spesso perché le restrizioni qui sono piuttosto rigide, ma trovo il modo di sgattaiolare fuori e fare un po' di esercizio fisico. Per il resto, se non cammino, sono sicuramente a casa a fare qualche forma di esercizio domestico che mi aiuti. Attualmente sto anche reimparando a suonare il pianoforte, perché è da un po' che non lo suono. È stato molto bello tornare a farlo. E a parte questo, passare del tempo con la mia famiglia, cucinare, cuocere e tutto il resto mi aiuta a rimanere sana mentalmente e fisicamente in questi tempi difficili.

Jeroen:

Si. In realtà, forse su Penang, perché io ci sono stato e tu ci vivi, ma per gli ascoltatori che non ci sono stati, un po' di promo di viaggio perché non credo che sia una località turistica estremamente popolare. Perché la gente dovrebbe visitare Penang?

Ai Ching:

Non so da dove cominciare. Sono nata qui. Ho lavorato e vissuto fuori per un po' e ho viaggiato parecchio. Penso che Penang abbia davvero il suo fascino. Anche se non direi che abbia lo stesso fascino per cui le riviste e tutto il resto lo pubblicizzano. Di solito Penang viene pubblicizzata per due cose. Una è il tipo di architettura, perché abbiamo un mix di culture molto interessante e si vede proprio nell'architettura. È come George Town.

Ai Ching:

E poi, in cima, c'è uno degli street food più famosi al mondo, come lo chiamate voi, la caccia. In pratica è lì che si trovano i migliori cibi di strada. E sono d'accordo. Penso che il cibo sia davvero buono qui, ma credo che ciò che viene sottovalutato sia il fatto che Penang ha davvero molto altro da offrire.

Ai Ching:

Sono stato in Malesia e ho viaggiato in diversi posti e credo che il nostro clima sia uno dei migliori al mondo. Può fare un po' caldo, ma per chi ama l'estate tutto l'anno non è un problema. Abbiamo la spiaggia, le colline, l'aria aperta e anche un po' di modernità. Quindi è una città che ha un po' di tutto per la maggior parte delle persone.

Ai Ching:

È questo che mi piace. E l'altro aspetto di Penang è che non è affatto rovinata da un'atmosfera eccessivamente metropolitana. Si sente molto preservata e la gente qui è estremamente gentile e amichevole. Anche per un malese, credo che Penang sia uno degli Stati più amichevoli del Paese. Quindi, ecco qui.

Jeroen:

Sì, me lo ricordo. Ma il tempo, ricordo che quando eravamo lì, era un po' troppo caldo per me. Camminavo quasi ombra per ombra. Ma la gente era molto amichevole. Ci siamo divertiti. E forse faceva caldo in città. Ma se si esce dalla città, c'è ancora una grande parte delle isole dove probabilmente l'asfalto influisce meno sulla temperatura.

Ai Ching:

Sì, è così. Esatto. Mi sto impegnando molto per ottenere più vitamina D dal sole e per godermi il fatto che qui c'è così tanto sole, rispetto all'Europa o agli Stati Uniti, ma in California il sole è piuttosto caldo. Sì, mi sembra che ci sia un equilibrio tra tutto. Ma sono contenta che ti sia divertita a Penang. Se ci fossimo conosciuti prima, ti avrei detto: "Ti porto in giro".

Jeroen:

Grazie. Voi ragazzi siete isolati come startup o ci sono anche altre startup interessanti?

Ai Ching:

No. Penang non ha molto da offrire. Anche in Malesia ce lo chiedono spesso: perché non vi siete trasferiti a KL? O a Singapore o da qualche altra parte? Ma il motivo è che ritenevo che non fosse impossibile assumere. Siamo riusciti a convincere un paio di persone a trasferirsi da diversi Paesi del mondo per stare a Penang, perché ha il suo fascino. E per la persona giusta potrebbe funzionare. Abbiamo quindi assunto diversi espatriati qui a Penang. E non siamo entrati in competizione con il resto della Malesia per i talenti, il che è stato fantastico.

Ai Ching:

Ma non ne vedevo la necessità. E ora che siamo completamente lontani, ha ancora meno senso che ci spostiamo da qualche parte.

Jeroen:

Inoltre, ha reso l'interruttore remoto un po' più logico, credo.

Ai Ching:

Sì, è così. Esatto.

Jeroen:

Lentamente si sta concludendo, verso alcuni apprendimenti. Qual è l'ultimo bel libro che ha letto e perché ha scelto proprio di leggerlo?

Ai Ching:

Non era l'ultimo libro che ho letto, ma ho sentito che ha avuto un grande impatto su di noi a causa della settimana lavorativa di quattro giorni. E mentre lo stavamo ancora facendo, qualcuno mi ha consigliato un libro sullo stesso tema, che era sul Lavoro profondo, perché stavo affrontando una forte resistenza interna. Scusate, è di Cal Newport, un ricercatore, e parlava di come la mente umana sia come una palestra. E di nuovo, a causa di tutta questa roba di psicologia, forse mi sono addentrato un po' di più nella questione. Ma diceva che una mente normale non allenata può fare un lavoro profondo solo per circa un'ora. È come una palestra. Un principiante può fare il planking solo per circa 30 secondi. Poi si fa di più e si può arrivare a 10 minuti, ma ci vuole molto allenamento, giusto? È la stessa cosa con il lavoro profondo e, in un'azienda di software, gran parte del lavoro è profondo. Non volete che i vostri dipendenti si dedichino a riunioni e lavori superficiali, saltando da una parte all'altra.

Ai Ching:

Quindi stava dicendo che è solo un'ora. E una persona addestrata può farlo in modo sostenibile per tutta la vita, probabilmente in circa quattro ore. E citava persone come Adam Grant, che era un suo collega ricercatore e da cui aveva imparato tutto. E citava molte altre persone e l'intera ricerca che c'era dietro. E ho pensato che avesse davvero senso. E ha contribuito a rendere molto convincente l'idea di una settimana lavorativa di quattro giorni, perché internamente le persone erano in difficoltà e continuavano a chiedersi: "Come farò a far rientrare tutto il mio lavoro nella settimana 80%?".

Ai Ching:

E a quel punto abbiamo tirato fuori tutti questi argomenti e abbiamo detto: "Beh, in realtà delle tue 40 ore, quante ne hai prodotte producendo risultati e non output? Le cose che fate per essere visti lavorare o come se fossero solo un risultato". E avremmo potuto esternalizzarle? Avremmo potuto delegare? Avremmo potuto fare qualcosa per automatizzare il processo?". E quando sono emerse queste domande, le persone hanno iniziato a capire che sì, il mio lavoro profondo è solo questo numero di ore in una settimana.

Ai Ching:

Non posso andare oltre perché impazzirei. Quindi ho sentito che questa settimana lavorativa di quattro giorni era quasi una sfida di produttività per tutti noi. Mi sono anche resa conto che ora posso fare molto, molto di più se mi date otto ore di giornata indisturbata, ed è incredibile. So di essere diventato molto più produttivo. Non posso dire lo stesso per tutti. Ma tutto questo è diventato un enorme esperimento di produttività per l'intera organizzazione.

Jeroen:

Si'. Questo è Deep Work di Cal Newport, giusto?

Ai Ching:

Proprio così.

Jeroen:

Bello. L'ho messo nella mia lista di libri da leggere. Non c'era ancora.

Ai Ching:

Sì.

Jeroen:

In un certo senso sei stato gettato in Piktochart. C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato e che forse, se ricominciassi ora, faresti in modo diverso?

Ai Ching:

Sì. Ci sono ovviamente molte cose che avrei scelto di fare in modo diverso. In primo luogo, sembra un po' banale, ma avrei scelto di dubitare molto meno di me stesso. Il motivo per cui lo dico è che non abbiamo investitori o persone che ci inseguono. Sì, posso avere un paio di mentori che mi aiutano, ma molto si sta trasformando internamente e a volte mi sono detto: "Ho un pessimo presentimento su questa cosa", ma ho scelto di dire: "Oh beh, l'azienda è piuttosto democratica, andiamo avanti". E ho sentito che questo ci ha ucciso. Non ci ha ucciso, ovviamente siamo ancora in giro, ma ci ha rallentato molto a causa dell'esitazione. Vorrei solo non avere tanti dubbi e andare avanti.

Jeroen:

Capito. E per quanto riguarda i consigli, magari le ultime parole che hai da dire. Il miglior consiglio che ha ricevuto e che potrebbe condividere con gli altri?

Ai Ching:

Sì, il miglior consiglio che ho ricevuto è una risposta piuttosto facile. È il miglior consiglio che ho ricevuto, quando stavamo raccogliendo fondi, nel 2014. Avevamo ottenuto dei term sheet e stavamo per, non dico firmare, ma avevamo delle opzioni e ci eravamo quasi. E poi, in occasione di uno di questi eventi, ho incontrato un ragazzo che era un angel investor a sua volta, ed era piuttosto interessato. Mi ha chiesto: "Quanti soldi hai in banca?". Io ho risposto: "Così tanto". E poi mi ha chiesto: "Quanto stai raccogliendo di nuovo?". E io ho risposto: "Così tanto". E lui: "Allora perché non usi i soldi che hai in banca, li reinvesti nella tua azienda e quando avrai bisogno di più capitale per crescere, allora verrai a fare un aumento a una valutazione migliore, quando avrai effettivamente esaurito quello che hai in banca?". E io: "Perché nessuno me l'ha detto?".

Ai Ching:

Così abbiamo seguito il suo consiglio. Non siamo riusciti a consumarli perché sono ancora piuttosto prudente. Ma all'epoca abbiamo investito molto di più nel marketing. E l'azienda è cresciuta, e di conseguenza è cresciuta molto bene. Una volta usciti da quella fase, non sapevo più che bisogno ci fosse di continuare a raccogliere fondi. Non era nostra ambizione, fin dal primo giorno, diventare un Golia del settore. Quindi ci siamo detti: "In realtà questo funziona" e possiamo mantenere le persone al primo posto, costruire in modo sostenibile e creare prodotti quando ci piace, o quello che ci piace. E se fossimo stati sostenuti da investitori, questo non sarebbe stato sempre possibile". Quindi credo che quel consiglio abbia cambiato completamente la traiettoria dell'azienda, altrimenti avremmo sicuramente continuato a fare la ruota del topo e a raccogliere altri capitali, altri capitali e altri capitali.

Jeroen:

Già. Sembra che questo sia stato un ottimo consiglio. Grazie ancora Ching per la tua presenza al Founder Coffee. È stato un vero piacere averti con noi.

Ai Ching:

Sì Jeroen, grazie mille per avermi invitato. Grazie per tutte le domande che mi hai rivolto. E a presto!

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