Emeric Ernoult, de Agorapulse
Episodio 012 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este duodécimo episodio hablé con Emeric Ernoult, fundador y CEO de Agorapulse, una de las principales plataformas de gestión de redes sociales.
De joven, Emeric era abogado en Francia y se mudó a Washington D. C. para ejercer la abogacía. Después de decidir que aquello no era lo suyo, creó una red social francesa anterior a Facebook y una empresa de software para comunidades B2B, mientras compaginaba todo ello con otros trabajos.
Hablamos de su trayectoria, de por qué no ha recaudado financiación de VC y de cómo desarrolla su producto, su marca, sus contenidos y su empresa… todo desde París.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
¿Dónde escuchar?
Puedes encontrar este episodio en:
Transcripción
Jeroen: Hola, Emeric. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Emeric: Hola, Jeroen. El placer es mío.
Jeroen: Eres el fundador de Agorapulse. Por si alguien todavía no ha oído hablar de Agorapulse, ¿a qué os dedicáis?
Emeric: Es un software que puedes utilizar online. Básicamente, te ayuda a gestionar perfiles sociales, sobre todo si eres una empresa o una agencia que gestiona Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube o cualquier otra cuenta social de tu empresa. Necesitas una herramienta para gestionar estos perfiles porque te hace la vida mucho más fácil y agiliza mucho tus tareas y tu trabajo diarios. Desde responder a los comentarios y mensajes entrantes hasta atender las menciones o los mensajes privados en Twitter.
Te ayuda a publicar en varios perfiles sociales, en todas las redes sociales que he mencionado antes. También te permite obtener métricas e informes sobre cómo lo estás haciendo. Básicamente, es una herramienta para profesionales de la gestión de redes sociales.
Jeroen: Hay muchísimas herramientas que permiten gestionar conversaciones en redes sociales. Algunas sirven para publicar y programar contenidos, y otras ofrecen analítica. Pero la vuestra parece hacerlo todo.
Emeric: Exacto. Aunque no somos los únicos. No voy a mentir: tenemos competencia.
Jeroen: ¿Ah, sí?
Emeric: Sí, la tenemos. ¡Y bastante! La más grande se llama Hootsuite. Mucha gente conoce Hootsuite porque es el líder del mercado. Hootsuite es una empresa canadiense, así que, por decirlo de algún modo, es norteamericana. La segunda en ese mercado es Sprout Social, que también es una empresa estadounidense, y la tercera somos nosotros. Por supuesto, somos el único competidor europeo con un nivel de precios razonable. No nos estoy comparando con el software empresarial que cuesta miles de euros al mes. Nuestros precios empiezan en 49 euros, así que somos asequibles para empresas de cualquier tamaño.
En ese segmento de mercado, Hootsuite es el líder, Sprout ocupa el segundo puesto y espero que nosotros seamos los terceros.
Jeroen: Entonces os centráis en las empresas pequeñas y no tanto en las grandes empresas.
Emeric: Sí. No nos centramos en las grandes empresas. Tampoco nos centramos en las empresas muy pequeñas, como los negocios familiares, porque esa gente no tiene tiempo para las redes sociales. Evidentemente, tampoco necesita herramientas.
Nos centramos más en las agencias pequeñas que hacen ese trabajo para sus clientes, porque ellas sí necesitan herramientas. Yo diría que nos dirigimos a empresas pequeñas y medianas. No es necesariamente una cuestión del tamaño de la empresa, sino más bien de su nivel de madurez en redes sociales y del nivel de actividad que tienen en ellas.
Puedes ser una empresa bastante grande y tener una presencia muy pobre en redes sociales. En ese caso, la herramienta no es realmente lo que más necesitas. Así es como definimos a nuestros clientes: nos basamos en lo maduros y activos que son en redes sociales.
Jeroen: Entonces, si alguien realmente quiere convertirse en un profesional de las redes sociales, ¿ahí es cuando debería hacerse con vuestra herramienta?
Emeric: Sí. En ese caso, tienes que hacerlo. Sin una herramienta no puedes.
Jeroen: Es todo un caos con las distintas plataformas de redes sociales: dónde iniciar sesión, dónde encontrar las analíticas y, en general, cómo darle sentido a todo.
Emeric: Sí. Es un caos enorme si tienes más de, digamos, cuatro o cinco perfiles sociales diferentes en distintas redes sociales. Es una pérdida de tiempo demasiado grande.
Jeroen: ¿También gestiona plataformas más relacionadas con los foros? Porque, por ejemplo, con Salesflare no solo publicamos cosas en redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter, etcétera. También publicamos activamente en Reddit, growthhackers.com y otros canales. ¿Es algo que también está incluido o todavía no es posible?
Emeric: No, eso no está incluido. Creo que queda fuera de nuestro alcance. Es curioso que lo menciones, porque nunca, jamás, hemos recibido una solicitud para una funcionalidad de ese tipo. No pensé que hubiera una necesidad así en el mercado.
Jeroen: Si nos convirtiéramos en clientes, sin duda la solicitaría. Supongo que sería la primera solicitud que haríamos.
Emeric: Pasarías a nuestra lista de solicitudes, y evaluaríamos la petición en función del número de solicitudes y de la cantidad de dinero que nos pagas cada mes.
Jeroen: Ya veo. Sin duda echaré un vistazo a vuestra prueba y luego veremos. ¿Cómo empezó todo esto para ti? ¿Antes eras gerente de redes sociales?
Emeric: Es una historia larga. ¿Quieres que volvamos a los primeros días, a lo que vi entonces?
Jeroen: Sí.
Emeric: A los 18 años estaba terminando el instituto. No tenía ni idea de qué quería hacer y, curiosamente, ahora tengo un hijo de 17 años que está terminando el instituto y se encuentra exactamente en la misma situación. No sabe qué quiere hacer. Supongo que es normal que muchas personas no tengan una pasión que hayan seguido desde los cinco o seis años y sepan exactamente a qué quieren dedicarse.
En resumen, acabé estudiando Derecho porque me dijeron que debía ir a la universidad para prepararme para una prestigiosa escuela de Francia llamada Sion School. Para entrar en Sion School, hay que hacer un curso preparatorio o estudiar en la universidad.
Dije: «Vale, ¿qué universidad?». Me respondieron: «Historia o Derecho». Y yo dije: «Ni hablar de convertirme en profesor de Historia si no puedo entrar en esa prestigiosa escuela».
Elegí Derecho porque mi abuelo era abogado; mi bisabuelo también. Pensé que parecía un trabajo interesante. Estudié Derecho durante siete años y, al final, nunca intenté solicitar plaza en esa escuela, porque la carrera de Derecho se me dio muy bien. Aprobé el examen del colegio de abogados, me mudé a Estados Unidos para trabajar como abogado en la embajada francesa y después empecé a trabajar como abogado en un bufete estadounidense de Washington D. C. Luego volví a su oficina de París y trabajé allí.
Probablemente ejercí como abogado durante cuatro años. Curiosamente, tuve mucho éxito. A los 27 años llevé a mi primer cliente de un millón de euros al bufete. Me hice una idea bastante ingenua de mí mismo: pensé que ya había llegado a lo más alto. Había terminado, había demostrado mi valor y ya no tenía ningún reto más por delante.
Empecé a preguntarme qué quería hacer con mi vida. Quería ser mi propio jefe, tener mi propio proyecto y vivir a mi manera. Trabajar para un gran bufete de abogados no me haría feliz a largo plazo, porque no sería más que un número dentro de una organización enorme.
Jeroen: Pero podrías ser socio, ¿no?
Emeric: Sí. Podrías ser socio, pero créeme: mi mejor amigo en ese bufete era socio. Tenía 57 años y podía ver todas sus dificultades: que no le escucharan o que no sintiera que estaba teniendo un impacto. Tenía que lidiar con esa gran organización política. Es una organización enorme; hay política por todas partes. Sabía que no quería dedicarme a la política.
Quería construir cosas, hacer cosas y crear cosas, no lidiar con otras personas que intentaran pasarme por encima y salirse con la suya, o aprovecharse de mí. Tener que entrar en el mismo tipo de juegos políticos desagradables para mantenerme por delante de los demás simplemente no iba conmigo.
Dije que eso no era lo que quería. Entonces analicé mis opciones y dije: o creo mi propio bufete de abogados, o abandono la profesión jurídica y creo una empresa con un producto. Era totalmente ingenuo sobre lo que implica crear tu propia empresa y tu propio producto. Pero pensé que, si creaba mi propio bufete de abogados, tendría todos los problemas de ser emprendedor: contratar a las mejores personas, gestionarlas, ocuparme de muchos asuntos de recursos humanos, pagarles a final de mes, encontrar clientes, cobrar, estresarme por la situación financiera y por si iba a poder pagar el alquiler y los salarios a final de mes, además de hacer crecer la empresa.
Son los mismos problemas que tendría cualquier emprendedor al dirigir su propia empresa de servicios, ya sea un abogado, un contable o cualquier otra profesión. Estás limitado. Estás limitado por el número de horas que puedes facturar. No escala.
Básicamente, no puedes hacer crecer algo grande en el negocio de los servicios; me refiero a algo realmente grande. Ese es el primer punto. El segundo es que no estás creando ningún activo. No puedes vender tu cartera de clientes, no puedes irte de vacaciones durante seis meses y desconectar del mundo, y básicamente no eres libre: tu trabajo es una prisión. No puedes dejar de trabajar. Eso lo vi de primera mano con mis amigos que eran socios de aquel bufete de abogados.
Los veía trabajar sin parar, irse de vacaciones mientras se pasaban todo el día al teléfono, respondiendo a los clientes mientras esquiaban. Era horrible. Fui testigo de aquello y dije: «No quiero estar así a los 55 años, como mi amigo. Quiero ser libre para hacer lo que quiera». No quiero que los negocios, los clientes y los proyectos me molesten cuando estoy fuera de la oficina, cuando es de noche o incluso durante el fin de semana.
Aquellos tipos trabajaban toda la noche y todos los fines de semana para cerrar el deal y todo lo demás. Dije: esta no es la vida que quiero tener cuando sea mayor. Cambié de rumbo y decidí abandonar la profesión y crear mi primera empresa en el año 2000 con mi socio Benoit, que sigue siendo mi socio hoy, 18 años después.
La empresa fracasó. Volví al bufete de abogados y me readmitieron. Trabajé allí durante dos años y después volví a marcharme. Junto con Benoit, intentamos relanzar la empresa, que seguía existiendo —estaba inactiva, pero funcionaba—. Era un software que ayudaba a las personas a crear sus propias comunidades, sus propios espacios privados donde podían compartir cosas, fotos, mensajes y vídeos con sus amigos. Algo parecido a las redes sociales.
Básicamente, era Facebook antes de Facebook. Pero el momento lo es todo, y tratar de crear Facebook en Francia en 2000-2001 no fue una buena idea. Eso lo aprendí por las malas.
Convertimos aquello en una propuesta B2B: vendíamos ese software a marcas y empresas como solución de marca blanca. Lo utilizaban para crear su propio espacio comunitario, colaborar como equipos y cosas por el estilo. También era bastante difícil de vender entre 2004 y 2006. Después lo dejamos ahí.
Entre 2005 y 2008 tuve trabajos paralelos simplemente para ganar dinero, porque el negocio de internet no generaba ingresos. Generaba muy poco, justo lo suficiente para pagar a Benoit, los servidores y los costes básicos. En 2008 volví a trabajar a tiempo completo con Benoit, porque Facebook estaba creciendo mucho. Acababan de lanzar las páginas de fans y por aquel entonces todo el mundo estaba obsesionado con ellas. Twitter también estaba empezando a convertirse en algo importante.
Entonces pensaba: «Ahora las empresas van a entrar en las redes sociales. Van a entender lo de las comunidades. Y estarán dispuestas a invertir dinero, tiempo y energía en crear sus propias comunidades».
Intentamos impulsar aquel software B2B de «crea tu propia comunidad». Por cierto, se llamaba Affinities. Creció a un ritmo dolorosamente lento; era horrible. Después de dos años, en 2010, me senté con Benoit y le dije que no podíamos seguir intentando vender aquello de «crea tu propia comunidad» mientras el mercado no dejaba de decirnos: «No queremos crear nuestra propia comunidad, solo queremos estar en las que ya existen, como Facebook». En aquel momento, para los franceses, eso significaba sobre todo Facebook.
Si no acompañábamos ese movimiento y ayudábamos a la gente a aprovechar las oportunidades de las redes sociales existentes, ellas acabarían aplastándonos.
Volvimos a pivotar por tercera vez y empezamos a crear concursos y promociones en Facebook. Eso era lo único que querían las marcas y las empresas en 2010-2011, y así empezamos, creando concursos y promociones a medida en Facebook. Muy pronto nos dimos cuenta de que yo había dejado el bufete de abogados para no trabajar en el negocio de los servicios, por todos los problemas y todo el sufrimiento asociados a él, y ahora había vuelto al negocio de los servicios, vendiendo aplicaciones a medida para empresas por 15.000 euros y obteniendo un margen de beneficio de 3.000 euros. No era sostenible. Sabía que era un suplicio y no quería hacerlo.
Industrializamos todas esas aplicaciones y las convertimos en una plataforma para que la gente pudiera pagar básicamente 49 euros al mes y poner en marcha su propio concurso; ellos mismos creaban las cosas. A finales de 2011 lanzamos la primera versión de Agorapulse: noviembre de 2011. A partir de ahí fuimos iterando, porque dedicarse únicamente a los concursos y las promociones era un modelo de negocio pésimo. No había fidelización y la tasa de churn era muy alta.
Empezamos a añadir estadísticas y gestión de comentarios, solo en Facebook. Después nos dimos cuenta de que Facebook ya estaba suficientemente cubierto, así que añadimos Twitter y, un año más tarde, empezamos con LinkedIn, YouTube y todo lo demás.
De 2011 hasta hoy, hemos ido introduciendo pequeñas mejoras. Pequeños pasos y pequeñas mejoras que nos han llevado de un modelo de negocio que generaba dinero, pero no era bueno, a algo que la gente necesita utilizar cada día; algo que ofrece retención y engagement, y un modelo de negocio mucho mejor: el que tenemos hoy.
Jeroen: Es una historia enorme hasta llegar al punto en el que estás ahora. Pero siempre has estado en las redes sociales, ¿hay alguna razón para ello?
Emeric: La verdad es que no.
Jeroen: ¿Simplemente te gustaban?
Emeric: Para serte sincero, tuve trabajos paralelos entre 2005 y 2008. Gestioné una empresa que había inventado un sistema para vaciar los petroleros cuando se hunden y evitar los vertidos. No tiene nada que ver con los ordenadores, el código o la web. La segunda empresa que gestioné durante dos años vendía dispositivos para prótesis de cadera. Las prótesis de cadera tampoco tienen nada que ver con la web ni con ninguna otra cosa relacionada. Probablemente podría haber dirigido cualquier tipo de empresa. Me encanta la web porque es dinámica e innovadora. Es joven y enérgica. Eso es lo que me encanta de esta industria.
Sí me gustaba la industria médica. Por ejemplo, la industria de los dispositivos médicos tenía muchos problemas y dificultades. Eso me atraía, pero el producto concreto y lo que hace exactamente no es lo que me mueve. Lo que me mueve es construir algo.
Sea lo que sea, construir algo útil —algo que a la gente le guste usar, que le resuelva problemas y le permita hacer su trabajo con más diversión, eficiencia o lo que sea—, aportar algo positivo y útil al mercado y sentir esa energía: ¡eso es lo que me mueve!
El tipo de producto importa menos que la sensación de estar teniendo un impacto en la vida de las personas. El mundo es enorme, pero guardarles tiempo y evitarles sufrimiento es lo que de verdad me mueve.
Jeroen: Lo entiendo perfectamente y siento lo mismo. De hecho, yo también estuve un tiempo en el sector médico. Tengo la misma impresión. Es muy lento y conservador, y todo eso. Estar en el negocio del software como servicio es realmente emocionante, porque hay muchísimas posibilidades. Hay muchísimas cosas que están cambiando y los clientes están mucho más abiertos a lo nuevo.
Si vendes a médicos, ven tu novedad y dicen: parece nueva, pero ¿es mejor?, ¿es realmente mucho mejor? Son muy conservadores con estas cosas.
Emeric: En aquel momento no vendía a médicos. Vendía a cirujanos.
Jeroen: Son médicos.
Emeric: Estas personas son muy especiales. Tienen una opinión de sí mismas mucho más elevada que la de un médico normal. Son bastante difíciles de tratar, para serte sincero. Además, era una industria que no estaba muy limpia, aunque ahora está mejorando mucho.
En términos financieros, hubo muchos escándalos de cirujanos que pedían sobornos y comisiones ilegales. Sé que toda la industria se ha limpiado mucho porque los Gobiernos han actuado contra esas prácticas. Aun así, se respiraba esa clase de ambiente en el que esas personas esperaban cosas como: «envíame a la isla Mauricio y quizá compre tu producto». Y tú te quedabas pensando: «¿Qué?». Eso no me gustaba nada.
Jeroen: ¿En qué año fue eso?
Emeric: Fue entre 2005 y 2007.
Jeroen: Sí, porque cuando entré en la industria médica, en 2010, todo eso ya estaba bastante controlado.
Emeric: Cuando era abogado, teníamos un cliente en la industria de los dispositivos médicos. La industria de los dispositivos médicos era la peor: había escándalos por todas partes, y eso fue en 1998-1999. Se tardó un tiempo en limpiarla y espero que ahora esté limpia, porque era realmente repugnante. No me gustaba. Por eso, no era una industria divertida en la que trabajar.
La web es mucho mejor. Todo gira en torno al valor. Ellos obtienen valor, tú obtienes dinero. Ellos no obtienen valor, tú no obtienes dinero. ¡Así de simple! Me gustan ese tipo de cosas sencillas.
Jeroen: Estoy totalmente de acuerdo. En el sector médico tienes todos esos actores diferentes, y todos tienen algún efecto en alguna parte; además, es supercomplicado. En la web puedes ofrecer valor, alguien lo recibe, paga por él y asunto terminado. Está muy bien.
Emeric: Sí. También hay complejidades, pero son complejidades normales.
Jeroen: Hablando de complejidades. Creo que estáis siguiendo el camino de la financiación de VC, ¿no?
Emeric: No.
Jeroen: ¿No? Entonces lo había interpretado mal. ¿Es una decisión consciente?
Emeric: No. Al principio no lo fue, porque era durísimo no tener dinero en el banco. Conseguimos algo de dinero de unos business centrals que eran viejos amigos míos. Recaudamos 300.000 euros en 2009. Por desgracia, más de la mitad de ese dinero se gastó en Affinities, el antiguo negocio que acabamos cerrando porque no funcionaba.
Probablemente solo se utilizaron 100.000 para poner en marcha el proyecto de Agorapulse. En 2012 conseguimos una ronda semilla de 250.000, que fue suficiente para arrancar.
Ahí es cuando te preguntas: ¿está financiada por venture capital? No, 300.000 de business centrals y 250.000 de una ronda semilla no cuentan como financiación de venture capital. Nuestros dos principales competidores —los que mencioné antes— recaudaron 165.000.000 y 60.000.000, respectivamente. Cuando miro lo que hemos recaudado nosotros, es básicamente calderilla. No estamos financiados por venture capital.
Jeroen: ¿Es porque los inversores de venture capital lo veían como otra herramienta más de gestión de redes sociales?
Emeric: Sí, claro. Recaudar dinero de venture capital es dificilísimo. La gente siempre se confunde con la idea de que puede ser fácil y de que, si tienes una buena idea, conseguirás el dinero. No, no vas a conseguir dinero solo por tener una buena idea.
En realidad invierten en una empresa de entre los cientos que ven presentar su proyecto. Recaudar dinero es muy difícil. Esa es también una de las razones por las que siempre aconsejo a los fundadores que intenten construir algo que no requiera recaudar dinero, porque, si necesitas recaudar dinero, tus posibilidades de conseguirlo se reducen muchísimo. No hay nada más difícil: tienes una posibilidad entre cien de poner tu empresa en marcha si, por ejemplo, necesitas 1.000.000 de dólares para empezar.
Lo intentamos en los primeros días: ir más allá de esa financiación semilla tan pequeña, porque era difícil. No me pagué un sueldo durante un año y medio. Después, Ben y yo nos pagamos el salario mínimo —el salario mínimo francés, que era de unos 14.000 euros al mes— durante aproximadamente un año y medio o dos años. Luego nos subimos el sueldo a 25.000 euros en 2011; te lo cuento para que puedas compararlo con la época en la que era abogado, a los 27 años, y ganaba 15.000 euros. Casi diez años después, ocho años después, cobrar el salario mínimo suponía un sacrificio; y uno grande.
Me habría encantado tener algo de dinero de venture capital en el banco para aliviar ese sufrimiento. No lo tuvimos y lo curioso es que, cuando llegamos a unos ingresos recurrentes mensuales de 100.000 euros en 2016, dijimos: «Vale. Ahora no creen en nosotros, no creen en el mercado, pero tienen que creer en los números, y nuestros números son buenos. Vamos a intentar recaudar dinero».
Hicimos el tercer roadshow que organizábamos para recaudar dinero y finalmente recibimos una carta de intenciones de un fondo de venture capital de París. Los abogados y los contables ya nos habían auditado. Todo estaba prácticamente terminado. En la línea de meta, básicamente rechazamos la oferta y dijimos: «¿Sabes qué? Lo hemos pensado bien. No vamos a recaudar dinero».
Jeroen: ¿Es una decisión a corto plazo o a largo plazo? ¿Simplemente estás rechazando esta oferta concreta o vais a seguir haciendo esto?
Emeric: Toda decisión es a corto plazo. Seamos realistas. No pretendamos que tengo certezas para el resto de mi vida. Nunca haré A o B. Sin duda fue una decisión para ese momento, y sigue siendo la decisión de hoy, casi un año y medio después.
Quién sabe, ¿quizá dentro de un año o dos tenga sentido para nosotros? Pero la decisión que tomamos no fue una decisión de principios. Fue una decisión basada en mucho tiempo de reflexión. Por cierto, escribí un artículo entero en Medium sobre ello. Si quieres saber todo lo que pienso, y todos los consejos que tengo para quienes intentan recaudar dinero y decidir si deberían hacerlo o no, puedes buscar en Medium «nine company reasons not to raise VC money».
Jeroen: Creo que lo leí.
Emeric: Sí, «Company reasons not to raise VC money». Allí encontrarás el artículo. Ahí he resumido todas mis ideas. Es el resultado de años y años y años intentando recaudar dinero y finalmente diciendo que no. Ve a leerlo, pero, en pocas palabras, llamé a 15 CEO que habían recaudado dinero en el pasado y les hice dos preguntas sencillas.
La primera era: «¿Lo volverías a hacer, comparando los beneficios con el coste de tener un inversor a bordo?»
La segunda: «Como porcentaje del dinero que recaudaste, ¿cuánto se utilizó de manera eficiente y cuánto se desperdició?»
Creo que recibí respuestas bastante variadas, porque la mayoría dijo que sí, ya que, por alguna razón, en realidad no podían decir que no. En cuanto a la cantidad de dinero desperdiciado, la cantidad mínima fue del 50 %, sin excepciones. La máxima fue de alrededor del 75 % u 80 %.
Lo que aprendí es que la mayoría de la gente recauda dinero sin tener una imagen muy clara de cómo va a poder aprovecharlo al máximo, tanto para sí misma como para la empresa. Recaudan dinero porque está bien recaudar dinero y porque está bien tener dinero en el banco: con más dinero, haremos más cosas. Se cuentan una historia sobre todo lo que podrán hacer, pero ni siquiera saben si va a funcionar. No tienen ninguna certeza, no lo han probado. No han hecho el esfuerzo adicional necesario para asegurarse de que era una buena forma de utilizar el dinero.
Cuando reciben el dinero, empiezan a gastarlo a diestro y siniestro, y, como todos cometemos muchos errores, ellos también los cometen, pero ahora sus errores tienen más ceros, porque tienen más dinero. Así que cometen errores más caros.
En realidad, no tener mucho dinero es una bendición en muchos casos. Cometes errores más baratos. Vas a cometer errores, hagas lo que hagas; esa es la regla. La regla básica número uno. Si no tienes mucho dinero, vas a hacer pruebas pequeñas, vas a probar a pequeña escala. No vas a hacer cosas como gastar 50.000 al mes en AdWords.
Vas a decir: «Vamos a invertir 2.000 al mes en AdWords e intentar entender esto. Solo queremos ver si puede funcionar para nosotros o no». Ese es el tipo de cosas que hacemos todo el tiempo.
Solo para darte una pista, AdWords no nos funciona en absoluto. Es un desastre. La verdad es que me alegro y agradezco que no tuviéramos una cantidad enorme de dinero, porque sé a ciencia cierta que habría desperdiciado la mayor parte.
La última cosa es que una de nuestras motivaciones para captar financiación después de siete años en el negocio era entrar en el club, convertirnos en una empresa financiada por capital riesgo. Fue una cuestión totalmente egoíca, una completa estupidez. Lo descarté por completo y me alegro de haber madurado. La segunda razón era que queríamos consejo y orientación; más allá del dinero, queríamos ayuda. Es difícil estar solo, intentando hacer crecer algo. Es complicado.
Cuando estás por tu cuenta y tienes que tomar una docena de decisiones al día, piensas: «Sé que voy a cometer muchos errores. Si alguien pudiera intervenir y ayudarme a cometer menos errores y a tomar más buenas decisiones, sería genial». En realidad, es un espejismo, porque todos los CEO con los que hablé me dijeron una cosa, y esa misma cosa la escuché de todos y cada uno de ellos: «Si aceptas capital riesgo, hazlo por el dinero, porque eso es todo lo que vas a obtener. Si consigues algo más, estupendo, pero será la guinda del pastel, y no lo esperes, porque lo más probable es que no lo consigas».
Pensé: «Dios mío, estoy haciendo esto por las razones equivocadas», porque en realidad no necesitábamos el dinero: en aquel momento éramos rentables, con 140.000 al mes. No teníamos claro qué hacer con el dinero; simplemente buscábamos empresas de capital riesgo que nos ayudaran a no desperdiciarlo, que no es algo que finalmente fueran a hacer. Todo se basaba en las razones equivocadas y por eso dijimos que no.
Jeroen: ¿Es algo que haces a menudo? Es decir, ¿hablar con otros fundadores sobre distintos temas, o lo hiciste solo en esta ocasión porque era una decisión muy importante para ti?
Emeric: De vez en cuando hablo con otros CEO y fundadores. Pero no los entrevisto a ese nivel, porque entonces me llevó muchísimo tiempo. Probablemente tardé una semana entera en hacerlo, y nadie tiene tiempo para eso. Tengo un par de amigos que son CEO, e intentamos mantenernos al día de vez en cuando; cada vez aprendemos una barbaridad de la experiencia del otro. No tengo ningún sistema para esto. Simplemente le digo a alguien: «Hola, Alex, ¿qué estás haciendo? Deberíamos hablar». Luego nos conectamos por Skype y hablamos durante 45 minutos.
Lo hacemos dos veces al año o una vez al año. Intento formar parte de clubes o redes con otros emprendedores. Soy miembro de un club de kitesurf, porque me gusta hacer kitesurf; es mi pasión, mi hobby. Es un club de kitesurf para emprendedores y organizamos campamentos de kitesurf cinco veces al año. Voy a uno o dos, y hago networking con otros emprendedores. Intento hacer ese tipo de cosas, porque se aprende mucho de los demás.
Jeroen: Sí, evidentemente siempre es estupendo poder conectar con otros fundadores y aprender de ellos, porque cuando estás completamente solo, a veces resulta difícil resolver ciertas preguntas por tu cuenta, y otros ya han pasado por lo mismo.
Emeric: Sí.
Jeroen: En cuanto a ambiciones, ¿hacia dónde ves que va Agorapulse?
Emeric: Es una pregunta curiosa. Probablemente esa sea también la razón por la que no quería optar por la financiación de capital riesgo. Pero tampoco es graciosa en cierto sentido, porque no es una buena pregunta; aunque sí es interesante, porque te cuestionan constantemente sobre tus ambiciones. Recuerdo haber escuchado a D.H.H., uno de los dos cofundadores de Basecamp, decir que muchas veces le habían cuestionado por no ser lo bastante ambicioso con Basecamp.
Dijo: «Basecamp genera decenas de millones cada año y creo que ya he sido suficientemente ambicioso. No necesito que me den lecciones sobre ambición». Es curioso el papel que desempeña la ambición en este ámbito, especialmente para las empresas de capital riesgo. Si quieres captar dinero de capital riesgo, más vale que suenes ambicioso de narices.
Más vale que suenes como si dijeras: «Voy a conquistar el mundo, ser el mejor, ser el primero, ser el más grande y dominarlo todo». En realidad, es bastante difícil desear algo así y conseguirlo. Llegar a facturar 100.000.000 de euros al año es muy complicado. Es dificilísimo. Mi ambición no está tan relacionada con el dinero.
Mi ambición es hacerlo lo mejor posible, utilizar al máximo mis capacidades para llevar esta empresa, esta aventura, tan lejos como podamos, y hacerla lo más grande posible. Quiero que sea lo más útil posible para el mercado y para nuestros clientes.
¿Voy a ganar 10.000.000 al año? Perfecto. Para cuando eso ocurra, probablemente estaré entre el 0,001 % de las personas más ricas del mundo. ¿Serán 20.000.000 al año? Genial. ¿Serán 50.000.000 al año? Me parece bien. ¿Serán 100.000.000? Me da igual.
Lo que me importa es dar lo mejor de mí en esta empresa. Llegar tan lejos como pueda y llevarla tan lejos como sea posible. Pero no tengo cifras ni objetivos precisos. Mi objetivo es hacerlo lo mejor posible, conseguir que mi equipo dé lo mejor de sí y hacerlo en una atmósfera, en un entorno en el que la gente esté contenta de hacer lo que hace: tanto las personas que trabajan aquí como los miembros del equipo, y también las personas de fuera, nuestros clientes y socios. Deberían estar contentos de trabajar con nosotros, de utilizar nuestro producto y de hacer negocios con nosotros.
Nuestros empleados y miembros del equipo están contentos de trabajar para esta empresa, y conmigo y con los demás responsables de la empresa; todos encuentran sentido y propósito en lo que hacen. Y tenemos una vida cómoda. Tenemos coche, tenemos casa, pagamos el alquiler, comemos bien, nos tomamos tiempo libre, nos vamos de vacaciones y disfrutamos de la vida. No importa nada más. Todo lo demás es ego y son problemas de tu infancia, cosas que necesitas demostrar. Deberías ir al psicólogo.
Aunque un psicólogo tampoco va a ayudarte. Te dará una buena comida, pero no te va a ayudar. Esa es mi relación con la ambición. Podría construir un negocio que facturara 1.000.000 de euros al año. Es posible, quizá dentro de 10 o 15 años. Es perfectamente posible. Ahora estamos en cinco. Tardamos cuatro años en pasar de cero a uno, y dos años en pasar de uno a cinco. Así que las cosas están acelerándose claramente y avanzan cada vez más rápido. El negocio podría hacerse grande.
Lo que he aprendido es que no debes motivarte por el objetivo final ni convertirlo en lo único que necesitas alcanzar. Debes motivarte por el camino.
Motívate por el recorrido, por lo que haces cada día, porque eso es lo que te hará feliz. Porque si tu felicidad depende de ganar 10.000.000 de euros al año, te garantizo que al final tendrás depresión y serás infeliz. Mi ambición es ser feliz.
Jeroen: Está bien. Porque, como dices, de todos modos nunca vas a llegar a ninguna parte si no disfrutas del camino.
Emeric: Si lo planteas así, tienes motivos para sentirte descontento con el punto en el que estás todos y cada uno de los días. Todos y cada uno. Podría dirigir una empresa que genera 5.000.000 de ingresos anuales y 100.000 euros de beneficios al mes. Me da un buen sueldo y una vida interesante, y aun así podría estar deprimido porque solo es eso. ¿Sabes a qué me refiero?
Jeroen: Sí.
Emeric: Tengo amigos que son CEO de empresas SaaS que generan la misma cantidad de dinero que nosotros, pero están perdiendo dinero porque recibieron financiación de capital riesgo, tienen un equipo demasiado grande y todo es demasiado caro. Cometen muchos errores, con muchos más ceros que los nuestros, y así sucesivamente, pero cuando miras su negocio, podría ser igual que el nuestro: rentable y divertido. Están deprimidos porque su sueño era mucho más grande y sienten que no están llegando a él.
Cuando hablo con ellos les digo: todo depende de la perspectiva que tengas sobre las cosas, porque yo tengo lo mismo que tú y soy feliz. Tú tienes lo mismo que yo y eres muy infeliz. O cambias de perspectiva, o vendes la empresa, o te deshaces de ella, porque no puedes seguir así de infeliz. No es sano.
Jeroen: También se les responsabiliza de unos resultados que no están consiguiendo. No es como si pudieran decidir conscientemente ser felices sin más.
Emeric: Son ellos mismos quienes se responsabilizan. Dejar que otras personas te responsabilicen por no alcanzar un resultado también es responsabilidad tuya.
Jeroen: Por supuesto que lo es. Pero no es como si ahora pudieran salir fácilmente de ahí. Aceptaron la financiación y ahora se les responsabiliza de los resultados. No es algo de lo que puedas escapar así como así.
Emeric: No, desde luego. Por eso me alegro de que no aceptáramos demasiada financiación. Es la suma de cientos de pequeñas cosas. Siempre me preguntan cuál es la única cosa que me ha llevado al éxito, cuál es el único consejo que daría.
Jeroen: ¿Qué otras cosas estás haciendo ahora mismo para mejorar Agorapulse en el día a día?
Emeric: Lo que hacemos ahora siempre se basa en el mismo principio fundamental, en los primeros principios, por así decirlo. Trabajamos en el producto, en cada pequeño detalle del producto, para mejorar todo aquello que provoca frustración, que no es lo bastante eficiente o que no es lo bastante rápido. Ese es nuestro foco número uno.
El foco número uno es la solución que llevas al mercado. Tienes que mejorarla constantemente porque nunca es perfecta, y tienes que hablar constantemente con tus clientes, escucharlos y contar con tantos procesos y canales como sea posible para conocer sus opiniones, conseguir que ese feedback llegue desde abajo hasta arriba y que lo escuchen tu equipo y tú, como fundador. Es clave.
Veo a demasiados fundadores que pierden esa conexión con sus usuarios. Es realmente, realmente clave. Número uno.
El número dos es que tienes que hacer saber constantemente al mundo que ofreces este gran servicio, y ese es tu segundo desafío. Se trata de lo que haces para generar notoriedad sobre tu producto. Aquí puedes hacer dos cosas. Puedes hacer cosas a corto plazo y cosas a largo plazo.
Nosotros casi siempre hemos hecho cosas a largo plazo. La razón es que es muy difícil tener éxito con las cosas a corto plazo, como AdWords y los anuncios de Facebook. Todo lo que haces para generar tráfico y notoriedad a corto plazo es muy difícil de ejecutar y desaparece muy rápido.
En cuanto dejas de invertir en ellas, ya no vuelves a obtener nada. Yo siempre he querido invertir en cosas que fueran acumulando resultados con el tiempo y que no murieran el día que dejaras de hacerlo.
Supongamos que tienes un blog y escribes una publicación al día durante dos años. Vas a generar tráfico, visibilidad en SEO, credibilidad y bla, bla. Cuando dejes de publicar, el mes siguiente seguirás recibiendo el mismo tráfico. Seguirás teniendo la misma visibilidad y notoriedad. Y lo mismo ocurrirá el mes siguiente, y el siguiente, y el siguiente, y el siguiente.
Quizá después de seis meses las cosas empiecen a disminuir. Pero habrás creado algo que se acumula con el tiempo, que no se detiene cuando dejas de invertir en ello. Ese es el tipo de cosas en las que siempre hemos invertido más. El contenido es una de las principales.
También hemos invertido mucho en nuestro programa de embajadores, que básicamente consiste en reunir a influencers de las redes sociales que utilizan nuestro producto, muestran cómo utilizarlo y están dispuestos a hablar de él. Trabajamos mucho con ellos e intentamos hacer crecer ese grupo de embajadores para conseguir cada vez más recomendaciones de personas influyentes.
Todo lo relacionado con la marca. Sé que suena un poco vago: «¿qué significa construir la marca?». Queremos construir una marca que guste a la gente, con la que quiera hacer negocios, y eso se refleja en cosas muy pequeñas. Siempre pensamos cada pequeño detalle del negocio teniendo en cuenta si va a hacer que quedemos bien o que no parezcamos una buena marca. Si no ayuda a nuestra marca, no lo hacemos. Si ayuda a nuestra marca, lo hacemos.
Creo que la marca probablemente sea lo más importante en un mercado saturado y ruidoso. En 2018, casi todos estamos en mercados saturados y ruidosos. Construir una marca es lo que te salvará o te destruirá si no lo haces.
Jeroen: Así que son el producto, la marca, el contenido y la empresa.
Emeric: Sí. El pasado septiembre lanzamos un segundo blog dedicado por completo a poner a prueba hipótesis sobre las redes sociales. Pasamos muchísimo tiempo haciendo pruebas, aprendiendo de ellas, recopilando los datos y escribiendo sobre los resultados. Creamos un pódcast sobre las pruebas que llevamos a cabo. Es una inversión enorme. Probablemente invertimos 10.000 euros al mes. Es mucho dinero para invertir únicamente en un blog y un pódcast, sobre todo porque está claro que no va a generar pruebas gratuitas ni suscripciones inmediatas y directas para un negocio SaaS.
Pero, a largo plazo, está ayudando al mercado y es algo único. Hace que la gente se enamore del proceso, de nuestro proceso de pruebas y de los resultados que obtuvimos, porque nadie más profundiza tanto ni llega tan lejos al probar cosas en las redes sociales.
Ese es el tipo de cosas que me gusta hacer porque, a largo plazo, te elevan por encima del ruido. Te sitúas por encima de los detalles del día a día en los que está metido todo el mundo. Estás haciendo algo diferente. Eso aporta un nuevo tipo de valor en un formato distinto. Creo que ese es el tipo de cosas en las que tenemos que invertir cuando contamos con los medios y el tiempo necesarios. También importan otros detalles, como la forma en que gestionas los reembolsos a los clientes. Eso también es una cuestión de marca.
Un cliente se acerca y te dice: «No estoy contento con vuestro producto, devolvedme el dinero». La mayoría de las empresas SaaS responderían: «Mira nuestras condiciones del servicio. No podemos devolverte el dinero. Artículo número 4.7: una vez pagado, está pagado».
He vivido esa experiencia varias veces con productos SaaS. Incluso me pasó con Kissmetrics, cuando cancelé mi plan. Llevábamos cuatro años con ellos. Cancelé mi plan una semana antes de que terminara y dije: «Hola, chicos. Lo siento, nos hemos pasado a nuestro propio almacén de datos. Kissmetrics se nos ha quedado pequeño».
Me respondieron: «Según el artículo 5.6 de nuestras condiciones del servicio, tienes que avisarnos con 30 días de antelación».
Pensé: «Joder, chicos, llevamos cuatro años con vosotros. Hemos sido buenos clientes. Simplemente os hemos quedado grandes. Nos estamos pasando a una solución más robusta. No sois vosotros, somos nosotros. Llevamos cuatro años con vosotros, pagándoos 600 al mes durante cuatro años. ¿Por qué intentáis cobrarnos otros 600 por el último mes?». Sí, voy a sacarle otros 600 a este cliente.
Esto es branding, porque ahora su marca está desprestigiada en mi cabeza. Y mira, acabo de contarte esta historia, y los oyentes van a escucharla y pensar: «Kissmetrics es una basura». A largo plazo, esto perjudica a tu marca.
Piensa en cómo perciben tu marca las personas que están en contacto con ella y en cómo cada decisión que tomas en la empresa va a influir en esa percepción.
Jeroen: Sí. Como te dedicas al análisis de redes sociales y al branding, ¿hay alguna forma de medir la marca de manera analítica?
Emeric: La única forma que he encontrado es medir el número de veces que se menciona nuestra marca en la web. Es muy imperfecto, pero sirve como punto de partida.
Si te mencionan 40 veces al mes y trabajas mucho para conseguir que más gente conozca lo que haces y quién eres, y pasas a recibir 50 menciones al mes, y luego 60, al menos puedes medir algún tipo de progreso.
Nunca podrás medir la percepción de tu marca. Es algo que no puedes medir y que, aun así, es crucialmente importante.
Jeroen: Como hacen las grandes marcas con una encuesta de reconocimiento de marca a gran escala o algo parecido. ¿De verdad funciona?
Emeric: Es algo muy básico. Tiene que venir de arriba, de los fundadores o del CEO. Tiene que estar arraigado en la cultura de la empresa. Así es como tratamos a nuestros clientes. Así es como tratamos a nuestros socios. Esto está bien y esto no, y hay que llegar muy lejos para conseguir que todo el mundo crea y se adhiera a la idea de que al cliente hay que tratarlo incluso mejor de lo que yo trataría a mi propia familia.
Si llegas tan lejos, la cultura de la empresa queda clara para todo el mundo, incluso desde fuera: esta empresa se preocupa por mí. Cuando consigues hacer eso, has ganado.
Jeroen: Hace un momento hablabas de cómo, a largo plazo, ves resultados gracias al contenido. Llevas bastante tiempo trabajando con contenido. Para quienes están empezando, ¿cómo funciona y qué resultados estás viendo?
Emeric: Si estás empezando, tienes que centrarte de verdad en identificar ese único tema para el que podrías crear contenido. Contenido que sea muy útil para tu público objetivo, e intentando pensar en tu público objetivo como un subconjunto de tu público objetivo ideal; es decir, intenta especializarte y dirigirte al nicho más pequeño posible.
No intentes atraer a todo el mundo: si trabajas en redes sociales, no intentes atraer a todos los gerentes de redes sociales. Ese espacio ya está demasiado saturado.
Quizá puedas centrarte en una agencia que gestione redes sociales, porque no hay tantísimo contenido para las personas de agencias que gestionan redes sociales. Tal vez puedas dirigirte a un sector vertical concreto, o quizá a un país específico.
Por ejemplo, en Francia o Bélgica, donde vives, no creo que haya mucho contenido influyente sobre redes sociales en francés que sea de calidad. No conozco muchos referentes. Creo que ahí hay espacio si quieres hacerte grande. Empezar siendo pequeño, ya sea por localización, sector vertical o tipo de trabajo, probablemente sea el punto de partida.
Después, intenta investigar el mercado. ¿A quién puedes encontrar en Google cuando buscas esas palabras clave con las que te gustaría atraer a la gente? Intenta acotar así los mercados objetivo. Y, una vez hecho eso, dedica mucho tiempo a hablar con esas personas e intenta entender qué les gusta aprender, qué se preguntan, qué no saben y qué necesitan saber.
Entra en foros y grupos de Facebook, e intenta hacerte una idea de cuáles son esas preguntas que siguen sin respuesta. Mucha gente tiene muchas preguntas: ¿cómo puedes ayudarla? Aunque investigar y escribir me lleve mucho tiempo, merece la pena, porque así respondo a una pregunta que para ellos es realmente importante. Eso es lo que intentamos hacer con nuestro laboratorio de redes sociales, donde realizamos muchas pruebas.
Intentamos entender qué preguntas tienen los responsables de redes sociales y cuáles son muy difíciles de demostrar o refutar. Puede llevarnos una semana de trabajo, pero estamos dispuestos a invertirla para darles la respuesta.
Jeroen: ¿Y cómo consigues que la gente llegue a esos artículos? ¿La mayor parte del tráfico procede de las búsquedas o la gente los recomienda?
Emeric: Es una combinación de ambas cosas. Tienes que promocionarlos en los canales adecuados. Tienes que asegurarte de que habrá suficiente tráfico de búsqueda, porque a largo plazo siempre es un gran motor. Si has identificado esas preguntas en foros o grupos de Facebook, solo tienes que entrar y decir: «Hola».
Quora es un canal de ese tipo. Entra y di: «Hola, hemos pasado una semana haciendo pruebas sobre esto y hemos escrito un artículo en el blog sobre los resultados. Quizá os resulte interesante». Poco a poco, piedra a piedra, vas a construir una audiencia, y con el tiempo esa audiencia crecerá. Lleva tiempo.
La otra cosa que he observado es que a la gente le encanta leer historias. Si puedes escribir algo sobre tu historia, sobre cómo hiciste algo, cómo fracasaste en algo y cómo lograste algo, eso conecta más con tu audiencia. Suele ser un buen punto de partida, porque a la gente no le gustan los consejos en sí, pero sí le gusta saber cómo hiciste algo y por qué funcionó o no. De ahí es de donde puedes aprender.
Jeroen: Sí, porque es mucho más tangible y concreto.
Emeric: Sí. Pueden identificarse con eso. Es la historia de otra persona, no un gran consejo artificial que no está basado en una experiencia de la vida real.
Jeroen: Ya has mencionado varias veces que estás en París. ¿Qué tal es? ¿Es un buen lugar para tener una startup?
Emeric: ¿Sabes qué? El mejor lugar para tener una startup es el lugar donde vives actualmente. Creo que en 2018 no hay ninguna razón para mudarse para crear una empresa. No hay ninguna razón para irse a Estados Unidos, ni a San Francisco, ni a Berlín o Londres, ni a ningún otro sitio.
Ya hay muchísimas barreras mentales en la cabeza de alguien que está pensando en crear una empresa. Hay mucho miedo, muchas cosas que quizá no sepa o no consiga hacer, y dejar el trabajo resulta muy estresante.
Si además tienes que añadir la necesidad de mudarte a otro país o ciudad, nadie va a crear una empresa. Quita esa barrera; no tiene por qué existir. Siempre puedes empezar tu empresa en París y, si sientes que París no es el lugar adecuado para ti, mudarte a Estados Unidos, Londres o cualquier otro sitio. Personalmente, como no nos dirigimos a grandes empresas, no necesito tener un equipo de ventas sobre el terreno que vaya a visitar a los clientes, y podemos vender nuestro producto a clientes de todo el mundo desde París. Tenemos miembros del equipo en Estados Unidos, Irlanda, Eslovaquia, México, Argentina, Brasil y Malasia.
Contamos con trabajo remoto. Puedes tener miembros del equipo por todo el mundo y ofrecer soporte al cliente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, mientras mantienes la sede central en París, Berlín o donde quieras. No creo que importe.
Jeroen: ¿Todos esos miembros del equipo repartidos por el mundo trabajan en atención al cliente y ventas?
Emeric: La mayoría trabaja de cara al cliente. Trabajar de cara al cliente significa que pueden encargarse del soporte, del éxito del cliente o de las ventas.
Jeroen: Has mencionado el soporte al cliente y el éxito del cliente. ¿Son cosas distintas en Agorapulse?
Emeric: Antes eran cosas distintas, pero creo que fue un error. Lo que hemos decidido hacer ahora es tener a una persona responsable del marco de éxito del cliente. Básicamente, se encarga de reunir los procesos, los recursos, el contenido, los vídeos y las secuencias automatizadas dentro de nuestro CRM; para eso usamos Intercom. Ella diseña, desarrolla y construye el marco de éxito del cliente.
Recordemos que vendemos un servicio y herramientas asequibles, así que no podemos implicarnos demasiado directamente con todo el mundo, porque no nos pagan lo suficiente como para tener un gerente de cuenta o una persona que se ocupe de ellos. Tenemos que escalarlo todo.
Está creando ese marco de éxito del cliente para identificar cuándo es más probable que la gente necesite ayuda: organizar webinars para que los nuevos clientes puedan asistir y aprender consejos y trucos para usar nuestro producto y sacarle más valor. Está creando ese marco. Al principio teníamos un equipo de soporte al cliente y otro de éxito del cliente; eran dos silos, y creo que no es lo adecuado.
Lo que hacemos ahora es formar a las personas de nuestro equipo de soporte al cliente para que mejoren sus competencias y sean capaces de identificar cuándo una situación debería gestionarse desde el éxito del cliente: cuando hablan con nuestros clientes y necesitan intentar desempeñar con ellos el papel de éxito del cliente, alejándose del papel de soporte, que consiste en: «Tengo un problema. Esta es la solución».
Alejarse de ese tipo de papel tan reactivo. Eso es, en su mayor parte, lo que se supone que debe hacer el soporte al cliente, pero hay que intentar ser más proactivo. «Tengo una pregunta. Creo que la respuesta es esta, pero también me he dado cuenta de que no estás usando esta funcionalidad del producto. ¿Te gustaría participar en un webinar para aprender a usarla?»
Pasar de un trabajo de soporte reactivo a ser capaces de identificar, a partir de la información sobre cómo usan el producto o de lo que te cuentan en su mensaje, cómo podrías ayudarles de forma más proactiva, incluso aunque no lo expresen. Cómo podrías ayudarles, ir un paso más allá de lo que están expresando y quizá enseñarles algo del producto que pueda serles útil, pero que no hayan pedido directamente.
Eso es lo que estamos intentando hacer.
Básicamente, también intentamos hacer lo mismo con ventas. Intentamos ayudar y formar a nuestro equipo de soporte de cara al cliente para que sea capaz de identificar las oportunidades de ventas que llegan hasta ellos. Que den el primer paso de cualificarlas o les proporcionen la información de ventas que necesitan.
Creo firmemente que, en una empresa de servicios de ventas como la nuestra, tu equipo de cara al cliente debería tener un conjunto de habilidades más amplio que limitarse a hacer soporte. También debería ser capaz de llevar a cabo ventas y de desempeñar un poco de trabajo de éxito del cliente, con la ayuda de alguien que esté plenamente a cargo del marco de ventas o del marco de éxito del cliente y que pueda ayudarles a crecer en ese papel.
Jeroen: Entonces hacen parte de las ventas. Si la oportunidad está bien encaminada, hay que avanzar un poco más, hacer demos y mantener conversaciones, y después pasa a un vendedor, ¿no?
Emeric: Sí.
Jeroen: Genial. Para terminar, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Emeric: Es una pregunta estupenda. Me encanta. Me encantan los libros. Leo muchos libros. He leído dos libros recientemente y se los recomiendo a cualquier emprendedor, especialmente si tiene un equipo. El primero se llama «Extreme Ownership», de Jocko Willink. Jocko Willink fue miembro de los Navy SEALs. Era oficial de los Navy SEALs. Tenía un rango elevado y seguía sobre el terreno, luchando contra los insurgentes y demás. Volvió a Estados Unidos para crear, básicamente, todo el sistema de formación de los Navy SEALs. El libro trata sobre todo lo que aprendió como soldado, como soldado de las fuerzas especiales, y sobre lo que aprendió sobre el terreno y se puede aplicar a las empresas. Es un libro absolutamente increíble.
Si vas a YouTube y buscas a Jocko Willink, verás al tipo. Es increíble, deja sin aliento. Es una persona especial, no hay duda. Es un libro estupendo y, básicamente, «Extreme Ownership» trata de no echarles la culpa a otras personas cuando las cosas salen mal, sino de asumir siempre una responsabilidad extrema sobre todo, y fijarte en ti mismo, en lo que podrías haber hecho, en lo que hiciste mal y en los errores que cometiste cuando algo no funcionó en tu empresa. Creo que, para los gerentes y las personas que dirigen empresas, es algo importantísimo que conocer y entender, así que es un libro que hay que leer.
El segundo libro se llama «Radical Candor». Lo escribió una mujer que fue gerente en Google. Trabajó para Sheryl Sandberg en Google y creó el equipo de AdSense. Después trabajó en Apple, donde creó la Management University, y asesoró a muchos CEO de Silicon Valley, incluido el CEO de Twitter.
Básicamente, trata sobre lo que hace falta para ser gerente. Curiosamente, en las startups todos somos gerentes por primera vez. La mayoría de nosotros. Cuando hacemos crecer el equipo, empezamos a nombrar gerentes a algunas personas de nuestros equipos. «Llevas tres años con nosotros y ahora tenemos demasiados desarrolladores; vas a ser gerente y vas a dirigir a tres o cuatro desarrolladores». Y esas personas no tienen ni idea de lo que significa. Es más difícil de lo que parece explicarles qué esperas de un gerente y qué debería hacer un gerente. Ese libro, «Radical Candor», es algo así como un manual práctico sobre lo que significa.
Para resumírtelo a ti y a la audiencia, significa dos cosas. Significa que tienes que preocuparte personalmente por las personas que diriges, con todo lo que eso implica. Tienen que sentir que te importan, que te importa su progreso, que te importa quiénes son como seres humanos, que te importa quiénes son como profesionales y que te importa ayudarles a conseguir lo que necesitan, hacer lo que quieren hacer y sentirse felices con ello. Eso es lo que significa.
Por otro lado, tienes que cuestionarlos directamente. Es decir, no intentes ser amable con ellos cuando no hay motivo para serlo. Cuando las cosas no van bien, tienes que darles feedback. De forma constructiva, por supuesto. Pero no te lo guardes, porque eso conducirá a una situación horrible más adelante.
Preocúpate por ellos, házselo saber y haz que lo sientan, y cuestiónalos cuando las cosas no estén funcionando bien. Suena sencillo, pero no es fácil, porque como seres humanos nos cuesta cuestionar a la gente: pensamos «Voy a ser cruel con ellos. Van a pensar mal de mí. Ya no les voy a caer bien. No quiero que mi equipo piense que soy horrible, así que voy a ser amable, aunque no esté contento». Eso no está bien y, a largo plazo, no funciona.
Jeroen: Acabo de comprar el libro mientras lo explicabas. Creo que eres la segunda o tercera persona que lo menciona, así que de verdad tengo que leerlo.
Emeric: Puedes leer y releer este libro varias veces. Siempre aprenderás algo que podrás aplicar a tu manera de trabajar y de gestionar las cosas. Es una parte del trabajo que está muy infravalorada. Es una parte del trabajo muy difícil de aprender, porque básicamente aprendes a base de equivocarte. Yo sigo equivocándome a diario, y mi equipo y mis gerentes también. Aprender a mejorar tus habilidades de gestión es algo que tienes que hacer constantemente.
Jeroen: Última pregunta: si pudieras empezar de nuevo, ¿qué habrías hecho de otra manera?
Emeric: Voy a darte una respuesta más filosófica que cualquier otra cosa. Lo cambiaría todo, porque con lo que sé hoy habría evitado cientos de errores que en el pasado nos salieron carísimos y que me habría encantado evitar.
Hubo cientos de decisiones equivocadas que nos hicieron perder tiempo, dinero y energía, y pasar demasiadas noches en vela. Ben y yo tomamos cientos de decisiones que, si hubiéramos sabido entonces lo que sabemos hoy, habríamos tomado de otra manera y habríamos conseguido guardar muchísimo tiempo, energía y estrés. Lo cambiaría todo.
Jeroen: Ese es tu viaje, ¿no?
Emeric: Pero tampoco cambiaría nada, porque todo eso me ha llevado hasta donde estoy hoy y soy feliz. Estoy donde quiero estar y hago lo que quiero hacer. Si lo cambiara, quizá estaría en otro lugar donde no sería feliz. No lo sé.
Nuestro viaje como seres humanos está hecho de todo esto. No querría cambiarlo, porque no estoy seguro de que las cosas hubieran funcionado así si lo hubiera cambiado. Lo cambiaría todo, pero no cambiaría nada. Da que pensar: reflexiona sobre ello e intenta encontrarle sentido.
Jeroen: Lo haré. Gracias por acompañarnos en Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Ha sido un placer.
Jeroen: Ha sido realmente genial tenerte con nosotros.
Emeric: Para mí también ha sido genial. Muchas gracias.
¿Te ha gustado? Lee las entrevistas de Founder Coffee con otros fundadores. ☕
Esperamos que te haya gustado este episodio. Si es así, reseñanos en iTunes!
Para más contenido de actualidad sobre startups, crecimiento y ventas
👉 sigue a @salesflare en Twitter o Facebook
