Ai Ching Goh di Piktochart
Episodio 051 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni poche settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, lezioni imparate e molto altro, in una conversazione intima per conoscere la persona che si nasconde dietro l’azienda.
Per questo cinquantunesimo episodio ho parlato con Ai Ching Goh, cofondatrice di Piktochart, un software per creare bellissime infografiche e video, con l’obiettivo di diventare una «business storytelling platform».
Dopo aver avuto un burnout lavorando in P&G, Ai Ching ha deciso di avviare una propria azienda insieme al marito, che all’epoca era un’agenzia di web design, con l’obiettivo di liberarsi della sua insofferenza per il lunedì. È qui che è iniziato il suo percorso per costruire un’azienda in cui le persone vengono prima di tutto.
Un giorno, circa 10 anni fa, sognando il potere dello storytelling visivo, ha iniziato a lavorare a Piktochart, un software che permette di creare facilmente infografiche. Oggi lavora ancora a Piktochart e Ai Ching e il suo team sono intenzionati a restare in gioco a lungo, costruendo un’azienda sostenibile che compie costantemente passi coraggiosi per migliorare la qualità della vita di tutte le persone coinvolte.
Parliamo del perché e del modo in cui Piktochart ha introdotto una settimana lavorativa di 4 giorni, di cosa significhi lavorare completamente da remoto da un’isola tropicale, di cosa comporti costruire un’azienda incentrata sulle persone e dell’immenso potere del lavoro profondo.
Benvenuti a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen:
Ai Ching, è un piacere averti a Founder Coffee.
Ai Ching:
Ehi Jeroen. Grazie mille per avermi invitata. Sono felicissima di essere qui.
Jeroen:
Sei cofondatrice di Piktochart. Per chi ancora non lo conosce, di cosa vi occupate esattamente?
Ai Ching:
Certo. Abbiamo iniziato con Piktochart circa 10 anni fa come strumento per creare infografiche. Col tempo ci siamo evoluti e siamo diventati più una business storytelling platform. Quindi non si tratta solo di infografiche, ma di ogni tipo di materiale e di idea che si desidera visualizzare. Cerchiamo di coprire tutto questo. Inoltre, all’inizio di quest’anno abbiamo lanciato un nuovo prodotto, sempre legato allo storytelling, ma più orientato ai video. Permette di prendere un video con una persona che parla in camera, riutilizzarlo e trasformarlo in clip molto più brevi, che aiutano anch’esse a raccontare una storia.
Ai Ching:
In sostanza cercavamo un nuovo modo per permettere alle persone di trasmettere le proprie storie in maniera più efficace e abbiamo deciso di avventurarci anche nel mondo dei video.
Jeroen:
Bello. Quindi si tratta fondamentalmente di storytelling, storytelling visivo, e ora non ci sono più solo elementi grafici statici, ma anche contenuti in movimento?
Ai Ching:
Sì. E anche perché i video trasmettono davvero molte più emozioni. Ce ne siamo resi conto e ovviamente il loro successo è esploso grazie all’intera situazione in cui ci troviamo, la pandemia. Ma in generale vediamo che il futuro dello storytelling includerà anche i video.
Jeroen:
Sì. Non è poi un passo enorme, immagino, passare da un’infografica a un’infografica animata. Quindi, per chi è esattamente Piktochart? Chi lo usa? E quali casi d’uso vedete?
Ai Ching:
Sì. È una domanda interessante. Sarò sincera. La maggior parte delle iscrizioni gratuite che riceviamo, e sono centinaia di migliaia ogni singolo mese, proviene principalmente dal settore dell’istruzione. Ci sono le migliori università, i college, fino ad arrivare agli asili e alle scuole, che lo usano moltissimo. Ma non è così che guadagniamo. Sono semplicemente tantissimi utenti gratuiti.
Ai Ching:
Sul versante professionale, le persone da cui vediamo tassi di conversione nettamente migliori vanno dai dipartimenti HR, che hanno una quantità enorme di metriche da visualizzare all’interno dell’organizzazione, fino ai team learning & development, che possono usare il prodotto per le presentazioni oppure per i report e le dashboard che stanno creando. E poi ci sono i consulenti, che costituiscono un altro gruppo piuttosto numeroso. Si va dalle realtà più piccole, con circa 10-20 persone, fino ai Big Four del mondo della consulenza.
Ai Ching:
Quindi anche le società di consulenza sono un mercato piuttosto importante per noi. In sostanza, si tratta di persone che lavorano con informazioni che non vogliono necessariamente vedere in un formato di business intelligence, ma che devono comunque segnalare ai vertici. Molte persone ricoprono ruoli di questo tipo — project manager e così via — e al momento ci usano proprio in questo modo.
Jeroen:
Quello che mi sorprende un po’ è che hai menzionato i professionisti HR e i consulenti prima dei dipartimenti marketing. Come mai? Sono più numerosi degli utenti del marketing e, se sì, per quale motivo esattamente?
Ai Ching:
Sì. Questa era la nostra ipotesi anni fa: che il marketing sarebbe stato il settore più importante. In effetti, il motivo per cui abbiamo iniziato con le infografiche era proprio il marketing. L’intera idea di cui sto parlando ruota attorno all’inbound marketing e al tentativo di usare le infografiche per generare lead. Ma ora siamo arrivati al punto in cui, man mano che il prodotto si stabilizza e trova il proprio product-market fit, il product-market fit più forte che stiamo ottenendo non è tanto nel marketing. Ovviamente ci sono ancora marketer che ci usano per gli stessi motivi: presentare dati, proposte o pitch sia internamente sia all’esterno.
Ai Ching:
Però stiamo vedendo che c’è molta più affinità con i gruppi che ho menzionato. E potrebbero essere anche project manager: non devono necessariamente avere il titolo di consulenti. In generale, il loro lavoro consiste nel gestire molte raccomandazioni e nel cercare di convincere qualcuno della propria idea o proposta usando dati, diagrammi o elementi visivi. In sostanza, è questo il tipo di persone e di Jobs to be Done con cui li aiutiamo.
Jeroen:
Capito. Bene. Sei una fan del framework Jobs to be Done? L’hai appena menzionato brevemente.
Ai Ching:
Sì. A essere onesta, come azienda usiamo diverse cose. Abbiamo provato le personas. Abbiamo provato i bio profile, che sono più demografici e più orientati al mercato. Abbiamo usato anche Jobs to be Done. Penso che, a seconda dell’utilizzo pratico, possa essere utile per motivi diversi. Per esempio, a volte Jobs to be Done non è d’aiuto al team marketing, o al team sales, perché poi non sanno bene chi andare a cercare.
Ai Ching:
Ma se scegliessimo qualcosa di un po’ più segmentato, dico al mio team che ci sono come due facce della stessa medaglia. Quando mettiamo insieme quei dati demografici e i Jobs to be Done, otteniamo un quadro più completo. In generale, però, il team sa già, almeno a grandi linee, quali sono i diversi gruppi che abbiamo. Non siamo un’azienda che considera il framework Jobs to be Done un approccio imprescindibile da usare sempre.
Jeroen:
Sì, mi è piaciuto quello che hai detto, nel senso che quando si presenta Jobs to be Done spesso lo si fa come alternativa alle buyer personas. Ma anch’io penso che non sia necessariamente un’alternativa. È più qualcosa che si aggiunge. Il fatto che tu comprenda le caratteristiche demografiche del tuo pubblico obiettivo e abbia alcune personas che descrivono come sono in generale, o idealmente come vorresti che fossero, non significa che tu non possa anche, dall’altro lato, guardare al tipo di progresso che stai effettivamente aiutando le persone a compiere. Quale progresso vogliono fare e quali forze le spingono ad agire, e tutto il resto.
Ai Ching:
Sì, assolutamente.
Jeroen:
Hai detto che Piktochart era stato inizialmente creato per i reparti marketing. Com'è nata questa idea? All'epoca lavoravi tu stessa in un reparto marketing e avevi individuato un'esigenza ancora insoddisfatta? Qual è stata la scintilla?
Ai Ching:
Sì. A ripensarci, l'inizio è stato piuttosto insignificante. Oggi, però, mi sembra qualcosa di enorme. Credo che la maggior parte dei founder possa riconoscersi in questa sensazione. È successo che io e mio marito, che è anche il mio co-founder, avevamo una società di consulenza nel web design. In sostanza, realizzavamo siti web ed e-commerce per i nostri clienti. E questo dieci anni prima che Shopify diventasse davvero famoso e tutto il resto.
Ai Ching:
Ero io a occuparmi della parte commerciale e del marketing, cercando nuovi clienti. In quel periodo leggevo molto di più su quello che HubSpot aveva appena definito «inbound marketing». Fino ad allora, della mia esperienza nel marketing conoscevo soprattutto il marketing push. Si parlava sempre di pubblicità, tassi di clic e così via. Leggere di questo nuovo approccio mi incuriosì moltissimo. Insieme all'idea dell'inbound marketing, secondo cui dovevamo creare più contenuti utili, d'aiuto e di valore, ci sembrava che ci sarebbe stato un grande spostamento verso qualcosa di più visuale. E le infografiche erano un ottimo modo per farlo.
Ai Ching:
Così ho iniziato a informarmi sulle infografiche e a imparare a crearne una da sola. Ho imparato strada facendo e ho fallito in modo piuttosto clamoroso. Mi ci voleva troppo tempo. A quel punto ho semplicemente proposto l'idea al mio co-founder, dicendogli: «Secondo te dovremmo creare il nostro strumento per realizzare infografiche? Probabilmente là fuori ci sono altre persone come noi». Quello è stato il momento in cui è nata l'azienda.
Ai Ching:
Come dicevo, allora mi sembrava un momento del tutto insignificante. Oggi, invece, mi sembra un momento decisivo.
Jeroen:
Sì, è un momento piccolo che ha dato origine a tantissime cose. Come nella citazione: «un piccolo passo per un uomo».
Ai Ching:
Sì, esatto. All'epoca era pensato esclusivamente per il marketing. Non stavamo nemmeno considerando tutti i casi d'uso per cui le persone ci utilizzano oggi. Oggi si è trasformato in qualcosa di diverso. È quasi un modo per visualizzare le idee. Le persone ci usano non solo per le infografiche, ma anche per creare timeline, tabelle e confronti: forme e formati di ogni tipo, che aiutano a raccontare visivamente una storia o a spiegare un concetto.
Jeroen:
Sì. Tu vivi a Singapore o in Malaysia?
Ai Ching:
In Malaysia.
Jeroen:
A Kuala Lumpur o…
Ai Ching:
Oh, questa è l'altra parte interessante. Non abbiamo sede nemmeno a Kuala Lumpur. Il mio team lavora da remoto. Prima di passare al lavoro da remoto, però, la nostra sede principale era a Penang, dove vivevamo tutti. È un'isola nel nord del Paese, vicino alla Thailandia.
Jeroen:
Oh, che bello. Sì, ci sono stato. È un posto davvero piacevole.
Ai Ching:
Lo è.
Jeroen:
E ho anche notato che il tuo co-founder, tuo marito, è italiano. Com'è successo esattamente? Insomma, dove vi siete conosciuti?
Ai Ching:
Sì, ci siamo conosciuti all'università. Io studiavo nel Regno Unito. Viaggiavo molto. Durante una delle mie avventure in viaggio ho conosciuto lui. All'epoca eravamo entrambi giovanissimi. Poi sono tornata per iniziare la mia carriera e lui mi ha seguito. Quindi mio marito, oltre a occuparsi dell'azienda, vive in Malaysia da più di dieci anni. A volte ci ripenso e mi sembra tutto così surreale. Ma prima della pandemia andavamo in Europa almeno due volte all'anno e ci passavamo l'estate, il Natale e tutto il resto, mentre ora non possiamo più farlo.
Jeroen:
In questo momento non potete andare in Italia?
Ai Ching:
No. Le restrizioni agli spostamenti in Malaysia sono davvero pesanti. Siamo ancora in lockdown. Non possiamo spostarci tra gli stati, niente di niente.
Jeroen:
Ah, capisco. In questo momento, qui in Europa, ci stiamo spostando abbastanza.
Ai Ching:
Lo so. Ne sentiamo parlare continuamente. E vedo i miei suoceri, che organizzano — non feste, più che altro cene e incontri — e penso: «Mio Dio, è così lontano dalla nostra realtà». Però sì.
Jeroen:
Com'è, in pratica, gestire un'azienda come marito e moglie? È una cosa semplice? Per voi fila tutto liscio o ci sono anche delle difficoltà?
Ai Ching:
Penso che all'inizio ci siano state delle difficoltà, sia interne sia esterne. Voglio dire, avere una relazione è qualcosa di molto diverso dall'avere un rapporto di lavoro. In un rapporto di lavoro ci sono priorità precise, obiettivi di performance e tutto il resto. Quindi, nei primi anni, ho avuto la sensazione che entrambi dovessimo reimparare quali fossero i confini della nostra relazione e tutto ciò che ne consegue. Ma, come dicevo, è successo molti anni fa. Da allora non abbiamo solo fondato un'azienda: abbiamo anche messo su famiglia. Ora abbiamo una figlia. E direi che all'inizio è stato molto più difficile. Bisogna semplicemente imparare quali tasti non premere.
Ai Ching:
E poi, nei primi anni — da allora abbiamo deciso di non prendere più finanziamenti — quando stavamo raccogliendo fondi, ricordo di aver ricevuto ogni genere di commento sarcastico dagli investitori. Mi dicevano: «Sono un team formato da marito e moglie, non possono prendere sul serio l'azienda». E io pensavo: «Perché no?». Non capivo. Perché mai, se fondi l'azienda insieme al tuo coniuge, questo dovrebbe significare che non prendi davvero sul serio l'azienda? Questa cosa mi ha colpito parecchio. Ricordo ancora di averlo sentito dire, e a essere sincera non è stato piacevole.
Ai Ching:
Ma poi va bene così, perché da allora abbiamo deciso di continuare a fare bootstrapping e a dedicarci a ciò che amiamo fare.
Jeroen:
Sì. E lo state facendo con successo. Direi che è una cosa piuttosto triste per i VC. Ho visto che hai studiato psicologia. Poi sei entrata per un periodo nel private equity e in seguito nel marketing, in una grande azienda come P&G. In quel momento sentivi già il bisogno di fondare un'azienda? Oppure è qualcosa che è maturato più tardi, per te e tuo marito? Com'è nata questa decisione?
Ai Ching:
Sì. Questa è l'altra storia. Mi hai chiesto come è nata l'idea di Piktochart nel suo insieme. Ed è stato qualcosa di molto spontaneo. Non è che fin da quando avevo dodici anni avessi sempre voluto creare infografiche per vivere. Anche se ero affascinata dal raccontare storie ed ero molto curiosa riguardo alla mente umana; altrimenti non avrei studiato psicologia. In realtà, avevo intrapreso un percorso e scelto una laurea che mi avrebbe portato sempre più verso la psicologia clinica e la pratica professionale in ambito medico.
Ai Ching:
Quello che è successo, più o meno, è che mentre ero all'università, in qualche modo — non so se chiamarlo caso o coincidenza — mi sono ritrovata a frequentare tantissime persone di AIESEC. E tu lo sapresti, visto che vieni dal Belgio.
Jeroen:
Sì. Mia moglie è molto coinvolta in AIESEC, in realtà. È brasiliana e ha guidato le vendite in una sezione in Brasile.
Ai Ching:
Sì. Anch'io ne facevo parte e tutti i miei amici erano interessati all'investment banking. Studiavano tutti cose come economia e simili. E, proprio nello stesso periodo, durante il primo anno, mi sono appassionata alla psicologia in sé, perché mi sono resa conto che tutto veniva ridotto alla significatività statistica e mi sembrava assurdo. Sai, la parola psicologia deriva dalla parola greca psyché, che significa anima. Era come se la tua anima venisse ridotta a una semplice significatività statistica da due lauree, e questo mi lasciò l'amaro in bocca già dal primo anno.
Ai Ching:
Stavo quindi perdendo sempre più interesse per i miei studi, perché sentivo che avevano infranto completamente l'illusione, o la fantasia, che avevo sulla psicologia. Nel frattempo mi avvicinavo sempre di più a tutti i miei amici di AIESEC, e molti di loro entravano in banca o facevano domanda presso organizzazioni molto grandi. In effetti, molti sono ancora oggi miei cari amici e lavorano tutti alla Banca Mondiale e così via: insomma, nessuno di loro ha un lavoro di livello inferiore.
Ai Ching:
Così, per prima cosa, sono entrata in banca, perché per un certo periodo ero stata influenzata da loro. Poi, molto rapidamente, mi sono detta: «Okay, questa non è proprio la mia strada». Per quanto amassi le aziende e tutto il resto, occuparmi di private equity e fare ricerche basate esclusivamente sui numeri non faceva per me. Così ho lasciato la banca e sono entrata in P&G. Sono stata molto fortunata a ottenere un posto, perché il mio background non c'entrava proprio nulla. Non ero brava in questo, né in quello.
Ai Ching:
Però mi hanno accolta. E, mentre ero lì, devo dire che mi piaceva abbastanza quello che facevo e adoravo tutto ciò a cui ero esposta, oltre all'esperienza e tutto il resto, ma ho sofferto di un burnout enorme. Ero molto giovane, all'epoca. Per quello che mi era successo sono persino finita in ospedale. Ho subito un intervento dal quale la maggior parte delle persone si sarebbe ripresa in due settimane. Per me ci sono voluti tre mesi e sono rimasta a letto per tre mesi. E all'epoca avevo appena vent'anni.
Ai Ching:
Quando sono uscita da tutta questa esperienza, anzi, già mentre ero a letto, continuavo a cercare il senso della vita. Ho iniziato a cercare il senso della vita molto presto, proprio per quello che mi era successo, e a quel punto ho deciso che il lavoro sarebbe stato una parte importante della mia vita e che dovevo assicurarmi di essere davvero felice in quell'ambito.
Ai Ching:
Non abbiamo nemmeno preso in considerazione l'idea di cercare altre aziende, visto il burnout enorme che stavo attraversando. Così ho detto: «Creeremo un'azienda più incentrata sulle persone». All'epoca la chiamavo No Monday Blues, perché era l'unico modo che conoscevo per pensare a quel concetto. Oggi, però, so che queste vengono semplicemente definite organizzazioni people-centriche.
Ai Ching:
Abbiamo continuato a percorrere quella strada. Penso che, se abbiamo fallito in molte altre cose, questa sia l'unica in cui sento che siamo rimasti fedeli ai nostri principi. Io e mio marito non ci siamo mai allontanati da quella direzione, per via di ciò che mi era successo così presto nella vita.
Jeroen:
Sì. Wow. Quindi avete creato un'azienda perché volevi creare la vostra cultura aziendale, stabilire le vostre regole e fare in modo che tutto ruotasse intorno alle persone invece che ai risultati.
Ai Ching:
Sì. Ed è anche per questo che, anni dopo, come dicevo, all’inizio non avrei mai pensato a tutte queste cose. Per noi è stato così naturale che l’azienda si occupasse di storytelling. Le infografiche sono semplicemente il mezzo per raccontare le proprie storie. Ma, in sostanza, molte delle persone che si rivolgono a Piktochart vogliono trovare un modo per visualizzare i propri numeri o il proprio concetto, oppure per vendere qualcosa in particolare ai propri fornitori o internamente, e abbiamo iniziato a renderci conto che si trattava di storytelling. Non sono molte le persone che hanno quella capacità innata di visualizzare esattamente ciò che vogliono dire. Così abbiamo iniziato a cambiare direzione e a riposizionarci, in modo da poter aiutare sempre più le persone, fondamentalmente, a raccontare storie.
Jeroen:
Sì. Nella tua carriera ho individuato alcuni passaggi. All’inizio studiavi psicologia perché ti interessava la mente umana. Poi ti sei accorta che si trattava più che altro di statistica della mente umana o qualcosa del genere. E questo era meno interessante. Poi c’erano le persone di AIESEC, che, se non sbaglio, si occupa soprattutto di sviluppo personale e probabilmente ti attirava molto. E poi, sulla base di tutto questo, sei entrata nel settore bancario, che però non era affatto ciò che volevi fare.
Jeroen:
E poi avviene un passaggio interessante perché, con una formazione in psicologia e forse un po’ di finanza, sei entrata nel marketing. Secondo te, perché l’hai fatto?
Ai Ching:
Sì. Stavo cercando di capire cosa potessi fare con le competenze trasversali che avevo. Mi piace lavorare con le persone. Mi piace ancora. Mi piace ancora capire che cosa porta le persone a comportarsi nel modo in cui si comportano. Il marketing consiste fondamentalmente nel capire perché le persone comprano. Che cosa le attrae di un determinato prodotto? Che cosa lo fa vendere, che cosa lo fa entrare in sintonia con loro? Sentivo che P&G fosse probabilmente, allora come ancora oggi, una delle aziende leader mondiali nel settore dei beni di largo consumo e che stesse innovando molto. E pensavo, e lo penso tuttora, di poter imparare molto dal modo in cui svolgevano e conducevano le ricerche sui clienti.
Ai Ching:
E anche dal modo in cui sviluppavano le campagne e riuscivano a capire le persone. Pensavo: okay, se non riesco a sfondare e a diventare una vera scienziata o una professionista della medicina nell’ambito della psicologia, quali altre possibilità ho? È stato allora che mi sono resa conto che avrei potuto dedicarmi allo sviluppo organizzativo, che era un ambito molto specifico e legato alle risorse umane, oppure avrei potuto provare a trovare qualcos’altro. E psicologia e marketing hanno in realtà alcuni punti in comune.
Ai Ching:
Tra le due, quindi, ho scelto il marketing. Senza sapere che, in realtà, era stata una scelta azzeccata, perché un giorno sarei diventata un’imprenditrice — e così è stato — e il marketing mi sarebbe stato di enorme aiuto. E ciò che ho imparato e le connessioni che ho creato in quel periodo continuano ad aiutarmi molto ancora oggi.
Jeroen:
Sì. Lì hai imparato molto, e poi hai messo tutto questo a frutto creando la tua agenzia di marketing.
Ai Ching:
Sì. Era una semplicissima società di consulenza di web design. Non si occupava tanto di marketing: costruivamo essenzialmente siti web.
Jeroen:
È proprio così che, secondo me, hanno iniziato molti imprenditori. Quando ero giovane costruivo anch’io siti web. Mi vedevo come un’agenzia, ed è lì che sono nati molti dei nostri sogni, quando avevamo più o meno la stessa età, perché era qualcosa che iniziava appena a diffondersi, tutti avevano bisogno di siti web ed era fantastico creare cose del genere. Lo vedo in molte interviste con altri imprenditori.
Ai Ching:
Lo so. E poi, se parliamo di questo e facciamo un salto fino a oggi, abbiamo tutte queste aziende come Webflow e le altre.
Jeroen:
È vero. È pazzesco. In realtà, anche il CTO di Webflow è stato ospite del podcast.
Ai Ching:
Ho ascoltato anch’io il suo podcast e mi è piaciuto moltissimo. Ci piace Webflow. Ci piace il modo in cui hanno innovato e sviluppato il prodotto.
Jeroen:
È davvero incredibile. In questo momento, tra l’altro, stiamo parlando con un’agenzia che usa Figma e che ha costruito lì i propri progetti. Poi c’è questo connettore, di cui per un attimo mi è sfuggito il nome. Ma prepara quasi il codice, già pronto per Webflow: lo inserisci in Webflow e il sito web è fatto.
Ai Ching:
Oh, wow. E Webflow è incredibile. Scusa, mi sto lasciando prendere dall’entusiasmo, ma è davvero fantastico. L’abbiamo provato. Anche se al momento usiamo WordPress come CMS e abbiamo i nostri design personalizzati, penso che, se non fosse per il fatto che ci serve praticamente un CMS vero e proprio per gestire tutti i post del blog e tutto il resto, probabilmente avremmo scelto qualcosa come Webflow.
Jeroen:
Già. Pensando ad altre aziende, ce ne sono alcune a cui vi ispirate? Ce n’è qualcuna a cui cercate un po’ di assomigliare, o di cui pensate: “Loro fanno davvero bene questa e quest’altra cosa, e sarebbe qualcosa che vorremmo portare in Piktochart”?
Ai Ching:
Sì. Per esempio, ci ispiriamo a Jason Fried di Basecamp soprattutto per il loro approccio molto anticonvenzionale alla gestione del prodotto, per il modo in cui hanno costruito i loro team e per come pensano alla creazione dei prodotti. Però sono molte le cose in cui ci siamo riconosciuti. All’inizio avevamo adottato Agile Scrum e così via; poi, quando è uscito Shape Up, lo abbiamo preso in considerazione e, dopo averlo studiato insieme al team, abbiamo iniziato a incorporarvi alcuni elementi.
Ai Ching:
Quindi adesso siamo una specie di ibrido, non so bene di cosa. Però penso che molte idee siano arrivate da lì. Loro, in pratica, non hanno dei product manager. Non sono particolarmente rigidi. Fanno molta customer discovery, poi costruiscono e modellano le cose. E credo che mio marito, che è anche il mio cofondatore, abbia parlato con il loro team QA, perché sono più di 60 persone e hanno un solo addetto al QA. E noi ci siamo detti: “Ma come funziona?”. Così li abbiamo contattati. Dal punto di vista della gestione del prodotto e dello sviluppo, abbiamo tratto moltissima ispirazione dal loro modo di lavorare, così anticonvenzionale.
Ai Ching:
E penso che, per quanto riguarda la cultura e tutto il resto, l’altra azienda a cui ci ispiriamo e di cui amiamo ciò che sta facendo sia Wildbit. Probabilmente la conosci: è stata fondata da una coppia di coniugi, è in attività da 20 anni e si è ritagliata una nicchia molto competitiva. Tra l’altro, siamo anche loro clienti. Ci piace molto quello che fanno perché hanno seguito esattamente la stessa strada: ci si sono dedicati pensando al lungo periodo. Quindi, nelle due aziende che ho menzionato finora, noteresti che l’elemento comune è proprio questo: sono entrambe realtà che puntano al lungo periodo.
Ai Ching:
E, di conseguenza, il modo in cui è costruita l’organizzazione è molto diverso da quello della maggior parte delle organizzazioni tradizionali. Nel caso di Wildbit, per esempio, si trattava di mettere le persone al primo posto. Per Basecamp, invece, credo si tratti soprattutto di una forte attenzione alla semplificazione del prodotto e della volontà di andare controcorrente quando qualcosa non ha senso. Lo dice persino il loro blog: bisogna cercare di distinguere il segnale dal rumore. E ho sentito che la loro filosofia di costruzione dei prodotti ci ha ispirato molto, soprattutto perché siamo finanziati con risorse proprie e puntiamo anche noi al lungo periodo.
Jeroen:
Sì. Ma quali sono, secondo te, gli elementi che distinguono le aziende che puntano al lungo periodo da quelle che, diciamo, ricorrono al venture capital?
Ai Ching:
Sì, ecco, questo è un aspetto che abbiamo inserito, più o meno, anche nel nostro purpose. Mi sono resa conto che in passato non lo avevo spiegato con sufficiente chiarezza alla mia stessa azienda e che dovevo loro quella spiegazione. La questione era: quanto vuole crescere l’azienda? Ora abbiamo tre pilastri del purpose. Naturalmente, il prodotto in sé deve avere uno scopo e colmare una lacuna che molte persone stanno cercando di risolvere con riferimento a quel particolare problema. Nel nostro caso, si tratta di comunicare al mondo storie capaci di lasciare il segno.
Ai Ching:
Poi ci siamo assicurati di mettere anche le persone al primo posto: non vogliamo crescere a un ritmo che finisca per logorare le persone o distruggere il loro equilibrio tra vita privata e lavoro. Per questo, l’anno scorso abbiamo preso in considerazione l’idea e l’abbiamo testata; quest’anno abbiamo deciso di passare alla settimana lavorativa di quattro giorni. E tutto questo continuando a gestire un’azienda redditizia e in crescita sostenibile. Penso che la crescita sostenibile sia probabilmente la chiave. Se ribaltiamo il ragionamento e guardiamo a un’azienda finanziata da venture capital, il purpose potrebbe essere comunque presente — dopotutto, lo so, ogni organizzazione nasce per risolvere un problema specifico — ma la redditività, di sicuro, a volte è trascurabile per alcune aziende finanziate dai VC, e anche mettere le persone al primo posto diventa piuttosto difficile.
Ai Ching:
Potresti avere, per esempio, culture di altro tipo, magari più vicine a quella di Netflix. Ho letto alcuni dei loro libri e ho avuto la sensazione che, considerando il ritmo a cui stavano crescendo, non ci fosse nulla di sbagliato in quello che facevano: avevano bisogno di una certa assistenza per assicurarsi di attrarre e trattenere soltanto le persone migliori.
Ai Ching:
Quindi penso che ci sia una differenza piuttosto significativa tra un’azienda finanziata dal venture capital, che ha bisogno di carburante per razzi per continuare a crescere, e un’azienda che magari si finanzia con risorse proprie e punta al lungo periodo.
Jeroen:
Già. La settimana lavorativa di quattro giorni è interessante. Ho visto che anche Wildbit la sta adottando. Quali difficoltà vi ha creato quando avete introdotto la settimana lavorativa di quattro giorni?
Ai Ching:
Se mai, ho avvertito più resistenza interna verso l’idea in sé. Le persone avevano semplicemente molta paura del concetto e pensavano: “Come farò a finire il mio lavoro nell’80% del tempo?”. Dico sul serio: hanno davvero sollevato questa preoccupazione e noi abbiamo risposto: “Perché non proviamo?”. Così abbiamo iniziato eliminando le riunioni; io lo chiamo eliminare il superfluo, cioè togliere tutte le cose che non contribuiscono davvero a nulla. Abbiamo quindi deciso di non proseguire con la gestione delle performance. Prima la facevamo ogni trimestre, con un processo molto leggero. Ci consumava molto tempo.
Ai Ching:
Poi abbiamo detto: basta aiutare le persone a continuare a darsi feedback a vicenda durante gli incontri individuali e eliminiamo del tutto il processo formale, oltre a ridurre il più possibile le riunioni. Prima in azienda c’erano più riunioni sul prodotto, poi quelle funzionali e poi quelle aziendali; a ogni livello abbiamo fatto del nostro meglio per eliminarle tutte. Per rendere il tutto il più snello possibile. Ci siamo anche assicurati che le persone avessero del tempo concentrato e abbiamo protetto il loro tempo di lavoro. Poi, andando avanti, direi che entro il secondo trimestre le lamentele diminuivano sempre di più e ora le persone se la stanno godendo pienamente. E so che non riescono più a immaginare la vita senza la settimana lavorativa di quattro giorni. Io per primo.
Jeroen:
Già. Posso immaginarlo. Quindi, in sostanza, avete ridotto le riunioni e siete diventati più produttivi, avendo più tempo per concentrarvi e proteggendolo. È questo che avete fatto.
Ai Ching:
Sì. E abbiamo ridotto anche il carico gestionale. L’altro aspetto è il tempo dei manager: invece di impiegarlo a scrivere, fare ricerche o dedicarsi concretamente a un lavoro strategico o approfondito, lo si concentra sulla gestione delle persone. Abbiamo quindi eliminato il più possibile anche tutte queste attività per i responsabili e i manager. Naturalmente, lasciando il minimo indispensabile. Quindi sì, funziona.
Jeroen:
Quindi i manager non fanno più quello che definiremmo il lavoro normale. Ora si occupano esclusivamente di gestione?
Ai Ching:
Sì, abbiamo pochissima supervisione. Ci sono ancora gli incontri individuali. Bisogna comunque avere alcune conversazioni, confrontarsi con le persone, seguirle e tutto il resto, ma la frequenza si è ridotta. Nel mio caso, alcuni sono passati a una volta ogni due settimane, che è molto meglio rispetto a prima. Inoltre non facciamo più tutte le valutazioni formali delle performance e attività simili. Sono cose che portano via tempo. Facciamo anche cose come l’approvazione delle ferie. Ora sono auto-approvate: basta comportarsi da persone responsabili. Pianificate le ferie, informate il vostro team e finisce lì.
Ai Ching:
Per lo sviluppo personale non serve alcuna approvazione. Quindi, ovunque possibile, abbiamo semplicemente eliminato ogni forma di approvazione, così i manager non devono occuparsi di queste attività.
Jeroen:
Capito.
Ai Ching:
E questo ha dato più fiducia all’azienda, credo, oltre a una maggiore autonomia, eliminando al tempo stesso il lavoro dei manager. Il che è fantastico.
Jeroen:
Sì, mi piace. Su cosa stai lavorando ultimamente e cosa ti tiene un po’ sveglia la notte, magari?
Ai Ching:
Oh sì. Beh, stiamo lavorando a molte cose che mi tengono sveglia la notte. Stiamo per cambiare il nostro modello di business, dopo sette anni senza averlo mai toccato. Quindi questo mi tiene sicuramente sveglia la notte. Ma abbiamo sentito che era obbligatorio. Dovevamo innovare, non solo per quanto riguarda il prodotto, ma anche sotto questo aspetto. E proprio questa settimana, da Piktochart, abbiamo pubblicato un editor migliore: vedrete che Piktochart dirà e chiamerà sempre meno se stesso “creatore di infografiche” e si muoverà sempre più verso lo storytelling. Questo è il primo passo della nostra roadmap a breve termine.
Ai Ching:
E poi c’è anche Piktostory. Stanno succedendo davvero tantissime cose. Di recente abbiamo lanciato un deal e stiamo ricevendo moltissimi feedback e il riscontro dei primi adottanti: abbiamo davvero tanto su cui lavorare. Quindi sento che la cosa numero uno che mi tiene sveglia la notte è riuscire a restare davvero concentrata. Sto cercando di capire che cosa posso fare: sono una persona sola, ma sto comunque cercando di costruire due aziende. È un momento molto entusiasmante, solo che era da un po’ che non costruivamo nuovi prodotti e ora ci troviamo a fare contemporaneamente tre cose piuttosto grandi e cruciali.
Jeroen:
Sì, sembra proprio così. Puoi già darci qualche anticipazione sul modello di business o è un segreto?
Ai Ching:
Oh, sì, non è poi un gran segreto. Uscirà alla fine di questa settimana, quindi sarà disponibile molto presto. L’idea è che abbiamo appena cambiato modello. Siamo ancora freemium e questo non cambierà davvero. Quello che è successo è che abbiamo spostato un po’ l’impostazione e dato agli utenti gratuiti ogni singola funzionalità disponibile nel modello Pro, compresa la possibilità di aggiungere collaboratori, compresi i download premium e, non so, l’accesso premium a questa o quella funzionalità che prima era bloccata nell’editor. In cambio c’è una sola limitazione, che riguarda proprio i download. Perché sappiamo che, quando le persone scoprono di poter creare tutti gli elementi visivi che vogliono, una volta finito il lavoro hanno bisogno di scaricarli.
Ai Ching:
Quindi stiamo ponendo un limite ai download, così da permettere a noi, come organizzazione, di continuare a sopravvivere. E abbiamo pensato che sarà un cambiamento molto interessante, per vedere che cosa succederà, soprattutto dal punto di vista del modello freemium. È una decisione basata anche sui dati e sull’utilizzo che stavamo osservando. Questa è la piccola anticipazione di ciò che sta per arrivare.
Jeroen:
Sì. Quindi, in pratica, state facendo pagare in modo diverso. Questo influirà anche sui ricavi attuali oppure riguarderà solo i nuovi ricavi?
Ai Ching:
Sì. Influirà sui ricavi attuali, perché non possiamo mantenere per sempre le condizioni precedenti per una cosa del genere. Non possiamo tenere in piedi contemporaneamente due modelli separati. Quindi non ci sarà alcun mantenimento del vecchio modello. Per i clienti e gli abbonati esistenti, però, ci saranno vantaggi aggiuntivi e così via se manterranno il loro abbonamento e tutto il resto. Ma è una di quelle cose che, come dicevo, quando mi hai chiesto che cosa mi tiene sveglia, mi tiene sveglia.
Jeroen:
Sì, posso immaginarlo. Sembra piuttosto spaventoso. A quali altri cambiamenti organizzativi stai pensando? Hai già menzionato molte cose: ridurre le riunioni, eliminare le approvazioni e proteggere il tempo di concentrazione. A quali altre cose state pensando, o magari quali iniziative recenti hanno avuto davvero successo nel migliorare la produttività e la felicità all’interno dell’azienda?
Ai Ching:
Sì. Be’, l’anno scorso abbiamo fatto la maggior parte dei cambiamenti, passando a lavorare completamente da remoto. La nostra unica condizione è che continuiamo ad assumere soprattutto persone in Europa o in Asia, semplicemente perché vogliamo avere un certo grado di sovrapposizione degli orari e questi sono i due fusi orari principali da cui lavoriamo. Questo è un aspetto. Ma credo che l’altro grande cambiamento sia stata la settimana lavorativa di quattro giorni: per questo avevamo bisogno di eliminare e ridurre al minimo tutto ciò che era superfluo, e questo ci ha resi, come azienda, molto più disciplinati.
Ai Ching:
Non so nemmeno quale sarà il prossimo passo. Probabilmente una qualche forma di lavoro asincrono. L’azienda sta migliorando nel diventare asincrona, ma non è ancora completamente efficace sotto questo aspetto. E voglio citare una delle mie massime fonti d’ispirazione per il futuro del lavoro. Ho letto un articolo di Sahil Lavinia, di Gumroad. Parlava del futuro e di come, in un certo senso, lo avesse già inventato: tutti lavorano part-time. Non hanno riunioni. Non intendo dire che abbiano eliminato le riunioni: proprio zero riunioni. Raccontava di aver assunto una persona con cui non aveva nemmeno mai parlato, perché tutti sono in organico part-time e non c’è assolutamente nessuna riunione. Comunicano in modo asincrono e usano una sorta di strumento, non so se di gestione dei progetti, per comunicare gli aggiornamenti sui progetti e tutto il resto.
Ai Ching:
E ho trovato questo concetto davvero interessantissimo, ma non sto dicendo che sia qualcosa che faremo, perché sarebbe folle. Per noi, passare da dove siamo oggi a quel punto sarebbe un salto troppo grande.
Jeroen:
Quindi, in pratica, si tratta di conservare le informazioni in un sistema, in modo che tutti possano trovarle lì e lavorare insieme senza aver bisogno di riunioni per comunicare le varie cose?
Ai Ching:
Sì, ma non solo questo. Quello che ha finito per fare, infatti, è stato trasformare tutti i dipendenti dell’azienda in lavoratori part-time. Devi leggere questo articolo, perché quando è uscito ho pensato: è una cosa che cambia la vita. Solo che non so quante altre cose, ma quello che elimina in sostanza è il fatto che, quando lavori con altre persone, continui comunque a spostare attività e cose varie. Non devi necessariamente preoccuparti del coinvolgimento dei dipendenti, di come stanno andando le cose, di sapere se raccomandano o meno il posto di lavoro. Siete tutti assunti quasi senza un contratto, con l’obiettivo di garantire il successo del progetto e del team.
Ai Ching:
Quindi, in un certo senso, non so se si possa dire che metta completamente le persone al primo posto, ma penso che il concetto che sta portando avanti rappresenti decisamente una rivoluzione nel modo in cui le persone pensano al lavoro da remoto, che va oltre l'asynchronous work. Sta addirittura eliminando del tutto il lavoro a tempo pieno.
Jeroen:
Interessante. Che cosa, concretamente, in tutto questo ti dà energia? Che cosa ti spinge a continuare e a costruire Piktochart?
Ai Ching:
Penso che siano tutti e tre i pilastri insieme. C'è innanzitutto lo scopo: il desiderio di vedere nuovi prodotti soddisfare una domanda di mercato che prima non trovava risposta. E poi ci sono le persone. L'anzianità media in Piktochart è notevole e a volte ci penso, perché ci sono ancora persone che lavorano con noi da 10 anni, dall'inizio dell'azienda. Festeggiamo anniversari di otto anni, di sei anni, di quattro anni, e tantissime persone fanno parte dell'azienda da molto tempo. Dopo un po' non mi sembra più di lavorare con colleghi o dipendenti: mi sembra di lavorare con amici, perché lo facciamo insieme da così tanto tempo. Questo mi dà energia.
Ai Ching:
Parlare con i clienti ha sempre questo effetto. E poi c'è il tentativo di aiutare l'azienda a innovare e a individuare il prossimo spazio di crescita. Non una crescita da razzo, ma una crescita a un buon ritmo e sostenibile: è sempre molto stimolante.
Jeroen:
Sì. Quindi, se ho capito bene, si tratta delle persone, del costruire cose e del crescere.
Ai Ching:
Sì.
Jeroen:
Una domanda che forse ci porta un po' verso il tema dell'equilibrio tra vita e lavoro. Se lavori quattro giorni alla settimana, quale giorno in più ti prendi libero? O quali giorni lavorate?
Ai Ching:
La maggior parte di noi si prende libero il venerdì. Le persone del customer success e i commerciali, però, seguono una pianificazione che funziona per loro. Nel team di supporto ai clienti lavorano dal lunedì al giovedì, mentre altri lavorano dal martedì al venerdì, così ci assicuriamo di coprire tutti e cinque i giorni.
Jeroen:
Sì, ha senso. E adesso lavorate tutti da casa? Oppure avete anche una sorta di ufficio o hub?
Ai Ching:
No, non abbiamo più un ufficio. Però lo abbiamo detto più volte al team. Siamo stati chiari: «Guardate, c'è una pandemia, non è la normalità». In condizioni normali, le persone volano spesso verso il nostro HQ, e Penang è una bella isola tropicale dove ritrovarsi due volte all'anno. Oppure ci incontriamo da qualche altra parte nel Sud-est asiatico. Non abbiamo potuto farlo, quindi abbiamo detto loro che torneranno a farlo. Dobbiamo solo assicurarci che per tutti sia di nuovo sicuro viaggiare.
Ai Ching:
L'altra cosa, per quanto riguarda gli hub, è che prevediamo un budget per gli spazi di coworking e le persone possono scegliere di incontrarsi in questi spazi, se lo desiderano. In passato, quando le restrizioni non erano rigide come lo sono adesso, le persone si incontravano davvero. Alcune si ritrovavano proprio negli spazi di coworking.
Jeroen:
Capito. E per quanto riguarda l'orario di lavoro, avete degli orari fissi oppure ognuno sceglie quando lavorare? Voglio dire, le persone si trovano in fusi orari diversi, quindi immagino che gli orari di lavoro siano già determinati dal luogo in cui si trovano.
Ai Ching:
Sì. Soprattutto per le persone che lavorano sul prodotto, non c'è modo di sapere quando una persona sta lavorando e quando no. In generale, è anche quello che ho detto al team, al team iniziale: il lavoro riguarda molto più il risultato che la quantità di attività svolte. Quindi non guardiamo davvero gli orari. È però importante assicurarsi che ci sia una certa sovrapposizione. Nei fusi orari europei, di solito diciamo: se scegli di accettare questo ruolo, sappi che potrebbero esserci riunioni alle 9:00 del mattino secondo il tuo orario. Se non ti va bene, probabilmente non è l'ambiente di lavoro giusto per te. Lo stesso vale per l'Asia. Bisogna coprire almeno la fascia dalle 14:00 alle 18:00, nel caso ci siano discussioni, verifiche asincrone o altro. L'idea, quindi, è non avere un orario fisso, ma cerchiamo di assumere persone in questi due fusi orari, così possono comunque confrontarsi e non sentirsi completamente sole quando fanno brainstorming o lavorano a qualcosa.
Jeroen:
Sì. Quindi in Europa le riunioni si tengono dalle 9:00 del mattino, mentre in Asia arrivano fino alle 18:00?
Ai Ching:
Sì. Nel Regno Unito a volte iniziano alle 8:00, perché sono un’ora indietro. Ma tutti gli altri di solito cominciano verso le 9:00.
Jeroen:
Bene. E c’è qualcosa che fai personalmente per mantenerti in forma, mentalmente e fisicamente? Hai qualche abitudine che coltivi?
Ai Ching:
Sì. Adoro fare passeggiate. Mi piace particolarmente camminare: è il mio modo di assimilare l’informazione. Quando sono immersa nella natura e cammino, è anche un ottimo momento per parlare e rilassarmi con mio marito, mia figlia e chiunque altro della mia famiglia. Non ho potuto farlo molto ultimamente, perché qui le restrizioni sono piuttosto rigide, ma trovo comunque il modo di uscire di nascosto e ritagliarmi un po’ di tempo per fare attività fisica. Per il resto, se non cammino, sicuramente sono a casa a fare qualche tipo di esercizio, e mi aiuta. In questo periodo sto anche reimparando a suonare il pianoforte, perché non lo toccavo da un po’. Ed è stato davvero bello riprendere. A parte questo, passare del tempo con la mia famiglia — che si tratti di preparare dolci, cucinare o fare tutto il resto — mi aiuta semplicemente a restare mentalmente e fisicamente sana in questi tempi difficili.
Jeroen:
Sì. In realtà, magari potremmo parlare di Penang, perché io ci sono stato e tu vivi lì. Per chi ci ascolta e non ci è mai stato, facciamo un po’ di promozione turistica: non credo sia una meta estremamente popolare. Perché si dovrebbe visitare Penang?
Ai Ching:
Oh, non so da dove cominciare. Sono nata qui. Per un periodo ho lavorato e vissuto fuori, e ho viaggiato parecchio. Penso che Penang abbia davvero un fascino tutto suo. Anche se non direi che sia il tipo di fascino per cui viene pubblicizzata sulle riviste e in tutte quelle altre campagne. Penang viene di solito promossa per due motivi. Il primo è il tipo di architettura, perché abbiamo una combinazione di culture davvero interessante, che si riflette molto bene negli edifici. Penso, per esempio, a George Town.
Ai Ching:
E poi ci sono quelle che sono alcune delle bancarelle di street food più famose al mondo: come si dice, le hawker hunt. In pratica, è lì che si trova il miglior street food. E sono d’accordo: penso anch’io che qui il cibo sia davvero ottimo, ma credo che si sottovaluti il fatto che Penang abbia molto altro da offrire.
Ai Ching:
Sono stata in Malaysia e ho viaggiato in parecchi luoghi, e penso che abbiamo uno dei climi migliori al mondo. Può fare un po’ caldo, ma per chi ama l’estate tutto l’anno non è un problema. Abbiamo il mare, le colline, gli spazi all’aperto e anche un po’ di modernità. È una città che offre un po’ di tutto, per la maggior parte delle persone.
Ai Ching:
Ed è proprio questo che mi piace. L’altro aspetto di Penang è che non è stata affatto rovinata da un’atmosfera eccessivamente metropolitana. Sembra molto preservata e le persone qui sono estremamente gentili e cordiali. Anche per una malese come me, direi che Penang è uno degli stati più accoglienti del Paese. Ecco qua.
Jeroen:
Sì, me lo ricordo. Però il clima, quando eravamo lì, era un po’ troppo caldo per me. Camminavo praticamente da un’ombra all’altra. Ma le persone erano molto cordiali e ci siamo divertiti. Forse in città faceva caldo, ma se esci dalla città c’è ancora una parte enorme dell’isola, dove probabilmente l’asfalto influisce meno sulla temperatura.
Ai Ching:
Sì, esatto. Quindi faccio di tutto per assorbire quanta più vitamina D possibile dal sole e godermi il fatto che qui ci sia così tanto sole, rispetto a quando eravamo in Europa o — anzi, non negli Stati Uniti: in California il sole è piuttosto intenso. Sento che qui ci sia un equilibrio di tutto. Ma sono contenta che ti sia trovato bene a Penang. Se ci fossimo conosciuti prima, ti avrei detto: “Ti porto io in giro”.
Jeroen:
Grazie. Dal punto di vista delle startup, siete isolati lì oppure ci sono anche altre startup interessanti?
Ai Ching:
No. Penang non ha davvero un gran numero di startup. Anche in Malaysia ci fanno spesso questa domanda: perché non vi siete trasferiti a Kuala Lumpur? O a Singapore, o da qualche altra parte? Ma il motivo è che ho sempre pensato che assumere persone non fosse impossibile. Siamo riusciti a convincere un paio di persone a trasferirsi a Penang da diversi Paesi del mondo, perché ha il suo fascino. E per la persona giusta potrebbe funzionare davvero. Quindi abbiamo assunto diversi expat qui a Penang. E non ci siamo trovati a competere con il resto della Malaysia per i talenti, il che è stato fantastico.
Ai Ching:
Ma non ne vedevo davvero la necessità. E ora che lavoriamo completamente da remoto, avrebbe ancora meno senso per noi spostarci da qualche parte.
Jeroen:
Immagino che abbia reso anche il passaggio al lavoro da remoto un po’ più logico.
Ai Ching:
Sì, esatto.
Jeroen:
Avviamoci lentamente verso la conclusione, parlando di ciò che hai imparato. Qual è l’ultimo buon libro che hai letto e perché hai scelto proprio quello?
Ai Ching:
Non è stato l’ultimo libro che ho letto, ma ho avuto la sensazione che ci abbia lasciato un’impronta molto forte, soprattutto per via della settimana lavorativa di quattro giorni. Mentre la stavamo ancora sperimentando, qualcuno ci consigliò un libro sullo stesso tema: Deep Work, perché stavo incontrando una forte resistenza interna. Scusate, l’autore è Cal Newport, un ricercatore che parlava di come la mente umana sia simile a una palestra. E, di nuovo, forse mi sono lasciata coinvolgere un po’ di più proprio per via di tutto questo aspetto psicologico. Diceva però che una mente normale, non allenata, può dedicarsi al lavoro profondo solo per circa un’ora. È come in palestra: da principiante riesci a mantenere una plank per circa 30 secondi. Poi ti alleni e magari arrivi a 10 minuti, ma ci vorrà molto allenamento, giusto? Lo stesso vale per il lavoro profondo e, in un’azienda di software, gran parte del lavoro è lavoro profondo. In realtà non vuoi che le tue persone passino il tempo in riunioni e attività superficiali, saltando continuamente dall’una all’altra.
Ai Ching:
Diceva quindi che si tratta di una sola ora. Una persona allenata, invece, può farlo in modo sostenibile per tutta la vita, probabilmente per circa quattro ore al giorno. Citava persone come Adam Grant, che era un suo collega ricercatore, e traeva insegnamenti da tutto il loro lavoro. Citava anche diverse altre persone e l’intera ricerca alla base di queste conclusioni. E ho pensato che avesse davvero senso. Ci ha aiutato a costruire un’argomentazione molto convincente a favore della settimana lavorativa di quattro giorni, perché internamente le persone erano in difficoltà e continuavano a dire: “Come farò a far rientrare tutto il mio lavoro nell’80% del tempo?”
Ai Ching:
È stato allora che abbiamo messo sul tavolo tutti questi argomenti e abbiamo detto: “Be’, delle vostre 40 ore, quante servivano davvero a produrre risultati e quante invece a produrre semplicemente output? Parliamo delle attività che svolgete per dimostrare che state lavorando, o che generano solo output. Avremmo potuto esternalizzarle? Avremmo potuto delegarle? Avremmo potuto fare qualcosa per automatizzare quel processo?”. Quando sono emerse queste domande, le persone hanno iniziato a rendersi conto che, in effetti, il loro vero lavoro profondo occupava solo una certa quantità di ore alla settimana.
Ai Ching:
Non posso andare oltre, altrimenti finirei completamente per impazzire. Per questo ho avuto la sensazione che tutta questa settimana lavorativa di quattro giorni fosse quasi una sfida di produttività per tutti noi. Mi sono anche resa conto che ora riesco a fare moltissimo, molto più di prima, se mi dai otto ore in una giornata senza interruzioni: è fantastico. So di essere diventata molto più produttiva. Non posso dire lo stesso di tutti. Ma alla fine si è trasformato in un enorme esperimento di produttività per l’intera organizzazione.
Jeroen:
Sì. Quindi questo è Deep Work di Cal Newport, giusto?
Ai Ching:
Esatto.
Jeroen:
Bello. L’ho aggiunto al mio elenco di libri da leggere. Non c’era ancora.
Ai Ching:
Sì.
Jeroen:
In un certo senso ti sei ritrovata catapultata in Piktochart, si potrebbe dire. C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato e che, se oggi potessi ricominciare da capo, faresti diversamente?
Ai Ching:
Sì. Ovviamente ci sono molte cose che avrei scelto di fare diversamente. Per cominciare, suona un po’ banale, ma avrei scelto di dubitare molto meno di me stesso. Lo dico perché non abbiamo investitori o persone che ci stanno col fiato sul collo. Sì, magari ho un paio di mentori che mi aiutano, ma molte delle trasformazioni avvengono internamente e a volte pensavo: “Ho una pessima sensazione su questa cosa”, però sceglievo semplicemente di dire: “Pazienza, l’azienda è una sorta di democrazia, andiamo avanti”. E ho avuto la sensazione che questo ci abbia quasi affossati. Non ci ha affossati, ovviamente siamo ancora qui, ma le esitazioni ci hanno rallentati moltissimo. Avrei solo voluto dubitare meno di me stesso e andare avanti.
Jeroen:
Capito. E per quanto riguarda i consigli, magari hai qualche ultima parola da condividere? Qual è il miglior consiglio che tu abbia mai ricevuto e che potresti dare anche agli altri?
Ai Ching:
Sì, il miglior consiglio che ho ricevuto ha una risposta piuttosto semplice. È il consiglio migliore che mi abbiano dato, quando stavamo raccogliendo fondi, nel 2014. Avevamo ricevuto dei term sheet e stavamo per — non dirò firmarli — ma avevamo delle opzioni ed eravamo quasi arrivati al dunque. Poi, durante uno di quegli eventi, ho incontrato un uomo che era lui stesso un angel investor e che sembrava interessato. Mi ha chiesto: “Quanti soldi hai in banca?”. Ho risposto: “Questa cifra”. E lui: “Quanto stai raccogliendo, esattamente?”. E io: “Questa cifra”. Allora mi ha detto: “Perché non usi i soldi che hai in banca e non li reinvesti nella tua azienda? Quando avrai bisogno di altro capitale per crescere, potrai raccogliere fondi a una valutazione migliore, dopo aver effettivamente esaurito quello che hai in banca”. E io ho pensato: “Perché nessuno me l’ha mai detto?”.
Ai Ching:
Così abbiamo seguito il suo consiglio. Non siamo riusciti a usare tutti i soldi, perché sono ancora piuttosto prudente. Però all’epoca abbiamo investito molto di più nel marketing. E, di conseguenza, l’azienda è cresciuta, anche piuttosto bene. Quando siamo usciti da quella fase, non sapevo più perché avremmo dovuto continuare a raccogliere fondi. Fin dall’inizio non era nostra ambizione diventare una sorta di Golia del settore. Così ci siamo detti: “In realtà funziona”, e possiamo continuare a mettere le persone al primo posto, costruire in modo sostenibile e sviluppare prodotti quando ci va, o fare quello che ci va. Se avessimo avuto il sostegno degli investitori, non sarebbe stato sempre possibile”. Penso quindi che quel consiglio abbia cambiato completamente la traiettoria dell’azienda; altrimenti saremmo sicuramente saliti sulla ruota del criceto, raccogliendo sempre più capitale, ancora e ancora.
Jeroen:
Sì. A quanto pare si è rivelato davvero un ottimo consiglio. Grazie ancora, Ching, per essere stata ospite di Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.
Ai Ching:
Sì, Jeroen, grazie mille per avermi invitata. Grazie per tutte le domande così ponderate. E ci sentiamo presto!
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