Emeric Ernoult von Agorapulse

Gr├╝nderkaffee Folge 012

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gr├╝nder. Wir sprechen ├╝ber das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespr├Ąch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

F├╝r diese zw├Âlfte Folge habe ich mit Emeric Ernoult gesprochen, dem Gr├╝nder und CEO von Agorapulse, einer der f├╝hrenden Plattformen f├╝r das Management sozialer Medien.

Als junger franz├Âsischer Anwalt zog Emeric nach Washington DC, um als Anwalt zu arbeiten. Nachdem er beschlossen hatte, dass dies nichts f├╝r ihn war, gr├╝ndete er ein franz├Âsisches soziales Netzwerk aus der Zeit vor Facebook und ein Unternehmen f├╝r B2B-Community-Software, w├Ąhrend er nebenbei andere Jobs erledigte.

Wir sprechen ├╝ber seinen Werdegang, warum er keine VC-Finanzierung eingeworben hat und wie er sein Produkt, seine Marke, seine Inhalte und sein Unternehmen aufbaut... alles von Paris aus.

Willkommen bei Founder Coffee.


M├Âchten Sie lieber zuh├Âren? Sie finden diese Folge auf:


Jeroen: Hallo Emeric, es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Emeric: Hallo Jeroen. Die Freude ist ganz meinerseits.

Jeroen: Du bist der Gr├╝nder von Agorapulse. Falls jemand noch nichts von Agorapulse geh├Ârt hat: Was macht ihr eigentlich?

Emeric: Das ist eine Software, die Sie online nutzen k├Ânnen. Sie hilft im Grunde genommen bei der Verwaltung von sozialen Profilen - vor allem, wenn Sie ein Unternehmen oder eine Agentur sind, die Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube oder andere soziale Medienkonten f├╝r Ihr Unternehmen verwalten. Sie brauchen ein Tool, um diese Profile zu verwalten, weil es Ihr Leben viel einfacher macht und Ihre t├Ąglichen Aufgaben und Arbeiten viel schneller erledigt. Das reicht von der Beantwortung eingehender Kommentare und Nachrichten bis hin zu Erw├Ąhnungen oder privaten Nachrichten auf Twitter.

Es hilft Ihnen bei der Ver├Âffentlichung auf mehreren sozialen Profilen - allen oben genannten sozialen Netzwerken. Es hilft Ihnen, Metriken und Berichte dar├╝ber zu erhalten, wie Sie sich schlagen. Im Grunde ist es ein Tool f├╝r Social Media Manager.

Jeroen: Es gibt so viele dieser Tools, mit denen man Konversationen in sozialen Medien verwalten kann. Es gibt Tools, die das Posten und die Planung ├╝bernehmen, und dann gibt es solche, die Analysen anbieten. Aber Ihr scheint alles zu tun!

Emeric: Ganz genau. Wir sind aber nicht die Einzigen. Ich werde nicht l├╝gen, wir haben Konkurrenz.

Jeroen: Wirklich?

Emeric: Ja, das tun wir. Gleich mehrere! Die gr├Â├čte davon hei├čt Hootsuite. Viele Leute kennen Hootsuite, weil es der Marktf├╝hrer ist. Hootsuite ist ein kanadisches Unternehmen, also eine Art nordamerikanisches Unternehmen. Der zweite in diesem Markt ist Sprout Social, ebenfalls ein amerikanisches Unternehmen, und der dritte sind wir. Wir sind nat├╝rlich der einzige europ├Ąische Konkurrent auf einem vern├╝nftigen Preisniveau. Ich vergleiche uns nicht mit den Unternehmenssoftwares, die jeden Monat Tausende von Euro kosten. Unsere Preise beginnen bei 49 Euro und sind somit f├╝r jede Unternehmensgr├Â├če erschwinglich.

In diesem Marktsegment ist Hootsuite f├╝hrend, Sprout ist der Zweite, und ich hoffe, wir sind der Dritte.

Jeroen: Sie konzentrieren sich also auf die kleineren Unternehmen und nicht so sehr auf die gro├čen Unternehmen?

Emeric: Ja. Wir konzentrieren uns nicht auf die gr├Â├čeren Unternehmen. Wir konzentrieren uns nicht auf die ganz kleinen Unternehmen, wie zum Beispiel die "Mom and Pop"-Firmen, weil diese Leute keine Zeit f├╝r soziale Medien haben. Sie haben offensichtlich keinen Bedarf an Tools.

Wir konzentrieren uns eher auf kleine Agenturen, die diese Arbeit f├╝r Kunden erledigen, denn die brauchen definitiv Tools. Ich w├╝rde sagen, kleine bis mittelgro├če Unternehmen. Es ist nicht unbedingt eine Frage der Gr├Â├če des Unternehmens, sondern eher eine Frage des Reifegrads in den sozialen Medien und der Aktivit├Ąt in den sozialen Medien.

Sie k├Ânnen ein ziemlich gro├čes Unternehmen sein und eine sehr schwache Pr├Ąsenz in den sozialen Medien haben. Dann ist das Tool nicht wirklich das, was Sie am meisten brauchen. So definieren wir unsere Kunden. Sie basieren darauf, wie reif und aktiv sie in den sozialen Medien sind.

Jeroen: Wenn also jemand wirklich ein Profi in den sozialen Medien werden will, dann sollte er sich Ihr Tool besorgen?

Emeric: Ja. Dann muss man das. Ohne Werkzeug geht es nicht.

Jeroen: Es ist ein gro├čes Durcheinander mit all den verschiedenen Social-Media-Plattformen - wo muss man sich anmelden, wo findet man die Analysen und wie kann man das alles sinnvoll nutzen.

Emeric: Ja. Es ist ein riesiges Durcheinander, wenn man mehr als, sagen wir, vier oder f├╝nf unterschiedliche soziale Profile in verschiedenen sozialen Netzwerken hat. Das ist viel zu viel Zeitverschwendung.

Jeroen: Verwaltet es auch weitere Plattformen, die mit Foren zu tun haben? Bei Salesflare zum Beispiel ver├Âffentlichen wir nicht nur Dinge in den sozialen Medien wie LinkedIn, Facebook, Twitter und so weiter. Wir posten auch aktiv auf Reddit, growthhackers.com und anderen Kan├Ąlen. Ist das auch etwas, das dort zu finden ist, oder ist das noch keine M├Âglichkeit?

Emeric: Nein, das steht da nicht drin. Au├čerhalb des Rahmens, denke ich. Es ist lustig, dass Sie das erw├Ąhnen, denn wir hatten noch nie eine Anfrage f├╝r diese Art von Funktion. Ich glaube nicht, dass es auf dem Markt einen Bedarf daf├╝r gibt.

Jeroen: Wenn wir Kunde werden w├╝rden, w├╝rde ich es auf jeden Fall beantragen. Das w├Ąre wohl die erste Anfrage, die wir stellen w├╝rden.

Emeric: Sie w├╝rden in unsere Empfangsanfrage gehen, und wir werden auf der Grundlage der Anzahl der Anfragen und des Geldbetrags, den Sie uns jeden Monat zahlen, bewerten.

Jeroen: Ich verstehe. Ich werde mir auf jeden Fall Ihre Studie ansehen, und dann werden wir sehen. Wie hat das eigentlich bei Ihnen angefangen? Warst du vorher Social Media Manager?

Emeric: Das ist eine lange Geschichte. Wollen Sie zur├╝ck zu den Anf├Ąngen dessen, was ich sah, gehen?

Jeroen: Ja.

Emeric: Im Alter von 18 Jahren beendete ich gerade die High School. Ich hatte keine Ahnung, was ich machen wollte, und lustigerweise habe ich jetzt einen 17-J├Ąhrigen, der die Highschool abschlie├čt und in der gleichen Situation ist. Er wei├č auch nicht, was er machen will. Ich denke, es ist normal, dass viele Menschen keine Leidenschaft haben, der sie seit ihrem f├╝nften oder sechsten Lebensjahr nachgehen und genau wissen, was sie tun wollen.

Um es kurz zu machen: Ich bin an der juristischen Fakult├Ąt gelandet, weil mir gesagt wurde, ich solle eine Universit├Ąt besuchen, um mich auf eine gro├če renommierte Schule in Frankreich namens Sion School vorzubereiten. Um an die Sion School zu kommen, muss man entweder eine Vorbereitungsklasse besuchen oder eine Universit├Ąt.

Ich fragte: "Okay, welche Universit├Ąt?" Sie sagten Geschichte oder Jura. Ich sagte: "Ich werde auf keinen Fall Geschichtslehrer, wenn ich nicht auf diese renommierte Schule gehen kann."

Ich habe mich f├╝r Jura entschieden, weil mein Gro├čvater Anwalt war und auch mein Urgro├čvater. Ich sagte: "Das klingt nach einem interessanten Beruf. Ich habe sieben Jahre lang Jura studiert, habe aber nie versucht, mich an dieser Schule zu bewerben, weil das Jurastudium f├╝r mich sehr gut lief. Ich machte mein Examen, zog in die USA, um als Anwalt f├╝r die franz├Âsische Botschaft zu arbeiten, und begann dann, als Anwalt in einer US-Kanzlei in Washington DC zu arbeiten. Dann ging ich zur├╝ck in ihr Pariser B├╝ro und arbeitete dort.

Ich war wahrscheinlich vier Jahre lang Anwalt. Lustigerweise war ich sehr erfolgreich. Im Alter von 27 Jahren brachte ich meinen ersten Millionen-Mandanten in die Kanzlei. Ich hatte irgendwie eine dumme Vorstellung von mir selbst, dass ich schon am Ziel war. Ich war fertig, ich hatte meinen Wert bewiesen und es gab keine weitere Herausforderung f├╝r mich.

Ich habe angefangen zu ├╝berlegen, was ich in meinem Leben machen will. Ich will mein eigener Chef sein, ich will mein eigenes Ding machen und ich will meinen eigenen Weg gehen. Die Arbeit in einer gro├čen Anwaltskanzlei wird mich auf lange Sicht nicht gl├╝cklich machen, weil ich nur eine Nummer in einer gro├čen Organisation sein werde.

Jeroen: Aber du k├Ânntest ein Partner sein, oder?

Emeric: Ja. Sie k├Ânnten Partner sein, aber glauben Sie mir, mein bester Freund in dieser Kanzlei war ein Partner. Er war 57 Jahre alt, und ich konnte sehen, wie er sich abm├╝hte, nicht geh├Ârt zu werden oder nicht das Gef├╝hl zu haben, dass er etwas bewirken konnte. Er hatte mit dieser gro├čen politischen Organisation zu tun. Es ist eine gro├če Organisation, in der es ├╝berall um Politik geht. Ich wusste, dass ich keine Politik wollte.

Ich wollte etwas bauen und tun und etwas schaffen und mich nicht mit anderen Leuten herumschlagen, die versuchen, mich zu ├╝bervorteilen und damit durchzukommen. Mich auf die gleichen h├Ąsslichen politischen Spiele einzulassen, um die Nase vorn zu haben, war einfach nicht mein Ding.

Ich sagte, das ist nicht das, was ich will. Dann habe ich mir meine Optionen angesehen und gesagt: Entweder ich gr├╝nde meine eigene Anwaltskanzlei oder ich gebe den Anwaltsberuf auf und gr├╝nde ein Unternehmen mit einem Produkt. Ich war v├Âllig naiv, was die Gr├╝ndung eines eigenen Unternehmens und eines Produkts anbelangt. Aber ich dachte, wenn ich meine eigene Anwaltskanzlei gr├╝nde, habe ich all die M├╝hen eines Unternehmers - die besten Leute einzustellen, sie zu managen, viel Personalarbeit zu leisten, sie am Ende des Monats zu bezahlen, Kunden zu finden, das Geld hereinzubekommen, Stress mit der finanziellen Situation zu haben. Ich werde nicht in der Lage sein, die Miete und die Geh├Ąlter am Ende des Monats zu bezahlen, das w├Ąchst.

Es sind die gleichen Probleme, die jeder Unternehmer hat, wenn er ein eigenes Dienstleistungsunternehmen, einen eigenen Anwalt oder Buchhalter oder sonst etwas hat. Sie sind begrenzt. Sie sind durch die Anzahl der Stunden, die Sie in Rechnung stellen k├Ânnen, begrenzt. Es ist nicht skalierbar.

Im Grunde kann man im Dienstleistungsgesch├Ąft nichts Gro├čes skalieren, ich meine gro├č-gro├č. Das ist der erste Punkt. Zweitens: Sie bauen kein Verm├Âgen auf. Sie k├Ânnen Ihren Kundenstamm nicht verkaufen, Sie k├Ânnen nicht f├╝r sechs Monate in Urlaub fahren und sich eine Auszeit vom Netz nehmen und Sie sind nicht frei, Ihr Job ist im Grunde ein Gef├Ąngnis. Du kannst nicht aufh├Âren zu arbeiten. Das habe ich bei meinen Freunden, die Partner in dieser Anwaltskanzlei waren, aus erster Hand erfahren.

Ich habe gesehen, wie sie sich den Arsch aufgerissen haben, in den Urlaub gefahren sind, wo sie den ganzen Tag am Telefon sa├čen und Kunden angerufen haben, w├Ąhrend sie Ski gefahren sind. Es war furchtbar. Ich habe das miterlebt und gesagt: "Das will ich mit 55 Jahren nicht, so wie mein Freund. Ich will frei sein und tun k├Ânnen, was ich will." Ich will nicht von Gesch├Ąften, Kunden und Projekten genervt sein, wenn ich frei habe, oder wenn es Nacht oder sogar Wochenende ist.

Diese Leute arbeiteten bis in die Nacht und an den Wochenenden, um das Gesch├Ąft abzuschlie├čen und all diese Dinge. Ich sagte mir, das ist nicht das Leben, das ich will, wenn ich ├Ąlter werde. Ich wechselte und beschloss, aufzuh├Âren und im Jahr 2000 mein erstes Unternehmen mit meinem Partner Benoit zu gr├╝nden, der heute, 18 Jahre sp├Ąter, immer noch mein Partner ist.

Das Unternehmen scheiterte. Ich ging zur├╝ck in die Anwaltskanzlei und sie nahmen mich wieder auf. Ich habe dort zwei Jahre lang gearbeitet, dann habe ich wieder gek├╝ndigt, und zusammen mit Benoit haben wir versucht, das Unternehmen wiederzubeleben, das immer noch da war - ruhend, aber funktionierend. Es handelte sich um eine Software, mit der Menschen ihre eigenen Gemeinschaften, ihren eigenen privaten Raum schaffen konnten, in dem sie Dinge, Fotos, Nachrichten und Videos mit ihren Freunden teilen konnten. So etwas wie soziale Medien.

Es war im Grunde das Facebook vor Facebook. Aber Timing ist alles, und der Versuch, Facebook in Frankreich in den Jahren 2000-2001 aufzubauen, war keine gute Idee. Das habe ich auf die harte Tour gelernt.

Wir haben das in ein B2B-Gesch├Ąft umgewandelt, bei dem wir diese Software an Marken und Unternehmen verkaufen - White Labels. Sie nutzten es, um ihren eigenen Community-Bereich aufzubauen und in Teams zusammenzuarbeiten und ├ähnliches. Auch das war von 2004 bis 2006 ziemlich schwer zu verkaufen. Dann haben wir es dort belassen.

Zwischen 2005 und 2008 habe ich Nebenjobs angenommen, um Geld zu verdienen, weil das Internetgesch├Ąft kein Geld einbrachte. Es brachte nur sehr wenig Geld ein und reichte gerade aus, um Benoit und die Server zu bezahlen und die Grundkosten zu decken. Im Jahr 2008 kehrte ich mit Benoit in Vollzeit zur├╝ck, weil Facebook gerade gro├č wurde. Sie hatten gerade die Fanpages eingef├╝hrt, und es gab damals einen regelrechten Hype darum. Und auch Twitter wurde zu einer gro├čen Sache.

Ich dachte damals: "Jetzt werden die Unternehmen in die sozialen Medien einsteigen. Sie werden die Community-Sache verstehen. Und sie werden bereit sein, Geld, Zeit und Energie in den Aufbau ihrer Gemeinschaften zu investieren.

Wir haben versucht, diese B2B-Software f├╝r den Aufbau einer eigenen Community voranzutreiben. Der Name war ├╝brigens Affinities. Es wuchs schmerzhaft langsam, es war furchtbar. Nach zwei Jahren, im Jahr 2010, haben wir uns mit Benoit zusammengesetzt und ich habe ihm gesagt, dass wir nicht weiter versuchen k├Ânnen, dieses "Baue deine eigene Community"-Ding zu verkaufen, w├Ąhrend der Markt uns sagt: "Wir wollen keine eigene Community aufbauen, wir wollen nur auf die bestehenden wie Facebook gehen." Das war seinerzeit vor allem Facebook, f├╝r die Franzosen.

Wenn wir diese Bewegung nicht begleiten und den Menschen helfen, die M├Âglichkeiten der bestehenden sozialen Netzwerke zu nutzen, werden wir von ihnen erdr├╝ckt werden.

Wir schwenkten ein drittes Mal um und begannen, Wettbewerbe und Werbeaktionen auf Facebook zu erstellen. Das war das Einzige, was Marken und Unternehmen in den Jahren 2010-2011 wollten, und so begannen wir damit, ma├čgeschneiderte Wettbewerbe und Werbeaktionen auf Facebook zu erstellen. Sehr schnell wurde uns klar, dass ich die Anwaltskanzlei verlassen hatte, um nicht mehr im Dienstleistungsgesch├Ąft t├Ątig zu sein, wegen all der Probleme und Schmerzen, die damit verbunden waren, und jetzt war ich wieder im Dienstleistungsgesch├Ąft und verkaufte ma├čgeschneiderte Apps f├╝r Unternehmen, die wir f├╝r 15.000 Euro verkaufen und damit 3.000 Euro Gewinnmarge erzielen. Das war nicht nachhaltig. Ich wusste, dass es m├╝hsam war, ich wollte das nicht tun.

Wir haben all diese Anwendungen in eine Plattform integriert, so dass die Leute im Grunde 49 Euro pro Monat zahlen und ihren eigenen Wettbewerb starten k├Ânnen; sie bauen die Dinge selbst. Ende 2011 brachten wir die erste Version von Agorapulse auf den Markt - im November 2011. Davon ausgehend haben wir iteriert, denn Wettbewerbe und Promotions waren ein schlechtes Gesch├Ąftsmodell. Es gab keine Bindung und die Abwanderung war sehr hoch.

Wir fingen an, Statistiken und die Verwaltung von Kommentaren hinzuzuf├╝gen - nur auf Facebook. Dann wurde uns klar, dass Facebook genug ist, also f├╝gten wir Twitter hinzu und ein Jahr sp├Ąter begannen wir mit LinkedIn, YouTube und allem anderen.

Von 2011 bis heute haben wir immer wieder kleine Verbesserungen vorgenommen. Kleine Schritte und kleine Verbesserungen, die uns von einem Gesch├Ąftsmodell, das zwar Geld einbrachte, aber nicht gut war, zu etwas gebracht haben, das die Menschen jeden Tag nutzen m├╝ssen; etwas, das f├╝r Bindung und Engagement sorgt und ein viel besseres Gesch├Ąftsmodell darstellt - und das haben wir heute.

Jeroen: Das ist eine gewaltige Geschichte, um dorthin zu kommen, wo du jetzt bist. Aber es war schon immer in den sozialen Medien, gibt es daf├╝r einen Grund?

Emeric: Nicht wirklich.

Jeroen: Es hat dir einfach gefallen?

Emeric: Um ehrlich zu sein, habe ich zwischen 2005 und 2008 einen Nebenjob ausge├╝bt. Ich habe ein Unternehmen geleitet, das ein System erfunden hat, um ├ľltanker zu leeren, wenn sie sinken, um ein Auslaufen zu vermeiden. Das hat nichts mit Computern, Code oder Web zu tun. Das zweite Unternehmen, das ich zwei Jahre lang leitete, verkaufte H├╝ftgelenkersatzteile. H├╝ftprothesen haben auch nichts mit dem Internet oder irgendetwas anderem zu tun. Ich h├Ątte wahrscheinlich jede Art von Unternehmen leiten k├Ânnen. Ich liebe das Internet, weil es dynamisch und innovativ ist. Es ist jung und dynamisch. Das ist es, was ich an dieser Branche liebe.

Die medizinische Industrie hat mir gefallen. Die Medizinprodukteindustrie hatte zum Beispiel viele Probleme und Schwierigkeiten. Das gef├Ąllt mir, aber das genaue Produkt und das, was es genau tut, ist nicht das, was mich antreibt. Was mich antreibt, ist etwas aufzubauen.

Was auch immer es ist, etwas N├╝tzliches zu bauen - etwas, das die Menschen gerne benutzen, das Probleme f├╝r sie l├Âst und das sie ihre Arbeit mit mehr Spa├č oder Effizienz oder was auch immer erledigen l├Ąsst, etwas Positives und N├╝tzliches auf den Markt zu bringen und diese Energie zu sp├╝ren, das ist es, was mich antreibt!

Die Art des Produkts ist weniger wichtig als der Eindruck, dass ich einen Einfluss auf das Leben der Menschen habe. Die Welt ist gro├č, aber den Menschen Zeit und Schmerzen zu ersparen, ist das, was mich wirklich antreibt.

Jeroen: Ich verstehe das vollkommen und empfinde das Gleiche. Ich war ja auch eine Zeit lang im medizinischen Bereich t├Ątig. Ich habe dieselben Gef├╝hle dabei. Es ist sehr langsam und konservativ und alles. Das Gesch├Ąft mit der Software als Dienstleistung ist einfach so aufregend, weil es so viele M├Âglichkeiten gibt. Es ├Ąndert sich so viel, und die Kunden sind viel offener f├╝r neue Dinge.

Wenn Sie an Ärzte verkaufen, sehen sie Ihr neues Produkt und meinen, es sehe neu aus, aber ist es besser, ist es wirklich viel besser? Sie sind sehr konservativ, was die Dinge angeht.

Emeric: Zu dieser Zeit habe ich nicht an Ärzte verkauft. Ich habe an Chirurgen verkauft.

Jeroen: Das sind Ärzte.

Emeric: Diese Menschen sind etwas ganz Besonderes. Sie halten sehr viel von sich selbst, viel mehr als ein normaler Arzt. Um ehrlich zu sein, ist es ziemlich schwierig, mit ihnen umzugehen. Es ist auch eine Branche, die nicht sehr sauber war, obwohl es jetzt viel besser wird.

In finanzieller Hinsicht hat es viele Skandale gegeben, bei denen Chirurgen Bestechungs- und Schmiergelder verlangt haben. Ich wei├č, dass die gesamte Branche gr├╝ndlich ges├Ąubert wurde, weil die Regierungen gegen diese Praktiken vorgegangen sind. Es herrschte aber immer noch eine Atmosph├Ąre, in der diese Leute Dinge erwarteten wie: "Schickt mich auf die Insel Mauritius, vielleicht kaufe ich dann eure Sachen. Du sagst: "Was?" Das hat mir ├╝berhaupt keinen Spa├č gemacht.

Jeroen: In welchem Jahr war das?

Emeric: Das war zwischen 2005 und 2007.

Jeroen: Ja, denn als ich 2010 in die Medizinbranche kam, war bereits alles festgeschnallt.

Emeric: Als ich Anwalt war, hatten wir einen Klienten aus der Medizintechnikbranche. Die Medizinprodukteindustrie war die schlimmste, und es gab ├╝berall Skandale, und das war 1998-1999. Es hat einige Zeit gedauert, bis die Sache bereinigt war, und ich hoffe, dass sie jetzt bereinigt ist, denn es war wirklich ekelhaft. Ich mochte das nicht. Aus diesem Grund hat es keinen Spa├č gemacht, in dieser Branche zu arbeiten.

Das Internet ist viel besser. Es geht nur um den Wert. Sie bekommen Wert, Sie bekommen Geld. Bekommen sie keinen Wert, bekommen Sie kein Geld. So einfach ist das! Ich mag diese Art von einfachen Dingen.

Jeroen: Dem stimme ich voll und ganz zu. Im medizinischen Sektor gibt es all diese verschiedenen Akteure, die alle irgendwo eine Wirkung haben, und es ist auch sehr kompliziert. Im Web kann man einen Wert anbieten, jemand nimmt ihn an, zahlt daf├╝r und fertig. Das ist wirklich sch├Ân.

Emeric: Ja. Es gibt auch Komplexit├Ąten, aber es sind normale Komplexit├Ąten.

Jeroen: Apropos Komplexit├Ąt. Ihr seid auf der VC-Finanzierungsschiene, glaube ich?

Emeric: Das tun wir nicht.

Jeroen: Sie sind nicht? Dann habe ich das falsch verstanden. Ist das eine bewusste Entscheidung?

Emeric: Nein. In den ersten Tagen nicht, denn es war sehr schwierig, kein Geld auf der Bank zu haben. Wir haben etwas Geld von Unternehmenszentralen erhalten, die alte Freunde von mir waren. Im Jahr 2009 haben wir 300.000 Euro gesammelt. Leider wurde mehr als die H├Ąlfte dieses Geldes f├╝r Affinities ausgegeben - das alte Unternehmen, das wir schlie├člich eingestellt haben, weil es nicht funktionierte.

Wahrscheinlich wurden nur 100.000 Euro f├╝r das Bootstrapping des Agorapulse-Projekts verwendet. Wir haben 2012 ein sehr kleines Startkapital von 250.000 Euro aufgebracht.

Das ist, wenn Sie sagen, sind Sie VC-finanziert? Nein, 300.000 Euro aus der Unternehmenszentrale und 250.000 Euro aus der Seed-Runde gelten nicht als VC-Finanzierung. Unsere beiden Hauptkonkurrenten - die, die ich bereits erw├Ąhnt habe - haben 165.000.000 bzw. 60.000.000 aufgebracht. Wenn ich mir anschaue, was wir aufgebracht haben, dann ist das im Grunde Taschengeld. Es ist nicht VC-finanziert.

Jeroen: Liegt das daran, dass die VCs es als ein weiteres Instrument zur Verwaltung der sozialen Medien ansehen?

Emeric: Ja, nat├╝rlich. Die Beschaffung von VC-Geldern ist verdammt schwer. Die Leute sind immer verwirrt ├╝ber die Tatsache, dass es einfach sein k├Ânnte und wenn man eine gute Idee hat, bekommt man das Geld. Nein, du wirst kein Geld bekommen, wenn du eine gute Idee hast.

Sie investieren tats├Ąchlich in ein einziges von Hunderten Unternehmen, die sich bei uns bewerben. Es ist sehr schwer, Geld aufzutreiben. Das ist auch ein Grund, warum ich Gr├╝ndern immer rate, etwas aufzubauen, f├╝r das man kein Geld auftreiben muss, denn wenn man Geld auftreiben muss, sind die Chancen, es zu schaffen, verschwindend gering. Wenn Sie beispielsweise $1.000.000 f├╝r den Start ben├Âtigen, haben Sie nur eine Chance von 100, Ihr Unternehmen auf die Beine zu stellen.

Das haben wir in den ersten Tagen versucht - ├╝ber die geringe Anschubfinanzierung hinauszugehen, denn das war schwierig. Ich habe mich eineinhalb Jahre lang nicht selbst bezahlt. Dann zahlten Ben und ich uns selbst den Mindestlohn - den franz├Âsischen Mindestlohn, der bei 14.000 Euro oder so im Monat liegt - f├╝r etwa eineinhalb oder zwei Jahre. Dann haben wir 2011 auf 25.000 Euro aufgestockt; das ist nur ein Vergleich zu der Zeit, als ich mit 27 Jahren Anwalt war und 15.000 Euro verdient habe. Zehn Jahre sp├Ąter oder acht Jahre sp├Ąter war der Mindestlohn ein Opfer - ein gro├čes Opfer.

Ich h├Ątte gerne etwas VC-Geld auf der Bank gehabt, um dieses Leiden zu lindern. Das haben wir nicht, und das Lustige ist, dass wir, als wir 2016 100.000 Euro monatlich wiederkehrenden Umsatz erreichten, sagten, okay. Nun, sie glauben nicht an uns, sie glauben nicht an den Markt, aber sie m├╝ssen an die Zahlen glauben, und unsere Zahlen sind gut. Lass uns versuchen, Geld zu beschaffen.

Wir gingen auf unsere dritte Roadshow, um Geld zu beschaffen, und erhielten schlie├člich eine Absichtserkl├Ąrung von einem VC in Paris. Wir waren von den Anw├Ąlten und den Buchhaltern gepr├╝ft worden. Alles war fast fertig. Auf der Ziellinie lehnten wir das Angebot grunds├Ątzlich ab und sagten: "Wissen Sie was? Wir haben es uns ├╝berlegt. Wir werden uns kein Geld beschaffen."

Jeroen: Ist das eine kurzfristige oder eine langfristige Entscheidung? Ist es nur ein Angebot, das Sie ablehnen, oder werden Sie das weiterhin tun?

Emeric: Alles ist eine kurzfristige Entscheidung. Seien wir ehrlich. Versuchen wir nicht zu sagen, dass ich f├╝r den Rest meines Lebens Gewissheiten habe. Ich werde nie A oder B machen. Es war auf jeden Fall eine Entscheidung f├╝r jetzt, und es ist immer noch die Entscheidung f├╝r heute, fast eineinhalb Jahre sp├Ąter.

Wer wei├č, vielleicht macht es in ein oder zwei Jahren f├╝r uns Sinn? Aber die Entscheidung, die wir getroffen haben, war keine Entscheidung aus Prinzip. Es war eine Entscheidung, die auf vielen ├ťberlegungen beruhte, die wir angestellt haben. Dar├╝ber habe ich ├╝brigens einen ganzen Medium-Beitrag geschrieben. Wenn Sie alles wissen wollen, was ich denke, alle Ratschl├Ąge, die ich f├╝r Menschen habe, die versuchen, Geld zu beschaffen und zu entscheiden, ob sie es tun sollten oder nicht, k├Ânnen Sie auf Medium nach "nine company reasons not to raise VC money" suchen.

Jeroen: Ich glaube, das habe ich gelesen.

Emeric: Ja, "Unternehmensgr├╝nde, kein VC-Geld zu beschaffen". Sie finden diesen Beitrag dort. Alle meine Gedanken sind dort zusammengefasst. Das ist das Ergebnis jahrelanger Versuche, Geld zu beschaffen, und schlie├člich ein Nein. Lesen Sie das, aber im Grunde genommen, kurz gesagt, habe ich 15 CEOs angerufen, die in der Vergangenheit Geld aufgenommen hatten, und ihnen zwei einfache Fragen gestellt.

Die erste Frage lautet: "W├╝rden Sie es wieder tun, wenn Sie den Nutzen und die Kosten eines Investors miteinander vergleichen?"

Zweitens: "Wie viel Prozent der eingenommenen Gelder wurden effizient verwendet und wie viel wurde verschwendet?"

Ich glaube, ich habe gemischte Antworten bekommen, denn die meisten Leute haben ja gesagt, weil sie aus irgendeinem Grund nicht nein sagen konnten. Was die Menge des verschwendeten Geldes anbelangt, so lag der Mindestbetrag bei 50% durch Null. Der H├Âchstbetrag lag bei 75 oder 80%.

Was ich gelernt habe, ist, dass die meisten Leute Geld beschaffen, ohne eine klare Vorstellung davon zu haben, wie sie es bestm├Âglich f├╝r sich und das Unternehmen einsetzen k├Ânnen. Sie beschaffen sich Geld, weil es gut ist, Geld zu beschaffen, und weil es gut ist, Geld auf der Bank zu haben - mit mehr Geld werden wir mehr Dinge tun k├Ânnen. Sie erz├Ąhlen sich eine Geschichte von Dingen, die sie tun k├Ânnen, aber sie wissen nicht einmal, ob es funktionieren wird. Sie haben keine Gewissheit, sie haben es nicht getestet. Sie haben sich nicht die M├╝he gemacht, um sicherzustellen, dass das Geld sinnvoll eingesetzt wird.

Wenn sie das Geld haben, geben sie es links und rechts aus, und wie wir alle machen sie eine Menge Fehler, aber jetzt haben ihre Fehler mehr Nullen, weil sie mehr Geld haben. Also machen sie teurere Fehler.

Eigentlich ist es in vielen F├Ąllen ein Segen, nicht viel Geld zu haben. Man macht billigere Fehler. Sie werden Fehler machen, egal was Sie tun, das ist die Regel. Grundregel Nummer eins. Wenn Sie nicht viel Geld haben, werden Sie kleine Tests durchf├╝hren, kleine Versuche unternehmen. Sie werden keine Dinge tun wie 50.000 pro Monat f├╝r AdWords ausgeben.

Sie werden sagen: "Lasst uns 2.000 pro Monat in AdWords investieren und versuchen, das herauszufinden. Wir versuchen einfach zu sehen, ob es f├╝r uns funktionieren kann oder nicht." Das ist die Art von Dingen, die wir die ganze Zeit machen.

Nur um Ihnen einen Tipp zu geben: AdWords funktioniert f├╝r uns ├╝berhaupt nicht. Es ist ein Schlamassel. Ich bin eigentlich froh und dankbar, dass wir keinen gro├čen Batzen Geld hatten, denn ich wei├č ganz genau, dass ich das meiste davon verschwendet h├Ątte.

Der letzte Punkt ist, dass eine der Motivationen f├╝r uns nach sieben Jahren in der Branche, Geld zu beschaffen, darin bestand, Mitglied des Clubs oder des VC-finanzierten Unternehmens zu werden. Das war eine reine Ego-Sache, v├Âllig dumm. Ich habe das v├Âllig aufgegeben und bin froh, dass ich erwachsen geworden bin. Der zweite Grund war, dass wir Ratschl├Ąge und Anleitung wollten; im Grunde wollten wir nicht nur Geld, sondern auch helfen. Es ist schwer, allein zu sein, wenn man versucht, etwas aufzubauen. Das ist schwierig.

Wenn man auf sich allein gestellt ist und jeden Tag ein Dutzend Entscheidungen treffen muss, hat man das Gef├╝hl: Ich wei├č, dass ich viele Fehler machen werde. Wenn jemand einspringen und mir helfen k├Ânnte, weniger Fehler und mehr gute Entscheidungen zu treffen, w├Ąre das gro├čartig. Das ist eigentlich eine Fata Morgana, denn alle CEOs, mit denen ich gesprochen habe, haben mir eines gesagt, und das habe ich von jedem einzelnen von ihnen geh├Ârt. "Wenn du einen VC nimmst, dann tu es wegen des Geldes, denn das ist alles, was du bekommen wirst. Wenn du noch etwas anderes bekommst, sch├Ân f├╝r dich, aber das ist die Kirsche auf dem Sahneh├Ąubchen, und erwarte es nicht, denn die Chancen stehen gut, dass du es nicht bekommen wirst."

Ich dachte: "Oh mein Gott, ich mache das aus den falschen Gr├╝nden", denn eigentlich brauchten wir das Geld nicht, wir waren zu der Zeit profitabel, mit 140.000 im Monat. Wir waren uns nicht sicher, was wir mit dem Geld machen sollten, wir suchten nur nach VCs, die uns helfen sollten, das Geld nicht zu verschwenden, was sie letztendlich nicht tun w├╝rden. Es waren alles die falschen Gr├╝nde, und deshalb haben wir Nein gesagt.

Jeroen: Ist das etwas, was Sie oft tun? Sprechen Sie zum Beispiel mit anderen Gr├╝ndern ├╝ber Themen, oder war das nur in diesem Fall so, weil es eine gro├če Entscheidung f├╝r Sie war?

Emeric: Ich spreche von Zeit zu Zeit mit anderen CEOs und Gr├╝ndern. Aber ich f├╝hre nicht so viele Interviews mit ihnen, weil das damals sehr zeitaufw├Ąndig war. Ich habe wahrscheinlich eine ganze Woche gebraucht, um das zu schaffen, und niemand hat die Zeit daf├╝r. Ich habe ein paar befreundete CEOs, und wir versuchen, uns gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen, und jedes Mal lernen wir eine ganze Menge aus den Erfahrungen des anderen. Ich habe kein System f├╝r so etwas. Ich sage einfach: "Hi Alex, was machst du gerade? Wir sollten uns unterhalten." Dann gehen wir auf Skype und reden 45 Minuten lang.

Das machen wir zwei Mal im Jahr oder einmal im Jahr. Ich versuche, Mitglied in Clubs oder Netzwerken mit anderen Unternehmern zu sein. Ich bin Mitglied in einem Kite-Surf-Club, weil ich gerne kite-surfe, das ist mein Hobby. Es ist ein Kite-Surf-Club f├╝r Unternehmer, und wir organisieren f├╝nfmal im Jahr Kite-Camps. Ich nehme an einem oder zwei davon teil und kn├╝pfe Kontakte zu anderen Unternehmern. Ich versuche, solche Dinge zu tun, denn man lernt viel von anderen Menschen.

Jeroen: Ja, es ist nat├╝rlich immer toll, wenn man sich mit anderen Gr├╝ndern austauschen und von ihnen lernen kann, denn wenn man alleine ist, sind die Fragen manchmal etwas schwierig zu l├Âsen, und andere haben das schon hinter sich.

Emeric: Ja.

Jeroen: Wo sehen Sie die Ziele von Agorapulse?

Emeric: Das ist eine lustige Frage. Das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum ich mich nicht f├╝r eine VC-Finanzierung entscheiden wollte. Aber sie ist in gewisser Weise auch nicht lustig, weil es keine gute Frage ist, aber sie ist interessant, weil man immer wieder mit seinen Ambitionen konfrontiert wird. Ich erinnere mich, dass ich D.H.H., einem der beiden Mitbegr├╝nder von Basecamp, zugeh├Ârt habe, der sagte, dass er oft herausgefordert wurde, bei Basecamp nicht ehrgeizig genug zu sein.

Er sagte: "Basecamp macht jedes Jahr Dutzende von Millionen, und ich denke, ich war ehrgeizig genug. Ich brauche keine Lektionen ├╝ber Ehrgeiz zu bekommen." Es ist lustig, wie Ehrgeiz da eine Rolle spielt, besonders f├╝r VCs. Wenn Sie VC-Geld auftreiben wollen, sollten Sie verdammt ehrgeizig klingen.

Du solltest lieber so klingen: "Ich werde die Welt erobern, der Beste und der Erste sein, der Gr├Â├čte und der Dominante." Es ist tats├Ąchlich ziemlich schwer, das zu wollen und es auch zu bekommen. Es ist sehr schwierig, die Marke von 100.000.000 Euro pro Jahr zu erreichen. Das ist verdammt schwer. Mein Ehrgeiz ist nicht so sehr ein Ehrgeiz des Geldes.

Mein Ziel ist es, mein Bestes zu geben, das Beste aus meinen F├Ąhigkeiten zu machen, um dieses Unternehmen, dieses Abenteuer so weit wie m├Âglich zu bringen und es so gro├č wie m├Âglich zu machen. Ich m├Âchte, dass es f├╝r den Markt und unsere Kunden so n├╝tzlich wie m├Âglich ist.

Werde ich 10.000.000 im Jahr verdienen? Das ist in Ordnung. Ich werde wahrscheinlich zu den 0,001% der reichsten Menschen der Welt geh├Âren, wenn es soweit ist. Werden es 20.000.000 im Jahr sein? Cool! Werden es 50.000.000 im Jahr sein? Von mir aus. Werden es 100.000.000 sein? Das ist mir egal.

Mir geht es darum, dass ich das Beste von mir in dieses Projekt einbringe. Ich gehe so weit, wie ich kann, ich gehe so weit, wie es m├Âglich ist. Aber ich habe keine Zahlen, ich habe keine genauen Ziele. Mein Ziel ist es, mein Bestes zu geben, mein Team dazu zu bringen, sein Bestes zu geben, und das in einer Atmosph├Ąre, in einem Umfeld, in dem die Menschen gerne tun, was sie tun, die Menschen vor Ort oder die Teammitglieder und die Menschen au├čerhalb, unsere Kunden und Partner. Sie sollen gerne mit uns arbeiten, sie sollen gerne unser Produkt verwenden, sie sollen gerne mit uns Gesch├Ąfte machen.

Unsere Mitarbeiter und Teammitglieder sind gl├╝cklich, f├╝r dieses Unternehmen zu arbeiten, und f├╝r mich und die anderen Manager im Unternehmen sehen alle einen Sinn und Zweck in dem, was sie tun. Und wir haben ein angenehmes Leben. Wir haben ein Auto, wir haben ein Haus, wir zahlen die Miete, wir haben gutes Essen, wir nehmen uns frei, wir fahren in den Urlaub und wir genie├čen das Leben. Alles andere ist unwichtig. Alles andere ist Ego und dein Problem mit deiner Kindheit, dass du Dinge zu beweisen hast. Du solltest zu einem Psychiater gehen.

Ein Psychiater wird Ihnen allerdings nicht helfen. Sie werden ein gutes Essen haben, aber sie werden nicht helfen. Das ist mein Verh├Ąltnis zum Ehrgeiz. Ich k├Ânnte ein Gesch├Ąft mit 1.000.000 Euro pro Jahr aufbauen. Das ist m├Âglich, vielleicht in 10-15 Jahren. Das ist sehr gut m├Âglich. Im Moment sind wir bei f├╝nf. Wir haben vier Jahre gebraucht, um von null auf eins zu kommen, und wir haben zwei Jahre gebraucht, um von eins auf f├╝nf zu kommen. Die Dinge werden also definitiv schneller und schneller. Das Gesch├Ąft k├Ânnte gro├č werden.

Was ich gelernt habe, ist, dass man sich nicht durch das Endziel motivieren lassen sollte und dass das Endziel nicht das einzige ist, was man erreichen muss. Lass dich von der Reise motivieren.

Lassen Sie sich von Ihrem Weg motivieren, von dem, was Sie t├Ąglich tun, denn das ist es, was Sie gl├╝cklich machen wird. Denn wenn das Gl├╝ck davon abh├Ąngt, 10.000.000 Euro im Jahr zu verdienen, garantiere ich Ihnen Depressionen und am Ende Unzufriedenheit. Mein Ziel ist es, gl├╝cklich zu sein.

Jeroen: Das ist gut. Ansonsten, wie Sie sagten, werden Sie es sowieso nie schaffen, wenn Sie die Reise nicht genie├čen.

Emeric: Sie haben jeden einzelnen Tag Grund, ungl├╝cklich dar├╝ber zu sein, wo Sie sind, wenn Sie es so ausdr├╝cken wollen. Jeden einzelnen Tag. Ich k├Ânnte ein Unternehmen leiten, das 5.000.000 Euro Jahresumsatz macht, das jeden Monat 100.000 Euro Gewinn macht. Ich habe ein gutes Gehalt und ein interessantes Leben, und ich k├Ânnte deprimiert sein, weil es nur das ist. Verstehen Sie, was ich meine?

Jeroen: Ja.

Emeric: Ich habe Freunde, die CEOs von SaaS-Unternehmen sind, die genauso viel Geld verdienen wie wir, aber sie verlieren Geld, weil sie VC-finanziert waren, ein zu gro├čes Team haben und alles zu teuer ist. Sie machen eine Menge Fehler mit viel mehr Nullen als wir und so weiter und so fort, aber wenn man sich ihr Gesch├Ąft anschaut, k├Ânnte es dasselbe sein wie unseres - profitabel und lustig. Sie sind deprimiert, weil ihr Traum so viel gr├Â├čer war, und sie sp├╝ren, dass sie ihn nicht erreichen.

Wenn ich mit ihnen spreche, sage ich ihnen, dass es auf die Perspektive ankommt, die man auf alles hat, denn ich habe dasselbe wie du, und ich bin gl├╝cklich. Du hast das Gleiche wie ich und bist sehr ungl├╝cklich. Entweder du ├Ąnderst deine Perspektive, oder du verkaufst das Gesch├Ąft, oder du wirst es los, denn so kannst du nicht ungl├╝cklich bleiben. Das ist nicht vern├╝nftig.

Jeroen: Sie werden auch f├╝r die Ergebnisse verantwortlich gemacht, die sie nicht erzielen. Es ist nicht so, dass sie eine bewusste Entscheidung treffen k├Ânnen, einfach gl├╝cklich zu sein.

Emeric: Sie machen sich selbst verantwortlich. Wenn man verantwortlich gemacht wird, wenn man sich von anderen daf├╝r verantwortlich machen l├Ąsst, dass man ein Ergebnis nicht erreicht hat, dann ist man auch selbst verantwortlich.

Jeroen: Nat├╝rlich ist sie das. Es ist ja nicht so, dass sie jetzt einfach aussteigen k├Ânnen. Sie haben die Gelder genommen und werden nun zur Verantwortung gezogen. Das ist nicht etwas, dem man einfach so entkommen kann.

Emeric: Nein, auf jeden Fall. Deshalb bin ich auch froh, dass wir nicht zu viele Mittel in Anspruch genommen haben. Es ist die Addition von Hunderten von kleinen Dingen. Ich werde immer gefragt, was Sie erfolgreich gemacht hat, welchen Rat Sie geben w├╝rden.

Jeroen: Was tun Sie sonst noch, um Agorapulse Tag f├╝r Tag zu verbessern?

Emeric: Was wir im Moment tun, basiert immer auf demselben Grundprinzip, den ersten Prinzipien, wenn man so will. Wir arbeiten am Produkt, an jedem kleinen Detail des Produkts, um jede Kleinigkeit zu verbessern, die zu Frustration f├╝hrt, nicht effizient genug ist oder nicht schnell genug ist. Das ist der Schwerpunkt Nummer eins.

Schwerpunkt Nummer eins ist die L├Âsung, die Sie auf den Markt bringen. Man muss sie st├Ąndig verbessern, weil sie nie perfekt ist, und man muss st├Ąndig mit den Kunden sprechen, ihnen zuh├Âren und so viele Prozesse und Kan├Ąle wie m├Âglich haben, um von ihnen zu h├Âren und um zu erreichen, dass dieses Feedback von unten nach oben gelangt und von Ihrem Team und von Ihnen als Gr├╝nder geh├Ârt wird. Das ist der Schl├╝ssel.

Ich sehe zu viele Gr├╝nder, die diese Verbindung zu ihren Nutzern verlieren. Das ist wirklich sehr wichtig. Nummer eins.

Nummer zwei: Sie m├╝ssen die Welt st├Ąndig wissen lassen, dass Sie diese gro├čartige Dienstleistung anbieten, und das ist Ihre zweite Herausforderung. Was Sie tun, um Ihr Produkt bekannt zu machen. Hier k├Ânnen Sie zwei Dinge tun. Sie k├Ânnen kurzfristige Dinge tun, und Sie k├Ânnen langfristige Dinge tun.

Wir haben immer haupts├Ąchlich langfristige Dinge gemacht. Der Grund daf├╝r ist, dass kurzfristige Dinge wie AdWords und Facebook-Anzeigen nur sehr schwer erfolgreich sind. Alles, was kurzfristigen Traffic und kurzfristige Aufmerksamkeit bringt, ist sehr schwer und verschwindet sehr schnell wieder.

Wenn man aufgeh├Ârt hat, in sie zu investieren, dann kommt nichts mehr dabei heraus. Ich wollte immer in Dinge investieren, die sich st├Ąndig vermehren und die nicht an dem Tag sterben, an dem man aufh├Ârt, das zu tun.

Nehmen wir an, Sie f├╝hren einen Blog und schreiben zwei Jahre lang jeden Tag einen Blogbeitrag. Sie sorgen f├╝r Traffic, SEO-Sichtbarkeit, Glaubw├╝rdigkeit und blah, blah. Wenn Sie im n├Ąchsten Monat aufh├Âren zu bloggen, werden Sie immer noch den gleichen Traffic bekommen. Sie werden immer noch dieselbe Sichtbarkeit und Bekanntheit erreichen. Und das Gleiche im n├Ąchsten Monat, und im n├Ąchsten und im n├Ąchsten und im n├Ąchsten.

Vielleicht geht es nach sechs Monaten wieder bergab. Aber Sie haben etwas geschaffen, das sich im Laufe der Zeit vermehrt, das nicht aufh├Ârt, wenn Sie aufh├Âren, darin zu investieren. Das sind die Dinge, in die wir immer am meisten investiert haben. Inhalte sind ein wichtiger Faktor.

Wir haben auch viel in unser Botschafterprogramm investiert, bei dem es im Wesentlichen darum geht, Influencer in den sozialen Medien zu gewinnen, die unser Produkt verwenden und zeigen, wie es zu verwenden ist, und die bereit sind, es weiterzuempfehlen. Wir arbeiten viel mit ihnen zusammen und versuchen, diese Botschaftergruppe aufzubauen, um mehr und mehr Empfehlungen von einflussreichen Menschen zu erhalten.

Alles, was mit den Marken zu tun hat. Ich wei├č, es klingt etwas vage: "Was bedeutet es, eine Marke aufzubauen?" Wir wollen eine Marke aufbauen, die die Leute m├Âgen und mit der sie Gesch├Ąfte machen wollen, und das f├Ąngt bei ganz kleinen Dingen an. Jedes noch so kleine Detail in unserem Unternehmen wird immer daraufhin durchdacht, ob es uns gut aussehen l├Ąsst oder ob wir nicht als gute Marke dastehen. Wenn es unserer Marke nicht hilft, tun wir es nicht. Wenn es unserer Marke hilft, tun wir es.

Ich denke, Branding ist wahrscheinlich das Wichtigste in einem lauten, gesch├Ąftigen Markt. Im Jahr 2018 befinden wir uns fast alle in einem lauten und gesch├Ąftigen Markt. Der Aufbau einer Marke ist das, was Sie retten oder t├Âten wird, wenn Sie es nicht tun.

Jeroen: Es geht also um das Produkt, die Marke, den Inhalt und das Unternehmen.

Emeric: Ja. Wir haben letzten September einen zweiten Blog gestartet, in dem es um das Testen von Annahmen in sozialen Medien geht. Wir haben eine Menge Zeit damit verbracht, Tests durchzuf├╝hren, mehr ├╝ber die Tests zu erfahren, Daten zu sammeln und ├╝ber die Tests zu schreiben. Wir haben einen Podcast ├╝ber die von uns durchgef├╝hrten Tests erstellt. Das ist eine riesige Investition. Es sind wahrscheinlich 10.000 Euro pro Monat. Das ist eine Menge Geld, das man in einen Blog und einen Podcast investieren muss, nur weil man damit nicht sofort und direkt kostenlose Testversionen und Abonnements f├╝r ein SaaS-Unternehmen generieren kann.

Aber auf lange Sicht hilft es dem Markt und ist einzigartig. Es f├╝hrt dazu, dass sich die Leute in den Prozess, unseren Testprozess und die Ergebnisse, die wir erzielt haben, verlieben, denn niemand sonst geht bei Tests in sozialen Medien so tief und weit.

Das ist die Art von Dingen, die ich gerne tue, weil sie einen auf lange Sicht ├╝ber den L├Ąrm hinausbringen. Du stehst ├╝ber dem, was alle anderen machen. Sie machen etwas anderes. Das ist eine neue Art von Wert in einem anderen Format. Ich denke, das ist die Art von Dingen, in die wir investieren m├╝ssen, wenn wir die Mittel und die Zeit haben. Auch andere kleine Dinge wie die Art und Weise, wie man mit R├╝ckerstattungen umgeht, sind wichtig. Das ist eine Sache der Markenbildung.

Ein Kunde kommt zu Ihnen und sagt: "Ich bin mit Ihrem Produkt nicht zufrieden, geben Sie mir mein Geld zur├╝ck." Die meisten SaaS-Unternehmen werden sagen: "Sehen Sie sich unsere Nutzungsbedingungen an. Wir k├Ânnen Ihnen Ihr Geld nicht zur├╝ckgeben. Artikel Nummer 4.7: Einmal bezahlt, ist es bezahlt."

Diese Erfahrung habe ich schon mehrmals mit SaaS-Produkten gemacht. Ich hatte sogar eine Erfahrung mit Kissmetrics, als ich meinen Plan k├╝ndigte. Wir sind seit vier Jahren bei ihnen. Ich habe meinen Plan eine Woche vor Ablauf gek├╝ndigt und gesagt: "Hey, tut mir leid, Leute, wir sind zu unserem eigenen Data Warehouse umgezogen. Kissmetrics ist f├╝r uns zu gro├č geworden."

Sie antworteten mir und sagten: "Artikel 5.6 unserer Gesch├Ąftsbedingungen, Sie m├╝ssen uns 30 Tage vorher Bescheid geben."

Ich dachte: "Schei├če, Leute, wir sind seit vier Jahren bei euch. Wir sind ein guter Kunde gewesen. Wir sind einfach ├╝ber euch hinausgewachsen. Wir wechseln zu einer robusteren L├Âsung. Es liegt nicht an euch, es liegt an uns. Wir sind seit vier Jahren bei Ihnen und haben Ihnen vier Jahre lang 600 pro Monat gezahlt. Warum wollen Sie f├╝r das letzte Jahr noch einmal 600 verlangen?" Ja, ich werde von diesem Kunden weitere 600 nehmen.

Das ist Branding, denn jetzt ist ihre Marke in meinem Kopf angeschlagen, und sehen Sie, ich habe Ihnen gerade diese Geschichte erz├Ąhlt, und die Zuh├Ârer werden sich das anh├Âren und denken: "Kissmetrics ist Schei├če." Das schadet Ihrer Marke auf lange Sicht.

Denken Sie dar├╝ber nach, wie Ihre Marke von den Menschen wahrgenommen wird, die mit ihr in Ber├╝hrung kommen, und wie sich Ihre Entscheidung ├╝ber irgendetwas im Unternehmen auf diese Wahrnehmung auswirken wird.

Jeroen: Ja. Da Sie sich mit Social-Media-Analysen und Branding besch├Ąftigen, gibt es eine M├Âglichkeit, wie Sie Branding analytisch messen?

Emeric: Die einzige M├Âglichkeit, die ich gefunden habe, ist, die Anzahl der Erw├Ąhnungen unserer Marke im Internet zu messen. Das ist sehr unvollkommen, aber es ist ein Ausgangspunkt.

Wenn Sie 40 Mal im Monat erw├Ąhnt werden, und Sie arbeiten viel daran, dass mehr Menschen wissen, was Sie tun und wer Sie sind, und Sie erreichen, dass Sie 50 Mal im Monat erw├Ąhnt werden und 60 Mal im Monat, dann k├Ânnen Sie zumindest eine Art Fortschritt messen.

Sie werden nie in der Lage sein, die Wahrnehmung Ihrer Marke zu messen. Das ist etwas, das man nicht messen kann und das dennoch von entscheidender Bedeutung ist.

Jeroen: So wie die gro├čen Marken eine gro├če Umfrage zur Markenbekanntheit oder etwas ├ähnliches durchf├╝hren. Funktioniert das wirklich?

Emeric: Es ist wirklich flach. Es ist etwas, das von ganz oben kommen muss, von den Gr├╝ndern oder dem CEO. Es muss in der Unternehmenskultur verankert sein. So behandeln wir unsere Kunden. So gehen wir mit unseren Partnern um. Das ist es, was richtig ist und was nicht, und man muss sehr weit gehen, um alle davon zu ├╝berzeugen, dass der Kunde besser zu behandeln ist, als ich meine eigene Familie behandeln w├╝rde, und sich daran halten.

Wenn man so weit geht, dann wird die Unternehmenskultur auch nach au├čen hin deutlich, dass dieses Unternehmen sich um mich k├╝mmert. Wenn man das geschafft hat, hat man gewonnen.

Jeroen: Sie haben gerade davon gesprochen, dass Inhalte auf lange Sicht zu Ergebnissen f├╝hren. Sie sind schon eine Weile im Gesch├Ąft mit Inhalten. Wie funktioniert das f├╝r diejenigen, die gerade erst anfangen, und was sehen Sie?

Emeric: F├╝r diejenigen, die gerade erst anfangen, m├╝ssen Sie sich wirklich darauf konzentrieren, die eine Sache zu identifizieren, f├╝r die Sie Inhalte erstellen k├Ânnten. Inhalte, die f├╝r Ihr Zielpublikum sehr n├╝tzlich sind. Versuchen Sie, Ihr Zielpublikum als eine Teilmenge Ihres idealen Zielpublikums zu betrachten; versuchen Sie also, so nischenhaft und klein wie m├Âglich zu sein.

Wenn Sie in den sozialen Medien t├Ątig sind, versuchen Sie nicht, jeden Social-Media-Manager anzusprechen. Dieser Bereich ist bereits zu ├╝berf├╝llt.

Vielleicht k├Ânnen Sie sich auf eine Agentur konzentrieren, die soziale Medien verwaltet, denn es gibt nicht viele Inhalte f├╝r Agenturmitarbeiter, die soziale Medien verwalten. Vielleicht k├Ânnen Sie sich auf eine bestimmte Branche oder auf ein bestimmtes Land konzentrieren.

In Frankreich oder Belgien zum Beispiel, wo Sie leben, gibt es meines Erachtens nicht viele einflussreiche Inhalte ├╝ber soziale Medien in franz├Âsischer Sprache, und zwar in hoher Qualit├Ąt. Ich kenne nicht viele von ihnen. Ich denke, dass es dort Platz gibt, wenn man gro├č sein will. Klein zu sein, entweder nach Lokalisierung oder nach vertikaler Branche oder nach Art der T├Ątigkeit, ist wahrscheinlich der erste Schritt.

Versuchen Sie dann, sich auf dem Markt umzusehen. Wen finden Sie bei Google, wenn Sie nach den Schl├╝sselw├Ârtern suchen, mit denen Sie die Leute zu Ihnen locken wollen? Versuchen Sie auf diese Weise, die Zielm├Ąrkte einzugrenzen. Wenn Sie das getan haben, verbringen Sie viel Zeit damit, mit ihnen zu sprechen und zu verstehen, was sie gerne lernen, was sie sich fragen, was sie nicht wissen und was sie wissen m├╝ssen.

Gehen Sie in Foren und Facebook-Gruppen und versuchen Sie, ein Gef├╝hl daf├╝r zu bekommen, welche Fragen noch unbeantwortet sind. Viele Leute haben eine Menge Fragen, wie kann man ihnen helfen? Selbst wenn ich lange recherchieren und schreiben muss, ist es das wert, denn damit beantworte ich eine Frage, die den Menschen unter den N├Ągeln brennt. Genau das versuchen wir mit unserem Social Media Lab, in dem wir eine Menge Tests durchf├╝hren.

Wir gehen hin und versuchen zu verstehen, welche Fragen Social-Media-Manager haben, die sehr schwer zu beweisen oder zu widerlegen sind. Es w├╝rde eine Woche Arbeit erfordern, aber wir sind bereit, daf├╝r zu investieren, um ihnen die Antwort zu geben.

Jeroen: Wie kommen die Leute dann zu diesen Artikeln? Sind es haupts├Ąchlich Suchanfragen oder sind es Empfehlungen von Leuten?

Emeric: Es ist eine Kombination aus beidem. Man muss auf den richtigen Kan├Ąlen werben. Man muss sicherstellen, dass es genug Suchverkehr gibt, denn das ist auf lange Sicht immer ein wichtiger Faktor. Wenn Sie diese Fragen in Foren oder Facebook-Gruppen identifiziert haben, m├╝ssen Sie einfach dorthin gehen und "Hallo" sagen.

Quora ist diese Art von Kanal. Gehen Sie einfach dorthin und sagen Sie: "Hallo, wir haben dies eine Woche lang getestet und einen Blogbeitrag ├╝ber die Ergebnisse geschrieben. Vielleicht ist das interessant." Nach und nach, Stein f├╝r Stein, werden Sie einen Krieg aufbauen, und schlie├člich wird sich ein Publikum bilden. Das braucht Zeit.

Au├čerdem habe ich festgestellt, dass die Leute gerne Geschichten lesen. Wenn Sie etwas ├╝ber Ihre Geschichte schreiben k├Ânnen, wie Sie etwas gemacht haben, wie Sie gescheitert sind und wie Sie erfolgreich waren, spricht das Ihr Publikum mehr an. Das ist in der Regel ein guter Ausgangspunkt, denn die Leute m├Âgen keine Ratschl├Ąge per se, aber sie h├Âren gerne, wie Sie etwas gemacht haben und warum es funktioniert hat oder nicht. Das ist es, was man daraus lernen kann.

Jeroen: Ja, weil es viel greifbarer und konkreter ist.

Emeric: Ja. Damit k├Ânnen sie sich identifizieren. Es ist die Geschichte von jemand anderem, es ist kein gro├čer k├╝nstlicher Ratschlag, der nicht auf einer realen Lebenserfahrung beruht.

Jeroen: Sie haben schon ein paar Mal erw├Ąhnt, dass Sie in Paris ans├Ąssig sind. Wie ist das? Ist es ein guter Ort, um ein Startup zu gr├╝nden?

Emeric: Wei├čt du was? Ein guter Ort, um ein Startup zu gr├╝nden, ist der Ort, an dem man gerade lebt. Ich denke, im Jahr 2018 gibt es keinen Grund, umzuziehen, um ein Unternehmen zu gr├╝nden. Es gibt keinen Grund, in die USA zu gehen, es gibt keinen Grund, nach San Francisco zu gehen, es gibt keinen Grund, nach Berlin oder London zu gehen, oder wohin auch immer.

Es gibt bereits so viele Hindernisse, die jemandem im Weg stehen, der ein Unternehmen gr├╝nden m├Âchte. Es gibt so viele ├ängste, es gibt so viele Dinge, die ich vielleicht nicht wei├č, die mir vielleicht nicht gelingen, und es ist so stressig, meinen Job zu k├╝ndigen.

Wenn Sie die Notwendigkeit hinzuf├╝gen m├╝ssen, in ein anderes Land oder eine andere Stadt umzuziehen, wird niemand ein Unternehmen gr├╝nden. Entfernen Sie dieses Hindernis, es existiert nicht. Sie k├Ânnen Ihr Unternehmen jederzeit in Paris gr├╝nden und dann feststellen, dass Paris nicht der richtige Ort f├╝r Sie ist, und in die USA oder nach London oder an einen anderen Ort ziehen. Da wir nicht auf Unternehmen abzielen, brauche ich kein Verkaufsteam vor Ort, um die Kunden zu besuchen, und wir k├Ânnen unser Produkt von Paris aus an Kunden in der ganzen Welt verkaufen. Wir haben Teammitglieder in den USA, wir haben Teammitglieder in Irland, der Slowakei, Mexiko, Argentinien, Brasilien und Malaysia.

Wir haben Fernarbeit. Sie k├Ânnen Teammitglieder auf der ganzen Welt haben und rund um die Uhr Kundensupport leisten, w├Ąhrend sich Ihr Hauptsitz immer noch in Paris oder Berlin oder wo auch immer Sie wollen befindet. Ich glaube nicht, dass es darauf ankommt.

Jeroen: Sind all diese Teammitglieder auf der ganzen Welt im Kundendienst und im Verkauf t├Ątig?

Emeric: Sie sind meist kundenorientiert. Kundenorientiert bedeutet, dass sie vielleicht im Support, im Kundenerfolg oder im Vertrieb t├Ątig sind.

Jeroen: Sie haben den Kundensupport und den Kundenerfolg erw├Ąhnt. Ist das bei Agorapulse anders?

Emeric: Fr├╝her war das anders, aber ich glaube, das war ein Fehler. Wir haben uns jetzt daf├╝r entschieden, dass eine Person f├╝r den Rahmen des Kundenerfolgs verantwortlich ist. Sie ist im Grunde daf├╝r zust├Ąndig, die Prozesse, die Assets, die Inhalte, die Videos, die automatisierten Sequenzen in unserem CRM zusammenzustellen - wir verwenden daf├╝r Intercom. Sie denkt, entwickelt und baut das Framework f├╝r den Kundenerfolg auf.

Vergessen Sie nicht, dass wir Dienstleistungen und erschwingliche Werkzeuge verkaufen. Deshalb k├Ânnen wir uns nicht um jeden Einzelnen k├╝mmern, denn die Kunden geben uns nicht genug Geld, um einen Kundenbetreuer oder eine Person zu haben, die sich um sie k├╝mmert. Wir m├╝ssen alles skalieren.

Sie baut diesen Rahmen f├╝r den Kundenerfolg auf, um herauszufinden, wann die Leute am meisten Hilfe brauchen. Sie f├╝hrt Webinare durch, damit neue Kunden an den Webinaren teilnehmen und Tipps und Tricks lernen k├Ânnen, um unser Produkt zu nutzen und einen gr├Â├čeren Nutzen daraus zu ziehen. Sie baut diesen Rahmen auf. Urspr├╝nglich hatten wir ein Kundensupport- und ein Kundenerfolgsteam - das waren zwei Silos, und ich denke, das ist nicht richtig.

Was wir jetzt tun, ist, dass wir unsere Kundenbetreuer schulen, damit sie in der Lage sind, zu erkennen, was eine Situation f├╝r den Kundenerfolg sein sollte - wenn sie Gespr├Ąche mit unseren Kunden f├╝hren und versuchen m├╝ssen, mit ihnen die Rolle des Kundenerfolgs zu spielen - weg von der Support-Rolle, die lautet: "Ich habe ein Problem. Hier ist die L├Âsung."

Verlassen Sie diese sehr reaktive Rolle. Das ist eigentlich die Aufgabe des Kundensupports, und man sollte versuchen, proaktiver zu sein. "Ich habe eine Frage. Ich glaube, das ist die Antwort, aber ich stelle auch fest, dass Sie diese Funktion des Produkts nicht nutzen. M├Âchten Sie an einem Webinar teilnehmen, um zu erfahren, wie man es benutzt?"

Gehen Sie von der reaktiven Unterst├╝tzungsarbeit dazu ├╝ber, Informationen ├╝ber die Verwendung des Produkts oder ├╝ber das, was sie Ihnen in ihrer Nachricht mitteilen, zu erkennen, und versuchen Sie, proaktiver zu werden und herauszufinden, wie Sie ihnen helfen k├Ânnen, auch wenn sie es nicht ausdr├╝cken. Wie Sie ihnen helfen k├Ânnen, einen Schritt ├╝ber das hinausgehen, was sie ├Ąu├čern, und vielleicht etwas ├╝ber das Produkt erfahren, das f├╝r sie hilfreich sein kann, nach dem sie aber nicht direkt gefragt haben.

Das ist es, was wir zu tun versuchen.

Im Grunde genommen versuchen wir, dies auch im Vertrieb zu tun. Wir versuchen, unser Kundendienstteam zu unterst├╝tzen und zu schulen, damit es in der Lage ist, Verkaufschancen zu erkennen, die sich ihm bieten. Sie sollen den ersten Schritt der Qualifizierung machen oder ihnen die n├Âtigen Verkaufsinformationen geben.

Ich bin der festen ├ťberzeugung, dass in einem Vertriebsdienstleistungsunternehmen wie dem unseren das Team, das mit den Kunden zu tun hat, ├╝ber ein breiteres Spektrum an F├Ąhigkeiten verf├╝gen sollte, als nur Support zu leisten. Sie sollten auch in der Lage sein, Verk├Ąufe zu t├Ątigen und ein wenig Kundenerfolg zu erzielen, und zwar mit der Hilfe von jemandem, der f├╝r den Vertriebsrahmen oder den Kundenerfolgsrahmen verantwortlich ist und ihnen helfen kann, in dieser Rolle zu wachsen.

Jeroen: Sie ├╝bernehmen also einen Teil des Verkaufs. Wenn es richtig ist, muss es ein bisschen weiter gehen, um Demos zu geben und Diskussionen zu f├╝hren, und dann geht es an einen Verk├Ąufer?

Emeric: Ja.

Jeroen: Das ist cool. Zum Abschluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich daf├╝r entschieden, es zu lesen?

Emeric: Das ist eine tolle Frage. Ich liebe es. Ich liebe B├╝cher. Ich lese eine Menge B├╝cher. Vor kurzem habe ich zwei B├╝cher gelesen, die ich jedem Unternehmer empfehle, vor allem, wenn Sie ein Team haben. Das erste hei├čt "Extreme Ownership" von Jocko Willink. Jocko Willink war fr├╝her ein Navy Seal. Er war Offizier bei den Navy Seals. Er war ein hochrangiger Offizier und k├Ąmpfte noch immer vor Ort gegen Aufst├Ąndische und so weiter. Er kehrte in die USA zur├╝ck und baute im Grunde das gesamte Ausbildungssystem f├╝r die Navy Seals auf. In diesem Buch geht es um all das, was er als Soldat, als Soldat einer Spezialeinheit, gelernt hat, was er im Einsatz gelernt hat und was sich auf Unternehmen anwenden l├Ąsst. Es ist ein absolut erstaunliches Buch.

Wenn Sie auf YouTube nach Jocko Willink suchen, werden Sie den Kerl sehen. Der Kerl ist erstaunlich, ist atemberaubend. Er ist ein besonderer Mensch, daran gibt es keinen Zweifel. Das ist ein gro├čartiges Buch, und im Grunde geht es bei "Extreme Ownership" darum, nicht die Schuld auf andere zu schieben, wenn etwas schief l├Ąuft, sondern immer die extreme Verantwortung f├╝r alles zu ├╝bernehmen und zu schauen, was man selbst h├Ątte tun k├Ânnen, was man vermasselt hat und welche Fehler man gemacht hat, wenn etwas in seinem Unternehmen nicht funktioniert hat. Ich denke, f├╝r Manager und Menschen, die Unternehmen leiten, ist es super wichtig, das zu wissen und zu verstehen, deshalb sollte man dieses Buch lesen.

Das zweite Buch hei├čt "Radical Candor". Es ist ein Buch, das von einer Frau geschrieben wurde, die fr├╝her Managerin bei Google war. Sie hat f├╝r Sheryl Sandberg bei Google gearbeitet und das AdSense-Team aufgebaut. Dann arbeitete sie bei Apple und gr├╝ndete die Management University bei Apple, und sie beriet viele CEOs im Silicon Valley, darunter auch den CEO von Twitter.

Im Grunde geht es darum, was es braucht, um ein Manager zu sein. Lustigerweise sind wir in Start-ups alle zum ersten Mal Manager. Die meisten von uns. Wenn wir unser Team vergr├Â├čern, fangen wir an, Leute in unseren Teams zu Managern zu ernennen. "Du bist seit drei Jahren bei uns und jetzt haben wir zu viele Entwickler, du wirst Manager und wirst drei oder vier Entwickler managen." Und diese Leute haben keine Ahnung, was das bedeutet. Es ist schwieriger, als es scheint, ihnen zu sagen, was man von einem Manager erwartet, was ein Manager tun sollte. Das Buch Radical Candor ist so etwas wie ein Spielbuch f├╝r das, was es bedeutet.

Um es f├╝r Sie und die Zuh├Ârer zusammenzufassen, bedeutet es zwei Dinge. Es bedeutet, dass Sie sich pers├Ânlich um die Menschen k├╝mmern m├╝ssen, die Sie leiten, mit allem, was dazugeh├Ârt. Sie m├╝ssen das Gef├╝hl haben, dass Sie sich um sie k├╝mmern, dass Sie sich um ihre Entwicklung k├╝mmern, dass Sie sich darum k├╝mmern, wer sie als Menschen sind, dass Sie sich darum k├╝mmern, wer sie als Fachleute sind, und dass Sie ihnen helfen, das zu bekommen, was sie brauchen, und das zu tun, was sie tun wollen, und dass sie dabei gl├╝cklich sind. Das ist es, was es bedeutet.

Andererseits m├╝ssen Sie sie direkt herausfordern. Das hei├čt, versuchen Sie nicht, nett zu ihnen zu sein, wenn es keinen Grund gibt, nett zu sein. Wenn die Dinge nicht gut laufen, m├╝ssen Sie ihnen ein Feedback geben. Nat├╝rlich in einer konstruktiven Art und Weise. Aber behalten Sie das nicht f├╝r sich, denn das wird zu einer schrecklichen Situation f├╝hren.

K├╝mmern Sie sich um sie und lassen Sie sie das sp├╝ren, und fordern Sie sie heraus, wenn die Dinge nicht gut laufen. Das h├Ârt sich einfach an, ist aber nicht leicht, denn als Menschen f├Ąllt es uns schwer, Menschen herauszufordern, weil wir das Gef├╝hl haben: "Ich werde gemein zu ihnen sein. Sie werden sich wegen mir schlecht f├╝hlen. Sie werden mich nicht mehr m├Âgen. Ich will nicht, dass sich meine Leute wegen mir schlecht f├╝hlen, also werde ich einfach nett sein - auch wenn ich nicht gl├╝cklich bin." Das ist nicht richtig, und es funktioniert auf Dauer nicht.

Jeroen: Ich habe das Buch gerade gekauft, als Sie es erkl├Ąrt haben. Sie sind, glaube ich, die zweite oder dritte Person, die es erw├Ąhnt, also muss ich es wirklich lesen.

Emeric: Sie k├Ânnen dieses Buch mehrere Male lesen und wieder lesen. Sie werden immer etwas lernen, das Sie auf Ihre Arbeitsweise und Ihr Management anwenden k├Ânnen. Das ist ein so unterbewerteter Teil der Arbeit. Es ist so schwierig zu lernen, weil man im Grunde genommen lernt, indem man es vermasselt. Ich mache immer noch jeden Tag Fehler, und mein Team und meine Manager tun das auch. Man muss st├Ąndig lernen, wie man seine F├╝hrungsqualit├Ąten verbessern kann.

Jeroen: Letzte Frage: Wenn Sie noch einmal von vorne anfangen k├Ânnten, was w├╝rden Sie anders machen?

Emeric: Ich werde Ihnen eine eher philosophische Antwort geben als alles andere. Ich w├╝rde alles ├Ąndern, denn mit dem, was ich heute wei├č, h├Ątte ich Hunderte von Fehlern vermieden, die in der Vergangenheit sehr kostspielig waren und die ich gerne vermieden h├Ątte.

Es gab Hunderte von Entscheidungen, die falsch waren und die uns viel Zeit, Geld und Energie gekostet und uns lange schlaflose N├Ąchte bereitet haben. Es gibt Hunderte von Entscheidungen, die wir getroffen haben - Ben und ich - und wenn wir gewusst h├Ątten, was wir heute wissen, h├Ątten wir sie anders getroffen und eine Menge Zeit, Energie und Stress gespart. Ich w├╝rde alles ├Ąndern.

Jeroen: Das ist deine Reise, richtig?

Emeric: Ich w├╝rde auch nichts ├Ąndern, denn all das hat mich dahin gebracht, wo ich heute bin, und ich bin gl├╝cklich. Ich bin da, wo ich sein will, und ich tue das, was ich tun will. Wenn ich es ├Ąndern w├╝rde, w├Ąre ich vielleicht an einem anderen Ort, wo ich nicht gl├╝cklich w├Ąre. Ich wei├č es nicht.

Unsere menschliche Reise besteht aus all dem. Ich w├╝rde es nicht ├Ąndern wollen, denn ich bin nicht sicher, ob es so funktioniert h├Ątte, wenn ich es ge├Ąndert h├Ątte. Ich w├╝rde alles ├Ąndern, aber ich w├╝rde es nicht ├Ąndern. Das ist ein Denkansto├č, denken Sie dar├╝ber nach und versuchen Sie, einen Sinn darin zu sehen.

Jeroen: Das werde ich. Danke, dass Sie bei Founder Coffee dabei sind, Emeric.

Emeric: Mit Vergn├╝gen.

Jeroen: Es war wirklich toll, dich bei uns zu haben.

Emeric: F├╝r mich war es gro├čartig. Ich danke Ihnen vielmals.



Wir hoffen, dass Ihnen diese Folge gefallen hat.

Wenn Sie das getan haben, Bewerten Sie uns bei iTunes!


Weitere aktuelle Informationen ├╝ber Start-ups, Wachstum und Vertrieb

👉 hier abonnieren

👉 folgen Sie @salesflare auf Twitter oder Facebook

Jeroen Corthout