Agorapulse의 Emeric Ernoult
Founder Coffee 에피소드 012
저는 Salesflare에서 일하는 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
저는 2주마다 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
열두 번째 에피소드에서는 주요 소셜 미디어 관리 플랫폼 중 하나인 Agorapulse의 Founder & CEO, Emeric Ernoult를 만났어요.
젊은 프랑스 변호사였던 Emeric은 법률 업무를 하기 위해 워싱턴 DC로 이주했어요. 하지만 이 일이 자신에게 맞지 않는다는 걸 깨달은 뒤, 페이스북이 등장하기 전 프랑스에서 소셜 네트워크를 시작했고 B2B 커뮤니티 소프트웨어 회사도 세웠어요. 그러면서 다른 일도 병행했죠.
그의 과거 이야기와 왜 VC funding을 받지 않았는지, 그리고 파리에서 제품과 브랜드, 콘텐츠, 회사를 어떻게 만들어가고 있는지 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
녹취록
Jeroen: 안녕하세요, Emeric. Founder Coffee에 함께해 주셔서 정말 반가워요.
Emeric: 안녕하세요, Jeroen. 제가 더 기뻐요.
Jeroen: Agorapulse의 Founder시죠. 아직 Agorapulse를 들어보지 못한 분들을 위해 설명해 주신다면, 어떤 일을 하는 회사인가요?
Emeric: 온라인에서 사용할 수 있는 소프트웨어예요. 기본적으로 소셜 프로필을 관리하도록 도와줘요. 특히 비즈니스나 에이전시에서 Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube 같은 소셜 미디어 계정을 관리할 때 유용하죠. 이런 프로필을 관리하려면 도구가 필요해요. 도구를 사용하면 일상이 훨씬 편해지고, 매일 하는 작업과 업무도 훨씬 빨라지거든요. 들어오는 댓글과 메시지에 답하는 일부터 Twitter에서 나를 언급한 내용을 확인하거나 비공개 메시지에 대응하는 일까지 처리할 수 있어요.
앞에서 말한 모든 소셜 네트워크를 포함해 여러 소셜 프로필에 게시할 수 있도록 도와줘요. 지표를 확인하고 성과를 어떻게 내고 있는지 보고서를 만드는 일도 도와주죠. 기본적으로 소셜 미디어 관리자를 위한 도구예요.
Jeroen: 소셜 미디어에서 대화를 관리할 수 있게 해주는 도구가 정말 많잖아요. 게시와 예약을 처리하는 도구가 있고, 분석 기능을 제공하는 도구도 있어요. 그런데 여러분 제품은 모든 걸 다 하는 것 같아요!
Emeric: 맞아요. 그렇다고 저희만 그런 건 아니에요. 솔직히 말하면 경쟁자가 있어요.
Jeroen: 정말요?
Emeric: 네, 있어요. 몇 개나 있어요! 가장 큰 곳은 Hootsuite라고 해요. Hootsuite는 시장의 선두 주자라서 많은 사람이 알고 있어요. Hootsuite는 캐나다 회사라서, 북미 회사라고 할 수 있죠. 그 시장에서 두 번째는 Sprout Social인데, 역시 미국 회사예요. 그리고 세 번째가 저희예요. 물론 합리적인 가격대에서는 저희가 유일한 유럽 업체예요. 매달 수천 유로씩 내야 하는 엔터프라이즈 소프트웨어와 저희를 비교하는 건 아니에요. 저희 가격은 49유로부터 시작해서 어떤 규모의 회사든 부담 없이 이용할 수 있어요.
그 시장대에서는 Hootsuite가 선두이고, Sprout이 두 번째예요. 그리고 저희가 세 번째이길 바라고 있어요.
Jeroen: 그러면 대기업보다는 규모가 작은 회사에 집중하고 있네요?
Emeric: 네. 규모가 큰 기업에 집중하고 있지는 않아요. 그렇다고 아주 작은 회사, 그러니까 가족이 운영하는 소규모 회사에 집중하는 것도 아니에요. 그런 회사들은 소셜 미디어에 쓸 시간이 없거든요. 당연히 도구가 필요한 상황도 아니고요.
저희는 고객을 대신해 그 일을 하는 소규모 에이전시에 더 집중하고 있어요. 그런 곳에는 분명 도구가 필요하니까요. 소규모에서 중간 규모의 회사라고 할 수 있겠네요. 꼭 회사 규모의 문제라기보다는 소셜 미디어를 얼마나 성숙하게 활용하고 있는지, 그리고 소셜 미디어에서 얼마나 활발하게 활동하는지가 더 중요해요.
아주 큰 회사인데도 소셜 미디어에서 존재감이 형편없을 수 있어요. 그런 경우에는 도구가 가장 필요한 것은 아니죠. 저희는 고객을 그런 기준으로 정의해요. 소셜 미디어를 얼마나 성숙하게 활용하고 얼마나 활성 상태로 운영하는지를 기준으로요.
Jeroen: 그러니까 누군가 소셜 미디어를 전문적으로 활용하고 싶다면, 그때 여러분의 도구를 써야 한다는 거죠?
Emeric: 네. 그럼 반드시 써야 해요. 도구 없이는 할 수 없어요.
Jeroen: LinkedIn, Facebook 같은 온갖 소셜 미디어 플랫폼을 사용하다 보면 정말 엉망이에요. 어디에 로그인해야 하는지, 분석 데이터를 어디서 찾아야 하는지, 이 모든 걸 어떻게 이해해야 하는지도 그렇고요.
Emeric: 서로 다른 소셜 네트워크에서 네다섯 개 이상의 소셜 프로필을 운영한다면 정말 엄청나게 복잡해져요. 시간 낭비가 너무 커요.
Jeroen: 포럼과 관련된 플랫폼도 더 관리할 수 있나요? 예를 들어 Salesflare에서는 LinkedIn, Facebook, Twitter 같은 소셜 미디어에만 콘텐츠를 게시하지 않아요. Reddit, growthhackers.com 같은 다른 채널에도 적극적으로 게시해요. 그런 것도 여기에서 지원하나요, 아니면 아직은 불가능한가요?
Emeric: 아니요, 아직 지원하지 않아요. 제 생각에는 범위 밖의 기능인 것 같아요. 그런데 그런 말씀을 하시니 재미있네요. 그런 기능을 요청받은 적은 정말 한 번도 없거든요. 시장에 그런 필요가 있다고 생각하지 않았어요.
Jeroen: 저희가 고객이 된다면 저는 분명히 요청할 거예요. 아마 그게 저희가 가장 먼저 할 요청이겠네요.
Emeric: 그러면 저희 요청 접수 목록에 들어가게 되고, 요청 건수와 매달 저희에게 지불하는 금액을 기준으로 평가하게 될 거예요.
Jeroen: 알겠어요. 무료 체험을 꼭 한번 사용해 보고, 그다음에 결정해 볼게요. 그런데 이 일은 처음에 어떻게 시작하셨어요? 그전에는 소셜 미디어 매니저였나요?
Emeric: 긴 이야기예요. 제가 처음 어떤 생각을 했는지, 아주 초기로 돌아가서 이야기해 볼까요?
Jeroen: 네.
Emeric: 열여덟 살 때 고등학교를 마무리하고 있었어요. 뭘 하고 싶은지 전혀 몰랐죠. 그런데 공교롭게도 지금 열일곱 살인 아이가 하나 있는데, 그 아이도 고등학교를 마무리하면서 똑같은 상황에 놓여 있어요. 뭘 하고 싶은지 모르죠. 다섯 살이나 여섯 살 때부터 따라온 열정이 있고, 자신이 정확히 뭘 하고 싶은지 아는 사람이 많지 않은 건 어쩌면 당연한 일인 것 같아요.
간단히 말하면, 프랑스의 유명한 명문 학교인 Sion School에 진학하려면 대학에 가서 준비해야 한다는 말을 들어서 법대에 들어갔어요. Sion School에 진학하려면 예비 과정이나 대학 과정을 거쳐야 하거든요.
제가 말했어요. “좋아요, 어느 대학인데요?” 그러자 역사학이나 법학이라고 했어요. 제가 말했죠. “그 명문 학교에 들어갈 수 없다면 역사 교사가 될 생각은 전혀 없어요.”
법학을 선택한 건 할아버지도 변호사였고 증조할아버지도 변호사였기 때문이에요. 흥미로운 직업처럼 들린다고 생각했어요. 7년 동안 법학을 공부했고, 결국 그 학교에 지원해 보지는 않았어요. 법학 공부가 저한테 아주 잘 맞았거든요. 변호사시험에 합격한 뒤 미국으로 가서 프랑스 대사관에서 변호사로 일했고, 그다음에는 워싱턴 DC의 미국 로펌에서 변호사로 일하기 시작했어요. 이후 그 로펌의 파리 사무실로 돌아가서 일했어요.
아마 4년 정도 변호사로 일했던 것 같아요. 재미있는 건 제가 아주 성공적이었다는 거예요. 27살에 첫 100만 유로 규모의 고객을 로펌에 데려왔어요. 그때는 제가 이미 모든 걸 이뤘다는, 조금 어리석은 생각을 했던 것 같아요. 제 가치를 증명했고, 이제 더는 도전할 일이 없다고 생각했어요.
그러다 제 인생에서 뭘 하고 싶은지 생각하기 시작했어요. 제 상사가 되고 싶고, 제 것을 갖고 싶고, 제 방식대로 살고 싶었어요. 대형 로펌에서 일하면 장기적으로 행복하지 않을 것 같았어요. 그저 거대한 조직 안의 번호 하나가 될 테니까요.
Jeroen: 그래도 파트너가 될 수는 있잖아요?
Emeric: 맞아요. 파트너가 될 수는 있죠. 하지만 제 말을 믿어봐요. 그 로펌에서 제 가장 친한 친구가 파트너였어요. 그는 57살이었고, 저는 그가 겪는 모든 어려움을 볼 수 있었어요. 자신의 목소리가 받아들여지지 않거나, 자신이 영향력을 발휘하고 있다고 느끼지 못하는 것 같은 어려움이요. 그런 거대한 정치적 조직을 상대해야 했고요. 정말 큰 조직이라 곳곳에 정치가 난무했어요. 저는 정치적인 일은 원하지 않는다는 걸 알고 있었어요.
저는 무언가를 만들고, 실행하고, 창조하고 싶었어요. 다른 사람들이 저를 짓밟고도 아무렇지 않게 넘어가거나 저를 이용하려는 상황을 상대하고 싶지 않았고요. 앞서 나가기 위해 똑같은 추악한 정치 게임에 뛰어들어야 하는 것도 저와는 맞지 않았어요.
저는 그게 제가 원하는 삶이 아니라고 생각했어요. 그래서 선택지를 살펴보며 이렇게 말했죠. 제 로펌을 직접 만들거나, 법조계를 그만두고 제품을 만드는 회사를 시작하거나 둘 중 하나라고요. 회사를 직접 만들고 제품을 개발하는 데 무엇이 필요한지에 대해서는 정말 순진하게 생각했어요. 하지만 제 로펌을 만들면 기업가가 겪는 모든 고통을 감당해야 한다고 생각했어요. 최고의 사람들을 채용하고, 그들을 관리하고, 많은 HR 업무를 처리하고, 월말에 급여를 지급하고, 고객을 찾고, 돈을 받아오고, 재정 상황 때문에 스트레스를 받아야 하죠. 월말에 임대료와 급여를 지급하지 못할 수도 있고, 회사를 성장시켜야 하기도 하고요.
서비스 회사를 직접 운영할 때 기업가라면 누구나 겪는 문제와 똑같아요. 변호사든 회계사든 다른 직종이든 마찬가지예요. 한계가 있어요. 청구할 수 있는 시간의 수에 제한을 받거든요. 규모를 키울 수가 없어요.
기본적으로 서비스업에서는 무언가를 아주 크게, 정말 크게 확장할 수 없어요. 첫 번째 이유예요. 두 번째로는 어떤 자산도 쌓이지 않아요. 고객을 팔 수도 없고, 6개월 동안 휴가를 떠나 세상과 완전히 떨어져 지낼 수도 없어요. 기본적으로 자유롭지 않은 거죠. 일 자체가 감옥이 되고, 일을 멈출 수가 없어요. 그 로펌에서 파트너였던 친구들을 보며 직접 확인한 사실이에요.
그들은 늘 죽어라 일했고, 휴가를 가서도 하루 종일 전화기를 붙들고 있었어요. 스키를 타면서도 고객에게 답하고 있었죠. 정말 끔찍했어요. 저는 그 모습을 직접 보고 말했어요. “친구처럼 55살이 되어서도 저런 삶을 살고 싶지는 않아요. 내가 원하는 일을 할 자유를 누리고 싶어요.” 쉬는 동안, 밤이나 주말에도 사업과 고객, 프로젝트 때문에 계속 방해받고 싶지 않았어요.
그 사람들은 계약을 성사시키고 온갖 일을 처리하려고 밤을 꼬박 새우고 주말에도 일하곤 했어요. 저는 나이가 들었을 때 그런 삶을 살고 싶지 않다고 생각했어요. 그래서 방향을 바꾸고 그만두기로 결정했어요. 2000년에 지금도 제 파트너인 Benoit와 함께 첫 회사를 시작했어요. 18년이 지난 지금까지도 여전히 함께하고 있어요.
회사는 실패했어요. 저는 로펌으로 돌아갔고, 로펌은 저를 다시 받아줬어요. 2년 동안 일한 뒤 다시 그만뒀고, 여전히 Benoit와 함께 아직 남아 있던 회사를 다시 시작해 보려고 했어요. 회사는 휴면 상태였지만 작동은 하고 있었어요. 사람들이 자신만의 커뮤니티와 사적인 공간을 만들고, 그곳에서 친구들과 자료, 사진, 메시지, 동영상을 공유할 수 있도록 돕는 소프트웨어였어요. 소셜 미디어 같은 것이었죠.
말하자면 Facebook보다 먼저 나온 Facebook이었어요. 하지만 타이밍이 전부잖아요. 2000~2001년에 프랑스에서 Facebook을 만들려고 한 건 좋은 생각이 아니었어요. 그 사실을 뼈아프게 배웠죠.
우리는 그 소프트웨어를 B2B 사업으로 전환해 브랜드와 회사에 판매했어요. 화이트 라벨 방식이었죠. 고객들은 이 소프트웨어를 사용해 자신만의 커뮤니티 공간을 만들고, 팀으로 협업하는 등의 일을 했어요. 2004년부터 2006년까지는 그것도 판매하기가 꽤 어려웠어요. 그래서 일단 그대로 유지했어요.
인터넷 사업으로는 돈을 벌지 못했기 때문에, 2005년부터 2008년까지 돈을 벌려고 부업을 했어요. 수익은 아주 적었고, Benoit의 급여와 서버 비용, 기본적인 운영비를 간신히 충당할 정도였어요. 2008년에는 Benoit와 다시 전업으로 일하기 시작했어요. Facebook이 커지고 있었거든요. 당시에는 팬 페이지가 막 출시됐고, 모두가 그것에 열광하고 있었어요. Twitter도 큰 이슈가 되기 시작했고요.
그때 저는 이렇게 생각했어요. “이제 회사들이 소셜 미디어에 뛰어들겠구나. 커뮤니티라는 걸 이해하게 되겠구나. 그리고 자신들의 커뮤니티를 만드는 데 돈과 시간, 에너지를 투자하려고 하겠구나.”
우리는 그 B2B용 ‘자신만의 커뮤니티 만들기’ 소프트웨어를 판매하려고 애썼어요. 참, 이름은 Affinities였어요. 성장은 고통스러울 만큼 느렸고, 정말 끔찍했어요. 2년이 지난 2010년에 Benoit와 마주 앉아 이렇게 말했어요. 시장이 계속 우리에게 “우리는 자체 커뮤니티를 만들고 싶은 게 아니라 Facebook 같은 기존 커뮤니티에 들어가고 싶을 뿐이에요”라고 말하는데, 어떻게 계속 ‘자신만의 커뮤니티 만들기’ 제품을 판매하려고 할 수 있겠냐고요. 당시 프랑스 사람들에게는 대부분 Facebook이 그런 곳이었어요.
그 흐름에 함께하지 않고, 사람들이 기존 소셜 네트워크에서 기회를 잡도록 돕지 않는다면 우리는 그들에게 짓밟힐 거예요.
우리는 다시 한 번, 세 번째로 방향을 바꿨어요. 그리고 Facebook에서 콘테스트와 프로모션을 만들기 시작했어요. 2010~2011년에 브랜드와 회사들이 원한 건 그것뿐이었고, 그렇게 Facebook용 맞춤형 콘테스트와 프로모션을 만들면서 사업을 시작했어요. 얼마 지나지 않아 깨달았어요. 저는 서비스업과 그에 따르는 온갖 문제와 고통 때문에 로펌을 그만뒀는데, 이제 다시 회사들을 위해 맞춤형 앱을 만들어 판매하는 서비스업으로 돌아와 있었어요. 앱 하나를 15,000유로에 팔고 그중 3,000유로를 이익으로 남기는 사업이었죠. 지속 가능한 방식이 아니었어요. 고통스러운 일이라는 걸 알고 있었고, 그런 일을 하고 싶지 않았어요.
이 모든 앱을 하나의 플랫폼으로 통합해 규모화하면 사람들이 기본적으로 한 달에 49유로를 내고 자기만의 콘테스트를 시작할 수 있고, 직접 만들어 나갈 수 있겠다고 생각했어요. 그래서 2011년 말, 2011년 11월에 Agorapulse의 첫 버전을 출시했어요. 그 뒤로 계속 개선해 나갔어요. 콘테스트와 프로모션만으로는 사업 모델이 좋지 않았기 때문이에요. 고객을 붙잡아 둘 요소가 없었고 이탈률도 매우 높았어요.
통계 기능과 댓글 관리 기능을 추가하기 시작했어요. 처음에는 페이스북에서만 가능했죠. 그러다 페이스북 쪽은 충분히 완성됐다고 판단해서 트위터를 추가했고, 1년 뒤에는 LinkedIn과 YouTube를 비롯한 다른 채널도 추가하기 시작했어요.
2011년부터 오늘까지 우리는 작은 개선을 계속해 왔어요. 작은 단계와 작은 개선을 거치면서 돈은 벌고 있었지만 좋은 사업 모델은 아니었던 상태에서, 사람들이 매일 사용해야 하는 제품으로 바꿔 온 거예요. 고객 유지와 참여를 만들어 내고 훨씬 더 나은 사업 모델을 갖춘 제품으로요. 그게 바로 지금의 우리예요.
Jeroen: 지금의 위치에 오기까지 정말 대단한 이야기네요. 그런데 늘 소셜 미디어 분야에 있었잖아요. 특별한 이유가 있었나요?
Emeric: 딱히 그런 건 아니에요.
Jeroen: 그냥 좋아했던 건가요?
Emeric: 솔직히 말하면 2005년부터 2008년 사이에 부업을 하고 있었어요. 침몰하는 유조선에서 기름이 유출되는 걸 막기 위해 유조선을 비우는 시스템을 발명한 회사를 운영했어요. 컴퓨터나 코드, 웹과는 전혀 상관없는 일이었죠. 두 번째로 운영했던 회사는 2년 동안 인공 고관절을 판매했어요. 인공 고관절 역시 웹이나 다른 어떤 것과도 관련이 없었고요. 아마 어떤 종류의 사업이든 운영할 수 있었을 거예요. 제가 웹을 좋아하는 이유는 역동적이고 혁신적이기 때문이에요. 젊고 에너지가 넘치기도 하죠. 그게 제가 이 업계를 좋아하는 이유예요.
의료 업계 자체는 좋아했어요. 예를 들어 의료기기 업계에는 해결해야 할 이슈와 문제가 많았어요. 그런 점은 좋았지만, 정확히 어떤 제품인지, 그 제품이 정확히 무엇을 하는지는 저를 움직이는 요소가 아니에요. 저를 움직이는 건 무언가를 만들어 내는 일이에요.
그게 무엇이든 유용한 무언가를 만드는 일이요. 사람들이 즐겁게 사용하고, 문제를 해결해 주고, 일을 더 재미있거나 효율적으로 하게 해 주는 무언가를 만드는 것, 시장에 긍정적이고 유용한 것을 내놓고 그 에너지를 느끼는 것, 그게 바로 저를 움직이는 힘이에요!
사람들의 삶에 내가 영향을 주고 있다는 느낌에 비하면 어떤 제품인지는 덜 중요해요. 세상은 크지만, 사람들이 시간과 고생을 아끼도록 돕는 일이야말로 정말 저를 움직여요.
Jeroen: 정말 공감돼요. 저도 똑같이 느껴요. 사실 저도 한동안 의료 분야에 있었어요. 의료 분야에 대해 같은 감정을 갖고 있고요. 너무 느리고 보수적이잖아요. 반면 서비스형 소프트웨어 사업은 가능성이 정말 많아서 무척 흥미로워요. 변화하는 것도 아주 많고, 고객들도 새로운 것을 훨씬 더 열린 마음으로 받아들이고요.
의사들을 대상으로 판매한다면, 의사들은 새로운 제품을 보고 이렇게 말해요. ‘새로워 보이긴 하는데 더 나은가요? 정말 훨씬 더 나은가요?’ 그만큼 새로운 것에 매우 보수적이에요.
Emeric: 그때 제가 판매하던 대상은 의사가 아니었어요. 외과의사였어요.
Jeroen: 그들도 의사잖아요.
Emeric: 그 사람들은 아주 특별해요. 스스로를 일반 의사보다 훨씬 더 대단하게 생각하죠. 솔직히 상대하기가 꽤 어려워요. 게다가 당시에는 그 업계가 그다지 깨끗하지도 않았어요. 물론 지금은 훨씬 나아지고 있지만요.
재정적인 측면에서 보면, 외과의사들이 뇌물과 리베이트를 요구하는 스캔들이 많았어요. 정부가 그런 관행을 강하게 단속하면서 업계 전체가 많이 정화됐다는 건 알아요. 그래도 당시에는 그런 사람들이 ‘나를 모리셔스 섬으로 보내 주면 당신 제품을 살지도 모르지’ 같은 걸 기대하는 분위기가 여전히 있었어요. 그러면 저는 ‘뭐라고요?’라는 반응이 나왔죠. 그런 점은 정말 전혀 마음에 들지 않았어요.
Jeroen: 그게 몇 년도였나요?
Emeric: 2005년에서 2007년 사이였어요.
Jeroen: 네, 제가 의료 업계에 들어간 게 2010년이었는데, 그때는 이미 모든 것이 꽤 엄격하게 관리되고 있었거든요.
Emeric: 제가 변호사였을 때 의료기기 업계의 고객을 한 곳 맡은 적이 있어요. 의료기기 업계는 최악이었고, 곳곳에서 스캔들이 터졌어요. 그때가 1998년에서 1999년 사이였죠. 정화하는 데 시간이 걸렸고, 지금은 깨끗해졌기를 바라요. 정말 역겨운 일이었거든요. 그런 이유로 그 업계에 들어가는 건 전혀 즐겁지 않았어요.
웹은 훨씬 나아요. 결국 중요한 건 값이에요. 고객이 값을 얻으면 우리는 돈을 받고, 고객이 값을 얻지 못하면 우리도 돈을 받지 못해요. 정말 간단하죠! 저는 이런 단순한 걸 좋아해요.
Jeroen: 전적으로 동의해요. 의료 분야에는 서로 다른 플레이어가 정말 많고, 모두 어딘가에 영향을 미치기 때문에 굉장히 복잡해요. 웹에서는 값을 제공하고, 누군가 그걸 받아서 돈을 내면 끝이에요. 정말 좋죠.
Emeric: 맞아요. 이쪽에도 복잡한 점은 있지만, 정상적인 수준의 복잡함이에요.
Jeroen: 복잡한 얘기가 나와서 말인데요. 여러분은 VC funding 트랙에 올라탄 것 같던데요?
Emeric: 아니에요.
Jeroen: 아니라고요? 제가 잘못 읽었네요. 의식적으로 내린 결정인가요?
Emeric: 아니요. 초창기에는 그런 결정이 아니었어요. 은행에 돈이 한 푼도 없는 상태를 버티는 게 정말 힘들었거든요. 제 오랜 친구들이 운영하던 비즈니스 센트럴에서 돈을 조금 조달했어요. 2009년에 30만 유로를 모았죠. 안타깝게도 그 돈의 절반 이상을 Affinities에 썼어요. 결국 잘되지 않아서 문을 닫은 예전 사업이에요.
아마 그중 10만 유로 정도만 Agorapulse 프로젝트를 부트스트랩하는 데 사용됐을 거예요. 2012년에는 아주 작은 시드 라운드에서 25만 유로를 조달했어요.
이럴 때 VC 투자를 받았냐고 묻는 거죠? 아니요. 비즈니스 센트럴에서 받은 30만 유로와 25만 유로 규모의 시드 라운드는 VC 투자라고 할 수 없어요. 앞에서 언급한 주요 경쟁사 두 곳은 각각 1억 6,500만 유로와 6,000만 유로를 조달했어요. 우리가 조달한 금액을 보면 사실 용돈 수준이에요. VC 투자를 받은 회사가 아니에요.
Jeroen: VC들이 그저 또 하나의 소셜 미디어 관리 도구라고 생각했기 때문인가요?
Emeric: 네, 물론이죠. VC 자금을 조달하는 건 정말 말도 안 되게 어려워요. 사람들은 좋은 아이디어만 있으면 쉽게 돈을 받을 수 있다고 생각하면서 계속 혼동해요. 아니요. 좋은 아이디어가 있다고 해서 돈을 받을 수 있는 건 아니에요.
VC들은 투자 제안 발표를 하는 수백 개 회사 중 실제로 한 곳에만 투자해요. 돈을 조달하는 건 정말 어려워요. 그래서 저는 창업자들에게 늘 돈을 조달하지 않아도 되는 무언가를 만들어보라고 조언해요. 돈을 조달해야만 한다면 성공할 가능성이 아주 작아지기 때문이에요. 이보다 더 낮을 수는 없어요. 예를 들어 사업을 시작하는 데 100만 달러가 필요하다면, 사업을 궤도에 올릴 수 있는 가능성은 100분의 1뿐이에요.
초창기에는 그 아주 적은 시드 자금 이상을 조달해보려고 했어요. 정말 어려웠거든요. 저는 1년 반 동안 제 급여를 전혀 받지 않았어요. 그다음에는 Ben과 제가 최저임금만 받았어요. 프랑스 최저임금이 월 14,000유로 정도였는데, 아마 1년 반에서 2년 정도 그렇게 받았을 거예요. 그러다 2011년에 우리 급여를 25,000유로로 올렸어요. 비교해보면, 제가 27살에 변호사로 일할 때는 15,000유로를 벌었거든요. 거의 10년 뒤, 아니 8년 뒤에 최저임금을 받는 건 희생이었어요. 그것도 아주 큰 희생이었죠.
은행에 VC 자금이 조금만 있었더라면 그런 고통을 덜 수 있었을 텐데요. 하지만 우리에게는 없었어요. 재미있는 건 2016년에 월간 반복 매출이 10만 유로에 도달했을 때였어요. 우리는 이렇게 말했죠. “좋아. 이제 그들은 우리를 믿지 않고, 시장도 믿지 않지만, 숫자는 믿을 수밖에 없어. 그리고 우리의 숫자는 좋아. 가서 자금 조달을 시도해보자.”
자금을 조달하기 위해 진행한 세 번째 로드쇼에 나갔고, 결국 파리에 있는 한 VC로부터 투자의향서를 받았어요. 변호사와 회계사들의 감사도 마친 상태였어요. 거의 모든 절차가 끝나 있었죠. 그런데 결승선에 도착한 순간, 우리는 사실상 제안을 거절하면서 이렇게 말했어요. “있잖아요. 생각해봤는데요. 우리는 자금을 조달하지 않기로 했어요.”
Jeroen: 단기적인 결정인가요, 아니면 장기적인 결정인가요? 이번 제안 하나만 거절하는 건가요, 아니면 앞으로도 계속 이렇게 할 건가요?
Emeric: 모든 결정은 단기적인 결정이에요. 현실적으로 생각해보자고요. 평생 확신을 갖고 ‘나는 앞으로 절대 A나 B를 하지 않을 거야’라고 말할 수는 없어요. 지금을 위한 결정이었던 건 분명하고, 거의 1년 반이 지난 오늘도 여전히 같은 결정이에요.
누가 알겠어요. 1년이나 2년 뒤에는 우리에게도 그게 말이 될지 모르죠. 하지만 우리가 내린 결정은 원칙에 따른 결정이 아니었어요. 많은 생각을 거듭한 끝에 내린 결정이었죠. 그런데 이 얘기에 관해 Medium에 글을 하나 통째로 썼어요. 제가 어떻게 생각하는지 전부 알고 싶다면, 그리고 자금 조달을 시도하는 사람들이 자금을 조달해야 할지 말아야 할지 결정하는 데 도움이 될 조언을 모두 알고 싶다면 Medium에서 “nine company reasons not to raise VC money”를 검색해보세요.
Jeroen: 그 글을 읽었던 것 같아요.
Emeric: 네, “Company reasons not to raise VC money”라는 글이에요. 거기서 찾을 수 있을 거예요. 제가 생각한 내용은 모두 그 글에 요약해뒀어요. 수년 동안, 정말 수년 동안 자금 조달을 시도하다가 결국 거절하기로 한 결과예요. 한번 읽어보세요. 아주 짧게 요약하면, 과거에 자금을 조달한 CEO 15명에게 전화를 걸어 간단한 질문 두 가지를 했어요.
첫째는 “투자자를 영입했을 때의 이점과 비용을 비교해 봤을 때, 다시 그렇게 하겠어요?”였어요.
둘째는 “조달한 자금 중 몇 퍼센트를 효율적으로 사용했고, 몇 퍼센트를 낭비했어요?”였어요.
사람마다 답이 엇갈렸던 것 같아요. 대부분이 그렇다고 답했는데, 어떤 이유에서인지 실제로 아니라고 말할 수는 없었던 것 같아요. 낭비된 돈의 규모를 보면, 최소가 50%였고 0%인 경우는 없었어요. 최대는 75~80% 정도였어요.
제가 배운 건 대부분의 사람들이 조달한 자금을 어떻게 최대한 잘 활용할 수 있을지, 또 회사를 위해 어떻게 가장 잘 사용할 수 있을지에 대해 아주 명확한 그림 없이 자금을 조달한다는 거예요. 자금을 조달하는 건 좋은 일이고 은행에 돈이 있는 것도 좋으니까 자금을 조달해요. 돈이 더 많으면 더 많은 일을 할 수 있다고 생각하는 거죠. 자신들이 할 수 있는 일에 대한 이야기를 스스로 만들어 내지만, 그게 실제로 효과가 있을지는 전혀 몰라요. 확신도 없고, 테스트도 해보지 않았어요. 그 돈을 잘 사용하는 게 맞는지 확인하기 위해 한 걸음 더 나아가지도 않았어요.
돈을 받으면 여기저기에 쓰기 시작해요. 우리 모두 그렇듯 실수를 많이 저지르는데, 이제는 가진 돈이 더 많으니 실수에도 0이 더 많이 붙어요. 그래서 더 비싼 실수를 하게 되는 거예요.
사실 돈이 많지 않은 건 여러 상황에서 축복이에요. 더 저렴한 실수를 하게 되거든요. 뭘 하든 실수는 하게 돼 있어요. 이게 첫 번째 기본 원칙이에요. 돈이 많지 않으면 작게 테스트하고, 작게 시도하게 돼요. 한 달에 AdWords에 5만 달러를 쓰는 식으로 하지는 않겠죠.
“일단 AdWords에 한 달에 2,000달러를 써 보고, 이게 우리에게 효과가 있을지 알아내 보자. 그냥 우리에게 통할지 아닐지 시험해 보는 거야”라고 말하게 될 거예요. 우리가 늘 하는 일이 바로 그런 거예요.
힌트를 하나 드리자면, AdWords는 우리에게 전혀 효과가 없어요. 완전히 엉망이에요. 사실 큰돈을 갖고 있지 않았던 게 기쁘고 고마워요. 그랬다면 대부분을 낭비했을 거라는 걸 확실히 알고 있으니까요.
마지막으로, 우리가 사업을 시작한 지 7년 만에 자금을 조달하려 했던 동기 중 하나는 그 클럽, 즉 VC 투자를 받은 회사들의 클럽에 들어가고 싶었기 때문이에요. 완전히 자존심에서 나온 생각이었고, 정말 어리석었어요. 저는 그 생각을 완전히 버렸고, 철이 들어서 다행이라고 생각해요. 두 번째 이유는 조언과 지도가 필요했기 때문이에요. 기본적으로 돈을 넘어선 도움을 원했어요. 혼자서 무언가를 키워 나가는 건 힘들어요. 정말 어려운 일이에요.
혼자서 매일 수십 가지 결정을 내려야 하면, ‘나는 분명 많은 실수를 하게 될 거야’라는 생각이 들어요. 누군가 나서서 내가 실수를 줄이고 더 좋은 결정을 내리도록 도와줄 수 있다면 정말 좋겠죠. 그런데 그건 사실 신기루였어요. 제가 이야기한 모든 CEO가 한 가지를 말했고, 그들 한 명 한 명에게서 똑같이 들은 말이 있어요. “VC를 받아들인다면 돈 때문에 하세요. 얻게 될 건 그게 전부일 테니까요. 다른 것도 얻는다면 좋은 일이지만, 그건 덤일 뿐이에요. 기대하지 마세요. 얻지 못할 가능성이 크니까요.”
저는 ‘세상에, 내가 잘못된 이유로 이 일을 하고 있구나’라고 생각했어요. 당시 우리는 실제로 돈이 필요하지 않았고, 한 달에 14만 달러의 수익을 내고 있었어요. 그 돈으로 무엇을 해야 할지도 확신이 없었고, 그저 우리가 돈을 낭비하지 않도록 도와줄 VC를 찾고 있었어요. 하지만 결국 VC가 해줄 일은 아니었죠. 모든 이유가 잘못돼 있었고, 그래서 우리는 거절했어요.
Jeroen: 이런 일을 자주 해요? 다른 창업자들과 이런 주제로 이야기를 나누는 편인가요, 아니면 본인에게 워낙 큰 결정이어서 이번에만 그렇게 한 건가요?
Emeric: 가끔 다른 CEO나 창업자들과 이야기를 나눠요. 하지만 그때처럼 깊이 있게 인터뷰하지는 않아요. 당시에는 시간이 정말 많이 들었거든요. 그 일을 끝내는 데만 꼬박 일주일이 걸렸을 거예요. 누구에게나 그렇게 할 시간은 없죠. CEO 친구가 몇 명 있는데, 가끔 서로 업데이트를 주고받으려고 해요. 그럴 때마다 서로의 경험에서 정말 엄청나게 많은 걸 배워요. 이걸 위한 특별한 시스템은 없어요. 그냥 “안녕 Alex, 요즘 뭐 해? 우리 이야기 좀 하자”라고 먼저 연락해요. 그러고는 Skype에 접속해서 45분 정도 이야기를 나눠요.
일 년에 두 번이나 한 번 정도 그렇게 해요. 다른 기업가들과 함께하는 클럽이나 네트워크에도 참여하려고 해요. 저는 카이트서핑을 좋아해서 카이트서핑 클럽의 회원이기도 해요. 그게 제 취미거든요. 기업가들을 위한 카이트서핑 클럽인데, 일 년에 다섯 번 카이트 캠프를 열어요. 저는 그중 한두 번에 참여해서 다른 기업가들과 네트워킹을 해요. 그런 활동을 하려고 노력해요. 다른 사람들에게서 정말 많은 걸 배울 수 있으니까요.
Jeroen: 네, 물론 다른 창업자들과 연결해서 그들에게 배우는 건 언제나 정말 좋은 일이죠. 혼자서만 지내면 때로는 질문을 스스로 해결하기가 꽤 어려운데, 다른 사람들은 이미 그런 일을 겪어 봤을 테니까요.
Emeric: 네.
Jeroen: 야망이라는 측면에서 보면, Agorapulse가 어디까지 나아가길 바라나요?
Emeric: 재미있는 질문이네요. 아마 그래서 제가 VC 투자를 받고 싶어 하지 않았던 것 같아요. 그런데 어떤 면에서는 재미있는 질문이 아니기도 해요. 좋은 질문은 아니지만, 흥미로운 건 사람들이 늘 우리의 야망에 이의를 제기한다는 점이에요. Basecamp의 공동 창업자 두 명 중 한 명인 D.H.H.의 이야기를 들었던 게 기억나요. 그는 Basecamp에 대해 충분히 야심 차지 않다는 지적을 여러 번 받았다고 했어요.
그는 이렇게 말했어요. “Basecamp는 매년 수천만 달러를 벌고 있고, 나는 충분히 야심 차게 해왔다고 생각해요. 야망에 대한 훈계를 더 들을 필요는 없어요.” 특히 VC에게 야망이 얼마나 큰 역할을 하는지 보면 재미있어요. VC 자금을 조달하고 싶다면, 지독할 정도로 야심 차게 들리는 편이 좋아요.
“나는 세계를 정복하고, 최고가 되고, 최초가 되고, 가장 큰 회사가 되어 시장을 지배할 거야”라고 말하는 사람처럼 들려야 해요. 사실 그렇게 원하면서 실제로 그렇게 되는 건 꽤 어려워요. 연 매출 1억 유로에 도달하는 건 정말 어려워요. 말 그대로 엄청나게 힘든 일이에요. 제 야망은 돈을 목표로 하는 야망은 아니에요.
제 야망은 제가 할 수 있는 최선을 다하고, 제 능력을 최대한 발휘해서 이 사업과 이 모험을 가능한 한 멀리까지 끌고 가고, 가능한 한 크게 만드는 거예요. 시장과 고객에게 가능한 한 유용한 것이 되게 하고 싶어요.
제가 1년에 1,000만을 벌게 될까요? 괜찮아요. 그렇게 되면 아마 지구에서 가장 부유한 사람들 중 0.001% 안에 들겠죠. 1년에 2,000만을 벌게 될까요? 멋진 일이죠. 1년에 5,000만을 벌게 될까요? 저야 괜찮아요. 1억을 벌게 될까요? 상관없어요.
제가 중요하게 생각하는 건 그 사업에 제 모든 것을 쏟아붓는 거예요. 제가 할 수 있는 데까지 가고, 그 사업이 도달할 수 있는 데까지 끌고 가는 거죠. 하지만 숫자나 정확한 목표는 없어요. 제 목표는 최선을 다하고, 제 팀도 최선을 다하게 만드는 거예요. 그리고 현장에 있는 사람들이든 팀원이든, 외부의 고객과 파트너든, 모두가 자신이 하는 일을 기꺼이 할 수 있는 분위기와 환경에서 그렇게 하고 싶어요. 사람들이 우리와 일하는 걸 즐거워하고, 우리 제품을 사용하는 걸 즐거워하고, 우리와 함께 사업하는 걸 즐거워해야 해요.
우리 직원과 팀원들은 이 회사에서, 그리고 저와 회사의 다른 관리자들을 위해 일하는 걸 행복해해요. 모두가 자신이 하는 일에서 의미와 목적을 찾고 있어요. 그리고 우리는 편안한 삶을 살고 있어요. 차도 있고, 집도 있고, 월세도 내고, 맛있는 음식도 먹고, 쉬는 시간도 갖고, 휴가도 가고, 삶을 즐겨요. 그 외에는 아무것도 중요하지 않아요. 나머지는 전부 자아와, 어린 시절에 뭔가를 증명해야 한다고 느꼈던 당신의 문제일 뿐이에요. 정신과 의사를 찾아가 보는 게 좋겠어요.
그런데 정신과 의사가 당신을 도와주지는 않을 거예요. 밥은 잘 먹겠지만, 당신을 도와주지는 않을 거예요. 그게 제가 야망을 바라보는 방식이에요. 1년에 100만 유로를 버는 사업을 만들 수도 있어요. 가능해요. 어쩌면 10~15년 안에 가능할지도 모르죠. 충분히 가능한 일이에요. 지금 우리는 500만 규모예요. 0에서 1까지 가는 데 4년이 걸렸고, 1에서 5까지 가는 데는 2년이 걸렸어요. 그러니 확실히 속도가 붙고 빨라지고 있어요. 사업은 크게 성장할 수 있어요.
제가 배운 한 가지는 최종 목표에 동기부여를 받지 말고, 달성해야 할 가장 중요한 한 가지로 최종 목표를 내세우지도 말라는 거예요. 여정에서 동기부여를 얻어야 해요.
경로에서 동기부여를 얻어요. 매일 자신이 하고 있는 일에서 동기부여를 얻어야 해요. 그게 당신을 행복하게 만들 테니까요. 행복이 1년에 1,000만 유로를 버는 데 달려 있다면, 결국 우울증과 불행을 맞게 될 거라고 장담해요. 제 야망은 행복해지는 거예요.
Jeroen: 그게 좋네요. 그렇지 않으면, 당신이 말한 것처럼 여정을 즐기지 않는 한 결국 목표를 이루지도 못할 테니까요.
Emeric: 그런 식으로 생각하면 지금 자신의 위치에 대해 매일매일 불행해질 이유가 생겨요. 정말 매일요. 연 매출 500만을 내고, 매달 10만 유로의 이익을 내는 사업을 운영할 수도 있어요. 좋은 급여와 흥미로운 삶을 누릴 수 있는데도, 그게 전부라는 이유로 우울해질 수 있죠. 무슨 말인지 알겠어요?
Jeroen: 네.
Emeric: 우리와 같은 정도의 매출을 내는 SaaS 회사의 CEO인 친구들이 있어요. 하지만 그들은 VC 투자를 받았고 팀이 지나치게 크며 모든 비용이 너무 많이 들어서 적자를 내고 있어요. 우리보다 훨씬 더 많은 0이 붙는 실수를 수없이 저지르고 있는 셈이죠. 하지만 그들의 사업을 보면 우리와 똑같을 수도 있어요. 수익성이 있고 재미있는 사업 말이에요. 그런데 그들은 우울해해요. 꿈이 훨씬 더 컸고, 거기에 도달하지 못하고 있다는 걸 느끼기 때문이에요.
제가 그들과 이야기할 때는 이렇게 말해요. 모든 건 세상을 바라보는 관점의 문제라고요. 나는 당신이 가진 것과 똑같은 걸 가지고 있는데 행복해요. 당신은 내가 가진 것과 똑같은 걸 가지고 있는데 아주 불행해요. 관점을 바꾸든지, 사업을 매각하든지, 아니면 사업에서 손을 떼야 해요. 이렇게 불행한 상태로 계속 지낼 수는 없어요. 정상적인 일이 아니에요.
Jeroen: 그들은 자신들이 내지 못하고 있는 성과에 대해서도 책임을 추궁당하고 있어요. 그렇다고 의식적으로 그냥 행복해지겠다고 결정할 수 있는 상황도 아니잖아요.
Emeric: 그들 스스로가 자신을 붙잡고 있는 거예요. 성과를 내지 못한 일에 대해 다른 사람들이 자신에게 책임을 묻도록 내버려두는 것 역시 자신의 책임이에요.
Jeroen: 물론 그렇죠. 지금 당장 쉽게 빠져나올 수 있는 상황은 아니잖아요. 투자를 받았고, 이제 책임을 추궁당하고 있어요. 그렇게 쉽게 도망칠 수 있는 일이 아니죠.
Emeric: 물론이죠. 그래서 우리가 너무 많은 투자를 받지 않아서 다행이라고 생각해요. 성공은 수백 가지 작은 일들이 더해진 결과예요. 저는 늘 이런 질문을 받아요. 성공하게 만든 단 하나의 요인은 무엇인가요? 누군가에게 해줄 조언 하나를 꼽는다면 무엇인가요?
Jeroen: 지금 Agorapulse를 개선하기 위해 매일 하고 있는 다른 일들은 무엇인가요?
Emeric: 지금 우리가 하는 일은 항상 같은 핵심 원칙, 말하자면 제1원칙에 기반해요. 제품을, 제품의 아주 작은 세부 사항 하나하나를 개선하는 일이에요. 불만을 일으키거나, 충분히 효율적이지 않거나, 충분히 빠르지 않은 작은 요소들을 하나씩 개선하는 거죠. 그게 최우선이에요.
최우선은 우리가 시장에 내놓는 솔루션이에요. 제품은 절대 완벽하지 않기 때문에 계속 개선해야 해요. 그리고 고객과 끊임없이 대화하고, 고객의 이야기를 듣고, 고객의 목소리를 들을 수 있는 프로세스와 채널을 최대한 많이 마련해야 해요. 아래에서 올라오는 피드백이 팀과 창업자인 당신에게 전달되고, 실제로 들리게 해야 하죠. 이게 핵심이에요.
사용자와의 연결을 잃는 창업자를 너무 많이 봐요. 정말 정말 중요한 일이에요. 첫 번째로 중요한 일이죠.
두 번째는, 우리가 이렇게 훌륭한 서비스를 제공하고 있다는 사실을 세상에 계속 알려야 한다는 점이에요. 이것이 두 번째 과제예요. 제품에 대한 인지도를 높이기 위해 무엇을 할 것인가 하는 문제죠. 여기서 할 수 있는 일은 두 가지예요. 단기적으로 할 수 있는 일과 장기적으로 할 수 있는 일이 있어요.
저희는 늘 장기적인 일에 더 집중해 왔어요. 그 이유는 AdWords나 Facebook 광고처럼 단기적인 일은 성공하기가 매우 어렵기 때문이에요. 단기적인 트래픽과 단기적인 인지도를 만들어 내는 일은 무엇이든 실행하기가 굉장히 어렵고, 효과도 아주 빠르게 사라져요.
그런 활동에 대한 투자를 멈추는 순간 더 이상 아무것도 나오지 않아요. 저는 항상 계속해서 누적되는 일, 그리고 투자를 멈춘 날 바로 사라지지 않는 일에 투자하고 싶었어요.
블로그를 운영하면서 2년 동안 매일 글 하나씩 쓴다고 해볼게요. 트래픽, SEO 가시성, 신뢰도 같은 것들이 생길 거예요. 블로그 글쓰기를 멈추더라도 그다음 달에는 여전히 같은 수준의 트래픽을 얻을 수 있어요. 가시성과 인지도도 그대로 유지될 거고요. 그다음 달에도, 또 그다음 달에도, 계속해서요.
아마 6개월쯤 지나면 조금씩 줄어들기 시작할 거예요. 그래도 시간이 지나면서 계속 누적되는 무언가를 만들어 낸 거예요. 투자를 멈춘다고 바로 멈추는 것이 아니죠. 저희가 가장 많이 투자해 온 것도 바로 그런 일이에요. 그중에서도 콘텐츠가 큰 비중을 차지하고요.
앰배서더 프로그램에도 많은 투자를 했어요. 기본적으로 소셜 미디어에서 저희 제품을 사용하고, 제품을 어떻게 사용하는지 보여 주며, 제품에 대해 적극적으로 알려 줄 인플루언서들을 모으는 프로그램이에요. 저희는 이들과 긴밀하게 협력하면서 앰배서더 그룹을 키우고, 영향력 있는 사람들로부터 점점 더 많은 추천을 받으려고 해요.
브랜드와 관련된 모든 일이에요. 조금 모호하게 들릴 수 있다는 건 알아요. ‘브랜드를 만든다는 게 무슨 뜻이지?’ 싶을 수 있죠. 저희는 사람들이 좋아하고, 함께 비즈니스를 하고 싶어 하는 브랜드를 만들고 싶어요. 그러려면 아주 작은 것들이 중요해요. 비즈니스의 모든 세부 사항을 결정할 때마다 이것이 저희를 괜찮은 브랜드로 보이게 할지, 아니면 좋은 브랜드로 보이지 않게 할지를 늘 고민해요. 브랜드에 도움이 되지 않는다면 하지 않아요. 브랜드에 도움이 된다면 해요.
시끄럽고 경쟁이 치열한 시장에서는 브랜딩이 아마 가장 중요한 요소라고 생각해요. 2018년의 우리는 거의 모두 이런 복잡하고 시끄러운 시장에 속해 있어요. 브랜드를 만드는 일은 여러분을 살릴 수도 있고, 만들지 않으면 여러분을 무너뜨릴 수도 있어요.
Jeroen: 그러니까 제품, 브랜드, 콘텐츠, 회사군요.
Emeric: 맞아요. 저희는 지난 9월에 두 번째 블로그를 시작했어요. 소셜 미디어에 대한 가정을 테스트하는 블로그예요. 테스트를 진행하고, 테스트에서 배우고, 데이터를 모으고, 테스트 결과에 대해 글을 쓰는 데 엄청난 시간을 쏟았어요. 저희가 진행한 테스트를 주제로 팟캐스트도 만들었고요. 정말 큰 투자예요. 아마 한 달에 1만 유로 정도를 투자하고 있을 거예요. SaaS 비즈니스에서 즉각적이고 직접적인 무료 체험과 구독을 만들어 내지 못할 것이 분명한데, 단지 블로그와 팟캐스트에 투자하는 데 이 정도 돈을 쓰는 건 상당한 금액이죠.
하지만 장기적으로 보면 시장에 도움이 되고, 독특한 일이에요. 사람들이 저희의 프로세스, 즉 테스트하는 방식과 저희가 얻은 결과를 좋아하게 만들고 있어요. 소셜 미디어에서 무언가를 테스트할 때 저희만큼 깊고 멀리 파고드는 곳은 아무도 없으니까요.
저는 이런 일을 하는 게 좋아요. 장기적으로 보면 소음 위로 올라설 수 있게 해 주거든요. 다른 사람들이 모두 하는 일의 자잘한 세부 사항에 매몰되지 않고 그 위에 설 수 있어요. 뭔가 다른 일을 하는 거죠. 다른 형식으로 새로운 종류의 값을 만들어 내는 일이에요. 저는 우리가 여유와 시간이 있을 때 투자해야 할 일이 바로 이런 것이라고 생각해요. 고객의 환불 요청을 어떻게 처리하는지 같은 작은 일들도 중요해요. 이것 역시 브랜딩의 일부예요.
고객 한 명이 찾아와서 이렇게 말한다고 해볼게요. “제품이 마음에 들지 않아요. 돈을 돌려주세요.” 그러면 대부분의 SaaS 회사는 이렇게 말할 거예요. “서비스 약관을 확인해 보세요. 돈을 돌려드릴 수 없어요. 4.7조에 나와 있잖아요. 결제가 완료되면 끝이에요.”
저는 SaaS 제품을 사용하면서 그런 일을 여러 번 겪었어요. Kissmetrics에서도 비슷한 경험을 했고요. 플랜을 취소했을 때였어요. 저희는 4년 동안 Kissmetrics를 사용했어요. 만료일 일주일 전에 플랜을 취소하면서 이렇게 말했죠. “여러분, 미안하지만 저희가 자체 데이터 웨어하우스로 옮겼어요. 이제 Kissmetrics보다 더 큰 규모로 성장했거든요.”
그러자 이런 답장이 왔어요. “서비스 약관 5.6조에 따라 30일 전에 알려 주셔야 해요.”
저는 이렇게 생각했어요. “빌어먹을, 우리가 4년이나 함께했잖아요. 저희는 좋은 고객이었고요. 단지 여러분의 제품이 저희 성장 속도를 따라오지 못하게 됐을 뿐이에요. 더 강력한 솔루션으로 옮기는 거예요. 여러분 잘못이 아니라 저희 문제라고요. 4년 동안 함께하면서 매달 600달러씩 4년을 냈는데, 왜 마지막 달에 600달러를 더 받으려고 하는 거죠?” 그래도 저는 이 고객에게서 600달러를 더 받아 내겠다는 거예요.
이게 바로 브랜딩이에요. 이제 제 머릿속에서 그들의 브랜드는 이미 손상됐고, 보세요. 제가 방금 그 이야기를 했으니 듣는 사람들은 이렇게 생각할 거예요. “Kissmetrics 별로네.” 장기적으로 보면 이런 일이 브랜드를 해치는 거예요.
브랜드와 접점이 있는 사람들이 여러분의 브랜드를 어떻게 인식하는지, 그리고 비즈니스에서 내리는 각각의 결정이 그 인식에 어떤 영향을 미칠지 생각해 보세요.
Jeroen: 소셜 미디어 분석과 브랜딩을 다루고 계시잖아요. 브랜딩을 분석적인 방식으로 측정할 방법도 있나요?
Emeric: 제가 찾은 유일한 방법은 웹에서 저희가 브랜드로 언급되는 횟수를 측정하는 거예요. 아주 불완전한 방법이지만, 시작점으로는 괜찮아요.
한 달에 40번 언급되고 있고, 내가 하는 일과 내가 누구인지 더 많은 사람이 알게 하려고 정말 열심히 노력해서 한 달에 50번, 60번 언급되는 단계로 나아간다면, 적어도 어느 정도 진전은 측정할 수 있어요.
브랜드에 대한 사람들의 인식은 절대 측정할 수 없어요. 측정할 수는 없지만 여전히 정말 중요한 부분이에요.
Jeroen: 대형 브랜드가 하는 것처럼 대규모 브랜드 인지도 조사를 하거나 그런 방식으로요. 그런 조사가 정말 효과가 있나요?
Emeric: 정말 수평적인 일이에요. 창업자나 CEO처럼 위에서부터 시작돼야 해요. 회사 문화에 깊이 뿌리내려야 하고요. ‘우리는 고객을 이렇게 대한다. 파트너를 이렇게 대한다. 이것은 옳고, 이것은 옳지 않다’는 원칙이 있어야 해요. 그리고 모든 사람이 고객을 내 가족보다도 더 잘 대해야 한다는 사실을 믿고 따르도록 만드는 데 아주 많은 노력을 기울여야 해요.
그 정도까지 해낸다면 회사 문화가 모든 사람에게, 심지어 외부에 있는 사람에게도 분명하게 보여요. ‘이 회사는 나를 신경 쓰는구나’ 하고요. 그걸 해낼 수 있다면 이미 성공한 거예요.
Jeroen: 장기적으로 콘텐츠에서 성과가 나온다고 보는 방식을 방금 이야기했어요. 콘텐츠를 꽤 오랫동안 다뤄왔는데요. 이제 막 시작하는 사람들에게는 이 일이 어떻게 작동하는지, 무엇을 보고 있는지 이야기해줄 수 있나요?
Emeric: 이제 막 시작하는 사람이라면 콘텐츠를 만들 수 있는 단 하나의 대상을 찾는 데 정말 집중해야 해요. 목표 고객에게 아주 유용한 콘텐츠를 만들어야 하고, 목표 고객을 이상적인 목표 고객의 일부 집단으로 생각해보세요. 가능한 한 틈새를 좁히고 규모를 작게 가져가야 해요.
소셜 미디어 분야에 있다면 모든 소셜 미디어 매니저에게 어필하려고 하지 마세요. 그 공간은 이미 너무 붐비고 있어요.
소셜 미디어를 관리하는 에이전시에 집중해볼 수도 있어요. 소셜 미디어를 관리하는 에이전시 사람들을 위한 콘텐츠는 많지 않으니까요. 특정 업종을 목표로 삼거나, 특정 국가를 목표로 삼을 수도 있어요.
예를 들어 당신이 사는 프랑스나 벨기에에는 프랑스어로 된 소셜 미디어 관련 영향력 있는 콘텐츠, 그것도 수준 높은 콘텐츠가 많지 않다고 느껴요. 제가 아는 곳도 많지 않고요. 크게 성장하고 싶다면 그쪽에 기회가 있다고 생각해요. 지역, 업종, 직무 유형 중 하나를 기준으로 작게 시작하는 것이 아마 출발점일 거예요.
그다음에는 시장을 살펴보세요. 사람들이 여러분을 찾아오게 만들고 싶은 키워드로 검색했을 때 Google에서 누가 나오는지 확인해보세요. 그런 방식으로 목표 시장을 좁혀가면 돼요. 그렇게 한 뒤에는 그들과 많은 시간을 보내면서 무엇을 배우고 싶어 하는지, 무엇을 궁금해하는지, 무엇을 모르고 있으며 무엇을 알아야 하는지 이해하려고 노력해야 해요.
포럼이나 Facebook 그룹에 들어가서 아직 답을 얻지 못한 질문이 무엇인지 감을 잡아보세요. 많은 사람이 많은 질문을 갖고 있는데, 여러분은 어떻게 그들을 도울 수 있을까요? 조사하고 글을 쓰는 데 오랜 시간이 걸리더라도 그럴 만한 가치가 있어요. 그들에게 정말 절실한 질문에 답하는 일이기 때문이에요. 우리가 소셜 미디어 랩에서 하려는 일도 바로 그거예요. 그곳에서는 많은 테스트를 진행해요.
우리는 소셜 미디어 매니저들이 어떤 질문을 갖고 있는지, 그중에서도 입증하거나 반박하기가 아주 어려운 질문이 무엇인지 이해하려고 해요. 일주일이 걸리는 작업이라도 그들에게 답을 주기 위해 기꺼이 투자하고요.
Jeroen: 그렇다면 사람들이 이 글을 읽게 하려면 어떻게 하나요? 대부분 검색 트래픽을 통해 오나요, 아니면 사람들이 추천해서 오나요?
Emeric: 둘이 결합된 방식이에요. 올바른 채널에서 홍보해야 해요. 장기적으로 검색은 항상 큰 유입원이기 때문에 검색 트래픽이 충분히 발생하도록 해야 하고요. 포럼이나 Facebook 그룹에서 그런 질문을 찾아냈다면, 그곳에 가서 이렇게 말하면 돼요. “안녕하세요.”
Quora가 그런 채널이에요. 그냥 거기에 가서 이렇게 말하면 돼요. “안녕하세요. 저희가 일주일 동안 이 내용을 테스트했고, 결과를 블로그 글로 정리했어요. 어쩌면 흥미로울지도 모르겠네요.” 조금씩, 돌 하나씩 쌓아 올리다 보면 결국 전쟁을 만들어가게 되고, 그 전쟁이 결국 오디언스를 만들어내요. 시간이 걸리는 일이에요.
또 하나 알게 된 점은 사람들이 이야기를 읽는 것을 좋아한다는 거예요. 여러분의 이야기, 어떤 일을 어떻게 했는지, 무엇에 실패했고 무엇에 성공했는지에 관해 쓸 수 있다면 오디언스의 공감을 더 많이 얻을 수 있어요. 보통 좋은 출발점이 되는 이유는 사람들이 조언 그 자체를 좋아하는 게 아니라, 누군가가 어떤 일을 어떻게 했고 왜 효과가 있었는지 또는 왜 그렇지 않았는지 듣는 것을 좋아하기 때문이에요. 거기에서 배울 수 있는 거죠.
Jeroen: 네, 훨씬 더 실감 나고 구체적이기 때문이겠네요.
Emeric: 맞아요. 그들은 그 이야기에 자신을 대입할 수 있어요. 다른 사람의 실제 이야기이지, 현실의 경험에 근거하지 않은 인위적이고 거창한 조언이 아니니까요.
Jeroen: 이미 몇 번 파리에 기반을 두고 있다고 이야기했어요. 어떤가요? 스타트업을 운영하기에 좋은 곳인가요?
Emeric: 있잖아요. 스타트업을 시작하기에 가장 좋은 곳은 지금 살고 있는 곳이에요. 2018년에는 회사를 시작하려고 굳이 이사할 이유가 없다고 생각해요. 미국에 갈 이유도 없고, 샌프란시스코에 갈 이유도 없고, 베를린이나 런던, 혹은 어디든 다른 곳으로 갈 이유도 없어요.
이미 회사를 시작하려는 사람의 마음속에는 걸림돌이 너무 많아요. 두려움도 크고, 내가 모를 수 있는 것도 너무 많고, 성공하지 못할 수도 있는 일도 너무 많아요. 직장을 그만두는 일만으로도 정말 스트레스가 크고요.
그런데 다른 나라나 도시로 이사해야 한다는 부담까지 더해지면 아무도 회사를 시작하지 않을 거예요. 그 걸림돌은 없애세요. 실제로 존재하지 않는 걸림돌이니까요. 파리에서 회사를 시작한 다음, 파리가 나에게 맞는 곳이 아니라고 느끼면 미국이나 런던으로, 혹은 다른 곳으로 옮기면 돼요. 개인적으로 우리는 엔터프라이즈를 타깃으로 하지 않기 때문에, 고객을 직접 만나러 다니는 현지 영업 팀이 필요하지 않아요. 파리에 있으면서도 전 세계 고객에게 제품을 판매할 수 있어요. 미국, 아일랜드, 슬로바키아, 멕시코, 아르헨티나, 브라질, 말레이시아에도 팀원이 있어요.
우리는 원격 근무를 하고 있어요. 전 세계 어디에든 팀원을 둘 수 있고, 본사는 파리나 베를린, 혹은 원하는 곳에 그대로 둔 채 24시간 고객 지원을 제공할 수 있어요. 저는 그게 중요하다고 생각하지 않아요.
Jeroen: 전 세계에 있는 이 팀원들이 모두 고객 서비스와 영업을 담당하나요?
Emeric: 대부분 고객을 직접 상대하는 일을 해요. 고객 대면 업무라는 건 지원을 할 수도 있고, 고객 성공을 담당할 수도 있고, 영업을 할 수도 있다는 뜻이에요.
Jeroen: 고객 지원과 고객 성공을 언급했는데요. Agorapulse에서는 둘이 다른가요?
Emeric: 예전에는 달랐지만, 그건 실수였다고 생각해요. 지금 우리가 하기로 한 일은 고객 성공 프레임워크를 책임지는 사람을 한 명 두는 거예요. 그 사람은 기본적으로 프로세스, 자료, 콘텐츠, 동영상, 그리고 CRM 안의 자동화 시퀀스를 만드는 일을 담당해요. 우리는 그 업무에 Intercom을 사용하고요. 그 사람이 고객 성공 프레임워크를 구상하고, 설계하고, 구축하는 거예요.
우리가 판매하는 건 저렴한 도구 형태의 서비스라는 점을 기억해야 해요. 모든 고객을 아주 밀착해서 관리할 수는 없어요. 고객들이 계정 매니저나 전담으로 돌봐줄 사람 한 명을 둘 만큼 충분한 비용을 지불하는 건 아니니까요. 모든 것을 확장 가능하게 만들어야 해요.
그 사람은 고객 성공 프레임워크를 구축하면서 고객이 가장 큰 도움을 필요로 하는 시점을 파악하려고 해요. 예를 들어 웨비나를 열어서 신규 고객이 참여하고, 우리 제품을 사용하는 팁과 요령을 배우고, 제품에서 더 많은 가치를 얻을 수 있게 하는 거예요. 그렇게 프레임워크를 만들어가고 있어요. 처음에는 고객 지원 팀과 고객 성공 팀을 따로 두었는데, 두 개의 사일로로 나뉘어 있었고 그건 옳지 않다고 생각해요.
지금 우리가 하는 일은 고객 지원 담당자들을 교육해서 역량을 높이고, 고객과 대화하는 과정에서 어떤 상황이 고객 성공에 해당하는지 파악할 수 있게 하는 거예요. 그리고 고객 성공 역할을 수행해야 할 때는 지원 역할에서 벗어나도록 하는 거죠. 지원 역할은 “문제가 있어요. 해결 방법은 여기 있어요.”라고 하는 일이니까요.
그렇게 매우 반응적으로 움직이는 역할에서 벗어나야 해요. 고객 지원이 주로 맡아야 하는 일이 바로 그런 것이지만, 좀 더 적극적으로 움직이려고 해야 해요. “질문이 하나 있네요. 답은 이렇다고 생각해요. 그런데 고객님이 제품의 이 기능을 사용하지 않고 있다는 것도 확인했어요. 어떻게 사용하는지 알아보는 웨비나에 참여해보실래요?”라고 말하는 식이에요.
반응적으로 지원하는 업무에서 벗어나, 고객이 제품을 어떻게 사용하는지 또는 메시지에서 무엇을 말하고 있는지에 관한 정보의 단서를 파악할 수 있어야 해요. 고객이 직접 표현하지 않았더라도 어떻게 도와줄 수 있을지 더 적극적으로 생각하는 거예요. 고객이 표현한 내용에서 한 단계 더 나아가, 고객이 직접 요청하지는 않았지만 도움이 될 만한 제품 정보를 알려주는 거죠.
그게 우리가 하려고 하는 일이에요.
기본적으로 영업에서도 같은 일을 하려고 해요. 고객을 직접 상대하는 지원 팀이 고객에게 들어오는 영업 기회를 파악할 수 있도록 돕고 교육하려고 해요. 먼저 기회를 검증하는 첫 단계를 진행하거나, 고객에게 필요한 영업 정보를 제공하는 거죠.
저는 우리처럼 영업 서비스 회사에서는 고객을 직접 상대하는 팀이 단순히 지원 업무만 하는 것보다 더 폭넓은 역량을 갖춰야 한다고 굳게 믿어요. 영업도 할 수 있어야 하고, 고객 성공 업무도 어느 정도 할 수 있어야 해요. 물론 영업 프레임워크나 고객 성공 프레임워크를 전적으로 책임지는 사람이 그 역할에서 성장하도록 도와줘야 하고요.
Jeroen: 그러면 영업의 일부를 담당하는 거네요. 기회가 구체화되면 데모를 진행하고 대화를 이어가는 등 조금 더 깊이 관여한 다음, 영업 담당자에게 넘기는 건가요?
Emeric: 네.
Jeroen: 멋지네요. 마무리하면서 하나만 더 물어볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 골라 읽었나요?
Emeric: 정말 좋은 질문이에요. 마음에 들어요. 저는 책을 정말 좋아해요. 책을 많이 읽고요. 최근에 책을 두 권 읽었는데, 모든 기업가에게, 특히 팀이 있다면 꼭 추천하고 싶어요. 첫 번째 책은 Jocko Willink가 쓴 “Extreme Ownership”이에요. Jocko Willink는 전직 네이비 실이었어요. 네이비 실의 장교였죠. 계급이 높은 장교였고, 여전히 현장에서 반군 등과 싸우고 있었어요. 그러다 미국으로 돌아가 기본적으로 네이비 실 전체의 훈련 체계를 구축했어요. 이 책은 군인, 특히 특수부대 군인으로 복무하면서 배운 것과 현장에서 얻은 경험 중 비즈니스에 적용할 수 있는 것들을 다룬 책이에요. 정말 놀라운 책이에요.
YouTube에 들어가서 Jocko Willink를 검색해 보면 그 사람이 나와요. 정말 대단하고, 보는 것만으로도 숨이 멎을 정도예요. 특별한 사람이라는 건 의심의 여지가 없어요. 정말 좋은 책이고, 기본적으로 《Extreme Ownership》은 일이 잘못됐을 때 다른 사람에게 책임을 떠넘기지 말고, 모든 일에 대해 극도의 주인의식을 가지라는 내용이에요. 그리고 자신과 자신이 무엇을 할 수 있었는지, 회사에서 일이 잘되지 않았을 때 무엇을 망쳤고 어떤 실수를 했는지를 돌아보라는 거예요. 매니저와 회사를 운영하는 사람들에게는 알고 이해해야 할 아주 중요한 내용이라고 생각해요. 그래서 꼭 읽어야 할 책이에요.
두 번째 책은 《Radical Candor》예요. Google에서 매니저로 일했던 여성이 쓴 책이에요. Google에서 Sheryl Sandberg 밑에서 일했고, AdSense 팀을 만들었어요. 그다음에는 Apple에서 일하면서 Apple의 Management University를 만들었고, Twitter CEO를 비롯해 실리콘밸리의 많은 CEO에게 조언했어요.
기본적으로 매니저가 되려면 무엇이 필요한지를 다루는 책이에요. 재미있는 점은 스타트업에서는 우리 모두가 첫 매니저라는 거예요. 대부분 그렇죠. 팀이 커지면 팀원 중 누군가를 매니저로 임명하기 시작해요. “우리와 3년을 함께했고 이제 개발자가 너무 많아졌으니, 네가 매니저가 돼서 개발자 서너 명을 관리해 줘.”라고 말하는 식이죠. 그런데 그런 사람들은 매니저가 된다는 게 무슨 뜻인지 전혀 몰라요. 매니저에게 무엇을 기대하는지, 매니저가 어떤 일을 해야 하는지 설명하는 건 생각보다 어려워요. 《Radical Candor》는 그게 무엇을 의미하는지 알려 주는 일종의 실전 지침서예요.
청중 여러분께 요약해서 말씀드리면, 두 가지예요. 자신이 관리하는 사람들을 진심으로 아껴야 한다는 거예요. 그 말에 담긴 모든 의미를 포함해서요. 그들은 내가 자신을 아끼고, 자신들의 성장 과정을 아끼고, 한 사람의 인간으로서 어떤 사람인지 아끼고, 전문가로서 어떤 사람인지 아끼고, 자신에게 필요한 것을 얻고 하고 싶은 일을 하며 행복할 수 있도록 돕고 싶어 한다는 걸 느껴야 해요. 그게 바로 그 말의 의미예요.
반면에 그들에게 직접적으로 도전해야 해요. 즉, 친절해야 할 이유가 없는데도 친절한 척하려고 하지 말라는 뜻이에요. 일이 잘 풀리지 않을 때는 피드백을 줘야 해요. 물론 건설적인 방식으로요. 하지만 그걸 혼자 묻어 두지는 마세요. 시간이 지나면 끔찍한 상황으로 이어질 테니까요.
그들을 아끼고 있다는 걸 알려 주고, 실제로 그렇게 느끼게 해 주세요. 일이 잘되지 않을 때는 그들에게 도전해야 해요. 간단하게 들리지만 쉽지는 않아요. 인간은 다른 사람에게 도전하는 걸 어려워하니까요. “이 사람에게 못되게 구는 것 같아. 나 때문에 기분 나빠할 거야. 더는 나를 좋아하지 않을 거야. 우리 팀 사람들이 나를 끔찍한 사람이라고 느끼게 하고 싶지는 않으니, 그냥 친절하게 대하자. 내가 불만스럽더라도.”라고 생각하게 되죠. 그건 옳지 않고, 장기적으로도 통하지 않아요.
Jeroen: 방금 설명을 듣고 그 책을 샀어요. 사실 그 책을 언급한 사람이 당신으로 두 번째인지 세 번째인 것 같아서, 정말 읽어 봐야겠어요.
Emeric: 이 책은 여러 번 읽고 또 읽어도 좋아요. 읽을 때마다 일하는 방식과 일을 관리하는 방식에 적용할 수 있는 무언가를 배우게 될 거예요. 이건 업무에서 정말 저평가된 부분이에요. 배우기 정말 어려운 부분이기도 해요. 기본적으로 망쳐 보면서 배우게 되니까요. 저도 여전히 매일 실수하고, 제 팀과 매니저들도 그래요. 관리 역량을 어떻게 향상할 수 있는지 배우는 일은 계속해서 해야 해요.
Jeroen: 마지막 질문이에요. 처음부터 다시 시작한다면 무엇을 다르게 했을까요?
Emeric: 무엇보다 철학적인 답을 드릴게요. 모든 걸 바꿀 거예요. 지금 제가 아는 것을 그때 알았다면 과거에 엄청난 대가를 치렀던 수백 가지 실수를 피했을 테고, 정말 피하고 싶었던 실수들이니까요.
잘못된 선택이 수백 가지나 있었고, 그 때문에 시간과 돈, 에너지를 낭비했고, 너무 오랫동안 잠 못 이루는 밤을 보냈어요. Ben과 제가 내렸던 선택은 수백 가지나 돼요. 지금 우리가 아는 것을 그때 알았다면 다르게 선택해서 엄청난 시간과 에너지, 스트레스를 아낄 수 있었을 거예요. 모든 걸 바꿀 거예요.
Jeroen: 그게 바로 당신의 여정인 거죠?
Emeric: 반대로 아무것도 바꾸지 않을 거예요. 그 모든 일이 있었기에 지금의 제가 되었고, 저는 행복하니까요. 제가 있고 싶은 곳에 있고, 하고 싶은 일을 하고 있어요. 그걸 바꿨다면 어쩌면 행복하지 않은 다른 곳에 가 있었을지도 몰라요. 모르겠어요.
우리의 인간적인 여정은 이 모든 일로 이루어져 있어요. 바꾸고 싶지는 않아요. 바꿨다면 과연 지금과 같은 결과를 얻을 수 있었을지 확신할 수 없으니까요. 모든 걸 바꾸고 싶지만, 아무것도 바꾸고 싶지 않아요. 생각해 볼 만한 이야기예요. 한번 생각해 보고 이 말이 무슨 뜻인지 이해해 보세요.
Jeroen: 그럴게요. Founder Coffee에 함께해 줘서 고마워요, Emeric.
Emeric: 제가 더 고마워요.
Jeroen: 함께해 줘서 정말 좋았어요.
Emeric: 저도 정말 즐거웠어요. 정말 고마워요.
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