Emeric Ernoult von Agorapulse
Gründerkaffee Folge 012
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese zwölfte Folge habe ich mit Emeric Ernoult gesprochen, dem Gründer und CEO von Agorapulse, einer der führenden Plattformen für das Management sozialer Medien.
Als junger französischer Anwalt zog Emeric nach Washington DC, um als Anwalt zu arbeiten. Nachdem er beschlossen hatte, dass dies nichts für ihn war, gründete er ein französisches soziales Netzwerk aus der Zeit vor Facebook und ein Unternehmen für B2B-Community-Software, während er nebenbei andere Jobs erledigte.
We talk about his backstory, why he hasn’t raised any VC funding, and how he builds his product, brand, content and company… all from Paris.
Willkommen bei Founder Coffee.
Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:
Jeroen: Hallo Emeric, es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.
Emeric: Hallo Jeroen. Die Freude ist ganz meinerseits.
Jeroen: Du bist der Gründer von Agorapulse. Falls jemand noch nichts von Agorapulse gehört hat: Was macht ihr eigentlich?
Emeric: Das ist eine Software, die Sie online nutzen können. Sie hilft im Grunde genommen bei der Verwaltung von sozialen Profilen - vor allem, wenn Sie ein Unternehmen oder eine Agentur sind, die Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube oder andere soziale Medienkonten für Ihr Unternehmen verwalten. Sie brauchen ein Tool, um diese Profile zu verwalten, weil es Ihr Leben viel einfacher macht und Ihre täglichen Aufgaben und Arbeiten viel schneller erledigt. Das reicht von der Beantwortung eingehender Kommentare und Nachrichten bis hin zu Erwähnungen oder privaten Nachrichten auf Twitter.
Es hilft Ihnen bei der Veröffentlichung auf mehreren sozialen Profilen - allen oben genannten sozialen Netzwerken. Es hilft Ihnen, Metriken und Berichte darüber zu erhalten, wie Sie sich schlagen. Im Grunde ist es ein Tool für Social Media Manager.
Jeroen: Es gibt so viele dieser Tools, mit denen man Konversationen in sozialen Medien verwalten kann. Es gibt Tools, die das Posten und die Planung übernehmen, und dann gibt es solche, die Analysen anbieten. Aber Ihr scheint alles zu tun!
Emeric: Ganz genau. Wir sind aber nicht die Einzigen. Ich werde nicht lügen, wir haben Konkurrenz.
Jeroen: Wirklich?
Emeric: Ja, das tun wir. Gleich mehrere! Die größte davon heißt Hootsuite. Viele Leute kennen Hootsuite, weil es der Marktführer ist. Hootsuite ist ein kanadisches Unternehmen, also eine Art nordamerikanisches Unternehmen. Der zweite in diesem Markt ist Sprout Social, ebenfalls ein amerikanisches Unternehmen, und der dritte sind wir. Wir sind natürlich der einzige europäische Konkurrent auf einem vernünftigen Preisniveau. Ich vergleiche uns nicht mit den Unternehmenssoftwares, die jeden Monat Tausende von Euro kosten. Unsere Preise beginnen bei 49 Euro und sind somit für jede Unternehmensgröße erschwinglich.
In diesem Marktsegment ist Hootsuite führend, Sprout ist der Zweite, und ich hoffe, wir sind der Dritte.
Jeroen: Sie konzentrieren sich also auf die kleineren Unternehmen und nicht so sehr auf die großen Unternehmen?
Emeric: Ja. Wir konzentrieren uns nicht auf die größeren Unternehmen. Wir konzentrieren uns nicht auf die ganz kleinen Unternehmen, wie zum Beispiel die "Mom and Pop"-Firmen, weil diese Leute keine Zeit für soziale Medien haben. Sie haben offensichtlich keinen Bedarf an Tools.
Wir konzentrieren uns eher auf kleine Agenturen, die diese Arbeit für Kunden erledigen, denn die brauchen definitiv Tools. Ich würde sagen, kleine bis mittelgroße Unternehmen. Es ist nicht unbedingt eine Frage der Größe des Unternehmens, sondern eher eine Frage des Reifegrads in den sozialen Medien und der Aktivität in den sozialen Medien.
Sie können ein ziemlich großes Unternehmen sein und eine sehr schwache Präsenz in den sozialen Medien haben. Dann ist das Tool nicht wirklich das, was Sie am meisten brauchen. So definieren wir unsere Kunden. Sie basieren darauf, wie reif und aktiv sie in den sozialen Medien sind.
Jeroen: Wenn also jemand wirklich ein Profi in den sozialen Medien werden will, dann sollte er sich Ihr Tool besorgen?
Emeric: Ja. Dann muss man das. Ohne Werkzeug geht es nicht.
Jeroen: Es ist ein großes Durcheinander mit all den verschiedenen Social-Media-Plattformen - wo muss man sich anmelden, wo findet man die Analysen und wie kann man das alles sinnvoll nutzen.
Emeric: Ja. Es ist ein riesiges Durcheinander, wenn man mehr als, sagen wir, vier oder fünf unterschiedliche soziale Profile in verschiedenen sozialen Netzwerken hat. Das ist viel zu viel Zeitverschwendung.
Jeroen: Verwaltet es auch weitere Plattformen, die mit Foren zu tun haben? Bei Salesflare zum Beispiel veröffentlichen wir nicht nur Dinge in den sozialen Medien wie LinkedIn, Facebook, Twitter und so weiter. Wir posten auch aktiv auf Reddit, growthhackers.com und anderen Kanälen. Ist das auch etwas, das dort zu finden ist, oder ist das noch keine Möglichkeit?
Emeric: Nein, das steht da nicht drin. Außerhalb des Rahmens, denke ich. Es ist lustig, dass Sie das erwähnen, denn wir hatten noch nie eine Anfrage für diese Art von Funktion. Ich glaube nicht, dass es auf dem Markt einen Bedarf dafür gibt.
Jeroen: Wenn wir Kunde werden würden, würde ich es auf jeden Fall beantragen. Das wäre wohl die erste Anfrage, die wir stellen würden.
Emeric: Sie würden in unsere Empfangsanfrage gehen, und wir werden auf der Grundlage der Anzahl der Anfragen und des Geldbetrags, den Sie uns jeden Monat zahlen, bewerten.
Jeroen: Ich verstehe. Ich werde mir auf jeden Fall Ihre Studie ansehen, und dann werden wir sehen. Wie hat das eigentlich bei Ihnen angefangen? Warst du vorher Social Media Manager?
Emeric: Das ist eine lange Geschichte. Wollen Sie zurück zu den Anfängen dessen, was ich sah, gehen?
Jeroen: Ja.
Emeric: Im Alter von 18 Jahren beendete ich gerade die High School. Ich hatte keine Ahnung, was ich machen wollte, und lustigerweise habe ich jetzt einen 17-Jährigen, der die Highschool abschließt und in der gleichen Situation ist. Er weiß auch nicht, was er machen will. Ich denke, es ist normal, dass viele Menschen keine Leidenschaft haben, der sie seit ihrem fünften oder sechsten Lebensjahr nachgehen und genau wissen, was sie tun wollen.
Um es kurz zu machen: Ich bin an der juristischen Fakultät gelandet, weil mir gesagt wurde, ich solle eine Universität besuchen, um mich auf eine große renommierte Schule in Frankreich namens Sion School vorzubereiten. Um an die Sion School zu kommen, muss man entweder eine Vorbereitungsklasse besuchen oder eine Universität.
Ich fragte: "Okay, welche Universität?" Sie sagten Geschichte oder Jura. Ich sagte: "Ich werde auf keinen Fall Geschichtslehrer, wenn ich nicht auf diese renommierte Schule gehen kann."
Ich habe mich für Jura entschieden, weil mein Großvater Anwalt war und auch mein Urgroßvater. Ich sagte: "Das klingt nach einem interessanten Beruf. Ich habe sieben Jahre lang Jura studiert, habe aber nie versucht, mich an dieser Schule zu bewerben, weil das Jurastudium für mich sehr gut lief. Ich machte mein Examen, zog in die USA, um als Anwalt für die französische Botschaft zu arbeiten, und begann dann, als Anwalt in einer US-Kanzlei in Washington DC zu arbeiten. Dann ging ich zurück in ihr Pariser Büro und arbeitete dort.
Ich war wahrscheinlich vier Jahre lang Anwalt. Lustigerweise war ich sehr erfolgreich. Im Alter von 27 Jahren brachte ich meinen ersten Millionen-Mandanten in die Kanzlei. Ich hatte irgendwie eine dumme Vorstellung von mir selbst, dass ich schon am Ziel war. Ich war fertig, ich hatte meinen Wert bewiesen und es gab keine weitere Herausforderung für mich.
Ich habe angefangen zu überlegen, was ich in meinem Leben machen will. Ich will mein eigener Chef sein, ich will mein eigenes Ding machen und ich will meinen eigenen Weg gehen. Die Arbeit in einer großen Anwaltskanzlei wird mich auf lange Sicht nicht glücklich machen, weil ich nur eine Nummer in einer großen Organisation sein werde.
Jeroen: Aber du könntest ein Partner sein, oder?
Emeric: Ja. Sie könnten Partner sein, aber glauben Sie mir, mein bester Freund in dieser Kanzlei war ein Partner. Er war 57 Jahre alt, und ich konnte sehen, wie er sich abmühte, nicht gehört zu werden oder nicht das Gefühl zu haben, dass er etwas bewirken konnte. Er hatte mit dieser großen politischen Organisation zu tun. Es ist eine große Organisation, in der es überall um Politik geht. Ich wusste, dass ich keine Politik wollte.
Ich wollte etwas bauen und tun und etwas schaffen und mich nicht mit anderen Leuten herumschlagen, die versuchen, mich zu übervorteilen und damit durchzukommen. Mich auf die gleichen hässlichen politischen Spiele einzulassen, um die Nase vorn zu haben, war einfach nicht mein Ding.
Ich sagte, das ist nicht das, was ich will. Dann habe ich mir meine Optionen angesehen und gesagt: Entweder ich gründe meine eigene Anwaltskanzlei oder ich gebe den Anwaltsberuf auf und gründe ein Unternehmen mit einem Produkt. Ich war völlig naiv, was die Gründung eines eigenen Unternehmens und eines Produkts anbelangt. Aber ich dachte, wenn ich meine eigene Anwaltskanzlei gründe, habe ich all die Mühen eines Unternehmers - die besten Leute einzustellen, sie zu managen, viel Personalarbeit zu leisten, sie am Ende des Monats zu bezahlen, Kunden zu finden, das Geld hereinzubekommen, Stress mit der finanziellen Situation zu haben. Ich werde nicht in der Lage sein, die Miete und die Gehälter am Ende des Monats zu bezahlen, das wächst.
Es sind die gleichen Probleme, die jeder Unternehmer hat, wenn er ein eigenes Dienstleistungsunternehmen, einen eigenen Anwalt oder Buchhalter oder sonst etwas hat. Sie sind begrenzt. Sie sind durch die Anzahl der Stunden, die Sie in Rechnung stellen können, begrenzt. Es ist nicht skalierbar.
Im Grunde kann man im Dienstleistungsgeschäft nichts Großes skalieren, ich meine groß-groß. Das ist der erste Punkt. Zweitens: Sie bauen kein Vermögen auf. Sie können Ihren Kundenstamm nicht verkaufen, Sie können nicht für sechs Monate in Urlaub fahren und sich eine Auszeit vom Netz nehmen und Sie sind nicht frei, Ihr Job ist im Grunde ein Gefängnis. Du kannst nicht aufhören zu arbeiten. Das habe ich bei meinen Freunden, die Partner in dieser Anwaltskanzlei waren, aus erster Hand erfahren.
Ich habe gesehen, wie sie sich den Arsch aufgerissen haben, in den Urlaub gefahren sind, wo sie den ganzen Tag am Telefon saßen und Kunden angerufen haben, während sie Ski gefahren sind. Es war furchtbar. Ich habe das miterlebt und gesagt: "Das will ich mit 55 Jahren nicht, so wie mein Freund. Ich will frei sein und tun können, was ich will." Ich will nicht von Geschäften, Kunden und Projekten genervt sein, wenn ich frei habe, oder wenn es Nacht oder sogar Wochenende ist.
Diese Leute arbeiteten bis in die Nacht und an den Wochenenden, um das Geschäft abzuschließen und all diese Dinge. Ich sagte mir, das ist nicht das Leben, das ich will, wenn ich älter werde. Ich wechselte und beschloss, aufzuhören und im Jahr 2000 mein erstes Unternehmen mit meinem Partner Benoit zu gründen, der heute, 18 Jahre später, immer noch mein Partner ist.
Das Unternehmen scheiterte. Ich ging zurück in die Anwaltskanzlei und sie nahmen mich wieder auf. Ich habe dort zwei Jahre lang gearbeitet, dann habe ich wieder gekündigt, und zusammen mit Benoit haben wir versucht, das Unternehmen wiederzubeleben, das immer noch da war - ruhend, aber funktionierend. Es handelte sich um eine Software, mit der Menschen ihre eigenen Gemeinschaften, ihren eigenen privaten Raum schaffen konnten, in dem sie Dinge, Fotos, Nachrichten und Videos mit ihren Freunden teilen konnten. So etwas wie soziale Medien.
Es war im Grunde das Facebook vor Facebook. Aber Timing ist alles, und der Versuch, Facebook in Frankreich in den Jahren 2000-2001 aufzubauen, war keine gute Idee. Das habe ich auf die harte Tour gelernt.
Wir haben das in ein B2B-Geschäft umgewandelt, bei dem wir diese Software an Marken und Unternehmen verkaufen - White Labels. Sie nutzten es, um ihren eigenen Community-Bereich aufzubauen und in Teams zusammenzuarbeiten und Ähnliches. Auch das war von 2004 bis 2006 ziemlich schwer zu verkaufen. Dann haben wir es dort belassen.
Zwischen 2005 und 2008 habe ich Nebenjobs angenommen, um Geld zu verdienen, weil das Internetgeschäft kein Geld einbrachte. Es brachte nur sehr wenig Geld ein und reichte gerade aus, um Benoit und die Server zu bezahlen und die Grundkosten zu decken. Im Jahr 2008 kehrte ich mit Benoit in Vollzeit zurück, weil Facebook gerade groß wurde. Sie hatten gerade die Fanpages eingeführt, und es gab damals einen regelrechten Hype darum. Und auch Twitter wurde zu einer großen Sache.
Ich dachte damals: "Jetzt werden die Unternehmen in die sozialen Medien einsteigen. Sie werden die Community-Sache verstehen. Und sie werden bereit sein, Geld, Zeit und Energie in den Aufbau ihrer Gemeinschaften zu investieren.
Wir haben versucht, diese B2B-Software für den Aufbau einer eigenen Community voranzutreiben. Der Name war übrigens Affinities. Es wuchs schmerzhaft langsam, es war furchtbar. Nach zwei Jahren, im Jahr 2010, haben wir uns mit Benoit zusammengesetzt und ich habe ihm gesagt, dass wir nicht weiter versuchen können, dieses "Baue deine eigene Community"-Ding zu verkaufen, während der Markt uns sagt: "Wir wollen keine eigene Community aufbauen, wir wollen nur auf die bestehenden wie Facebook gehen." Das war seinerzeit vor allem Facebook, für die Franzosen.
Wenn wir diese Bewegung nicht begleiten und den Menschen helfen, die Möglichkeiten der bestehenden sozialen Netzwerke zu nutzen, werden wir von ihnen erdrückt werden.
Wir schwenkten ein drittes Mal um und begannen, Wettbewerbe und Werbeaktionen auf Facebook zu erstellen. Das war das Einzige, was Marken und Unternehmen in den Jahren 2010-2011 wollten, und so begannen wir damit, maßgeschneiderte Wettbewerbe und Werbeaktionen auf Facebook zu erstellen. Sehr schnell wurde uns klar, dass ich die Anwaltskanzlei verlassen hatte, um nicht mehr im Dienstleistungsgeschäft tätig zu sein, wegen all der Probleme und Schmerzen, die damit verbunden waren, und jetzt war ich wieder im Dienstleistungsgeschäft und verkaufte maßgeschneiderte Apps für Unternehmen, die wir für 15.000 Euro verkaufen und damit 3.000 Euro Gewinnmarge erzielen. Das war nicht nachhaltig. Ich wusste, dass es mühsam war, ich wollte das nicht tun.
Wir haben all diese Anwendungen in eine Plattform integriert, so dass die Leute im Grunde 49 Euro pro Monat zahlen und ihren eigenen Wettbewerb starten können; sie bauen die Dinge selbst. Ende 2011 brachten wir die erste Version von Agorapulse auf den Markt - im November 2011. Davon ausgehend haben wir iteriert, denn Wettbewerbe und Promotions waren ein schlechtes Geschäftsmodell. Es gab keine Bindung und die Abwanderung war sehr hoch.
Wir fingen an, Statistiken und die Verwaltung von Kommentaren hinzuzufügen - nur auf Facebook. Dann wurde uns klar, dass Facebook genug ist, also fügten wir Twitter hinzu und ein Jahr später begannen wir mit LinkedIn, YouTube und allem anderen.
Von 2011 bis heute haben wir immer wieder kleine Verbesserungen vorgenommen. Kleine Schritte und kleine Verbesserungen, die uns von einem Geschäftsmodell, das zwar Geld einbrachte, aber nicht gut war, zu etwas gebracht haben, das die Menschen jeden Tag nutzen müssen; etwas, das für Bindung und Engagement sorgt und ein viel besseres Geschäftsmodell darstellt - und das haben wir heute.
Jeroen: Das ist eine gewaltige Geschichte, um dorthin zu kommen, wo du jetzt bist. Aber es war schon immer in den sozialen Medien, gibt es dafür einen Grund?
Emeric: Nicht wirklich.
Jeroen: Es hat dir einfach gefallen?
Emeric: Um ehrlich zu sein, habe ich zwischen 2005 und 2008 einen Nebenjob ausgeübt. Ich habe ein Unternehmen geleitet, das ein System erfunden hat, um Öltanker zu leeren, wenn sie sinken, um ein Auslaufen zu vermeiden. Das hat nichts mit Computern, Code oder Web zu tun. Das zweite Unternehmen, das ich zwei Jahre lang leitete, verkaufte Hüftgelenkersatzteile. Hüftprothesen haben auch nichts mit dem Internet oder irgendetwas anderem zu tun. Ich hätte wahrscheinlich jede Art von Unternehmen leiten können. Ich liebe das Internet, weil es dynamisch und innovativ ist. Es ist jung und dynamisch. Das ist es, was ich an dieser Branche liebe.
Die medizinische Industrie hat mir gefallen. Die Medizinprodukteindustrie hatte zum Beispiel viele Probleme und Schwierigkeiten. Das gefällt mir, aber das genaue Produkt und das, was es genau tut, ist nicht das, was mich antreibt. Was mich antreibt, ist etwas aufzubauen.
Was auch immer es ist, etwas Nützliches zu bauen - etwas, das die Menschen gerne benutzen, das Probleme für sie löst und das sie ihre Arbeit mit mehr Spaß oder Effizienz oder was auch immer erledigen lässt, etwas Positives und Nützliches auf den Markt zu bringen und diese Energie zu spüren, das ist es, was mich antreibt!
Die Art des Produkts ist weniger wichtig als der Eindruck, dass ich einen Einfluss auf das Leben der Menschen habe. Die Welt ist groß, aber den Menschen Zeit und Schmerzen zu ersparen, ist das, was mich wirklich antreibt.
Jeroen: Ich verstehe das vollkommen und empfinde das Gleiche. Ich war ja auch eine Zeit lang im medizinischen Bereich tätig. Ich habe dieselben Gefühle dabei. Es ist sehr langsam und konservativ und alles. Das Geschäft mit der Software als Dienstleistung ist einfach so aufregend, weil es so viele Möglichkeiten gibt. Es ändert sich so viel, und die Kunden sind viel offener für neue Dinge.
Wenn Sie an Ärzte verkaufen, sehen sie Ihr neues Produkt und meinen, es sehe neu aus, aber ist es besser, ist es wirklich viel besser? Sie sind sehr konservativ, was die Dinge angeht.
Emeric: Zu dieser Zeit habe ich nicht an Ärzte verkauft. Ich habe an Chirurgen verkauft.
Jeroen: Das sind Ärzte.
Emeric: Diese Menschen sind etwas ganz Besonderes. Sie halten sehr viel von sich selbst, viel mehr als ein normaler Arzt. Um ehrlich zu sein, ist es ziemlich schwierig, mit ihnen umzugehen. Es ist auch eine Branche, die nicht sehr sauber war, obwohl es jetzt viel besser wird.
In finanzieller Hinsicht hat es viele Skandale gegeben, bei denen Chirurgen Bestechungs- und Schmiergelder verlangt haben. Ich weiß, dass die gesamte Branche gründlich gesäubert wurde, weil die Regierungen gegen diese Praktiken vorgegangen sind. Es herrschte aber immer noch eine Atmosphäre, in der diese Leute Dinge erwarteten wie: "Schickt mich auf die Insel Mauritius, vielleicht kaufe ich dann eure Sachen. Du sagst: "Was?" Das hat mir überhaupt keinen Spaß gemacht.
Jeroen: In welchem Jahr war das?
Emeric: Das war zwischen 2005 und 2007.
Jeroen: Ja, denn als ich 2010 in die Medizinbranche kam, war bereits alles festgeschnallt.
Emeric: Als ich Anwalt war, hatten wir einen Klienten aus der Medizintechnikbranche. Die Medizinprodukteindustrie war die schlimmste, und es gab überall Skandale, und das war 1998-1999. Es hat einige Zeit gedauert, bis die Sache bereinigt war, und ich hoffe, dass sie jetzt bereinigt ist, denn es war wirklich ekelhaft. Ich mochte das nicht. Aus diesem Grund hat es keinen Spaß gemacht, in dieser Branche zu arbeiten.
Das Internet ist viel besser. Es geht nur um den Wert. Sie bekommen Wert, Sie bekommen Geld. Bekommen sie keinen Wert, bekommen Sie kein Geld. So einfach ist das! Ich mag diese Art von einfachen Dingen.
Jeroen: Dem stimme ich voll und ganz zu. Im medizinischen Sektor gibt es all diese verschiedenen Akteure, die alle irgendwo eine Wirkung haben, und es ist auch sehr kompliziert. Im Web kann man einen Wert anbieten, jemand nimmt ihn an, zahlt dafür und fertig. Das ist wirklich schön.
Emeric: Ja. Es gibt auch Komplexitäten, aber es sind normale Komplexitäten.
Jeroen: Talking about complexities. You guys are on the VC funding track I think?
Emeric: Das tun wir nicht.
Jeroen: Sie sind nicht? Dann habe ich das falsch verstanden. Ist das eine bewusste Entscheidung?
Emeric: Nein. In den ersten Tagen nicht, denn es war sehr schwierig, kein Geld auf der Bank zu haben. Wir haben etwas Geld von Unternehmenszentralen erhalten, die alte Freunde von mir waren. Im Jahr 2009 haben wir 300.000 Euro gesammelt. Leider wurde mehr als die Hälfte dieses Geldes für Affinities ausgegeben - das alte Unternehmen, das wir schließlich eingestellt haben, weil es nicht funktionierte.
Wahrscheinlich wurden nur 100.000 Euro für das Bootstrapping des Agorapulse-Projekts verwendet. Wir haben 2012 ein sehr kleines Startkapital von 250.000 Euro aufgebracht.
Das ist, wenn Sie sagen, sind Sie VC-finanziert? Nein, 300.000 Euro aus der Unternehmenszentrale und 250.000 Euro aus der Seed-Runde gelten nicht als VC-Finanzierung. Unsere beiden Hauptkonkurrenten - die, die ich bereits erwähnt habe - haben 165.000.000 bzw. 60.000.000 aufgebracht. Wenn ich mir anschaue, was wir aufgebracht haben, dann ist das im Grunde Taschengeld. Es ist nicht VC-finanziert.
Jeroen: Liegt das daran, dass die VCs es als ein weiteres Instrument zur Verwaltung der sozialen Medien ansehen?
Emeric: Ja, natürlich. Die Beschaffung von VC-Geldern ist verdammt schwer. Die Leute sind immer verwirrt über die Tatsache, dass es einfach sein könnte und wenn man eine gute Idee hat, bekommt man das Geld. Nein, du wirst kein Geld bekommen, wenn du eine gute Idee hast.
Sie investieren tatsächlich in ein einziges von Hunderten Unternehmen, die sich bei uns bewerben. Es ist sehr schwer, Geld aufzutreiben. Das ist auch ein Grund, warum ich Gründern immer rate, etwas aufzubauen, für das man kein Geld auftreiben muss, denn wenn man Geld auftreiben muss, sind die Chancen, es zu schaffen, verschwindend gering. Wenn Sie beispielsweise $1.000.000 für den Start benötigen, haben Sie nur eine Chance von 100, Ihr Unternehmen auf die Beine zu stellen.
Das haben wir in den ersten Tagen versucht - über die geringe Anschubfinanzierung hinauszugehen, denn das war schwierig. Ich habe mich eineinhalb Jahre lang nicht selbst bezahlt. Dann zahlten Ben und ich uns selbst den Mindestlohn - den französischen Mindestlohn, der bei 14.000 Euro oder so im Monat liegt - für etwa eineinhalb oder zwei Jahre. Dann haben wir 2011 auf 25.000 Euro aufgestockt; das ist nur ein Vergleich zu der Zeit, als ich mit 27 Jahren Anwalt war und 15.000 Euro verdient habe. Zehn Jahre später oder acht Jahre später war der Mindestlohn ein Opfer - ein großes Opfer.
Ich hätte gerne etwas VC-Geld auf der Bank gehabt, um dieses Leiden zu lindern. Das haben wir nicht, und das Lustige ist, dass wir, als wir 2016 100.000 Euro monatlich wiederkehrenden Umsatz erreichten, sagten, okay. Nun, sie glauben nicht an uns, sie glauben nicht an den Markt, aber sie müssen an die Zahlen glauben, und unsere Zahlen sind gut. Lass uns versuchen, Geld zu beschaffen.
Wir gingen auf unsere dritte Roadshow, um Geld zu beschaffen, und erhielten schließlich eine Absichtserklärung von einem VC in Paris. Wir waren von den Anwälten und den Buchhaltern geprüft worden. Alles war fast fertig. Auf der Ziellinie lehnten wir das Angebot grundsätzlich ab und sagten: "Wissen Sie was? Wir haben es uns überlegt. Wir werden uns kein Geld beschaffen."
Jeroen: Ist das eine kurzfristige oder eine langfristige Entscheidung? Ist es nur ein Angebot, das Sie ablehnen, oder werden Sie das weiterhin tun?
Emeric: Alles ist eine kurzfristige Entscheidung. Seien wir ehrlich. Versuchen wir nicht zu sagen, dass ich für den Rest meines Lebens Gewissheiten habe. Ich werde nie A oder B machen. Es war auf jeden Fall eine Entscheidung für jetzt, und es ist immer noch die Entscheidung für heute, fast eineinhalb Jahre später.
Wer weiß, vielleicht macht es in ein oder zwei Jahren für uns Sinn? Aber die Entscheidung, die wir getroffen haben, war keine Entscheidung aus Prinzip. Es war eine Entscheidung, die auf vielen Überlegungen beruhte, die wir angestellt haben. Darüber habe ich übrigens einen ganzen Medium-Beitrag geschrieben. Wenn Sie alles wissen wollen, was ich denke, alle Ratschläge, die ich für Menschen habe, die versuchen, Geld zu beschaffen und zu entscheiden, ob sie es tun sollten oder nicht, können Sie auf Medium nach "nine company reasons not to raise VC money" suchen.
Jeroen: Ich glaube, das habe ich gelesen.
Emeric: Ja, "Unternehmensgründe, kein VC-Geld zu beschaffen". Sie finden diesen Beitrag dort. Alle meine Gedanken sind dort zusammengefasst. Das ist das Ergebnis jahrelanger Versuche, Geld zu beschaffen, und schließlich ein Nein. Lesen Sie das, aber im Grunde genommen, kurz gesagt, habe ich 15 CEOs angerufen, die in der Vergangenheit Geld aufgenommen hatten, und ihnen zwei einfache Fragen gestellt.
Die erste Frage lautet: "Würden Sie es wieder tun, wenn Sie den Nutzen und die Kosten eines Investors miteinander vergleichen?"
Zweitens: "Wie viel Prozent der eingenommenen Gelder wurden effizient verwendet und wie viel wurde verschwendet?"
Ich glaube, ich habe gemischte Antworten bekommen, denn die meisten Leute haben ja gesagt, weil sie aus irgendeinem Grund nicht nein sagen konnten. Was die Menge des verschwendeten Geldes anbelangt, so lag der Mindestbetrag bei 50% durch Null. Der Höchstbetrag lag bei 75 oder 80%.
Was ich gelernt habe, ist, dass die meisten Leute Geld beschaffen, ohne eine klare Vorstellung davon zu haben, wie sie es bestmöglich für sich und das Unternehmen einsetzen können. Sie beschaffen sich Geld, weil es gut ist, Geld zu beschaffen, und weil es gut ist, Geld auf der Bank zu haben - mit mehr Geld werden wir mehr Dinge tun können. Sie erzählen sich eine Geschichte von Dingen, die sie tun können, aber sie wissen nicht einmal, ob es funktionieren wird. Sie haben keine Gewissheit, sie haben es nicht getestet. Sie haben sich nicht die Mühe gemacht, um sicherzustellen, dass das Geld sinnvoll eingesetzt wird.
Wenn sie das Geld haben, geben sie es links und rechts aus, und wie wir alle machen sie eine Menge Fehler, aber jetzt haben ihre Fehler mehr Nullen, weil sie mehr Geld haben. Also machen sie teurere Fehler.
Eigentlich ist es in vielen Fällen ein Segen, nicht viel Geld zu haben. Man macht billigere Fehler. Sie werden Fehler machen, egal was Sie tun, das ist die Regel. Grundregel Nummer eins. Wenn Sie nicht viel Geld haben, werden Sie kleine Tests durchführen, kleine Versuche unternehmen. Sie werden keine Dinge tun wie 50.000 pro Monat für AdWords ausgeben.
Sie werden sagen: "Lasst uns 2.000 pro Monat in AdWords investieren und versuchen, das herauszufinden. Wir versuchen einfach zu sehen, ob es für uns funktionieren kann oder nicht." Das ist die Art von Dingen, die wir die ganze Zeit machen.
Nur um Ihnen einen Tipp zu geben: AdWords funktioniert für uns überhaupt nicht. Es ist ein Schlamassel. Ich bin eigentlich froh und dankbar, dass wir keinen großen Batzen Geld hatten, denn ich weiß ganz genau, dass ich das meiste davon verschwendet hätte.
Der letzte Punkt ist, dass eine der Motivationen für uns nach sieben Jahren in der Branche, Geld zu beschaffen, darin bestand, Mitglied des Clubs oder des VC-finanzierten Unternehmens zu werden. Das war eine reine Ego-Sache, völlig dumm. Ich habe das völlig aufgegeben und bin froh, dass ich erwachsen geworden bin. Der zweite Grund war, dass wir Ratschläge und Anleitung wollten; im Grunde wollten wir nicht nur Geld, sondern auch helfen. Es ist schwer, allein zu sein, wenn man versucht, etwas aufzubauen. Das ist schwierig.
Wenn man auf sich allein gestellt ist und jeden Tag ein Dutzend Entscheidungen treffen muss, hat man das Gefühl: Ich weiß, dass ich viele Fehler machen werde. Wenn jemand einspringen und mir helfen könnte, weniger Fehler und mehr gute Entscheidungen zu treffen, wäre das großartig. Das ist eigentlich eine Fata Morgana, denn alle CEOs, mit denen ich gesprochen habe, haben mir eines gesagt, und das habe ich von jedem einzelnen von ihnen gehört. "Wenn du einen VC nimmst, dann tu es wegen des Geldes, denn das ist alles, was du bekommen wirst. Wenn du noch etwas anderes bekommst, schön für dich, aber das ist die Kirsche auf dem Sahnehäubchen, und erwarte es nicht, denn die Chancen stehen gut, dass du es nicht bekommen wirst."
Ich dachte: "Oh mein Gott, ich mache das aus den falschen Gründen", denn eigentlich brauchten wir das Geld nicht, wir waren zu der Zeit profitabel, mit 140.000 im Monat. Wir waren uns nicht sicher, was wir mit dem Geld machen sollten, wir suchten nur nach VCs, die uns helfen sollten, das Geld nicht zu verschwenden, was sie letztendlich nicht tun würden. Es waren alles die falschen Gründe, und deshalb haben wir Nein gesagt.
Jeroen: Ist das etwas, was Sie oft tun? Sprechen Sie zum Beispiel mit anderen Gründern über Themen, oder war das nur in diesem Fall so, weil es eine große Entscheidung für Sie war?
Emeric: Ich spreche von Zeit zu Zeit mit anderen CEOs und Gründern. Aber ich führe nicht so viele Interviews mit ihnen, weil das damals sehr zeitaufwändig war. Ich habe wahrscheinlich eine ganze Woche gebraucht, um das zu schaffen, und niemand hat die Zeit dafür. Ich habe ein paar befreundete CEOs, und wir versuchen, uns gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen, und jedes Mal lernen wir eine ganze Menge aus den Erfahrungen des anderen. Ich habe kein System für so etwas. Ich sage einfach: "Hi Alex, was machst du gerade? Wir sollten uns unterhalten." Dann gehen wir auf Skype und reden 45 Minuten lang.
Das machen wir zwei Mal im Jahr oder einmal im Jahr. Ich versuche, Mitglied in Clubs oder Netzwerken mit anderen Unternehmern zu sein. Ich bin Mitglied in einem Kite-Surf-Club, weil ich gerne kite-surfe, das ist mein Hobby. Es ist ein Kite-Surf-Club für Unternehmer, und wir organisieren fünfmal im Jahr Kite-Camps. Ich nehme an einem oder zwei davon teil und knüpfe Kontakte zu anderen Unternehmern. Ich versuche, solche Dinge zu tun, denn man lernt viel von anderen Menschen.
Jeroen: Ja, es ist natürlich immer toll, wenn man sich mit anderen Gründern austauschen und von ihnen lernen kann, denn wenn man alleine ist, sind die Fragen manchmal etwas schwierig zu lösen, und andere haben das schon hinter sich.
Emeric: Ja.
Jeroen: Wo sehen Sie die Ziele von Agorapulse?
Emeric: Das ist eine lustige Frage. Das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum ich mich nicht für eine VC-Finanzierung entscheiden wollte. Aber sie ist in gewisser Weise auch nicht lustig, weil es keine gute Frage ist, aber sie ist interessant, weil man immer wieder mit seinen Ambitionen konfrontiert wird. Ich erinnere mich, dass ich D.H.H., einem der beiden Mitbegründer von Basecamp, zugehört habe, der sagte, dass er oft herausgefordert wurde, bei Basecamp nicht ehrgeizig genug zu sein.
Er sagte: "Basecamp macht jedes Jahr Dutzende von Millionen, und ich denke, ich war ehrgeizig genug. Ich brauche keine Lektionen über Ehrgeiz zu bekommen." Es ist lustig, wie Ehrgeiz da eine Rolle spielt, besonders für VCs. Wenn Sie VC-Geld auftreiben wollen, sollten Sie verdammt ehrgeizig klingen.
Du solltest lieber so klingen: "Ich werde die Welt erobern, der Beste und der Erste sein, der Größte und der Dominante." Es ist tatsächlich ziemlich schwer, das zu wollen und es auch zu bekommen. Es ist sehr schwierig, die Marke von 100.000.000 Euro pro Jahr zu erreichen. Das ist verdammt schwer. Mein Ehrgeiz ist nicht so sehr ein Ehrgeiz des Geldes.
Mein Ziel ist es, mein Bestes zu geben, das Beste aus meinen Fähigkeiten zu machen, um dieses Unternehmen, dieses Abenteuer so weit wie möglich zu bringen und es so groß wie möglich zu machen. Ich möchte, dass es für den Markt und unsere Kunden so nützlich wie möglich ist.
Werde ich 10.000.000 im Jahr verdienen? Das ist in Ordnung. Ich werde wahrscheinlich zu den 0,001% der reichsten Menschen der Welt gehören, wenn es soweit ist. Werden es 20.000.000 im Jahr sein? Cool! Werden es 50.000.000 im Jahr sein? Von mir aus. Werden es 100.000.000 sein? Das ist mir egal.
Mir geht es darum, dass ich das Beste von mir in dieses Projekt einbringe. Ich gehe so weit, wie ich kann, ich gehe so weit, wie es möglich ist. Aber ich habe keine Zahlen, ich habe keine genauen Ziele. Mein Ziel ist es, mein Bestes zu geben, mein Team dazu zu bringen, sein Bestes zu geben, und das in einer Atmosphäre, in einem Umfeld, in dem die Menschen gerne tun, was sie tun, die Menschen vor Ort oder die Teammitglieder und die Menschen außerhalb, unsere Kunden und Partner. Sie sollen gerne mit uns arbeiten, sie sollen gerne unser Produkt verwenden, sie sollen gerne mit uns Geschäfte machen.
Unsere Mitarbeiter und Teammitglieder sind glücklich, für dieses Unternehmen zu arbeiten, und für mich und die anderen Manager im Unternehmen sehen alle einen Sinn und Zweck in dem, was sie tun. Und wir haben ein angenehmes Leben. Wir haben ein Auto, wir haben ein Haus, wir zahlen die Miete, wir haben gutes Essen, wir nehmen uns frei, wir fahren in den Urlaub und wir genießen das Leben. Alles andere ist unwichtig. Alles andere ist Ego und dein Problem mit deiner Kindheit, dass du Dinge zu beweisen hast. Du solltest zu einem Psychiater gehen.
Ein Psychiater wird Ihnen allerdings nicht helfen. Sie werden ein gutes Essen haben, aber sie werden nicht helfen. Das ist mein Verhältnis zum Ehrgeiz. Ich könnte ein Geschäft mit 1.000.000 Euro pro Jahr aufbauen. Das ist möglich, vielleicht in 10-15 Jahren. Das ist sehr gut möglich. Im Moment sind wir bei fünf. Wir haben vier Jahre gebraucht, um von null auf eins zu kommen, und wir haben zwei Jahre gebraucht, um von eins auf fünf zu kommen. Die Dinge werden also definitiv schneller und schneller. Das Geschäft könnte groß werden.
Was ich gelernt habe, ist, dass man sich nicht durch das Endziel motivieren lassen sollte und dass das Endziel nicht das einzige ist, was man erreichen muss. Lass dich von der Reise motivieren.
Lassen Sie sich von Ihrem Weg motivieren, von dem, was Sie täglich tun, denn das ist es, was Sie glücklich machen wird. Denn wenn das Glück davon abhängt, 10.000.000 Euro im Jahr zu verdienen, garantiere ich Ihnen Depressionen und am Ende Unzufriedenheit. Mein Ziel ist es, glücklich zu sein.
Jeroen: Das ist gut. Ansonsten, wie Sie sagten, werden Sie es sowieso nie schaffen, wenn Sie die Reise nicht genießen.
Emeric: Sie haben jeden einzelnen Tag Grund, unglücklich darüber zu sein, wo Sie sind, wenn Sie es so ausdrücken wollen. Jeden einzelnen Tag. Ich könnte ein Unternehmen leiten, das 5.000.000 Euro Jahresumsatz macht, das jeden Monat 100.000 Euro Gewinn macht. Ich habe ein gutes Gehalt und ein interessantes Leben, und ich könnte deprimiert sein, weil es nur das ist. Verstehen Sie, was ich meine?
Jeroen: Ja.
Emeric: Ich habe Freunde, die CEOs von SaaS-Unternehmen sind, die genauso viel Geld verdienen wie wir, aber sie verlieren Geld, weil sie VC-finanziert waren, ein zu großes Team haben und alles zu teuer ist. Sie machen eine Menge Fehler mit viel mehr Nullen als wir und so weiter und so fort, aber wenn man sich ihr Geschäft anschaut, könnte es dasselbe sein wie unseres - profitabel und lustig. Sie sind deprimiert, weil ihr Traum so viel größer war, und sie spüren, dass sie ihn nicht erreichen.
Wenn ich mit ihnen spreche, sage ich ihnen, dass es auf die Perspektive ankommt, die man auf alles hat, denn ich habe dasselbe wie du, und ich bin glücklich. Du hast das Gleiche wie ich und bist sehr unglücklich. Entweder du änderst deine Perspektive, oder du verkaufst das Geschäft, oder du wirst es los, denn so kannst du nicht unglücklich bleiben. Das ist nicht vernünftig.
Jeroen: Sie werden auch für die Ergebnisse verantwortlich gemacht, die sie nicht erzielen. Es ist nicht so, dass sie eine bewusste Entscheidung treffen können, einfach glücklich zu sein.
Emeric: Sie machen sich selbst verantwortlich. Wenn man verantwortlich gemacht wird, wenn man sich von anderen dafür verantwortlich machen lässt, dass man ein Ergebnis nicht erreicht hat, dann ist man auch selbst verantwortlich.
Jeroen: Natürlich ist sie das. Es ist ja nicht so, dass sie jetzt einfach aussteigen können. Sie haben die Gelder genommen und werden nun zur Verantwortung gezogen. Das ist nicht etwas, dem man einfach so entkommen kann.
Emeric: Nein, auf jeden Fall. Deshalb bin ich auch froh, dass wir nicht zu viele Mittel in Anspruch genommen haben. Es ist die Addition von Hunderten von kleinen Dingen. Ich werde immer gefragt, was Sie erfolgreich gemacht hat, welchen Rat Sie geben würden.
Jeroen: Was tun Sie sonst noch, um Agorapulse Tag für Tag zu verbessern?
Emeric: Was wir im Moment tun, basiert immer auf demselben Grundprinzip, den ersten Prinzipien, wenn man so will. Wir arbeiten am Produkt, an jedem kleinen Detail des Produkts, um jede Kleinigkeit zu verbessern, die zu Frustration führt, nicht effizient genug ist oder nicht schnell genug ist. Das ist der Schwerpunkt Nummer eins.
Schwerpunkt Nummer eins ist die Lösung, die Sie auf den Markt bringen. Man muss sie ständig verbessern, weil sie nie perfekt ist, und man muss ständig mit den Kunden sprechen, ihnen zuhören und so viele Prozesse und Kanäle wie möglich haben, um von ihnen zu hören und um zu erreichen, dass dieses Feedback von unten nach oben gelangt und von Ihrem Team und von Ihnen als Gründer gehört wird. Das ist der Schlüssel.
Ich sehe zu viele Gründer, die diese Verbindung zu ihren Nutzern verlieren. Das ist wirklich sehr wichtig. Nummer eins.
Nummer zwei: Sie müssen die Welt ständig wissen lassen, dass Sie diese großartige Dienstleistung anbieten, und das ist Ihre zweite Herausforderung. Was Sie tun, um Ihr Produkt bekannt zu machen. Hier können Sie zwei Dinge tun. Sie können kurzfristige Dinge tun, und Sie können langfristige Dinge tun.
Wir haben immer hauptsächlich langfristige Dinge gemacht. Der Grund dafür ist, dass kurzfristige Dinge wie AdWords und Facebook-Anzeigen nur sehr schwer erfolgreich sind. Alles, was kurzfristigen Traffic und kurzfristige Aufmerksamkeit bringt, ist sehr schwer und verschwindet sehr schnell wieder.
Wenn man aufgehört hat, in sie zu investieren, dann kommt nichts mehr dabei heraus. Ich wollte immer in Dinge investieren, die sich ständig vermehren und die nicht an dem Tag sterben, an dem man aufhört, das zu tun.
Nehmen wir an, Sie führen einen Blog und schreiben zwei Jahre lang jeden Tag einen Blogbeitrag. Sie sorgen für Traffic, SEO-Sichtbarkeit, Glaubwürdigkeit und blah, blah. Wenn Sie im nächsten Monat aufhören zu bloggen, werden Sie immer noch den gleichen Traffic bekommen. Sie werden immer noch dieselbe Sichtbarkeit und Bekanntheit erreichen. Und das Gleiche im nächsten Monat, und im nächsten und im nächsten und im nächsten.
Vielleicht geht es nach sechs Monaten wieder bergab. Aber Sie haben etwas geschaffen, das sich im Laufe der Zeit vermehrt, das nicht aufhört, wenn Sie aufhören, darin zu investieren. Das sind die Dinge, in die wir immer am meisten investiert haben. Inhalte sind ein wichtiger Faktor.
Wir haben auch viel in unser Botschafterprogramm investiert, bei dem es im Wesentlichen darum geht, Influencer in den sozialen Medien zu gewinnen, die unser Produkt verwenden und zeigen, wie es zu verwenden ist, und die bereit sind, es weiterzuempfehlen. Wir arbeiten viel mit ihnen zusammen und versuchen, diese Botschaftergruppe aufzubauen, um mehr und mehr Empfehlungen von einflussreichen Menschen zu erhalten.
Alles, was mit den Marken zu tun hat. Ich weiß, es klingt etwas vage: "Was bedeutet es, eine Marke aufzubauen?" Wir wollen eine Marke aufbauen, die die Leute mögen und mit der sie Geschäfte machen wollen, und das fängt bei ganz kleinen Dingen an. Jedes noch so kleine Detail in unserem Unternehmen wird immer daraufhin durchdacht, ob es uns gut aussehen lässt oder ob wir nicht als gute Marke dastehen. Wenn es unserer Marke nicht hilft, tun wir es nicht. Wenn es unserer Marke hilft, tun wir es.
Ich denke, Branding ist wahrscheinlich das Wichtigste in einem lauten, geschäftigen Markt. Im Jahr 2018 befinden wir uns fast alle in einem lauten und geschäftigen Markt. Der Aufbau einer Marke ist das, was Sie retten oder töten wird, wenn Sie es nicht tun.
Jeroen: Es geht also um das Produkt, die Marke, den Inhalt und das Unternehmen.
Emeric: Ja. Wir haben letzten September einen zweiten Blog gestartet, in dem es um das Testen von Annahmen in sozialen Medien geht. Wir haben eine Menge Zeit damit verbracht, Tests durchzuführen, mehr über die Tests zu erfahren, Daten zu sammeln und über die Tests zu schreiben. Wir haben einen Podcast über die von uns durchgeführten Tests erstellt. Das ist eine riesige Investition. Es sind wahrscheinlich 10.000 Euro pro Monat. Das ist eine Menge Geld, das man in einen Blog und einen Podcast investieren muss, nur weil man damit nicht sofort und direkt kostenlose Testversionen und Abonnements für ein SaaS-Unternehmen generieren kann.
Aber auf lange Sicht hilft es dem Markt und ist einzigartig. Es führt dazu, dass sich die Leute in den Prozess, unseren Testprozess und die Ergebnisse, die wir erzielt haben, verlieben, denn niemand sonst geht bei Tests in sozialen Medien so tief und weit.
Das ist die Art von Dingen, die ich gerne tue, weil sie einen auf lange Sicht über den Lärm hinausbringen. Du stehst über dem, was alle anderen machen. Sie machen etwas anderes. Das ist eine neue Art von Wert in einem anderen Format. Ich denke, das ist die Art von Dingen, in die wir investieren müssen, wenn wir die Mittel und die Zeit haben. Auch andere kleine Dinge wie die Art und Weise, wie man mit Rückerstattungen umgeht, sind wichtig. Das ist eine Sache der Markenbildung.
Ein Kunde kommt zu Ihnen und sagt: "Ich bin mit Ihrem Produkt nicht zufrieden, geben Sie mir mein Geld zurück." Die meisten SaaS-Unternehmen werden sagen: "Sehen Sie sich unsere Nutzungsbedingungen an. Wir können Ihnen Ihr Geld nicht zurückgeben. Artikel Nummer 4.7: Einmal bezahlt, ist es bezahlt."
Diese Erfahrung habe ich schon mehrmals mit SaaS-Produkten gemacht. Ich hatte sogar eine Erfahrung mit Kissmetrics, als ich meinen Plan kündigte. Wir sind seit vier Jahren bei ihnen. Ich habe meinen Plan eine Woche vor Ablauf gekündigt und gesagt: "Hey, tut mir leid, Leute, wir sind zu unserem eigenen Data Warehouse umgezogen. Kissmetrics ist für uns zu groß geworden."
Sie antworteten mir und sagten: "Artikel 5.6 unserer Geschäftsbedingungen, Sie müssen uns 30 Tage vorher Bescheid geben."
Ich dachte: "Scheiße, Leute, wir sind seit vier Jahren bei euch. Wir sind ein guter Kunde gewesen. Wir sind einfach über euch hinausgewachsen. Wir wechseln zu einer robusteren Lösung. Es liegt nicht an euch, es liegt an uns. Wir sind seit vier Jahren bei Ihnen und haben Ihnen vier Jahre lang 600 pro Monat gezahlt. Warum wollen Sie für das letzte Jahr noch einmal 600 verlangen?" Ja, ich werde von diesem Kunden weitere 600 nehmen.
Das ist Branding, denn jetzt ist ihre Marke in meinem Kopf angeschlagen, und sehen Sie, ich habe Ihnen gerade diese Geschichte erzählt, und die Zuhörer werden sich das anhören und denken: "Kissmetrics ist Scheiße." Das schadet Ihrer Marke auf lange Sicht.
Denken Sie darüber nach, wie Ihre Marke von den Menschen wahrgenommen wird, die mit ihr in Berührung kommen, und wie sich Ihre Entscheidung über irgendetwas im Unternehmen auf diese Wahrnehmung auswirken wird.
Jeroen: Ja. Da Sie sich mit Social-Media-Analysen und Branding beschäftigen, gibt es eine Möglichkeit, wie Sie Branding analytisch messen?
Emeric: Die einzige Möglichkeit, die ich gefunden habe, ist, die Anzahl der Erwähnungen unserer Marke im Internet zu messen. Das ist sehr unvollkommen, aber es ist ein Ausgangspunkt.
Wenn Sie 40 Mal im Monat erwähnt werden, und Sie arbeiten viel daran, dass mehr Menschen wissen, was Sie tun und wer Sie sind, und Sie erreichen, dass Sie 50 Mal im Monat erwähnt werden und 60 Mal im Monat, dann können Sie zumindest eine Art Fortschritt messen.
Sie werden nie in der Lage sein, die Wahrnehmung Ihrer Marke zu messen. Das ist etwas, das man nicht messen kann und das dennoch von entscheidender Bedeutung ist.
Jeroen: So wie die großen Marken eine große Umfrage zur Markenbekanntheit oder etwas Ähnliches durchführen. Funktioniert das wirklich?
Emeric: Es ist wirklich flach. Es ist etwas, das von ganz oben kommen muss, von den Gründern oder dem CEO. Es muss in der Unternehmenskultur verankert sein. So behandeln wir unsere Kunden. So gehen wir mit unseren Partnern um. Das ist es, was richtig ist und was nicht, und man muss sehr weit gehen, um alle davon zu überzeugen, dass der Kunde besser zu behandeln ist, als ich meine eigene Familie behandeln würde, und sich daran halten.
Wenn man so weit geht, dann wird die Unternehmenskultur auch nach außen hin deutlich, dass dieses Unternehmen sich um mich kümmert. Wenn man das geschafft hat, hat man gewonnen.
Jeroen: Sie haben gerade davon gesprochen, dass Inhalte auf lange Sicht zu Ergebnissen führen. Sie sind schon eine Weile im Geschäft mit Inhalten. Wie funktioniert das für diejenigen, die gerade erst anfangen, und was sehen Sie?
Emeric: Für diejenigen, die gerade erst anfangen, müssen Sie sich wirklich darauf konzentrieren, die eine Sache zu identifizieren, für die Sie Inhalte erstellen könnten. Inhalte, die für Ihr Zielpublikum sehr nützlich sind. Versuchen Sie, Ihr Zielpublikum als eine Teilmenge Ihres idealen Zielpublikums zu betrachten; versuchen Sie also, so nischenhaft und klein wie möglich zu sein.
Wenn Sie in den sozialen Medien tätig sind, versuchen Sie nicht, jeden Social-Media-Manager anzusprechen. Dieser Bereich ist bereits zu überfüllt.
Vielleicht können Sie sich auf eine Agentur konzentrieren, die soziale Medien verwaltet, denn es gibt nicht viele Inhalte für Agenturmitarbeiter, die soziale Medien verwalten. Vielleicht können Sie sich auf eine bestimmte Branche oder auf ein bestimmtes Land konzentrieren.
In Frankreich oder Belgien zum Beispiel, wo Sie leben, gibt es meines Erachtens nicht viele einflussreiche Inhalte über soziale Medien in französischer Sprache, und zwar in hoher Qualität. Ich kenne nicht viele von ihnen. Ich denke, dass es dort Platz gibt, wenn man groß sein will. Klein zu sein, entweder nach Lokalisierung oder nach vertikaler Branche oder nach Art der Tätigkeit, ist wahrscheinlich der erste Schritt.
Versuchen Sie dann, sich auf dem Markt umzusehen. Wen finden Sie bei Google, wenn Sie nach den Schlüsselwörtern suchen, mit denen Sie die Leute zu Ihnen locken wollen? Versuchen Sie auf diese Weise, die Zielmärkte einzugrenzen. Wenn Sie das getan haben, verbringen Sie viel Zeit damit, mit ihnen zu sprechen und zu verstehen, was sie gerne lernen, was sie sich fragen, was sie nicht wissen und was sie wissen müssen.
Gehen Sie in Foren und Facebook-Gruppen und versuchen Sie, ein Gefühl dafür zu bekommen, welche Fragen noch unbeantwortet sind. Viele Leute haben eine Menge Fragen, wie kann man ihnen helfen? Selbst wenn ich lange recherchieren und schreiben muss, ist es das wert, denn damit beantworte ich eine Frage, die den Menschen unter den Nägeln brennt. Genau das versuchen wir mit unserem Social Media Lab, in dem wir eine Menge Tests durchführen.
Wir gehen hin und versuchen zu verstehen, welche Fragen Social-Media-Manager haben, die sehr schwer zu beweisen oder zu widerlegen sind. Es würde eine Woche Arbeit erfordern, aber wir sind bereit, dafür zu investieren, um ihnen die Antwort zu geben.
Jeroen: Wie kommen die Leute dann zu diesen Artikeln? Sind es hauptsächlich Suchanfragen oder sind es Empfehlungen von Leuten?
Emeric: Es ist eine Kombination aus beidem. Man muss auf den richtigen Kanälen werben. Man muss sicherstellen, dass es genug Suchverkehr gibt, denn das ist auf lange Sicht immer ein wichtiger Faktor. Wenn Sie diese Fragen in Foren oder Facebook-Gruppen identifiziert haben, müssen Sie einfach dorthin gehen und "Hallo" sagen.
Quora ist diese Art von Kanal. Gehen Sie einfach dorthin und sagen Sie: "Hallo, wir haben dies eine Woche lang getestet und einen Blogbeitrag über die Ergebnisse geschrieben. Vielleicht ist das interessant." Nach und nach, Stein für Stein, werden Sie einen Krieg aufbauen, und schließlich wird sich ein Publikum bilden. Das braucht Zeit.
Außerdem habe ich festgestellt, dass die Leute gerne Geschichten lesen. Wenn Sie etwas über Ihre Geschichte schreiben können, wie Sie etwas gemacht haben, wie Sie gescheitert sind und wie Sie erfolgreich waren, spricht das Ihr Publikum mehr an. Das ist in der Regel ein guter Ausgangspunkt, denn die Leute mögen keine Ratschläge per se, aber sie hören gerne, wie Sie etwas gemacht haben und warum es funktioniert hat oder nicht. Das ist es, was man daraus lernen kann.
Jeroen: Ja, weil es viel greifbarer und konkreter ist.
Emeric: Ja. Damit können sie sich identifizieren. Es ist die Geschichte von jemand anderem, es ist kein großer künstlicher Ratschlag, der nicht auf einer realen Lebenserfahrung beruht.
Jeroen: Sie haben schon ein paar Mal erwähnt, dass Sie in Paris ansässig sind. Wie ist das? Ist es ein guter Ort, um ein Startup zu gründen?
Emeric: Weißt du was? Ein guter Ort, um ein Startup zu gründen, ist der Ort, an dem man gerade lebt. Ich denke, im Jahr 2018 gibt es keinen Grund, umzuziehen, um ein Unternehmen zu gründen. Es gibt keinen Grund, in die USA zu gehen, es gibt keinen Grund, nach San Francisco zu gehen, es gibt keinen Grund, nach Berlin oder London zu gehen, oder wohin auch immer.
Es gibt bereits so viele Hindernisse, die jemandem im Weg stehen, der ein Unternehmen gründen möchte. Es gibt so viele Ängste, es gibt so viele Dinge, die ich vielleicht nicht weiß, die mir vielleicht nicht gelingen, und es ist so stressig, meinen Job zu kündigen.
Wenn Sie die Notwendigkeit hinzufügen müssen, in ein anderes Land oder eine andere Stadt umzuziehen, wird niemand ein Unternehmen gründen. Entfernen Sie dieses Hindernis, es existiert nicht. Sie können Ihr Unternehmen jederzeit in Paris gründen und dann feststellen, dass Paris nicht der richtige Ort für Sie ist, und in die USA oder nach London oder an einen anderen Ort ziehen. Da wir nicht auf Unternehmen abzielen, brauche ich kein Verkaufsteam vor Ort, um die Kunden zu besuchen, und wir können unser Produkt von Paris aus an Kunden in der ganzen Welt verkaufen. Wir haben Teammitglieder in den USA, wir haben Teammitglieder in Irland, der Slowakei, Mexiko, Argentinien, Brasilien und Malaysia.
Wir haben Fernarbeit. Sie können Teammitglieder auf der ganzen Welt haben und rund um die Uhr Kundensupport leisten, während sich Ihr Hauptsitz immer noch in Paris oder Berlin oder wo auch immer Sie wollen befindet. Ich glaube nicht, dass es darauf ankommt.
Jeroen: Sind all diese Teammitglieder auf der ganzen Welt im Kundendienst und im Verkauf tätig?
Emeric: Sie sind meist kundenorientiert. Kundenorientiert bedeutet, dass sie vielleicht im Support, im Kundenerfolg oder im Vertrieb tätig sind.
Jeroen: Sie haben den Kundensupport und den Kundenerfolg erwähnt. Ist das bei Agorapulse anders?
Emeric: Früher war das anders, aber ich glaube, das war ein Fehler. Wir haben uns jetzt dafür entschieden, dass eine Person für den Rahmen des Kundenerfolgs verantwortlich ist. Sie ist im Grunde dafür zuständig, die Prozesse, die Assets, die Inhalte, die Videos, die automatisierten Sequenzen in unserem CRM zusammenzustellen - wir verwenden dafür Intercom. Sie denkt, entwickelt und baut das Framework für den Kundenerfolg auf.
Vergessen Sie nicht, dass wir Dienstleistungen und erschwingliche Werkzeuge verkaufen. Deshalb können wir uns nicht um jeden Einzelnen kümmern, denn die Kunden geben uns nicht genug Geld, um einen Kundenbetreuer oder eine Person zu haben, die sich um sie kümmert. Wir müssen alles skalieren.
Sie baut diesen Rahmen für den Kundenerfolg auf, um herauszufinden, wann die Leute am meisten Hilfe brauchen. Sie führt Webinare durch, damit neue Kunden an den Webinaren teilnehmen und Tipps und Tricks lernen können, um unser Produkt zu nutzen und einen größeren Nutzen daraus zu ziehen. Sie baut diesen Rahmen auf. Ursprünglich hatten wir ein Kundensupport- und ein Kundenerfolgsteam - das waren zwei Silos, und ich denke, das ist nicht richtig.
Was wir jetzt tun, ist, dass wir unsere Kundenbetreuer schulen, damit sie in der Lage sind, zu erkennen, was eine Situation für den Kundenerfolg sein sollte - wenn sie Gespräche mit unseren Kunden führen und versuchen müssen, mit ihnen die Rolle des Kundenerfolgs zu spielen - weg von der Support-Rolle, die lautet: "Ich habe ein Problem. Hier ist die Lösung."
Verlassen Sie diese sehr reaktive Rolle. Das ist eigentlich die Aufgabe des Kundensupports, und man sollte versuchen, proaktiver zu sein. "Ich habe eine Frage. Ich glaube, das ist die Antwort, aber ich stelle auch fest, dass Sie diese Funktion des Produkts nicht nutzen. Möchten Sie an einem Webinar teilnehmen, um zu erfahren, wie man es benutzt?"
Gehen Sie von der reaktiven Unterstützungsarbeit dazu über, Informationen über die Verwendung des Produkts oder über das, was sie Ihnen in ihrer Nachricht mitteilen, zu erkennen, und versuchen Sie, proaktiver zu werden und herauszufinden, wie Sie ihnen helfen können, auch wenn sie es nicht ausdrücken. Wie Sie ihnen helfen können, einen Schritt über das hinausgehen, was sie äußern, und vielleicht etwas über das Produkt erfahren, das für sie hilfreich sein kann, nach dem sie aber nicht direkt gefragt haben.
Das ist es, was wir zu tun versuchen.
Im Grunde genommen versuchen wir, dies auch im Vertrieb zu tun. Wir versuchen, unser Kundendienstteam zu unterstützen und zu schulen, damit es in der Lage ist, Verkaufschancen zu erkennen, die sich ihm bieten. Sie sollen den ersten Schritt der Qualifizierung machen oder ihnen die nötigen Verkaufsinformationen geben.
Ich bin der festen Überzeugung, dass in einem Vertriebsdienstleistungsunternehmen wie dem unseren das Team, das mit den Kunden zu tun hat, über ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten verfügen sollte, als nur Support zu leisten. Sie sollten auch in der Lage sein, Verkäufe zu tätigen und ein wenig Kundenerfolg zu erzielen, und zwar mit der Hilfe von jemandem, der für den Vertriebsrahmen oder den Kundenerfolgsrahmen verantwortlich ist und ihnen helfen kann, in dieser Rolle zu wachsen.
Jeroen: Sie übernehmen also einen Teil des Verkaufs. Wenn es richtig ist, muss es ein bisschen weiter gehen, um Demos zu geben und Diskussionen zu führen, und dann geht es an einen Verkäufer?
Emeric: Ja.
Jeroen: Das ist cool. Zum Abschluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?
Emeric: Das ist eine tolle Frage. Ich liebe es. Ich liebe Bücher. Ich lese eine Menge Bücher. Vor kurzem habe ich zwei Bücher gelesen, die ich jedem Unternehmer empfehle, vor allem, wenn Sie ein Team haben. Das erste heißt "Extreme Ownership" von Jocko Willink. Jocko Willink war früher ein Navy Seal. Er war Offizier bei den Navy Seals. Er war ein hochrangiger Offizier und kämpfte noch immer vor Ort gegen Aufständische und so weiter. Er kehrte in die USA zurück und baute im Grunde das gesamte Ausbildungssystem für die Navy Seals auf. In diesem Buch geht es um all das, was er als Soldat, als Soldat einer Spezialeinheit, gelernt hat, was er im Einsatz gelernt hat und was sich auf Unternehmen anwenden lässt. Es ist ein absolut erstaunliches Buch.
Wenn Sie auf YouTube nach Jocko Willink suchen, werden Sie den Kerl sehen. Der Kerl ist erstaunlich, ist atemberaubend. Er ist ein besonderer Mensch, daran gibt es keinen Zweifel. Das ist ein großartiges Buch, und im Grunde geht es bei "Extreme Ownership" darum, nicht die Schuld auf andere zu schieben, wenn etwas schief läuft, sondern immer die extreme Verantwortung für alles zu übernehmen und zu schauen, was man selbst hätte tun können, was man vermasselt hat und welche Fehler man gemacht hat, wenn etwas in seinem Unternehmen nicht funktioniert hat. Ich denke, für Manager und Menschen, die Unternehmen leiten, ist es super wichtig, das zu wissen und zu verstehen, deshalb sollte man dieses Buch lesen.
Das zweite Buch heißt "Radical Candor". Es ist ein Buch, das von einer Frau geschrieben wurde, die früher Managerin bei Google war. Sie hat für Sheryl Sandberg bei Google gearbeitet und das AdSense-Team aufgebaut. Dann arbeitete sie bei Apple und gründete die Management University bei Apple, und sie beriet viele CEOs im Silicon Valley, darunter auch den CEO von Twitter.
Im Grunde geht es darum, was es braucht, um ein Manager zu sein. Lustigerweise sind wir in Start-ups alle zum ersten Mal Manager. Die meisten von uns. Wenn wir unser Team vergrößern, fangen wir an, Leute in unseren Teams zu Managern zu ernennen. "Du bist seit drei Jahren bei uns und jetzt haben wir zu viele Entwickler, du wirst Manager und wirst drei oder vier Entwickler managen." Und diese Leute haben keine Ahnung, was das bedeutet. Es ist schwieriger, als es scheint, ihnen zu sagen, was man von einem Manager erwartet, was ein Manager tun sollte. Das Buch Radical Candor ist so etwas wie ein Spielbuch für das, was es bedeutet.
Um es für Sie und die Zuhörer zusammenzufassen, bedeutet es zwei Dinge. Es bedeutet, dass Sie sich persönlich um die Menschen kümmern müssen, die Sie leiten, mit allem, was dazugehört. Sie müssen das Gefühl haben, dass Sie sich um sie kümmern, dass Sie sich um ihre Entwicklung kümmern, dass Sie sich darum kümmern, wer sie als Menschen sind, dass Sie sich darum kümmern, wer sie als Fachleute sind, und dass Sie ihnen helfen, das zu bekommen, was sie brauchen, und das zu tun, was sie tun wollen, und dass sie dabei glücklich sind. Das ist es, was es bedeutet.
Andererseits müssen Sie sie direkt herausfordern. Das heißt, versuchen Sie nicht, nett zu ihnen zu sein, wenn es keinen Grund gibt, nett zu sein. Wenn die Dinge nicht gut laufen, müssen Sie ihnen ein Feedback geben. Natürlich in einer konstruktiven Art und Weise. Aber behalten Sie das nicht für sich, denn das wird zu einer schrecklichen Situation führen.
Kümmern Sie sich um sie und lassen Sie sie das spüren, und fordern Sie sie heraus, wenn die Dinge nicht gut laufen. Das hört sich einfach an, ist aber nicht leicht, denn als Menschen fällt es uns schwer, Menschen herauszufordern, weil wir das Gefühl haben: "Ich werde gemein zu ihnen sein. Sie werden sich wegen mir schlecht fühlen. Sie werden mich nicht mehr mögen. Ich will nicht, dass sich meine Leute wegen mir schlecht fühlen, also werde ich einfach nett sein - auch wenn ich nicht glücklich bin." Das ist nicht richtig, und es funktioniert auf Dauer nicht.
Jeroen: Ich habe das Buch gerade gekauft, als Sie es erklärt haben. Sie sind, glaube ich, die zweite oder dritte Person, die es erwähnt, also muss ich es wirklich lesen.
Emeric: Sie können dieses Buch mehrere Male lesen und wieder lesen. Sie werden immer etwas lernen, das Sie auf Ihre Arbeitsweise und Ihr Management anwenden können. Das ist ein so unterbewerteter Teil der Arbeit. Es ist so schwierig zu lernen, weil man im Grunde genommen lernt, indem man es vermasselt. Ich mache immer noch jeden Tag Fehler, und mein Team und meine Manager tun das auch. Man muss ständig lernen, wie man seine Führungsqualitäten verbessern kann.
Jeroen: Letzte Frage: Wenn Sie noch einmal von vorne anfangen könnten, was würden Sie anders machen?
Emeric: Ich werde Ihnen eine eher philosophische Antwort geben als alles andere. Ich würde alles ändern, denn mit dem, was ich heute weiß, hätte ich Hunderte von Fehlern vermieden, die in der Vergangenheit sehr kostspielig waren und die ich gerne vermieden hätte.
Es gab Hunderte von Entscheidungen, die falsch waren und die uns viel Zeit, Geld und Energie gekostet und uns lange schlaflose Nächte bereitet haben. Es gibt Hunderte von Entscheidungen, die wir getroffen haben - Ben und ich - und wenn wir gewusst hätten, was wir heute wissen, hätten wir sie anders getroffen und eine Menge Zeit, Energie und Stress gespart. Ich würde alles ändern.
Jeroen: Das ist deine Reise, richtig?
Emeric: Ich würde auch nichts ändern, denn all das hat mich dahin gebracht, wo ich heute bin, und ich bin glücklich. Ich bin da, wo ich sein will, und ich tue das, was ich tun will. Wenn ich es ändern würde, wäre ich vielleicht an einem anderen Ort, wo ich nicht glücklich wäre. Ich weiß es nicht.
Unsere menschliche Reise besteht aus all dem. Ich würde es nicht ändern wollen, denn ich bin nicht sicher, ob es so funktioniert hätte, wenn ich es geändert hätte. Ich würde alles ändern, aber ich würde es nicht ändern. Das ist ein Denkanstoß, denken Sie darüber nach und versuchen Sie, einen Sinn darin zu sehen.
Jeroen: Das werde ich. Danke, dass Sie bei Founder Coffee dabei sind, Emeric.
Emeric: Mit Vergnügen.
Jeroen: Es war wirklich toll, dich bei uns zu haben.
Emeric: Für mich war es großartig. Ich danke Ihnen vielmals.
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