Emeric Ernoult, de Agorapulse

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Jeroen: Hola Emeric, es un placer tenerte en Founder Coffee.

Emeric: Hola, Jeroen. El placer es mío.

Jeroen: Usted es el fundador de Agorapulse. Por si alguien aún no ha oído hablar de Agorapulse, ¿a qué os dedicáis?

Emeric: Es un software que se puede utilizar en línea. Básicamente te ayuda a gestionar perfiles sociales, especialmente si eres una empresa o una agencia que gestiona Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube o cualquier cuenta de redes sociales para tu negocio. Necesitas una herramienta para gestionar estos perfiles porque te hace la vida mucho más fácil y agiliza tus tareas diarias. Desde responder a comentarios y mensajes entrantes, hasta atender menciones o mensajes privados en Twitter.

Te ayuda a publicar en múltiples perfiles sociales: todas las redes sociales mencionadas anteriormente. También te ayuda a obtener métricas e informes sobre tus resultados. Básicamente, es una herramienta para gestores de redes sociales.

Jeroen: Hay muchas herramientas que te permiten gestionar las conversaciones en las redes sociales. Hay herramientas que se encargan de publicar y programar, y otras que ofrecen análisis. Pero parece que la tuya lo hace todo.

Emeric: Exactamente. Pero no somos los únicos. No voy a mentir, tenemos competencia.

Jeroen: ¿Sí?

Sí. Como varios. El más grande se llama Hootsuite. Mucha gente sabe Hootsuite, porque es el líder en el mercado. Hootsuite es una empresa canadiense, por lo que una empresa norteamericana tipos. La segunda en ese mercado es Sprout Social, que también es una empresa norteamericana, y la tercera somos nosotros. Somos el único contendiente europeo a un nivel de precios razonable, por supuesto. No nos estoy comparando con los programas para empresas que cuestan miles de euros al mes. Nuestros precios empiezan en 49 euros, por lo que son asequibles para empresas de cualquier tamaño.

En ese rango de mercado, Hootsuite es el líder, Sprout es el segundo y espero que nosotros seamos el tercero.

Jeroen: ¿Se centra en las pequeñas empresas y no tanto en las grandes?

Emeric: Sí. No nos centramos en las grandes empresas. No nos centramos en las empresas muy pequeñas, como las empresas familiares, porque no tienen tiempo para las redes sociales. Obviamente no necesitan herramientas.

Nos centramos más en las pequeñas agencias, que hacen ese trabajo para los clientes, porque sin duda necesitan herramientas. Yo diría que son pequeñas y medianas empresas. No se trata necesariamente del tamaño de la empresa, sino de su grado de madurez en las redes sociales y de su nivel de actividad en ellas.

Puedes ser una empresa muy grande y tener muy poca presencia en las redes sociales. Entonces la herramienta no es realmente lo que más necesitas. Así es como definimos a nuestros clientes. Nos basamos en lo maduros y activos que son en las redes sociales.

Jeroen: Entonces, si alguien realmente quiere convertirse en un profesional de las redes sociales, ¿es entonces cuando debe adquirir tu herramienta?

Sí. Entonces, tienes que hacerlo. No se puede sin una herramienta.

Jeroen: Todo es un lío con las diferentes plataformas de redes sociales: dónde iniciar sesión, dónde encontrar los análisis y cómo darle sentido a todo.

Emeric: Sí. Es un lío enorme si tienes más de digamos cuatro o cinco perfiles sociales diferenciales en distintas redes sociales. Es demasiada pérdida de tiempo.

Jeroen: ¿Gestiona también otras plataformas relacionadas con los foros? Porque, por ejemplo, con Salesflare no sólo publicamos cosas en redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter, etcétera. También publicamos activamente en Reddit, growthhackers.com y otros canales. ¿Es esto algo que también está ahí, o no es una posibilidad todavía?

Emeric: No, no está ahí. Creo que está fuera de nuestro alcance. Es curioso que lo menciones, porque nunca nos han pedido ese tipo de función. No creía que el mercado lo necesitara.

Jeroen: Si nos convirtiéramos en clientes, sin duda lo pediría. Supongo que sería la primera petición que haríamos.

Emeric: Entrarías en nuestra solicitud receptiva, y evaluaremos en función del número de solicitudes y de la cantidad de dinero que nos estés pagando cada mes.

Jeroen: Ya veo. Echaré un vistazo a tu ensayo y ya veremos. ¿Cómo empezó esto para ti? ¿Eras gestor de redes sociales antes?

Emeric: Es una larga historia. Quieres volver a los primeros días de lo que vi?

Sí.

Emeric: A los 18 años estaba terminando el instituto. No tenía ni idea de lo que quería hacer, y lo curioso es que ahora tengo un hijo de 17 años que está terminando el instituto y se encuentra en la misma situación. No sabe lo que quiere hacer. Supongo que es algo normal para mucha gente no tener una pasión que llevan siguiendo desde los cinco o seis años y saber exactamente lo que quieren hacer.

Resumiendo, acabé en la Facultad de Derecho porque me dijeron que debía ir a la universidad para prepararme para una gran escuela de renombre en Francia llamada Escuela de Sion. Para acceder a la Escuela de Sion, hay que prepararse o ir a la universidad.

Dije: "Vale, ¿qué universidad?". Dijeron que historia o derecho. Dije: "Ni de coña voy a ser profesor de historia si no puedo entrar en esa universidad de renombre".

Me decanté por el Derecho porque mi abuelo era abogado y mi bisabuelo también. Dije, parece un trabajo interesante. Estudié Derecho durante siete años; al final nunca intenté matricularme en esa facultad, porque la carrera de Derecho me fue muy bien. Superé el examen BAR, me trasladé a Estados Unidos para trabajar en la embajada francesa como abogado y luego empecé a trabajar como abogado en un bufete estadounidense en Washington DC. Luego volví a su oficina de París y trabajé allí.

Probablemente fui abogado durante cuatro años. Curiosamente, tuve mucho éxito. Traje mi primer cliente de un millón de euros a los 27 años al bufete. Tenía la estúpida idea de que ya estaba allí. Había acabado, había demostrado mi valía y ya no había más retos para mí.

Empecé a pensar: ¿qué quiero hacer en mi vida? Quiero ser mi propio jefe, quiero ser dueño de lo mío y quiero vivir a mi manera. Trabajar para un gran bufete de abogados no me hará feliz a largo plazo, porque no seré más que un número en una gran organización.

Jeroen: Pero podrías ser socio, ¿no?

Sí. Podrías ser socio, pero créeme, mi mejor amigo en ese bufete era socio. Tenía 57 años y pude ver todas sus luchas, como no ser escuchado o no sentir que tenía un impacto. Tener que lidiar con esta gran organización política. Es una gran organización, hay política por todas partes. Yo sabía que no quería política.

Quería construir cosas y hacer cosas, y crear cosas sin tener que lidiar con otras personas que intentaban pisotearme y salirse con la suya, o aprovecharse de mí. Tener que entrar en el mismo tipo de juegos políticos feos para mantenerse a la vanguardia, simplemente no era yo.

Dije que eso no era lo que quería. Entonces miré mis opciones y dije o creo mi propio bufete de abogados o dejo la abogacía y monto una empresa con un producto. Era totalmente ingenuo sobre lo que supone crear tu propia empresa y un producto. Pero pensé que si creaba mi propio bufete de abogados, tendría todo el dolor de ser empresario: contratar a los mejores, gestionarlos, un montón de RRHH, pagarles a final de mes, encontrar clientes, ingresar el dinero, estar estresado por la situación financiera. No voy a poder pagar el alquiler y los sueldos a final de mes, cultivando eso.

Son los mismos problemas que tendría cualquier empresario cuando tiene su propia empresa de servicios, abogado o contable o cualquier otra cosa. Estás limitado. Estás limitado por el número de horas que puedes facturar. No es escalable.

Básicamente no puedes escalar algo grande en el negocio de los servicios, quiero decir grande-grande. Ese es el número uno. Número dos, no estás construyendo ningún activo. No puedes vender tu clientela, no puedes irte de vacaciones durante seis meses y tomarte un tiempo fuera de la red y no eres libre, básicamente tu trabajo es una prisión. No puedes dejar de trabajar. De eso fui testigo de primera mano con mis amigos que eran socios en ese bufete de abogados.

Los veía dejarse la piel todo el tiempo, ir de vacaciones donde estaban todo el día al teléfono -respondiendo a clientes mientras esquiaban. Era horrible. Fui testigo de ello y me dije: "No quiero eso a los 55 años, como mi amigo. Quiero ser libre para hacer lo que quiera". No quiero que me molesten los negocios y los clientes y los proyectos cuando estoy libre, o cuando es de noche o incluso el fin de semana.

Esos tipos solían trabajar toda la noche y todos los fines de semana para cerrar el trato y todas esas cosas. Dije, esta no es la vida que quiero cuando sea mayor. Cambié y tomé la decisión de dejarlo y crear mi primera empresa en 2000 con mi socio Benoit, que sigue siéndolo 18 años después.

La empresa fracasó. Volví al bufete de abogados y me aceptaron de nuevo. Trabajé allí dos años y luego volví a dejarlo y, todavía con Benoit, intentamos relanzar la empresa que seguía ahí, inactiva, pero funcionando. Era un software que ayudaba a la gente a crear sus propias comunidades, su propio espacio privado donde podían compartir cosas, fotos y mensajes y vídeos con sus amigos. Algo así como las redes sociales.

Era básicamente Facebook antes de Facebook. Pero el momento lo es todo, e intentar construir Facebook en Francia en 2000-2001 no fue una buena idea. Eso lo aprendí por las malas.

Lo convertimos en un juego B2B en el que vendíamos a marcas y empresas ese software, marcas blancas. Lo utilizaban para crear su propio espacio comunitario y colaborar en equipo y cosas así. También fue bastante difícil de vender entre 2004 y 2006. Luego lo mantuvimos ahí.

Entre 2005 y 2008 tomé trabajos paralelos sólo para ganar dinero porque el negocio de Internet no daba dinero. Ganaba muy poco y lo justo para pagar a Benoit y a los servidores, y los gastos básicos. En 2008, volví a tiempo completo con Benoit, porque Facebook se estaba haciendo grande. Acababan de lanzar las páginas de fans, era todo un furor en aquel momento. Y Twitter también se estaba convirtiendo en un gran negocio.

Entonces pensé: "Ahora las empresas van a entrar en las redes sociales. Van a entender lo de la comunidad. Y van a estar dispuestas a construir, a invertir dinero, tiempo y energía en construir sus comunidades".

Intentamos impulsar ese software B2B "construye tu propia comunidad". Por cierto, se llamaba Affinities. Creció como dolorosamente lento; era horrible. Después de dos años, en 2010, nos sentamos con Benoit y le dije, no podemos seguir tratando de vender eso de "construye tu propia comunidad" mientras el mercado nos sigue diciendo: "No queremos construir nuestra propia comunidad, sólo queremos ir en las ya existentes como Facebook". Eso era Facebook en ese momento sobre todo, para los franceses.

Si no acompañamos ese movimiento, ayudando a la gente a aprovechar las oportunidades en las redes sociales existentes, entonces vamos a ser aplastados por ellas.

Volvimos a pivotar por tercera vez y empezamos a crear concursos y promociones en Facebook. Eso era lo único que querían las marcas y las empresas en 2010-2011, y así es como empezamos a crear concursos y promociones a medida en Facebook. Muy rápidamente nos dimos cuenta de que dejé el bufete de abogados para no estar en el negocio de servicios, debido a todos los problemas asociados a ella, y todo el dolor asociado a eso y ahora estaba de vuelta en el negocio de servicios de venta de aplicaciones a medida para las empresas que vendemos por 15.000 euros y hacer 3.000 euros de margen de beneficio en él. No era sostenible. Yo sabía que era un dolor, yo no quería hacer eso.

Industrializar todas estas aplicaciones en una plataforma para que la gente pueda, básicamente, pagar 49 euros al mes y poner en marcha su propio concurso; que construyan las cosas ellos mismos. A finales de 2011 lanzamos la primera versión de Agorapulse, en noviembre de 2011. Iteramos a partir de ahí porque los concursos y las promociones eran un mal modelo de negocio. No había fidelidad y la rotación era muy alta.

Empezamos a añadir estadísticas y gestión de comentarios, sólo en Facebook. Luego nos dimos cuenta de que Facebook ya era suficiente, así que añadimos Twitter y, un año más tarde, LinkedIn, YouTube y todo lo demás.

Desde 2011 hasta hoy, hemos ido haciendo pequeñas mejoras. Pequeños pasos y pequeñas mejoras que nos han llevado de un modelo de negocio que generaba dinero, pero que no era bueno, a transformarlo en algo que la gente necesita usar todos los días; algo que tiene retención y compromiso y un modelo de negocio mucho mejor, que es lo que tenemos hoy.

Jeroen: Es una historia enorme para llegar a donde está ahora. Pero siempre ha estado en las redes sociales, ¿hay alguna razón para ello?

Emeric: En realidad no.

Jeroen: ¿Te acaba de gustar?

Emeric: Para serte sincero, estuve haciendo trabajos paralelos entre 2005 y 2008. Dirigí una empresa que inventó un sistema para vaciar petroleros cuando se hunden para evitar vertidos. No tiene nada que ver con la informática, el código o la web. La segunda empresa que dirigí durante dos años vendía prótesis de cadera. Los dispositivos de reemplazo de cadera no tienen nada que ver con la web o cualquier otra cosa tampoco. Probablemente podría haber dirigido cualquier tipo de negocio. Me encanta la web porque es dinámica e innovadora. Es joven y enérgica. Eso es lo que me gusta de esta industria.

Me gustaba la industria médica. Por ejemplo, la industria de los dispositivos médicos tiene muchos problemas. Eso me gusta, pero el producto exacto y lo que hace exactamente no es lo que me motiva. Lo que me motiva es construir algo.

Sea lo que sea, crear algo útil, algo que la gente disfrute utilizando, que le resuelva problemas y que le haga hacer su trabajo de forma más divertida, eficaz o lo que sea, aportar algo positivo y útil al mercado y sentir esa energía, ¡eso es lo que me mueve!

El tipo de producto importa menos que la impresión de que estoy influyendo en la vida de la gente. El mundo es muy grande, pero lo que realmente me motiva es ahorrar tiempo y sufrimiento a la gente.

Jeroen: Lo entiendo perfectamente y siento lo mismo. De hecho, yo también trabajé en el campo de la medicina durante un tiempo. Tengo los mismos sentimientos al respecto. Es muy lento y conservador y todo eso. Estar en el negocio del software como servicio es muy emocionante, porque hay muchas posibilidades. Hay muchas cosas que están cambiando y los clientes están mucho más abiertos a lo nuevo.

Si vendes a médicos, ven tu nuevo producto y les parece nuevo, pero ¿es mejor? Son muy conservadores.

Emeric: En ese momento yo no estaba vendiendo a los médicos. Se lo vendía a cirujanos.

Son médicos.

Emeric: Estas personas son muy especiales. Tienen un concepto muy elevado de sí mismos, mucho más que un médico normal. Para ser sincero, es bastante difícil tratar con ellos. También es una industria que no era muy limpia; aunque ahora está mejorando mucho.

Desde el punto de vista financiero, ha habido muchos escándalos de cirujanos que pedían sobornos y comisiones ilegales. Sé que todo el sector se ha limpiado mucho porque los gobiernos han ido en contra de esas prácticas. Todavía existía ese tipo de ambiente en el que esa gente esperaba cosas como "mándame a la Isla Mauricio" y a lo mejor compro tus cosas. Te quedas como: "¿Qué?". Eso no me gustó nada.

Jeroen: ¿En qué año fue eso?

Emeric: Fue entre 2005 y 2007.

Jeroen: Sí, porque cuando me incorporé a la industria médica, que fue en 2010, ya estaba todo abrochado.

Emeric: Cuando yo era abogado, teníamos un cliente en la industria de dispositivos médicos. La industria de los dispositivos médicos era la peor, y había escándalos por todas partes, y eso fue en 1998-1999. Llevó tiempo limpiarlo y espero que ahora esté limpio, porque era realmente repugnante. No me gustaba. Por eso no me gustaba trabajar en ese sector.

La web es mucho mejor. Se trata de valor. Ellos obtienen valor, tú obtienes dinero. Si ellos no obtienen valor, tú no obtienes dinero. ¡Así de simple! Me gustan ese tipo de cosas simples.

Jeroen: Estoy totalmente de acuerdo. En el sector médico, tienes todos estos actores diferentes y todos tienen un efecto en alguna parte y además es súper complicado. En la web, puedes ofrecer valor, alguien lo coge, paga por ello y ya está. Es realmente agradable.

Emeric: Sí. También hay complejidades, pero son complejidades normales.

Jeroen: Hablando de complejidades. Vosotros estáis en la vía Financiación de la CV, ¿creo?

Emeric: No lo somos.

Jeroen: ¿No? Entonces he leído mal. ¿Es una decisión consciente?

Emeric: No. Al principio no, porque era muy duro no tener dinero en el banco. Conseguimos algo de dinero de centrales de negocios que eran viejos amigos míos. Conseguimos 300.000 euros en 2009. Desgraciadamente, más de la mitad de ese dinero se gastó en Affinities, el antiguo negocio que acabamos matando porque no funcionaba.

Probablemente sólo 100K se utilizó para arrancar el proyecto Agorapulse. En 2012 recaudamos un capital inicial de 250.000 euros.

Entonces es cuando dices ¿tienes financiación de capital riesgo? No, 300.000 de business centrals y 250.000 de seed round no se consideran financiación de capital riesgo. Nuestros dos principales competidores, los que he mencionado antes, recaudaron 165.000.000 y 60.000.000 respectivamente. Cuando miro a lo que hemos planteado, es básicamente dinero de bolsillo. No es VC financiado.

Jeroen: ¿Se debe a que las empresas de capital riesgo pensaban que era una herramienta más de gestión de redes sociales?

Sí, por supuesto. Recaudar dinero de capital riesgo es superdifícil. La gente siempre se confunde con el hecho de que puede ser fácil y que si tienes una buena idea, conseguirás el dinero. No, no vas a conseguir dinero si tienes una buena idea.

En realidad invierten en una empresa de los cientos que vemos presentarse. Es muy difícil conseguir dinero. Esa es también una razón por la que siempre aconsejo a los fundadores que intenten construir algo que no requiera recaudar dinero, porque si lo requieres, tus posibilidades de conseguirlo se reducen a la mínima expresión. No hay nada menos, tienes una posibilidad entre 100 de hacer despegar tu negocio si necesitas $1.000.000 para empezar, por ejemplo.

Lo intentamos al principio: ir más allá de esa escasa financiación inicial, porque era difícil. No me pagué a mí mismo durante un año y medio. Luego Ben y yo nos pagamos el salario mínimo, el salario mínimo francés, que es de 14.000 euros o algo así al mes, probablemente durante un año y medio o dos años. Luego subimos a 25.000 euros en 2011, lo que es una comparación con cuando yo era abogado a los 27 años y ganaba 15.000 euros. Casi diez años después, u ocho años después, ganar el salario mínimo era un sacrificio, un gran sacrificio.

Me habría encantado tener algo de dinero de capital riesgo en el banco para aliviar ese sufrimiento. No lo hicimos, y lo curioso es que, cuando llegamos a los 100.000 euros de ingresos recurrentes mensuales en 2016, dijimos, vale. Ahora no creen en nosotros, no creen en el mercado, pero tienen que creer en los números, y nuestros números son buenos. Vamos a intentar recaudar dinero.

Era la tercera vez que íbamos de gira para recaudar fondos y al final conseguimos una carta de intenciones de un fondo de capital riesgo de París. Habíamos sido auditados por los abogados y los contables. Todo estaba casi terminado. En la línea de meta, básicamente declinamos la oferta y dijimos: "¿Sabes qué? Lo hemos pensado. No vamos a recaudar dinero".

Jeroen: ¿Es una decisión a corto o a largo plazo? ¿Se trata sólo de rechazar esta oferta o va a seguir haciéndolo?

Emeric: Todo es una decisión a corto plazo. Seamos realistas. No intentemos decir que tengo certezas para el resto de mi vida. Nunca haré A o B. Definitivamente fue una decisión para ahora, y sigue siendo la decisión para hoy, casi un año y medio después.

Quién sabe, quizá dentro de uno o dos años tenga sentido para nosotros. Pero la decisión que tomamos no fue una decisión de principios. Fue una decisión basada en una gran cantidad de pensamiento que dimos en ella. Escribí un post entero en Medium sobre eso, por cierto. Si quieres saber todo lo que pienso, todos los consejos que tengo para la gente que intenta recaudar dinero y decidir si deben hacerlo o no, puedes buscar en Medium "nueve razones de empresa para no recaudar dinero de capital riesgo".

Jeroen: Creo que lo he leído.

Emeric: Sí, "Company reasons not to raise VC money". Encontrarás ese post allí. Todas mis ideas están resumidas ahí. Ese es el resultado de años y años y años, de tratar de recaudar dinero y, finalmente, decir que no. Vaya a leer eso, pero básicamente, la larga historia corta es, llamé a 15 directores generales que habían recaudado dinero en el pasado, y les hice dos preguntas sencillas.

La número uno es: "¿lo volverías a hacer comparando el beneficio frente al coste de tener un inversor a bordo?".

Número dos: "Como porcentaje del dinero recaudado, ¿cuánto se utilizó eficientemente y cuánto se desperdició?".

Creo que obtuve respuestas mixtas, porque la mayoría de la gente dijo que sí, porque en realidad no podían decir que no por alguna razón. En la cantidad de dinero que se desperdicia, la cantidad mínima de dinero desperdiciado fue 50% por cero. La cantidad máxima fue como 75 o 80%.

Lo que aprendí es que la mayoría de la gente recauda dinero sin tener una idea muy clara de cómo van a poder aprovecharlo al máximo de sus posibilidades y de lo mejor para la empresa. Recaudan dinero porque es bueno recaudar dinero y es bueno tener dinero en el banco: con más dinero, vamos a hacer más cosas. Se cuentan a sí mismos una historia de cosas que van a poder hacer, pero ni siquiera saben si va a funcionar. No están seguros, no lo han probado. No han ido más allá para asegurarse de que el dinero se ha utilizado bien.

Cuando consiguen el dinero, empiezan a gastar a diestro y siniestro, y como todos cometemos muchos errores, pero ahora sus errores tienen más ceros, porque tienen más dinero. Así que cometen errores más caros.

En realidad, no tener mucho dinero es una bendición en muchos casos. Cometes errores más baratos. Vas a cometer errores, hagas lo que hagas, es la regla. Regla básica número uno. Si no tienes mucho dinero, vas a probar poco, vas a probar poco. No vas a hacer cosas como gastar 50.000 al mes en AdWords.

Usted va a decir: "Vamos a poner 2.000 al mes en AdWords y tratar de averiguar esto. Es sólo tratar de ver si puede funcionar para nosotros o no". Ese es el tipo de cosas que hacemos todo el tiempo.

Para darte una pista, AdWords no nos funciona en absoluto. Es un desastre. En realidad estoy feliz y agradecido de que no teníamos una gran cantidad de dinero, porque sé a ciencia cierta, que habría desperdiciado la mayor parte de ella.

La última cosa es, una de las motivaciones para nosotros después de siete años en el negocio para recaudar dinero era convertirse en un miembro del club, o la empresa financiada VC. Eso fue totalmente una cosa de ego, completamente estúpido. Renuncié totalmente a eso y me alegro de haber madurado. La segunda es porque queríamos consejo, orientación; básicamente, más allá del dinero, queríamos ayudar. Es duro estar solo, intentando hacer crecer algo. Es difícil.

Cuando estás solo y tienes que tomar una docena de decisiones cada día, piensas: "Sé que voy a cometer muchos errores. Si alguien pudiera intervenir y ayudarme a cometer menos errores y a tomar más decisiones acertadas, sería estupendo. En realidad es un espejismo, porque todos los CEOs con los que hablé, me dijeron una cosa, y esa única cosa la escuché de todos y cada uno de ellos. "Si aceptas un VC, hazlo por el dinero, porque eso es todo lo que vas a conseguir. Si consigues algo más, bien por ti, pero eso es la guinda del pastel, y no lo esperes, porque lo más probable es que no lo consigas".

Pensé: "Dios mío, estoy haciendo esto por las razones equivocadas", porque en realidad no necesitábamos el dinero, éramos rentables en ese momento, con 140.000 al mes. No estábamos seguros de qué hacer con el dinero, sólo estábamos buscando VCs para ayudarnos a no desperdiciar el dinero, que no es algo que eventualmente harían. Eran todas las razones equivocadas y por eso dijimos que no.

Jeroen: ¿Es algo que haces a menudo? ¿Hablar con otros fundadores sobre estos temas, o solo en este caso, porque fue una decisión muy importante para ti?

Emeric: De vez en cuando hablo con otros directores generales y fundadores. Pero no hago ese nivel de entrevistas, porque entonces me llevaba mucho tiempo. Probablemente tardaba una semana entera en hacerlo, y nadie tiene tiempo para eso. Tengo un par de directores generales amigos que intentan ponerse al día de vez en cuando, y siempre aprendemos un montón de cosas de la experiencia del otro. No tengo un sistema para esto. Simplemente digo: "Hola Alex, ¿qué estás haciendo? Deberíamos hablar". Entonces nos ponemos en Skype y hablamos durante 45 minutos.

Lo hacemos dos o una vez al año. Intento ser miembro de clubes o redes con otros empresarios. Soy miembro de un club de kitesurf, porque me gusta el kitesurf, es lo mío, mi afición. Es un club de kitesurf para empresarios, y organizamos campamentos de kitesurf cinco veces al año. Voy a uno o dos de ellos y establezco contactos con otros empresarios. Intento hacer ese tipo de cosas, porque se aprende mucho de los demás.

Jeroen: Sí, obviamente siempre es genial si puedes conectar con otros fundadores y aprender de ellos, porque si estás allí solo, a veces las preguntas son un poco difíciles de resolver por ti mismo y otros ya han pasado por ello.

Sí.

Jeroen: En términos de ambiciones, ¿hacia dónde cree que se dirige Agorapulse?

Emeric: Esa es una pregunta divertida. Probablemente por eso no quise buscar financiación de capital riesgo. Pero tampoco es divertida en cierto modo porque no es una buena pregunta, pero es interesante porque te desafían en tus ambiciones todo el tiempo. Recuerdo haber escuchado a D.H.H., uno de los dos cofundadores de Basecamp, que dijo que muchas veces le desafiaron a no ser lo suficientemente ambicioso con Basecamp.

Dijo: "Basecamp gana docenas de millones cada año y creo que he sido suficientemente ambicioso. No necesito que me den lecciones de ambición". Es curioso cómo las ambiciones juegan un papel ahí, especialmente para los VC. Si quieres recaudar dinero de VC, será mejor que suenes ambicioso como el infierno.

Es mejor que suenes como "Voy a conquistar el mundo y ser el mejor y ser el primero, y ser el más grande y dominar". En realidad es muy difícil querer eso y también conseguirlo. Es muy difícil llegar a los 100.000.000 de euros al año. Es durísimo. Mi ambición no es tanto una ambición de dinero.

Mi ambición es hacerlo lo mejor posible, utilizar lo mejor de mis capacidades para llevar esta empresa, esta aventura lo más lejos posible, y hacerla lo más grande posible. Quiero que sea lo más útil posible para el mercado y nuestros clientes.

¿Voy a ganar 10.000.000 al año? No pasa nada. Probablemente estaré en el 0,001% de las personas más ricas de la tierra cuando eso ocurra. ¿Van a ser 20.000.000 al año? Genial. ¿Serán 50.000.000 al año? Me parece bien. ¿Serán 100.000.000? Me da igual.

Lo que me importa es que pongo lo mejor de mí en esa empresa. Llego tan lejos como puedo, lo llevo tan lejos como se puede llevar. Pero no tengo números, no tengo objetivos precisos. Mi objetivo es hacerlo lo mejor posible, hacer que mi equipo lo haga lo mejor posible, y hacerlo en un ambiente, en un entorno, en el que la gente esté contenta de hacer lo que hace, la gente in situ o los miembros del equipo, y la gente de fuera, nuestros clientes y socios. Deben estar contentos de trabajar con nosotros, de utilizar nuestro producto, de hacer negocios con nosotros.

Nuestros empleados y miembros del equipo están contentos de trabajar para esta empresa, y para mí, para los demás directivos de la empresa, todo el mundo ve sentido y propósito en lo que hace. Y tenemos una vida cómoda. Tenemos coche, tenemos casa, pagamos el alquiler, comemos bien, nos tomamos vacaciones y disfrutamos de la vida. Nada más importa. Todo lo demás es ego y tu problema con tu infancia que tienes cosas que demostrar. Deberías ir a ver a un psiquiatra.

Sin embargo, un psiquiatra no te va a ayudar. Tendrás una buena comida, pero no te van a ayudar. Esa es mi relación con la ambición. Podría construir un negocio de 1.000.000 de euros al año. Es posible, tal vez en 10-15 años. Es muy posible. Ahora mismo estamos en cinco. Tardamos cuatro años en pasar de cero a uno, y dos años en pasar de uno a cinco. Así que las cosas se están acelerando. El negocio podría ser grande.

Lo único que aprendí es que no hay que motivarse por el objetivo final, y no hay que poner un objetivo final como lo único que hay que conseguir. Motívate por el camino.

Motívate por el camino; por lo que estás haciendo en el día a día, porque eso es lo que te va a hacer feliz. Porque si la felicidad está condicionada a ganar 10.000.000 de euros al año, te garantizo depresión y te garantizo infelicidad al final. Mi ambición es ser feliz.

Jeroen: Eso está bien. De lo contrario, como has dicho, nunca lo conseguirás si no disfrutas del camino.

Emeric: Tienes razones para estar descontento de donde estás cada día si lo pones de esta manera. Todos los días. Podría estar dirigiendo un negocio que genera 5.000.000 de ingresos anuales, que obtiene 100.000 euros de beneficios cada mes. Me da un buen sueldo y una vida interesante, y podría estar deprimido porque sólo es eso. ¿Me entiende?

Sí.

Emeric: Tengo amigos que son directores ejecutivos de empresas de SaaS que ganan lo mismo que nosotros, pero pierden dinero porque recibieron financiación de capital riesgo y tienen un equipo demasiado grande y todo es demasiado caro. Cometen muchos errores con muchos más ceros que nosotros, etcétera, etcétera, pero cuando miras su negocio, podría ser igual que el nuestro: rentable y divertido. Están deprimidos, porque su sueño era mucho más grande, y pueden sentir que no lo están consiguiendo.

Cuando hablo con ellos les digo: "Todo depende de la perspectiva que tengas de todo, porque yo tengo lo mismo que tú y soy feliz. Tú tienes lo mismo que yo, y eres muy infeliz. O cambias tu perspectiva o vendes el negocio, o te deshaces de él, porque no puedes seguir siendo infeliz así. No es sano.

Jeroen: También son responsables de los resultados que no obtienen. No pueden tomar la decisión consciente de ser felices.

Emeric: Se están responsabilizando a sí mismos. Responsabilizarse, dejar que otras personas te responsabilicen por no conseguir un resultado, también es tu responsabilidad.

Jeroen: Por supuesto que sí. No es que ahora puedan abandonarlo fácilmente. Se llevaron la financiación y ahora son responsables. No es algo de lo que se pueda escapar así como así.

Emeric: No, por supuesto. Por eso estoy contento de que no hayamos cogido demasiada financiación. Es la suma de cientos de pequeñas cosas. Siempre me preguntan cuál es la única cosa que te ha hecho triunfar, cuál es el único consejo que darías.

Jeroen: ¿Qué otras cosas estáis haciendo ahora mismo para mejorar Agorapulse en el día a día?

Emeric: Lo que estamos haciendo ahora se basa siempre en el mismo principio básico, los primeros principios, si se quiere. Es trabajar en el producto, en cada pequeño detalle del producto para mejorar cada pequeña cosa que causa frustración, no es lo suficientemente eficiente o no es lo suficientemente rápido. Ese es el objetivo número uno.

El primer objetivo es la solución que se ofrece al mercado. Tienes que mejorarla constantemente porque nunca es perfecta, y tienes que hablar constantemente con tus clientes, escuchar a los clientes y tener tantos procesos y canales para poder saber de ellos, y que esa retroalimentación desde abajo suba, y sea escuchada por tu equipo, y por ti, como fundador. Es fundamental.

Veo demasiados fundadores que pierden esa conexión con sus usuarios. Eso es realmente clave. Número uno.

En segundo lugar, tienes que hacer saber constantemente al mundo que ofreces un gran servicio, y ese es tu segundo reto. Lo que haces para crear conciencia sobre tu producto. Puedes hacer dos cosas aquí. Puedes hacer cosas a corto plazo, y puedes hacer cosas a largo plazo.

Siempre hemos hecho sobre todo cosas a largo plazo. La razón es que las cosas a corto plazo son muy difíciles de conseguir, como AdWords y los anuncios de Facebook. Todo lo que haces para atraer tráfico a corto plazo y crear notoriedad a corto plazo es muy difícil de conseguir y desaparece muy rápido.

Una vez que dejas de invertir en ellas, ya no sale nada de ellas. Yo siempre quise invertir en cosas que se capitalizaran todo el tiempo y que no murieran el día que dejaras de hacerlo.

Digamos que haces un blog y escribes una entrada cada día durante dos años. Vas a crear tráfico, visibilidad SEO, credibilidad y bla, bla. Cuando dejes de escribir, al mes siguiente, seguirás teniendo el mismo tráfico. Seguirás teniendo la misma visibilidad y notoriedad. Y lo mismo el mes siguiente, y el siguiente, y el siguiente, y el siguiente.

Tal vez después de seis meses, las cosas empiecen a disminuir. Pero has creado algo que se acumula con el tiempo, que no se detiene cuando dejas de invertir en ello. Ese es el tipo de cosas en las que siempre hemos invertido más. El contenido es uno de los grandes.

También hemos invertido mucho en nuestro programa de embajadores, que consiste básicamente en reunir a personas influyentes en las redes sociales que utilicen nuestro producto, muestren cómo se utiliza y estén dispuestas a difundirlo. Trabajamos mucho con ellos y tratamos de aumentar ese grupo de embajadores para conseguir cada vez más referencias de personas influyentes.

Todo lo que tiene que ver con las marcas. Sé que suena un poco vago, "¿qué significa construir la marca?". Queremos construir una marca que guste a la gente y con la que quiera hacer negocios, y eso va con cosas muy pequeñas. Siempre pensamos en cada pequeño detalle de la empresa para que nos haga quedar bien o no como una buena marca. Si no ayuda a nuestra marca, no lo hacemos. Si ayuda a nuestra marca, lo hacemos.

Creo que la marca es probablemente lo más importante en un mercado ruidoso y concurrido. Casi todos estamos en los mercados ocupados y ruidosos en 2018. Construir una marca es lo que te va a salvar o matar si no lo haces.

Jeroen: Así que es el producto, la marca, el contenido y la empresa.

Emeric: Sí. Lanzamos un segundo blog el pasado mes de septiembre que trata sobre la comprobación de suposiciones en las redes sociales. Pasamos mucho tiempo haciendo pruebas, aprendiendo sobre las pruebas, recopilando datos, escribiendo sobre las pruebas. Creamos un podcast sobre las pruebas que hicimos. Es una inversión enorme. Es probablemente una inversión de 10.000 euros al mes. Es mucho dinero para invertir en sólo un blog y un podcast sólo porque definitivamente no va a generar inmediata, directa, pruebas gratuitas y suscripciones a un negocio de SaaS.

Pero a la larga, está ayudando al mercado y es único. Está haciendo que la gente se enamore del proceso, de nuestro proceso de pruebas, de los resultados que obtenemos, porque nadie más va tan profundo y tan lejos en las pruebas de cosas en las redes sociales.

Ese es el tipo de cosas que me gusta hacer porque, a la larga, te sitúa por encima del ruido. Estás por encima de lo que hace todo el mundo. Haces algo diferente. Aportas un nuevo tipo de valor en un formato diferente. Creo que ese es el tipo de cosas en las que tenemos que invertir cuando tenemos los medios y el tiempo. Otras pequeñas cosas, como el tratamiento de las devoluciones a los clientes, también importan. Es una cuestión de marca.

Un cliente viene y te dice: "No estoy contento con tu producto, devuélveme el dinero". La mayoría de las empresas de SaaS van a decir: "Mira nuestros términos de servicio. No podemos devolverte el dinero. Artículo número 4.7, una vez que se paga, se paga".

He tenido esa experiencia varias veces con productos SaaS. Incluso tuve una experiencia con Kissmetrics, cuando cancelé mi plan. Llevábamos cuatro años con ellos. Cancelé mi plan una semana antes del vencimiento y les dije: "Hola, lo siento chicos, nos hemos mudado a nuestro propio almacén de datos. Kissmetrics se nos ha quedado pequeño".

Me contestaron: "Artículo 5.6 de nuestras condiciones de servicio, tienes que avisarnos con 30 días de antelación".

Yo pensaba: "Joder tíos, llevamos cuatro años con vosotros. Hemos sido buenos clientes. Os hemos superado. Nos mudamos a una solución más robusta. No sois vosotros, somos nosotros. Hemos estado con ustedes durante cuatro años, pagándoles 600 al mes durante cuatro años. ¿Por qué estás tratando de tomar un adicional de 600 para el último? " Sí, voy a tomar 600 más de este cliente.

Esto es branding, porque ahora su marca está empañada en mi cabeza, y mira, te acabo de contar esa historia y los oyentes van a escuchar eso y pensar, "Kissmetrics apesta". Esto está dañando su marca en el largo plazo.

Piensa en cómo perciben tu marca las personas que están en contacto con ella, y en cómo tu decisión sobre cualquier aspecto de la empresa va a repercutir en esa percepción.

Jeroen: Sí. Ya que te dedicas al análisis de las redes sociales y al branding, ¿hay alguna forma de medir el branding de forma analítica?

Emeric: La única forma que he encontrado es medir el número de veces que se nos menciona como marca en la web. Es muy imperfecto, pero es un punto de partida.

Si te mencionan 40 veces al mes, y trabajas y mucho para que más gente conozca lo que haces y quién eres, y pasas a que te mencionen 50 veces al mes, y 60 veces al mes, entonces al menos puedes medir algún tipo de progreso.

Nunca podrá medir la percepción de su marca. Es algo que no se puede medir y que sigue siendo crucial.

Jeroen: Como hacen las grandes marcas con una gran encuesta de reconocimiento de marca o algo así. ¿Funciona realmente?

Emeric: Es realmente llano. Es algo que tiene que venir de arriba, de los fundadores o del CEO. Tiene que estar arraigado en la cultura de la empresa. Así es como tratamos a nuestros clientes. Así es como tratamos a nuestros socios. Esto es lo que está bien y lo que no, y hay que llegar muy lejos para que todo el mundo crea y se adhiera al hecho de que hay que tratar al cliente incluso mejor de lo que yo trataría a mi propia familia.

Si llegas tan lejos, la cultura de la empresa deja claro a todo el mundo, incluso desde fuera, que esta empresa se preocupa por mí. Cuando lo consigues, has ganado.

Jeroen: Acabas de hablar de cómo a largo plazo se ven los resultados de los contenidos. Llevas tiempo trabajando con contenidos. Para los que acaban de empezar, ¿cómo funciona y qué es lo que ven?

Emeric: Para aquellos que acaban de empezar, tienen que centrarse realmente en identificar aquello para lo que podrían crear contenido. Contenido que va a ser muy útil para su público objetivo, y tratar de pensar en su público objetivo como un subconjunto de su público objetivo ideal; como tratar de ir tan nicho y pequeño como sea posible.

No intentes atraer, si estás en los medios sociales, no intentes atraer a todos los responsables de medios sociales. Ese espacio ya está demasiado concurrido.

Quizá puedas centrarte en una agencia que gestione redes sociales, porque no hay muchos contenidos para agencias que gestionen redes sociales. Quizá puedas centrarte en un sector vertical específico o en un país concreto.

Por ejemplo, en Francia o Bélgica, donde vives, no creo que haya muchos contenidos influyentes sobre medios sociales en francés, y que sean de calidad. No conozco muchos. Creo que ahí hay sitio si quieres ser grande. Ser pequeño, ya sea por localización o vertical de la industria o tipo de trabajo es probablemente el punto de partida.

Después, intenta buscar en el mercado. ¿A quién puedes encontrar en Google cuando buscas esas palabras clave con las que te gustaría que la gente acudiera a ti? Intenta reducir así los mercados objetivo. Una vez hecho esto, dedica mucho tiempo a hablar con ellos e intenta comprender qué les gusta aprender, qué se preguntan, qué desconocen y necesitan saber.

Entra en foros, grupos de Facebook, e intenta tener una idea de cuáles son esas preguntas que siguen sin respuesta. Mucha gente tiene muchas preguntas, ¿cómo puedes ayudarles? Incluso si me lleva mucho tiempo investigar y escribir, merece la pena, porque es responder a una pregunta que es candente para ellos. Eso es lo que intentamos hacer con nuestro laboratorio de medios sociales, donde hacemos muchas pruebas.

Vamos y tratamos de entender, ¿qué preguntas tienen los responsables de las redes sociales que son muy difíciles de probar o refutar? Nos llevaría una semana de trabajo, pero estamos dispuestos a invertir en ello para darles la respuesta.

Jeroen: ¿Cómo se consigue que la gente llegue a esos artículos? ¿Se trata sobre todo de tráfico de búsqueda o de personas que los recomiendan?

Emeric: Es una combinación de ambas cosas. Hay que promocionarse en los canales adecuados. Tienes que asegurarte de que habrá suficiente tráfico de búsqueda, porque siempre es un gran impulsor a largo plazo. Si has identificado esas preguntas en foros o grupos de Facebook, solo tienes que ir allí y decir "Hola".

Quora es ese tipo de canal. Sólo tienes que ir allí y decir: "Hola, hemos pasado una semana probando esto y hemos escrito un post en el blog sobre los resultados. Quizá sea interesante". Poco a poco, piedra a piedra, vas a construir una guerra, y con el tiempo va a construir una audiencia. Se necesita tiempo.

Otra cosa de la que me he dado cuenta es que a la gente le encanta leer historias. Si puedes escribir algo sobre tu historia y sobre cómo hiciste algo, cómo fracasaste en algo y cómo tuviste éxito en algo, eso atrae más a tu público. Suele ser un buen punto de partida, porque a la gente no le gustan los consejos en sí, pero les gusta oír cómo hiciste algo y por qué funcionó o no. Eso es lo que puedes aprender de ello.

Jeroen: Sí, porque es mucho más tangible y concreto.

Sí. Se sienten identificados. Es la historia de otra persona, no es un gran consejo artificial que no está basado en una experiencia de la vida real.

Jeroen: Ya ha mencionado varias veces que vive en París. ¿Qué tal es? ¿Es un buen lugar para tener una startup?

Emeric: ¿Sabes qué? El buen lugar para tener una startup es el lugar en el que vives actualmente. Creo que en 2018 no hay razón para mudarse para crear una empresa. No hay razón para ir a Estados Unidos, no hay razón para ir a San Francisco, no hay razón para ir a Berlín o Londres, o donde sea.

Ya hay tantos obstáculos en la mente de alguien que está pensando en crear una empresa. Hay tanto miedo, hay tantas cosas que puede que no sepa, puede que no tenga éxito, y tan estresante, dejar mi trabajo.

Si hay que añadir la necesidad de trasladarse a otro país o a otra ciudad, nadie va a crear una empresa. Elimine ese bloqueador, no existe. Siempre puedes crear tu empresa en París, y sentir que París no es el lugar adecuado para ti y trasladarte a Estados Unidos, o a Londres, o trasladarte a otro lugar. Personalmente, como no nos dirigimos a la empresa, no necesito tener un equipo de ventas sobre el terreno para ir a ver a los clientes, y podemos vender nuestro producto a clientes de todo el mundo estando en París. Tenemos equipos en Estados Unidos, en Irlanda, Eslovaquia, México, Argentina, Brasil y Malasia.

Trabajamos a distancia. Puedes tener miembros del equipo en todo el mundo y ofrecer atención al cliente 24 horas al día, 7 días a la semana, mientras tu sede sigue estando en París, Berlín o donde quieras. No creo que importe.

Jeroen: ¿Todos estos miembros del equipo están repartidos por todo el mundo en atención al cliente y ventas?

Emeric: En su mayoría están orientados al cliente. De cara al cliente significa que pueden ocuparse de la asistencia, del éxito de los clientes o de las ventas.

Jeroen: Has mencionado la atención al cliente y el éxito de los clientes. Es eso diferente en Agorapulse?

Emeric: Antes era diferente, pero creo que fue un error. Lo que hemos decidido hacer ahora es tener una persona responsable del marco de éxito del cliente. Básicamente, se encarga de reunir los procesos, los activos, el contenido, los vídeos, las secuencias automatizadas dentro de nuestro CRM, para lo que utilizamos Intercom. Piensa, diseña y construye el marco de éxito del cliente.

Recuerda que vendemos servicios, herramientas asequibles, así que no podemos ocuparnos demasiado de todo el mundo, porque no nos dan suficiente dinero para tener un gestor de cuentas o una persona que se ocupe de ellos. Tenemos que escalarlo todo.

Está construyendo ese marco de éxito del cliente para identificar cuándo la gente necesita más ayuda, haciendo seminarios web, para que los nuevos clientes puedan asistir a los seminarios web y aprender consejos y trucos para usar nuestro producto y obtener más valor de él. Está construyendo ese marco. Al principio teníamos un equipo de atención al cliente y otro de éxito del cliente.

Lo que estamos haciendo ahora es formar a nuestro personal de atención al cliente para que suba de nivel y sea capaz de identificar lo que debería ser una situación de éxito del cliente -cuando mantienen conversaciones con nuestros clientes, y cuando tienen que intentar desempeñar el papel de éxito del cliente con ellos- alejándose del papel de asistencia, que es "Tengo un problema. Aquí está la solución".

Alejarse de ese tipo de papel tan reactivo. Eso es sobre todo lo que se supone que hace el servicio de atención al cliente, e intenta ser más proactivo. "Tengo una pregunta. Creo que la respuesta es esa, pero también me he dado cuenta de que no está utilizando esta función del producto. ¿Le gustaría asistir a un seminario web para saber cómo utilizarla?".

Pasar del tipo de trabajo de apoyo reactivo a ser capaz de identificar elementos de información sobre cómo utilizan el producto, o lo que te dicen en su mensaje, para intentar ser más proactivo sobre cómo podrías ayudarles, aunque no lo expresen. Cómo podrías ayudarles, ir un paso más allá de lo que expresan y quizá aprender algo sobre el producto que pueda serles útil, pero que no hayan pedido directamente.

Eso es lo que intentamos hacer.

Básicamente, estamos intentando hacer lo mismo con las ventas. Intentamos ayudar y formar a nuestro equipo de atención al cliente para que sea capaz de identificar las oportunidades de venta que se le presentan. Dar el primer paso para cualificarlas o proporcionarles la información de ventas que necesitan.

Creo firmemente que, en una empresa de servicios de ventas como la nuestra, el equipo de atención al cliente debe tener un conjunto de habilidades más amplio que el mero servicio de asistencia. También deben ser capaces de realizar ventas, un poco de éxito del cliente con la ayuda de alguien que esté totalmente a cargo del marco de ventas o del marco de éxito del cliente, que pueda ayudarles a crecer en ese papel.

Jeroen: Así que ellos hacen parte de las ventas. Si está en su punto, tiene que ir un poco más allá para hacer demostraciones y mantener conversaciones, ¿y luego pasa a un vendedor?

Sí.

Jeroen: Qué bien. Para terminar, ¿cuál es el último buen libro que ha leído y por qué lo eligió?

Emeric: Esa es una gran pregunta. Me encanta. Me encantan los libros. Leo muchos libros. He leído dos libros recientemente y se los recomiendo a todos los empresarios, especialmente si tienen un equipo. El primero se titula "Extreme Ownership, de Jocko Willink". Jocko Willink fue Navy Seal. Era un oficial de los Navy Seals. Era un oficial de alto rango, todavía en el terreno luchando contra los insurgentes y esas cosas. Volvió a los EE.UU. para construir básicamente todo el sistema de formación de los Navy Seals. Ese libro trata de todo lo que aprendió siendo soldado, un soldado de fuerzas especiales, lo que aprendió sobre el terreno que se aplica a los negocios. Es un libro absolutamente increíble.

Si entras en YouTube y buscas Jocko Willink, verás al tipo. El tipo es increíble, es impresionante. Es una persona especial, no hay duda. Es un gran libro y, básicamente, de lo que trata la Apropiación Extrema es de no culpar a otras personas cuando las cosas van mal, sino de tener siempre la propiedad extrema de todo, y de mirarte a ti mismo y a lo que podrías haber hecho, y a lo que has estropeado, y a los errores que has cometido cuando algo no ha funcionado en tu empresa. Creo que para los directivos y las personas que dirigen empresas es muy importante saberlo y entenderlo, así que es un libro que hay que leer.

El segundo libro se llama "Radical Candor". Es un libro escrito por una mujer que fue directiva de Google. Trabajó para Sheryl Sandberg en Google y creó el equipo de AdSense. Luego trabajó en Apple, y creó la Universidad de Gestión de Apple, y aconsejó a muchos CEOs en Silicon Valley, incluyendo el CEO de Twitter.

Básicamente trata de lo que se necesita para ser directivo. Es curioso, en las startups, todos somos gestores por primera vez. La mayoría de nosotros. Cuando hacemos crecer nuestro equipo, empezamos a nombrar managers a gente de nuestros equipos. "Llevas tres años con nosotros y ahora tenemos demasiados desarrolladores, vas a ser gerente y vas a gestionar a tres o cuatro desarrolladores". Y esas personas no tienen ni idea de lo que significa. Es más difícil de lo que parece decirles lo que se espera de un directivo, lo que un directivo debería hacer. Ese libro Radical Candor es como, es un libro de jugadas de lo que significa.

Para resumírselo a usted y a la audiencia, significa dos cosas. Significa que tienes que preocuparte personalmente por las personas que diriges, con todo lo que ello significa. Necesitan sentir que te preocupas por ellos, que te preocupas por su progresión, que te preocupas por quiénes son como seres humanos, que te preocupas por quiénes son como profesionales, y que te preocupas por ayudarles a conseguir lo que necesitan, y a hacer lo que quieren hacer, y a ser felices por ello. Eso es lo que significa.

Por otro lado, tienes que retarles directamente. Es decir, no intentes ser amable con ellos cuando no hay motivo para serlo. Cuando las cosas no van bien, hay que darles su opinión. De forma constructiva, por supuesto. Pero no te lo guardes para ti, porque te llevará a una situación horrible más adelante.

Preocuparse por ellos y hacérselo saber, y hacer que se sientan así, y retarles cuando las cosas no funcionan bien. Parece sencillo, pero no es fácil, porque como seres humanos nos cuesta desafiar a la gente, porque pensamos: "Voy a ser malo con ellos. Se van a sentir mal conmigo. Voy a dejar de gustarles. No quiero hacer que mi gente se sienta horrible conmigo, así que voy a ser amable, aunque no sea feliz". Eso no está bien y no funciona a largo plazo.

Jeroen: Acabo de comprar el libro mientras lo explicabas. Creo que eres la segunda o tercera persona que lo menciona, así que tengo que leerlo.

Emeric: Puedes leer y releer este libro varias veces. Siempre aprenderás algo que podrás aplicar a tu forma de trabajar y de gestionar las cosas. Es una parte del trabajo muy infravalorada. Es una parte del trabajo muy difícil de aprender porque, básicamente, se aprende metiendo la pata. Yo sigo metiendo la pata a diario, y mi equipo y mis jefes también. Aprender a mejorar la gestión es algo que hay que hacer constantemente.

Jeroen: Última pregunta: si tuviera que volver a empezar, ¿qué habría hecho de forma diferente?

Emeric: Te voy a dar una respuesta más filosófica que otra cosa. Lo cambiaría todo, porque con lo que sé hoy habría evitado cientos de errores que me salieron súper caros en el pasado, que me habría encantado evitar.

Hubo cientos de elecciones que fueron equivocadas, y que nos hicieron perder tiempo y dinero, y energía, y pasar noches en vela durante demasiado tiempo. Hay cientos de decisiones que hemos tomado, Ben y yo, que si hubiéramos sabido lo que sabemos hoy, las habríamos tomado de otra manera y nos habríamos ahorrado un montón de tiempo, energía y estrés. Yo lo cambiaría todo.

Jeroen: Ese es tu viaje, ¿verdad?

Emeric: Yo tampoco cambiaría nada, porque todo eso me hizo llegar a donde estoy hoy y soy feliz. Estoy donde quiero estar y hago lo que quiero hacer. Si lo cambiara, tal vez estaría en un lugar diferente en el que no sería feliz. No lo sé.

Nuestro viaje humano está hecho de todo esto. No querría cambiarlo, porque no estoy seguro de que hubiera funcionado así si lo hubiera cambiado. Lo cambiaría todo, pero no lo cambiaría. Es para reflexionar, pensar en esto y tratar de encontrarle sentido.

Jeroen: Lo haré. Gracias por estar en Founder Coffee, Emeric.

Emeric: El placer es mío.

Jeroen: Ha sido estupendo tenerte con nosotros.

Emeric: Para mí ha sido increíble. Muchas gracias.

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