Emeric Ernoult van Agorapulse
Founder Coffee-aflevering 012
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze twaalfde aflevering sprak ik met Emeric Ernoult, oprichter en CEO van Agorapulse, een van de toonaangevende platforms voor het beheer van social media.
Als jonge Franse advocaat verhuisde Emeric naar Washington DC om er rechten te beoefenen. Nadat hij had besloten dat dit niets voor hem was, richtte hij een Frans sociaal netwerk van vóór Facebook op en startte hij een softwarebedrijf voor B2B-communities, terwijl hij er nog andere jobs op nahield.
We hebben het over zijn achtergrond, waarom hij nooit VC-financiering heeft opgehaald en hoe hij zijn product, merk, content en bedrijf uitbouwt — allemaal vanuit Parijs.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Emeric, fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Emeric: Hoi Jeroen. Het genoegen is helemaal aan mij.
Jeroen: Jij bent de oprichter van Agorapulse. Voor het geval iemand nog niet van Agorapulse heeft gehoord: wat doen jullie precies?
Emeric: Het is software die je online kunt gebruiken. Ze helpt je in feite om socialmediaprofielen te beheren — vooral als je een bedrijf of een agency bent die Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube of om het even welk socialmediaccount voor je bedrijf beheert. Je hebt een tool nodig om die profielen te beheren, want dat maakt je leven een stuk eenvoudiger en je dagelijkse taken en werk veel sneller. Van het beantwoorden van binnenkomende reacties en berichten tot het opvolgen van vermeldingen of privéberichten op Twitter.
Ze helpt je om op meerdere socialmediaprofielen te publiceren — op alle eerder genoemde sociale netwerken. Je krijgt er ook metrics en rapportages mee over hoe je het doet. Kortom: het is een tool voor socialmediamanagers.
Jeroen: Er zijn zoveel tools waarmee je gesprekken op social media kunt beheren. Er zijn tools om te posten en berichten in te plannen, en er zijn tools die analytics aanbieden. Maar jullie lijken echt alles te doen!
Emeric: Inderdaad. Al zijn we niet de enigen. Ik ga niet liegen: we hebben concurrentie.
Jeroen: Echt?
Emeric: Absoluut. Meerdere zelfs! De grootste heet Hootsuite. Veel mensen kennen Hootsuite, omdat het de marktleider is. Hootsuite is een Canadees bedrijf, dus min of meer een Noord-Amerikaans bedrijf. De nummer twee op die markt is Sprout Social, ook een Amerikaans bedrijf, en wij staan op drie. We zijn natuurlijk de enige Europese speler in een betaalbare prijsklasse. Ik vergelijk ons niet met enterprise-software die duizenden euro’s per maand kost. Onze prijzen beginnen bij 49 euro, dus we zijn betaalbaar voor bedrijven van elk formaat.
In dat marktsegment is Hootsuite de leider, Sprout de nummer twee en ik hoop dat wij de nummer drie zijn.
Jeroen: Richten jullie je dan vooral op kleinere bedrijven en veel minder op grote enterprises?
Emeric: Ja. We richten ons niet op de grotere enterprises. We richten ons ook niet op de allerkleinste bedrijven, zoals de lokale familiebedrijfjes, want die mensen hebben geen tijd voor social media. Ze hebben natuurlijk ook geen behoefte aan tools.
We richten ons eerder op kleine agencies die dat werk voor klanten doen, want zij hebben absoluut tools nodig. Ik zou zeggen: kleine tot middelgrote bedrijven. Het gaat niet zozeer om de grootte van het bedrijf, maar eerder om hun maturiteit op het vlak van social media en het activiteitsniveau dat ze op social media hebben.
Je kunt een behoorlijk groot bedrijf zijn en toch nauwelijks aanwezig zijn op social media. Dan is onze tool niet echt wat je het hardst nodig hebt. Zo definiëren we onze klanten: op basis van hoe volwassen en actief ze zijn op social media.
Jeroen: Dus als iemand echt een professional op social media wil worden, is het moment aangebroken om jullie tool te nemen?
Emeric: Ja. Dan moet je wel. Zonder tool lukt het niet.
Jeroen: Het is één grote chaos met al die verschillende socialmediaplatforms: waar je moet inloggen, waar je de analytics vindt en hoe je er überhaupt iets van kunt maken.
Emeric: Ja. Het is een enorme chaos als je meer dan, zeg maar, vier of vijf verschillende sociale profielen op verschillende social netwerken hebt. Het is gewoon te veel tijdverspilling.
Jeroen: Beheren jullie ook meer forumgerichte platformen? Met Salesflare publiceren we bijvoorbeeld niet alleen dingen op social media zoals LinkedIn, Facebook, Twitter enzovoort. We posten ook actief op Reddit, growthhackers.com en andere kanalen. Zit dat er ook in, of is dat voorlopig nog niet mogelijk?
Emeric: Nee, dat zit er niet in. Volgens mij valt dat buiten onze scope. Grappig dat je het zegt, want we hebben echt nog nooit een verzoek voor zo’n functionaliteit gekregen. Ik dacht niet dat daar in de markt behoefte aan was.
Jeroen: Als we klant zouden worden, zou ik er zeker om vragen. Dat zou waarschijnlijk het eerste verzoek zijn dat we indienen.
Emeric: Dan zou je in onze lijst met verzoeken terechtkomen, en zouden we het beoordelen op basis van het aantal verzoeken en hoeveel geld je ons elke maand betaalt.
Jeroen: Ik snap het. Ik ga zeker eens naar jullie proefperiode kijken, en dan zien we wel. Hoe is dit eigenlijk voor jou begonnen? Was je eerst social media manager?
Emeric: Dat is een lang verhaal. Wil je terug naar de beginperiode, naar wat ik toen voor ogen had?
Jeroen: Ja.
Emeric: Toen ik 18 was, rondde ik mijn middelbare school af. Ik had geen idee wat ik wilde doen. Grappig genoeg heb ik nu een zoon van 17 die zijn middelbare school afrondt en in precies dezelfde situatie zit. Hij weet niet wat hij wil doen. Ik denk dat het voor veel mensen normaal is dat ze niet al vanaf hun vijfde of zesde een passie volgen en precies weten wat ze willen doen.
Kort gezegd belandde ik op de rechtenfaculteit, omdat men me vertelde dat ik naar de universiteit moest gaan als voorbereiding op een grote, gerenommeerde school in Frankrijk die Sion School heet. Om op Sion School binnen te raken, moet je ofwel een voorbereidingsklas volgen of naar de universiteit gaan.
Ik zei: "Oké, welke universiteit dan?" Ze zeiden geschiedenis of rechten. Ik zei: "Geen sprake van dat ik geschiedenisleraar word als ik niet op die gerenommeerde school kan komen."
Ik koos voor rechten omdat mijn grootvader advocaat was, en mijn overgrootvader ook. Ik dacht: dat klinkt als interessant werk. Ik studeerde zeven jaar rechten en heb uiteindelijk nooit geprobeerd om op die school te komen, omdat het op de rechtenfaculteit zo goed met me ging. Ik slaagde voor mijn balie-examen, verhuisde naar de VS om als advocaat voor de Franse ambassade te werken en ging daarna aan de slag als advocaat bij een Amerikaans advocatenkantoor in Washington DC. Vervolgens keerde ik terug naar hun kantoor in Parijs, waar ik ook werkte.
Ik ben waarschijnlijk vier jaar advocaat geweest. Grappig genoeg was ik erg succesvol. Op mijn 27e bracht ik mijn eerste klant van een miljoen euro binnen bij het advocatenkantoor. Ik had op een bepaalde manier een nogal dom idee over mezelf: ik was er al. Ik was klaar, had mijn waarde bewezen en er was geen uitdaging meer voor me.
Ik begon na te denken over wat ik in mijn leven wilde doen. Ik wilde mijn eigen baas zijn, iets van mezelf bezitten en op mijn eigen manier leven. Werken voor een groot advocatenkantoor zou me op de lange termijn niet gelukkig maken, omdat ik dan gewoon een nummer zou zijn in een gigantische organisatie.
Jeroen: Maar je zou toch partner kunnen worden?
Emeric: Ja. Je zou partner kunnen worden, maar geloof me: mijn beste vriend bij dat advocatenkantoor was partner. Hij was 57 en ik zag al zijn problemen: dat er niet naar hem werd geluisterd of dat hij niet het gevoel had dat hij impact had. Hij moest omgaan met die grote, politieke organisatie. Het is een grote organisatie, overal speelt politiek. Ik wist dat ik geen politiek wilde.
Ik wilde dingen bouwen en doen, dingen aanmaken, en niet te maken krijgen met mensen die over me heen proberen te lopen en ermee wegkomen, of misbruik van me proberen te maken. Ik wilde niet in dezelfde lelijke politieke spelletjes verzeild raken om voorop te blijven lopen. Dat paste gewoon niet bij mij.
Ik zei dat dit niet was wat ik wilde. Toen bekeek ik mijn opties en zei ik: ofwel richt ik mijn eigen advocatenkantoor op, ofwel verlaat ik de advocatuur en begin ik een bedrijf met een product. Ik was totaal naïef over wat ervoor nodig is om je eigen bedrijf en product te starten. Maar ik dacht: als ik mijn eigen advocatenkantoor opricht, krijg ik alle ellende van het ondernemerschap — de beste mensen aannemen, hen managen, heel wat HR, hen aan het einde van de maand betalen, klanten vinden, ervoor zorgen dat het geld binnenkomt, stressen over de financiële situatie en ervoor zorgen dat ik aan het einde van de maand de huur en de salarissen kan betalen — en dat allemaal laten groeien.
Het zijn dezelfde problemen als die waar elke ondernemer mee te maken krijgt wanneer je je eigen dienstverlenende bedrijf hebt, of je nu advocaat, accountant of iets anders bent. Je bent beperkt. Je wordt beperkt door het aantal uren dat je kunt factureren. Het schaalt niet.
Je kunt in de dienstverlening eigenlijk niets echt groots opschalen — ik bedoel: écht groots. Dat is één. Ten tweede bouw je geen activa op. Je kunt je klantenbestand niet verkopen, je kunt niet zes maanden op vakantie gaan en even volledig van de radar verdwijnen, en je bent eigenlijk niet vrij: je job is een gevangenis. Je kunt niet stoppen met werken. Dat zag ik uit eerste hand bij mijn vrienden die partner waren bij dat advocatenkantoor.
Ik zag hen voortdurend keihard werken en op vakantie gaan terwijl ze de hele dag aan de telefoon zaten — klanten beantwoorden terwijl ze aan het skiën waren. Het was verschrikkelijk. Ik zag dat en zei: “Ik wil op mijn 55e niet zo zijn als mijn vriend. Ik wil vrij zijn om te doen wat ik wil.” Ik wil niet gestoord worden door zaken, klanten en projecten wanneer ik vrij ben, wanneer het nacht is of zelfs in het weekend.
Die mensen werkten nachtenlang en elk weekend om de deal rond te krijgen en al dat soort dingen. Ik zei: dit is niet het leven dat ik wil wanneer ik ouder ben. Ik maakte een carrièreswitch en besloot te stoppen en in 2000 mijn eerste bedrijf te starten met mijn partner Benoit, die vandaag, 18 jaar later, nog altijd mijn partner is.
Het bedrijf ging failliet. Ik ging terug naar het advocatenkantoor en ze namen me weer aan. Ik werkte er twee jaar en nam toen opnieuw ontslag. Samen met Benoit probeerde ik het bedrijf, dat nog altijd bestond — slapend, maar operationeel — opnieuw te lanceren. Het was software waarmee mensen hun eigen communities en privéruimtes konden aanmaken, waar ze dingen, foto’s, berichten en video’s konden delen met hun vrienden. Een soort social media.
Het was eigenlijk Facebook vóór Facebook. Maar timing is alles, en Facebook proberen op te bouwen in Frankrijk in 2000–2001 was geen goed idee. Dat heb ik op de harde manier geleerd.
We maakten er een B2B-aanpak van waarbij we dat stuk software als white-labeloplossing verkochten aan merken en bedrijven. Zij gebruikten het om hun eigen communityruimte op te bouwen en als teams samen te werken en dergelijke. Ook dat was tussen 2004 en 2006 behoorlijk moeilijk te verkopen. Daarna lieten we het daar bij.
Tussen 2005 en 2008 nam ik opdrachten aan de zijkant aan, gewoon om geld te verdienen, omdat het internetbedrijf niets opbracht. Het bracht heel weinig op: net genoeg om Benoit te betalen, de servers te bekostigen en de basiskosten te dekken. In 2008 ging ik weer fulltime met Benoit aan de slag, omdat Facebook groot begon te worden. Ze hadden net de fanpagina’s gelanceerd en daar draaide toen alles om. Ook Twitter werd een grote speler.
Ik dacht toen: “Nu gaan bedrijven op social media. Ze gaan het communityverhaal begrijpen. En ze zullen bereid zijn om tijd, energie en geld te investeren in het uitbouwen van hun communities.”
We probeerden dat B2B-stuk software — ‘bouw je eigen community’ — aan de man te brengen. De naam was trouwens Affinities. Het groeide tergend langzaam; het was verschrikkelijk. Na twee jaar, in 2010, gingen Benoit en ik samenzitten en zei ik tegen hem: we kunnen niet blijven proberen dat ‘bouw je eigen community’-verhaal te verkopen terwijl de markt ons blijft vertellen: “We willen geen eigen community bouwen, we willen gewoon naar de bestaande communities gaan, zoals Facebook.” Voor de Fransen was dat toen vooral Facebook.
Als we die beweging niet begeleiden en mensen niet helpen om de kansen op de bestaande sociale netwerken te benutten, zullen zij ons verpletteren.
We maakten opnieuw een pivot, voor de derde keer, en begonnen wedstrijden en promoties op Facebook te bouwen. Dat was het enige wat merken en bedrijven in 2010–2011 wilden, en zo zijn we begonnen: door wedstrijden en promoties op maat te bouwen op Facebook. Al snel beseften we dat ik het advocatenkantoor niet had verlaten om in de dienstverlening terecht te komen, vanwege alle problemen en ellende die daarmee gepaard gingen, en dat ik nu weer in de dienstverlening zat met apps op maat voor bedrijven. We verkochten die voor 15.000 euro en hielden er 3.000 euro winstmarge aan over. Dat was niet houdbaar. Ik wist dat het ellendig was en dat ik dit niet wilde doen.
We moesten al die apps industrialiseren tot een platform, zodat mensen 49 euro per maand konden betalen en zelf hun eigen wedstrijd konden starten; ze bouwden alles zelf. Eind 2011 lanceerden we de eerste versie van Agorapulse — in november 2011. Daarna bleven we itereren, want alleen wedstrijden en promoties waren een slecht businessmodel. Er was geen binding en de churn was erg hoog.
We begonnen statistieken en commentaarbeheer toe te voegen — eerst alleen voor Facebook. Daarna beseften we dat Facebook wel op punt stond, dus voegden we Twitter toe en een jaar later begonnen we met LinkedIn, YouTube en al de rest.
Van 2011 tot vandaag hebben we kleine verbeteringen aangebracht. Kleine stappen en kleine verbeteringen brachten ons van een businessmodel dat wel geld opleverde maar niet goed was naar iets wat mensen elke dag nodig hebben; iets met retentie en engagement en een veel beter businessmodel — het model dat we vandaag hebben.
Jeroen: Dat is een enorm verhaal om te komen tot waar je nu staat. Maar het is altijd social media geweest. Is daar een reden voor?
Emeric: Niet echt.
Jeroen: Je vond het gewoon leuk?
Emeric: Om eerlijk te zijn: tussen 2005 en 2008 deed ik opdrachten aan de zijkant. Ik leidde een bedrijf dat een systeem had uitgevonden om olietankers leeg te maken wanneer ze zinken, om olievervuiling te voorkomen. Dat had helemaal niets met computers, code of het web te maken. Het tweede bedrijf dat ik twee jaar lang leidde, verkocht heupprotheses. Ook heupprotheses hadden niets met het web of wat dan ook te maken. Waarschijnlijk had ik elk soort bedrijf kunnen runnen. Ik hou van het web omdat het dynamisch en innovatief is. Het is jong en energiek. Dat is wat ik zo goed vind aan deze sector.
De medische sector sprak me wel aan. De sector van medische hulpmiddelen kende bijvoorbeeld heel wat problemen en uitdagingen. Dat vond ik interessant, maar het specifieke product en wat het precies doet, is niet wat mij drijft. Wat mij drijft, is iets opbouwen.
Wat het ook is: iets nuttigs opbouwen — iets dat mensen graag gebruiken, dat hun problemen oplost en ervoor zorgt dat ze hun werk met meer plezier of efficiëntie kunnen doen, of wat dan ook; iets positiefs en nuttigs op de markt brengen en die energie voelen — dát is wat mij drijft!
Het soort product is minder belangrijk dan het gevoel dat ik een impact heb op het leven van mensen. De wereld is groot, maar mensen tijd en pijn besparen, dát drijft me echt.
Jeroen: Ik begrijp dat volledig en voel hetzelfde. Eigenlijk heb ik ook een tijdje in de medische sector gewerkt. Ik heb daar precies dezelfde gevoelens bij. Alles gaat er zo traag en behoudsgezind, en noem maar op. Werken in software as a service is gewoon ontzettend boeiend, omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Er verandert zoveel en klanten staan veel meer open voor nieuwe dingen.
Als je aan artsen verkoopt, zien ze je nieuwe product en zeggen ze: het ziet er nieuw uit, maar is het beter, is het echt zoveel beter? Ze zijn erg behoudsgezind als het op dat soort dingen aankomt.
Emeric: Op dat moment verkocht ik niet aan artsen. Ik verkocht aan chirurgen.
Jeroen: Dat zijn artsen.
Emeric: Die mensen zijn heel bijzonder. Ze hebben een bijzonder hoge dunk van zichzelf, veel meer dan een gewone arts. Ze zijn behoorlijk moeilijk om mee om te gaan, om eerlijk te zijn. Het was ook een sector die niet bepaald zuiver was, al is dat nu sterk verbeterd.
Financieel gezien waren er heel wat schandalen waarbij chirurgen om steekpenningen en smeergeld vroegen. Ik weet dat de hele sector flink is opgeschoond, omdat overheden hard zijn opgetreden tegen die praktijken. Toch hing er nog altijd zo’n sfeer waarin die mensen dingen verwachtten als: ‘Stuur me naar het eiland Mauritius en misschien koop ik je spullen.’ Dan denk je: ‘Wat?’ Daar heb ik helemaal niet van genoten.
Jeroen: In welk jaar was dat?
Emeric: Dat was tussen 2005 en 2007.
Jeroen: Ja, want toen ik in 2010 in de medische sector terechtkwam, was alles al veel strenger geregeld.
Emeric: Toen ik advocaat was, hadden we een klant in de sector van medische hulpmiddelen. Die sector was de ergste, met overal schandalen, en dat was in 1998–1999. Het heeft tijd gekost om die op te schonen en ik hoop dat alles nu zuiver is, want het was echt walgelijk. Dat vond ik niet prettig. Om die reden was het geen leuke sector om in te stappen.
Het web is veel beter. Alles draait om waarde. Zij krijgen waarde, jij krijgt geld. Zij krijgen geen waarde, jij krijgt geen geld. Zo simpel is het! Ik hou van dat soort eenvoudige dingen.
Jeroen: Daar ben ik het helemaal mee eens. In de medische sector heb je al die verschillende spelers, die allemaal ergens invloed op hebben, en dat maakt het ook ontzettend ingewikkeld. Op het web kun je waarde bieden, iemand neemt die af, betaalt ervoor en daarmee is de kous af. Dat is echt fijn.
Emeric: Ja. Er zijn ook complexiteiten, maar dat zijn normale complexiteiten.
Jeroen: Nu we het toch over complexiteiten hebben: jullie zitten volgens mij op het spoor van VC-financiering, toch?
Emeric: Dat zijn we niet.
Jeroen: Niet? Dan heb ik het verkeerd gelezen. Is dat een bewuste keuze?
Emeric: Nee. In het begin was dat niet zo, omdat het ontzettend zwaar was om geen geld op de bank te hebben. We haalden wat geld op bij businesscentra die oude vrienden van me waren. In 2009 haalden we 300.000 euro op. Helaas ging meer dan de helft van dat geld naar Affinities — het oude bedrijf dat we uiteindelijk hebben stopgezet omdat het niet werkte.
Waarschijnlijk is er maar 100K gebruikt om het Agorapulse-project op te starten. In 2012 haalden we 250.000 aan bescheiden seed funding op.
Dat is het moment waarop mensen vragen: hebben jullie financiering van VC’s? Nee, 300K van businesscentrals en 250K uit een seedronde gelden niet als VC-financiering. Onze twee belangrijkste concurrenten — degene die ik eerder noemde — haalden respectievelijk 165.000.000 en 60.000.000 op. Als ik kijk naar wat wij hebben opgehaald, is dat eigenlijk zakgeld. We worden niet door VC’s gefinancierd.
Jeroen: Is dat omdat VC’s het zagen als alweer een nieuwe tool voor socialmediabeheer?
Emeric: Ja, natuurlijk. Geld ophalen bij VC’s is ontzettend moeilijk. Mensen raken altijd in de war door het idee dat het misschien makkelijk is en dat je het geld wel krijgt als je een goed idee hebt. Nee, je krijgt geen geld alleen omdat je een goed idee hebt.
Ze investeren daadwerkelijk in één bedrijf van de honderden die hun pitch aan hen voorleggen. Geld ophalen is ontzettend moeilijk. Dat is ook een reden waarom ik oprichters altijd adviseer om iets te proberen bouwen waarvoor ze geen geld hoeven op te halen, want als je wel geld moet ophalen, worden je kansen om dat voor elkaar te krijgen piepklein. Het komt erop neer dat je één kans op honderd hebt om je bedrijf van de grond te krijgen als je bijvoorbeeld 1.000.000 dollar nodig hebt om te beginnen.
We hebben dat in de beginjaren geprobeerd — verder komen dan die zeer beperkte seed funding — omdat het moeilijk was. Ik heb anderhalf jaar lang geen salaris aan mezelf uitgekeerd. Daarna betaalden Ben en ik onszelf het minimumloon uit — het Franse minimumloon, ongeveer 14.000 euro per maand of zo — en dat waarschijnlijk anderhalf tot twee jaar lang. In 2011 verhoogden we ons salaris naar 25.000 euro; puur om je een vergelijking te geven: toen ik op mijn 27e advocaat was, verdiende ik 15.000 euro. Bijna tien jaar later, of acht jaar later, minimumloon verdienen was een opoffering — een grote ook.
Ik had graag wat VC-geld op de bank gehad om dat lijden te verzachten. Dat hadden we niet, en het grappige is dat we in 2016, toen we 100.000 euro aan maandelijks terugkerende omzet bereikten, zeiden: oké. Nu geloven ze niet in ons en niet in de markt, maar ze móéten wel in de cijfers geloven, en onze cijfers zijn goed. Laten we proberen geld op te halen.
We gingen op onze derde roadshow om geld op te halen en kregen uiteindelijk een intentieverklaring van een VC in Parijs. De advocaten en accountants hadden onze boeken gecontroleerd. Bijna alles was afgerond. Bij de finish wezen we het aanbod eigenlijk af en zeiden we: “Weet je wat? We hebben erover nagedacht. We gaan geen geld ophalen.”
Jeroen: Is dat een beslissing voor de korte termijn of voor de lange termijn? Wijzen jullie alleen dit ene aanbod af, of blijven jullie dit doen?
Emeric: Elke beslissing is een beslissing voor de korte termijn. Laten we eerlijk zijn. Laten we niet doen alsof ik zekerheden heb voor de rest van mijn leven. Ik zal nooit A of B doen. Het was absoluut een beslissing voor nu, en het is vandaag nog steeds onze beslissing, bijna anderhalf jaar later.
Wie weet, misschien is het over een jaar of twee wel logisch voor ons? Maar de beslissing die we namen, was geen principiële beslissing. Het was een beslissing waar we goed over hadden nagedacht. Ik heb daar trouwens een hele Medium-post over geschreven. Als je alles wilt weten wat ik hierover denk, en al het advies wilt lezen dat ik heb voor mensen die geld proberen op te halen en beslissen of ze dat wel of niet moeten doen, kun je op Medium zoeken naar “nine company reasons not to raise VC money.”
Jeroen: Ik denk dat ik die heb gelezen.
Emeric: Ja, “Company reasons not to raise VC money”. Daar vind je die post. Al mijn gedachten zijn daar samengevat. Het is het resultaat van jaren en jaren en jaren proberen geld op te halen, om uiteindelijk nee te zeggen. Ga die maar lezen, maar kort samengevat: ik heb 15 CEO’s gebeld die in het verleden geld hadden opgehaald en hun twee simpele vragen gesteld.
De eerste was: “Zou je het opnieuw doen als je de voordelen afweegt tegen de kosten van een investeerder aan boord?”
De tweede: “Welk percentage van het geld dat je hebt opgehaald, is efficiënt gebruikt en welk deel is verspild?”
Ik kreeg gemengde antwoorden, omdat de meeste mensen ja zeiden — om de een of andere reden konden ze blijkbaar geen nee zeggen. Wat betreft de hoeveelheid verspild geld: het laagste percentage verspild geld was 50%, met nul als uitzondering. Het hoogste percentage lag rond de 75 of 80%.
Wat ik heb geleerd, is dat de meeste mensen geld ophalen zonder een heel duidelijk beeld te hebben van hoe ze het optimaal kunnen inzetten — zowel voor zichzelf als voor het bedrijf. Ze halen geld op omdat geld ophalen goed is en geld op de bank hebben goed is — met meer geld gaan we meer dingen doen. Ze vertellen zichzelf een verhaal over alles wat ze zullen kunnen doen, maar ze weten niet eens of het gaat werken. Ze hebben geen zekerheid, ze hebben het niet getest. Ze hebben niet die extra stap gezet om zeker te weten dat het geld goed zou worden besteed.
Zodra ze het geld krijgen, beginnen ze links en rechts geld uit te geven. En net als wij maken ze daarbij veel fouten, zoals we allemaal doen, maar hun fouten hebben nu meer nullen, omdat ze meer geld hebben. Daardoor maken ze duurdere fouten.
Eigenlijk is niet veel geld hebben in veel situaties een zegen. Je maakt goedkopere fouten. Je gaat fouten maken, wat je ook doet; dat is nu eenmaal de regel. De absolute basisregel. Als je niet veel geld hebt, ga je klein testen en klein experimenteren. Je gaat niet elke maand 50.000 uitgeven aan AdWords.
Je zegt dan: “Laten we 2.000 per maand aan AdWords besteden en proberen uit te zoeken hoe dit werkt. We willen gewoon kijken of het voor ons kan werken of niet.” Dat soort dingen doen we de hele tijd.
Om je een idee te geven: AdWords werkt voor ons totaal niet. Het is een puinhoop. Ik ben er eigenlijk blij om en dankbaar dat we geen enorme som geld hadden, want ik weet zeker dat ik het grootste deel ervan zou hebben verspild.
Het laatste is dat een van de redenen waarom we na zeven jaar in het bedrijfsleven geld wilden ophalen, was om lid te worden van de club van door VC gefinancierde bedrijven. Dat was puur ego, en compleet dom. Ik heb dat idee volledig losgelaten en ben blij dat ik volwassen ben geworden. De tweede reden was dat we advies en begeleiding wilden; naast het geld wilden we vooral hulp. Het is moeilijk om er alleen voor te staan als je iets probeert op te bouwen. Het is lastig.
Als je er alleen voor staat en elke dag een tiental beslissingen moet nemen, denk je: ik weet dat ik veel fouten ga maken. Als iemand kon inspringen en me kon helpen om minder fouten te maken en meer goede beslissingen te nemen, zou dat geweldig zijn. Maar dat blijkt een luchtspiegeling, want alle CEO’s met wie ik sprak, vertelden me hetzelfde — echt allemaal. “Als je een VC binnenhaalt, doe het dan voor het geld, want dat is het enige wat je zult krijgen. Als je er nog iets anders bij krijgt: mooi meegenomen, maar verwacht het niet. De kans is groot dat je het niet krijgt.”
Ik dacht: “Mijn god, ik doe dit om de verkeerde redenen”, want we hadden het geld eigenlijk niet nodig. We waren op dat moment winstgevend, met 140.000 euro per maand. We wisten niet goed wat we met het geld moesten doen; we waren gewoon op zoek naar VC’s om ons te helpen het geld niet te verspillen — en dat is nu net niet iets wat zij uiteindelijk zouden doen. Het waren allemaal de verkeerde redenen, en daarom hebben we nee gezegd.
Jeroen: Is dit iets wat je vaak doet? Met andere oprichters praten over bepaalde onderwerpen, of deed je dit alleen hiervoor omdat het zo’n grote beslissing voor je was?
Emeric: Af en toe praat ik wel met andere CEO’s en oprichters. Maar ik interview hen niet op die manier, want dat kostte toen ontzettend veel tijd. Waarschijnlijk heeft het me een hele week gekost om dat voor elkaar te krijgen, en niemand heeft daar tijd voor. Ik heb een paar bevriende CEO’s, en we proberen elkaar af en toe bij te praten. Elke keer leren we ontzettend veel van de ervaringen van de ander. Ik heb hier geen systeem voor. Ik stuur gewoon een berichtje: “Hoi Alex, hoe gaat het? We moeten eens praten.” Vervolgens bellen we via Skype en praten we 45 minuten.
Dat doen we twee keer per jaar of één keer per jaar. Ik probeer lid te zijn van clubs of netwerken met andere ondernemers. Ik ben lid van een club voor kitesurfers, omdat ik van kitesurfen houd — dat is mijn ding, mijn hobby. Het is een kitesurfclub voor ondernemers en we organiseren vijf keer per jaar kitecamps. Ik ga naar één of twee daarvan en netwerk er met andere ondernemers. Ik probeer dat soort dingen te doen, omdat je veel leert van andere mensen.
Jeroen: Ja, het is natuurlijk altijd geweldig als je je met andere oprichters kunt verbinden en van hen kunt leren. Als je er alleen voor staat, zijn sommige vragen soms moeilijk in je eentje op te lossen, terwijl anderen er al mee te maken hebben gehad.
Emeric: Ja.
Jeroen: Waar zie je Agorapulse naartoe gaan, als je naar jullie ambities kijkt?
Emeric: Dat is een grappige vraag. Dat is waarschijnlijk ook de reden waarom ik geen VC-financiering wilde ophalen. Maar op een bepaalde manier is het ook niet grappig, want het is geen goede vraag — al is ze wel interessant, omdat je voortdurend wordt uitgedaagd om je ambities te verwoorden. Ik herinner me dat ik D.H.H. hoorde vertellen, een van de twee medeoprichters van Basecamp, dat hij meerdere keren te horen had gekregen dat hij niet ambitieus genoeg was met Basecamp.
Hij zei: “Basecamp haalt elk jaar tientallen miljoenen binnen en ik denk dat ik ambitieus genoeg ben geweest. Ik hoef geen lessen in ambitie.” Het is grappig welke rol ambitie daarin speelt, vooral voor VC’s. Als je VC-geld wilt ophalen, kun je maar beter verdomd ambitieus klinken.
Je kunt maar beter klinken alsof je zegt: “Ik ga de wereld veroveren, de beste en de eerste worden, de grootste worden en domineren.” Het is eigenlijk best moeilijk om dat te willen én het ook voor elkaar te krijgen. Het is ontzettend moeilijk om de grens van 100.000.000 euro per jaar te bereiken. Echt verdomd moeilijk. Mijn ambitie draait niet zozeer om geld.
Mijn ambitie is om het beste te doen wat ik kan, mijn capaciteiten optimaal te benutten om deze onderneming, dit avontuur, zo ver mogelijk te brengen en er een zo groot mogelijk succes van te maken. Ik wil dat ze zo nuttig mogelijk is voor de markt en onze klanten.
Ga ik 10.000.000 euro per jaar verdienen? Prima. Tegen de tijd dat dat gebeurt, behoor ik waarschijnlijk tot de 0,001% rijkste mensen op aarde. Wordt het 20.000.000 euro per jaar? Geweldig. Wordt het 50.000.000 euro per jaar? Ook goed. Wordt het 100.000.000? Het interesseert me niet.
Waar ik wel om geef, is dat ik het beste van mezelf in die onderneming leg. Ik ga zo ver als ik kan en breng haar zo ver als mogelijk is. Maar ik heb geen cijfers, geen concrete doelen. Mijn doel is om het beste te doen, mijn team het beste te laten doen en dat te doen in een sfeer en omgeving waarin mensen graag doen wat ze doen — zowel de mensen op locatie of de teamleden als de mensen daarbuiten: onze klanten en partners. Ze moeten graag met ons samenwerken, graag ons product gebruiken en graag zaken met ons doen.
Onze werknemers en teamleden werken graag voor dit bedrijf, voor mij en voor de andere managers in het bedrijf. Iedereen ziet betekenis en een doel in wat hij of zij doet. En we leiden een comfortabel leven. We hebben een auto, we hebben een huis, we betalen de huur, we eten lekker, nemen af en toe vrij, gaan op vakantie en genieten van het leven. Niets anders doet ertoe. Al het andere is ego en je onverwerkte problemen uit je jeugd, omdat je iets te bewijzen hebt. Je zou eens met een psycholoog moeten gaan praten.
Al gaat een psycholoog je daar niet mee helpen. Je krijgt er wel een goede maaltijd, maar helpen zullen ze je niet. Zo kijk ik naar ambitie. Ik zou een bedrijf kunnen opbouwen dat 1.000.000 euro per jaar omzet. Dat is mogelijk, misschien over 10 tot 15 jaar. Het is zeker mogelijk. We zitten nu op vijf. Van nul naar één heeft ons vier jaar gekost, en van één naar vijf twee jaar. Dus het gaat absoluut steeds sneller. Het bedrijf zou groot kunnen worden.
Het belangrijkste wat ik heb geleerd, is dat je je niet moet laten motiveren door het einddoel en een einddoel niet moet zien als het enige wat je moet bereiken. Laat je motiveren door de reis.
Laat je motiveren door het pad, door wat je dagelijks doet, want dát is wat je gelukkig zal maken. Als je geluk afhankelijk is van een jaaromzet van 10.000.000 euro, kan ik je garanderen dat je uiteindelijk depressief en ongelukkig wordt. Mijn ambitie is om gelukkig te zijn.
Jeroen: Dat is goed. Anders ga je het, zoals je zegt, sowieso nooit redden als je niet geniet van de reis.
Emeric: Als je het zo bekijkt, heb je elke dag opnieuw redenen om ongelukkig te zijn met waar je staat. Elke dag opnieuw. Ik zou een bedrijf kunnen runnen dat jaarlijks 5.000.000 omzet draait en elke maand 100.000 euro winst maakt. Het geeft me een goed salaris en een interessant leven, en toch zou ik depressief kunnen zijn omdat het maar dat is. Begrijp je wat ik bedoel?
Jeroen: Ja.
Emeric: Ik heb vrienden die CEO zijn van SaaS-bedrijven die evenveel geld verdienen als wij, maar verlies maken omdat ze financiering van durfkapitalisten hebben gekregen en een te groot team hebben, waardoor alles te duur is. Ze maken veel fouten, met veel meer nullen erachter dan bij ons, enzovoort, maar als je naar hun bedrijf kijkt, zou het hetzelfde kunnen zijn als het onze: winstgevend en leuk. Ze zijn depressief omdat hun droom zoveel groter was en ze voelen dat ze die niet gaan bereiken.
Als ik met hen praat, zeg ik: het draait allemaal om het perspectief dat je op alles hebt. Ik heb hetzelfde als jij en ik ben gelukkig. Jij hebt hetzelfde als ik en je bent heel ongelukkig. Ofwel wijzig je je perspectief, ofwel verkoop je het bedrijf, ofwel doe je het van de hand, want je kunt niet zo ongelukkig blijven. Dat is niet gezond.
Jeroen: Ze worden ook verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die ze niet behalen. Het is niet alsof ze er bewust voor kunnen kiezen om gewoon gelukkig te zijn.
Emeric: Ze houden zichzelf verantwoordelijk. Verantwoordelijk worden gehouden en anderen toestaan je verantwoordelijk te houden omdat je een resultaat niet bereikt, is óók jouw verantwoordelijkheid.
Jeroen: Natuurlijk. Het is niet alsof ze het nu zomaar kunnen verlaten. Ze hebben de financiering aangenomen en worden daar nu verantwoordelijk voor gehouden. Het is niet iets waar je zomaar aan ontsnapt.
Emeric: Nee, absoluut. Daarom ben ik blij dat we niet te veel financiering hebben aangenomen. Het is de optelsom van honderden kleine dingen. Mij wordt altijd gevraagd: wat is het ene ding dat je succesvol heeft gemaakt, wat is het ene advies dat je zou geven?
Jeroen: Wat doe je momenteel nog meer om Agorapulse dagelijks te verbeteren?
Emeric: Wat we nu doen, is altijd gebaseerd op hetzelfde kernprincipe — op eerste principes, als je wilt. We werken aan het product, aan elk klein detail van het product, om alles te verbeteren wat frustratie veroorzaakt, niet efficiënt genoeg is of niet snel genoeg werkt. Dat is focus nummer één.
Focus nummer één is de oplossing die je op de markt brengt. Je moet die voortdurend verbeteren, want ze is nooit perfect. En je moet voortdurend met je klanten praten, naar hen luisteren en zoveel mogelijk processen en kanalen hebben om te horen wat er bij hen leeft, zodat die feedback van onderaan naar boven kan gaan en wordt gehoord door je team én door jou als oprichter. Dat is essentieel.
Ik zie te veel oprichters die de connectie met hun gebruikers verliezen. Dat is echt, echt essentieel. Nummer één.
Nummer twee is dat je de wereld voortdurend moet laten weten dat je deze geweldige service aanbiedt. Dat is je tweede uitdaging: wat doe je om bekendheid voor je product te creëren? Hier kun je twee dingen doen. Je kunt dingen doen op korte termijn en dingen op lange termijn.
Wij hebben bijna altijd vooral dingen op lange termijn gedaan. De reden daarvoor is dat het heel moeilijk is om succesvol te zijn met dingen op korte termijn, zoals AdWords en Facebook-advertenties. Alles wat op korte termijn verkeer en bekendheid oplevert, is heel moeilijk om goed te doen en verdwijnt ook weer heel snel.
Zodra je erin stopt te investeren, levert het niets meer op. Ik wilde altijd investeren in dingen die voortdurend verder opbouwen en niet sterven op de dag dat je ermee ophoudt.
Stel dat je een blog begint en twee jaar lang elke dag één blogpost schrijft. Je creëert verkeer, zichtbaarheid in zoekmachines, geloofwaardigheid en blablabla. Wanneer je stopt met bloggen, krijg je de maand erna nog steeds hetzelfde verkeer. Je behoudt ook dezelfde zichtbaarheid en bekendheid. En de maand daarna ook, en de volgende, en de volgende, en de volgende.
Misschien beginnen de resultaten na zes maanden af te nemen. Maar je hebt iets gecreëerd dat zich in de loop van de tijd blijft opstapelen en niet stopt zodra je er niet meer in investeert. Dat is het soort dingen waarin we altijd het meest hebben geïnvesteerd. Content is daar een belangrijk voorbeeld van.
We hebben ook veel geïnvesteerd in ons ambassadorprogramma. Dat bestaat in feite uit het samenbrengen van influencers op social media die ons product gebruiken, laten zien hoe je het gebruikt en bereid zijn erover te vertellen. We werken veel met hen samen en proberen die groep ambassadeurs uit te bouwen, zodat we steeds meer referrals krijgen van invloedrijke mensen.
Alles wat met het merk te maken heeft. Ik weet dat het een beetje vaag klinkt: "wat betekent het om een merk op te bouwen?" We willen een merk opbouwen dat mensen leuk vinden en waarmee ze zaken willen doen, en dat zit in heel kleine dingen. Over elk detail in het bedrijf denken we na vanuit de vraag of het ons er goed laat uitzien of ons juist minder als een sterk merk laat overkomen. Als iets ons merk niet helpt, doen we het niet. Als het ons merk wel helpt, doen we het.
Ik denk dat branding waarschijnlijk het belangrijkste is in een drukke, luidruchtige markt. In 2018 zitten we bijna allemaal in drukke en luidruchtige markten. Het opbouwen van een merk is wat je zal redden — of wat je de das omdoet als je het niet doet.
Jeroen: Het gaat dus om het product, het merk, de content en het bedrijf.
Emeric: Ja. Afgelopen september hebben we een tweede blog gelanceerd, volledig gewijd aan het testen van aannames op social media. We hebben enorm veel tijd besteed aan het uitvoeren van tests, het leren van die tests, het verzamelen van de gegevens en het schrijven over de tests. We hebben een podcast gemaakt over de tests die we hebben uitgevoerd. Het is een enorme investering. Waarschijnlijk investeren we er 10.000 euro per maand in. Dat is veel geld om alleen in een blog en een podcast te investeren, zeker omdat die absoluut geen onmiddellijke, directe gratis proefversies en abonnementen voor een SaaS-bedrijf zullen opleveren.
Maar op de lange termijn helpt het de markt en is het uniek. Het zorgt ervoor dat mensen verliefd worden op het proces, op onze manier van testen en op de resultaten die we hebben behaald, omdat niemand anders zo diep en zo ver gaat in het testen van dingen op social media.
Dat is het soort dingen dat ik graag doe, omdat het je op de lange termijn boven de ruis uittilt. Je staat boven het alledaagse detailniveau van wat iedereen anders doet. Je doet iets anders. Je brengt een nieuw soort waarde in een ander format. Ik denk dat we in dat soort dingen moeten investeren wanneer we de middelen en de tijd hebben. Ook andere, kleinere dingen, zoals de manier waarop je refunds aan klanten behandelt, zijn belangrijk. Dat heeft met branding te maken.
Een klant komt naar je toe en zegt: “Ik ben niet tevreden met jullie product, geef me mijn geld terug.” De meeste SaaS-bedrijven zullen zeggen: “Kijk naar onze algemene voorwaarden. We kunnen je geld niet teruggeven. Artikel 4.7: eenmaal betaald, blijft betaald.”
Ik heb die ervaring verschillende keren gehad met SaaS-producten. Ik heb het zelfs meegemaakt met Kissmetrics, toen ik mijn plan opzegde. We waren al vier jaar klant bij hen. Ik heb mijn plan een week voor de vervaldatum opgezegd en gezegd: “Hé, sorry jongens, we zijn overgestapt op ons eigen datawarehouse. Kissmetrics is voor ons te klein geworden.”
Ze antwoordden: “Volgens artikel 5.6 van onze algemene voorwaarden moet je ons 30 dagen van tevoren op de hoogte brengen.”
Ik dacht: “Verdomme jongens, we zijn al vier jaar klant bij jullie. We zijn een goede klant geweest. We zijn gewoon over jullie heen gegroeid. We stappen over naar een robuustere oplossing. Het ligt niet aan jullie, het ligt aan ons. We zijn al vier jaar klant bij jullie en betalen al vier jaar 600 euro per maand. Waarom proberen jullie nog eens 600 euro voor de laatste maand van ons af te nemen?” Ja, ik ga nog eens 600 euro bij deze klant innen.
Dit heeft met branding te maken, want hun merk is nu in mijn ogen aangetast. En kijk, ik heb je net dat verhaal verteld en luisteraars zullen ernaar luisteren en denken: “Kissmetrics is waardeloos.” Op de lange termijn schaadt dit je merk.
Denk na over hoe je merk wordt waargenomen door mensen die ermee in contact komen, en over hoe elke beslissing die je in het bedrijf neemt die perceptie zal beïnvloeden.
Jeroen: Ja. Omdat je bezig bent met socialmedia-analytics en branding: is er een manier om branding analytisch te meten?
Emeric: De enige manier die ik heb gevonden, is het aantal keren meten dat we online als merk worden genoemd. Dat is erg onvolmaakt, maar het is een beginpunt.
Als je 40 keer per maand wordt genoemd en je hard blijft werken om meer mensen bewust te maken van wat je doet en wie je bent, en je gaat naar 50 vermeldingen per maand en vervolgens naar 60, dan kun je in elk geval een bepaalde vorm van vooruitgang meten.
Je zult nooit in staat zijn om de perceptie van je merk te meten. Dat is iets wat je niet kunt meten, maar het is wel cruciaal belangrijk.
Jeroen: Zoals grote merken dat doen met een groot onderzoek naar merkbekendheid of iets dergelijks. Werkt dat echt?
Emeric: Het is echt heel eenvoudig. Het moet vanuit de top komen, van de oprichters of de CEO. Het moet ingebakken zitten in de bedrijfscultuur. Zo behandelen we onze klanten. Zo behandelen we onze partners. Dit is juist en dit is niet juist, en je moet heel ver gaan om iedereen ervan te overtuigen en ervoor te zorgen dat iedereen zich eraan houdt dat je de klant zelfs beter moet behandelen dan je je eigen familie zou behandelen.
Als je zover gaat, wordt de bedrijfscultuur voor iedereen duidelijk — zelfs van buitenaf — en merkt iedereen dat dit bedrijf om mij geeft. Zodra je dat voor elkaar hebt, heb je gewonnen.
Jeroen: Je had het er net over dat je op de lange termijn resultaten ziet van content. Je bent al een tijdje met content bezig. Hoe werkt dat voor mensen die net beginnen, en wat zie je in de praktijk?
Emeric: Als je net begint, moet je je echt richten op het bepalen van dat ene onderwerp waarvoor je content kunt creëren. Content die supernuttig is voor je doelgroep. Zie je doelgroep daarbij als een subset van je ideale doelgroep; probeer dus zo specifiek en klein mogelijk te gaan.
Probeer niet iedereen aan te spreken. Als je in social media zit, probeer dan niet elke socialmedia-manager aan te spreken. Die ruimte is al veel te druk bezet.
Misschien kun je je richten op een agency dat social media beheert, want er is niet ontzettend veel content voor mensen bij agencies die social media beheren. Misschien kun je een specifieke vertical kiezen, of je richten op een specifiek land.
Bijvoorbeeld in Frankrijk of België, waar je woont, heb ik niet het gevoel dat er veel invloedrijke content over social media in het Frans is die ook kwalitatief hoogstaand is. Ik ken er niet veel. Als je groot wilt worden, ligt daar volgens mij ruimte. Klein beginnen, hetzij door lokalisatie, hetzij door een industriële vertical of een bepaald type job, is waarschijnlijk het startpunt.
Probeer vervolgens de markt te onderzoeken. Wie kun je op Google vinden wanneer je zoekt op de keywords waarmee je mensen naar je toe wilt krijgen? Probeer op die manier de doelmarkten verder af te bakenen. Zodra je dat hebt gedaan, moet je veel tijd besteden aan gesprekken met die mensen en proberen te begrijpen wat ze graag leren, waar ze zich over verwonderen, wat ze niet weten en wat ze moeten weten.
Ga naar forums en Facebook-groepen en probeer een beeld te krijgen van welke vragen onbeantwoord blijven. Veel mensen hebben ontzettend veel vragen: hoe kun je hen helpen? Zelfs als het mij veel tijd kost om onderzoek te doen en iets te schrijven, is het de moeite waard, omdat je daarmee antwoord geeft op een vraag die voor hen echt dringend is. Dat proberen we te doen met ons social media-lab, waar we veel tests uitvoeren.
We proberen te begrijpen met welke vragen social media-managers zitten die heel moeilijk te bewijzen of te weerleggen zijn. Het zou een week werk kosten, maar daar zijn we bereid in te investeren om hen het antwoord te geven.
Jeroen: Hoe zorg je er dan voor dat mensen die artikelen vinden? Komt het meeste verkeer via zoekopdrachten, of bevelen mensen ze aan?
Emeric: Het is een combinatie van beide. Je moet promotie maken via de juiste kanalen. Je moet ervoor zorgen dat er voldoende zoekverkeer zal zijn, want op de lange termijn is dat altijd een belangrijke motor. Als je die vragen in forums of Facebook-groepen hebt geïdentificeerd, hoef je daar alleen maar naartoe te gaan en te zeggen: “Hoi.”
Quora is zo’n kanaal. Ga er gewoon naartoe en zeg: “Hoi, we hebben dit een week lang getest en een blogpost over de resultaten geschreven. Misschien is het interessant.” Beetje bij beetje, steen voor steen, bouw je een publiek op, en uiteindelijk groeit daar een audience uit. Dat kost tijd.
Het andere wat me is opgevallen, is dat mensen graag verhalen lezen. Als je iets kunt schrijven over jouw verhaal, over hoe je iets hebt aangepakt, hoe je ergens in bent mislukt en hoe je ergens in bent geslaagd, spreekt dat je audience meer aan. Dat is meestal een goed startpunt, omdat mensen niet per se van advies houden, maar wel graag horen hoe jij iets hebt aangepakt en waarom het wel of niet werkte. Daar kunnen ze iets van leren.
Jeroen: Ja, omdat het veel tastbaarder en concreter is.
Emeric: Ja. Ze kunnen zich daarin herkennen. Het is het verhaal van iemand anders, geen groot, kunstmatig adviesstuk dat niet geworteld is in een echte levenservaring.
Jeroen: Je hebt al een paar keer vermeld dat je in Parijs gevestigd bent. Hoe is dat? Is het een goede plek om een startup te hebben?
Emeric: Weet je wat? De goede plek om een startup te hebben, is de plek waar je op dat moment woont. Ik denk dat er in 2018 geen reden is om te verhuizen om een bedrijf te starten. Er is geen reden om naar de VS te gaan, geen reden om naar San Francisco te gaan, geen reden om naar Berlijn of Londen te gaan, of waar dan ook.
Er zijn al zoveel mentale obstakels bij iemand die eraan denkt een bedrijf te starten. Er is zoveel angst, er zijn zoveel dingen die ik misschien niet weet of waarin ik misschien niet zal slagen, en het is zo stressvol om je baan op te zeggen.
Als je daar ook nog de noodzaak aan toevoegt om naar een ander land of een andere stad te verhuizen, zal niemand een bedrijf starten. Neem die blokkade weg: die bestaat niet. Je kunt je bedrijf altijd in Parijs starten en vervolgens denken dat Parijs niet de juiste plek voor je is en naar de VS, Londen of ergens anders verhuizen. Persoonlijk hoef ik, omdat we ons niet op enterprise richten, geen sales team ter plaatse te hebben dat bij klanten langsgaat, en kunnen we ons product vanuit Parijs verkopen aan klanten over de hele wereld. We hebben teamleden in de VS, Ierland, Slowakije, Mexico, Argentinië, Brazilië en Maleisië.
We werken op afstand. Je kunt teamleden over de hele wereld hebben en 24/7 klantensupport bieden, terwijl je hoofdkantoor nog steeds in Parijs, Berlijn of waar je maar wilt gevestigd is. Ik denk niet dat het uitmaakt.
Jeroen: Werken al die teamleden over de hele wereld in customer service en sales?
Emeric: Ze hebben meestal rechtstreeks contact met klanten. Dat betekent dat ze support kunnen doen, zich kunnen bezighouden met klantensucces of sales kunnen doen.
Jeroen: Je noemde klantensupport en klantensucces. Is dat bij Agorapulse verschillend?
Emeric: Vroeger was dat verschillend, maar ik denk dat dat een vergissing was. Wat we nu hebben besloten, is dat één persoon verantwoordelijk is voor het framework rond klantensucces. Zij is in feite verantwoordelijk voor het samenbrengen van de processen, de middelen, de content, de video’s en de geautomatiseerde sequences binnen ons CRM — daarvoor gebruiken we Intercom. Zij denkt het framework rond klantensucces uit, werkt het uit en bouwt het.
Vergeet niet dat we een dienst verkopen, met betaalbare tools. We kunnen dus niet met iedereen heel hands-on te werk gaan, omdat klanten ons niet genoeg betalen om een accountmanager of iemand die voor hen zorgt aan te wijzen. We moeten alles schaalbaar maken.
Ze bouwt dat customer-successframework uit om te bepalen wanneer mensen de meeste hulp nodig hebben — bijvoorbeeld door webinars te organiseren, zodat nieuwe klanten eraan kunnen deelnemen en tips en trucs leren om ons product te gebruiken en er meer waarde uit te halen. Ze bouwt dat framework uit. Aanvankelijk hadden we een customer-supportteam en een customer-successteam — twee silo’s — en volgens mij klopt dat niet.
Wat we nu doen, is onze mensen van customer support opleiden, zodat ze een niveau hoger kunnen werken en kunnen herkennen wanneer iets een customer-successsituatie is — wanneer ze met onze klanten in gesprek zijn en wanneer ze de rol van customer success moeten opnemen — en afstand nemen van de supportrol, die neerkomt op: “Ik heb een probleem. Dit is de oplossing.”
Neem afstand van die heel reactieve rol. Dat is grotendeels wat customer support hoort te doen, maar probeer proactiever te zijn. “Ik heb een vraag. Ik denk dat het antwoord dit is, maar ik merk ook dat je deze functionaliteit van het product niet gebruikt. Zou je willen deelnemen aan een webinar om te leren hoe je die gebruikt?”
Ga van reactief supportwerk naar het herkennen van stukjes informatie over hoe iemand het product gebruikt, of van wat die persoon in zijn bericht vertelt, om proactiever te worden in de manier waarop je kunt helpen — zelfs als die persoon het niet expliciet zegt. Kijk hoe je kunt helpen, ga een stap verder dan wat de klant aangeeft en ontdek misschien iets over het product dat nuttig voor hem of haar kan zijn, maar waar niet rechtstreeks om werd gevraagd.
Dat is wat we proberen te doen.
In feite proberen we dat ook met sales te doen. We proberen ons klantgerichte supportteam te helpen en op te leiden, zodat het saleskansen kan herkennen die bij hen binnenkomen. Zet de eerste stap in het kwalificeren ervan, of geef de salesinformatie die nodig is.
Ik ben er sterk van overtuigd dat in een salesgerichte dienstverlenende organisatie zoals de onze je klantgerichte team over een bredere set vaardigheden moet beschikken dan alleen support bieden. Het team moet ook sales kunnen doen en een beetje customer success kunnen leveren, met de hulp van iemand die volledig verantwoordelijk is voor het salesframework of het customer-successframework en die hen kan helpen in die rol te groeien.
Jeroen: Dus ze doen een deel van de sales. Als de opportuniteit relevant is, gaat het proces verder met demo’s en gesprekken, en daarna gaat het naar een salesperson?
Emeric: Ja.
Jeroen: Cool. Om af te ronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Emeric: Dat is een geweldige vraag. Ik hou ervan. Ik hou van boeken. Ik lees veel boeken. Ik heb onlangs twee boeken gelezen en ik raad ze elke ondernemer aan, zeker als je een team hebt. Het eerste heet “Extreme Ownership”, van Jocko Willink. Jocko Willink was vroeger een Navy SEAL. Hij was officier bij de Navy SEALs. Hij was een hooggeplaatste officier die nog altijd op het terrein tegen opstandelingen vocht en dergelijke. Hij keerde terug naar de VS om daar in feite het volledige opleidingssysteem voor de Navy SEALs op te bouwen. Dat boek gaat over alles wat hij als soldaat, als special forces-soldaat, heeft geleerd en wat toepasbaar is op bedrijven. Het is een absoluut fantastisch boek.
Als je op YouTube naar Jocko Willink zoekt, zie je de man. Hij is geweldig, adembenemend zelfs. Hij is zonder enige twijfel een bijzonder persoon. Het is een geweldig boek en in feite gaat Extreme Ownership erover dat je, wanneer dingen fout lopen, de schuld niet bij anderen legt, maar altijd volledige verantwoordelijkheid neemt voor alles. Kijk naar jezelf, naar wat je had kunnen doen, wat je hebt verprutst en welke fouten je hebt gemaakt toen iets in je bedrijf niet werkte. Ik denk dat dit voor managers en mensen die bedrijven leiden ontzettend belangrijk is om te weten en te begrijpen. Het is dus een boek dat je moet lezen.
Het tweede boek heet “Radical Candor”. Het is geschreven door een vrouw die vroeger manager was bij Google. Ze werkte bij Google voor Sheryl Sandberg en richtte het AdSense-team op. Daarna werkte ze bij Apple, waar ze de Management University oprichtte, en ze adviseerde heel wat CEO’s in Silicon Valley, onder wie de CEO van Twitter.
In feite gaat het over wat het betekent om manager te zijn. Grappig genoeg zijn we in startups allemaal beginnende managers. De meesten van ons toch. Wanneer we ons team uitbreiden, beginnen we mensen in onze teams manager te noemen. “Je werkt al drie jaar bij ons en nu hebben we te veel developers. Jij wordt manager en gaat drie of vier developers managen.” En die mensen hebben geen idee wat dat betekent. Het is moeilijker dan het lijkt om uit te leggen wat je van een manager verwacht en wat een manager hoort te doen. Dat boek, Radical Candor, is eigenlijk een soort draaiboek voor wat het betekent.
Om het voor jou en het publiek samen te vatten: het betekent twee dingen. Je moet persoonlijk betrokken zijn bij de mensen die je aanstuurt, met alles wat dat inhoudt. Ze moeten voelen dat je om hen geeft, dat je geeft om hun ontwikkeling, om wie ze zijn als mens en om wie ze zijn als professional. Ze moeten voelen dat je hen wilt helpen te krijgen wat ze nodig hebben, te doen wat ze willen doen en daar gelukkig mee te zijn. Dat is wat het betekent.
Aan de andere kant moet je hen rechtstreeks uitdagen. Dat betekent: probeer niet aardig te zijn wanneer daar geen reden toe is. Als het niet goed gaat, moet je feedback geven. Op een constructieve manier natuurlijk. Maar houd die feedback niet voor jezelf, want dat leidt op termijn tot een vreselijke situatie.
Geef om hen, laat hen dat weten en zorg ervoor dat ze dat ook voelen. En daag hen uit wanneer dingen niet goed lopen. Het klinkt eenvoudig, maar het is niet makkelijk, want als mensen hebben we het moeilijk om anderen uit te dagen. We denken dan: “Ik ga onaardig tegen hen zijn. Ze zullen een slechte indruk van me krijgen. Ze zullen me niet meer leuk vinden. Ik wil niet dat mijn mensen een hekel aan me krijgen, dus ik ga gewoon aardig doen — ook al ben ik niet tevreden.” Dat klopt niet en op lange termijn werkt het niet.
Jeroen: Ik heb het boek net gekocht terwijl je het uitlegde. Jij bent volgens mij al de tweede of derde persoon die het vermeldt, dus ik moet het echt lezen.
Emeric: Je kunt dit boek meerdere keren lezen en herlezen. Je leert er altijd iets uit dat je kunt toepassen op de manier waarop je werkt en waarop je dingen aanstuurt. Het is zo’n ondergewaardeerd onderdeel van het werk. Het is ook zo’n moeilijk onderdeel om onder de knie te krijgen, omdat je het in feite leert door fouten te maken. Ik maak nog altijd dagelijks fouten, en mijn team en mijn managers ook. Leren hoe je je vaardigheden als manager kunt verbeteren, is iets wat je voortdurend moet doen.
Jeroen: Laatste vraag: wat zou je anders hebben gedaan als je helemaal opnieuw had kunnen beginnen?
Emeric: Ik ga een filosofischer antwoord geven dan wat anders. Ik zou alles wijzigen, want met wat ik vandaag weet, zou ik honderden fouten hebben vermeden die ons vroeger ontzettend veel hebben gekost en die ik maar wat graag had voorkomen.
Honderden keuzes waren verkeerd en zorgden ervoor dat we tijd, geld en energie verspilden en veel te lang slapeloze nachten hadden. Er zijn honderden keuzes die Ben en ik hebben gemaakt en die we, als we hadden geweten wat we vandaag weten, anders zouden hebben aangepakt. We zouden enorm veel tijd, energie en stress hebben bespaard. Ik zou alles wijzigen.
Jeroen: Dat is nu eenmaal jouw traject, toch?
Emeric: Ik zou ook niets wijzigen, want alles wat ik heb meegemaakt, heeft me gebracht waar ik vandaag ben, en ik ben gelukkig. Ik ben waar ik wil zijn en doe wat ik wil doen. Als ik het had gewijzigd, was ik misschien ergens anders terechtgekomen, op een plek waar ik niet gelukkig zou zijn. Ik weet het niet.
Onze menselijke reis bestaat uit al die dingen. Ik zou niets willen wijzigen, want ik weet niet zeker of het dan op die manier zou zijn gelopen. Ik zou alles wijzigen, maar ik zou niets wijzigen. Denk hier maar eens over na en probeer er wijs uit te worden.
Jeroen: Dat zal ik doen. Bedankt dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Graag gedaan.
Jeroen: Het was echt geweldig om je bij ons te hebben.
Emeric: Voor mij ook. Heel erg bedankt.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
