Emeric Ernoult d’Agorapulse
Épisode 012 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec une fondatrice ou un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce douzième épisode, j’ai parlé avec Emeric Ernoult, fondateur et CEO d’Agorapulse, l’une des principales plateformes de gestion des réseaux sociaux.
Jeune avocat français, Emeric est parti s’installer à Washington DC pour exercer le droit. Après avoir décidé que ce métier n’était pas fait pour lui, il a lancé un réseau social français pré-Facebook et une entreprise de logiciels communautaires B2B, tout en cumulant d’autres emplois à côté.
Nous parlons de son parcours, des raisons pour lesquelles il n’a jamais levé de financement en capital-risque, et de la manière dont il construit son produit, sa marque, son contenu et son entreprise… le tout depuis Paris.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Emeric, c’est super de t’avoir dans Founder Coffee.
Emeric : Salut Jeroen. Le plaisir est pour moi.
Jeroen : Tu es le fondateur d’Agorapulse. Au cas où quelqu’un ne connaîtrait pas encore Agorapulse, que fait Agorapulse ?
Emeric : C’est un logiciel que tu peux utiliser en ligne. Il t’aide essentiellement à gérer des profils sociaux, surtout si tu es une entreprise ou une agence qui gère Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube ou n’importe quel autre compte social pour ton entreprise. Tu as besoin d’un outil pour gérer ces profils, parce qu’il te simplifie considérablement la vie et rend tes tâches et ton travail quotidiens beaucoup plus rapides. Qu’il s’agisse de répondre aux commentaires et aux messages entrants, ou de traiter les mentions et les messages privés sur Twitter.
Il t’aide à publier sur plusieurs profils sociaux, sur tous les réseaux sociaux mentionnés précédemment. Il te permet également d’obtenir des métriques et des rapports sur tes performances. En gros, c’est un outil pour les gestionnaires des réseaux sociaux.
Jeroen : Il existe tellement d’outils qui permettent de gérer les conversations sur les réseaux sociaux. Certains s’occupent de la publication et de la programmation, tandis que d’autres proposent des analytics. Mais le tien semble tout faire !
Emeric : Exactement. Nous ne sommes quand même pas les seuls. Je ne vais pas te mentir, nous avons de la concurrence.
Jeroen : Ah bon ?
Emeric : Eh oui. Et même plusieurs concurrents ! Le plus important s’appelle Hootsuite. Beaucoup de gens connaissent Hootsuite, parce que c’est le leader du marché. Hootsuite est une entreprise canadienne, donc en quelque sorte une entreprise nord-américaine. Le deuxième acteur de ce marché est Sprout Social, qui est également une entreprise américaine, et nous sommes troisièmes. Nous sommes bien sûr le seul acteur européen à proposer un niveau de prix raisonnable. Je ne nous compare pas aux logiciels destinés aux grandes entreprises, qui coûtent des milliers d’euros par mois. Nos tarifs commencent à 49 euros, ce qui les rend accessibles aux entreprises de toutes tailles.
Sur ce segment de marché, Hootsuite est le leader, Sprout est deuxième, et j’espère que nous sommes troisièmes.
Jeroen : Tu te concentres donc sur les petites entreprises, et pas tellement sur les grandes entreprises ?
Emeric : Oui. Nous ne ciblons pas les grandes entreprises. Nous ne nous concentrons pas non plus sur les très petites entreprises, comme les entreprises familiales, parce que ces gens-là n’ont pas le temps de s’occuper des réseaux sociaux. Ils n’ont évidemment pas besoin d’outils.
Nous nous concentrons davantage sur les petites agences qui font ce travail pour leurs clients, parce qu’elles ont vraiment besoin d’outils. Je dirais que nous ciblons les entreprises petites à moyennes. Ce n’est pas nécessairement une question de taille d’entreprise, mais plutôt de niveau de maturité sur les réseaux sociaux et de niveau d’activité sur les réseaux sociaux.
Tu peux être une entreprise assez importante et avoir une présence très faible sur les réseaux sociaux. Dans ce cas, l’outil n’est pas vraiment ce dont tu as le plus besoin. C’est comme ça que nous définissons nos clients. Tout dépend de leur degré de maturité et de leur activité sur les réseaux sociaux.
Jeroen : Donc, si quelqu’un veut vraiment devenir un professionnel des réseaux sociaux, c’est à ce moment-là qu’il devrait adopter ton outil ?
Emeric : Oui. Alors, il le faut. Tu ne peux pas faire sans outil.
Jeroen : C’est un vrai bazar avec toutes ces plateformes de réseaux sociaux différentes : où se connecter, où trouver les analytics et, surtout, comment s’y retrouver dans tout ça.
Emeric : Oui. C’est un énorme bazar dès que tu as, disons, plus de quatre ou cinq profils sociaux différents sur plusieurs réseaux sociaux. C’est une perte de temps beaucoup trop importante.
Jeroen : Est-ce que ça gère aussi davantage de plateformes liées aux forums ? Parce qu’avec Salesflare, par exemple, nous ne publions pas seulement sur les réseaux sociaux comme LinkedIn, Facebook, Twitter, etc. Nous publions aussi activement sur Reddit, growthhackers.com et d’autres canaux. Est-ce que c’est également prévu dans l’outil, ou ce n’est pas encore possible ?
Emeric : Non, ce n’est pas prévu. Je pense que c’est hors périmètre. C’est amusant que tu mentionnes ça, parce que nous n’avons absolument jamais reçu de demande pour ce type de fonctionnalité. Je ne pensais pas qu’il y avait un besoin pour ça sur le marché.
Jeroen : Si nous devenions clients, je la demanderais sans aucun doute. Ce serait probablement la première demande que nous ferions.
Emeric : Ta demande entrerait dans notre système de demandes, et nous l’évaluerions en fonction du numéro de demandes et du montant que tu nous paies chaque mois.
Jeroen : Je vois. Je vais certainement essayer ton essai, et nous verrons bien. Comment tout cela a-t-il commencé pour toi, au juste ? Tu étais gestionnaire de réseaux sociaux avant ?
Emeric : C’est une longue histoire. Tu veux remonter aux débuts, à ce que j’ai vu à l’époque ?
Jeroen : Ouais.
Emeric : À 18 ans, je terminais mes études secondaires. Je n’avais aucune idée de ce que je voulais faire et, assez ironiquement, j’ai aujourd’hui un fils de 17 ans qui termine ses études secondaires et se trouve exactement dans la même situation. Il ne sait pas ce qu’il veut faire. Je suppose que, pour beaucoup de gens, c’est normal de ne pas avoir une passion que l’on suit depuis l’âge de cinq ou six ans et de ne pas savoir exactement ce que l’on veut faire.
Pour faire court, je me suis retrouvé en faculté de droit parce qu’on m’avait dit que je devais aller à l’université pour me préparer à intégrer une grande école française renommée appelée Sion School. Pour intégrer Sion School, il faut soit passer par une classe préparatoire, soit par l’université.
J’ai demandé : « D’accord, quelle université ? » On m’a répondu : l’histoire ou le droit. J’ai dit : « Hors de question que je devienne professeur d’histoire si je ne peux pas intégrer cette grande école renommée. »
J’ai choisi le droit parce que mon grand-père était avocat, tout comme mon arrière-grand-père. Je me suis dit que ça avait l’air d’être un métier intéressant. J’ai étudié le droit pendant sept ans, mais je n’ai finalement jamais essayé d’intégrer cette école, parce que mes études de droit se passaient très bien. J’ai réussi l’examen du barreau, je suis parti aux États-Unis travailler comme avocat pour l’ambassade de France, puis j’ai commencé à travailler comme avocat dans un cabinet américain à Washington DC. Je suis ensuite retourné dans leur bureau de Paris, où j’ai travaillé quelque temps.
J’ai probablement été avocat pendant quatre ans. Assez ironiquement, j’ai eu beaucoup de succès. À 27 ans, j’ai apporté au cabinet mon premier client à million d’euros. J’avais une idée un peu stupide de moi-même : je pensais être déjà arrivé. C’était fini, j’avais prouvé ma valeur et il n’y avait plus aucun défi à relever pour moi.
J’ai commencé à me demander ce que je voulais faire de ma vie. Je voulais être mon propre patron, posséder ma propre entreprise et vivre comme je l’entendais. Travailler pour un grand cabinet d’avocats ne me rendrait pas heureux à long terme, parce que je ne serais qu’un numéro dans une très grande organisation.
Jeroen : Mais tu pourrais devenir associé, non ?
Emeric : Oui. Tu pourrais devenir associé, mais crois-moi : mon meilleur ami dans ce cabinet était associé. Il avait 57 ans et je voyais toutes ses difficultés — comme le fait de ne pas être entendu ou de ne pas avoir le sentiment d’avoir un impact. Il devait composer avec cette grande organisation politique. C’est une grande organisation, la politique y est partout. Je savais que je ne voulais pas de politique.
Je voulais construire et faire des choses, créer des choses, sans avoir à gérer des gens qui essaient de me marcher dessus, de s’en tirer ou de profiter de moi. Devoir entrer dans le même genre de jeux politiques malsains pour garder une longueur d’avance, ce n’était tout simplement pas moi.
J’ai dit que ce n’était pas ce que je voulais. Puis j’ai examiné mes options et je me suis dit : soit je crée mon propre cabinet d’avocats, soit je quitte le métier du droit et je crée une entreprise avec un produit. J’étais totalement naïf quant à ce qu’implique la création de sa propre entreprise et de son propre produit. Mais je me suis dit que si je créais mon propre cabinet d’avocats, j’aurais toutes les contraintes d’un entrepreneur — recruter les meilleures personnes, les gérer, m’occuper de beaucoup de RH, les payer à la fin du mois, trouver des clients, faire rentrer l’argent, stresser à propos de la situation financière, me demander si je serais capable de payer le loyer et les salaires à la fin du mois, et faire grandir tout ça.
Ce sont les mêmes problèmes que ceux de n’importe quel entrepreneur qui possède sa propre entreprise de services, qu’il soit avocat, comptable ou autre. Tu es limité. Tu es limité par le nombre d’heures que tu peux facturer. Ça ne passe pas à l’échelle.
Tu ne peux pas vraiment faire passer une entreprise de services à une très grande échelle — je veux dire, à une très-très grande échelle. C’est le premier point. Deuxièmement, tu ne construis aucun actif. Tu ne peux pas vendre ta clientèle, tu ne peux pas partir six mois en vacances et prendre du recul par rapport au monde, et tu n’es pas libre : en gros, ton travail est une prison. Tu ne peux pas arrêter de travailler. C’est ce que j’ai vu de mes propres yeux chez mes amis qui étaient associés dans ce cabinet d’avocats.
Je les voyais travailler comme des forcenés en permanence, partir en vacances tout en passant la journée au téléphone — à répondre aux clients alors qu’ils faisaient du ski. C’était horrible. J’ai vu ça et je me suis dit : « Je ne veux pas en être là à 55 ans, comme mon ami. Je veux être libre de faire ce que je veux. » Je ne veux pas être harcelé par les affaires, les clients et les projets quand je ne travaille pas, la nuit ou même le week-end.
Ces types travaillaient toute la nuit et tous les week-ends pour conclure le deal et tout le reste. Je me suis dit que ce n’était pas la vie que je voulais mener en vieillissant. J’ai changé de voie et j’ai décidé de démissionner pour créer ma première entreprise en 2000 avec mon associé Benoit, qui est toujours mon associé aujourd’hui, 18 ans plus tard.
L’entreprise a échoué. Je suis retourné au cabinet d’avocats, qui m’a repris. J’y ai travaillé pendant deux ans, puis j’ai de nouveau démissionné et, toujours avec Benoit, nous avons essayé de relancer l’entreprise, qui existait encore — elle était dormante, mais fonctionnelle. C’était un logiciel qui aidait les gens à créer leurs propres communautés, leur propre espace privé où ils pouvaient partager des contenus, des photos, des messages et des vidéos avec leurs amis. Quelque chose qui ressemblait aux réseaux sociaux.
C’était essentiellement Facebook avant Facebook. Mais le timing est essentiel, et essayer de construire Facebook en France en 2000-2001 n’était pas une bonne idée. Je l’ai appris à mes dépens.
Nous avons fait pivoter cette activité vers un modèle B2B : nous vendions ce logiciel aux marques et aux entreprises, en marque blanche. Elles l’utilisaient pour créer leur propre espace communautaire, collaborer en équipe et tout ce genre de choses. C’était aussi assez difficile à vendre entre 2004 et 2006. Nous l’avons ensuite laissée en l’état.
J’ai pris des missions à côté entre 2005 et 2008, simplement pour gagner de l’argent, car l’activité sur Internet ne rapportait rien. Elle rapportait très peu, juste assez pour payer Benoit, les serveurs et les frais de base. En 2008, je suis retourné travailler à temps plein avec Benoit, parce que Facebook commençait à prendre de l’ampleur. Ils venaient de lancer les pages de fans et tout le monde ne parlait que de ça à l’époque. Twitter aussi commençait à devenir incontournable.
Je me disais alors : « Maintenant, les entreprises vont se lancer sur les réseaux sociaux. Elles vont comprendre l’intérêt des communautés. Et elles vont être prêtes à investir de l’argent, du temps et de l’énergie pour créer leurs communautés. »
Nous avons essayé de promouvoir ce logiciel B2B permettant de « créer sa propre communauté ». Il s’appelait Affinities, au fait. Sa croissance a été douloureusement lente ; c’était horrible. Après deux ans, en 2010, Benoit et moi nous sommes assis et je lui ai dit que nous ne pouvions pas continuer à essayer de vendre cette idée de « créer sa propre communauté » alors que le marché ne cessait de nous dire : « Nous ne voulons pas créer notre propre communauté, nous voulons simplement aller sur celles qui existent déjà, comme Facebook. » À l’époque, pour les Français, il s’agissait surtout de Facebook.
Si nous n’accompagnons pas ce mouvement en aidant les gens à saisir les opportunités offertes par les réseaux sociaux existants, ils vont nous écraser.
Nous avons pivoté une troisième fois et commencé à créer des concours et des promotions sur Facebook. C’était la seule chose que les marques et les entreprises voulaient en 2010-2011, et c’est ainsi que nous avons débuté, en créant des concours et des promotions sur mesure sur Facebook. Très vite, nous avons réalisé que je n’avais pas quitté le cabinet d’avocats pour travailler dans les services, à cause de tous les problèmes et de toutes les contraintes associés à ce modèle, et que je m’étais maintenant retrouvé dans les services à vendre aux entreprises des applications sur mesure que nous facturions 15 000 euros, pour une marge bénéficiaire de 3 000 euros. Ce n’était pas viable. Je savais que ce serait pénible, je ne voulais pas faire ça.
Industrialiser toutes ces applications pour en faire une plateforme afin que les gens puissent simplement payer 49 euros par mois et lancer leur propre concours ; ils construisaient eux-mêmes leurs outils. C’est à la fin de 2011 que nous avons lancé la première version d’Agorapulse — en novembre 2011. Nous avons ensuite fait évoluer le produit, car les concours et les promotions seuls constituaient un mauvais modèle économique. Il n’y avait pas d’effet de fidélisation et le churn était très élevé.
Nous avons commencé à ajouter des statistiques et la gestion des commentaires — uniquement sur Facebook. Puis nous nous sommes rendu compte que Facebook était suffisamment abouti, alors nous avons ajouté Twitter et, un an plus tard, nous avons commencé à intégrer LinkedIn, YouTube et tout le reste.
De 2011 à aujourd’hui, nous avons apporté de petites améliorations. De petites étapes et de petites améliorations qui nous ont fait passer d’un modèle économique qui rapportait de l’argent, mais qui n’était pas bon, à quelque chose que les gens doivent utiliser tous les jours ; quelque chose qui génère de la rétention et de l’engagement, avec un bien meilleur modèle économique — celui que nous avons aujourd’hui.
Jeroen : C’est une histoire incroyable pour arriver là où tu es aujourd’hui. Mais tu as toujours travaillé dans les réseaux sociaux : y a-t-il une raison à cela ?
Emeric : Pas vraiment.
Jeroen : Tu aimais simplement ça ?
Emeric : Pour être honnête, j’ai pris des missions à côté entre 2005 et 2008. J’ai dirigé une entreprise qui avait inventé un système permettant de vider les pétroliers lorsqu’ils coulent, afin d’éviter les déversements. Cela n’avait absolument rien à voir avec les ordinateurs, le code ou le Web. La deuxième entreprise que j’ai dirigée pendant deux ans vendait des prothèses de hanche. Les prothèses de hanche n’ont pas davantage de rapport avec le Web ou quoi que ce soit d’autre. J’aurais probablement pu diriger n’importe quel type d’entreprise. J’aime le Web parce qu’il est dynamique et innovant. Il est jeune et énergique. C’est ce que j’aime dans ce secteur.
J’aimais bien le secteur médical. Par exemple, l’industrie des dispositifs médicaux rencontrait énormément de difficultés et de problèmes. Ça, ça me plaisait, mais ce n’est pas le produit en lui-même ni ce qu’il fait exactement qui me motive. Ce qui me motive, c’est de construire quelque chose.
Quoi que ce soit, construire quelque chose d’utile — quelque chose que les gens aiment utiliser, qui résout leurs problèmes et qui leur permet de faire leur travail avec plus de plaisir, d’efficacité ou peu importe — apporter quelque chose de positif et d’utile sur le marché et ressentir cette énergie, voilà ce qui me motive !
Le type de produit compte moins que le sentiment d’avoir un impact sur la vie des gens. Le monde est vaste, mais faire gagner du temps aux gens et leur éviter des soucis, c’est vraiment ce qui me motive.
Jeroen : Je comprends tout à fait, je ressens la même chose. En fait, j’ai moi aussi travaillé quelque temps dans le secteur médical. Je partage exactement ce sentiment. C’est un milieu très lent et très conservateur, et tout le reste. Travailler dans le SaaS est tellement stimulant, parce qu’il y a énormément de possibilités. Tant de choses changent, et les clients sont beaucoup plus ouverts aux nouveautés.
Si tu vends aux médecins, ils voient ta nouveauté et se disent : ça a l’air nouveau, mais est-ce que c’est mieux ? Est-ce que c’est vraiment beaucoup mieux ? Ils sont très conservateurs sur ces sujets.
Emeric : À l’époque, je ne vendais pas aux médecins. Je vendais aux chirurgiens.
Jeroen : Ce sont des médecins.
Emeric : Ces gens sont très particuliers. Ils ont une très haute opinion d’eux-mêmes, bien plus qu’un médecin ordinaire. Ils sont assez difficiles à gérer, pour être honnête avec toi. C’était aussi un secteur qui n’était pas très propre, même si la situation s’est beaucoup améliorée depuis.
Sur le plan financier, il y a eu beaucoup de scandales liés à des chirurgiens qui demandaient des pots-de-vin et des commissions occultes. Je sais que tout le secteur a été largement assaini, parce que les gouvernements se sont attaqués à ces pratiques. Il régnait encore cette atmosphère où ces gens s’attendaient à des choses du genre : « Envoie-moi sur l’île Maurice et j’achèterai peut-être tes produits. » Tu te dis : « Quoi ? » Ça, je n’ai vraiment pas aimé du tout.
Jeroen : C’était quelle année ?
Emeric : C’était entre 2005 et 2007.
Jeroen : Oui, parce que quand j’ai rejoint le secteur médical, en 2010, tout était déjà bien encadré.
Emeric : Quand j’étais avocat, nous avions un client dans l’industrie des dispositifs médicaux. Cette industrie était la pire : il y avait des scandales partout, et c’était en 1998-1999. Il a fallu du temps pour assainir le secteur, et j’espère qu’il l’est maintenant, parce que c’était vraiment écœurant. Je n’aimais pas ça. Pour cette raison, ce secteur n’était pas agréable à intégrer.
Le web, c’est beaucoup mieux. Tout est une question de valeur. Ils obtiennent de la valeur, tu reçois de l’argent. Ils n’obtiennent pas de valeur, tu ne reçois pas d’argent. C’est aussi simple que ça ! J’aime ce genre de choses simples.
Jeroen : Je suis tout à fait d’accord. Dans le secteur médical, tu as tous ces acteurs différents, qui ont chacun un impact quelque part, et c’est aussi extrêmement complexe. Sur le web, tu peux apporter de la valeur, quelqu’un la prend, paie pour elle et c’est terminé. C’est vraiment agréable.
Emeric : Oui. Il y a aussi des complexités, mais ce sont des complexités normales.
Jeroen : En parlant de complexité, vous êtes sur la voie du financement VC, je crois ?
Emeric : Ce n’est pas le cas.
Jeroen : Ce n’est pas le cas ? J’ai mal compris, alors. C’est une décision réfléchie ?
Emeric : Non. Ce n’était pas une décision prise dès le départ, parce que c’était extrêmement difficile de ne pas avoir d’argent en banque. Nous avons levé des fonds auprès de business centrals qui étaient de vieux amis à moi. Nous avons levé 300 000 euros en 2009. Malheureusement, plus de la moitié de cet argent a été dépensée pour Affinities — l’ancienne activité que nous avons finalement abandonnée parce qu’elle ne fonctionnait pas.
C’est probablement seulement 100 000 qui ont servi à lancer le projet Agorapulse. En 2012, nous avons levé suffisamment de fonds d’amorçage, soit 250 000.
C’est là que tu demandes : est-ce que tu es financé par du capital-risque ? Non, 300 000 de business angels et 250 000 lors d’un tour d’amorçage, ça ne suffit pas pour parler de financement par capital-risque. Nos deux principaux concurrents — ceux que j’ai mentionnés plus tôt — ont levé respectivement 165 000 000 et 60 000 000. Quand je regarde ce que nous avons levé, c’est essentiellement de l’argent de poche. Nous ne sommes pas financés par du capital-risque.
Jeroen : Est-ce parce que les investisseurs en capital-risque voyaient cela comme un énième outil de gestion des réseaux sociaux ?
Emeric : Oui, bien sûr. Lever des fonds auprès d’investisseurs en capital-risque, c’est extrêmement difficile. Les gens se trompent souvent en pensant que c’est facile et qu’il suffit d’avoir une bonne idée pour obtenir de l’argent. Non, tu ne vas pas obtenir d’argent simplement parce que tu as une bonne idée.
En réalité, ils n’investissent que dans une entreprise sur les centaines qui leur présentent un projet. Il est très difficile de lever des fonds. C’est aussi pour cela que je conseille toujours aux fondateurs d’essayer de construire quelque chose qui ne nécessite pas de lever des fonds, car si tu dois absolument en lever, tes chances d’y arriver deviennent infimes. En fait, tu n’as qu’une chance sur 100 de faire décoller ton entreprise si tu as besoin d’un million de dollars pour démarrer, par exemple.
Nous avons essayé de dépasser ce tout petit financement d’amorçage au début — parce que c’était difficile. Je ne me suis pas versé de salaire pendant un an et demi. Ensuite, Ben et moi nous sommes versé le salaire minimum — le salaire minimum français, qui s’élevait à 14 000 euros ou quelque chose comme ça par mois — pendant probablement un an et demi ou deux ans. Puis nous sommes passés à 25 000 euros en 2011, simplement pour te donner un point de comparaison : quand j’étais avocat, à 27 ans, je gagnais 15 000 euros. Presque dix ans plus tard, ou huit ans plus tard, gagner le salaire minimum représentait un sacrifice — un gros sacrifice.
J’aurais aimé avoir un peu d’argent provenant d’investisseurs en capital-risque à la banque pour alléger cette souffrance. Ce n’était pas le cas et, ce qui est assez drôle, c’est que lorsque nous avons atteint 100 000 euros de revenu récurrent mensuel en 2016, nous nous sommes dit : d’accord. Maintenant, ils ne croient pas en nous, ils ne croient pas au marché, mais ils doivent croire aux chiffres, et nos chiffres sont bons. Essayons de lever des fonds.
Nous avons participé à notre troisième roadshow pour lever des fonds et avons finalement reçu une lettre d’intention d’un investisseur en capital-risque à Paris. Les avocats et les comptables avaient réalisé un audit de notre entreprise. Tout était presque terminé. Sur la ligne d’arrivée, nous avons finalement décliné l’offre en disant : « Tu sais quoi ? Nous y avons réfléchi. Nous n’allons pas lever de fonds. »
Jeroen : Est-ce une décision à court terme ou à long terme ? Est-ce que tu refuses simplement cette offre ou est-ce que tu comptes continuer comme ça ?
Emeric : Toute décision est une décision à court terme. Soyons réalistes. Ne prétendons pas que j’ai des certitudes pour le reste de ma vie. Je ne ferai jamais A ou B. C’était clairement une décision valable pour le moment, et c’est toujours la décision d’aujourd’hui, près d’un an et demi plus tard.
Qui sait, peut-être que dans un an ou deux, cela aura du sens pour nous ? Mais la décision que nous avons prise n’était pas une décision de principe. Elle reposait sur une longue réflexion. J’ai d’ailleurs écrit tout un article sur Medium à ce sujet. Si tu veux savoir tout ce que j’en pense, ainsi que tous les conseils que j’ai pour les personnes qui essaient de lever des fonds et qui se demandent si elles devraient le faire ou non, tu peux rechercher sur Medium « neuf raisons pour lesquelles une entreprise ne devrait pas lever de fonds auprès d’investisseurs en capital-risque ».
Jeroen : Je crois que je l’ai lu.
Emeric : Oui, « Les raisons pour lesquelles une entreprise ne devrait pas lever de fonds auprès d’investisseurs en capital-risque ». Tu trouveras l’article là-bas. J’y ai résumé toutes mes réflexions. C’est le fruit de plusieurs années, encore et encore, à essayer de lever des fonds pour finalement dire non. Va le lire, mais pour résumer, j’ai appelé 15 CEO qui avaient levé des fonds par le passé et je leur ai posé deux questions simples.
La première était : « Est-ce que tu le referais, en comparant les avantages et le coût d’avoir un investisseur à bord ? »
La deuxième : « Quel pourcentage de l’argent que tu as levé a été utilisé efficacement, et quelle part a été gaspillée ? »
J’ai reçu des réponses mitigées, parce que la plupart des gens ont répondu oui, sans doute parce qu’ils ne pouvaient pas vraiment répondre non pour une raison ou une autre. Concernant l’argent gaspillé, le montant minimum était de 50 %, sans exception. Le maximum était d’environ 75 ou 80 %.
Ce que j’ai compris, c’est que la plupart des gens lèvent des fonds sans avoir une idée très claire de la manière dont ils vont pouvoir les exploiter au mieux, pour eux comme pour l’entreprise. Ils lèvent des fonds parce que c’est bien de lever des fonds et que c’est bien d’avoir de l’argent à la banque — avec plus d’argent, nous allons pouvoir faire davantage de choses. Ils se racontent une histoire sur tout ce qu’ils vont pouvoir accomplir, mais ils ne savent même pas si cela va fonctionner. Ils n’en ont aucune certitude, ils ne l’ont pas testé. Ils ne sont pas allés jusqu’au bout pour s’assurer que cet argent serait bien utilisé.
Quand ils reçoivent l’argent, ils commencent à le dépenser dans tous les sens. Et comme nous faisons tous beaucoup d’erreurs, eux aussi, sauf que leurs erreurs comportent désormais davantage de zéros, puisqu’ils ont plus d’argent. Ils font donc des erreurs plus coûteuses.
En réalité, ne pas avoir beaucoup d’argent est souvent une bénédiction. Tu fais des erreurs moins coûteuses. Tu vas faire des erreurs, quoi que tu fasses : c’est la règle. La règle de base numéro un. Si tu n’as pas beaucoup d’argent, tu vas tester à petite échelle, essayer à petite échelle. Tu ne vas pas dépenser 50 000 par mois sur AdWords, par exemple.
Tu vas te dire : « Mettons 2 000 par mois sur AdWords et essayons de comprendre comment ça fonctionne. Essayons simplement de voir si cela peut marcher pour nous ou non. » C’est le genre de choses que nous faisons tout le temps.
Rien que pour te donner une idée, AdWords ne fonctionne pas du tout pour nous. C’est un vrai bazar. Je suis même content et reconnaissant de ne pas avoir eu une énorme somme d’argent, parce que je sais pertinemment que j’en aurais gaspillé la plus grande partie.
La dernière raison, c’est que l’une de nos motivations, après sept ans dans le métier, pour lever des fonds, était de devenir membre du club, une entreprise financée par des VC. C’était totalement une question d’ego, complètement stupide. J’ai complètement renoncé à cette idée et je suis content d’avoir mûri. La deuxième raison, c’est que nous voulions des conseils, des orientations ; au-delà de l’argent, nous voulions de l’aide. C’est difficile d’être seul quand tu essaies de faire grandir quelque chose. C’est compliqué.
Quand tu es seul et que tu dois prendre une douzaine de décisions chaque jour, tu te dis : je sais que je vais faire beaucoup d’erreurs. Si quelqu’un pouvait intervenir et m’aider à en faire moins, et à prendre davantage de bonnes décisions, ce serait formidable. En réalité, c’est un mirage, parce que tous les CEO à qui j’ai parlé m’ont dit la même chose — une chose que j’ai entendue de la part de chacun d’entre eux : « Si tu fais appel à un VC, fais-le pour l’argent, parce que c’est tout ce que tu vas obtenir. Si tu obtiens autre chose, tant mieux pour toi, mais ce sera la cerise sur le gâteau. Ne t’y attends pas, parce qu’il y a de fortes chances que tu ne l’obtiennes pas. »
Je me suis dit : « Oh mon Dieu, je fais ça pour de mauvaises raisons », parce qu’en réalité nous n’avions pas besoin d’argent : nous étions rentables à l’époque, avec 140 000 € par mois. Nous ne savions pas vraiment quoi faire de cet argent, nous cherchions simplement des VC pour nous aider à ne pas le gaspiller — ce qu’ils n’auraient finalement pas fait. Toutes nos raisons étaient mauvaises, et c’est pour cela que nous avons dit non.
Jeroen : Est-ce quelque chose que tu fais souvent ? Parler à d’autres fondateurs de certains sujets, ou est-ce que tu l’as fait uniquement cette fois parce que c’était une décision énorme pour toi ?
Emeric : Je parle de temps en temps à d’autres CEO et fondateurs. Mais je ne les interviewe pas à ce niveau-là, parce que cela prenait énormément de temps à l’époque. Cela m’a probablement pris une semaine entière, et personne n’a le temps pour ça. J’ai quelques amis CEO, et nous essayons de nous tenir au courant de temps en temps. À chaque fois, nous apprenons une quantité incroyable de choses de l’expérience de l’autre. Je n’ai pas de système pour ça. Je me lance simplement et je dis : « Salut Alex, qu’est-ce que tu deviens ? Il faut qu’on parle. » Ensuite, on se retrouve sur Skype et on discute pendant 45 minutes.
Nous faisons ça deux fois par an ou une fois par an. J’essaie de faire partie de clubs ou de réseaux avec d’autres entrepreneurs. Je suis membre d’un club de kitesurf, parce que j’aime le kitesurf : c’est mon truc, mon hobby. C’est un club de kitesurf pour entrepreneurs, et nous organisons des stages de kitesurf cinq fois par an. J’y participe une ou deux fois, et je noue des contacts avec d’autres entrepreneurs. J’essaie de faire ce genre de choses, parce qu’on apprend beaucoup des autres.
Jeroen : Oui, évidemment, c’est toujours formidable de pouvoir connecter avec d’autres fondateurs et d’apprendre à leurs côtés, parce que quand tu es seul, certaines questions sont parfois difficiles à résoudre par toi-même, alors que d’autres sont déjà passés par là.
Emeric : Oui.
Jeroen : En termes d’ambitions, où vois-tu Agorapulse aller ?
Emeric : C’est une question amusante. C’est aussi probablement pour cela que je ne voulais pas me tourner vers un financement par des VC. Mais d’une certaine manière, ce n’est pas drôle, parce que ce n’est pas une très bonne question. Elle est toutefois intéressante, parce qu’on te met constamment au défi sur tes ambitions. Je me souviens avoir entendu D.H.H., l’un des deux cofondateurs de Basecamp, raconter qu’on lui avait souvent reproché de ne pas être assez ambitieux avec Basecamp.
Il a dit : « Basecamp génère des dizaines de millions chaque année et je pense avoir été suffisamment ambitieux. Je n’ai pas besoin qu’on me donne des leçons d’ambition. » C’est amusant de voir le rôle que jouent les ambitions dans ce contexte, surtout pour les VC. Si tu veux lever des fonds auprès de VC, tu as intérêt à avoir l’air ambitieux à l’extrême.
Tu as intérêt à donner l’impression que tu vas « conquérir le monde, être le meilleur, le premier, le plus grand et dominer le marché ». En réalité, il est assez difficile de vouloir tout cela et de l’obtenir. Atteindre le seuil des 100 000 000 € par an est très difficile. C’est sacrément dur. Mon ambition n’est donc pas vraiment une ambition financière.
Mon ambition, c’est de donner le meilleur de moi-même, d’utiliser au mieux mes capacités pour faire avancer cette entreprise, cette aventure, aussi loin que possible, et la rendre aussi grande que possible. Je veux qu’elle soit aussi utile que possible pour le marché et pour nos clients.
Est-ce que je vais gagner 10 000 000 € par an ? Très bien. Je serai probablement dans les 0,001 % des personnes les plus riches de la planète quand cela arrivera. Est-ce que ce sera 20 000 000 € par an ? Super. Est-ce que ce sera 50 000 000 € par an ? Cela me va. Est-ce que ce sera 100 000 000 € ? Je m’en fiche.
Ce qui m’importe, c’est de donner le meilleur de moi-même dans cette entreprise. D’aller aussi loin que possible, de l’emmener aussi loin qu’elle peut aller. Mais je n’ai pas de chiffres en tête, je n’ai pas d’objectifs précis. Mon objectif, c’est de faire de mon mieux, d’aider mon équipe à donner le meilleur d’elle-même, et de faire tout cela dans une atmosphère, un environnement où les gens sont heureux de faire ce qu’ils font — les personnes sur place ou les membres de l’équipe, mais aussi les personnes à l’extérieur, nos clients et nos partenaires. Ils devraient être heureux de travailler avec nous, heureux d’utiliser notre produit, heureux de faire des affaires avec nous.
Nos employés et les membres de notre équipe sont heureux de travailler pour cette entreprise, et pour moi ainsi que pour les autres managers de l’entreprise, tout le monde trouve du sens et un but à ce qu’il fait. Et nous avons une vie confortable. Nous avons une voiture, une maison, nous payons le loyer, nous mangeons bien, nous prenons du temps pour nous, nous partons en vacances et nous profitons de la vie. Rien d’autre ne compte. Tout le reste, c’est de l’ego et des problèmes liés à ton enfance, le besoin de prouver quelque chose. Tu devrais consulter un psy.
Cela dit, un psy ne va pas vraiment t’aider. Tu auras droit à un bon repas, mais il ne t’aidera pas. Voilà comment je vois l’ambition. Je pourrais bâtir une entreprise qui génère 1 000 000 € par an. C’est possible, peut-être dans dix ou quinze ans. C’est tout à fait possible. Nous en sommes à cinq aujourd’hui. Il nous a fallu quatre ans pour passer de zéro à un, puis deux ans pour passer de un à cinq. Les choses s’accélèrent donc clairement et vont de plus en plus vite. L’entreprise pourrait devenir importante.
La seule chose que j’ai apprise, c’est de ne pas être motivé par l’objectif final et de ne pas faire de cet objectif final la seule chose que tu dois atteindre. Laisse-toi motiver par le chemin parcouru.
Laisse-toi motiver par le parcours, par ce que tu fais au quotidien, parce que c’est cela qui te rendra heureux. Parce que si ton bonheur dépend du fait de gagner 10 000 000 € par an, je te garantis la dépression et je te garantis le malheur au bout du compte. Mon ambition, c’est d’être heureux.
Jeroen : C’est bien. Sinon, comme tu l’as dit, tu n’y arriveras jamais de toute façon si tu n’apprécies pas le chemin parcouru.
Emeric : Tu as toutes les raisons d’être mécontent de ta situation actuelle, chaque jour, si tu vois les choses comme ça. Chaque jour. Je pourrais diriger une entreprise qui génère 5 000 000 de revenus annuels et réalise 100 000 euros de bénéfices chaque mois. Elle me verse un bon salaire et m’offre une vie intéressante, et je pourrais être déprimé parce que ce n’est que ça. Tu vois ce que je veux dire ?
Jeroen : Ouais.
Emeric : J’ai des amis qui sont CEO de sociétés SaaS qui gagnent autant d’argent que nous, mais qui perdent de l’argent parce qu’elles ont été financées par des VC, qu’elles ont une équipe trop importante et que tout leur coûte trop cher. Ils commettent beaucoup d’erreurs, avec bien plus de zéros que nous, et ainsi de suite, mais quand tu regardes leur entreprise, elle pourrait être exactement comme la nôtre — rentable et agréable à diriger. Ils sont déprimés parce que leur rêve était beaucoup plus grand et qu’ils sentent qu’ils ne l’atteindront pas.
Quand je leur parle, je leur dis que tout dépend de la perspective que tu portes sur les choses, parce que j’ai la même chose que toi et que je suis heureux. Tu as la même chose que moi et tu es très malheureux. Soit tu changes de perspective, soit tu vends l’entreprise, soit tu t’en débarrasses, parce que tu ne peux pas rester malheureux comme ça. Ce n’est pas sain.
Jeroen : Ils sont aussi tenus responsables de résultats qu’ils n’atteignent pas. Ce n’est pas comme s’ils pouvaient décider consciemment d’être simplement heureux.
Emeric : C’est eux qui se tiennent responsables. Être tenu responsable, laisser d’autres personnes te tenir responsable de ne pas avoir atteint un résultat, c’est aussi ta responsabilité.
Jeroen : Bien sûr. Ce n’est pas comme s’ils pouvaient simplement en sortir maintenant. Ils ont accepté le financement et ils en sont désormais responsables. Ce n’est pas quelque chose auquel tu peux échapper comme ça.
Emeric : Non, c’est certain. C’est pour ça que je suis heureux que nous n’ayons pas accepté trop de financement. C’est l’addition de centaines de petites choses. On me demande toujours quelle est la chose qui m’a rendu prospère, ou quel est le conseil que je donnerais.
Jeroen : Quelles sont les autres choses que tu fais actuellement pour améliorer Agorapulse, au quotidien ?
Emeric : Ce que nous faisons actuellement repose toujours sur le même principe fondamental, les premiers principes, si tu veux. Nous travaillons sur le produit, sur chaque petit détail du produit, pour améliorer tout ce qui provoque de la frustration, qui n’est pas assez efficace ou qui n’est pas assez rapide. C’est notre priorité numéro un.
La priorité numéro un, c’est la solution que tu apportes au marché. Tu dois l’améliorer constamment parce qu’elle ne sera jamais parfaite, et tu dois parler en permanence à tes clients, les écouter et mettre en place autant de processus et de canaux que possible pour recueillir leur avis, faire remonter ces retours du terrain, afin qu’ils soient entendus par ton équipe et par toi, en tant que fondateur. C’est essentiel.
Je vois trop de fondateurs qui perdent cette connexion avec leurs utilisateurs. C’est vraiment, vraiment essentiel. Numéro un.
Numéro deux : tu dois constamment faire savoir au monde que tu proposes un excellent service, et c’est ton deuxième défi. Ce que tu mets en place pour faire connaître ton produit. Tu peux agir sur deux fronts ici. Tu peux faire des choses à court terme et d’autres à long terme.
Nous avons toujours surtout privilégié les actions à long terme. La raison, c’est que les actions à court terme sont très difficiles à réussir, comme AdWords et les publicités Facebook. Tout ce que tu fais pour générer du trafic et de la notoriété à court terme est très difficile à mettre en œuvre et disparaît très vite.
Dès que tu arrêtes d’y investir, elles ne produisent plus rien. J’ai toujours voulu investir dans des choses qui s’accumulaient au fil du temps et qui ne mouraient pas le jour où tu cessais de t’en occuper.
Imaginons que tu crées un blog et que tu publies un article par jour pendant deux ans. Tu vas générer du trafic, de la visibilité SEO, de la crédibilité et tout le tralala. Quand tu arrêteras de publier, le mois suivant, tu recevras toujours le même trafic. Tu auras toujours la même visibilité et la même notoriété. Et ce sera encore pareil le mois d’après, puis le suivant, et le suivant, et le suivant.
Peut-être qu’au bout de six mois, les choses commenceront à diminuer. Mais tu auras créé quelque chose qui s’accumule avec le temps et qui ne s’arrête pas dès que tu cesses d’y investir. C’est le genre de choses dans lesquelles nous avons toujours le plus investi. Le contenu en est un bon exemple.
Nous avons également beaucoup investi dans notre programme d’ambassadeurs : il consiste essentiellement à rassembler sur les réseaux sociaux des influenceurs qui utilisent notre produit, montrent comment l’utiliser et sont prêts à en parler autour d’eux. Nous travaillons beaucoup avec eux et nous essayons de développer ce groupe d’ambassadeurs afin d’obtenir toujours plus de recommandations de la part de personnes influentes.
Tout ce qui concerne la marque. Je sais que ça peut sembler un peu vague : « qu’est-ce que ça veut dire, construire la marque ? » Nous voulons bâtir une marque que les gens apprécient, avec laquelle ils ont envie de travailler, et cela passe par de toutes petites choses. Chaque détail de l’entreprise est toujours mûrement réfléchi pour déterminer s’il va nous donner une bonne image ou, au contraire, nuire à notre image de marque. Si cela n’aide pas notre marque, nous ne le faisons pas. Si cela l’aide, nous le faisons.
Je pense que le branding est probablement la chose la plus importante sur un marché encombré et bruyant. En 2018, nous évoluons presque tous sur des marchés encombrés et bruyants. Construire une marque, c’est ce qui va te sauver ou te tuer si tu ne le fais pas.
Jeroen : Donc, c’est le produit, la marque, le contenu et l’entreprise.
Emeric : Oui. Nous avons lancé un deuxième blog en septembre dernier, entièrement consacré à la mise à l’épreuve des hypothèses sur les réseaux sociaux. Nous avons passé énormément de temps à mener des tests, à en tirer des enseignements, à rassembler les données et à écrire à leur sujet. Nous avons créé un podcast sur les tests que nous avons menés. C’est un investissement énorme. Il représente probablement 10 000 euros par mois. C’est beaucoup d’argent à investir dans un simple blog et un podcast, surtout parce que cela ne va clairement pas générer immédiatement des essais gratuits et des abonnements directs pour une entreprise SaaS.
Mais sur le long terme, cela aide le marché et c’est unique. Cela donne envie aux gens d’adhérer à notre processus, à notre façon de mener les tests et aux résultats que nous avons obtenus, parce que personne d’autre ne va aussi loin et aussi en profondeur dans les tests sur les réseaux sociaux.
C’est le genre de choses que j’aime faire parce que, sur le long terme, cela te permet de sortir du bruit ambiant. Tu te places au-dessus des détails dans lesquels tout le monde s’affaire. Tu fais quelque chose de différent. Tu apportes ainsi un nouveau type de valeur, dans un format différent. Je pense que c’est le genre de choses dans lesquelles nous devons investir quand nous en avons les moyens et le temps. D’autres petits détails, comme la façon dont tu traites les remboursements des clients, comptent aussi. C’est une question d’image de marque.
Un client vient te voir et te dit : « Je ne suis pas content de ton produit, rends-moi mon argent. » La plupart des entreprises SaaS vont répondre : « Consulte nos conditions d’utilisation. Nous ne pouvons pas te rembourser. Article numéro 4.7 : une fois que c’est payé, c’est payé. »
J’ai vécu cette situation plusieurs fois avec des produits SaaS. J’ai même eu cette expérience avec Kissmetrics, quand j’ai résilié mon forfait. Nous étions chez eux depuis quatre ans. J’ai résilié mon forfait une semaine avant son expiration et je leur ai dit : « Hé, désolé les gars, nous sommes passés à notre propre entrepôt de données. Kissmetrics est devenu trop limité pour nous. »
Ils m’ont répondu : « L’article 5.6 de nos conditions d’utilisation stipule que tu dois nous prévenir 30 jours à l’avance. »
Je me suis dit : « Putain les gars, nous sommes chez vous depuis quatre ans. Nous avons été de bons clients. Nous avons simplement dépassé ce que vous pouviez nous offrir. Nous passons à une solution plus robuste. Ce n’est pas vous, c’est nous. Nous sommes chez vous depuis quatre ans et nous vous payons 600 par mois depuis quatre ans. Pourquoi essayez-vous de nous prendre 600 de plus pour le dernier mois ? » Oui, je vais encore prendre 600 à ce client.
C’est une question d’image de marque, parce que maintenant, dans mon esprit, leur marque est ternie. Et tu vois, je viens de te raconter cette histoire, et les auditeurs vont l’entendre et se dire : « Kissmetrics, c’est nul. » Sur le long terme, cela nuit à ta marque.
Réfléchis à la manière dont les personnes en contact avec ta marque la perçoivent, et à l’impact que chacune de tes décisions dans l’entreprise aura sur cette perception.
Jeroen : Oui. Puisque tu travailles dans l’analyse des réseaux sociaux et dans l’image de marque, existe-t-il un moyen de mesurer l’image de marque de façon analytique ?
Emeric : Le seul moyen que j’ai trouvé, c’est de mesurer le nombre de fois où notre marque est mentionnée sur le web. C’est très imparfait, mais c’est un point de départ.
Si tu es mentionné 40 fois par mois et que tu travailles beaucoup pour faire connaître ce que tu fais et qui tu es à davantage de personnes, puis que tu passes à 50 mentions par mois, puis à 60, tu peux au moins mesurer une certaine progression.
Tu ne pourras jamais mesurer la perception de ta marque. C’est quelque chose que tu ne peux pas mesurer, mais qui reste absolument crucial.
Jeroen : Comme le font les grandes marques avec une grande étude de notoriété ou quelque chose dans le genre. Est-ce que cela fonctionne vraiment ?
Emeric : C’est vraiment très direct. Cela doit venir d’en haut, des fondateurs ou du CEO. Cela doit être ancré dans la culture de l’entreprise. Voilà comment nous traitons nos clients. Voilà comment nous traitons nos partenaires. Voilà ce qui est juste et ce qui ne l’est pas, et tu dois aller très loin pour faire en sorte que tout le monde croie au principe selon lequel le client doit être traité encore mieux que je ne traiterais ma propre famille, et y adhère.
Si tu vas aussi loin, alors la culture de l’entreprise devient évidente pour tout le monde, même depuis l’extérieur : cette entreprise se soucie de moi. Une fois que tu as réussi à faire ça, tu as gagné.
Jeroen : Tu viens de parler des résultats que tu observes à long terme grâce au contenu. Cela fait un moment que tu travailles sur le contenu. Pour ceux qui débutent, comment cela fonctionne-t-il et qu’est-ce que tu observes ?
Emeric : Pour ceux qui débutent, il faut vraiment se concentrer sur l’identification de la seule chose pour laquelle tu pourrais créer du contenu. Un contenu qui sera extrêmement utile pour ton audience cible. Essaie de considérer ton audience cible comme un sous-ensemble de ton audience cible idéale ; essaie d’être aussi spécialisé et ciblé que possible.
N’essaie pas de t’adresser à tout le monde. Si tu travailles dans les réseaux sociaux, n’essaie pas de t’adresser à tous les gestionnaires des réseaux sociaux. Cet espace est déjà beaucoup trop encombré.
Peut-être peux-tu te concentrer sur une agence qui gère les réseaux sociaux, parce qu’il n’y a pas énormément de contenu destiné aux professionnels des agences qui gèrent les réseaux sociaux. Tu peux aussi cibler un secteur d’activité précis, ou peut-être un pays donné.
Par exemple, en France ou en Belgique, là où tu vis, je ne trouve pas qu’il y ait beaucoup de contenu influent sur les réseaux sociaux en français, et de qualité. Je n’en connais pas beaucoup. Je pense qu’il y a une vraie place à prendre si tu veux voir grand. Commencer petit, que ce soit par la localisation, le secteur d’activité ou le type de métier, est probablement le meilleur point de départ.
Ensuite, essaie d’étudier le marché. Qui peux-tu trouver sur Google quand tu recherches les mots-clés qui devraient amener les gens jusqu’à toi ? Essaie de définir tes marchés cibles plus précisément de cette manière. Puis, une fois que c’est fait, passe beaucoup de temps à leur parler et à essayer de comprendre ce qu’ils aiment apprendre, ce qu’ils se demandent, ce qu’ils ignorent encore et ce qu’ils ont besoin de savoir.
Va sur les forums et dans les groupes Facebook, et essaie de cerner les questions qui restent sans réponse. Beaucoup de gens se posent beaucoup de questions : comment peux-tu les aider ? Même si cela me prend beaucoup de temps pour faire les recherches et écrire, ça en vaut la peine, parce que je réponds ainsi à une question qui leur tient vraiment à cœur. C’est ce que nous essayons de faire avec notre laboratoire des réseaux sociaux, où nous réalisons beaucoup de tests.
Nous essayons de comprendre quelles questions les community managers se posent et auxquelles il est très difficile d’apporter une réponse définitive. Cela demanderait une semaine de travail, mais nous sommes prêts à investir ce temps pour leur donner la réponse.
Jeroen : Comment fais-tu ensuite pour amener les gens vers ces articles ? Est-ce principalement grâce au trafic issu des recherches, ou est-ce que les gens se les recommandent entre eux ?
Emeric : C’est une combinaison des deux. Tu dois promouvoir tes articles sur les bons canaux. Tu dois t’assurer qu’il y aura suffisamment de trafic issu des recherches, parce que c’est toujours un moteur important sur le long terme. Si tu as identifié ces questions sur des forums ou dans des groupes Facebook, tu dois simplement y aller et dire : « Salut. »
Quora est un canal de ce type. Vas-y et dis : « Salut, nous avons passé une semaine à tester ça et nous avons écrit un article de blog sur les résultats. Ça pourrait peut-être t’intéresser. » Petit à petit, pierre après pierre, tu vas construire une audience, et cette audience va finir par grandir. Cela prend du temps.
L’autre chose que j’ai remarquée, c’est que les gens adorent lire des histoires. Si tu peux raconter ton histoire, expliquer comment tu as fait quelque chose, comment tu as échoué et comment tu as réussi, cela parlera davantage à ton audience. C’est généralement un bon point de départ, parce que les gens n’aiment pas forcément les conseils en tant que tels, mais ils aiment entendre comment tu as fait quelque chose et pourquoi cela a fonctionné ou non. C’est ce qu’ils peuvent en retenir.
Jeroen : Oui, parce que c’est beaucoup plus tangible et concret.
Emeric : Oui. Ils peuvent s’y reconnaître. C’est l’histoire de quelqu’un d’autre, pas un grand conseil artificiel qui ne repose sur aucune expérience réelle.
Jeroen : Tu as déjà mentionné plusieurs fois que tu étais basé à Paris. Comment ça se passe ? Est-ce un bon endroit pour créer une startup ?
Emeric : Tu sais quoi ? Le meilleur endroit pour créer une startup, c’est l’endroit où tu vis actuellement. Je pense qu’en 2018, il n’y a aucune raison de déménager pour créer une entreprise. Il n’y a aucune raison de partir aux États-Unis, aucune raison d’aller à San Francisco, à Berlin, à Londres ou ailleurs.
Il y a déjà tellement de barrières mentales chez quelqu’un qui envisage de créer une entreprise. Il y a tellement de peur, tellement de choses que je pourrais ignorer ou ne pas réussir à faire, et c’est tellement stressant de quitter son emploi.
Si tu dois en plus ajouter la nécessité de déménager dans un autre pays ou une autre ville, personne ne créera d’entreprise. Retire cet obstacle : il n’existe pas. Tu peux toujours créer ton entreprise à Paris, puis te rendre compte que Paris n’est pas le bon endroit pour toi et partir aux États-Unis, à Londres ou ailleurs. Personnellement, comme nous ne ciblons pas les grands comptes, je n’ai pas besoin d’avoir une équipe commerciale sur place pour aller voir les clients, et nous pouvons vendre notre produit à des clients partout dans le monde depuis Paris. Nous avons des membres de l’équipe aux États-Unis, en Irlande, en Slovaquie, au Mexique, en Argentine, au Brésil et en Malaisie.
Nous travaillons à distance. Tu peux avoir des membres de ton équipe partout dans le monde et assurer un support client 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, tout en gardant ton siège à Paris, à Berlin ou où tu veux. Je ne pense pas que cela ait beaucoup d’importance.
Jeroen : Tous ces membres de l’équipe répartis dans le monde travaillent-ils dans le service client et les ventes ?
Emeric : Ils sont pour la plupart en contact direct avec les clients. Cela signifie qu’ils peuvent s’occuper du support, du succès client ou des ventes.
Jeroen : Tu as mentionné le support client et le succès client. Est-ce différent chez Agorapulse ?
Emeric : C’était différent avant, mais je pense que c’était une erreur. Ce que nous avons décidé de faire maintenant, c’est de confier à une personne la responsabilité du cadre de succès client. Elle est essentiellement chargée de mettre en place les processus, les ressources, le contenu, les vidéos et les séquences automatisées dans notre CRM — nous utilisons Intercom pour cela. Elle réfléchit au cadre de succès client, le conçoit et le construit.
N’oublie pas que nous vendons un service et des outils abordables. Nous ne pouvons donc pas être trop présents auprès de tout le monde, parce que ces clients ne nous rapportent pas suffisamment pour justifier un gestionnaire de compte ou une personne dédiée. Nous devons tout faire passer à l’échelle.
Elle est en train de mettre en place ce framework de customer success pour identifier les moments où les clients ont le plus besoin d’aide — notamment en organisant des webinaires auxquels les nouveaux clients peuvent participer pour apprendre des conseils et des astuces, mieux utiliser notre produit et en tirer davantage de valeur. Elle construit ce framework. Au départ, nous avions une équipe de support client et une équipe de customer success : deux silos, et je ne pense pas que ce soit la bonne approche.
Ce que nous faisons aujourd’hui, c’est former les membres de notre équipe de support client pour les faire monter en compétences et leur permettre d’identifier les situations qui relèvent du customer success — lorsqu’ils échangent avec nos clients et qu’ils doivent essayer d’endosser ce rôle avec eux — afin de s’éloigner du rôle du support, qui consiste à dire : « J’ai un problème. Voici la solution. »
Il faut s’éloigner de ce rôle très réactif. C’est essentiellement ce que le support client est censé faire, mais il faut essayer d’être plus proactif. « J’ai une question. Je pense que la réponse est celle-ci, mais je remarque aussi que tu n’utilises pas cette fonctionnalité du produit. Est-ce que tu aimerais participer à un webinaire pour apprendre à l’utiliser ? »
Il faut passer d’un travail de support réactif à la capacité d’identifier, dans la manière dont les clients utilisent le produit ou dans ce qu’ils te disent dans leur message, des informations qui permettent de devenir plus proactif dans la façon dont tu peux les aider, même s’ils ne l’expriment pas. Comment peux-tu les aider, aller un cran plus loin que ce qu’ils expriment et peut-être leur apprendre quelque chose sur le produit qui pourrait leur être utile, mais qu’ils n’ont pas demandé directement ?
C’est ce que nous essayons de faire.
Au fond, nous essayons de faire la même chose avec les ventes. Nous essayons d’aider et de former notre équipe de support en contact avec les clients pour qu’elle puisse identifier les opportunités commerciales qui se présentent à elle. Elle doit effectuer la première étape de qualification ou fournir les informations commerciales dont ces leads ont besoin.
Je suis convaincu que, dans une entreprise de services commerciaux comme la nôtre, ton équipe en contact avec les clients devrait avoir un éventail de compétences plus large que le simple support. Elle devrait aussi être capable de contribuer aux ventes et d’assurer un peu de customer success, avec l’aide d’une personne entièrement responsable du framework commercial ou du framework de customer success, qui peut l’aider à progresser dans ce rôle.
Jeroen : Donc, ils prennent en charge une partie des ventes. Si l’opportunité est pertinente, il faut aller un peu plus loin, jusqu’à faire des démos et avoir des échanges, puis cela passe à un commercial ?
Emeric : Oui.
Jeroen : C’est intéressant. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Emeric : C’est une excellente question. J’adore. J’aime les livres. J’en lis beaucoup. J’ai lu deux livres récemment et je les recommande à tous les entrepreneurs, surtout si tu as une équipe. Le premier s’appelle « Extreme Ownership », de Jocko Willink. Jocko Willink était autrefois un Navy SEAL. C’était un officier des Navy SEALs. Il avait un grade élevé et combattait toujours sur le terrain contre les insurgés et autres groupes de ce type. Il est ensuite retourné aux États-Unis pour construire, en substance, tout le système de formation des Navy SEALs. Ce livre parle de tout ce qu’il a appris en tant que soldat, soldat des forces spéciales, et de ce qu’il a appris sur le terrain qui peut s’appliquer aux entreprises. C’est un livre absolument formidable.
Si tu vas sur YouTube et que tu recherches Jocko Willink, tu verras le personnage. Il est impressionnant, à couper le souffle. C’est une personne hors du commun, il n’y a aucun doute là-dessus. Son livre est excellent et, en substance, Extreme Ownership explique qu’il ne faut pas rejeter la faute sur les autres quand les choses tournent mal, mais qu’il faut toujours assumer pleinement la responsabilité de tout, et regarder ce que tu as fait, ce que tu aurais pu faire, ce que tu as raté et les erreurs que tu as commises quand quelque chose ne fonctionnait pas dans ton entreprise. Je pense que, pour les gestionnaires et les personnes qui dirigent des entreprises, c’est essentiel à connaître et à comprendre. C’est donc un livre à lire.
Le deuxième livre s’appelle « Radical Candor ». Il a été écrit par une femme qui a été gestionnaire chez Google. Elle a travaillé pour Sheryl Sandberg chez Google et a créé l’équipe AdSense. Elle a ensuite travaillé chez Apple, où elle a créé la Management University, puis elle a conseillé de nombreux CEO de la Silicon Valley, notamment le CEO de Twitter.
En gros, il explique ce qu’il faut pour être gestionnaire. Ce qui est assez amusant, c’est que dans les startups, nous sommes tous des gestionnaires débutants. La plupart d’entre nous, en tout cas. Quand notre équipe grandit, nous commençons à nommer des personnes de nos équipes au poste de gestionnaire. « Tu es avec nous depuis trois ans et nous avons maintenant trop de développeurs. Tu vas donc devenir gestionnaire et gérer trois ou quatre développeurs. » Et ces personnes n’ont aucune idée de ce que cela signifie. Il est plus difficile qu’il n’y paraît de leur expliquer ce que l’on attend d’un gestionnaire et ce qu’un gestionnaire est censé faire. Le livre Radical Candor est, en quelque sorte, un guide pratique de ce que cela signifie.
Pour résumer l’idée pour toi et pour le public, cela repose sur deux éléments. Tu dois te soucier sincèrement des personnes que tu gères, avec tout ce que cela implique. Elles doivent sentir que tu tiens à elles, que tu te soucies de leur progression, de qui elles sont en tant qu’êtres humains, de qui elles sont en tant que professionnelles, et que tu veux les aider à obtenir ce dont elles ont besoin, à faire ce qu’elles veulent faire et à s’en sentir heureuses. Voilà ce que cela signifie.
D’un autre côté, tu dois les challenger directement. Autrement dit, n’essaie pas d’être gentil avec elles quand il n’y a aucune raison de l’être. Quand les choses ne vont pas bien, tu dois leur donner du feedback. De manière constructive, bien sûr. Mais ne garde pas cela pour toi : cela finira par créer une situation épouvantable.
Soucie-toi d’elles, fais-le-leur savoir et fais en sorte qu’elles le ressentent, puis challenge-les quand les choses ne fonctionnent pas bien. Cela paraît simple, mais ce n’est pas facile, parce qu’en tant qu’êtres humains, nous avons du mal à challenger les autres. Nous nous disons : « Je vais être méchant avec elles. Elles vont avoir une mauvaise opinion de moi. Elles ne vont plus m’apprécier. Je ne veux pas que les membres de mon équipe aient une opinion horrible de moi, alors je vais simplement être gentil — même si je ne suis pas satisfait. » Ce n’est pas la bonne approche et cela ne fonctionne pas sur le long terme.
Jeroen : Je viens d’acheter le livre pendant que tu l’expliquais. Tu es en fait la deuxième ou la troisième personne à m’en parler, donc il faut vraiment que je le lise.
Emeric : Tu peux lire et relire ce livre plusieurs fois. Tu apprendras toujours quelque chose que tu pourras appliquer à ta manière de travailler et à ta façon de gérer les choses. C’est une dimension du métier qui est tellement sous-estimée. C’est aussi un aspect du métier particulièrement difficile à apprendre, parce qu’on apprend essentiellement en faisant des erreurs. Je fais encore des erreurs tous les jours, et mon équipe ainsi que mes gestionnaires aussi. Apprendre à améliorer tes compétences en gestion, c’est quelque chose que tu dois faire en permanence.
Jeroen : Dernière question : si tu devais tout recommencer, qu’aurais-tu fait différemment ?
Emeric : Je vais te donner une réponse plus philosophique qu’autre chose. Je changerais tout, parce qu’avec ce que je sais aujourd’hui, j’aurais évité des centaines d’erreurs qui nous ont coûté très cher par le passé et que j’aurais vraiment aimé éviter.
Il y a eu des centaines de mauvais choix, qui nous ont fait perdre du temps, de l’argent et de l’énergie, et qui nous ont fait passer trop de nuits blanches. Il y a des centaines de choix que Ben et moi avons faits et que, si nous avions su alors ce que nous savons aujourd’hui, nous aurions faits différemment et aurions enregistré une tonne de temps, d’énergie et de stress. Je changerais tout.
Jeroen : C’est ton parcours, non ?
Emeric : Je ne changerais aussi rien, parce que tout cela m’a permis d’arriver là où je suis aujourd’hui et que je suis heureux. Je suis là où je veux être et je fais ce que je veux faire. Si je changeais tout, je serais peut-être ailleurs, dans un endroit où je ne serais pas heureux. Je n’en sais rien.
Notre parcours humain est fait de tout cela. Je ne voudrais pas le changer, parce que je ne suis pas sûr que les choses se seraient passées de la même manière si je l’avais changé. Je changerais tout, mais je ne changerais rien. C’est matière à réflexion : réfléchis-y et essaie de comprendre ce que cela signifie.
Jeroen : Je le ferai. Merci d’avoir participé à Founder Coffee, Emeric.
Emeric : Avec plaisir.
Jeroen : C’était vraiment génial de t’avoir avec nous.
Emeric : Pour moi aussi, c’était génial. Merci beaucoup.
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