Emeric Ernoult van Agorapulse

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Hoi Emeric, leuk dat je bij Founder Coffee bent.

Emeric: Hoi Jeroen. Het genoegen is geheel aan mijn kant.

Jeroen: Jij bent de oprichter van Agorapulse. Voor het geval iemand nog niet van Agorapulse heeft gehoord, wat doen jullie?

Emeric: Het is software die je online kunt gebruiken. Het helpt je eigenlijk bij het beheren van sociale profielen - vooral als je een bedrijf of een bureau bent dat Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube of wat voor sociale media-account dan ook voor je bedrijf beheert. Je hebt een tool nodig om deze profielen te beheren omdat het je leven veel gemakkelijker maakt en je dagelijkse taken en werk veel sneller laat verlopen. Van het beantwoorden van inkomende opmerkingen en berichten tot het afhandelen van vermeldingen of privéberichten op Twitter.

Het helpt je te publiceren op meerdere sociale profielen - alle eerder genoemde sociale netwerken. Het helpt je met statistieken en rapporten over hoe je het doet. Eigenlijk is het een hulpmiddel voor managers van sociale media.

Jeroen: Er zijn zoveel tools waarmee je conversaties op sociale media kunt beheren. Er zijn tools die berichten plaatsen en plannen en er zijn er die je analyses bieden. Maar jij lijkt alles te doen!

Emeric: Precies. Maar we zijn niet de enige. Ik ga niet liegen, we hebben concurrentie.

Jeroen: Echt waar?

Emeric: Ja, dat hebben we. Meerdere! De grootste heet Hootsuite. Veel mensen kennen Hootsuite, omdat het de marktleider is. Hootsuite is een Canadees bedrijf, dus een Noord-Amerikaanse soort. De tweede in die markt is Sprout Social, ook een Amerikaans bedrijf, en de derde zijn wij. Wij zijn natuurlijk de enige Europese concurrent op een redelijk prijsniveau. Ik vergelijk onszelf niet met de enterprise software die duizenden euro's per maand kost. Onze prijzen beginnen bij 49 euro, dus het is betaalbaar voor elke bedrijfsgrootte.

In dat marktsegment is Hootsuite de leider, Sprout is de tweede en ik hoop dat wij de derde zijn.

Jeroen: Je richt je op de kleinere bedrijven en niet zozeer op de grote ondernemingen?

Emeric: Ja. We richten ons niet op de grotere ondernemingen. We richten ons niet op de hele kleine bedrijven, zoals de mamma- en popbedrijven, omdat die geen tijd hebben voor sociale media. Ze hebben duidelijk geen behoefte aan tools.

We richten ons meer op kleine bureaus die dat werk voor klanten doen, omdat zij zeker tools nodig hebben. Ik zou zeggen kleine tot middelgrote bedrijven. Het gaat niet per se om de grootte van het bedrijf, maar meer om de mate van volwassenheid op het gebied van sociale media en de mate van activiteit op sociale media.

Je kunt een vrij groot bedrijf zijn en heel slecht aanwezig zijn op sociale media. Dan is de tool niet echt wat je het meest nodig hebt. Dat is hoe we onze klanten definiëren. Het is gebaseerd op hoe volwassen en actief ze zijn op sociale media.

Jeroen: Dus als iemand echt een professional wil worden op het gebied van sociale media, dan is dat het moment om jouw tool te pakken?

Emeric: Ja. Dan moet je wel. Je kunt niet zonder gereedschap.

Jeroen: Het is allemaal een grote puinhoop met alle verschillende sociale mediaplatforms - waar moet je inloggen, waar vind je de analyses en hoe kun je het allemaal begrijpen?

Emeric: Ja. Het is een enorme puinhoop als je meer dan laten we zeggen vier of vijf verschillende sociale profielen hebt op verschillende sociale netwerken. Het is te veel tijdverspilling.

Jeroen: Beheert het ook meer forum-gerelateerde platforms? Want bijvoorbeeld met Salesflare publiceren we niet alleen dingen op social media zoals LinkedIn, Facebook, Twitter et cetera. We posten ook actief op Reddit, growthhackers.com en andere kanalen. Is dit iets wat er ook in zit, of is dat nog geen mogelijkheid?

Emeric: Nee, het zit er niet in. Buiten het bereik denk ik. Het is grappig dat je dat zegt, want we hebben nooit een verzoek voor zo'n functie gehad. Ik dacht niet dat er behoefte aan was in de markt.

Jeroen: Als we klant zouden worden, zou ik er zeker om vragen. Dat zou het eerste verzoek zijn dat we doen, denk ik.

Emeric: Je gaat naar onze receptieve aanvraag en we evalueren op basis van het aantal aanvragen en het bedrag dat je ons elke maand betaalt.

Jeroen: Ik begrijp het. Ik zal zeker even naar je proef kijken, en dan zien we wel verder. Hoe is dit eigenlijk voor jou begonnen? Was je daarvoor social media manager?

Emeric: Het is een lang verhaal. Wil je teruggaan naar de begindagen van wat ik zag?

Jeroen: Ja.

Emeric: Toen ik 18 was, was ik klaar met de middelbare school. Ik had geen idee wat ik wilde doen, en grappig genoeg heb ik nu een 17-jarige die de middelbare school afmaakt en op dezelfde plek zit. Hij weet niet wat hij wil doen. Ik denk dat het voor veel mensen normaal is dat ze geen passie hebben die ze al sinds hun vijfde of zesde volgen en precies weten wat ze willen doen.

Om een lang verhaal kort te maken, ik kwam op de rechtenfaculteit terecht omdat ik te horen kreeg dat ik naar de universiteit moest gaan om me voor te bereiden op een grote gerenommeerde school in Frankrijk genaamd Sion School. Om naar de Sion School te gaan, moet je naar een voorbereidingsklas of naar de universiteit.

Ik zei: "Oké, welke universiteit?" Ze zeiden geschiedenis of rechten. Ik zei: "Ik ga echt geen geschiedenisleraar worden als ik niet naar die gerenommeerde school kan."

Ik ging voor rechten omdat mijn grootvader advocaat was en mijn overgrootvader ook. Ik zei, dat klinkt als een interessante baan. Ik heb zeven jaar rechten gestudeerd; uiteindelijk heb ik nooit geprobeerd om me aan te melden voor die school, want de rechtenstudie ging me heel goed af. Ik heb mijn BAR-examen gehaald. Ik haalde mijn BAR-examen, verhuisde naar de VS om voor de Franse ambassade te werken als advocaat en ging toen aan de slag als advocaat bij een Amerikaans advocatenkantoor in Washington DC. Daarna ging ik terug naar hun kantoor in Parijs en werkte daar.

Ik ben waarschijnlijk vier jaar advocaat geweest. Grappig genoeg was ik erg succesvol. Ik bracht mijn eerste klant van een miljoen euro naar het advocatenkantoor toen ik 27 was. Ik had een soort stom idee over mezelf dat ik er al was. Ik was klaar, ik had mijn waarde bewezen en er was geen uitdaging meer voor mij.

Ik begon na te denken over wat ik wilde doen in mijn leven. Ik wil mijn eigen baas zijn, ik wil mijn eigen ding en ik wil op mijn eigen manier leven. Werken voor een groot advocatenkantoor zal me op de lange termijn niet gelukkig maken, want dan ben ik gewoon een nummer in een grote organisatie.

Jeroen: Maar je zou toch een partner kunnen zijn?

Emeric: Ja. Je zou een partner kunnen zijn, maar geloof me mijn beste vriend bij dat advocatenkantoor was een partner. Hij was 57 en ik kon al zijn worstelingen zien - zoals niet gehoord worden of niet het gevoel hebben dat hij invloed had. Te maken hebben met deze grote politieke organisatie. Het is een grote organisatie, er is overal politiek. Ik wist dat ik geen politiek wilde.

Ik wilde dingen bouwen en dingen doen en dingen creëren en niet te maken hebben met andere mensen die over me heen proberen te lopen en ermee wegkomen of misbruik van me maken. Ik wilde gewoon niet meedoen aan dezelfde lelijke politieke spelletjes om de concurrentie voor te blijven.

Ik zei dat ik dat niet wilde. Toen bekeek ik mijn opties en zei: of ik richt mijn eigen advocatenkantoor op of ik stop met de advocatuur en begin een bedrijf met een product. Ik was totaal naïef over wat er nodig is om een eigen bedrijf en een product te beginnen. Maar ik dacht: als ik mijn eigen advocatenkantoor begin, heb ik alle pijn van het ondernemer zijn - de beste mensen aannemen, ze managen, veel HR, ze aan het eind van de maand betalen, klanten vinden, geld binnenhalen, gestrest zijn over de financiële situatie. Ik zal niet in staat zijn om de huur en de salarissen aan het einde van de maand te betalen, dat groeit.

Het zijn dezelfde problemen die elke ondernemer zou hebben als je een eigen servicebedrijf, advocaat of accountant of iets anders hebt. Je bent beperkt. Je bent beperkt door het aantal uren dat je kunt factureren. Het schaalt niet.

Je kunt in principe niet iets groots schalen in de dienstensector, ik bedoel groot-groot. Dat is nummer één. Ten tweede bouw je geen activa op. Je kunt je klantenkring niet verkopen, je kunt niet zes maanden op vakantie gaan en er even tussenuit en je bent niet vrij, in feite is je baan een gevangenis. Je kunt niet stoppen met werken. Dat heb ik aan den lijve ondervonden bij mijn vrienden die partner waren bij dat advocatenkantoor.

Ik zag ze zich de hele tijd uit de naad werken, op vakantie gaan waar ze de hele dag aan de telefoon zaten - klanten beantwoorden terwijl ze aan het skiën waren. Het was verschrikkelijk. Ik was daar getuige van en zei: "Dat wil ik niet op 55-jarige leeftijd, zoals mijn vriend. Ik wil vrij zijn om te doen wat ik wil." Ik wil niet worden lastiggevallen door zaken, klanten en projecten als ik vrij ben, of als het nacht is of zelfs in het weekend.

Die jongens werkten de hele nacht en in het weekend om de deal rond te krijgen en al dat soort dingen. Ik zei: dit is niet het leven dat ik wil als ik ouder word. Ik stapte over en nam de beslissing om te stoppen en mijn eerste bedrijf te beginnen in 2000 met mijn partner Benoit, die nu 18 jaar later nog steeds mijn partner is.

Het bedrijf faalde. Ik ging terug naar het advocatenkantoor en zij namen me weer aan. Ik werkte daar twee jaar en toen nam ik weer ontslag en nog steeds met Benoit, probeerden we het bedrijf dat er nog steeds was - slapend, maar werkend - nieuw leven in te blazen. Het was software die mensen hielp hun eigen gemeenschap te creëren, hun eigen privéruimte waar ze dingen, foto's, berichten en video's konden delen met hun vrienden. Zoiets als sociale media.

Het was eigenlijk Facebook vóór Facebook. Maar timing is alles, en Facebook proberen op te bouwen in Frankrijk in 2000-2001 was geen goed idee. Dat heb ik op de harde manier geleerd.

We hebben dat omgebogen naar een B2B-spel waarbij we dat stuk software - white labels - aan merken en bedrijven zouden verkopen. Ze gebruikten het om hun eigen gemeenschapsruimte te bouwen en samen te werken als teams en dat soort dingen. Dat was ook vrij moeilijk te verkopen van 2004 tot 2006. Toen hebben we het daar gehouden.

Tussen 2005 en 2008 heb ik bijbaantjes genomen om geld te verdienen, omdat het internetbedrijf geen geld opbracht. Het verdiende heel weinig en net genoeg om Benoit te betalen en servers en de basiskosten te betalen. In 2008 ging ik weer fulltime met Benoit, omdat Facebook groot begon te worden. Ze hadden net de fanpagina's gelanceerd, er was een hele rage over in die tijd. En ook Twitter werd een groot succes.

Ik dacht toen: "Nu gaan bedrijven sociale media gebruiken. Ze gaan het community-gedoe begrijpen. En ze zullen bereid zijn om te bouwen, om geld, tijd en energie te investeren in het opbouwen van hun gemeenschap."

We probeerden ons in te zetten voor dat B2B 'bouw je eigen gemeenschap' stukje software. De naam was trouwens Affinities. Het groeide pijnlijk langzaam; het was verschrikkelijk. Na twee jaar, in 2010, zaten we met Benoit en ik zei tegen hem: "We kunnen niet blijven proberen om dat 'bouw je eigen community'-ding te verkopen terwijl de markt ons blijft vertellen: "We willen geen eigen community bouwen, we willen gewoon meedoen met de bestaande, zoals Facebook." Dat was destijds vooral Facebook, voor de Fransen.

Als we die beweging niet begeleiden, door mensen te helpen de kansen op de bestaande sociale netwerken te grijpen, dan zullen we door hen verpletterd worden.

We draaiden opnieuw voor een derde keer en we begonnen met het bouwen van wedstrijden en promoties op Facebook. Dat was het enige wat merken en bedrijven wilden in 2010-2011, en zo zijn we begonnen met het bouwen van wedstrijden en promoties op maat op Facebook. We realiseerden ons al snel dat ik het advocatenkantoor had verlaten om niet in de servicebusiness te zitten, vanwege alle problemen die daarmee gepaard gingen en alle pijn die daarmee gepaard ging, en nu zat ik weer in de servicebusiness met het verkopen van apps op maat voor bedrijven die we voor 15.000 euro verkopen en waar we 3.000 euro winst op maken. Het was niet duurzaam. Ik wist dat het pijnlijk was, dat wilde ik niet.

Al deze apps industrialiseren tot een platform zodat mensen in principe 49 euro per maand kunnen betalen en hun eigen wedstrijd kunnen starten; ze bouwen dingen zelf. Eind 2011 lanceerden we de eerste versie van Agorapulse - november 2011. Daaruit zijn we geëvolueerd omdat alleen wedstrijden en promoties een slecht businessmodel waren. Er was geen stickiness en de churn was erg hoog.

We begonnen statistieken en commentaarbeheer toe te voegen - alleen op Facebook. En toen realiseerden we ons dat Facebook genoeg was, dus voegden we Twitter toe en een jaar later begonnen we met LinkedIn, YouTube en al het andere.

Van 2011 tot vandaag hebben we kleine verbeteringen doorgevoerd. Kleine stapjes en kleine verbeteringen, die ons van een bedrijfsmodel dat geld opbracht maar niet goed was, hebben getransformeerd naar iets dat mensen elke dag moeten gebruiken; iets dat retentie en betrokkenheid heeft en een veel beter bedrijfsmodel - en dat is wat we vandaag hebben.

Jeroen: Dat is een enorm verhaal om te komen waar je nu bent. Maar het is altijd in de sociale media geweest, is daar een reden voor?

Emeric: Niet echt.

Jeroen: Je vond het gewoon leuk?

Emeric: Om eerlijk te zijn deed ik bijbaantjes tussen 2005 en 2008. Ik leidde een bedrijf dat een systeem uitvond om olietankers te legen als ze zinken om morsen te voorkomen. Het heeft niets te maken met computers, code of het web. Het tweede bedrijf dat ik twee jaar leidde, verkocht heupprothesen. Heupprothesen hebben ook niets te maken met het web of iets anders. Ik had waarschijnlijk elk soort bedrijf kunnen runnen. Ik hou van het web, omdat het dynamisch en innovatief is. Het is jong en energiek. Dat is wat ik zo leuk vind aan deze branche.

Ik hield wel van de medische industrie. De medische hulpmiddelenindustrie had bijvoorbeeld veel problemen. Dat vind ik leuk, maar het precieze product en wat het precies doet is niet wat mij drijft. Wat mij drijft is iets bouwen.

Wat het ook is, iets nuttigs bouwen - iets dat mensen graag gebruiken, dat problemen voor hen oplost en waardoor ze hun werk met meer plezier of efficiëntie of wat dan ook kunnen doen, iets positiefs en nuttigs op de markt brengen en die energie voelen, dat is wat mij drijft!

Het soort product doet er minder toe dan de indruk dat ik een impact heb op het leven van mensen. Het is een grote wereld, maar mensen tijd en pijn besparen, dat is wat me echt drijft.

Jeroen: Ik snap het helemaal en voel hetzelfde. Eigenlijk heb ik ook een tijdje in de medische wereld gewerkt. Ik heb er dezelfde gevoelens over. Het is heel langzaam en conservatief en zo. Het is zo spannend om in de software-as-a-service business te zitten, omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Er verandert zoveel en de klanten staan veel meer open voor nieuwe dingen.

Als je aan artsen verkoopt, zien ze je nieuwe ding en hebben ze zoiets van het ziet er nieuw uit, maar is het beter, is het echt veel beter? Ze zijn erg conservatief over dingen.

Emeric: In die tijd verkocht ik niet aan artsen. Ik verkocht aan chirurgen.

Jeroen: Dat zijn dokters.

Emeric: Deze mensen zijn heel bijzonder. Ze hebben een hoge dunk van zichzelf, veel meer dan een gewone dokter. Om eerlijk te zijn zijn ze best moeilijk om mee om te gaan. Het is ook een industrie die niet erg schoon was, hoewel het nu een stuk beter wordt.

Financieel gezien zijn er veel schandalen geweest waarbij chirurgen steekpenningen en smeergeld vroegen. Ik weet dat de hele industrie een grote schoonmaak heeft ondergaan omdat de regeringen tegen deze praktijken zijn opgetreden. Er heerste nog steeds zo'n sfeer dat die mensen dingen verwachtten als 'stuur me naar het eiland Mauritius' en misschien koop ik je spullen wel. Dan heb je zoiets van: "Wat?" Dat vond ik helemaal niet leuk.

Jeroen: Welk jaar was dat?

Emeric: Het was tussen 2005 en 2007.

Jeroen: Ja, want toen ik in 2010 bij de medische industrie kwam, was alles al vastgegespt.

Emeric: Toen ik advocaat was, hadden we een klant in de sector medische hulpmiddelen. De industrie voor medische hulpmiddelen was de ergste en er waren overal schandalen, en dat was in 1998-1999. Het heeft tijd gekost om schoon schip te maken en ik hoop dat het nu schoon is, want het was echt walgelijk. Ik vond dat niet leuk. Die industrie was om die reden niet leuk om in te werken.

Het web is veel beter. Het draait allemaal om waarde. Zij krijgen waarde, jij krijgt geld. Als zij geen waarde krijgen, krijg jij geen geld. Zo simpel is dat! Ik hou van dat soort eenvoudige dingen.

Jeroen: Daar ben ik het helemaal mee eens. In de medische sector heb je al die verschillende spelers en ze hebben allemaal ergens een effect en het is ook nog eens super ingewikkeld. Op het web kun je waarde bieden, iemand neemt het aan, betaalt ervoor en het is klaar. Dat is echt leuk.

Emeric: Ja. Er zijn ook complexiteiten, maar dat zijn normale complexiteiten.

Jeroen: Over complexiteit gesproken. Jullie zitten op het VC financiering spoor denk ik?

Emeric: Dat zijn we niet.

Jeroen: Jij niet? Dan heb ik verkeerd gelezen. Is dat een bewuste keuze?

Emeric: Nee. In het begin niet, want het was super moeilijk om geen geld op de bank te hebben. We hebben wat geld opgehaald bij business centrals die oude vrienden van me waren. We hebben 300.000 euro opgehaald in 2009. Helaas werd meer dan de helft van dat geld besteed aan Affinities - het oude bedrijf dat we uiteindelijk hebben stopgezet omdat het niet werkte.

Waarschijnlijk werd slechts 100K gebruikt om het Agorapulse-project op te starten. We haalden genoeg op van een zeer kleine zaaigrond van 250.000 in 2012.

Dan zeg je: heb je VC-financiering? Nee, 300K aan business centrals en 250K aan seed round is geen VC-financiering. Onze twee belangrijkste concurrenten - degene die ik eerder noemde - hebben respectievelijk 165.000.000 en 60.000.000 opgehaald. Als ik kijk naar wat wij hebben opgehaald, dan is dat eigenlijk zakgeld. Het is niet met risicokapitaal gefinancierd.

Jeroen: Komt dat omdat VC's het zagen als het zoveelste social media management tool?

Emeric: Ja, natuurlijk. VC-geld ophalen is superduper moeilijk. Mensen raken altijd in de war over het feit dat het misschien makkelijk is en dat als je een goed idee hebt, je het geld krijgt. Nee, je krijgt geen geld als je een goed idee hebt.

Ze investeren in één van de honderden bedrijven die we zien pitchen. Het is heel moeilijk om geld bij elkaar te krijgen. Dat is ook een reden waarom ik oprichters altijd adviseer om iets op te bouwen waarvoor je geen geld hoeft op te halen, want als je wel geld moet ophalen, zijn je kansen om er te komen miniem. Er is niets minder, je hebt één kans op 100 om je bedrijf van de grond te krijgen als je bijvoorbeeld $1.000.000 nodig hebt om te beginnen.

We probeerden dat in de begindagen - om verder te gaan dan die zeer kleine startfinanciering, omdat het moeilijk was. Ik heb mezelf anderhalf jaar niet betaald. Toen betaalden Ben en ik onszelf een minimumloon - Frans minimumloon, dat is 14.000 euro of zoiets per maand, voor waarschijnlijk ongeveer anderhalf of twee jaar. Toen verhoogden we onszelf naar 25.000 euro in 2011; om je een vergelijking te geven met toen ik advocaat was op mijn 27e en 15.000 euro verdiende. Tien jaar later bijna, of acht jaar later, was het verdienen van het minimumloon een offer - een groot offer.

Ik had graag wat VC-geld op de bank gehad om dat leed te verzachten. Dat hadden we niet, en het grappige is dat toen we in 2016 een maandelijks terugkerende omzet van 100.000 euro hadden, we zeiden: oké. Nu geloven ze niet in ons, ze geloven niet in de markt, maar ze moeten geloven in de cijfers, en onze cijfers zijn goed. Laten we proberen geld in te zamelen.

We gingen op de derde roadshow die we hebben gedaan om geld in te zamelen en uiteindelijk kregen we een intentieverklaring van een VC in Parijs. De advocaten en accountants hadden ons doorgelicht. Alles was bijna klaar. Aan de eindstreep sloegen we het aanbod af en zeiden: "Weet je wat? We hebben erover nagedacht. We gaan geen geld ophalen."

Jeroen: Is dat een kortetermijnbeslissing of een langetermijnbeslissing? Weiger je alleen dit ene aanbod of blijf je dit doen?

Emeric: Alles is een kortetermijnbeslissing. Laten we eerlijk zijn. Laten we niet proberen te zeggen dat ik zekerheden heb voor de rest van mijn leven. Ik zal nooit A of B doen. Het was zeker een beslissing voor nu en het is nog steeds de beslissing voor vandaag, bijna anderhalf jaar later.

Wie weet, misschien heeft het over een jaar of twee jaar wel zin voor ons? Maar de beslissing die we namen was geen principiële beslissing. Het was een beslissing op basis van veel nadenken. Ik heb daar trouwens een hele Medium-post over geschreven. Als je alles wilt weten waar ik over nadenk, al het advies dat ik heb voor mensen die geld proberen op te halen en willen beslissen of ze het wel of niet moeten doen, kun je op Medium zoeken naar "nine company reasons not to raise VC money".

Jeroen: Ik denk dat ik dat gelezen heb.

Emeric: Ja, "Bedrijfsredenen om geen risicokapitaal aan te trekken". Je vindt die post daar. Al mijn gedachten zijn daar samengevat. Dat is het resultaat van jaren en jaren en jaren proberen om geld op te halen en uiteindelijk nee zeggen. Ga dat lezen, maar het komt erop neer dat ik 15 CEO's heb gebeld die in het verleden geld hadden opgehaald en ik heb hen twee eenvoudige vragen gesteld.

Nummer één is "zou u het weer doen als u de voordelen versus de kosten van een investeerder aan boord vergelijkt?".

Nummer twee: "Als percentage van het geld dat je hebt ingezameld, hoeveel is er efficiënt gebruikt en hoeveel is er verspild?"

Ik denk dat ik gemengde reacties kreeg, omdat de meeste mensen ja zeiden, omdat ze om de een of andere reden eigenlijk geen nee konden zeggen. Wat betreft de hoeveelheid geld die werd verspild, was het minimum 50% bij nul. Het maximum was 75 of 80%.

Wat ik heb geleerd is dat de meeste mensen geld inzamelen zonder een duidelijk beeld te hebben van hoe ze het geld zo goed mogelijk kunnen gebruiken, en zo goed mogelijk voor het bedrijf. Ze zamelen geld in omdat het goed is om geld in te zamelen en omdat het goed is om geld op de bank te hebben - met meer geld gaan we meer dingen doen. Ze vertellen zichzelf een verhaal over dingen die ze gaan kunnen doen, maar ze weten niet eens of het gaat werken. Ze hebben geen zekerheid, ze hebben het niet getest. Ze hebben niet de extra mijl gegaan om ervoor te zorgen dat het een goed gebruik van het geld was.

Wanneer ze het geld krijgen, beginnen ze links en rechts geld uit te geven, en zoals we allemaal doen, maken ze veel fouten, maar nu hebben hun fouten meer nullen, omdat ze meer geld hebben. Dus maken ze duurdere fouten.

Eigenlijk is het in veel gevallen een zegen om niet veel geld te hebben. Je maakt goedkopere fouten. Je gaat fouten maken, wat je ook doet, dat is de regel. Regel nummer één. Als je niet veel geld hebt, ga je klein testen, ga je klein proberen. Je gaat geen dingen doen zoals 50.000 per maand uitgeven aan AdWords.

Je gaat zeggen: "Laten we 2.000 per maand op AdWords zetten en proberen dit uit te zoeken. Het is gewoon proberen of het voor ons kan werken of niet." Dat soort dingen doen we altijd.

Om je een hint te geven: AdWords werkt helemaal niet voor ons. Het is een puinhoop. Ik ben eigenlijk blij en dankbaar dat we geen grote som geld hadden, want ik weet zeker dat ik het grootste deel ervan zou hebben verspild.

Het laatste is dat een van de motivaties voor ons na zeven jaar in de business om geld in te zamelen was om lid te worden van de club, of het VC-gefinancierde bedrijf. Dat was een ego-ding, compleet stom. Ik heb dat helemaal opgegeven en ik ben blij dat ik volwassen ben geworden. De tweede reden is dat we advies en begeleiding wilden; behalve geld wilden we ook helpen. Het is moeilijk om alleen te zijn als je iets probeert te laten groeien. Het is moeilijk.

Als je alleen bent en elke dag tientallen beslissingen moet nemen, heb je het gevoel: ik weet dat ik veel fouten ga maken. Als iemand mij zou kunnen helpen om minder fouten te maken en meer goede beslissingen, dan zou dat geweldig zijn. Het is eigenlijk een fata morgana, want alle CEO's met wie ik sprak, vertelden me één ding, en dat ene ding hoorde ik van elk van hen. "Als je een VC neemt, doe het dan voor het geld, want dat is alles wat je gaat krijgen. Als je iets anders krijgt, goed voor jou, maar dat is de kers op de taart, en verwacht het niet, want de kans is groot dat je het niet gaat krijgen."

Ik dacht: "Oh mijn God, ik doe dit om de verkeerde redenen", omdat we het geld eigenlijk niet nodig hadden, we waren op dat moment winstgevend met 140K per maand. We wisten niet zeker wat we met het geld moesten doen, we waren gewoon op zoek naar VC's om ons te helpen het geld niet te verspillen, iets wat ze uiteindelijk niet zouden doen. Het waren allemaal de verkeerde redenen en daarom zeiden we nee.

Jeroen: Is dit iets wat je vaak doet? Zoals praten met andere oprichters over onderwerpen, of was het alleen voor dit omdat het een enorme beslissing voor je was?

Emeric: Ik spreek af en toe met andere CEO's en oprichters. Maar dat niveau van interviewen doe ik niet, want dat was toen super tijdrovend. Het kostte me waarschijnlijk een hele week om dat voor elkaar te krijgen en niemand heeft daar tijd voor. Ik heb wel een paar bevriende CEO's en we proberen elkaar van tijd tot tijd bij te praten en we leren elke keer weer een heleboel dingen van de ervaring van de ander. Ik heb hier geen systeem voor. Ik zeg gewoon: "Hoi Alex, wat ben je aan het doen? We moeten eens praten." Dan gaan we op Skype en praten we 45 minuten.

Dat doen we twee keer per jaar of één keer per jaar. Ik probeer lid te zijn van clubs of netwerken met andere ondernemers. Ik ben lid van een kitesurfclub, omdat ik van kitesurfen houd, dat is mijn ding, mijn hobby. Het is een kitesurfclub voor ondernemers en we organiseren vijf keer per jaar vliegerkampen. Ik ga er naar een of twee en ik netwerk met andere ondernemers. Ik probeer dat soort dingen te doen, want je leert veel van andere mensen.

Jeroen: Ja, het is natuurlijk altijd geweldig als je contact kunt leggen met andere oprichters en van hen kunt leren, want als je er alleen voor staat, zijn de vragen soms een beetje moeilijk om in je eentje op te lossen en anderen hebben het al meegemaakt.

Emeric: Ja.

Jeroen: Waar zie jij Agorapulse naartoe gaan in termen van ambities?

Emeric: Dat is een grappige vraag. Dat is waarschijnlijk ook de reden waarom ik niet voor een VC-financiering wilde gaan. Maar het is op een bepaalde manier ook niet grappig omdat het geen goede vraag is, maar het is wel interessant omdat je voortdurend wordt uitgedaagd over je ambities. Ik weet nog dat D.H.H., een van de twee medeoprichters van Basecamp, zei dat hij vaak werd uitgedaagd om niet ambitieus genoeg te zijn met Basecamp.

Hij zei: "Basecamp verdient tientallen miljoenen per jaar en ik denk dat ik ambitieus genoeg ben geweest. Ik hoef geen lessen over ambities te krijgen." Het is grappig hoe ambities daar een rol spelen, vooral voor VC's. Als je VC-geld wilt ophalen, kun je maar beter ambitieus klinken.

Je kunt beter klinken als "Ik ga de wereld veroveren en de beste en de eerste zijn, en de grootste zijn en domineren." Het is eigenlijk best moeilijk om dat te willen en het ook te krijgen. Het is heel moeilijk om 100.000.000 euro per jaar te verdienen. Het is verschrikkelijk moeilijk. Mijn ambitie is niet zozeer geld.

Mijn ambitie is om zo goed mogelijk mijn best te doen, het beste van mijn kunnen te gebruiken om deze onderneming, dit avontuur zo ver mogelijk te brengen en het zo groot mogelijk te maken. Ik wil dat het zo nuttig mogelijk is voor de markt en onze klanten.

Ga ik 10.000.000 per jaar verdienen? Dat is prima. Ik zal waarschijnlijk bij de 0,001% van de rijkste mensen op aarde horen tegen de tijd dat het gebeurt. Wordt het 20.000.000 per jaar? Gaaf. Wordt het 50.000.000 per jaar? Mij best. Wordt het 100.000.000? Mij maakt het niet uit.

Waar het mij om gaat is dat ik het beste van mezelf in die onderneming stop. Ik ga zo ver als ik kan, ik ga zo ver als ik kan. Maar ik heb geen cijfers, ik heb geen precieze doelen. Mijn doel is om het beste te doen, om mijn team het beste te laten doen, en dat te doen in een sfeer, in een omgeving waar mensen blij zijn om te doen wat ze doen, mensen ter plaatse of teamleden, en mensen daarbuiten, onze klanten en partners. Ze moeten blij zijn om met ons te werken, ze moeten blij zijn om ons product te gebruiken, ze moeten blij zijn om zaken met ons te doen.

Onze werknemers en teamleden zijn blij om voor dit bedrijf te werken en voor mij, voor de andere managers in het bedrijf, ziet iedereen zin en doel in wat ze doen. En we hebben een comfortabel leven. We hebben een auto, we hebben een huis, we betalen de huur, we hebben lekker eten, we nemen wat vrije tijd, we gaan op vakantie en we genieten van het leven. Al het andere doet er niet toe. Al het andere is ego en jouw probleem met je kindertijd dat je dingen moet bewijzen. Je zou eens naar een psychiater moeten gaan.

Een psychiater gaat je echter niet helpen. Je krijgt er een goede maaltijd, maar ze gaan je niet helpen. Dat is mijn relatie met ambitie. Ik zou een bedrijf van 1.000.000 euro per jaar kunnen opbouwen. Het is mogelijk, misschien in 10-15 jaar. Het is heel goed mogelijk. We zitten nu op vijf. Het heeft ons vier jaar gekost om van nul naar één te komen, en het heeft ons twee jaar gekost om van één naar vijf te komen. Dus het gaat zeker sneller en sneller. Het bedrijf kan groot worden.

Wat ik geleerd heb is dat je niet gemotiveerd moet worden door het einddoel en dat je geen einddoel moet stellen als het enige dat je moet bereiken. Wees gemotiveerd door de reis.

Wees gemotiveerd door het pad; door wat je dagelijks doet, want dat is wat je gelukkig zal maken. Want als geluk afhankelijk is van 10.000.000 euro per jaar verdienen, garandeer ik je een depressie en garandeer ik je dat je uiteindelijk ongelukkig wordt. Mijn ambitie is om gelukkig te zijn.

Jeroen: Dat is goed. Anders, zoals je al zei, ga je het toch nooit redden als je niet van de reis geniet.

Emeric: Je hebt elke dag redenen om ongelukkig te zijn over waar je bent, als je het zo stelt. Elke dag. Ik kan een bedrijf runnen dat jaarlijks 5.000.000 omzet maakt, dat elke maand 100.000 euro winst maakt. Het geeft me een goed salaris en een interessant leven, en ik zou depressief kunnen zijn omdat het alleen dat is. Begrijp je wat ik bedoel?

Jeroen: Ja.

Emeric: Ik heb vrienden die CEO's zijn van SaaS-bedrijven die evenveel verdienen als wij, maar ze verliezen geld omdat ze VC-gefinancierd zijn en ze een te groot team hebben en alles te duur is. Ze maken veel fouten met veel meer nullen dan wij, enzovoort, enzovoort, maar als je naar hun bedrijf kijkt, zou het hetzelfde kunnen zijn als het onze - winstgevend en leuk. Ze zijn depressief omdat hun droom zoveel groter was en ze voelen dat ze er niet komen.

Als ik met hen praat, zeg ik: "Het gaat allemaal om het perspectief dat je op alles hebt, want ik heb hetzelfde als jij en ik ben gelukkig. Jij hebt hetzelfde als ik en je bent erg ongelukkig. Of je verandert je perspectief, of je verkoopt het bedrijf, of je doet het van de hand, want je kunt niet ongelukkig blijven op deze manier. Dat is niet verstandig.

Jeroen: Ze worden ook verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die ze niet boeken. Het is niet zo dat ze een bewuste keuze kunnen maken om gewoon gelukkig te zijn.

Emeric: Ze houden zichzelf verantwoordelijk. Verantwoordelijk worden gehouden, andere mensen jou verantwoordelijk laten houden voor het niet behalen van een resultaat, is ook jouw verantwoordelijkheid.

Jeroen: Natuurlijk is dat zo. Het is niet zo dat ze er nu zomaar mee kunnen stoppen. Ze hebben de financiering op zich genomen en worden nu verantwoordelijk gehouden. Het is niet iets waar je zomaar onderuit komt.

Emeric: Nee, zeker niet. Daarom ben ik blij dat we niet te veel financiering hebben genomen. Het is de optelsom van honderden kleine dingen. Mij wordt altijd gevraagd wat jou succesvol heeft gemaakt, welk advies je zou geven.

Jeroen: Wat zijn de andere dingen die je op dit moment doet om Agorapulse te verbeteren?

Emeric: Wat we nu doen is altijd gebaseerd op hetzelfde kernprincipe, eerste principes, zo je wilt. Het is werken aan het product, aan elk klein detail van het product om elk klein dingetje te verbeteren dat frustratie veroorzaakt, niet efficiënt genoeg is of niet snel genoeg gaat. Dat is focus nummer één.

Focus nummer één is de oplossing die je op de markt brengt. Je moet het voortdurend verbeteren omdat het nooit perfect is, en je moet voortdurend met je klanten praten, naar ze luisteren en zoveel mogelijk processen en kanalen hebben om over ze te horen en om die feedback van onderaf naar boven te krijgen en gehoord te worden door je team en door jou, als oprichter. Dat is de sleutel.

Ik zie te veel oprichters die die band met hun gebruikers verliezen. Dat is echt de sleutel. Nummer één.

Nummer twee is dat je de wereld voortdurend moet laten weten dat je deze geweldige service aanbiedt, en dat is je tweede uitdaging. Wat je doet om bewustzijn over je product te creëren. Je kunt hier twee dingen doen. Je kunt korte termijn dingen doen en je kunt lange termijn dingen doen.

We hebben altijd vooral dingen op de lange termijn gedaan. De reden daarvoor is dat dingen op korte termijn heel moeilijk zijn om succesvol te zijn, zoals AdWords en Facebook-advertenties. Alles wat je doet dat kortetermijnverkeer en kortetermijnbewustzijn oplevert, is heel moeilijk te doen en verdwijnt heel snel.

Als je eenmaal bent gestopt met erin te investeren, dan komt er niets meer uit. Ik heb altijd willen beleggen in dingen die voortdurend werden samengesteld en die niet zouden sterven op de dag dat je daarmee zou stoppen.

Laten we zeggen dat je een blog maakt en twee jaar lang elke dag een blogbericht schrijft. Je creëert verkeer, SEO zichtbaarheid, geloofwaardigheid en bla, bla. Als je de volgende maand stopt met bloggen, krijg je nog steeds hetzelfde verkeer. Je krijgt nog steeds dezelfde zichtbaarheid en bekendheid. En hetzelfde de volgende maand, en de volgende, en de volgende, en de volgende.

Misschien zal het na zes maanden minder worden. Maar je hebt iets gecreëerd dat in de loop van de tijd groeit, dat niet stopt zodra je er niet meer in investeert. Dat is het soort dingen waar we altijd het meest in geïnvesteerd hebben. Inhoud is een grote.

We hebben ook veel geïnvesteerd in ons ambassadeursprogramma; dat is in feite het verzamelen van beïnvloeders in sociale media, die ons product gebruiken en laten zien hoe je ons product gebruikt en die bereid zijn om het woord erover te verspreiden. We werken veel met hen samen en proberen die ambassadeursgroep op te bouwen om meer en meer verwijzingen van invloedrijke mensen te krijgen.

Alles wat met merken te maken heeft. Ik weet dat het een beetje vaag klinkt, "wat betekent dat om het merk te bouwen?". We willen een merk bouwen dat mensen leuk vinden en waarmee ze zaken willen doen, en dat gaat gepaard met heel kleine dingen. Over elk klein detail in ons bedrijf wordt altijd nagedacht, want het zorgt ervoor dat we er goed uitzien of dat we er niet goed uitzien. Als het ons merk niet helpt, doen we het niet. Als het ons merk helpt, doen we het.

Ik denk dat branding waarschijnlijk het belangrijkste is in een rumoerige, drukke markt. In 2018 bevinden we ons bijna allemaal in een drukke en lawaaierige markt. Het opbouwen van een merk is wat je gaat redden of wat je gaat doden als je dat niet doet.

Jeroen: Dus het is het product, het merk, de inhoud en het bedrijf.

Emeric: Ja. We hebben afgelopen september een tweede blog gelanceerd die helemaal gaat over het testen van aannames op sociale media. We hebben veel tijd besteed aan het uitvoeren van tests, het leren over de tests, het verzamelen van gegevens en het schrijven over de tests. We hebben een podcast gemaakt over de tests die we hebben uitgevoerd. Het is een enorme investering. Het is waarschijnlijk een investering van 10.000 euro per maand. Het is veel geld om te investeren in alleen een blog en een podcast, omdat het zeker niet direct gratis trials en abonnementen zal genereren voor een SaaS-bedrijf.

Maar op de lange termijn helpt het de markt en is het uniek. Het zorgt ervoor dat mensen verliefd worden op het proces, ons testproces, de resultaten die we hebben, omdat niemand anders zo diep en ver gaat in het testen van dingen op sociale media.

Dat is het soort dingen dat ik graag doe omdat het je op de lange termijn boven het lawaai plaatst. Je staat boven de details van wat iedereen doet. Je doet iets anders. Je brengt een nieuw soort waarde in een ander formaat. Ik denk dat we juist daarin moeten investeren als we de middelen en de tijd hebben. Andere kleine dingen, zoals hoe je omgaat met terugbetalingen aan klanten, zijn ook belangrijk. Dat is iets met branding.

Een klant komt naar je toe en zegt: "Ik ben niet blij met jullie product, geef me mijn geld terug." De meeste SaaS-bedrijven zullen zeggen: "Kijk naar onze servicevoorwaarden. We kunnen je je geld niet teruggeven. Artikel 4.7, als het eenmaal betaald is, is het betaald."

Ik heb die ervaring verschillende keren gehad met SaaS-producten. Ik had zelfs een ervaring met Kissmetrics, toen ik mijn abonnement annuleerde. We zijn al vier jaar bij hen. Ik zegde mijn abonnement een week voor de vervaldatum op en zei: "Hé, sorry jongens, we zijn overgestapt op ons eigen datawarehouse. We zijn Kissmetrics ontgroeid."

Ze belden me terug en zeiden: "Artikel 5.6 van onze algemene voorwaarden bepaalt dat u ons 30 dagen van tevoren op de hoogte moet stellen."

Ik dacht: "Fuck jongens, we zijn al vier jaar bij jullie. We zijn een goede klant geweest. We zijn jullie gewoon ontgroeid. We gaan over op een robuustere oplossing. Het ligt niet aan jullie, het ligt aan ons. We zijn al vier jaar bij jullie en betalen jullie al vier jaar 600 per maand. Waarom willen jullie nog eens 600 voor de laatste?" Ja, ik neem nog eens 600 van deze klant.

Dit is branding, want nu is hun merk bezoedeld in mijn hoofd, en zie je, ik heb je net dat verhaal verteld en luisteraars gaan ernaar luisteren en denken, "Kissmetrics zuigt." Dit schaadt je merk op de lange termijn.

Denk na over hoe je merk wordt waargenomen door mensen die er contact mee hebben en hoe je beslissing over wat dan ook in het bedrijf die perceptie zal beïnvloeden.

Jeroen: Ja. Aangezien je je bezighoudt met social media analytics en branding, is er een manier waarop je branding op een analytische manier meet?

Emeric: De enige manier die ik heb gevonden, is meten hoe vaak we als merk worden genoemd op internet. Het is niet perfect, maar het is een startpunt.

Als je 40 keer per maand genoemd wordt, en je werkt er hard aan om meer mensen bewust te maken van wat je doet en wie je bent, en je gaat naar 50 keer per maand genoemd worden, en 60 keer per maand, dan kun je tenminste enige vorm van vooruitgang meten.

Je zult nooit de perceptie van je merk kunnen meten. Dat is iets wat je niet kunt meten en nog steeds van cruciaal belang is.

Jeroen: Zoals de grote merken doen met een groot merkherkenningsonderzoek of iets dergelijks. Werkt dat echt?

Emeric: Het is echt plat. Het is iets dat van bovenaf moet komen, van de oprichters of de CEO. Het moet ingebakken zitten in de bedrijfscultuur. Zo behandelen we onze klanten. Zo behandelen we onze partners. Dit is wat juist en niet juist is, en je moet heel ver gaan om iedereen te laten geloven en naleven dat de klant nog beter behandeld moet worden dan ik mijn eigen familie zou behandelen.

Als je zo ver gaat, dan wordt de bedrijfscultuur, zelfs van buitenaf, voor iedereen duidelijk dat dit bedrijf om mij geeft. Als je dat voor elkaar hebt gekregen, heb je gewonnen.

Jeroen: Je had het er net over dat je op de lange termijn resultaat ziet van content. Je bent al een tijdje bezig met content. Voor degenen die net beginnen, hoe werkt dat en wat zie je?

Emeric: Als je net begint, moet je je echt concentreren op dat ene ding waarvoor je content zou kunnen maken. Content die super nuttig zal zijn voor je doelgroep, en probeer je doelgroep te zien als een subset van je ideale doelgroep; probeer zo niche en klein mogelijk te gaan.

Als je in de sociale media zit, probeer dan niet elke sociale mediamanager aan te spreken. Die ruimte is al te druk.

Misschien kun je je richten op een bureau dat sociale media beheert, omdat er niet veel inhoud is voor mensen van bureaus die sociale media beheren. Misschien kun je je richten op een specifieke vertical of op een specifiek land.

Bijvoorbeeld, in Frankrijk of België, waar jij woont, heb ik niet het gevoel dat er veel invloedrijke content over sociale media in het Frans is, en dat is van hoge kwaliteit. Ik ken er niet veel. Ik denk dat er ruimte is als je groot wilt zijn. Klein zijn, hetzij per lokalisatie, hetzij per bedrijfstak, hetzij per soort werk, is waarschijnlijk het uitgangspunt.

Probeer vervolgens in de markt te kijken. Wie kun je op Google vinden als je zoekt op die zoekwoorden waarvoor je mensen naar je toe wilt laten komen? Probeer op die manier de doelmarkten te beperken. Als je dat gedaan hebt, besteed dan veel tijd aan gesprekken met hen en probeer te begrijpen wat ze willen leren, wat ze zich afvragen, wat ze niet weten en wat ze moeten weten.

Ga naar forums, Facebook-groepen en probeer een idee te krijgen van de vragen die onbeantwoord blijven. Veel mensen hebben veel vragen, hoe kun je ze helpen? Ook al kost het me veel tijd om onderzoek te doen en te schrijven, het is het waard, want dat is het beantwoorden van een vraag die voor hen een brandende vraag is. Dat is wat we proberen te doen met ons social media lab, waar we veel testen doen.

We proberen te begrijpen welke vragen social media managers hebben die moeilijk te bewijzen of te weerleggen zijn. Het zou een week werk kosten, maar we zijn bereid erin te investeren om hen het antwoord te geven.

Jeroen: Hoe krijg je dan mensen naar deze artikelen? Is het vooral zoekverkeer of zijn het mensen die het aanbevelen?

Emeric: Het is een combinatie van beide. Je moet op de juiste kanalen promoten. Je moet ervoor zorgen dat er genoeg zoekverkeer is, want dat is op de lange termijn altijd een grote drijfveer. Als je die vragen hebt geïdentificeerd op forums of in Facebookgroepen, dan moet je daar gewoon naartoe gaan en zeggen: "Hallo."

Quora is zo'n soort kanaal. Ga er gewoon naartoe en zeg: "Hallo, we hebben dit een week lang getest en we hebben een blogbericht geschreven over de resultaten. Misschien is het interessant." Beetje bij beetje, steen voor steen, ga je een oorlog opbouwen, en uiteindelijk zal het een publiek opbouwen. Het kost tijd.

Iets anders wat ik heb gemerkt is dat mensen graag verhalen lezen. Als je iets kunt schrijven over jouw verhaal en hoe je iets deed en hoe je ergens in faalde en hoe je ergens in slaagde, dan spreekt dat je publiek meer aan. Het is meestal een goed uitgangspunt, want mensen houden niet per se van advies, maar ze vinden het leuk om te horen hoe je iets hebt gedaan en waarom het wel of niet werkte. Dat is wat je ervan kunt leren.

Jeroen: Ja, omdat het veel tastbaarder en concreter is.

Emeric: Ja. Daar kunnen ze zich in vinden. Het is het verhaal van iemand anders, het is geen groot kunstmatig advies dat niet is gebaseerd op een echte levenservaring.

Jeroen: Je hebt al een paar keer gezegd dat je in Parijs woont. Hoe is dat? Is het een goede plek om een startup te hebben?

Emeric: Weet je wat? De goede plek voor een startup is de plek waar je nu woont. Ik denk dat er in 2018 geen reden is om te verhuizen om een bedrijf te starten. Er is geen reden om naar de VS te gaan, er is geen reden om naar San Francisco te gaan, er is geen reden om naar Berlijn of Londen te gaan, of waar dan ook.

Er zijn al zoveel obstakels in het hoofd van iemand die erover denkt om een bedrijf te beginnen. Er is zoveel angst, er zijn zoveel dingen die ik misschien niet weet, waar ik misschien niet in slaag, en zo stressvol, mijn baan opzeggen.

Als je moet toevoegen dat je naar een ander land of een andere stad moet verhuizen, zal niemand een bedrijf oprichten. Verwijder die blokkade, hij bestaat niet. Je kunt altijd je bedrijf starten in Parijs en dan het gevoel hebben dat Parijs niet de juiste plek voor je is en verhuizen naar de VS, of naar Londen, of ergens anders heen gaan. Persoonlijk, omdat we ons niet richten op het bedrijfsleven, hoef ik geen verkoopteam ter plaatse te hebben om klanten te bezoeken en kunnen we ons product verkopen aan klanten over de hele wereld vanuit Parijs. We hebben teamleden in de VS, in Ierland, Slowakije, Mexico, Argentinië, Brazilië en Maleisië.

We werken op afstand. Je kunt teamleden over de hele wereld hebben en 24/7 klantenondersteuning bieden terwijl je hoofdkantoor nog steeds in Parijs of Berlijn zit of waar je maar wilt. Ik denk niet dat het uitmaakt.

Jeroen: Zitten al deze teamleden over de hele wereld in de klantenservice en verkoop?

Emeric: Ze zijn meestal klantgericht. Customer facing betekent dat ze misschien support doen, misschien customer success, of misschien sales.

Jeroen: Je had het over klantondersteuning en klantsucces. Is dat anders bij Agorapulse?

Emeric: Vroeger was het anders, maar ik denk dat dat een vergissing was. Wat we nu hebben besloten is dat we één persoon hebben die verantwoordelijk is voor het customer success framework. Zij is in feite verantwoordelijk voor het samenstellen van de processen, de middelen, de inhoud, de video's, de geautomatiseerde sequenties binnen ons CRM - we gebruiken Intercom daarvoor. Zij denkt na en ontwikkelt en bouwt het raamwerk voor klantsucces.

Vergeet niet dat we service verkopen, betaalbare tools, dus we kunnen niet te betrokken zijn bij iedereen, omdat ze ons niet genoeg geld geven om een accountmanager te hebben of één persoon die voor hen zorgt. We moeten alles schalen.

Ze bouwt aan dat raamwerk van klantsucces om te bepalen wanneer mensen het meest hulp nodig hebben - ze doet webinars, zodat nieuwe klanten de webinars kunnen bijwonen en tips en hacks kunnen leren om ons product te gebruiken en er meer waarde uit te halen. Ze bouwt aan dat raamwerk. In het begin hadden we een customer support en een customer success team - er waren twee silo's en ik denk dat dat niet goed is.

Wat we nu doen is dat we onze klantenservicemedewerkers opleiden om op niveau te komen en in staat te zijn om te bepalen wat een klantsucces-situatie zou moeten zijn - wanneer ze discussies hebben met onze klanten en wanneer ze moeten proberen om de rol van klantsucces met hen te spelen - weg van de ondersteunende rol, die is "Ik heb een probleem. Hier is de oplossing."

Stap af van die reactieve rol. Dat is meestal wat de klantenservice moet doen, en probeer proactiever te zijn. "Ik heb een vraag. Ik denk dat het antwoord dat is, maar ik merk ook dat je deze functie van het product niet gebruikt. Zou je een webinar willen volgen om te weten hoe je het moet gebruiken?"

Ga van reactieve ondersteuning over op het identificeren van informatie over hoe ze het product gebruiken of wat ze je vertellen in hun bericht, en probeer proactiever te worden over hoe je ze zou kunnen helpen, zelfs als ze dat niet zeggen. Hoe je hen kunt helpen, een stapje verder kunt gaan dan wat ze zeggen en misschien iets over het product te weten kunt komen dat nuttig voor hen kan zijn, maar waar ze niet direct om hebben gevraagd.

Dat is wat we proberen te doen.

In principe proberen we dat ook met verkoop te doen. We proberen ons klantgerichte supportteam te helpen en te trainen, zodat ze verkoopkansen kunnen identificeren die bij hen binnenkomen. De eerste stap is om ze te kwalificeren of om ze de verkoopinformatie te geven die ze nodig hebben.

Ik ben er een groot voorstander van dat in een verkoopservicebedrijf als het onze, je klantgerichte team over een bredere set vaardigheden moet beschikken dan alleen ondersteuning bieden. Ze moeten ook in staat zijn om verkoop te leveren, een beetje klantsucces met de hulp van iemand die volledig verantwoordelijk is voor het verkoopkader of het klantsucceskader, die hen kan helpen groeien in die rol.

Jeroen: Dus zij doen een deel van de verkoop. Als het puntje bij paaltje komt, moet het nog iets verder gaan naar het geven van demo's en het voeren van gesprekken, en dan gaat het naar een verkoper?

Emeric: Ja.

Jeroen: Dat is cool. Tot slot, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Emeric: Dat is een geweldige vraag. Ik ben er dol op. Ik ben dol op boeken. Ik lees veel boeken. Ik heb onlangs twee boeken gelezen en ik raad ze elke ondernemer aan, vooral als je een team hebt. De eerste heet "Extreme Ownership, door Jocko Willink". Jocko Willink was vroeger een Navy Seal. Hij was een officier bij de Navy Seals. Hij was een hooggeplaatste officier, die nog steeds op de grond vocht tegen opstandelingen en zo. Hij ging terug naar de VS om het hele trainingssysteem voor Navy Seals op te zetten. Dat boek gaat over alles wat hij heeft geleerd als soldaat, als soldaat van een speciale eenheid, over wat hij op de grond heeft geleerd dat van toepassing is op bedrijven. Het is een absoluut verbazingwekkend boek.

Als je op YouTube zoekt naar Jocko Willink, dan zie je hem. Hij is geweldig, adembenemend. Hij is een bijzonder persoon, daar is geen twijfel over mogelijk. Dat is een geweldig boek en in feite gaat Extreme Ownership over niet de fouten bij andere mensen neerleggen als het slecht gaat, maar altijd extreem eigenaar zijn van alles en kijken naar jezelf en wat je had kunnen doen en wat je hebt verknald en welke fouten je hebt gemaakt toen iets niet werkte in je bedrijf. Ik denk dat het voor managers en mensen die bedrijven leiden superbelangrijk is om dit te weten en te begrijpen, dus het is een boek om te lezen.

Het tweede boek heet "Radical Candor". Het is een boek dat is geschreven door een vrouw die manager was bij Google. Ze werkte voor Sheryl Sandberg bij Google en creëerde het AdSense-team. Daarna werkte ze bij Apple, en ze creëerde de Management University bij Apple, en ze adviseerde veel CEO's in Silicon Valley, waaronder de CEO van Twitter.

Eigenlijk gaat het over wat er nodig is om een manager te zijn. Grappig genoeg zijn we bij startups allemaal voor het eerst managers. De meesten van ons. Wanneer ons team groeit, beginnen we mensen in onze teams managers te noemen. "Je bent al drie jaar bij ons en nu hebben we te veel ontwikkelaars, je wordt manager en je gaat drie of vier ontwikkelaars managen." En die mensen hebben geen idee wat dat betekent. Het is moeilijker dan het lijkt om hen te vertellen wat je van een manager verwacht, wat een manager zou moeten doen. Dat Radical Candor boek is een soort draaiboek van wat het betekent.

Om het voor jou en het publiek samen te vatten, het betekent twee dingen. Het betekent dat je persoonlijk moet geven om de mensen die je managet, met alles wat dat betekent. Ze moeten voelen dat je om hen geeft, dat je geeft om hun vooruitgang, dat je geeft om wie ze zijn als mens, dat je geeft om wie ze zijn als professional en dat je hen helpt te krijgen wat ze nodig hebben en te doen wat ze willen doen en dat ze daar gelukkig mee zijn. Dat is wat het betekent.

Aan de andere kant moet je ze direct uitdagen. Dat wil zeggen, probeer niet aardig tegen ze te zijn als er geen reden is om aardig te zijn. Als dingen niet goed gaan, moet je ze feedback geven. Op een constructieve manier, natuurlijk. Maar houd dat niet voor jezelf, want dat zal later tot een vreselijke situatie leiden.

Geef om ze en laat ze dat weten, geef ze dat gevoel en daag ze uit als dingen niet goed gaan. Het klinkt eenvoudig, maar het is niet gemakkelijk, want als mensen vinden we het moeilijk om mensen uit te dagen, omdat we het gevoel hebben: "Ik ga gemeen tegen ze doen. Ze gaan zich slecht over me voelen. Ze zullen me niet meer aardig vinden. Ik wil niet dat mijn mensen zich rot voelen over mij, dus ik ga gewoon aardig zijn - zelfs als ik niet gelukkig ben." Dat is niet goed en het werkt niet op de lange termijn.

Jeroen: Ik heb het boek net gekocht toen je het aan het uitleggen was. Je bent denk ik de tweede of derde persoon die het noemt, dus ik moet het echt lezen.

Emeric: Je kunt dit boek meerdere keren lezen en herlezen. Je leert altijd wel iets dat je kunt toepassen op de manier waarop je werkt en dingen beheert. Het is zo'n ondergewaardeerd onderdeel van het werk. Het is zo'n moeilijk deel van het werk om te leren omdat je leert door het in principe te verpesten. Ik maak nog dagelijks fouten en mijn team en managers ook. Leren hoe je je vaardigheden in het managen kunt verbeteren, is iets wat je constant moet doen.

Jeroen: Laatste vraag, als je opnieuw zou moeten beginnen, wat zou je dan anders hebben gedaan?

Emeric: Ik ga je een meer filosofisch antwoord geven dan iets anders. Ik zou alles veranderen, want met wat ik nu weet zou ik honderden fouten hebben vermeden die in het verleden veel geld hebben gekost en die ik graag had willen vermijden.

Er waren honderden keuzes die verkeerd waren, waardoor we tijd, geld en energie hebben verspild en te lang slapeloze nachten hebben gehad. Er zijn honderden keuzes die we hebben gemaakt - Ben en ik, die als we hadden geweten wat we nu weten, we anders hadden gemaakt en een hoop tijd, energie en stress hadden bespaard. Ik zou alles veranderen.

Jeroen: Dat is jouw reis, toch?

Emeric: Ik zou ook niets veranderen, want dat alles heeft me gebracht waar ik nu ben en ik ben gelukkig. Ik ben waar ik wil zijn en ik doe wat ik wil doen. Als ik het zou veranderen, zou ik misschien op een andere plek zijn waar ik niet gelukkig zou zijn. Ik weet het niet.

Onze menselijke reis bestaat uit dit alles. Ik zou het niet willen veranderen, want ik weet niet zeker of het zo had gewerkt als ik het had veranderd. Ik zou alles veranderen, maar ik zou het niet veranderen. Het is stof tot nadenken, denk erover na en probeer het te begrijpen.

Jeroen: Dat zal ik doen. Bedankt dat je bij Founder Coffee was, Emeric.

Emeric: Graag gedaan.

Jeroen: Het was echt geweldig om je bij ons te hebben.

Emeric: Het was geweldig voor mij. Heel erg bedankt.

Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters. ☕

We hopen dat je deze aflevering leuk vond.

Als je dat deed, review ons op iTunes!