Emeric Ernoult d'Agorapulse

Café du fondateur épisode 012

Je suis Jeroen de Salesflare et ceci est Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce douzième épisode, je me suis entretenu avec Emeric Ernoult, fondateur et directeur général d'Agorapulse, l'une des principales plateformes de gestion des médias sociaux.

Jeune avocat français, Emeric s'est installé à Washington DC pour pratiquer le droit. Après avoir décidé que ce n'était pas pour lui, il a lancé un réseau social français pré-Facebook et une société de logiciels communautaires B2B, tout en jonglant avec d'autres emplois à côté.

Nous parlons de son histoire, de la raison pour laquelle il n'a pas levé de fonds VC funding, et de la manière dont il construit son produit, sa marque, son contenu et son entreprise... le tout depuis Paris.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour Emeric, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Emeric : Bonjour Jeroen. Tout le plaisir est pour moi.

Jeroen : Vous êtes le fondateur d'Agorapulse. Au cas où quelqu'un n'aurait pas encore entendu parler d'Agorapulse, que faites-vous ?

Emeric : Il s'agit d'un logiciel que vous pouvez utiliser en ligne. Il vous aide essentiellement à gérer les profils sociaux - en particulier si vous êtes une entreprise ou une agence qui gère Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube, ou tout autre compte de médias sociaux pour votre entreprise. Vous avez besoin d'un outil pour gérer ces profils parce qu'il vous facilite la vie et accélère vos tâches quotidiennes. Qu'il s'agisse de répondre aux commentaires et aux messages entrants ou de traiter les mentions ou les messages privés sur Twitter.

Il vous aide à publier sur plusieurs profils sociaux - tous les réseaux sociaux mentionnés précédemment. Il vous aide à obtenir des mesures et des rapports sur vos résultats. Il s'agit en fait d'un outil destiné aux responsables des médias sociaux.

Jeroen : Il existe un grand nombre d'outils qui vous permettent de gérer les conversations sur les médias sociaux. Il y a des outils qui s'occupent de l'affichage et de la programmation, et il y a ceux qui vous offrent des analyses. Mais vous semblez tout faire !

Emeric : Exactement. Mais nous ne sommes pas les seuls. Je ne vais pas mentir, nous avons de la concurrence.

Jeroen : Vraiment ?

Emeric : Oui, c'est le cas. Il y en a plusieurs ! Le plus important s'appelle Hootsuite. Beaucoup de gens connaissent Hootsuite, parce que c'est le leader du marché. Hootsuite est une société canadienne, donc une société nord-américaine en quelque sorte. Le deuxième sur ce marché est Sprout Social, qui est également une société américaine, et le troisième, c'est nous. Nous sommes le seul concurrent européen à un niveau de prix raisonnable, bien sûr. Je ne nous compare pas aux logiciels d'entreprise qui coûtent des milliers d'euros par mois. Nos prix commencent à 49 euros, ce qui est abordable pour toutes les tailles d'entreprises.

Sur ce marché, Hootsuite est le leader, Sprout est le deuxième, et j'espère que nous serons le troisième.

Jeroen : Vous vous concentrez sur les petites entreprises et pas tellement sur les grandes ?

Emeric : Oui. Nous ne nous concentrons pas sur les grandes entreprises. Nous ne nous concentrons pas sur les très petites entreprises, comme les entreprises familiales, parce qu'elles n'ont pas le temps de s'occuper des médias sociaux. Ils n'ont manifestement pas besoin d'outils.

Nous nous concentrons davantage sur les petites agences qui effectuent ce travail pour leurs clients, parce qu'elles ont vraiment besoin d'outils. Je dirais plutôt les petites et moyennes entreprises. Ce n'est pas nécessairement une question de taille de l'entreprise, c'est plus une question de niveau de maturité sur les médias sociaux, et le niveau d'activité qu'ils ont sur les médias sociaux.

Vous pouvez être une très grande entreprise et avoir une très faible présence sur les médias sociaux. Dans ce cas, l'outil n'est pas vraiment ce dont vous avez le plus besoin. C'est ainsi que nous définissons nos clients. Nous les définissons en fonction de leur maturité et de leur activité sur les médias sociaux.

Jeroen : Donc si quelqu'un veut vraiment devenir un professionnel des médias sociaux, c'est à ce moment-là qu'il doit se procurer votre outil ?

Emeric : Oui. Alors, il faut le faire. Sans outil, c'est impossible.

Jeroen : C'est un véritable fouillis avec toutes les plateformes de médias sociaux - où se connecter, où trouver les analyses et comment donner un sens à tout cela.

Emeric : Oui, c'est un énorme gâchis si vous avez plus de, disons, quatre ou cinq profils sociaux différents sur différents réseaux sociaux. C'est une trop grande perte de temps.

Jeroen : Est-ce qu'il gère aussi d'autres plates-formes liées aux forums ? Parce que, par exemple, avec Salesflare, nous ne nous contentons pas de publier des choses sur les médias sociaux comme LinkedIn, Facebook, Twitter, etc. Nous publions aussi activement sur Reddit, growthhackers.com et d'autres canaux. Est-ce que c'est quelque chose qui est également prévu, ou est-ce que ce n'est pas encore possible ?

Emeric : Non, ce n'est pas là. Je pense que c'est en dehors du champ d'application. C'est amusant que vous en parliez, parce que nous n'avons jamais eu de demande pour ce genre de fonction. Je ne pensais pas que le marché en avait besoin.

Jeroen : Si nous devenions clients, je le demanderais certainement. Ce serait la première demande que nous ferions, je pense.

Emeric : Vous allez entrer dans notre demande réceptive, et nous évaluerons en fonction du nombre de demandes et du montant d'argent que vous nous payez chaque mois.

Jeroen : Je vois. Je vais certainement jeter un coup d'œil à votre essai, et nous verrons ensuite. Comment cela a-t-il commencé pour vous ? Étiez-vous auparavant responsable des médias sociaux ?

Emeric : C'est une longue histoire. Vous voulez revenir aux débuts de ce que j'ai vu ?

Jeroen : Oui.

Emeric : À l'âge de 18 ans, je terminais le lycée. Je n'avais aucune idée de ce que je voulais faire, et il est amusant de constater que j'ai maintenant un jeune de 17 ans qui termine ses études secondaires et qui est dans la même situation. Il ne sait pas ce qu'il veut faire. Je suppose qu'il est normal pour beaucoup de gens de ne pas avoir une passion qu'ils suivent depuis l'âge de cinq ou six ans et de ne pas savoir exactement ce qu'ils veulent faire.

Pour faire court, j'ai atterri à la faculté de droit parce qu'on m'a dit que je devais aller à l'université pour me préparer à une grande école renommée en France, l'école de Sion. Pour accéder à l'école de Sion, il faut soit faire une classe préparatoire, soit aller à l'université.

J'ai dit : "D'accord, quelle université ?" Ils m'ont dit l'histoire ou le droit. J'ai dit : "Pas question de devenir professeur d'histoire si je ne peux pas entrer dans cette école renommée."

J'ai choisi le droit parce que mon grand-père était avocat, tout comme mon arrière-grand-père. Je me suis dit que c'était un métier intéressant. J'ai étudié le droit pendant sept ans ; finalement, je n'ai jamais essayé de postuler à cette école, parce que les études de droit se sont très bien passées pour moi. J'ai passé l'examen du barreau, je suis parti aux États-Unis pour travailler comme juriste à l'ambassade de France, puis j'ai commencé à travailler comme juriste dans un cabinet d'avocats américain à Washington D.C. Je suis ensuite retourné au bureau de Paris et j'ai commencé à travailler comme juriste dans un cabinet d'avocats américain. Je suis ensuite retourné à leur bureau de Paris et j'y ai travaillé.

J'ai probablement été avocat pendant quatre ans. C'est amusant, mais j'ai eu beaucoup de succès. J'ai amené mon premier client d'un million d'euros au cabinet d'avocats à l'âge de 27 ans. J'avais une idée un peu stupide de moi-même, pensant que j'étais déjà là. J'avais terminé, j'avais prouvé ma valeur et je n'avais plus de défi à relever.

J'ai commencé à me demander ce que je voulais faire dans la vie. Je veux être mon propre patron, je veux posséder ma propre chose et je veux vivre à ma manière. Travailler pour un grand cabinet d'avocats ne me rendra pas heureuse à long terme, car je ne serai qu'un numéro dans une grande organisation.

Jeroen : Mais vous pourriez être partenaire, non ?

Emeric : Oui. Vous pouvez être associé, mais croyez-moi, mon meilleur ami dans ce cabinet d'avocats était associé. Il avait 57 ans et je pouvais voir toutes ses luttes - comme ne pas être entendu ou ne pas sentir qu'il avait un impact. Devoir traiter avec cette grande organisation politique. C'est une grande organisation, il y a de la politique partout. Je savais que je ne voulais pas de politique.

Je voulais construire des choses, faire des choses, créer des choses et ne pas avoir affaire à d'autres personnes qui essayaient de me marcher dessus, de s'en tirer ou de profiter de moi. Devoir entrer dans le même genre d'affreux jeux politiques pour rester en tête, ce n'était tout simplement pas moi.

Je me suis dit que ce n'était pas ce que je voulais. J'ai alors examiné les options qui s'offraient à moi et je me suis dit : soit je crée mon propre cabinet d'avocats, soit j'abandonne la profession de juriste et je crée une entreprise avec un produit. J'étais totalement naïve quant à ce qu'il fallait faire pour créer sa propre entreprise et un produit. Mais je me suis dit que si je créais mon propre cabinet d'avocats, j'aurais toutes les peines du chef d'entreprise - recruter les meilleurs collaborateurs, les gérer, beaucoup de ressources humaines, les payer à la fin du mois, trouver des clients, faire rentrer l'argent, être stressé par la situation financière. Je ne serai pas en mesure de payer le loyer et les salaires à la fin du mois, de faire fructifier tout cela.

Il s'agit des mêmes problèmes que ceux que rencontre tout entrepreneur lorsqu'il possède sa propre société de services, son propre avocat, son propre comptable ou quoi que ce soit d'autre. Vous êtes limité. Vous êtes limité par le nombre d'heures que vous pouvez facturer. Il n'y a pas d'échelle.

Il n'est pas possible de mettre à l'échelle quelque chose de grand dans le secteur des services, je veux dire de grand à grand. C'est le premier point. Deuxièmement, vous ne construisez pas d'actifs. Vous ne pouvez pas vendre votre clientèle, vous ne pouvez pas partir en vacances pendant six mois et prendre du temps hors du réseau et vous n'êtes pas libre, fondamentalement votre travail est une prison. Vous ne pouvez pas arrêter de travailler. J'en ai été le témoin direct avec mes amis qui étaient associés dans ce cabinet d'avocats.

Je les ai vus travailler comme des forcenés, partir en vacances où ils étaient au téléphone toute la journée - répondant à des clients pendant qu'ils skiaient. C'était horrible. J'en ai été témoin et je me suis dit : "Je ne veux pas de cela à l'âge de 55 ans, comme mon ami. Je veux être libre de faire ce que je veux". Je ne veux pas être dérangée par les affaires, les clients et les projets lorsque je suis en congé, le soir ou même le week-end.

Ces types travaillaient toute la nuit et tous les week-ends pour conclure l'affaire et tout le reste. Je me suis dit que ce n'était pas la vie que je voulais pour mes vieux jours. J'ai pris la décision de démissionner et de créer ma première société en 2000 avec mon partenaire Benoit, qui est toujours mon partenaire aujourd'hui, 18 ans plus tard.

La société a fait faillite. Je suis retourné au cabinet d'avocats qui m'a repris. J'y ai travaillé pendant deux ans, puis j'ai démissionné à nouveau et, toujours avec Benoît, nous avons essayé de relancer la société qui était toujours là - en sommeil, mais qui fonctionnait. Il s'agissait d'un logiciel aidant les gens à créer leurs propres communautés, leur propre espace privé où ils pouvaient partager des choses, des photos, des messages et des vidéos avec leurs amis. Un peu comme les médias sociaux.

C'était en fait Facebook avant Facebook. Mais le timing est important, et essayer de construire Facebook en France en 2000-2001 n'était pas une bonne idée. Je l'ai appris à mes dépens.

Nous avons pivoté vers une activité B2B où nous vendions à des marques et à des entreprises ce logiciel - en marque blanche. Ils l'utilisaient pour créer leur propre espace communautaire et collaborer en équipe, etc. Cette activité a également été assez difficile à vendre entre 2004 et 2006. Ensuite, nous l'avons gardé.

Entre 2005 et 2008, j'ai pris des emplois secondaires pour gagner de l'argent parce que l'entreprise Internet n'en gagnait pas. Elle gagnait très peu d'argent, juste assez pour payer Benoît, les serveurs et les coûts de base. En 2008, j'ai repris le travail à temps plein avec Benoît, parce que Facebook devenait important. Les pages de fans venaient d'être lancées, et c'était un véritable engouement à l'époque. Twitter aussi était en train de devenir une grande affaire.

Je me disais alors : "Maintenant, les entreprises vont se lancer dans les médias sociaux. Elles vont comprendre ce qu'est la communauté. Et elles vont être prêtes à construire, à investir de l'argent, du temps et de l'énergie dans la construction de leurs communautés."

Nous avons essayé de promouvoir ce logiciel B2B qui permet de créer sa propre communauté. Il s'appelait Affinities. Il s'est développé très lentement, c'était horrible. Au bout de deux ans, en 2010, nous avons rencontré Benoît et je lui ai dit que nous ne pouvions pas continuer à essayer de vendre ce logiciel de création de communauté alors que le marché nous disait : " Nous ne voulons pas créer notre propre communauté, nous voulons juste aller sur celles qui existent déjà, comme Facebook ". À l'époque, c'était surtout Facebook, pour les Français.

Si nous n'accompagnons pas ce mouvement, en aidant les gens à saisir les opportunités offertes par les réseaux sociaux existants, nous serons écrasés par eux.

Nous avons pivoté une troisième fois et nous avons commencé à créer des concours et des promotions sur Facebook. C'était la seule chose que les marques et les entreprises voulaient en 2010-2011, et c'est ainsi que nous avons commencé à créer des concours et des promotions sur mesure sur Facebook. Très vite, nous avons réalisé que j'avais quitté le cabinet d'avocats pour ne pas être dans le secteur des services, à cause de tous les problèmes qui y étaient associés, et de toute la douleur qui y était associée, et que j'étais maintenant de retour dans le secteur des services en vendant des applications sur mesure pour les entreprises, que nous vendons pour 15 000 euros et sur lesquelles nous réalisons une marge bénéficiaire de 3 000 euros. Ce n'était pas viable. Je savais que c'était pénible, je ne voulais pas faire ça.

Industrialiser toutes ces applications dans une plateforme pour que les gens puissent payer 49 euros par mois et lancer leur propre concours ; ils construisent les choses eux-mêmes. C'est à la fin de l'année 2011 que nous avons lancé la première version d'Agorapulse, en novembre 2011. Nous avons itéré à partir de là parce que les concours et les promotions étaient un mauvais modèle d'affaires. Il n'y avait pas d'attrait et le taux de désabonnement était très élevé.

Nous avons commencé à ajouter des statistiques et à gérer les commentaires, uniquement sur Facebook. Puis nous avons réalisé que Facebook n'était pas suffisant, nous avons donc ajouté Twitter et, un an plus tard, nous avons commencé LinkedIn, YouTube et tout le reste.

De 2011 à aujourd'hui, nous avons apporté de petites améliorations. Des petits pas et des petites améliorations qui nous ont permis de passer d'un modèle d'entreprise qui rapportait de l'argent mais qui n'était pas bon à quelque chose que les gens ont besoin d'utiliser tous les jours ; quelque chose qui permet la rétention et l'engagement et un bien meilleur modèle d'entreprise - ce qui est le cas aujourd'hui.

Jeroen : C'est une grande histoire pour arriver là où vous êtes aujourd'hui. Mais il a toujours été dans les médias sociaux, y a-t-il une raison à cela ?

Emeric : Pas vraiment.

Jeroen : Vous l'avez aimé ?

Emeric : Pour être honnête avec vous, j'ai fait des petits boulots entre 2005 et 2008. J'ai dirigé une entreprise qui a inventé un système pour vider les pétroliers lorsqu'ils coulent afin d'éviter les déversements. Rien à voir avec l'informatique, le code ou le web. La deuxième entreprise que j'ai dirigée pendant deux ans vendait des prothèses de hanche. Les prothèses de hanche n'ont rien à voir avec le web ou quoi que ce soit d'autre non plus. J'aurais probablement pu diriger n'importe quel type d'entreprise. J'aime le web, parce qu'il est dynamique et innovant. Il est jeune et énergique. C'est ce que j'aime dans ce secteur.

J'ai aimé l'industrie médicale. Par exemple, l'industrie des dispositifs médicaux a connu de nombreuses questions et de nombreux problèmes. J'aime cela, mais ce n'est pas le produit exact, ni la chose exacte qu'il fait qui me motivent. Ce qui me motive, c'est de construire quelque chose.

Quoi qu'il en soit, construire quelque chose d'utile - quelque chose que les gens aiment utiliser, qui résout des problèmes pour eux, et qui leur permet de faire leur travail avec plus de plaisir ou d'efficacité ou autre, apporter quelque chose de positif et d'utile au marché et ressentir cette énergie, c'est ce qui me motive !

Le type de produit importe moins que l'impression d'avoir un impact sur la vie des gens. Le monde est vaste, mais ce qui me motive vraiment, c'est de faire gagner du temps aux gens et de leur épargner de la peine.

Jeroen : Je comprends tout à fait et je ressens la même chose. En fait, j'ai également travaillé dans le domaine médical pendant un certain temps. J'ai les mêmes sentiments à ce sujet. C'est très lent, très conservateur et tout le reste. Le fait de travailler dans le secteur des logiciels en tant que services est tout simplement passionnant, parce qu'il y a tellement de possibilités. Il y a tellement de choses qui changent et les clients sont beaucoup plus ouverts à la nouveauté.

Si vous vendez à des médecins, ils verront votre nouveau produit et se diront qu'il a l'air neuf mais qu'il est meilleur, qu'il est vraiment meilleur. Ils sont très conservateurs.

Emeric : À l'époque, je ne vendais pas aux médecins. Je vendais à des chirurgiens.

Jeroen : Ce sont des médecins.

Emeric : Ces personnes sont très spéciales. Ils ont une très haute opinion d'eux-mêmes, bien plus qu'un médecin ordinaire. Pour être honnête, il est assez difficile de traiter avec eux. C'est aussi un secteur qui n'était pas très propre, même s'il s'améliore beaucoup aujourd'hui.

Sur le plan financier, il y a eu beaucoup de scandales concernant des chirurgiens qui demandaient des pots-de-vin et des dessous-de-table. Je sais que l'ensemble du secteur a été considérablement assaini parce que les gouvernements se sont opposés à ces pratiques. Mais il y avait encore ce genre d'atmosphère où les gens attendaient des choses comme "envoyez-moi sur l'île Maurice" et peut-être que j'achèterai vos produits. Vous vous dites : "Quoi ?" Je n'ai pas du tout apprécié cela.

Jeroen : En quelle année était-ce ?

Emeric : C'était entre 2005 et 2007.

Jeroen : Oui, parce que lorsque j'ai rejoint l'industrie médicale, en 2010, tout était déjà bouclé.

Emeric : Lorsque j'étais avocat, nous avions un client dans l'industrie des dispositifs médicaux. Ce secteur était le pire, et il y avait des scandales partout, et c'était en 1998-1999. Il a fallu du temps pour nettoyer et j'espère que c'est le cas aujourd'hui, parce que c'était vraiment dégoûtant. Je n'aimais pas cela. Pour cette raison, il n'était pas agréable de travailler dans ce secteur.

Le web est bien meilleur. Tout est question de valeur. Ils obtiennent de la valeur, vous obtenez de l'argent. S'ils n'obtiennent pas de valeur, vous n'obtenez pas d'argent. C'est aussi simple que cela ! J'aime ce genre de choses simples.

Jeroen : Je suis tout à fait d'accord. Dans le secteur médical, vous avez tous ces acteurs différents qui ont tous un effet quelque part et c'est aussi très compliqué. Sur le web, vous pouvez offrir de la valeur, quelqu'un la prend, la paie et c'est fini. C'est vraiment agréable.

Emeric : Oui. Il y a aussi des complexités, mais ce sont des complexités normales.

Jeroen : Nous parlons de complexité. Vous êtes sur la piste Financement de la CV je crois ?

Emeric : Ce n'est pas le cas.

Jeroen : Ce n'est pas le cas ? J'ai mal lu. Est-ce une décision consciente ?

Emeric : Non. Ce n'était pas le cas au début, parce qu'il était très difficile de ne pas avoir d'argent en banque. Nous avons levé des fonds auprès de centres d'affaires qui étaient de vieux amis à moi. Nous avons levé 300 000 euros en 2009. Malheureusement, plus de la moitié de cet argent a été dépensée pour Affinities - l'ancienne entreprise que nous avons finalement tuée parce qu'elle ne fonctionnait pas.

Seuls 100 000 euros ont probablement été utilisés pour amorcer le projet Agorapulse. Nous avons levé suffisamment de fonds d'amorçage très modestes en 2012, à hauteur de 250 000 euros.

C'est à ce moment-là que l'on se demande si l'on est financé par le capital-risque. Non, 300 000 euros de fonds centraux et 250 000 euros de fonds d'amorçage ne constituent pas un financement par capital-risque. Nos deux principaux concurrents - ceux que j'ai mentionnés précédemment - ont levé respectivement 165 000 000 et 60 000 000. Lorsque je regarde ce que nous avons levé, il s'agit essentiellement d'argent de poche. Il ne s'agit pas d'un financement par capital-risque.

Jeroen : Est-ce parce que les VCs l'ont considéré comme un énième outil de gestion des médias sociaux ?

Emeric : Oui, bien sûr. Lever des fonds de capital-risque est très difficile. Les gens se trompent toujours en pensant que c'est facile et que si vous avez une bonne idée, vous obtiendrez de l'argent. Non, vous n'obtiendrez pas d'argent si vous avez une bonne idée.

Ils n'investissent en fait que dans une seule entreprise sur les centaines que nous voyons se présenter. Il est très difficile de lever des fonds. C'est aussi la raison pour laquelle je conseille toujours aux fondateurs d'essayer de construire quelque chose qui ne nécessite pas de lever des fonds, parce que si c'est le cas, vos chances d'y parvenir sont réduites à néant. Il n'y a rien de moins, vous avez une chance sur 100 de faire décoller votre entreprise si vous avez besoin de $1 000 000 pour démarrer, par exemple.

C'est ce que nous avons essayé de faire dans les premiers temps - aller au-delà de ce très petit financement de départ, parce que c'était difficile. Je ne me suis pas payé pendant un an et demi. Ensuite, Ben et moi nous sommes payés au salaire minimum - le salaire minimum français, qui est de 14 000 euros par mois, pendant environ un an et demi ou deux ans. Puis nous sommes passés à 25 000 euros en 2011 ; pour vous donner une comparaison, j'étais avocat à 27 ans et je gagnais 15 000 euros. Dix ans plus tard, ou presque, ou huit ans plus tard, gagner le salaire minimum était un sacrifice - un grand sacrifice.

J'aurais aimé avoir un peu d'argent de la société de capital-risque à la banque pour alléger cette souffrance. Nous ne l'avons pas fait, et ce qui est amusant, c'est que lorsque nous avons atteint 100 000 euros de revenus récurrents mensuels en 2016, nous nous sommes dit, d'accord. Maintenant, ils ne croient pas en nous, ils ne croient pas au marché, mais ils doivent croire aux chiffres, et nos chiffres sont bons. Essayons de lever des fonds.

Nous avons participé à notre troisième tournée de présentation pour lever des fonds et nous avons finalement reçu une lettre d'intention d'un investisseur en capital-risque à Paris. Nous avions été audités par les avocats et les comptables. Tout était presque terminé. À l'arrivée, nous avons décliné l'offre en disant : "Vous savez quoi ? Nous y avons réfléchi. Nous n'allons pas lever de fonds."

Jeroen : S'agit-il d'une décision à court terme ou à long terme ? S'agit-il simplement de refuser cette offre ou allez-vous continuer à le faire ?

Emeric : Tout est une décision à court terme. Ne nous voilons pas la face. N'essayons pas de dire que j'ai des certitudes pour le reste de ma vie. Je ne ferai jamais A ou B. C'était définitivement une décision pour le moment, et c'est toujours la décision pour aujourd'hui, presque un an et demi plus tard.

Qui sait, peut-être que dans un an ou deux, cela aura un sens pour nous ? Mais la décision que nous avons prise n'était pas une décision de principe. C'était une décision fondée sur une réflexion approfondie. J'ai d'ailleurs écrit tout un article sur Medium à ce sujet. Si vous voulez savoir tout ce que je pense, tous les conseils que j'ai pour les gens qui essaient de lever des fonds et de décider s'ils doivent le faire ou non, vous pouvez chercher sur Medium "nine company reasons not to raise VC money" (neuf raisons pour les entreprises de ne pas lever de fonds en capital-risque).

Jeroen : Je crois que j'ai lu cela.

Emeric : Oui, "Raisons pour lesquelles les entreprises ne devraient pas lever des fonds de capital-risque". Vous trouverez ce billet ici. Toutes mes réflexions y sont résumées. C'est le résultat d'années et d'années passées à essayer de lever des fonds pour finalement dire non. Lisez-le, mais pour résumer, j'ai appelé 15 PDG qui avaient levé des fonds dans le passé et je leur ai posé deux questions simples.

La première question est la suivante : "Le referiez-vous en comparant les avantages et les coûts liés à la présence d'un investisseur ?"

Deuxièmement, "En pourcentage de l'argent que vous avez collecté, quelle est la part utilisée efficacement et quelle est la part gaspillée ?".

Je pense que j'ai reçu des réponses mitigées, car la plupart des gens ont dit oui, parce qu'ils ne pouvaient pas dire non pour une raison ou une autre. En ce qui concerne le montant d'argent gaspillé, le montant minimum était de 50% par zéro. Le montant maximum était de 75 ou 80%.

Ce que j'ai appris, c'est que la plupart des gens lèvent des fonds sans avoir une idée très claire de la manière dont ils vont pouvoir les utiliser au mieux de leurs capacités et au mieux de l'entreprise. Ils collectent de l'argent parce que c'est bien de collecter de l'argent et que c'est bien d'avoir de l'argent à la banque - avec plus d'argent, nous allons faire plus de choses. Ils se racontent l'histoire de ce qu'ils vont pouvoir faire, mais ils ne savent même pas si cela va marcher. Ils n'ont aucune certitude, ils ne l'ont pas testé. Ils n'ont pas fait le nécessaire pour s'assurer que l'argent était bien utilisé.

Lorsqu'ils ont l'argent, ils commencent à dépenser à gauche et à droite et, comme nous le faisons tous, ils commettent beaucoup d'erreurs, mais leurs erreurs sont désormais plus nombreuses, car ils ont plus d'argent. Ils font donc des erreurs plus coûteuses.

En fait, le fait de ne pas avoir beaucoup d'argent est une bénédiction dans de nombreux cas. Vous faites des erreurs moins coûteuses. Vous allez faire des erreurs, quoi que vous fassiez, c'est la règle. C'est la règle de base numéro un. Si vous n'avez pas beaucoup d'argent, vous allez faire de petits essais, vous allez faire de petits essais. Vous n'allez pas dépenser 50 000 euros par mois sur AdWords.

Vous allez dire : "Mettons 2 000 euros par mois sur AdWords et essayons de comprendre. Il s'agit juste d'essayer de voir si cela peut fonctionner pour nous ou non." C'est le genre de choses que nous faisons tout le temps.

Pour vous donner un indice, AdWords ne fonctionne pas du tout pour nous. C'est un véritable gâchis. En fait, je suis heureux et reconnaissant de ne pas avoir eu une grosse somme d'argent, car je sais pertinemment que j'en aurais gaspillé la majeure partie.

Enfin, l'une des motivations qui nous a poussés à lever des fonds après sept ans d'activité était de devenir membre du club, ou de l'entreprise financée par le capital-risque. C'était une question d'ego, complètement stupide. J'ai totalement abandonné cette idée et je suis heureux d'avoir grandi. La deuxième raison est que nous voulions des conseils, une orientation ; en fait, au-delà de l'argent, nous voulions aider. C'est difficile d'être seul, d'essayer de faire grandir quelque chose. C'est difficile.

Lorsque vous êtes seul et que vous devez prendre une douzaine de décisions par jour, vous vous dites : "Je sais que je vais faire beaucoup d'erreurs. Si quelqu'un pouvait intervenir et m'aider à faire moins d'erreurs et à prendre plus de bonnes décisions, ce serait formidable. C'est en fait un mirage, car tous les PDG à qui j'ai parlé m'ont dit une chose, et cette chose, je l'ai entendue de la bouche de chacun d'entre eux. "Si vous prenez un VC, faites-le pour l'argent, parce que c'est tout ce que vous obtiendrez. Si vous obtenez autre chose, tant mieux pour vous, mais c'est la cerise sur le gâteau, et ne vous y attendez pas, car il y a de fortes chances que vous ne l'obteniez pas".

Je me suis dit "Oh mon Dieu, je fais ça pour les mauvaises raisons", parce que nous n'avions pas besoin d'argent, nous étions rentables à l'époque, avec 140 000 euros par mois. Nous ne savions pas trop quoi faire de l'argent, nous cherchions juste des VCs pour nous aider à ne pas gaspiller l'argent, ce qui n'est pas quelque chose qu'ils feraient en fin de compte. Ce n'était pas la bonne raison et c'est pourquoi nous avons refusé.

Jeroen : Est-ce quelque chose que vous faites souvent ? Par exemple, parler à d'autres fondateurs sur des sujets, ou est-ce que c'était juste pour cette fois, parce que c'était une décision importante pour vous ?

Emeric : Je parle de temps en temps à d'autres PDG et fondateurs. Mais je ne les interviewe pas à ce niveau, parce que cela prenait beaucoup de temps à l'époque. Cela me prenait probablement une semaine entière, et personne n'a le temps de le faire. J'ai quelques amis PDG, et nous essayons de nous informer mutuellement de temps en temps, et nous apprenons à chaque fois un tas de choses grâce à l'expérience de l'autre. Je n'ai pas de système pour cela. Je me contente d'aller de l'avant et de dire : "Bonjour Alex, que fais-tu ? Il faut qu'on parle". Ensuite, on se met sur Skype et on parle pendant 45 minutes.

Nous le faisons deux fois par an ou une fois par an. J'essaie d'être membre de clubs ou de réseaux avec d'autres entrepreneurs. Je suis membre d'un club de kitesurf, parce que j'aime faire du kitesurf, c'est mon truc, mon hobby. Il s'agit d'un club de kitesurf pour entrepreneurs, qui organise des camps de kitesurf cinq fois par an. Je participe à un ou deux d'entre eux et j'établis des contacts avec d'autres entrepreneurs. J'essaie de faire ce genre de choses, car on apprend beaucoup des autres.

Jeroen : Oui, évidemment, c'est toujours très bien de pouvoir se connecter avec d'autres fondateurs et d'apprendre d'eux, parce que si vous êtes seul, il est parfois un peu difficile de résoudre les questions tout seul et d'autres sont déjà passés par là.

Emeric : Oui.

Jeroen : En termes d'ambitions, où voyez-vous Agorapulse ?

Emeric : C'est une drôle de question. C'est aussi probablement la raison pour laquelle je n'ai pas cherché à obtenir un financement par capital-risque. Mais ce n'est pas drôle non plus parce que ce n'est pas une bonne question, mais c'est intéressant parce qu'on est tout le temps confronté à nos ambitions. Je me souviens avoir écouté D.H.H., l'un des deux cofondateurs de Basecamp, dire qu'on lui avait souvent reproché de ne pas être assez ambitieux avec Basecamp.

Il a déclaré : "Basecamp gagne des dizaines de millions chaque année et je pense que j'ai été suffisamment ambitieux. Je n'ai pas besoin de leçons sur les ambitions". Il est amusant de constater à quel point les ambitions jouent un rôle, en particulier pour les investisseurs en capital-risque. Si vous voulez lever des fonds de capital-risque, vous avez intérêt à avoir l'air ambitieux.

Vous feriez mieux de dire : "Je vais conquérir le monde, être le meilleur, être le premier, être le plus grand et dominer". Il est en fait assez difficile de vouloir cela et de l'obtenir. Il est très difficile d'atteindre la barre des 100 000 000 d'euros par an. C'est très difficile. Mon ambition n'est pas une ambition d'argent.

Mon ambition est de faire de mon mieux, d'utiliser le meilleur de mes capacités pour mener cette entreprise, cette aventure aussi loin que possible, et la rendre aussi grande que possible. Je veux qu'elle soit la plus utile possible pour le marché et nos clients.

Est-ce que je vais gagner 10 000 000 par an ? Ce n'est pas grave. Je ferai probablement partie des 0,001% des personnes les plus riches de la planète au moment où cela se produira. Est-ce que je vais gagner 20 000 000 par an ? C'est super. Est-ce que ce sera 50 000 000 par an ? Cela ne me dérange pas. Est-ce que ce sera 100 000 000 ? Je m'en fiche.

Ce qui m'importe, c'est de donner le meilleur de moi-même dans cette entreprise. Je vais aussi loin que possible, je la mène aussi loin qu'elle peut l'être. Mais je n'ai pas de chiffres, je n'ai pas d'objectifs précis. Mon objectif est de faire de mon mieux, de faire en sorte que mon équipe fasse de son mieux, et de le faire dans une atmosphère, dans un environnement, où les gens sont heureux de faire ce qu'ils font, les gens sur le site ou les membres de l'équipe, et les gens à l'extérieur, nos clients et nos partenaires. Ils doivent être heureux de travailler avec nous, ils doivent être heureux d'utiliser nos produits, ils doivent être heureux de travailler avec nous.

Nos employés et les membres de notre équipe sont heureux de travailler pour cette entreprise, et pour moi, pour les autres directeurs de l'entreprise, tout le monde trouve un sens et un but à ce qu'ils font. Et nous avons une vie confortable. Nous avons une voiture, une maison, nous payons le loyer, nous mangeons bien, nous prenons des congés, nous partons en vacances et nous profitons de la vie. Rien d'autre ne compte. Tout le reste, c'est l'ego et votre problème d'enfance, c'est que vous avez des choses à prouver. Tu devrais aller voir un psy.

Un psy ne vous aidera pas. Vous aurez un bon repas, mais il ne vous aidera pas. C'est ma relation avec l'ambition. Je pourrais créer une entreprise de 1 000 000 d'euros par an. C'est possible, peut-être dans 10 à 15 ans. C'est tout à fait possible. Nous en sommes à cinq aujourd'hui. Il nous a fallu quatre ans pour passer de zéro à un, et deux ans pour passer de un à cinq. Les choses s'accélèrent et deviennent de plus en plus rapides. L'entreprise pourrait être importante.

Ce que j'ai appris, c'est qu'il ne faut pas être motivé par l'objectif final, et qu'il ne faut pas faire de l'objectif final la seule chose que l'on doit atteindre. Soyez motivé par le chemin parcouru.

Soyez motivés par le chemin, par ce que vous faites au quotidien, car c'est ce qui vous rendra heureux. Parce que si le bonheur est conditionné par le fait de gagner 10 000 000 d'euros par an, je vous garantis la dépression et je vous garantis le malheur à la fin. Mon ambition, c'est d'être heureux.

Jeroen : C'est une bonne chose. Sinon, comme vous l'avez dit, vous n'y arriverez jamais si vous n'appréciez pas le voyage.

Emeric : Vous avez des raisons d'être mécontent de votre situation chaque jour, si vous voulez bien le dire ainsi. Chaque jour. Je pourrais être à la tête d'une entreprise qui réalise un chiffre d'affaires annuel de 5 000 000, qui fait 100 000 euros de bénéfices chaque mois. Elle me donne un bon salaire et une vie intéressante, et je pourrais être déprimé parce que ce n'est que cela. Vous voyez ce que je veux dire ?

Jeroen : Oui.

Emeric : J'ai des amis qui sont PDG de sociétés SaaS qui gagnent le même montant que nous, mais ils perdent de l'argent parce qu'ils ont été financés par le capital-risque, qu'ils ont une équipe trop importante et que tout est trop cher. Ils font beaucoup d'erreurs avec beaucoup plus de zéros que nous, et ainsi de suite, mais quand vous regardez leur entreprise, elle pourrait être la même que la nôtre - rentable et amusante. Ils sont déprimés, parce que leur rêve était tellement plus grand et qu'ils sentent qu'ils n'y parviennent pas.

Quand je leur parle, je leur dis que tout dépend du point de vue que vous avez sur les choses, parce que j'ai la même chose que vous et je suis heureux. Vous avez la même chose que moi et vous êtes très malheureux. Soit vous changez de perspective, soit vous vendez votre entreprise, soit vous vous en débarrassez, parce que vous ne pouvez pas rester malheureux comme ça. Ce n'est pas sain.

Jeroen : Ils sont également responsables des résultats qu'ils n'obtiennent pas. Ce n'est pas comme s'ils pouvaient décider consciemment d'être heureux.

Emeric : Ils se tiennent eux-mêmes pour responsables. Être tenu pour responsable, laisser les autres vous tenir pour responsable de ne pas atteindre un résultat, c'est aussi votre responsabilité.

Jeroen : Bien sûr. Ce n'est pas comme s'ils pouvaient se retirer facilement maintenant. Ils ont pris le financement et ils sont maintenant tenus pour responsables. Ce n'est pas quelque chose que l'on peut fuir comme ça.

Emeric : Non, bien sûr. C'est pourquoi je suis heureux que nous n'ayons pas pris trop de fonds. C'est l'addition de centaines de petites choses. On me demande toujours quelle est la chose qui vous a permis de réussir, quel est le conseil que vous donneriez.

Jeroen : Quelles sont les autres choses que vous faites actuellement pour améliorer Agorapulse au quotidien ?

Emeric : Ce que nous faisons en ce moment est toujours basé sur le même principe de base, les premiers principes, si vous voulez. Il s'agit de travailler sur le produit, sur chaque petit détail du produit pour améliorer chaque petite chose qui cause de la frustration, qui n'est pas assez efficace ou qui n'est pas assez rapide. C'est l'objectif numéro un.

L'objectif numéro un est la solution que vous apportez au marché. Vous devez constamment l'améliorer, car elle n'est jamais parfaite, et vous devez constamment parler à vos clients, les écouter et disposer d'autant de processus et de canaux que possible pour être en mesure de les entendre, et pour que ce retour d'information de la base remonte, et soit entendu par votre équipe, et par vous, en tant que fondateur. C'est essentiel.

Je vois trop de fondateurs qui perdent ce lien avec leurs utilisateurs. C'est vraiment très important. Premier point.

Deuxièmement, vous devez constamment faire savoir au monde que vous offrez ce service formidable, et c'est là votre deuxième défi. Ce que vous faites pour faire connaître votre produit. Vous pouvez faire deux choses ici. Vous pouvez faire des choses à court terme, et vous pouvez faire des choses à long terme.

Nous avons toujours fait des choses à long terme. La raison en est qu'il est très difficile de réussir dans les activités à court terme, comme AdWords et les publicités Facebook. Tout ce que vous faites pour apporter du trafic et de la notoriété à court terme est très difficile à réaliser et disparaît très rapidement.

Une fois que vous avez cessé d'investir dans ces produits, plus rien n'en sort. J'ai toujours voulu investir dans des choses qui étaient composées en permanence et qui ne mourraient pas le jour où vous cesseriez de le faire.

Supposons que vous teniez un blog et que vous écriviez un article par jour pendant deux ans. Vous allez créer du trafic, de la visibilité SEO, de la crédibilité et bla, bla. Lorsque vous arrêtez de bloguer, le mois suivant, vous obtiendrez toujours le même trafic. Vous obtiendrez toujours la même visibilité et la même notoriété. Et la même chose le mois suivant, et le mois suivant, et le mois suivant, et le mois suivant.

Peut-être qu'au bout de six mois, la situation commencera à se dégrader. Mais vous avez créé quelque chose qui se compose au fil du temps, qui ne s'arrête pas une fois que vous avez cessé d'investir dedans. C'est dans ce genre de choses que nous avons toujours investi le plus. Le contenu est un élément important.

Nous avons également beaucoup investi dans notre programme d'ambassadeurs, qui consiste essentiellement à rassembler des personnes influentes dans les médias sociaux, qui utilisent notre produit et montrent comment l'utiliser, et qui sont prêtes à le faire connaître. Nous travaillons beaucoup avec eux et nous essayons de développer ce groupe d'ambassadeurs afin d'obtenir de plus en plus de recommandations de la part de personnes influentes.

Tout ce qui concerne les marques. Je sais que cela peut paraître un peu vague, "qu'est-ce que cela signifie de construire la marque ?" Nous voulons construire une marque que les gens aiment et avec laquelle ils veulent faire des affaires, et cela passe par de toutes petites choses. Chaque petit détail de l'entreprise fait l'objet d'une réflexion approfondie, car il va nous donner une bonne image ou nous empêcher d'être une bonne marque. Si cela n'aide pas notre marque, nous ne le faisons pas. Si cela contribue à notre marque, nous le faisons.

Je pense que l'image de marque est probablement la chose la plus importante dans un marché bruyant et occupé. Nous sommes presque tous dans des marchés occupés et bruyants en 2018. Construire une marque est ce qui va vous sauver ou vous tuer si vous ne le faites pas.

Jeroen : Il s'agit donc du produit, de la marque, du contenu et de l'entreprise.

Emeric : Oui. En septembre dernier, nous avons lancé un deuxième blog consacré à la vérification des hypothèses sur les médias sociaux. Nous avons passé beaucoup de temps à faire des tests, à nous renseigner sur les tests, à recueillir des données, à écrire sur les tests. Nous avons créé un podcast sur les tests que nous avons effectués. C'est un investissement énorme. Il s'agit probablement d'un investissement de 10 000 euros par mois. C'est beaucoup d'argent à investir dans un blog et un podcast parce que cela ne va certainement pas générer des essais et des abonnements immédiats, directs et gratuits pour une entreprise SaaS.

Mais à long terme, cela aide le marché et c'est unique. Les gens tombent amoureux du processus, de notre processus de test, des résultats que nous avons obtenus, parce que personne d'autre ne va aussi loin dans les tests sur les médias sociaux.

C'est le genre de choses que j'aime faire parce qu'à long terme, cela vous place au-dessus du bruit. Vous êtes au-dessus de ce que tout le monde fait. Vous faites quelque chose de différent. Vous apportez un nouveau type de valeur dans un format différent. Je pense que c'est le genre de choses sur lesquelles nous devons investir lorsque nous en avons les moyens et le temps. D'autres petites choses, comme la manière dont vous traitez les remboursements aux clients, sont également importantes. C'est une question d'image de marque.

Un client vient vous voir et vous dit : "Je ne suis pas satisfait de votre produit, rendez-moi mon argent". La plupart des entreprises de SaaS lui répondront : "Regardez nos conditions de service. Nous ne pouvons pas vous rembourser. Article numéro 4.7, une fois que c'est payé, c'est payé."

J'ai fait cette expérience à plusieurs reprises avec des produits SaaS. J'ai même eu une expérience avec Kissmetrics, lorsque j'ai annulé mon plan. Nous étions chez eux depuis quatre ans. J'ai résilié mon plan une semaine avant l'expiration et j'ai dit : "Désolé, les gars, nous sommes passés à notre propre entrepôt de données. Nous n'avons plus besoin de Kissmetrics".

Ils m'ont répondu : "L'article 5.6 de nos conditions de service stipule que vous devez nous donner un préavis de 30 jours".

Je me disais : "Putain, ça fait quatre ans qu'on est avec vous. Nous avons été de bons clients. Nous sommes devenus trop grands pour vous. Nous passons à une solution plus robuste. Ce n'est pas vous, c'est nous. Nous sommes avec vous depuis quatre ans, nous vous payons 600 par mois depuis quatre ans. Pourquoi essayez-vous de prendre 600 euros de plus pour la dernière fois ?" Oui, je vais prendre 600 de plus à ce client.

C'est une question de marque, parce que maintenant leur marque est ternie dans mon esprit, et vous voyez, je viens de vous raconter cette histoire et les auditeurs vont l'écouter et penser, "Kissmetrics est nul". Cela nuit à votre marque à long terme.

Pensez à la façon dont votre marque est perçue par les personnes qui sont en contact avec elle, et à l'impact qu'aura sur cette perception votre décision concernant n'importe quel aspect de l'entreprise.

Jeroen : Oui. Comme vous vous intéressez à l'analyse des médias sociaux et à l'image de marque, y a-t-il un moyen de mesurer l'image de marque de manière analytique ?

Emeric : Le seul moyen que j'ai trouvé est de mesurer le nombre de fois où notre marque est mentionnée sur le web. C'est très imparfait, mais c'est un point de départ.

Si l'on parle de vous 40 fois par mois, que vous vous efforcez d'attirer l'attention d'un plus grand nombre de personnes sur ce que vous faites et sur qui vous êtes, et que vous parvenez à être mentionné 50 fois par mois, puis 60 fois par mois, vous pourrez au moins mesurer un certain progrès.

Vous ne pourrez jamais mesurer la perception de votre marque. C'est quelque chose que vous ne pouvez pas mesurer et qui est pourtant d'une importance cruciale.

Jeroen : Comme le font les grandes marques avec une grande enquête sur la reconnaissance de la marque ou quelque chose comme ça. Cela fonctionne-t-il vraiment ?

Emeric : C'est vraiment plat. C'est quelque chose qui doit venir d'en haut, des fondateurs ou du PDG. Cela doit être ancré dans la culture de l'entreprise. C'est ainsi que nous traitons nos clients. C'est ainsi que nous traitons nos partenaires. Voilà ce qui est bien et ce qui ne l'est pas, et il faut aller très loin pour que tout le monde croie et adhère au fait que le client doit être traité encore mieux que je ne le ferais pour ma propre famille.

Si vous allez aussi loin, la culture de l'entreprise devient claire pour tout le monde, même de l'extérieur, que cette entreprise se soucie de moi. Une fois que vous avez réussi à faire cela, vous avez gagné.

Jeroen : Vous venez de dire qu'à long terme, le contenu produit des résultats. Vous travaillez sur le contenu depuis un certain temps. Pour ceux qui débutent, comment cela fonctionne-t-il et que constatez-vous ?

Emeric : Pour ceux qui débutent, il faut vraiment se concentrer sur l'identification de la seule chose pour laquelle on pourrait créer du contenu. Un contenu qui sera très utile à votre public cible, et essayez de considérer votre public cible comme un sous-ensemble de votre public cible idéal ; essayez d'être le plus niche et le plus petit possible.

Si vous travaillez dans les médias sociaux, n'essayez pas de plaire à tous les responsables des médias sociaux. Cet espace est déjà trop encombré.

Vous pouvez peut-être vous concentrer sur une agence qui gère les médias sociaux, parce qu'il n'y a pas beaucoup de contenu pour les agences qui gèrent les médias sociaux. Vous pouvez peut-être cibler un secteur vertical spécifique ou un pays spécifique.

Par exemple, en France ou en Belgique, où vous vivez, je n'ai pas l'impression qu'il y ait beaucoup de contenu influent sur les médias sociaux en français, et qui soit de grande qualité. Je n'en connais pas beaucoup. Je pense qu'il y a de la place si l'on veut être grand. Le point de départ est probablement d'être petit, soit par localisation, soit par secteur vertical, soit par type d'emploi.

Ensuite, essayez d'étudier le marché. Qui pouvez-vous trouver sur Google lorsque vous recherchez les mots clés qui vous intéressent ? Essayez de réduire les marchés cibles de cette manière. Ensuite, passez beaucoup de temps à leur parler et à essayer de comprendre ce qu'ils aiment apprendre, ce qu'ils se demandent, ce qu'ils ne savent pas et ce qu'ils ont besoin de savoir.

Allez sur les forums, les groupes Facebook, et essayez de vous faire une idée des questions qui restent sans réponse. Beaucoup de gens se posent beaucoup de questions, comment pouvez-vous les aider ? Même si cela me prend beaucoup de temps pour faire des recherches et écrire, cela en vaut la peine, car je réponds ainsi à une question brûlante pour eux. C'est ce que nous essayons de faire avec notre laboratoire de médias sociaux, où nous effectuons de nombreux tests.

Nous essayons de comprendre quelles sont les questions que se posent les responsables des médias sociaux et qui sont très difficiles à prouver ou à réfuter. Il faudrait une semaine de travail, mais nous sommes prêts à investir pour leur donner la réponse.

Jeroen : Comment faites-vous pour que les gens consultent ces articles ? S'agit-il principalement de trafic de recherche ou de personnes qui les recommandent ?

Emeric : C'est une combinaison des deux. Il faut faire de la promotion sur les bons canaux. Il faut s'assurer qu'il y aura suffisamment de trafic de recherche, parce que c'est toujours un moteur important à long terme. Si vous avez identifié ces questions dans des forums ou des groupes Facebook, il vous suffit d'y aller et de dire " Bonjour ".

Quora est ce type de canal. Il suffit d'y aller et de dire : "Bonjour, nous avons passé une semaine à tester ceci et nous avons écrit un article de blog sur les résultats. C'est peut-être intéressant". Petit à petit, pierre par pierre, vous allez construire une guerre qui finira par créer une audience. Cela prend du temps.

L'autre chose que j'ai remarquée, c'est que les gens aiment lire des histoires. Si vous pouvez écrire quelque chose sur votre histoire, comment vous avez fait quelque chose, comment vous avez échoué à quelque chose et comment vous avez réussi à quelque chose, cela attire davantage votre public. C'est généralement un bon point de départ, car les gens n'aiment pas les conseils en soi, mais ils aiment savoir comment vous avez fait quelque chose et pourquoi cela a fonctionné ou non. C'est ce que vous pouvez apprendre.

Jeroen : Oui, parce que c'est beaucoup plus tangible et concret.

Emeric : Oui. Ils peuvent s'y identifier. C'est l'histoire de quelqu'un d'autre, ce n'est pas un gros conseil artificiel qui n'est pas ancré dans une expérience réelle.

Jeroen : Vous avez déjà mentionné à plusieurs reprises que vous étiez basé à Paris. Comment cela se passe-t-il ? Est-ce un bon endroit pour créer une startup ?

Emeric : Vous savez quoi ? Le bon endroit pour créer une startup est l'endroit où vous vivez actuellement. Je pense qu'en 2018, il n'y a aucune raison de déménager pour créer une entreprise. Il n'y a pas de raison d'aller aux États-Unis, il n'y a pas de raison d'aller à San Francisco, il n'y a pas de raison d'aller à Berlin ou à Londres, ou ailleurs.

Il y a déjà tellement d'obstacles dans l'esprit de quelqu'un qui envisage de créer une entreprise. Il y a tant de peurs, tant de choses que je ne connais pas, que je ne réussirai peut-être pas, et tant de stress à quitter mon emploi.

S'il faut ajouter la nécessité de déménager dans un autre pays ou une autre ville, personne ne va créer une entreprise. Supprimez cet obstacle, il n'existe pas. Vous pouvez toujours créer votre entreprise à Paris, puis estimer que Paris n'est pas l'endroit idéal pour vous et déménager aux États-Unis, à Londres ou ailleurs. Personnellement, comme nous ne ciblons pas les entreprises, je n'ai pas besoin d'avoir une équipe de vente sur le terrain pour aller voir les clients, et nous pouvons vendre notre produit à des clients du monde entier à partir de Paris. Nous avons des membres de l'équipe aux États-Unis, en Irlande, en Slovaquie, au Mexique, en Argentine, au Brésil et en Malaisie.

Nous avons le travail à distance. Vous pouvez avoir des membres d'équipe dans le monde entier et fournir une assistance à la clientèle 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, tout en ayant votre siège social à Paris, Berlin ou ailleurs. Je ne pense pas que cela soit important.

Jeroen : Tous ces membres de l'équipe sont-ils répartis dans le monde entier pour s'occuper du service à la clientèle et des ventes ?

Emeric : Ils sont surtout en contact avec les clients. Cela signifie qu'ils peuvent s'occuper de l'assistance, du succès des clients ou des ventes.

Jeroen : Vous avez mentionné le support client et le succès client. Est-ce différent chez Agorapulse ?

Emeric : C'était différent auparavant, mais je pense que c'était une erreur. Ce que nous avons décidé de faire maintenant, c'est qu'une personne est responsable du cadre de la réussite des clients. Elle est essentiellement chargée de mettre en place les processus, les actifs, le contenu, les vidéos, les séquences automatisées dans notre CRM - nous utilisons Intercom pour cela. Elle réfléchit, conçoit et construit le cadre de la réussite des clients.

N'oublions pas que nous vendons des services, des outils abordables, et que nous ne pouvons donc pas nous occuper de tout le monde, car les clients ne nous donnent pas assez d'argent pour avoir un gestionnaire de compte ou une personne qui s'occupe d'eux. Nous devons tout mettre à l'échelle.

Elle met en place ce cadre de réussite des clients pour identifier les moments où les gens ont le plus besoin d'aide - en organisant des webinaires, pour que les nouveaux clients puissent assister aux webinaires et apprendre des conseils et des astuces pour utiliser notre produit et en tirer une plus grande valeur. Elle met en place ce cadre. Au départ, nous avions une équipe chargée de l'assistance à la clientèle et une équipe chargée de la réussite des clients - il y avait deux silos et je pense que ce n'est pas bien.

Ce que nous faisons maintenant, c'est que nous formons notre personnel d'assistance à la clientèle pour qu'il soit capable d'identifier ce qui devrait être une situation de succès client - lorsqu'ils ont des discussions avec nos clients, et lorsqu'ils doivent essayer de jouer le rôle de succès client avec eux - en s'éloignant du rôle d'assistance, qui est "J'ai un problème, voici la solution". Voici la solution."

S'éloigner de ce type de rôle très réactif. C'est principalement ce que l'assistance à la clientèle est censée faire, et essayez d'être plus proactif. "J'ai une question. Je pense que la réponse est celle-ci, mais je remarque également que vous n'utilisez pas cette fonctionnalité du produit. Aimeriez-vous participer à un séminaire en ligne pour apprendre à l'utiliser ?"

Passez d'un travail de soutien réactif à la capacité d'identifier des éléments d'information sur la façon dont ils utilisent le produit, ou ce qu'ils vous disent dans leur message, pour essayer de devenir plus proactif sur la façon dont vous pourriez les aider, même s'ils ne l'expriment pas. Comment vous pourriez les aider, aller un peu plus loin que ce qu'ils expriment et peut-être apprendre quelque chose sur le produit qui pourrait leur être utile, mais qu'ils n'ont pas directement demandé.

C'est ce que nous essayons de faire.

Fondamentalement, nous essayons de faire la même chose avec les ventes. Nous essayons d'aider et de former notre équipe d'assistance à la clientèle pour qu'elle soit en mesure d'identifier les opportunités de vente qui se présentent à elle. La première étape consiste à les qualifier ou à leur fournir les informations commerciales dont ils ont besoin.

Je suis convaincu que dans une société de services commerciaux comme la nôtre, l'équipe en contact avec la clientèle doit posséder un ensemble de compétences plus large que le simple soutien. Elle doit également être en mesure de réaliser des ventes et d'apporter un peu de réussite aux clients, avec l'aide d'une personne entièrement responsable du cadre des ventes ou du cadre de la réussite des clients, qui peut l'aider à se développer dans ce rôle.

Jeroen : Ils s'occupent donc d'une partie de la vente. Si c'est le cas, il faut aller un peu plus loin en faisant des démonstrations et en discutant, et ensuite c'est un vendeur qui s'en charge ?

Emeric : Oui.

Jeroen : C'est cool. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Emeric : C'est une excellente question. J'adore ça. J'adore les livres. J'en lis beaucoup. J'ai lu deux livres récemment et je les recommande à tous les entrepreneurs, surtout s'ils ont une équipe. Le premier s'intitule "Extreme Ownership, de Jocko Willink". Jocko Willink était un Navy Seal. Il était officier dans les Navy Seals. C'était un officier de haut rang, toujours sur le terrain à combattre les insurgés et autres. Il est rentré aux États-Unis pour mettre en place tout le système d'entraînement des Navy Seals. Ce livre raconte tout ce qu'il a appris en tant que soldat, soldat des forces spéciales, ce qu'il a appris sur le terrain et qui s'applique aux entreprises. C'est un livre absolument extraordinaire.

Si vous allez sur YouTube et que vous cherchez Jocko Willink, vous verrez le gars. Ce type est incroyable, il est à couper le souffle. C'est une personne spéciale, cela ne fait aucun doute. C'est un livre formidable et, en gros, Extreme Ownership consiste à ne pas rejeter la faute sur les autres lorsque les choses tournent mal, mais à toujours être extrêmement responsable de tout, et à regarder ce que vous auriez pu faire, ce que vous avez raté, et les erreurs que vous avez commises lorsque quelque chose n'a pas fonctionné dans votre entreprise. Je pense que pour les managers et les personnes qui dirigent des entreprises, c'est une chose très importante à savoir et à comprendre, c'est donc un livre à lire.

Le deuxième livre s'intitule "Radical Candor". Il a été écrit par une femme qui était manager chez Google. Elle a travaillé pour Sheryl Sandberg chez Google et a créé l'équipe AdSense. Elle a ensuite travaillé chez Apple, où elle a créé l'université de gestion et conseillé de nombreux PDG de la Silicon Valley, dont celui de Twitter.

En fait, il s'agit de savoir ce qu'il faut faire pour être un manager. Il est amusant de constater que dans les startups, nous sommes tous des managers pour la première fois. La plupart d'entre nous. Lorsque notre équipe s'agrandit, nous commençons à nommer les membres de notre équipe en tant que managers. "Tu es avec nous depuis trois ans et maintenant nous avons trop de développeurs, tu vas être manager, et tu vas gérer trois ou quatre développeurs". Et ces personnes n'ont aucune idée de ce que cela signifie. Il est plus difficile qu'il n'y paraît de leur dire ce que l'on attend d'un manager, ce qu'un manager doit faire. Le livre Radical Candor est comme un livre de jeu qui explique ce que cela signifie.

En résumé, pour vous et le public, cela signifie deux choses. Cela signifie que vous devez vous préoccuper personnellement des personnes que vous dirigez, avec tout ce que cela implique. Ils doivent sentir que vous vous souciez d'eux, que vous vous souciez de leur progression, que vous vous souciez de ce qu'ils sont en tant qu'êtres humains, que vous vous souciez de ce qu'ils sont en tant que professionnels, et que vous vous souciez de les aider à obtenir ce dont ils ont besoin, à faire ce qu'ils veulent faire, et à en être heureux. Voilà ce que cela signifie.

D'autre part, vous devez les défier directement. En d'autres termes, n'essayez pas d'être gentil avec eux lorsqu'il n'y a aucune raison de l'être. Lorsque les choses ne vont pas bien, vous devez leur donner un retour d'information. De manière constructive, bien sûr. Mais ne gardez pas cela pour vous, cela vous conduira à une situation horrible par la suite.

Il faut se soucier d'eux, le leur faire savoir, leur donner ce sentiment et les interpeller lorsque les choses ne vont pas bien. Cela semble simple, mais ce n'est pas facile, parce qu'en tant qu'êtres humains, nous avons du mal à défier les gens, parce que nous avons l'impression que nous allons être méchants avec eux et qu'ils vont se sentir mal à propos de moi. Ils vont se sentir mal à propos de moi. Ils ne m'aimeront plus. Je ne veux pas que les gens se sentent mal à propos de moi, alors je vais être gentil - même si je ne suis pas heureux". Ce n'est pas correct et cela ne fonctionne pas à long terme.

Jeroen : Je viens d'acheter le livre pendant que vous l'expliquiez. Vous êtes en fait, je crois, la deuxième ou la troisième personne à l'avoir mentionné, alors il faut vraiment que je le lise.

Emeric : Vous pouvez lire et relire ce livre plusieurs fois. Vous apprendrez toujours quelque chose que vous pourrez appliquer à votre façon de travailler et de gérer les choses. C'est une partie du travail tellement sous-estimée. C'est une partie du travail tellement difficile à apprendre parce qu'on apprend en se plantant. Je me plante encore tous les jours, et mon équipe, mes managers le font aussi. Apprendre à améliorer ses compétences en matière de gestion, c'est quelque chose qu'il faut faire en permanence.

Jeroen : Dernière question, si vous deviez recommencer, qu'auriez-vous fait différemment ?

Emeric : Je vais vous donner une réponse plus philosophique qu'autre chose. Je changerais tout, parce qu'avec ce que je sais aujourd'hui, j'aurais évité des centaines d'erreurs qui ont été super coûteuses dans le passé, que j'aurais aimé éviter.

Nous avons fait des centaines de mauvais choix qui nous ont fait perdre du temps, de l'argent et de l'énergie, et qui nous ont fait passer des nuits blanches pendant trop longtemps. Il y a des centaines de choix que nous avons faits, Ben et moi, et que si nous avions su ce que nous savons aujourd'hui, nous aurions fait différemment, ce qui nous aurait permis d'économiser beaucoup de temps, d'énergie et de stress. Je changerais tout.

Jeroen : C'est votre parcours, n'est-ce pas ?

Emeric : Je ne changerais rien non plus, car tout cela m'a permis d'arriver là où je suis aujourd'hui et je suis heureux. Je suis là où je veux être et je fais ce que je veux faire. Si je changeais tout cela, peut-être que je serais dans un endroit différent où je ne serais pas heureux. Je ne sais pas.

Notre parcours humain est fait de tout cela. Je ne voudrais pas le changer, parce que je ne suis pas sûr que cela aurait fonctionné de cette manière si je l'avais changé. Je changerais tout, mais je ne changerais rien. C'est une piste de réflexion, réfléchissez-y et essayez d'y trouver un sens.

Jeroen : Je le ferai. Merci d'avoir participé à Founder Coffee, Emeric.

Emeric : Avec plaisir.

Jeroen : C'était vraiment génial de vous avoir avec nous.

Emeric : C'était génial pour moi. Merci beaucoup.



Nous espérons que cet épisode vous a plu.

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Jeroen Corthout