Emeric Ernoult di Agorapulse
Episodio 012 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo dodicesimo episodio ho parlato con Emeric Ernoult, Founder & CEO di Agorapulse, una delle principali piattaforme per la gestione dei social media.
Da giovane avvocato francese, Emeric si trasferì a Washington DC per esercitare la professione forense. Dopo aver capito che non faceva per lui, avviò un social network francese pre-Facebook e un’azienda di software per community B2B, mentre si destreggiava tra altri lavori.
Parliamo del suo percorso, del motivo per cui non ha raccolto finanziamenti VC e di come costruisce il suo prodotto, il suo brand, i suoi contenuti e la sua azienda… tutto da Parigi.
Benvenuti a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao Emeric, è un piacere averti su Founder Coffee.
Emeric: Ciao Jeroen. Il piacere è tutto mio.
Jeroen: Sei il Founder di Agorapulse. Nel caso in cui qualcuno non abbia ancora sentito parlare di Agorapulse, di cosa vi occupate?
Emeric: È un software che puoi usare online. In pratica ti aiuta a gestire i profili social, soprattutto se sei un’azienda o un’agenzia che gestisce Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube o qualsiasi altro account social per conto di un’azienda. Ti serve uno strumento per gestire questi profili perché ti semplifica molto la vita e rende più rapide le attività e il lavoro quotidiani. Si va dalle risposte ai commenti e ai messaggi in arrivo alla gestione delle menzioni o dei messaggi privati su Twitter.
Ti aiuta a pubblicare su più profili social, su tutti i social network menzionati prima. Ti permette anche di ottenere metriche e report sull’andamento delle tue attività. In pratica, è uno strumento per chi gestisce i social media.
Jeroen: Ci sono così tanti strumenti che permettono di gestire le conversazioni sui social media. Alcuni si occupano della pubblicazione e della programmazione, mentre altri offrono analisi e statistiche. Il vostro, però, sembra fare tutto!
Emeric: Esatto. Però non siamo gli unici. Non voglio mentire: abbiamo concorrenza.
Jeroen: Davvero?
Emeric: Sì, eccome. Anche parecchia! Il principale si chiama Hootsuite. Molte persone conoscono Hootsuite perché è il leader del mercato. Hootsuite è un’azienda canadese, quindi in un certo senso nordamericana. Il secondo operatore del mercato è Sprout Social, che è anch’essa un’azienda americana, e noi siamo terzi. Siamo l’unico concorrente europeo, naturalmente in una fascia di prezzo ragionevole. Non ci sto paragonando ai software enterprise che costano migliaia di euro al mese. I nostri prezzi partono da 49 euro, quindi siamo accessibili ad aziende di qualsiasi dimensione.
In questa fascia di mercato, Hootsuite è il leader, Sprout è al secondo posto e spero che noi siamo al terzo.
Jeroen: Vi concentrate quindi sulle aziende più piccole, e non tanto sulle grandi imprese?
Emeric: Sì. Non ci concentriamo sulle grandi imprese. E non ci rivolgiamo nemmeno alle aziende molto piccole, come le attività a conduzione familiare, perché quelle persone non hanno tempo da dedicare ai social media. Ovviamente non hanno bisogno di strumenti.
Ci concentriamo soprattutto sulle agenzie di piccole dimensioni che svolgono questo lavoro per i clienti, perché hanno sicuramente bisogno di strumenti. Direi sulle aziende da piccole a medie. Non è necessariamente una questione di dimensioni dell’azienda, quanto piuttosto del suo livello di maturità sui social media e del livello di attività che vi svolge.
Puoi essere un’azienda piuttosto grande e avere una presenza davvero scarsa sui social. In quel caso, lo strumento non è certo ciò di cui hai più bisogno. È così che definiamo i nostri clienti: in base a quanto sono maturi e attivi sui social.
Jeroen: Quindi, se qualcuno vuole davvero diventare un professionista dei social, è quello il momento in cui dovrebbe procurarsi il vostro strumento?
Emeric: Sì. A quel punto devi farlo. Senza uno strumento non puoi.
Jeroen: È tutto un gran pasticcio, con tutte le diverse piattaforme social: capire dove fare il login, dove trovare le analisi e semplicemente come dare un senso a tutto quanto.
Emeric: Sì. È un caos enorme se hai più di, diciamo, quattro o cinque profili social diversi su reti sociali differenti. Fa perdere troppo tempo.
Jeroen: Gestisce anche piattaforme più legate ai forum? Perché, per esempio, con Salesflare non pubblichiamo soltanto sui social come LinkedIn, Facebook, Twitter e così via. Pubblichiamo attivamente anche su Reddit, growthhackers.com e altri canali. È una possibilità prevista anche dal vostro strumento oppure non lo è ancora?
Emeric: No, non è previsto. Credo che sia fuori ambito. È curioso che tu l’abbia menzionato, perché non ci è mai arrivata una richiesta per questo tipo di funzionalità. Non pensavo che sul mercato ce ne fosse bisogno.
Jeroen: Se diventassimo clienti, lo richiederei sicuramente. Immagino che sarebbe la prima richiesta che vi faremmo.
Emeric: Entreresti nella nostra lista delle richieste, e valuteremmo la cosa in base al numero di richieste e alla somma che ci paghi ogni mese.
Jeroen: Capisco. Darò sicuramente un’occhiata alla vostra prova, poi vedremo. Come è iniziato tutto, esattamente, per te? Eri un social media manager prima?
Emeric: È una storia lunga. Vuoi che torniamo agli inizi, a quello che ho visto allora?
Jeroen: Sì.
Emeric: A 18 anni stavo finendo il liceo. Non avevo la minima idea di cosa volessi fare e, ironia della sorte, ora ho un figlio di 17 anni che sta finendo il liceo e si trova esattamente nella stessa situazione. Non sa cosa vuole fare. Immagino sia normale, per molte persone, non avere una passione che seguono da quando hanno cinque o sei anni e sapere esattamente cosa vogliono fare.
In breve, sono finito a studiare legge perché mi avevano detto che avrei dovuto andare all’università per prepararmi a una grande scuola rinomata in Francia, chiamata Sion School. Per entrare alla Sion School, le possibilità sono frequentare una classe preparatoria oppure l’università.
Ho detto: «Okay, quale università?». Mi hanno risposto: storia o legge. Ho detto: «Non c’è verso che diventi un insegnante di storia se non riesco a entrare in quella scuola prestigiosa».
Ho scelto legge perché mio nonno era avvocato, così come il mio bisnonno. Mi sono detto che sembrava un lavoro interessante. Ho studiato legge per sette anni e alla fine non ho mai provato a fare domanda per quella scuola, perché all’università di legge andavo molto bene. Ho superato l’esame di abilitazione, mi sono trasferito negli Stati Uniti per lavorare come avvocato presso l’ambasciata francese e poi ho iniziato a lavorare come avvocato in uno studio legale americano a Washington DC. In seguito sono tornato nella sede di Parigi e ho lavorato lì.
Probabilmente ho fatto l’avvocato per quattro anni. Ironia della sorte, avevo avuto molto successo. A 27 anni avevo portato al mio studio il mio primo cliente da un milione di euro. Mi ero fatto un’idea piuttosto stupida di me stesso: pensavo di essere già arrivato. Avevo finito il lavoro, dimostrato il mio valore e non c’erano più sfide per me.
Ho iniziato a chiedermi: che cosa voglio fare nella vita? Voglio essere il capo di me stesso, avere qualcosa di mio e vivere a modo mio. Lavorare per un grande studio legale non mi avrebbe reso felice nel lungo periodo, perché sarei stato soltanto un numero in una grandissima organizzazione.
Jeroen: Ma avresti potuto diventare socio, no?
Emeric: Sì. Avrei potuto diventare socio, ma credimi: il mio migliore amico in quello studio legale era un socio. Aveva 57 anni e potevo vedere tutte le sue difficoltà: per esempio, il fatto di non essere ascoltato o di non sentire di avere un impatto. Doveva avere a che fare con una grande organizzazione politica. Era una grande organizzazione, la politica era ovunque. Sapevo di non volere la politica.
Volevo costruire e fare cose, creare cose, senza dover gestire persone che cercavano di calpestarmi, farla franca o approfittarsi di me. Dover entrare negli stessi brutti giochi politici per restare davanti agli altri non faceva proprio per me.
Ho detto che non era quello che volevo. Poi ho valutato le mie opzioni e mi sono detto: o creo il mio studio legale, oppure lascio la professione forense e avvio un’azienda con un prodotto. Ero completamente ingenuo su ciò che comporta avviare un’azienda e sviluppare un prodotto. Ma pensavo che, se avessi creato il mio studio legale, avrei dovuto affrontare tutti i problemi dell’essere imprenditore: assumere le persone migliori, gestirle, occuparmi di molta gestione delle risorse umane, pagarle a fine mese, trovare clienti, incassare, preoccuparmi della situazione finanziaria. Avrei dovuto chiedermi se sarei riuscito a pagare l’affitto e gli stipendi a fine mese, oltre a far crescere lo studio.
Sono gli stessi problemi che avrebbe qualsiasi imprenditore con una propria azienda di servizi, che si tratti di uno studio legale, di uno studio contabile o di qualsiasi altra attività. Sei limitato. Sei limitato dal numero di ore che puoi fatturare. Non è scalabile.
In pratica, non puoi far crescere a dismisura un’attività di servizi, intendo davvero in grande. Questo è il primo punto. Il secondo è che non stai costruendo alcun asset. Non puoi vendere il tuo portafoglio clienti, non puoi andare in vacanza per sei mesi e staccare completamente, e in sostanza non sei libero: il tuo lavoro è una prigione. Non puoi smettere di lavorare. L’ho visto con i miei occhi con i miei amici che erano soci di quello studio legale.
Li vedevo lavorare senza sosta, anche quando andavano in vacanza: passavano tutto il giorno al telefono, a rispondere ai clienti mentre sciavano. Era terribile. Ho visto tutto questo e mi sono detto: «Non voglio ritrovarmi così a 55 anni, come il mio amico. Voglio essere libero di fare ciò che voglio». Non voglio che l’azienda, i clienti e i progetti mi tormentino quando sono libero, di notte o persino nel fine settimana.
Quei ragazzi lavoravano tutta la notte e per tutti i fine settimana per chiudere il deal e occuparsi di tutto il resto. Mi sono detto: questa non è la vita che voglio quando sarò più grande. Ho cambiato strada e ho deciso di andarmene, per poi avviare la mia prima azienda nel 2000 insieme al mio socio Benoit, che è ancora il mio socio oggi, 18 anni dopo.
L’azienda fallì. Tornai allo studio legale e mi ripresero. Ci lavorai per due anni, poi me ne andai di nuovo e, ancora insieme a Benoit, provammo a rilanciare l’azienda, che esisteva ancora: era dormiente, ma funzionava. Era un software che aiutava le persone a creare le proprie community, il proprio spazio privato in cui condividere contenuti, foto, messaggi e video con gli amici. Qualcosa di simile ai social media.
In pratica era Facebook prima di Facebook. Ma il tempismo è tutto, e provare a costruire Facebook in Francia nel 2000-2001 non fu una buona idea. È una lezione che ho imparato nel modo più duro.
Abbiamo trasformato il progetto in un’attività B2B: vendevamo quel software alle aziende e ai brand, in modalità white label. Lo usavano per creare il proprio spazio di community e collaborare come team, e per attività simili. Anche quello era piuttosto difficile da vendere tra il 2004 e il 2006. Poi lo abbiamo lasciato lì.
Tra il 2005 e il 2008 ho svolto altri lavori per guadagnare, perché l’attività su internet non produceva profitti. Generava pochissimo, appena abbastanza per pagare Benoit, i server e i costi di base. Nel 2008 sono tornato a lavorare a tempo pieno con Benoit, perché Facebook stava diventando enorme. Avevano appena lanciato le pagine fan e all’epoca era scoppiata una vera mania. Anche Twitter stava diventando un fenomeno importante.
Pensavo: «Adesso le aziende entreranno nei social media. Capiranno il concetto di community. E saranno disposte a investire denaro, tempo ed energie nella costruzione delle proprie community».
Abbiamo provato a spingere quel software B2B per «creare la propria community». A proposito, si chiamava Affinities. Cresceva con una lentezza esasperante: era terribile. Dopo due anni, nel 2010, io e Benoit ci siamo seduti a parlare e gli ho detto: non possiamo continuare a cercare di vendere questa cosa del «creare la propria community» mentre il mercato continua a dirci: «Non vogliamo creare la nostra community, vogliamo semplicemente andare su quelle già esistenti, come Facebook». All’epoca, per i francesi, si trattava soprattutto di Facebook.
Se non accompagniamo questo cambiamento, aiutando le persone a cogliere le opportunità offerte dai social network già esistenti, saranno loro a schiacciarci.
Abbiamo fatto un altro pivot, per la terza volta, e abbiamo iniziato a creare contest e promozioni su Facebook. Era l’unica cosa che i brand e le aziende volevano nel 2010-2011, e così abbiamo iniziato creando contest e promozioni personalizzati su Facebook. Ben presto ci siamo resi conto che avevo lasciato lo studio legale per non lavorare nell’attività di servizi, a causa di tutti i problemi e delle difficoltà che comportava, e ora ci ero tornato: vendevamo app personalizzate alle aziende a 15.000 euro, con un margine di profitto di 3.000 euro. Non era sostenibile. Sapevo che sarebbe stato un tormento e non volevo farlo.
Dovevamo industrializzare tutte quelle app e trasformarle in una piattaforma, così le persone avrebbero potuto pagare 49 euro al mese e avviare il proprio contest, costruendo tutto da sole. Alla fine del 2011 abbiamo lanciato la prima versione di Agorapulse, nel novembre 2011. Da lì abbiamo continuato a iterare, perché occuparsi soltanto di contest e promozioni era un modello di business pessimo. Non c’era fidelizzazione e il churn era molto alto.
Abbiamo iniziato ad aggiungere le statistiche e la gestione dei commenti, inizialmente solo su Facebook. Poi ci siamo resi conto che Facebook era ormai abbastanza completo, quindi abbiamo aggiunto Twitter e, un anno dopo, abbiamo iniziato a lavorare su LinkedIn, YouTube e tutto il resto.
Dal 2011 a oggi abbiamo apportato piccoli miglioramenti. Piccoli passi e piccoli miglioramenti che ci hanno portato da un modello di business che generava profitti, ma non era valido, a qualcosa che le persone hanno bisogno di usare ogni giorno; qualcosa che offre retention ed engagement e un modello di business molto migliore: quello che abbiamo oggi.
Jeroen: È una storia enorme, quella che ti ha portato a essere dove sei oggi. Ma sei sempre rimasto nel mondo dei social media: c’è un motivo?
Emeric: Non proprio.
Jeroen: Ti piacevano semplicemente?
Emeric: A essere sincero, tra il 2005 e il 2008 svolgevo altri lavori. Ho gestito un’azienda che aveva inventato un sistema per svuotare le petroliere quando affondano, così da evitare fuoriuscite di petrolio. Non aveva nulla a che vedere con i computer, il codice o il web. La seconda azienda che ho gestito per due anni vendeva dispositivi per la sostituzione dell’anca. Anche questi dispositivi non avevano nulla a che fare con il web o con qualsiasi altra cosa del genere. Probabilmente avrei potuto gestire un’attività di qualunque tipo. Amo il web perché è dinamico e innovativo. È giovane e pieno di energia. È questo che amo di questo settore.
Mi piaceva il settore medico. Per esempio, il settore dei dispositivi medici aveva moltissimi problemi e difficoltà. Questo mi piaceva, ma non sono il prodotto specifico né quello che fa esattamente a motivarmi. A motivarmi è costruire qualcosa.
Qualunque cosa sia, costruire qualcosa di utile — qualcosa che le persone apprezzano usare, che risolve i loro problemi e che permette loro di svolgere il proprio lavoro con più piacere, efficienza o quel che sia, portando sul mercato qualcosa di positivo e utile e sentendo quell’energia: è questo che mi motiva!
Il tipo di prodotto conta meno della sensazione di avere un impatto sulla vita delle persone. Il mondo è grande, ma aiutare le persone a risparmiare tempo e fatica è ciò che mi motiva davvero.
Jeroen: Capisco perfettamente e provo la stessa cosa. In realtà, anch’io ho lavorato per un po’ nel settore medico. Provo le stesse sensazioni. È tutto molto lento e conservatore. Lavorare nel settore del software as a service è semplicemente entusiasmante, perché ci sono tantissime possibilità. Stanno cambiando moltissime cose e i clienti sono molto più aperti alle novità.
Se vendi ai medici, vedono la tua novità e pensano: sembra nuova, ma è migliore? È davvero molto migliore? Sono molto conservatori su queste cose.
Emeric: All’epoca non vendevo ai medici. Vendevo ai chirurghi.
Jeroen: Sono medici.
Emeric: Queste persone sono molto particolari. Hanno un’opinione di sé molto alta, molto più di un medico qualunque. Sono piuttosto difficili da gestire, a dire il vero. Inoltre, era un settore non proprio limpido, anche se ora sta migliorando molto.
Dal punto di vista finanziario, ci sono stati moltissimi scandali legati a chirurghi che chiedevano tangenti e retrocommissioni. So che l’intero settore è stato ripulito molto, perché i governi hanno contrastato queste pratiche. Rimaneva comunque quell’atmosfera in cui queste persone si aspettavano cose del tipo: “Mandami alle Mauritius” e magari comprerò i tuoi prodotti. E tu pensavi: “Cosa?” Non mi piaceva per niente.
Jeroen: Di che anno parliamo?
Emeric: Tra il 2005 e il 2007.
Jeroen: Sì, perché quando sono entrato nel settore medico, nel 2010, era già tutto molto più regolamentato.
Emeric: Quando facevo l’avvocato, avevamo un cliente nel settore dei dispositivi medici. Quel settore era il peggiore: c’erano scandali dappertutto, e parliamo del 1998–1999. Ci è voluto tempo per ripulirlo e spero che ora sia tutto in ordine, perché era davvero disgustoso. Non mi piaceva. Per questo, non era un settore piacevole in cui lavorare.
Il web è molto meglio. È tutta una questione di valore. Loro ottengono valore, tu ottieni denaro. Loro non ottengono valore, tu non ottieni denaro. Così semplice! Mi piacciono queste cose semplici.
Jeroen: Sono completamente d’accordo. Nel settore medico ci sono tutti questi attori diversi, e ognuno ha un effetto da qualche parte: è tutto estremamente complicato. Sul web puoi offrire valore, qualcuno lo accetta, paga e finisce lì. È davvero piacevole.
Emeric: Sì. Ci sono delle complessità anche lì, ma sono complessità normali.
Jeroen: A proposito di complessità. Voi siete sulla strada dei finanziamenti VC, mi pare?
Emeric: No.
Jeroen: No? Allora avevo capito male. È una decisione consapevole?
Emeric: No. All’inizio non lo era, perché era davvero difficile non avere denaro in banca. Abbiamo raccolto un po’ di denaro da alcuni centri d’impresa che erano miei vecchi amici. Nel 2009 abbiamo raccolto 300.000 euro. Purtroppo, più della metà di quei soldi è stata spesa per Affinities — la vecchia attività che alla fine abbiamo chiuso perché non funzionava.
Probabilmente per avviare il progetto Agorapulse sono stati utilizzati solo 100.000 dollari. Nel 2012 abbiamo raccolto un piccolo seed round da 250.000 dollari.
È qui che ti chiedono: «Avete ricevuto finanziamenti da VC?». No: 300.000 dollari da business angel e 250.000 dollari da un seed round non si possono definire finanziamenti da VC. I nostri due principali concorrenti — quelli che ho menzionato prima — hanno raccolto rispettivamente 165.000.000 e 60.000.000 di dollari. Se guardo a quanto abbiamo raccolto noi, sono praticamente spiccioli. Non abbiamo ricevuto finanziamenti da VC.
Jeroen: È perché i VC lo consideravano l’ennesimo strumento per la gestione dei social media?
Emeric: Sì, certo. Raccogliere capitali da VC è incredibilmente difficile. La gente si confonde sempre e pensa che sia facile: se hai una buona idea, arriveranno i soldi. No, non riceverai soldi solo perché hai una buona idea.
In realtà investono in una sola azienda tra le centinaia che vedono presentare il proprio progetto. Raccogliere capitali è molto difficile. È anche per questo che consiglio sempre ai founder di provare a costruire qualcosa che non richieda di raccogliere capitali, perché se ne hai bisogno, le probabilità di farcela si riducono a una percentuale irrisoria. In pratica, hai una possibilità su cento di avviare la tua azienda se, per esempio, ti servono 1.000.000 di dollari per partire.
All’inizio ci abbiamo provato — ad andare oltre quel piccolo seed funding, perché era difficile. Per un anno e mezzo non mi sono pagato lo stipendio. Poi Ben e io ci siamo pagati il salario minimo — il salario minimo francese, che ammonta a circa 14.000 euro al mese — probabilmente per un anno e mezzo o due. Nel 2011 ci siamo portati a 25.000 euro; giusto per fare un confronto, quando facevo l’avvocato, a 27 anni, guadagnavo 15.000 euro. Quasi dieci anni dopo, o otto anni dopo, vivere con il salario minimo è stato un sacrificio — e anche grande.
Avrei adorato avere dei capitali da VC in banca per alleviare quella sofferenza. Non li avevamo e la cosa divertente è che, quando nel 2016 abbiamo raggiunto 100.000 euro di ricavi ricorrenti mensili, ci siamo detti: «Okay. Ora non credono in noi, non credono nel mercato, ma devono credere nei numeri, e i nostri numeri sono buoni. Proviamo a raccogliere capitali».
Abbiamo organizzato il terzo roadshow per raccogliere capitali e alla fine abbiamo ricevuto una lettera d’intenti da un VC di Parigi. Gli avvocati e i commercialisti ci avevano sottoposto a un audit. Era quasi tutto concluso. Arrivati al traguardo, abbiamo sostanzialmente rifiutato l’offerta e detto: «Sapete una cosa? Ci abbiamo riflettuto. Non raccoglieremo capitali».
Jeroen: È una decisione a breve termine o a lungo termine? State semplicemente rifiutando questa offerta o continuerete a fare così?
Emeric: Ogni decisione è a breve termine. Ammettiamolo. Non fingiamo di avere certezze per il resto della nostra vita. Non dirò mai più di fare A o B. Era sicuramente una decisione valida per il momento, e continua a esserlo ancora oggi, quasi un anno e mezzo dopo.
Chissà, magari tra uno o due anni avrà senso per noi? Ma la decisione che abbiamo preso non era una questione di principio. Era una decisione basata su una lunga riflessione. Tra l’altro, ho scritto un intero post su Medium al riguardo. Se vuoi sapere tutto quello che penso, e tutti i consigli che ho per chi sta cercando di raccogliere capitali e deve decidere se farlo o meno, puoi cercare su Medium “nine company reasons not to raise VC money”.
Jeroen: Credo di averlo letto.
Emeric: Sì, “Company reasons not to raise VC money”. Troverai il post lì. Ho riassunto tutti i miei pensieri. È il risultato di anni e anni e anni passati a cercare di raccogliere capitali e, alla fine, a dire di no. Vai a leggerlo, ma per farla breve: ho chiamato 15 CEO che in passato avevano raccolto capitali e ho fatto loro due semplici domande.
La prima era: «Lo rifaresti, mettendo a confronto i vantaggi e i costi di avere un investitore a bordo?».
La seconda: «In percentuale rispetto al denaro raccolto, quanto è stato utilizzato in modo efficiente e quanto è stato sprecato?».
Credo di aver ricevuto risposte contrastanti, perché la maggior parte delle persone ha detto di sì: per qualche motivo, non riuscivano proprio a dire di no. Quanto al denaro sprecato, la quota minima era del 50%, non zero. Quella massima era intorno al 75 o all’80%.
Quello che ho imparato è che la maggior parte delle persone raccoglie capitali senza avere un quadro molto chiaro di come potrà sfruttarli al meglio, per sé e per l’azienda. Raccolgono capitali perché è una cosa positiva e perché è bello avere soldi in banca: con più soldi, faremo più cose. Si raccontano una storia su tutto quello che riusciranno a fare, ma non sanno nemmeno se funzionerà. Non hanno certezze, non hanno fatto dei test. Non hanno fatto quel passo in più per assicurarsi che fosse un buon modo di utilizzare quei soldi.
Quando ricevono i soldi, iniziano a spenderli a destra e a manca. E, proprio come tutti noi, commettono molti errori; solo che ora i loro errori hanno più zeri, perché hanno più denaro. Quindi commettono errori più costosi.
In realtà, in molte situazioni non avere tanti soldi è una benedizione. Commetti errori meno costosi. Commetterai degli errori, qualunque cosa tu faccia: è la regola. La regola base numero uno. Se non hai tanti soldi, farai test piccoli e proverai su scala ridotta. Non farai cose come spendere 50.000 dollari al mese su AdWords.
Dirai: «Mettiamo 2.000 dollari al mese su AdWords e cerchiamo di capire come funziona. Proviamo semplicemente a vedere se può funzionare per noi oppure no». È il genere di cose che facciamo continuamente.
Giusto per darti un’idea, AdWords per noi non funziona proprio. È un disastro. In realtà sono contento e grato che non avessimo una grossa somma di denaro, perché so per certo che ne avrei sprecata la maggior parte.
L’ultimo aspetto è che, dopo sette anni di attività, una delle motivazioni per cui volevamo raccogliere capitali era entrare a far parte del club, quello delle aziende finanziate dai VC. Era puro ego, una cosa completamente stupida. Ho abbandonato del tutto quell’idea e sono contento di essere maturato. La seconda motivazione era che volevamo consigli e indicazioni: al di là del denaro, volevamo aiuto. È difficile essere soli e cercare di far crescere qualcosa. È complicato.
Quando sei da solo e devi prendere una dozzina di decisioni ogni giorno, pensi: “Lo so che farò un sacco di errori. Se qualcuno potesse intervenire e aiutarmi a farne meno, prendendo più decisioni giuste, sarebbe fantastico”. In realtà è un miraggio, perché tutti i CEO con cui ho parlato mi hanno detto una cosa, e quella stessa cosa l’ho sentita da ognuno di loro: “Se accetti i soldi di un VC, fallo per il denaro, perché è tutto ciò che otterrai. Se ricevi anche qualcos’altro, buon per te, ma sarà solo la ciliegina sulla torta. Non aspettartelo, perché è molto probabile che non arriverà”.
Ho pensato: “Oddio, lo sto facendo per le ragioni sbagliate”, perché in realtà non avevamo bisogno di quei soldi: all’epoca eravamo redditizi, con 140.000 euro al mese. Non sapevamo bene cosa fare del denaro, cercavamo semplicemente dei VC che ci aiutassero a non sprecarlo, cosa che alla fine non avrebbero fatto. Erano tutte le ragioni sbagliate, ed è per questo che abbiamo detto di no.
Jeroen: È una cosa che fai spesso? Cioè, parli con altri founder di certi argomenti, o l’hai fatto solo in questo caso perché per te era una decisione enorme?
Emeric: Di tanto in tanto parlo con altri CEO e founder. Ma non li intervisto a quel livello, perché allora era una cosa che richiedeva tantissimo tempo. Probabilmente mi ci è voluta un’intera settimana, e nessuno ha tutto quel tempo a disposizione. Ho un paio di amici CEO e cerchiamo di aggiornarci di tanto in tanto; ogni volta impariamo un’enorme quantità di cose dall’esperienza dell’altro. Non ho un sistema per farlo. Semplicemente vado da loro e dico: “Ciao Alex, come stai? Dovremmo parlare”. Poi ci sentiamo su Skype e parliamo per 45 minuti.
Lo facciamo due volte all’anno o una volta all’anno. Cerco di far parte di club o network insieme ad altri imprenditori. Sono membro di un club di kitesurf, perché mi piace fare kitesurf: è la mia passione, il mio hobby. È un club di kitesurf per imprenditori e organizziamo cinque kite camp all’anno. Partecipo a uno o due di questi eventi e faccio networking con altri imprenditori. Cerco di fare questo genere di cose, perché si impara molto dagli altri.
Jeroen: Sì, ovviamente è sempre fantastico riuscire a connettere con altri founder e imparare da loro, perché quando sei completamente solo, a volte è difficile risolvere certe questioni per conto tuo, mentre altri ci sono già passati.
Emeric: Sì.
Jeroen: Parlando di ambizioni, dove vedi andare Agorapulse?
Emeric: È una domanda divertente. Probabilmente è anche per questo che non volevo puntare ai finanziamenti di un VC. Ma in un certo senso non è nemmeno divertente, perché non è una buona domanda; è interessante, però, perché ti ritrovi continuamente a dover dimostrare quanto siano grandi le tue ambizioni. Ricordo di aver ascoltato D.H.H., uno dei due co-founder di Basecamp, raccontare che molte volte gli avevano detto che non era abbastanza ambizioso con Basecamp.
Ha detto: “Basecamp genera decine di milioni ogni anno e penso di essere stato abbastanza ambizioso. Non ho bisogno che qualcuno mi insegni cosa significa avere ambizioni”. È curioso il ruolo che le ambizioni giocano in questo contesto, soprattutto per i VC. Se vuoi raccogliere capitali da un VC, faresti meglio a sembrare ambizioso da morire.
Faresti meglio a dare l’impressione di voler “conquistare il mondo, essere il migliore e il primo, essere il più grande e dominare”. In realtà è piuttosto difficile desiderare tutto questo e riuscire anche a ottenerlo. Arrivare a 100.000.000 di euro all’anno è estremamente difficile. È dannatamente difficile. La mia non è un’ambizione legata al denaro.
La mia ambizione è fare del mio meglio, usare al massimo le mie capacità per portare questa impresa, questa avventura, il più lontano possibile e farla crescere il più possibile. Voglio che sia il più utile possibile per il mercato e per i nostri clienti.
Guadagnerò 10.000.000 di euro all’anno? Va bene. Probabilmente, quando succederà, sarò già nello 0,001% delle persone più ricche del pianeta. Saranno 20.000.000 all’anno? Fantastico. Saranno 50.000.000 all’anno? Per me va bene. Saranno 100.000.000? Non mi interessa.
Quello che mi interessa è dare il meglio di me in questa impresa. Arrivare il più lontano possibile e portarla fin dove può essere portata. Ma non ho numeri né obiettivi precisi. Il mio obiettivo è fare del mio meglio, aiutare il mio team a dare il meglio e farlo in un’atmosfera, in un ambiente, in cui le persone siano felici di fare ciò che fanno: sia le persone sul posto, i membri del team, sia quelle esterne, cioè i nostri clienti e partner. Dovrebbero essere felici di lavorare con noi, di usare il nostro prodotto e di fare affari con noi.
I nostri dipendenti e membri del team sono felici di lavorare per questa azienda e per me, così come per gli altri manager dell’azienda; tutti trovano significato e uno scopo in ciò che fanno. E conduciamo una vita confortevole. Abbiamo una macchina, una casa, paghiamo l’affitto, mangiamo bene, ci prendiamo un po’ di tempo libero, andiamo in vacanza e ci godiamo la vita. Non conta nient’altro. Tutto il resto è ego e il tuo problema irrisolto con l’infanzia, il bisogno di dimostrare qualcosa. Dovresti andare da uno psicologo.
Però uno psicologo non ti aiuterà. Ti offrirà un buon pasto, ma non ti aiuterà. Questo è il mio rapporto con l’ambizione. Potrei costruire un’azienda da 1.000.000 di euro all’anno. È possibile, magari tra 10 o 15 anni. È assolutamente possibile. Al momento siamo a cinque. Ci sono voluti quattro anni per passare da zero a uno, e due anni per passare da uno a cinque. Quindi le cose stanno decisamente accelerando e procedendo più velocemente. L’azienda potrebbe diventare grande.
L’unica cosa che ho imparato è questa: non lasciarti motivare dall’obiettivo finale e non fare dell’obiettivo finale l’unica cosa che devi raggiungere. Lasciati motivare dal percorso.
Lasciati motivare dal cammino, da ciò che fai ogni giorno, perché è questo che ti renderà felice. Perché se la tua felicità dipende dal fatto di guadagnare 10.000.000 di euro all’anno, ti garantisco che alla fine arriveranno la depressione e l’infelicità. La mia ambizione è essere felice.
Jeroen: Giusto. Altrimenti, come hai detto tu, non ce la farai mai comunque se non ti godi il viaggio.
Emeric: In questo modo, avresti ogni giorno, proprio ogni singolo giorno, dei motivi per essere scontento della situazione in cui ti trovi. Potrei gestire un’azienda che genera 5.000.000 di ricavi all’anno e 100.000 euro di profitti al mese. Mi garantisce un buon stipendio e una vita interessante, eppure potrei essere depresso perché è solo questo. Capisci cosa intendo?
Jeroen: Sì.
Emeric: Ho amici che sono CEO di aziende SaaS che generano la stessa quantità di denaro che generiamo noi, ma stanno perdendo soldi perché hanno ricevuto finanziamenti da venture capitalist, hanno un team troppo grande e tutto è troppo costoso. Commettono molti più errori, con molti più zeri dei nostri, e così via, ma se guardi la loro azienda, potrebbe essere esattamente come la nostra: redditizia e divertente. Sono depressi perché il loro sogno era molto più grande e sentono di non riuscire ad arrivarci.
Quando parlo con loro dico: dipende tutto dalla prospettiva che hai sulle cose, perché io ho quello che hai tu e sono felice. Tu hai quello che ho io e sei molto infelice. O cambi prospettiva, o vendi l’azienda, o te ne liberi, perché non puoi restare così infelice. Non è sano.
Jeroen: Sono anche ritenuti responsabili dei risultati che non stanno ottenendo. Non è che possano semplicemente decidere consapevolmente di essere felici.
Emeric: Sono loro a trattenersi. Essere ritenuti responsabili, lasciare che siano gli altri a ritenerti responsabile del mancato raggiungimento di un risultato, è anch’essa una tua responsabilità.
Jeroen: Certo che lo è. Non è che ora possano semplicemente escire dalla situazione. Hanno accettato i finanziamenti e ora sono ritenuti responsabili. Non è qualcosa da cui semplicemente esci così.
Emeric: No, questo è certo. Per questo sono contento che non abbiamo raccolto troppi finanziamenti. È la somma di centinaia di piccole cose. Mi chiedono sempre quale sia l’unica cosa che mi ha reso di successo, o quale sia l’unico consiglio che darei.
Jeroen: Cos’altro stai facendo in questo momento per migliorare Agorapulse, giorno dopo giorno?
Emeric: Quello che facciamo ora si basa sempre sullo stesso principio fondamentale, sui primi principi, se vogliamo chiamarli così. Lavoriamo sul prodotto, su ogni minimo dettaglio del prodotto, per migliorare ogni singolo aspetto che causa frustrazione, che non è abbastanza efficiente o abbastanza veloce. Questa è la nostra priorità numero uno.
La priorità numero uno è la soluzione che porti sul mercato. Devi migliorarla costantemente, perché non è mai perfetta, e devi parlare continuamente con i tuoi clienti, ascoltarli e avere il maggior numero possibile di processi e canali per raccogliere i loro pareri, fare arrivare questo feedback dal basso verso l’alto e fare in modo che venga ascoltato dal tuo team e da te, in quanto founder. È fondamentale.
Vedo troppi founder che perdono quella connessione con i loro utenti. È davvero, davvero fondamentale. Numero uno.
Il numero due è far sapere costantemente al mondo che offri questo ottimo servizio: questa è la tua seconda sfida. Come fai a creare consapevolezza intorno al tuo prodotto? Qui puoi fare due cose. Puoi puntare su iniziative a breve termine e su iniziative a lungo termine.
Noi abbiamo sempre puntato soprattutto sulle iniziative a lungo termine. Il motivo è che le iniziative a breve termine sono molto difficili da far funzionare, come AdWords e le inserzioni su Facebook. Tutto ciò che porta traffico e consapevolezza nel breve termine è molto difficile da realizzare e svanisce molto rapidamente.
Una volta che smetti di investirci, non ne ricavi più nulla. Io ho sempre voluto investire in cose che si accumulassero nel tempo e che non morissero il giorno in cui avessi smesso di farlo.
Mettiamo che tu apra un blog e scriva un post al giorno per due anni. Creerai traffico, visibilità SEO, credibilità e bla bla. Quando smetterai di pubblicare, il mese successivo continuerai a ricevere lo stesso traffico. Avrai ancora la stessa visibilità e la stessa notorietà. E sarà così anche il mese dopo, e quello dopo ancora, e quello dopo ancora.
Forse dopo sei mesi le cose inizieranno a diminuire. Ma avrai creato qualcosa che si accumula nel tempo e non si ferma quando smetti di investirci. È il tipo di attività in cui abbiamo sempre investito di più. I contenuti sono un esempio importante.
Abbiamo investito molto anche nel nostro programma di ambassador, che consiste sostanzialmente nel riunire influencer dei social che usano il nostro prodotto, mostrano come utilizzarlo e sono pronti a parlarne. Lavoriamo molto con loro e cerchiamo di far crescere quel gruppo di ambassador, così da ottenere sempre più referral da persone influenti.
Tutto ciò che riguarda il brand. So che può sembrare un po’ vago: «Che cosa significa costruire il brand?». Vogliamo costruire un brand che piaccia alle persone, con cui desiderino fare affari, e questo si riflette in tantissime piccole cose. Ogni minimo dettaglio dell’azienda viene sempre valutato chiedendoci se ci farà apparire bene o se ci farà sembrare un brand di livello inferiore. Se non aiuta il nostro brand, non lo facciamo. Se lo aiuta, lo facciamo.
Penso che il branding sia probabilmente la cosa più importante in un mercato affollato e rumoroso. Nel 2018, quasi tutti ci troviamo in mercati affollati e rumorosi. Costruire un brand è ciò che ti salverà o ti farà fallire, se non lo fai.
Jeroen: Quindi il prodotto, il brand, i contenuti e l’azienda.
Emeric: Sì. Lo scorso settembre abbiamo lanciato un secondo blog, interamente dedicato a mettere alla prova le ipotesi sui social media. Abbiamo passato tantissimo tempo a condurre test, imparare dai test, raccogliere i dati e scrivere dei test. Abbiamo creato un podcast sui test che abbiamo realizzato. È un investimento enorme. Probabilmente investiamo 10.000 euro al mese. Sono tanti soldi da investire soltanto in un blog e in un podcast, soprattutto perché di certo non genereranno trial gratuiti e abbonamenti immediati e diretti per un’azienda SaaS.
Ma nel lungo periodo aiuta il mercato ed è qualcosa di unico. Fa innamorare le persone del processo, del nostro processo di testing e dei risultati che abbiamo ottenuto, perché nessun altro si spinge così in profondità e così lontano nei test sui social media.
È il genere di cose che mi piace fare perché, nel lungo periodo, ti porta al di sopra del rumore di fondo. Ti permette di lasciarti alle spalle i dettagli di ciò che fanno tutti gli altri. Stai facendo qualcosa di diverso. Stai portando un nuovo tipo di valore in un formato diverso. Penso che sia proprio il genere di cose su cui dobbiamo investire quando abbiamo i mezzi e il tempo. Anche altri piccoli aspetti, come il modo in cui gestisci i rimborsi ai clienti, contano. È una questione di brand.
Un cliente viene da te e dice: “Non sono soddisfatto del vostro prodotto, ridatemi i miei soldi”. La maggior parte delle aziende SaaS risponderà: “Guardi i nostri termini di servizio. Non possiamo restituirle i soldi. Articolo numero 4.7: una volta pagato, è pagato”.
Mi è capitato diverse volte con prodotti SaaS. Mi è successo persino con Kissmetrics, quando ho cancellato il mio piano. Eravamo con loro da quattro anni. Ho cancellato il piano una settimana prima della scadenza e ho detto: “Ehi, ragazzi, ci dispiace, siamo passati al nostro data warehouse proprietario. Abbiamo superato Kissmetrics”.
Mi hanno risposto: “L’articolo 5.6 dei nostri termini di servizio stabilisce che deve darci un preavviso di 30 giorni”.
Ho pensato: “Cazzo, ragazzi, siamo stati con voi per quattro anni. Siamo stati dei buoni clienti. Vi abbiamo semplicemente superati. Stiamo passando a una soluzione più solida. Non siete voi, siamo noi. Siamo stati con voi per quattro anni, pagandovi 600 al mese per quattro anni. Perché cercate di farci pagare altri 600 per l’ultimo mese?”. E invece sì, mi prenderò altri 600 da questo cliente.
Questa è una questione di brand, perché ora il loro brand nella mia testa è danneggiato. E guardate: vi ho appena raccontato questa storia, e gli ascoltatori la sentiranno pensando: “Kissmetrics fa schifo”. Nel lungo periodo questo danneggia il vostro brand.
Pensa a come viene percepito il tuo brand dalle persone che entrano in contatto con esso e a come ogni tua decisione nell’azienda influenzerà quella percezione.
Jeroen: Già. Visto che ti occupi di analisi dei social media e di branding, esiste un modo per misurare il branding in maniera analitica?
Emeric: L’unico modo che ho trovato è misurare il numero di volte in cui il nostro brand viene menzionato sul web. È molto imperfetto, ma è un punto di partenza.
Se vieni menzionato 40 volte al mese e lavori, lavori davvero tanto, per fare in modo che più persone conoscano ciò che fai e chi sei, e passi a essere menzionato 50 volte al mese, poi 60 volte al mese, allora almeno puoi misurare una forma di progresso.
Non riuscirai mai a misurare la percezione del tuo brand. È qualcosa che non puoi misurare, ma che resta di cruciale importanza.
Jeroen: Come fanno i grandi brand con un sondaggio sul riconoscimento del brand o qualcosa del genere. Funziona davvero?
Emeric: È qualcosa di molto lineare. Deve partire dall’alto, dai founder o dal CEO. Deve essere radicato nella cultura aziendale. Questo è il modo in cui trattiamo i nostri clienti. Questo è il modo in cui trattiamo i nostri partner. Questo è ciò che è giusto e ciò che non lo è, e bisogna spingersi molto lontano per fare in modo che tutti credano e aderiscano all’idea che il cliente debba essere trattato persino meglio di quanto tratterei la mia famiglia.
Se ti spingi così lontano, allora la cultura aziendale diventa chiara a tutti, anche a chi è esterno: questa azienda si prende cura di me. Quando riesci a fare questo, hai vinto.
Jeroen: Hai appena parlato di come, nel lungo periodo, si vedano i risultati dei contenuti. Ti occupi di contenuti da un po’ di tempo. Per chi è agli inizi, come funziona e cosa stai osservando?
Emeric: Per chi è agli inizi, bisogna concentrarsi davvero sull’identificazione dell’unica cosa per cui si potrebbero creare contenuti. Contenuti che siano estremamente utili per il proprio pubblico obiettivo, cercando di considerare il pubblico obiettivo come un sottoinsieme del proprio pubblico obiettivo ideale; bisogna provare a essere il più possibile di nicchia e specifici.
Non cercare di rivolgerti a tutti: se lavori nei social media, non cercare di rivolgerti a ogni social media manager. Quello spazio è già troppo affollato.
Forse puoi concentrarti su un’agenzia che gestisce i social media, perché non ci sono tantissimi contenuti per chi lavora nelle agenzie e si occupa di social media. Oppure puoi puntare su un settore verticale specifico, o magari su un paese preciso.
Per esempio, in Francia o in Belgio, dove vivi tu, non mi sembra che ci siano molti contenuti influenti sui social media in francese, e di alta qualità. Non ne conosco molti. Penso che ci sia spazio, se vuoi diventare grande. Essere piccoli, puntando sulla localizzazione, su un settore verticale o su un tipo specifico di lavoro, è probabilmente il punto di partenza.
Poi prova a guardare il mercato. Chi riesci a trovare su Google quando cerchi le parole chiave per cui vorresti che le persone venissero da te? Prova a restringere così i mercati obiettivo. Una volta fatto, dedica molto tempo a parlare con queste persone e a cercare di capire cosa vogliono imparare, quali domande si pongono, cosa non sanno e cosa hanno bisogno di sapere.
Vai sui forum e nei gruppi Facebook, e cerca di capire quali sono le domande che restano senza risposta. Molte persone hanno tantissime domande: come puoi aiutarle? Anche se mi serve molto tempo per fare ricerca e scrivere, ne vale la pena, perché così rispondo a una domanda che per loro è davvero urgente. È quello che cerchiamo di fare con il nostro social media lab, dove svolgiamo molti test.
Cerchiamo di capire quali domande si pongono i social media manager e quali sono molto difficili da dimostrare o confutare. Ci vorrebbe una settimana di lavoro, ma siamo pronti a investirla per dare loro una risposta.
Jeroen: Come fate poi a portare le persone su questi articoli? Arrivano soprattutto dal traffico di ricerca o sono le persone a consigliarli?
Emeric: È una combinazione delle due cose. Devi promuovere i contenuti sui canali giusti. Devi assicurarti che ci sia abbastanza traffico di ricerca, perché nel lungo periodo è sempre una grande fonte di visite. Se hai individuato quelle domande nei forum o nei gruppi Facebook, devi semplicemente andarci e dire: «Ciao».
Quora è proprio questo tipo di canale. Vai lì e di’: «Ciao, abbiamo passato una settimana a testare questa cosa e abbiamo scritto un articolo sui risultati. Forse può interessarti». Poco alla volta, pietra dopo pietra, costruirai un seguito e alla fine creerai un pubblico. Ci vuole tempo.
Un’altra cosa che ho notato è che alle persone piace leggere storie. Se riesci a scrivere qualcosa sulla tua storia, su come hai fatto una cosa, su come hai fallito e su come hai avuto successo, il tuo pubblico lo apprezzerà di più. Di solito è un buon punto di partenza, perché alle persone non piace il consiglio in sé, ma piace sentire come hai fatto qualcosa e perché ha funzionato oppure no. È da lì che si può imparare.
Jeroen: Sì, perché è molto più tangibile e concreto.
Emeric: Sì. Possono immedesimarsi. È la storia di qualcun altro, non un grande consiglio artificiale che non affonda le sue radici in un’esperienza di vita reale.
Jeroen: Hai già detto più volte che vivi a Parigi. Com’è? È un buon posto per fondare una startup?
Emeric: Sai una cosa? Il posto migliore per fondare una startup è quello in cui vivi in questo momento. Penso che nel 2018 non ci sia alcun motivo per trasferirsi allo scopo di fondare un’azienda. Non c’è motivo di andare negli Stati Uniti, né a San Francisco, né a Berlino o Londra, o in qualunque altro posto.
Nella mente di chi pensa di fondare un’azienda ci sono già tantissimi ostacoli. Ci sono molte paure, tante cose che forse non conosco, in cui forse non avrò successo, ed è molto stressante lasciare il proprio lavoro.
Se devi aggiungere anche la necessità di trasferirti in un altro paese o in un’altra città, nessuno fonderà mai un’azienda. Rimuovi questo ostacolo: non è necessario. Puoi sempre iniziare la tua azienda a Parigi e poi renderti conto che Parigi non è il posto giusto per te e trasferirti negli Stati Uniti, a Londra o altrove. Personalmente, dato che non ci rivolgiamo alle aziende enterprise, non ho bisogno di un team commerciale sul posto che vada a trovare i clienti, e possiamo vendere il nostro prodotto a clienti in tutto il mondo pur restando a Parigi. Abbiamo membri del team negli Stati Uniti, in Irlanda, Slovacchia, Messico, Argentina, Brasile e Malesia.
Lavoriamo da remoto. Puoi avere membri del team in ogni parte del mondo e offrire supporto ai clienti 24 ore su 24, 7 giorni su 7, mantenendo la sede centrale a Parigi, Berlino o dove preferisci. Non credo che faccia la differenza.
Jeroen: Tutti questi membri del team sparsi per il mondo lavorano nel servizio clienti e nelle vendite?
Emeric: Si occupano soprattutto di attività a contatto con i clienti. Essere a contatto con i clienti significa occuparsi del supporto, del successo dei clienti oppure delle vendite.
Jeroen: Hai menzionato il supporto ai clienti e il successo dei clienti. Sono due cose diverse in Agorapulse?
Emeric: Un tempo erano due cose diverse, ma penso che fosse un errore. Quello che abbiamo deciso di fare ora è avere una persona responsabile del framework per il successo dei clienti. In pratica, si occupa di mettere insieme i processi, gli asset, i contenuti, i video e le sequenze automatizzate all’interno del nostro CRM — usiamo Intercom per questo. Si occupa di pensare, progettare e costruire il framework per il successo dei clienti.
Ricordiamoci che vendiamo un servizio e strumenti accessibili, quindi non possiamo seguire tutti in modo troppo diretto, perché non ci stanno dando abbastanza soldi da giustificare un account manager o una persona che si occupi di loro. Dobbiamo rendere scalabile ogni aspetto del servizio.
Sta costruendo questo framework di customer success per individuare i momenti in cui le persone hanno più bisogno di aiuto: organizza webinar a cui i nuovi clienti possono partecipare per imparare consigli e trucchi su come usare il nostro prodotto e ricavarne più valore. Sta costruendo questo framework. All’inizio avevamo un team di customer support e uno di customer success: erano due silos, e secondo me non è corretto.
Quello che stiamo facendo ora è formare le persone del customer support perché possano crescere professionalmente e individuare le situazioni che dovrebbero rientrare nel customer success, quando parlano con i nostri clienti e quando devono provare ad assumere con loro il ruolo di customer success, allontanandosi dal ruolo di supporto, che consiste nel dire: “Ho un problema. Ecco la soluzione.”
Allontanarsi da quel ruolo così reattivo. È soprattutto questo che dovrebbe fare il customer support, ma bisogna provare a essere più proattivi. “Ho una domanda. Credo che la risposta sia questa, però ho anche notato che non stai usando questa funzionalità del prodotto. Ti andrebbe di partecipare a un webinar per imparare a usarla?”
Passare da un’attività di supporto reattiva alla capacità di individuare elementi di informazione su come usano il prodotto, o su ciò che ti stanno dicendo nel loro messaggio, per cercare di diventare più proattivi nel modo in cui potresti aiutarli, anche se non lo esprimono. Come potresti aiutarli facendo un passo in più, andando oltre ciò che stanno dicendo, e magari insegnando loro qualcosa sul prodotto che potrebbe essere utile, ma che non ti hanno chiesto direttamente.
È quello che stiamo cercando di fare.
In pratica, stiamo cercando di fare lo stesso anche con le vendite. Cerchiamo di aiutare e formare il nostro team di supporto a contatto con i clienti, così che sappia individuare le opportunità di vendita che gli si presentano. Fare il primo passo della qualificazione, oppure fornire le informazioni di vendita di cui hanno bisogno.
Sono fermamente convinto che, in un’azienda come la nostra, che vende servizi, il team a contatto con i clienti dovrebbe avere competenze più ampie del semplice supporto. Dovrebbe anche saper gestire le vendite e occuparsi un po’ di customer success, con l’aiuto di qualcuno che abbia la piena responsabilità del framework di vendita o di quello di customer success e che possa aiutarlo a crescere in questo ruolo.
Jeroen: Quindi si occupano di una parte delle vendite. Se l’opportunità è valida, bisogna andare un po’ oltre, arrivando a fare demo e ad avere conversazioni, e poi passa a un venditore?
Emeric: Sì.
Jeroen: Forte. Per concludere, qual è l’ultimo buon libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Emeric: È un’ottima domanda. Mi piace molto. Adoro i libri. Ne leggo molti. Di recente ne ho letti due e li consiglio a ogni imprenditore, soprattutto se ha un team. Il primo si intitola “Extreme Ownership”, di Jocko Willink. Jocko Willink era un Navy SEAL. Era un ufficiale dei Navy SEAL, un ufficiale di alto rango che combatteva ancora sul campo contro gli insorti e così via. Tornò negli Stati Uniti per costruire, in pratica, l’intero sistema di addestramento dei Navy SEAL. Il libro parla di tutto ciò che ha imparato come soldato, come militare delle forze speciali, e di ciò che ha imparato sul campo e che può essere applicato alle aziende. È un libro assolutamente straordinario.
Se vai su YouTube e cerchi Jocko Willink, vedrai che tipo è. È incredibile, lascia senza fiato. È una persona speciale, su questo non c’è dubbio. È un ottimo libro e, in pratica, Extreme Ownership parla del non dare la colpa agli altri quando le cose vanno male, ma dell’assumersi sempre la piena responsabilità di tutto, guardando a te stesso, a ciò che avresti potuto fare, a ciò che hai sbagliato e agli errori che hai commesso quando qualcosa non ha funzionato nella tua azienda. Penso che per i manager e per chi guida un’azienda sia fondamentale conoscere e capire questo principio, quindi è un libro da leggere.
Il secondo libro si intitola “Radical Candor”. È stato scritto da una donna che in passato era manager in Google. Lavorava per Sheryl Sandberg in Google e ha creato il team di AdSense. Poi ha lavorato in Apple, dove ha creato la Management University, e ha fatto da consulente a molti CEO della Silicon Valley, incluso il CEO di Twitter.
In pratica, parla di cosa significa essere un manager. La cosa divertente è che nelle startup siamo tutti manager alle prime armi. Quasi tutti noi. Quando il team cresce, iniziamo a nominare manager alcune delle persone che ne fanno parte. “Sei con noi da tre anni e ora abbiamo troppi sviluppatori: diventerai manager e gestirai tre o quattro sviluppatori.” E queste persone non hanno la minima idea di cosa significhi. Spiegare loro che cosa ci si aspetta da un manager e che cosa dovrebbe fare un manager è più difficile di quanto sembri. Quel libro, Radical Candor, è una sorta di manuale pratico su cosa significhi questo ruolo.
Per riassumerlo a te e al pubblico, significa due cose. Significa che devi avere a cuore personalmente le persone che gestisci, con tutto ciò che questo comporta. Devono sentire che ti interessi a loro, che ti importa della loro crescita, di chi sono come esseri umani, di chi sono come professionisti, e che vuoi aiutarle a ottenere ciò di cui hanno bisogno, a fare ciò che vogliono fare e a essere felici di farlo. Questo è il significato.
D’altra parte, devi metterle alla prova in modo diretto. Vale a dire: non cercare di essere gentile con loro quando non ce n’è motivo. Quando le cose non vanno bene, devi dare loro un feedback. In modo costruttivo, ovviamente. Ma non tenertelo dentro: più avanti porterà a una situazione terribile.
Avere a cuore le persone, farglielo sapere e farle sentire che è così, ma anche metterle alla prova quando le cose non funzionano. Sembra semplice, ma non è facile, perché noi esseri umani facciamo fatica a mettere le persone di fronte alle loro responsabilità: pensiamo “Sarò cattivo con loro. Penseranno male di me. Non gli piacerò più. Non voglio che le persone del mio team abbiano una pessima opinione di me, quindi farò semplicemente il gentile, anche se non sono contento.” Non è il modo giusto e, alla lunga, non funziona.
Jeroen: Ho appena comprato il libro mentre lo spiegavi. In effetti sei la seconda o la terza persona che me ne parla, quindi devo proprio leggerlo.
Emeric: Puoi leggere e rileggere questo libro diverse volte. Imparerai sempre qualcosa che potrai applicare al modo in cui lavori e gestisci le situazioni. È una parte del lavoro davvero sottovalutata. È anche una delle parti più difficili da imparare, perché in pratica impari commettendo errori. Io continuo a sbagliare ogni giorno, e lo stesso vale per il mio team e per i miei manager. Imparare a migliorare le proprie capacità di gestione è qualcosa che devi fare costantemente.
Jeroen: Un’ultima domanda: se dovessi ricominciare da capo, cosa avresti fatto diversamente?
Emeric: Ti darò una risposta più filosofica che altro. Cambierei tutto, perché con quello che so oggi avrei evitato centinaia di errori che in passato ci sono costati carissimo e che avrei voluto evitare.
Ci sono state centinaia di decisioni sbagliate, che ci hanno fatto sprecare troppo tempo, denaro ed energie e ci hanno tolto il sonno per troppo tempo. Abbiamo preso centinaia di decisioni — io e Ben — che, se avessimo saputo allora quello che sappiamo oggi, avremmo preso diversamente, risparmiando un’enorme quantità di tempo, energie e stress. Cambierei tutto.
Jeroen: Questo è il tuo percorso, giusto?
Emeric: Allo stesso tempo non cambierei nulla, perché tutto quello che ho vissuto mi ha portato dove sono oggi e sono felice. Sono dove voglio essere e faccio quello che voglio fare. Se cambiassi il mio percorso, magari mi troverei in un posto diverso e non sarei felice. Non lo so.
Il nostro percorso umano è fatto di tutto questo. Non vorrei cambiare nulla, perché non sono sicuro che, se lo avessi fatto, le cose sarebbero andate allo stesso modo. Cambierei tutto, ma non cambierei nulla. È uno spunto su cui riflettere: pensaci e prova a dargli un senso.
Jeroen: Lo farò. Grazie per essere stato ospite di Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Il piacere è mio.
Jeroen: È stato davvero fantastico averti con noi.
Emeric: È stato fantastico anche per me. Grazie mille.
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