Emeric Ernoult von Agorapulse
Founder Coffee, Folge 012
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen in einem persönlichen Gespräch über das Leben, unsere Leidenschaften, was wir gelernt haben und vieles mehr – und lernen dabei den Menschen hinter dem Unternehmen kennen.
In dieser zwölften Folge habe ich mit Emeric Ernoult gesprochen, dem Gründer und CEO von Agorapulse, einer der führenden Plattformen für Social-Media-Management.
Als junger französischer Anwalt zog Emeric nach Washington, D.C., um dort als Jurist zu arbeiten. Nachdem er entschieden hatte, dass dieser Weg nichts für ihn war, gründete er ein französisches Social Network aus der Zeit vor Facebook sowie ein Unternehmen für B2B-Community-Software – und hielt nebenbei noch andere Jobs am Laufen.
Wir sprechen über seine Vorgeschichte, darüber, warum er bisher kein VC-Funding aufgenommen hat, und darüber, wie er sein Produkt, seine Marke, seine Inhalte und sein Unternehmen aufbaut … und das alles aus Paris.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Emeric, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Emeric: Hi Jeroen. Die Freude ist ganz meinerseits.
Jeroen: Du bist der Gründer von Agorapulse. Falls jemand Agorapulse noch nicht kennt: Was genau macht ihr?
Emeric: Es ist eine Software, die du online nutzen kannst. Im Grunde hilft sie dir dabei, Social-Profile zu verwalten – besonders dann, wenn du ein Unternehmen oder eine Agentur bist und Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube oder irgendein anderes Social-Media-Account für dein Unternehmen betreust. Du brauchst ein Tool, um diese Profile zu verwalten, denn es macht dein Leben deutlich einfacher und deine täglichen Aufgaben und deine Arbeit viel schneller. Angefangen beim Beantworten eingehender Kommentare und Nachrichten bis hin zum Reagieren auf Erwähnungen oder privaten Nachrichten auf Twitter.
Du kannst damit auf mehreren Social-Profilen veröffentlichen – auf allen zuvor genannten Social Networks. Außerdem bekommst du Kennzahlen und Berichte darüber, wie gut du abschneidest. Im Grunde ist es ein Tool für Social-Media-Manager.
Jeroen: Es gibt so viele Tools, mit denen du Unterhaltungen in den Social Media verwalten kannst. Es gibt Tools, die das Veröffentlichen und Planen übernehmen, und dann gibt es noch diejenigen, die dir Analytics bieten. Aber euer Tool scheint wirklich alles zu können!
Emeric: Genau. Wir sind allerdings nicht die Einzigen. Ich will nicht lügen: Wir haben Konkurrenz.
Jeroen: Wirklich?
Emeric: Ja, durchaus. Sogar mehrere! Der größte Wettbewerber heißt Hootsuite. Viele kennen Hootsuite, weil das Unternehmen Marktführer ist. Hootsuite ist ein kanadisches, also gewissermaßen ein nordamerikanisches Unternehmen. Die Nummer zwei in diesem Markt ist Sprout Social, ebenfalls ein amerikanisches Unternehmen, und wir sind die Nummer drei. Wir sind natürlich der einzige europäische Anbieter in einer vernünftigen Preisklasse. Ich vergleiche uns nicht mit den Enterprise-Softwares, die Tausende Euro im Monat kosten. Unsere Preise beginnen bei 49 Euro, daher ist unser Angebot für Unternehmen jeder Größe erschwinglich.
In diesem Marktsegment ist Hootsuite Marktführer, Sprout die Nummer zwei, und ich hoffe, dass wir die Nummer drei sind.
Jeroen: Ihr konzentriert euch also auf kleinere Unternehmen und weniger auf große Konzerne?
Emeric: Ja. Wir konzentrieren uns nicht auf die großen Konzerne. Aber auch nicht auf die ganz kleinen Unternehmen, auf die typischen Familienbetriebe, denn diese Leute haben keine Zeit für Social Media. Sie brauchen natürlich auch keine Tools dafür.
Unser Fokus liegt eher auf kleinen Agenturen, die diese Arbeit für ihre Kunden erledigen, denn sie brauchen definitiv Tools. Ich würde sagen: auf kleine bis mittelgroße Unternehmen. Es geht dabei nicht unbedingt um die Größe des Unternehmens, sondern eher um den Reifegrad im Umgang mit Social Media und um das Maß an Aktivität, das sie dort an den Tag legen.
Du kannst ein ziemlich großes Unternehmen sein und trotzdem eine sehr schwache Präsenz in den sozialen Medien haben. Dann ist das Tool nicht unbedingt das, was du am dringendsten brauchst. So definieren wir unsere Kunden. Es hängt davon ab, wie reif und aktiv sie in den sozialen Medien sind.
Jeroen: Wenn jemand also wirklich professionell in den sozialen Medien werden möchte, ist das der Moment, in dem er euer Tool nutzen sollte?
Emeric: Ja. Dann musst du es nutzen. Ohne ein Tool geht es nicht.
Jeroen: Bei all den verschiedenen Social-Media-Plattformen ist das doch ein einziges großes Durcheinander – wo man sich einloggt, wo man die Analytics findet und wie man das alles überhaupt sinnvoll einordnet.
Emeric: Ja. Es ist ein riesiges Durcheinander, wenn du mehr als, sagen wir, vier oder fünf unterschiedliche Social-Media-Profile in verschiedenen sozialen Netzwerken hast. Das kostet einfach zu viel Zeit.
Jeroen: Verwaltet ihr auch mehr forumbezogene Plattformen? Denn bei Salesflare veröffentlichen wir zum Beispiel nicht nur Dinge in sozialen Medien wie LinkedIn, Facebook, Twitter und so weiter. Wir posten auch aktiv auf Reddit, growthhackers.com und anderen Kanälen. Ist das ebenfalls enthalten, oder ist das derzeit noch nicht möglich?
Emeric: Nein, das ist nicht enthalten. Ich denke, das liegt außerhalb unseres Fokus. Lustig, dass du das erwähnst, denn wir hatten wirklich noch nie eine Anfrage nach so einer Funktion. Ich dachte nicht, dass es dafür auf dem Markt einen Bedarf gibt.
Jeroen: Wenn wir Kunden werden würden, würde ich das definitiv anfragen. Das wäre vermutlich die erste Anfrage, die wir stellen.
Emeric: Dann würdest du in unseren Anfragepool aufgenommen, und wir würden anhand der Anzahl der Anfragen und des Geldbetrags, den du uns jeden Monat zahlst, entscheiden.
Jeroen: Verstehe. Ich werde mir auf jeden Fall eure Testphase ansehen, und dann sehen wir weiter. Wie hat das Ganze eigentlich bei dir angefangen? Warst du vorher Social-Media-Manager?
Emeric: Das ist eine lange Geschichte. Willst du ganz an den Anfang zurückgehen und hören, was ich damals erlebt habe?
Jeroen: Ja.
Emeric: Mit 18 war ich gerade dabei, die Schule abzuschließen. Ich hatte keine Ahnung, was ich machen wollte – und ironischerweise habe ich jetzt einen 17-Jährigen, der gerade die Schule abschließt und genau an demselben Punkt steht. Er weiß nicht, was er machen möchte. Ich glaube, für viele Menschen ist es ganz normal, keine Leidenschaft zu haben, der sie seit ihrem fünften oder sechsten Lebensjahr folgen und die ihnen genau sagt, was sie einmal tun wollen.
Kurz gesagt landete ich an der juristischen Fakultät, weil man mir gesagt hatte, ich solle an die Universität gehen, um mich auf eine große, renommierte Hochschule in Frankreich namens Sion School vorzubereiten. Um an die Sion School zu kommen, gibt es entweder einen Vorbereitungskurs oder den Weg über die Universität.
Ich fragte: „Okay, welche Universität?“ Sie sagten: Geschichte oder Jura. Ich sagte: „Auf keinen Fall werde ich Geschichtslehrer, wenn ich es nicht an diese renommierte Hochschule schaffe.“
Ich entschied mich für Jura, weil mein Großvater Anwalt war und mein Urgroßvater ebenfalls. Ich dachte mir, dass das nach einem interessanten Beruf klingt. Ich studierte sieben Jahre lang Jura und versuchte letztlich nie, mich an dieser Hochschule zu bewerben, weil das Jurastudium für mich sehr gut lief. Ich bestand meine Anwaltsprüfung, zog in die USA und arbeitete als Anwalt für die französische Botschaft. Danach begann ich, in einer US-amerikanischen Kanzlei in Washington, D.C. zu arbeiten. Anschließend wechselte ich zurück in deren Pariser Büro und arbeitete dort.
Ich war wahrscheinlich vier Jahre lang Anwalt. Ironischerweise war ich sehr erfolgreich. Im Alter von 27 brachte ich der Kanzlei meinen ersten Kunden mit einem Mandat im Wert von einer Million Euro. Ich hatte irgendwie die etwas dumme Vorstellung, schon am Ziel zu sein. Ich war fertig, hatte meinen Wert bewiesen, und es gab keine Herausforderung mehr für mich.
Ich begann darüber nachzudenken, was ich in meinem Leben machen wollte. Ich wollte mein eigener Chef sein, mein eigenes Unternehmen besitzen und mein Leben nach meinen eigenen Vorstellungen führen. In einer großen Kanzlei zu arbeiten, würde mich auf lange Sicht nicht glücklich machen, weil ich dort nur eine Nummer in einer riesengroßen Organisation wäre.
Jeroen: Aber du könntest doch Partner werden, oder?
Emeric: Ja. Man könnte Partner werden, aber glaub mir: Mein bester Freund in dieser Kanzlei war Partner. Er war 57, und ich konnte all seine Schwierigkeiten sehen – zum Beispiel, dass man nicht gehört wird oder nicht das Gefühl hat, etwas zu bewirken. Dazu kam der Umgang mit dieser großen, von Politik geprägten Organisation. Es ist eine große Organisation, und überall gibt es Politik. Ich wusste, dass ich keine Politik wollte.
Ich wollte Dinge aufbauen und umsetzen, etwas erschaffen, ohne mich mit anderen herumschlagen zu müssen, die auf mir herumtrampeln und damit durchkommen oder mich ausnutzen. Mich auf dieselben hässlichen politischen Spielchen einlassen zu müssen, um den anderen immer einen Schritt voraus zu sein – das war einfach nicht ich.
Ich sagte mir: Das ist nicht das, was ich will. Dann sah ich mir meine Möglichkeiten an und dachte: Entweder gründe ich meine eigene Kanzlei oder ich verlasse die Rechtsbranche und gründe ein Unternehmen mit einem Produkt. Ich war völlig naiv, was es bedeutet, ein eigenes Unternehmen und ein eigenes Produkt aufzubauen. Aber ich dachte mir: Wenn ich meine eigene Kanzlei gründe, habe ich all die Schwierigkeiten eines Unternehmers – die besten Leute einstellen, sie führen, jede Menge HR, sie am Monatsende bezahlen, Kunden finden, Geld hereinholen, sich um die finanzielle Lage sorgen. Am Monatsende werde ich vielleicht nicht einmal die Miete und die Gehälter bezahlen können – und dann soll ich das Ganze auch noch wachsen lassen.
Es sind dieselben Probleme, die jeder Unternehmer mit einem eigenen Dienstleistungsunternehmen hat – ganz gleich, ob als Anwalt, Steuerberater oder in irgendeinem anderen Bereich. Du bist eingeschränkt. Du bist durch die Anzahl der Stunden begrenzt, die du abrechnen kannst. Das lässt sich nicht skalieren.
Du kannst im Dienstleistungsgeschäft im Grunde nichts wirklich Großes aufbauen – ich meine: richtig Großes. Das ist der erste Punkt. Zweitens baust du keine Unternehmenswerte auf. Du kannst deinen Kundenstamm nicht verkaufen, du kannst nicht sechs Monate in den Urlaub fahren und dich komplett aus allem zurückziehen, und du bist nicht frei. Im Grunde ist dein Job ein Gefängnis. Du kannst nicht aufhören zu arbeiten. Das habe ich bei meinen Freunden, die Partner in dieser Kanzlei waren, aus erster Hand erlebt.
Ich sah, wie sie sich ständig den Hintern abarbeiteten und in den Urlaub fuhren, während sie den ganzen Tag am Telefon hingen – sie beantworteten Anfragen von Kunden, während sie Ski fuhren. Es war schrecklich. Ich habe das miterlebt und mir gesagt: „So möchte ich mit 55 nicht leben wie mein Freund. Ich möchte frei sein und tun können, was ich will.“ Ich möchte nicht von meinem Unternehmen, meinen Kunden und meinen Projekten genervt werden, wenn ich frei habe, nachts oder sogar am Wochenende.
Diese Leute arbeiteten regelmäßig die ganze Nacht und jedes Wochenende, um den Deal abzuschließen und all das. Ich sagte mir: So möchte ich nicht leben, wenn ich älter bin. Ich wechselte die Richtung und beschloss, aufzuhören und 2000 gemeinsam mit meinem Partner Benoit mein erstes Unternehmen zu gründen. Benoit ist auch heute, 18 Jahre später, noch mein Partner.
Das Unternehmen scheiterte. Ich ging zurück in die Kanzlei, und sie nahmen mich wieder auf. Ich arbeitete dort zwei Jahre lang, kündigte dann erneut und versuchte weiterhin gemeinsam mit Benoit, das Unternehmen wiederzubeleben, das noch existierte – inaktiv, aber funktionsfähig. Es war eine Software, mit der Menschen ihre eigenen Communities und privaten Räume erstellen konnten, in denen sie Dinge, Fotos, Nachrichten und Videos mit ihren Freunden teilen konnten. So etwas wie Social Media.
Im Grunde war es Facebook, bevor es Facebook gab. Aber das Timing ist entscheidend, und 2000 oder 2001 in Frankreich Facebook aufbauen zu wollen, war keine gute Idee. Das habe ich auf die harte Tour gelernt.
Wir entwickelten das Ganze zu einem B2B-Modell weiter: Wir verkauften diese Software als White-Label-Lösung an Marken und Unternehmen. Sie nutzten sie, um ihren eigenen Community-Bereich aufzubauen, als Teams zusammenzuarbeiten und ähnliche Dinge umzusetzen. Auch das ließ sich von 2004 bis 2006 nur schwer verkaufen. Danach ließen wir es zunächst dabei bewenden.
Zwischen 2005 und 2008 nahm ich Nebenjobs an, um Geld zu verdienen, weil unser Internetgeschäft kein Geld einbrachte. Es brachte nur sehr wenig ein – gerade genug, um Benoit zu bezahlen, die Server zu finanzieren und die grundlegenden Kosten zu decken. 2008 stieg ich wieder Vollzeit bei Benoit ein, weil Facebook groß wurde. Sie hatten gerade die Fanpages eingeführt, und damals herrschte ein regelrechter Hype darum. Auch Twitter wurde immer wichtiger.
Ich dachte damals: „Jetzt werden Unternehmen in die Social Media einsteigen. Sie werden das Community-Thema verstehen. Und sie werden bereit sein, Geld, Zeit und Energie in den Aufbau ihrer Communities zu investieren.“
Wir versuchten, diese B2B-Software nach dem Motto „Baue deine eigene Community“ voranzutreiben. Sie hieß übrigens Affinities. Sie wuchs quälend langsam; es war schrecklich. Nach zwei Jahren, 2010, setzte ich mich mit Benoit zusammen und sagte ihm: Wir können nicht weiter versuchen, dieses „Baue deine eigene Community“-Ding zu verkaufen, während uns der Markt ständig sagt: „Wir wollen keine eigene Community aufbauen, wir wollen einfach in die bestehenden Communities wie Facebook gehen.“ Für die Franzosen war das damals vor allem Facebook.
Wenn wir diese Entwicklung nicht begleiten und den Menschen dabei helfen, die Chancen in den bestehenden Social Networks zu nutzen, werden wir von ihnen überrollt.
Wir vollzogen ein weiteres Pivot – zum dritten Mal – und begannen, Gewinnspiele und Promotions auf Facebook zu entwickeln. Das war 2010 und 2011 das Einzige, was Marken und Unternehmen wollten. So starteten wir, indem wir maßgeschneiderte Gewinnspiele und Promotions auf Facebook entwickelten. Sehr schnell wurde uns klar, dass ich die Kanzlei nicht verlassen hatte, um im Dienstleistungsgeschäft zu landen – wegen all der damit verbundenen Probleme und des ganzen Aufwands. Und nun war ich wieder im Dienstleistungsgeschäft und verkaufte maßgeschneiderte Apps an Unternehmen, die wir für 15.000 Euro verkauften und an denen wir 3.000 Euro Gewinnspanne erzielten. Das war nicht nachhaltig. Ich wusste, wie belastend das war, und ich wollte das nicht tun.
Wir mussten all diese Apps zu einer Plattform standardisieren, damit die Leute im Grunde 49 Euro im Monat zahlen und ihr eigenes Gewinnspiel starten konnten – sie würden die Dinge selbst erstellen. Ende 2011 brachten wir die erste Version von Agorapulse auf den Markt – im November 2011. Danach entwickelten wir sie weiter, weil Gewinnspiele und Promotions allein ein schlechtes Geschäftsmodell waren. Es gab keine echte Kundenbindung, und die Abwanderungsrate war sehr hoch.
Wir begannen, Statistiken und Kommentarverwaltung hinzuzufügen – zunächst nur für Facebook. Dann stellten wir fest, dass Facebook ausreichend etabliert war, und fügten Twitter hinzu. Ein Jahr später kamen LinkedIn, YouTube und alles Weitere dazu.
Von 2011 bis heute haben wir kleine Verbesserungen vorgenommen. Kleine Schritte und kleine Verbesserungen haben uns von einem Geschäftsmodell, das zwar Geld einbrachte, aber nicht gut war, zu etwas geführt, das Menschen jeden Tag nutzen müssen; zu etwas mit Kundenbindung und Engagement und einem deutlich besseren Geschäftsmodell – und genau das haben wir heute.
Jeroen: Das ist eine unglaubliche Geschichte bis zu dem Punkt, an dem du heute bist. Aber du warst immer im Bereich Social Media tätig. Gibt es dafür einen bestimmten Grund?
Emeric: Nicht wirklich.
Jeroen: Du hattest einfach Spaß daran?
Emeric: Um ehrlich zu sein, habe ich zwischen 2005 und 2008 nebenbei an verschiedenen Projekten gearbeitet. Ich leitete ein Unternehmen, das ein System entwickelt hatte, um Öltanker zu leeren, wenn sie sinken, damit kein Öl ausläuft. Das hatte überhaupt nichts mit Computern, Code oder dem Web zu tun. Das zweite Unternehmen, das ich zwei Jahre lang leitete, verkaufte Hüftprothesen. Auch Hüftprothesen haben weder mit dem Web noch mit irgendetwas anderem in diesem Bereich zu tun. Ich hätte wahrscheinlich jede Art von Unternehmen führen können. Ich liebe das Web, weil es dynamisch und innovativ ist. Es ist jung und voller Energie. Genau das liebe ich an dieser Branche.
Die Medizinbranche hat mir durchaus gefallen. Die Branche für medizinische Geräte hatte zum Beispiel mit vielen Schwierigkeiten und Problemen zu kämpfen. Das hat mir gefallen, aber das konkrete Produkt und seine genaue Funktion treiben mich nicht an. Was mich antreibt, ist, etwas aufzubauen.
Egal, worum es geht: etwas Nützliches aufzubauen – etwas, das Menschen gerne nutzen, ihre Probleme löst und ihnen ermöglicht, ihre Arbeit mit mehr Freude oder effizienter oder wie auch immer zu erledigen, also etwas Positives und Nützliches auf den Markt zu bringen und diese Energie zu spüren – genau das treibt mich an!
Die Art des Produkts ist weniger wichtig als das Gefühl, das ich habe, das Leben von Menschen zu beeinflussen. Die Welt ist groß, aber Menschen Zeit und Leid zu ersparen, das treibt mich wirklich an.
Jeroen: Ich verstehe das total und empfinde genauso. Tatsächlich war ich auch eine Zeit lang im medizinischen Bereich tätig. Ich habe dabei dieselben Erfahrungen gemacht. Alles ist sehr langsam und konservativ. Im Software-as-a-Service-Geschäft zu sein, ist einfach unglaublich spannend, weil es so viele Möglichkeiten gibt. Es verändert sich so viel, und die Kunden sind viel offener für neue Dinge.
Wenn du an Ärzte verkaufst, sehen sie deine neue Lösung und sagen: Sie sieht neu aus, aber ist sie auch besser, wirklich viel besser? Sie sind solchen Dingen gegenüber sehr konservativ.
Emeric: Damals habe ich nicht an Ärzte verkauft. Ich habe an Chirurgen verkauft.
Jeroen: Das sind Ärzte.
Emeric: Diese Leute sind etwas ganz Besonderes. Sie halten sehr viel von sich, deutlich mehr als ein gewöhnlicher Arzt. Ehrlich gesagt sind sie ziemlich schwierig im Umgang. Außerdem war das keine besonders saubere Branche – auch wenn sie inzwischen deutlich besser geworden ist.
Finanziell gesehen gab es viele Skandale, bei denen Chirurgen Bestechungsgelder und Kickbacks verlangten. Ich weiß, dass die gesamte Branche deutlich sauberer geworden ist, weil die Regierungen gegen solche Praktiken vorgegangen sind. Damals herrschte aber noch diese Atmosphäre, in der solche Leute Dinge erwarteten wie: „Schick mich auf die Insel Mauritius, und vielleicht kaufe ich deine Produkte.“ Da denkst du dir: „Was?“ Das hat mir überhaupt nicht gefallen.
Jeroen: In welchem Jahr war das?
Emeric: Das war zwischen 2005 und 2007.
Jeroen: Ja, denn als ich 2010 in die Medizinbranche kam, war bereits alles deutlich strenger geregelt.
Emeric: Als ich Anwalt war, hatten wir einen Kunden aus der Branche für medizinische Geräte. Diese Branche war die schlimmste, überall gab es Skandale, und das war 1998–1999. Es hat Zeit gebraucht, sie sauberer zu machen, und ich hoffe, dass sie heute sauber ist, denn damals war das wirklich widerlich. Das hat mir nicht gefallen. Aus diesem Grund war diese Branche kein angenehmes Feld, in das man einsteigen konnte.
Das Web ist viel besser. Es geht ausschließlich um den Wert. Sie bekommen Wert, du bekommst Geld. Sie bekommen keinen Wert, du bekommst kein Geld. So einfach! Ich mag solche einfachen Dinge.
Jeroen: Da stimme ich dir vollkommen zu. Im medizinischen Bereich gibt es all diese unterschiedlichen Akteure, und jeder von ihnen wirkt irgendwo mit – das ist ebenfalls unglaublich kompliziert. Im Web kannst du Wert liefern, jemand nimmt ihn an, bezahlt dafür, und damit ist die Sache erledigt. Das ist wirklich schön.
Emeric: Ja. Auch dort gibt es Komplexitäten, aber es sind normale Komplexitäten.
Jeroen: Apropos Komplexitäten: Ihr seid doch auf dem Weg zu einer VC-Finanzierung, oder?
Emeric: Das sind wir nicht.
Jeroen: Seid ihr nicht? Dann habe ich das falsch gelesen. Ist das eine bewusste Entscheidung?
Emeric: Nein. In der Anfangszeit war das nicht so, denn es war unglaublich hart, kein Geld auf dem Bankkonto zu haben. Wir haben von einigen Business Angels, die alte Freunde von mir waren, Geld eingesammelt. 2009 haben wir 300.000 Euro aufgebracht. Leider wurde mehr als die Hälfte davon für Affinities ausgegeben – das frühere Unternehmen, das wir letztlich eingestellt haben, weil es nicht funktioniert hat.
Wahrscheinlich wurden nur 100.000 Euro verwendet, um das Agorapulse-Projekt zu starten. 2012 haben wir eine kleine Seed-Runde über 250.000 Euro abgeschlossen.
An diesem Punkt fragst du dich: Seid ihr durch VCs finanziert? Nein, 300.000 Euro von Business Angels und 250.000 Euro aus einer Seed-Runde gelten nicht als VC-Finanzierung. Unsere beiden wichtigsten Wettbewerber – die, die ich vorhin erwähnt habe – haben jeweils 165 Millionen und 60 Millionen Euro eingesammelt. Wenn ich mir anschaue, was wir aufgebracht haben, ist das im Grunde Taschengeld. Wir sind nicht durch VCs finanziert.
Jeroen: Liegt das daran, dass VCs euch als ein weiteres Social-Media-Management-Tool gesehen haben?
Emeric: Ja, natürlich. VC-Geld aufzubringen, ist verdammt schwer. Die Leute sind immer wieder verwirrt und denken, es sei vielleicht einfach: Wenn du eine gute Idee hast, bekommst du das Geld. Nein, du bekommst nicht automatisch Geld, nur weil du eine gute Idee hast.
Tatsächlich investieren sie in eines von Hunderten Unternehmen, die ihnen ihre Idee vorstellen. Es ist sehr schwer, Geld aufzubringen. Das ist auch ein Grund, warum ich Gründern immer rate, etwas aufzubauen, für das sie kein Geld einsammeln müssen. Denn wenn du darauf angewiesen bist, Geld aufzubringen, sinken deine Chancen, es zu schaffen, auf ein Minimum. Anders gesagt: Wenn du zum Beispiel eine Million Dollar brauchst, um überhaupt loszulegen, hast du nur eine Chance von hundert, dein Unternehmen auf die Beine zu stellen.
Wir haben in der Anfangszeit versucht, über diese sehr geringe Seed-Finanzierung hinauszukommen, denn es war hart. Ich habe eineinhalb Jahre lang kein Gehalt bekommen. Danach haben Ben und ich uns den Mindestlohn ausgezahlt – den französischen Mindestlohn, also ungefähr 14.000 Euro im Monat – und das wahrscheinlich eineinhalb bis zwei Jahre lang. 2011 haben wir unsere Gehälter dann auf 25.000 Euro erhöht. Zum Vergleich: Als ich mit 27 als Anwalt gearbeitet habe, habe ich 15.000 Euro verdient. Fast zehn Jahre später – oder genauer gesagt acht Jahre später – nur den Mindestlohn zu bekommen, war ein Opfer, und zwar ein großes.
Ich hätte sehr gerne etwas VC-Geld auf dem Bankkonto gehabt, um dieses Leiden zu lindern. Das hatten wir nicht. Und das Lustige ist: Als wir 2016 einen monatlichen Wiederkehrenden Umsatz von 100.000 Euro erreicht hatten, sagten wir: Okay. Jetzt glauben sie zwar nicht an uns und nicht an den Markt, aber sie müssen an die Zahlen glauben – und unsere Zahlen sind gut. Versuchen wir also, Geld aufzubringen.
Wir gingen auf unsere dritte Roadshow, um Geld aufzubringen, und erhielten schließlich eine Absichtserklärung von einem VC in Paris. Die Anwälte und Wirtschaftsprüfer hatten uns bereits geprüft. Alles war fast abgeschlossen. Kurz vor der Ziellinie lehnten wir das Angebot im Grunde ab und sagten: „Weißt du was? Wir haben darüber nachgedacht. Wir werden kein Geld aufbringen.“
Jeroen: Ist das eine kurzfristige oder eine langfristige Entscheidung? Lehnhst du nur dieses eine Angebot ab, oder willst du das grundsätzlich weiter so handhaben?
Emeric: Jede Entscheidung ist kurzfristig. Seien wir ehrlich. Wir sollten nicht so tun, als hätte ich Gewissheiten für den Rest meines Lebens. Ich werde niemals A oder B tun. Es war definitiv eine Entscheidung für den Moment, und sie ist auch heute noch unsere Entscheidung – fast eineinhalb Jahre später.
Wer weiß, vielleicht ergibt es für uns in einem oder zwei Jahren Sinn? Die Entscheidung, die wir getroffen haben, war aber keine Grundsatzentscheidung. Sie basierte auf vielen Überlegungen, die wir uns gemacht haben. Übrigens habe ich dazu einen ganzen Medium-Beitrag geschrieben. Wenn du alles wissen willst, was ich darüber denke, und alle Ratschläge, die ich für Menschen habe, die Geld aufbringen und entscheiden wollen, ob sie das tun sollten oder nicht, kannst du auf Medium nach „nine company reasons not to raise VC money“ suchen.
Jeroen: Ich glaube, den habe ich gelesen.
Emeric: Ja, „Company reasons not to raise VC money“. Du findest den Beitrag dort. Darin habe ich alle meine Gedanken zusammengefasst. Das ist das Ergebnis jahrelanger Versuche, Geld aufzubringen, und der letztendlichen Entscheidung, Nein zu sagen. Lies ihn, aber kurz gesagt: Ich habe 15 CEOs angerufen, die in der Vergangenheit Geld eingesammelt hatten, und ihnen zwei einfache Fragen gestellt.
Die erste lautete: „Würdest du es noch einmal tun, wenn du den Nutzen gegenüber den Kosten eines Investors an Bord abwägst?“
Die zweite lautete: „Welcher Anteil des Geldes, das du aufgebracht hast, wurde effizient eingesetzt, und wie viel davon wurde verschwendet?“
Ich bekam, glaube ich, gemischte Antworten. Die meisten sagten Ja, weil sie aus irgendeinem Grund tatsächlich nicht Nein sagen konnten. Was den verschwendeten Betrag angeht, lag der niedrigste Anteil bei 50 %. Der höchste betrug etwa 75 oder 80 %.
Was ich gelernt habe: Die meisten Menschen sammeln Geld ein, ohne ein sehr klares Bild davon zu haben, wie sie es bestmöglich für sich und für das Unternehmen einsetzen können. Sie sammeln Geld ein, weil es gut ist, Geld aufzubringen, und weil es gut ist, Geld auf dem Bankkonto zu haben – mit mehr Geld werden wir mehr Dinge umsetzen. Sie erzählen sich eine Geschichte darüber, was sie alles tun können, wissen aber nicht einmal, ob es funktionieren wird. Sie haben keine Gewissheit, sie haben es nicht getestet. Sie sind nicht den entscheidenden Schritt weiter gegangen, um sicherzustellen, dass das Geld sinnvoll eingesetzt ist.
Wenn sie das Geld bekommen, beginnen sie, es nach links und rechts auszugeben. Und natürlich machen wir alle viele Fehler, aber jetzt haben ihre Fehler mehr Nullen, weil sie mehr Geld haben. Dadurch werden ihre Fehler teurer.
Tatsächlich ist es in vielen Fällen ein Segen, nicht viel Geld zu haben. Du machst günstigere Fehler. Du wirst Fehler machen, ganz egal, was du tust – das ist die Regel. Die oberste Grundregel. Wenn du nicht viel Geld hast, wirst du klein testen und kleine Schritte ausprobieren. Du wirst nicht jeden Monat 50.000 für AdWords ausgeben.
Du wirst sagen: „Lass uns 2.000 im Monat für AdWords ausgeben und versuchen, das Ganze zu verstehen. Wir wollen einfach herausfinden, ob es für uns funktioniert oder nicht.“ Solche Dinge machen wir ständig.
Nur damit du eine Vorstellung bekommst: AdWords funktioniert für uns überhaupt nicht. Es ist ein einziges Chaos. Ich bin tatsächlich froh und dankbar, dass wir damals nicht über einen riesigen Geldbetrag verfügten, denn ich weiß genau, dass ich den größten Teil davon verschwendet hätte.
Der letzte Punkt ist: Eine unserer Motivationen, nach sieben Jahren im Geschäft Geld aufzunehmen, war, Mitglied in diesem Club zu werden – also ein durch VCs finanziertes Unternehmen zu sein. Das war eine reine Ego-Sache und völlig dumm. Ich habe das komplett aufgegeben und bin froh, dass ich erwachsen geworden bin. Der zweite Grund war, dass wir uns Rat und Orientierung wünschten; abgesehen vom Geld wollten wir im Grunde Unterstützung. Es ist schwer, allein zu sein und zu versuchen, etwas aufzubauen. Es ist schwierig.
Wenn du auf dich allein gestellt bist und jeden Tag ein Dutzend Entscheidungen treffen musst, denkst du: Ich weiß, dass ich eine Menge Fehler machen werde. Wenn jemand einspringen und mir helfen könnte, weniger Fehler zu machen und mehr gute Entscheidungen zu treffen, wäre das großartig. Tatsächlich ist das eine Illusion, denn alle CEOs, mit denen ich gesprochen habe, sagten mir ein und dasselbe – und genau das habe ich von jedem Einzelnen gehört: „Wenn du einen VC an Bord holst, dann tu es wegen des Geldes, denn mehr wirst du wahrscheinlich nicht bekommen. Wenn du noch etwas anderes bekommst, gut für dich, aber das ist nur das Sahnehäubchen. Erwarte es nicht, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass du es nicht bekommst.“
Ich dachte: „Oh mein Gott, ich mache das aus den falschen Gründen“, denn eigentlich brauchten wir das Geld gar nicht – wir waren damals profitabel und machten 140.000 im Monat. Wir wussten nicht genau, was wir mit dem Geld anfangen sollten, und suchten einfach nach VCs, die uns dabei helfen würden, das Geld nicht zu verschwenden – was sie letztlich nicht getan hätten. Es waren alles die falschen Gründe, und deshalb haben wir Nein gesagt.
Jeroen: Ist das etwas, das du häufig machst? Also dich mit anderen Gründern über bestimmte Themen austauschen – oder hast du das nur in diesem Fall gemacht, weil es für dich eine so große Entscheidung war?
Emeric: Ich spreche von Zeit zu Zeit mit anderen CEOs und Gründern. Aber ich interviewe sie nicht in diesem Umfang, denn das war damals extrem zeitaufwendig. Es hat wahrscheinlich eine ganze Woche gedauert, das alles zu erledigen, und niemand hat dafür die Zeit. Ich habe ein paar befreundete CEOs, und wir versuchen, uns gelegentlich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen. Jedes Mal lernen wir eine Menge aus den Erfahrungen des anderen. Ich habe dafür kein System. Ich schreibe einfach: „Hi Alex, was machst du gerade? Wir sollten uns mal unterhalten.“ Dann treffen wir uns auf Skype und sprechen 45 Minuten lang.
Das machen wir zweimal oder einmal im Jahr. Ich versuche, Mitglied in Clubs oder Netzwerken mit anderen Unternehmern zu sein. Ich bin Mitglied in einem Kitesurf-Club, weil ich Kitesurfen mag – das ist mein Ding, mein Hobby. Es ist ein Kitesurf-Club für Unternehmer, und wir organisieren fünfmal im Jahr Kite-Camps. Ich fahre zu einem oder zwei davon und tausche mich mit anderen Unternehmern aus. Ich versuche, solche Dinge zu machen, denn von anderen Menschen kann man sehr viel lernen.
Jeroen: Ja, es ist natürlich immer großartig, wenn du dich mit anderen Gründern verbinden und von ihnen lernen kannst. Wenn du ganz auf dich allein gestellt bist, sind manche Fragen manchmal schwer allein zu lösen – und andere haben diese Herausforderungen bereits durchgemacht.
Emeric: Ja.
Jeroen: Was deine Ambitionen betrifft: Wo siehst du Agorapulse in Zukunft?
Emeric: Das ist eine lustige Frage. Das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum ich keine VC-Finanzierung wollte. Gleichzeitig ist die Frage in gewisser Weise gar nicht lustig, weil sie nicht besonders gut gestellt ist. Aber sie ist interessant, denn ständig wird deine Ambition infrage gestellt. Ich erinnere mich, dass ich D.H.H. zugehört habe, einem der beiden Mitgründer von Basecamp. Er erzählte, dass ihm bei Basecamp immer wieder vorgeworfen worden sei, nicht ambitioniert genug zu sein.
Er sagte: „Basecamp macht jedes Jahr Dutzende Millionen, und ich finde, ich war ambitioniert genug. Ich brauche keine Nachhilfe in Sachen Ambitionen.“ Es ist schon erstaunlich, welche Rolle Ambitionen dabei spielen – vor allem für VCs. Wenn du VC-Geld aufnehmen willst, solltest du verdammt ambitioniert klingen.
Du solltest besser klingen wie jemand, der sagt: „Ich werde die Welt erobern, der Beste, der Erste und der Größte sein und alles dominieren.“ Tatsächlich ist es ziemlich schwierig, sich das zu wünschen und es dann auch zu erreichen. Die Marke von 100.000.000 Euro Jahresumsatz zu knacken, ist äußerst schwierig. Verdammt schwierig. Bei meiner Ambition geht es nicht in erster Linie ums Geld.
Meine Ambition ist, mein Bestes zu geben, meine Fähigkeiten optimal einzusetzen, dieses Unternehmen, dieses Abenteuer so weit wie möglich voranzubringen und es so groß wie möglich zu machen. Ich möchte, dass es für den Markt und unsere Kunden so nützlich wie möglich ist.
Werde ich 10.000.000 im Jahr verdienen? Das ist in Ordnung. Wenn es so weit ist, gehöre ich wahrscheinlich zu den reichsten 0,001 % der Menschen auf der Welt. Werden es 20.000.000 im Jahr? Cool. Werden es 50.000.000 im Jahr? Für mich völlig in Ordnung. Werden es 100.000.000? Das ist mir egal.
Wichtig ist mir, dass ich mein Bestes in dieses Unternehmen einbringe. Ich gehe so weit, wie ich kann, und bringe es so weit voran, wie es sich voranbringen lässt. Aber ich habe keine Zahlen und keine konkreten Ziele. Mein Ziel ist, mein Bestes zu geben, mein Team dazu zu bringen, sein Bestes zu geben, und das in einer Atmosphäre, in einem Umfeld, in dem die Menschen gerne tun, was sie tun – sowohl die Menschen vor Ort und die Teammitglieder als auch die Menschen außerhalb des Unternehmens, unsere Kunden und Partner. Sie sollten gerne mit uns arbeiten, gerne unser Produkt nutzen und gerne mit uns Geschäfte machen.
Unsere Angestellten und Teammitglieder arbeiten gerne für dieses Unternehmen – und für mich und die anderen Führungskräfte im Unternehmen. Jeder sieht einen Sinn und Zweck in dem, was er tut. Und wir führen ein angenehmes Leben. Wir haben ein Auto, wir haben ein Haus, wir zahlen die Miete, wir essen gutes Essen, wir nehmen uns frei, fahren in den Urlaub und genießen das Leben. Nichts anderes zählt. Alles andere ist Ego und dein Problem mit deiner Kindheit, weil du irgendwem etwas beweisen musst. Du solltest zu einem Psychotherapeuten gehen.
Ein Psychotherapeut wird dir dabei allerdings nicht helfen. Du wirst zwar ein gutes Gespräch haben, aber helfen wird er dir nicht. Das ist meine Beziehung zur Ambition. Ich könnte ein Unternehmen aufbauen, das eine Million Euro im Jahr umsetzt. Das ist möglich, vielleicht in 10 bis 15 Jahren. Es ist durchaus realistisch. Im Moment liegen wir bei fünf. Wir haben vier Jahre gebraucht, um von null auf eins zu kommen, und zwei Jahre, um von eins auf fünf zu kommen. Die Dinge beschleunigen sich also eindeutig und gehen immer schneller. Das Unternehmen könnte groß werden.
Das Wichtigste, was ich gelernt habe, ist: Lass dich nicht vom Endziel motivieren und mache das Endziel nicht zu der einen Sache, die du erreichen musst. Lass dich von der Reise motivieren.
Lass dich vom Weg motivieren – von dem, was du jeden Tag tust, denn genau das wird dich glücklich machen. Denn wenn dein Glück davon abhängt, 10.000.000 Euro im Jahr zu verdienen, garantiere ich dir, dass du am Ende depressiv und unglücklich sein wirst. Meine Ambition ist es, glücklich zu sein.
Jeroen: Das ist gut. Sonst schaffst du es, wie du sagst, ohnehin nie, wenn du die Reise nicht genießt.
Emeric: Du hast jeden einzelnen Tag Gründe, unglücklich darüber zu sein, wo du stehst, wenn du es so betrachten würdest. Jeden einzelnen Tag. Ich könnte ein Unternehmen führen, das 5.000.000 Umsatz im Jahr macht und jeden Monat 100.000 Euro Gewinn erwirtschaftet. Es verschafft mir ein gutes Gehalt und ein interessantes Leben, und trotzdem könnte ich depressiv sein, weil es eben nur das ist. Du weißt, was ich meine?
Jeroen: Ja.
Emeric: Ich habe Freunde, die CEOs von SaaS-Unternehmen sind, die genauso viel Umsatz machen wie wir. Trotzdem schreiben sie Verluste, weil sie von VCs finanziert wurden, ein zu großes Team haben und alles zu teuer ist. Sie machen viele Fehler mit deutlich mehr Nullen als wir und so weiter, aber wenn du dir ihr Unternehmen ansiehst, könnte es genauso sein wie unseres – profitabel und mit Freude an der Arbeit. Sie sind depressiv, weil ihr Traum so viel größer war und sie spüren, dass sie ihn nicht erreichen.
Wenn ich mit ihnen spreche, sage ich: Es kommt ganz auf deine Perspektive an, mit der du alles betrachtest. Denn ich habe dasselbe wie du und bin glücklich. Du hast dasselbe wie ich und bist sehr unglücklich. Entweder du änderst deine Perspektive, oder du verkaufst das Unternehmen, oder du wirst es los – denn so unglücklich kannst du nicht bleiben. Das ist nicht gesund.
Jeroen: Sie werden auch für die Ergebnisse verantwortlich gemacht, die sie nicht erzielen. Es ist ja nicht so, als könnten sie sich bewusst einfach dafür entscheiden, glücklich zu sein.
Emeric: Sie selbst machen sich dafür verantwortlich. Dafür verantwortlich gemacht zu werden oder andere dafür verantwortlich machen zu lassen, dass du ein Ergebnis nicht erreichst, liegt ebenfalls in deiner Verantwortung.
Jeroen: Natürlich ist es das. Sie können jetzt nicht einfach problemlos aussteigen. Sie haben die Finanzierung angenommen und tragen nun die Verantwortung dafür. Das ist nichts, dem man einfach so entkommt.
Emeric: Nein, ganz sicher nicht. Deshalb bin ich froh, dass wir nicht zu viel Finanzierung angenommen haben. Es ist die Summe aus Hunderten kleiner Dinge. Ich werde ständig gefragt: Was war das eine, das dich erfolgreich gemacht hat? Was ist der eine Ratschlag, den du geben würdest?
Jeroen: Was tust du derzeit noch, um Agorapulse im Alltag zu verbessern?
Emeric: Was wir derzeit tun, basiert immer auf demselben Grundprinzip – auf den ersten Prinzipien, wenn du so willst. Wir arbeiten am Produkt, an jedem noch so kleinen Detail des Produkts, um alles zu verbessern, was Frust verursacht, nicht effizient genug oder nicht schnell genug ist. Das ist Fokus Nummer eins.
Fokus Nummer eins ist die Lösung, die du auf den Markt bringst. Du musst sie ständig verbessern, weil sie nie perfekt ist. Und du musst ständig mit deinen Kunden sprechen, ihnen zuhören und möglichst viele Prozesse und Kanäle haben, über die du von ihnen erfahren kannst, damit dieses Feedback von unten nach oben gelangt und von deinem Team und von dir als Gründer gehört wird. Das ist entscheidend.
Ich sehe zu viele Gründer, die diese Verbindung zu ihren Nutzern verlieren. Das ist wirklich, wirklich entscheidend. Nummer eins.
Nummer zwei: Du musst die Welt ständig wissen lassen, dass du diesen großartigen Service anbietest. Das ist deine zweite Herausforderung. Was tust du, um Aufmerksamkeit für dein Produkt zu schaffen? Hier kannst du zwei Dinge tun. Du kannst kurzfristige Maßnahmen ergreifen und langfristige Maßnahmen.
Wir haben eigentlich immer überwiegend langfristige Maßnahmen ergriffen. Der Grund dafür ist, dass kurzfristige Maßnahmen nur sehr schwer erfolgreich umzusetzen sind, etwa AdWords und Facebook Ads. Alles, was kurzfristig Traffic und Aufmerksamkeit bringt, ist sehr schwer umzusetzen und verschwindet sehr schnell wieder.
Sobald du nicht mehr in sie investierst, bringen sie auch nichts mehr. Ich wollte immer in Dinge investieren, die sich ständig weiter verstärken und nicht an dem Tag sterben, an dem du damit aufhörst.
Nehmen wir an, du startest einen Blog und schreibst zwei Jahre lang jeden Tag einen Blogbeitrag. Du wirst Traffic, SEO-Sichtbarkeit, Glaubwürdigkeit und was weiß ich noch alles aufbauen. Wenn du mit dem Bloggen aufhörst, wirst du im nächsten Monat immer noch denselben Traffic bekommen. Du wirst immer noch dieselbe Sichtbarkeit und Aufmerksamkeit haben. Und genauso im darauffolgenden Monat und im nächsten und im nächsten und im nächsten.
Vielleicht geht das nach sechs Monaten langsam zurück. Aber du hast etwas geschaffen, das sich mit der Zeit weiter verstärkt und nicht aufhört, sobald du nicht mehr darin investierst. In solche Dinge haben wir immer am meisten investiert. Content ist ein großes Beispiel dafür.
Wir haben auch viel in unser Ambassador-Programm investiert. Dabei geht es im Wesentlichen darum, Influencer aus den sozialen Medien zusammenzubringen, die unser Produkt nutzen, zeigen, wie man es verwendet, und bereit sind, davon zu erzählen. Wir arbeiten eng mit ihnen zusammen und versuchen, diese Ambassador-Gruppe weiter auszubauen, um immer mehr Empfehlungen von einflussreichen Personen zu erhalten.
Alles, was mit den Marken zu tun hat. Ich weiß, das klingt ein bisschen vage: „Was bedeutet es, eine Marke aufzubauen?“ Wir wollen eine Marke aufbauen, die Menschen mögen und mit der sie gerne Geschäfte machen wollen – und das zeigt sich in den kleinsten Dingen. Jedes noch so kleine Detail im Unternehmen wird immer daraufhin durchdacht, ob es uns gut aussehen lässt oder ob es dazu führt, dass wir nicht wie eine gute Marke wirken. Wenn etwas unserer Marke nicht hilft, tun wir es nicht. Wenn es unserer Marke hilft, tun wir es.
Ich glaube, Branding ist in einem lauten, umkämpften Markt wahrscheinlich das Wichtigste überhaupt. 2018 befinden wir uns fast alle in lauten und umkämpften Märkten. Eine Marke aufzubauen, wird dich retten – oder dich zugrunde richten, wenn du es nicht tust.
Jeroen: Also geht es um das Produkt, die Marke, Content und das Unternehmen.
Emeric: Ja. Wir haben letzten September einen zweiten Blog gestartet, bei dem sich alles darum dreht, Annahmen über Social Media zu testen. Wir haben unglaublich viel Zeit damit verbracht, Tests durchzuführen, aus den Tests zu lernen, die Daten zu sammeln und über die Tests zu schreiben. Wir haben einen Podcast über die durchgeführten Tests erstellt. Das ist eine riesige Investition. Wahrscheinlich investieren wir etwa 10.000 Euro im Monat darin. Das ist viel Geld für einen Blog und einen Podcast – zumal das für ein SaaS-Unternehmen definitiv nicht sofort direkte, kostenlose Testversionen und Abonnements generieren wird.
Langfristig hilft es aber dem Markt und ist einzigartig. Es sorgt dafür, dass sich die Menschen in den Prozess verlieben – in unseren Testprozess und in die Ergebnisse, die wir erzielt haben –, weil niemand sonst beim Testen von Dingen auf Social Media so tief und so weit geht.
Solche Dinge mache ich gerne, weil sie dich langfristig über den Lärm hinwegheben. Du stehst über dem Kleinklein dessen, was alle anderen tun. Du machst etwas anderes. Dadurch entsteht eine neue Art von Wert in einem anderen Format. Ich glaube, in solche Dinge müssen wir investieren, wenn wir die Mittel und die Zeit dafür haben. Auch andere kleine Dinge, etwa wie du mit Rückerstattungen für Kunden umgehst, sind wichtig. Das ist ebenfalls eine Sache des Brandings.
Ein Kunde kommt zu dir und sagt: „Ich bin mit deinem Produkt nicht zufrieden, gib mir mein Geld zurück.“ Die meisten SaaS-Unternehmen werden sagen: „Schau in unsere Nutzungsbedingungen. Wir können dir dein Geld nicht zurückgeben. Artikel 4.7: Sobald es bezahlt ist, ist es bezahlt.“
Diese Erfahrung habe ich mit SaaS-Produkten schon mehrmals gemacht. Ich habe sie sogar mit Kissmetrics gemacht, als ich meinen Plan gekündigt habe. Wir waren vier Jahre lang bei ihnen. Ich habe meinen Plan eine Woche vor Ablauf gekündigt und gesagt: „Hey, sorry Leute, wir sind zu unserem eigenen Data Warehouse gewechselt. Wir sind aus Kissmetrics herausgewachsen.“
Sie haben mir geantwortet: „Laut Artikel 5.6 unserer Nutzungsbedingungen musst du uns 30 Tage im Voraus Bescheid geben.“
Ich dachte: „Fuck, Leute, wir sind seit vier Jahren bei euch. Wir waren gute Kunden. Wir sind einfach aus eurem Produkt herausgewachsen und wechseln zu einer leistungsfähigeren Lösung. Es liegt nicht an euch, sondern an uns. Wir waren vier Jahre lang bei euch und haben euch vier Jahre lang 600 im Monat bezahlt. Warum versucht ihr, für den letzten Monat noch einmal 600 zu kassieren?“ Ja, ich nehme diesem Kunden einfach noch 600 ab.
Das ist Branding, denn jetzt ist ihre Marke in meinem Kopf beschädigt. Und sieh mal: Ich habe dir gerade diese Geschichte erzählt, und die Zuhörer werden das hören und denken: „Kissmetrics ist scheiße.“ Langfristig schadet das deiner Marke.
Denk darüber nach, wie deine Marke von den Menschen wahrgenommen wird, die mit ihr in Berührung kommen, und wie jede deiner Entscheidungen im Unternehmen diese Wahrnehmung beeinflussen wird.
Jeroen: Ja. Da du dich mit Social-Media-Analytics und Branding beschäftigst: Gibt es eine Möglichkeit, Branding analytisch zu messen?
Emeric: Die einzige Möglichkeit, die ich gefunden habe, besteht darin, zu messen, wie oft wir als Marke im Web erwähnt werden. Das ist sehr unvollkommen, aber ein Ausgangspunkt.
Wenn du 40-mal im Monat erwähnt wirst und sehr viel daran arbeitest, mehr Menschen bewusst zu machen, was du tust und wer du bist, und du dann auf 50 und anschließend auf 60 Erwähnungen im Monat kommst, kannst du zumindest eine Art Fortschritt messen.
Du wirst niemals in der Lage sein, die Wahrnehmung deiner Marke zu messen. Das kannst du nicht messen, und trotzdem ist es von entscheidender Bedeutung.
Jeroen: So, wie es die großen Marken mit einer großen Markenbekanntheitsstudie oder etwas Ähnlichem machen. Funktioniert das wirklich?
Emeric: Es ist wirklich ganz einfach. Das muss von oben kommen, von den Gründern oder dem CEO. Es muss in der Unternehmenskultur verankert sein. So behandeln wir unsere Kunden. So behandeln wir unsere Partner. Das ist richtig und das ist nicht richtig – und du musst sehr weit gehen, damit alle glauben und sich dazu bekennen, dass der Kunde sogar noch besser behandelt werden soll, als ich meine eigene Familie behandeln würde.
Wenn du so weit gehst, wird die Unternehmenskultur für alle klar – sogar für Außenstehende: Dieses Unternehmen kümmert sich um mich. Sobald du das erreicht hast, hast du Gewonnen.
Jeroen: Du hast gerade darüber gesprochen, wie du langfristig Ergebnisse durch Content siehst. Du beschäftigst dich schon seit einiger Zeit mit Content. Wie funktioniert das für diejenigen, die gerade erst anfangen, und was beobachtest du dabei?
Emeric: Wenn du gerade erst anfängst, musst du dich wirklich darauf konzentrieren, die eine Sache zu identifizieren, für die du Inhalte erstellen könntest. Inhalte, die für deine Zielgruppe besonders nützlich sind. Und versuche, deine Zielgruppe als Teilmenge deiner idealen Zielgruppe zu betrachten – versuche also, sie so spezifisch und klein wie möglich zu fassen.
Versuche nicht, alle anzusprechen – wenn du im Bereich Social Media tätig bist, solltest du nicht jeden Social-Media-Manager ansprechen. Dieser Bereich ist bereits zu überlaufen.
Vielleicht kannst du dich auf eine Agentur konzentrieren, die Social Media betreut, denn für Agenturmitarbeiter, die Social Media managen, gibt es nicht besonders viele Inhalte. Vielleicht kannst du eine bestimmte Branche oder ein bestimmtes Land als Ziel wählen.
In Frankreich oder Belgien zum Beispiel, wo du lebst, gibt es meiner Meinung nach nicht viele einflussreiche und zugleich hochwertige Inhalte über Social Media auf Französisch. Mir fallen nicht viele davon ein. Wenn du groß werden willst, gibt es dort meiner Meinung nach noch Raum. Klein anzufangen – durch die Lokalisierung, eine bestimmte Branche oder eine bestimmte Art von Tätigkeit – ist wahrscheinlich der richtige Ausgangspunkt.
Dann solltest du den Markt untersuchen. Wen kannst du bei Google finden, wenn du nach den Keywords suchst, über die Menschen zu dir kommen sollen? Versuche, deine Zielmärkte auf diese Weise einzugrenzen. Wenn du das getan hast, verbringe viel Zeit damit, mit diesen Menschen zu sprechen und zu verstehen, was sie gerne lernen möchten, welche Fragen sie sich stellen, was sie noch nicht wissen und wissen müssen.
Schau in Foren und Facebook-Gruppen und versuche herauszufinden, welche Fragen dort unbeantwortet bleiben. Viele Menschen haben viele Fragen – wie kannst du ihnen helfen? Selbst wenn ich viel Zeit für die Recherche und das Schreiben brauche, lohnt es sich, weil ich damit eine Frage beantworte, die ihnen wirklich unter den Nägeln brennt. Genau das versuchen wir mit unserem Social-Media-Labor zu tun, in dem wir viele Tests durchführen.
Wir versuchen herauszufinden, welche Fragen Social-Media-Manager haben, die sich nur sehr schwer bestätigen oder widerlegen lassen. Es würde eine Woche Arbeit kosten, aber wir sind bereit, diese Zeit zu investieren, um ihnen eine Antwort zu geben.
Jeroen: Wie machst du dann Menschen auf diese Artikel aufmerksam? Kommt der Traffic hauptsächlich über die Suche oder empfehlen andere die Artikel weiter?
Emeric: Es ist eine Kombination aus beidem. Du musst die richtigen Kanäle nutzen. Du musst sicherstellen, dass genügend Suchtraffic entsteht, denn langfristig ist er immer ein wichtiger Treiber. Wenn du diese Fragen in Foren oder Facebook-Gruppen identifiziert hast, musst du einfach dorthin gehen und sagen: „Hi.“
Quora ist ein solcher Kanal. Geh einfach dorthin und sag: „Hi, wir haben eine Woche damit verbracht, das zu testen, und einen Blogartikel über die Ergebnisse geschrieben. Vielleicht ist das interessant.“ Schritt für Schritt, Stein für Stein, wirst du dir eine Anhängerschaft aufbauen, und daraus entsteht schließlich eine Zielgruppe. Das braucht Zeit.
Außerdem ist mir aufgefallen, dass Menschen gerne Geschichten lesen. Wenn du etwas über deine Geschichte schreiben kannst – darüber, wie du etwas gemacht hast, woran du gescheitert bist und womit du Erfolg hattest –, spricht das deine Zielgruppe stärker an. Das ist normalerweise ein guter Ausgangspunkt, denn Menschen mögen Ratschläge nicht unbedingt an sich, aber sie hören gerne, wie du etwas gemacht hast und warum es funktioniert hat oder eben nicht. Daraus können sie lernen.
Jeroen: Ja, weil es viel greifbarer und konkreter ist.
Emeric: Ja. Sie können sich damit identifizieren. Es ist die Geschichte eines anderen Menschen und kein großes, künstliches Ratgeberstück, das nicht in einer echten Lebenserfahrung verankert ist.
Jeroen: Du hast schon ein paar Mal erwähnt, dass du in Paris sitzt. Wie ist das? Ist Paris ein guter Ort für ein Startup?
Emeric: Weißt du was? Der beste Ort für ein Startup ist der Ort, an dem du gerade lebst. Ich glaube, 2018 gibt es keinen Grund, für die Gründung eines Unternehmens umzuziehen. Es gibt keinen Grund, in die USA zu gehen, keinen Grund, nach San Francisco, Berlin oder London oder sonst wohin zu ziehen.
Im Kopf eines Menschen, der über die Gründung eines Unternehmens nachdenkt, gibt es ohnehin schon so viele Hürden. Es gibt so viel Angst und so viele Dinge, die ich vielleicht nicht weiß, bei denen ich vielleicht keinen Erfolg haben werde – und dann ist da noch der Stress, meinen Job zu kündigen.
Wenn du zusätzlich noch in ein anderes Land oder eine andere Stadt ziehen musst, wird niemand ein Unternehmen gründen. Beseitige diese Hürde – sie muss nicht existieren. Du kannst dein Unternehmen jederzeit in Paris gründen und später feststellen, dass Paris nicht der richtige Ort für dich ist, und in die USA, nach London oder an einen anderen Ort ziehen. Da wir persönlich nicht auf Unternehmen als Zielgruppe ausgerichtet sind, brauchen wir kein Vertriebsteam vor Ort, das zu den Kunden fährt. Wir können unser Produkt von Paris aus an Kunden auf der ganzen Welt verkaufen. Wir haben Teammitglieder in den USA, in Irland, der Slowakei, Mexiko, Argentinien, Brasilien und Malaysia.
Wir arbeiten remote. Du kannst Teammitglieder auf der ganzen Welt haben und rund um die Uhr Support für Kunden anbieten, während dein Hauptsitz weiterhin in Paris, Berlin oder an einem anderen Ort deiner Wahl liegt. Ich glaube nicht, dass der Standort eine große Rolle spielt.
Jeroen: Arbeiten all diese Teammitglieder auf der ganzen Welt im Kundenservice und im Vertrieb?
Emeric: Sie arbeiten größtenteils in Bereichen mit direktem Kundenkontakt. Das kann Support, Customer Success oder Vertrieb bedeuten.
Jeroen: Du hast Kundensupport und Customer Success erwähnt. Ist das bei Agorapulse etwas anderes?
Emeric: Früher war das getrennt, aber ich glaube, das war ein Fehler. Wir haben uns jetzt dafür entschieden, eine Person mit dem Customer-Success-Framework zu betrauen. Sie kümmert sich im Grunde darum, die Prozesse, Materialien, Inhalte, Videos und automatisierten Sequenzen in unserem CRM zusammenzustellen – dafür nutzen wir Intercom. Sie entwickelt und baut das Customer-Success-Framework auf.
Denk daran, dass wir einen Service beziehungsweise erschwingliche Tools verkaufen. Deshalb können wir uns nicht um jeden einzelnen Kunden persönlich kümmern, denn sie zahlen uns nicht genug, damit wir ihnen einen Account Manager oder eine einzelne betreuende Person zur Seite stellen können. Wir müssen alles skalieren.
Sie baut dieses Customer-Success-Framework auf, um zu erkennen, wann Menschen am meisten Hilfe brauchen – zum Beispiel durch Webinare, an denen neue Kunden teilnehmen und Tipps und Tricks kennenlernen können, wie sie unser Produkt nutzen und mehr Wert daraus ziehen. Sie baut dieses Framework auf. Anfangs hatten wir ein Kundensupport- und ein Customer-Success-Team – das waren zwei Silos, und ich glaube nicht, dass das richtig ist.
Was wir jetzt tun: Wir schulen unsere Support-Mitarbeiter, damit sie sich weiterentwickeln und erkennen können, wann eine Situation eher ein Fall für Customer Success ist – wenn sie Gespräche mit unseren Kunden führen und dabei die Customer-Success-Rolle übernehmen sollten. Sie sollen sich also von der Support-Rolle lösen, die lautet: „Ich habe ein Problem. Hier ist die Lösung.“
Sie sollen sich von dieser sehr reaktiven Rolle lösen. Genau das soll Kundensupport größtenteils leisten, aber sie sollten versuchen, proaktiver zu sein. „Ich habe eine Frage. Ich glaube, die Antwort lautet so und so, aber mir fällt auch auf, dass du diese Funktion des Produkts nicht nutzt. Möchtest du an einem Webinar teilnehmen, um zu erfahren, wie du sie verwendest?“
Sie sollen sich von reaktiver Support-Arbeit dahin entwickeln, Informationen darüber zu erkennen, wie sie das Produkt nutzen oder was sie dir in ihrer Nachricht mitteilen, und auf dieser Grundlage proaktiver zu überlegen, wie du ihnen helfen könntest – selbst wenn sie es nicht ausdrücklich sagen. Überlege, wie du ihnen helfen und einen Schritt weitergehen kannst, über das hinaus, was sie äußern, und vielleicht etwas über das Produkt lernen kannst, das für sie hilfreich wäre, wonach sie aber nicht direkt gefragt haben.
Genau das versuchen wir zu erreichen.
Im Grunde versuchen wir dasselbe auch im Vertrieb. Wir wollen unser kundennahes Support-Team unterstützen und schulen, damit es die Sales-Chancen erkennen kann, die bei ihm ankommen. Es soll den ersten Schritt der Qualifizierung übernehmen oder den Kunden die benötigten Vertriebsinformationen geben.
Ich bin fest davon überzeugt, dass dein kundennahes Team in einem Unternehmen wie unserem, das Services verkauft, über ein breiteres Skillset verfügen sollte, als nur Support zu leisten. Es sollte auch Sales übernehmen und ein Stück weit Customer Success leisten können – unterstützt von jemandem, der vollständig für das Sales- oder Customer-Success-Framework verantwortlich ist und ihnen dabei hilft, in dieser Rolle zu wachsen.
Jeroen: Sie übernehmen also einen Teil des Vertriebs. Wenn es konkret wird, geht es ein Stück weiter – hin zu Demos und Gesprächen – und anschließend übernimmt ein Vertriebsmitarbeiter?
Emeric: Ja.
Jeroen: Cool. Zum Abschluss: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen und warum hast du dich dafür entschieden?
Emeric: Das ist eine großartige Frage. Ich liebe sie. Ich liebe Bücher. Ich lese sehr viele Bücher. Ich habe kürzlich zwei Bücher gelesen, die ich jedem Unternehmer empfehle, besonders wenn du ein Team hast. Das erste heißt „Extreme Ownership“ von Jocko Willink. Jocko Willink war früher ein Navy SEAL. Er war Offizier bei den Navy SEALs, ein hochrangiger Offizier, der weiterhin vor Ort gegen Aufständische und so weiter kämpfte. Anschließend ging er zurück in die USA, um im Grunde das gesamte Ausbildungssystem der Navy SEALs aufzubauen. In dem Buch geht es um alles, was er als Soldat und Angehöriger einer Spezialeinheit gelernt hat – um das, was er vor Ort gelernt hat und auf Unternehmen übertragen lässt. Es ist ein absolut großartiges Buch.
Wenn du auf YouTube nach Jocko Willink suchst, wirst du ihn sehen. Der Typ ist großartig, geradezu atemberaubend. Er ist ohne Zweifel ein außergewöhnlicher Mensch. Das ist ein großartiges Buch. Im Grunde geht es bei „Extreme Ownership“ darum, nicht anderen die Schuld zu geben, wenn etwas schiefläuft, sondern immer die volle Verantwortung für alles zu übernehmen und dich selbst zu betrachten: Was hättest du tun können, was hast du vermasselt und welche Fehler hast du gemacht, wenn etwas in deinem Unternehmen nicht funktioniert hat? Ich glaube, für Manager und Menschen, die Unternehmen führen, ist es besonders wichtig, das zu wissen und zu verstehen. Dieses Buch solltest du lesen.
Das zweite Buch heißt „Radical Candor“. Es wurde von einer Frau geschrieben, die früher Managerin bei Google war. Sie arbeitete bei Google für Sheryl Sandberg und baute das AdSense-Team auf. Danach arbeitete sie bei Apple, wo sie die Management University gründete, und sie beriet zahlreiche CEOs im Silicon Valley, darunter auch den CEO von Twitter.
Im Grunde geht es darum, was es bedeutet, Manager zu sein. Das Lustige ist: In Start-ups sind wir alle zum ersten Mal Manager. Die meisten von uns jedenfalls. Wenn unser Team wächst, ernennen wir Leute aus dem Team zu Managern. „Du bist seit drei Jahren bei uns und jetzt haben wir zu viele Entwickler. Du wirst Manager und leitest drei oder vier Entwickler.“ Und diese Leute haben keine Ahnung, was das bedeutet. Es ist schwieriger, als es scheint, ihnen zu erklären, was du von einem Manager erwartest und was ein Manager tun sollte. Das Buch „Radical Candor“ ist so etwas wie ein Playbook dafür, was diese Rolle bedeutet.
Um es für dich und das Publikum zusammenzufassen: Es geht um zwei Dinge. Du musst dich persönlich um die Menschen kümmern, die du führst – und zwar in jeder Hinsicht, die damit verbunden ist. Sie müssen spüren, dass sie dir wichtig sind, dass dir ihre Entwicklung wichtig ist, dass dir wichtig ist, wer sie als Menschen sind, und dass dir wichtig ist, wer sie als Fachkräfte sind. Außerdem musst du ihnen helfen wollen, das zu bekommen, was sie brauchen, das zu tun, was sie tun möchten, und dabei glücklich zu sein. Das bedeutet es.
Auf der anderen Seite musst du sie direkt herausfordern. Das bedeutet: Versuch nicht, nett zu ihnen zu sein, wenn es keinen Grund dafür gibt. Wenn die Dinge nicht gut laufen, musst du ihnen Feedback geben. Natürlich auf konstruktive Weise. Aber behalte es nicht für dich, denn das wird später zu einer schrecklichen Situation führen.
Kümmere dich um sie, lass sie das wissen und gib ihnen das Gefühl, dass es so ist. Fordere sie heraus, wenn die Dinge nicht gut laufen. Das klingt einfach, ist aber nicht leicht, denn als Menschen tun wir uns schwer damit, andere herauszufordern. Wir denken dann: „Ich werde gemein zu ihnen sein. Sie werden schlecht von mir denken. Sie werden mich nicht mehr mögen. Ich möchte nicht, dass meine Leute mich schrecklich finden, also bin ich einfach nett – selbst wenn ich nicht zufrieden bin.“ Das ist nicht richtig und funktioniert langfristig nicht.
Jeroen: Ich habe das Buch gerade gekauft, während du es erklärt hast. Du bist tatsächlich, glaube ich, die zweite oder dritte Person, die es erwähnt hat, also muss ich es wirklich lesen.
Emeric: Du kannst dieses Buch mehrmals lesen und wieder lesen. Du wirst immer etwas daraus lernen, das du auf deine Arbeitsweise und darauf, wie du Dinge organisierst, anwenden kannst. Das ist ein so unterschätzter Teil des Jobs. Und es ist ein so schwieriger Teil des Jobs, den man lernen muss, weil man im Grunde lernt, indem man Fehler macht. Ich mache nach wie vor täglich Fehler, und meinem Team und meinen Managern geht es genauso. Zu lernen, wie du deine Fähigkeiten im Management verbessern kannst – das musst du ständig tun.
Jeroen: Letzte Frage: Wenn du noch einmal von vorn anfangen würdest, was hättest du anders gemacht?
Emeric: Ich gebe dir eine eher philosophische als jede andere Antwort. Ich würde alles ändern, denn mit dem Wissen, das ich heute habe, hätte ich Hunderte von Fehlern vermieden, die uns in der Vergangenheit sehr viel gekostet haben und die ich liebend gern vermieden hätte.
Es gab Hunderte von Entscheidungen, die falsch waren und dazu geführt haben, dass wir zu lange Zeit und Geld und Energie verschwendet und schlaflose Nächte gehabt haben. Wir haben Hunderte von Entscheidungen getroffen – Ben und ich –, die wir anders getroffen und mit denen wir eine Menge Zeit, Energie und Stress gespart hätten, wenn wir damals schon gewusst hätten, was wir heute wissen. Ich würde alles ändern.
Jeroen: Das ist deine Reise, oder?
Emeric: Ich würde aber auch nichts ändern, denn all das hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin, und ich bin glücklich. Ich bin da, wo ich sein möchte, und ich tue, was ich tun möchte. Wenn ich etwas daran ändern würde, wäre ich vielleicht an einem anderen Ort, an dem ich nicht glücklich wäre. Ich weiß es nicht.
Unsere menschliche Reise besteht aus all dem. Ich würde nichts davon ändern wollen, denn ich bin mir nicht sicher, ob es so funktioniert hätte, wenn ich etwas geändert hätte. Ich würde alles ändern, aber ich würde nichts ändern. Das gibt Stoff zum Nachdenken – denk darüber nach und versuche, einen Sinn darin zu erkennen.
Jeroen: Das werde ich. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei warst, Emeric.
Emeric: Sehr gern.
Jeroen: Es war wirklich großartig, dich bei uns zu haben.
Emeric: Für mich war es großartig. Vielen Dank.
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