Emeric Ernoult di Agorapulse
Caffè del Fondatore episodio 012
Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.
Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.
Per questo dodicesimo episodio, ho parlato con Emeric Ernoult, fondatore e CEO di Agorapulse, una delle principali piattaforme di gestione dei social media.
Da giovane avvocato francese, Emeric si è trasferito a Washington DC per esercitare la professione di avvocato. Dopo aver deciso che non faceva per lui, ha avviato un social network francese pre-Facebook e un'azienda di software per comunità B2B, mentre si destreggiava con altri lavori.
We talk about his backstory, why he hasn’t raised any VC funding, and how he builds his product, brand, content and company… all from Paris.
Benvenuti al Caffè del Fondatore.
Preferite ascoltare? Potete trovare questo episodio su:
Jeroen: Ciao Emeric, è un piacere averti con noi a Founder Coffee.
Emeric: Ciao Jeroen. Il piacere è tutto mio.
Jeroen: Lei è il fondatore di Agorapulse. Nel caso in cui qualcuno non abbia ancora sentito parlare di Agorapulse, di cosa vi occupate?
Emeric: è un software che si può utilizzare online. In pratica vi aiuta a gestire i profili social, soprattutto se siete un'azienda o un'agenzia che gestisce Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube o qualsiasi altro account di social media per la vostra attività. Avete bisogno di uno strumento per gestire questi profili perché vi rende la vita molto più facile e velocizza le vostre attività quotidiane. Dalla risposta ai commenti e ai messaggi in arrivo, alla gestione delle menzioni o dei messaggi privati su Twitter.
Vi aiuta a pubblicare su più profili sociali - tutti i social network precedentemente menzionati. Vi aiuta a ottenere metriche e report su come state procedendo. In sostanza, è uno strumento per i social media manager.
Jeroen: Esistono molti strumenti che consentono di gestire le conversazioni sui social media. Ci sono strumenti che si occupano della pubblicazione e della programmazione, e poi ci sono quelli che offrono analisi. Ma il vostro sembra fare tutto!
Emeric: Esattamente. Ma non siamo gli unici. Non voglio mentire, abbiamo dei concorrenti.
Jeroen: Davvero?
Emeric: Sì, ce l'abbiamo. Ce ne sono parecchi! Il più grande si chiama Hootsuite. Molti conoscono Hootsuite, perché è il leader del mercato. Hootsuite è un'azienda canadese, quindi nordamericana. La seconda in questo mercato è Sprout Social, anch'essa americana, e la terza siamo noi. Siamo l'unico concorrente europeo a un livello di prezzo ragionevole. Non mi sto confrontando con i software aziendali che costano migliaia di euro al mese. Il nostro prezzo parte da 49 euro, quindi è accessibile a qualsiasi azienda.
In questa fascia di mercato, Hootsuite è il leader, Sprout è il secondo e spero che noi siamo il terzo.
Jeroen: Vi state concentrando sulle aziende più piccole e non tanto sulle grandi imprese?
Emeric: Sì. Non ci stiamo concentrando sulle imprese più grandi. Non ci stiamo concentrando sulle aziende molto piccole, come quelle di mamma e papà, perché non hanno tempo per i social media. Ovviamente non hanno bisogno di strumenti.
Ci concentriamo maggiormente sulle piccole agenzie, che svolgono questo lavoro per i clienti, perché hanno sicuramente bisogno di strumenti. Direi che le aziende di piccole e medie dimensioni. Non è necessariamente una questione di dimensioni dell'azienda, ma piuttosto di livello di maturità sui social media e di attività sui social media.
Potete essere un'azienda piuttosto grande e avere una presenza molto scarsa sui social media. Allora lo strumento non è quello di cui avete più bisogno. È così che definiamo i nostri clienti. In base a quanto sono maturi e attivi sui social media.
Jeroen: Quindi, se qualcuno vuole davvero diventare un professionista dei social media, deve procurarsi il tuo strumento?
Emeric: Sì. Allora, devi farlo. Non si può senza uno strumento.
Jeroen: È tutto un gran casino con tutte le diverse piattaforme di social media: dove accedere, dove trovare le analisi e come dare un senso a tutto questo.
Emeric: Sì. È un gran casino se si hanno più di quattro o cinque profili sociali diversi su diversi social network. È una perdita di tempo eccessiva.
Jeroen: Gestisce anche altre piattaforme legate ai forum? Ad esempio, con Salesflare non ci limitiamo a pubblicare sui social media come LinkedIn, Facebook, Twitter e così via. Pubblichiamo attivamente anche su Reddit, growthhackers.com e altri canali. C'è anche questo aspetto o non è ancora possibile?
Emeric: No, non c'è. Credo che sia fuori dall'ambito di applicazione. È buffo che tu l'abbia detto, perché non abbiamo mai avuto richieste per questo tipo di funzionalità. Non pensavo che il mercato ne avesse bisogno.
Jeroen: Se diventassimo clienti, lo chiederei sicuramente. Sarebbe la prima richiesta da fare, credo.
Emeric: Si entra nella nostra richiesta ricettiva, e noi valuteremo in base al numero di richieste e alla quantità di denaro che ci pagate ogni mese.
Jeroen: Capisco. Darò sicuramente un'occhiata al suo processo e poi vedremo. Come è iniziata questa attività per lei? Era già un social media manager?
Emeric: È una lunga storia. Vuoi tornare agli inizi di quello che ho visto?
Jeroen: Sì.
Emeric: A 18 anni stavo finendo il liceo. Non avevo idea di cosa volessi fare e, cosa curiosa, ora ho un ragazzo di 17 anni che sta finendo le superiori e si trova nella stessa situazione. Non sa cosa vuole fare. Credo sia una cosa normale per molte persone non avere una passione che seguono da quando hanno cinque o sei anni e sapere esattamente cosa vogliono fare.
Per farla breve, sono finita alla facoltà di legge perché mi è stato detto che avrei dovuto frequentare l'università per prepararmi a una grande scuola rinomata in Francia, la Sion School. Per accedere alla Scuola di Sion, o si fa un corso di preparazione o si va all'università.
Ho chiesto: "Ok, quale università?". Mi hanno risposto: "Storia o legge". Io dissi: "Non esiste che io faccia l'insegnante di storia se non riesco ad andare in quella rinomata scuola".
Ho scelto legge perché mio nonno era un avvocato e anche il mio bisnonno. Mi sono detto: sembra un lavoro interessante. Ho studiato legge per sette anni; alla fine non ho mai provato a iscrivermi a quella scuola, perché la scuola di legge è andata molto bene per me. Ho superato l'esame di abilitazione, mi sono trasferito negli Stati Uniti per lavorare come avvocato presso l'ambasciata francese e poi ho iniziato a lavorare come avvocato in uno studio legale americano a Washington DC. Poi sono tornato al loro ufficio di Parigi e ho lavorato lì.
Probabilmente ho fatto l'avvocato per quattro anni. Strano a dirsi, ma ho avuto molto successo. A 27 anni ho portato allo studio legale il mio primo cliente da un milione di euro. Avevo una specie di stupida idea di me stesso che ero già arrivato. Avevo finito, avevo dimostrato il mio valore e non c'erano più sfide per me.
Ho iniziato a pensare: cosa voglio fare nella mia vita? Voglio essere il capo di me stesso, voglio essere il proprietario delle mie cose e voglio vivere a modo mio. Lavorare per un grande studio legale non mi renderà felice nel lungo periodo, perché sarò solo un numero in una grande organizzazione.
Jeroen: Ma potresti essere un partner, no?
Già. Potresti essere un socio, ma credimi, il mio migliore amico in quello studio legale era un socio. Aveva 57 anni e potevo vedere tutte le sue difficoltà, come il fatto di non essere ascoltato o di non sentire di avere un impatto. Avere a che fare con questa grande organizzazione politica. È una grande organizzazione, c'è politica dappertutto. Sapevo di non volere la politica.
Volevo costruire e fare cose, creare cose e non avere a che fare con altre persone che cercavano di calpestarmi, di farla franca o di approfittarsi di me. Dover entrare nello stesso tipo di brutti giochi politici per stare al passo con i tempi, non era da me.
Ho detto che non è quello che voglio. Poi ho valutato le mie opzioni e mi sono detto: o creo il mio studio legale o lascio la professione legale e avvio un'azienda con un prodotto. Ero totalmente ingenuo su ciò che occorre per avviare un'azienda e un prodotto. Ma ho pensato che se creo il mio studio legale, avrò tutto il dolore dell'essere un imprenditore: assumere le persone migliori, gestirle, occuparmi delle risorse umane, pagarle alla fine del mese, trovare i clienti, far arrivare i soldi, essere stressato per la situazione finanziaria. Non sarò in grado di pagare l'affitto e gli stipendi alla fine del mese, e di far crescere tutto questo.
Sono gli stessi problemi che avrebbe qualsiasi imprenditore che abbia una propria società di servizi, un proprio avvocato, un proprio commercialista o qualsiasi altra cosa. Siete limitati. Siete limitati dal numero di ore che potete fatturare. Non è scalabile.
Non è possibile scalare qualcosa di grande nel settore dei servizi, intendo dire grande-grande. Questo è il primo punto. Numero due: non si costruiscono beni. Non potete vendere la vostra clientela, non potete andare in vacanza per sei mesi e staccare la spina, non siete liberi, il vostro lavoro è una prigione. Non puoi smettere di lavorare. L'ho constatato di persona con i miei amici che erano soci di quello studio legale.
Li ho visti lavorare tutto il tempo, andare in vacanza dove stavano al telefono tutto il giorno, rispondendo ai clienti mentre sciavano. È stato orribile. Ho assistito a questa situazione e mi sono detto: "Non voglio questo all'età di 55 anni, come il mio amico. Voglio essere libera di fare ciò che voglio". Non voglio essere assillata dagli affari, dai clienti e dai progetti quando sono libera, o quando è notte o addirittura nel fine settimana.
Quei ragazzi lavoravano tutta la notte e tutti i fine settimana per concludere l'affare e tutto il resto. Mi sono detto: questa non è la vita che voglio fare quando sarò più vecchio. Ho cambiato idea e ho deciso di licenziarmi e di fondare la mia prima società nel 2000 con il mio socio Benoit, che è ancora il mio socio a distanza di 18 anni.
La società è fallita. Sono tornato allo studio legale e mi hanno ripreso. Ho lavorato lì per due anni, poi mi sono licenziato di nuovo e, sempre con Benoit, abbiamo cercato di rilanciare l'azienda che era ancora lì - inattiva, ma funzionante. Si trattava di un software che aiutava le persone a creare le loro comunità, il loro spazio privato dove potevano condividere cose, foto, messaggi e video con i loro amici. Qualcosa di simile ai social media.
In pratica era Facebook prima di Facebook. Ma il tempismo è tutto, e cercare di costruire Facebook in Francia nel 2000-2001 non è stata una buona idea. L'ho imparato a mie spese.
Abbiamo cambiato rotta e siamo passati a un'attività B2B, in cui vendevamo ai marchi e alle aziende quel pezzo di software - white label. Lo usavano per creare il loro spazio di comunità e collaborare come team e cose del genere. Anche questo è stato piuttosto difficile da vendere dal 2004 al 2006. Poi l'abbiamo mantenuto.
Tra il 2005 e il 2008 ho fatto lavori secondari solo per fare soldi perché l'attività su Internet non rendeva. Guadagnava pochissimo, quanto bastava per pagare Benoit, i server e i costi di base. Nel 2008 sono tornato a tempo pieno con Benoit, perché Facebook stava diventando grande. Avevano appena lanciato le pagine dei fan, e all'epoca c'era un gran furore al riguardo. Anche Twitter stava diventando un fenomeno.
Allora pensavo: "Ora le aziende entreranno nei social media. Capiranno il concetto di comunità. E saranno disposte a costruire, a investire denaro, tempo ed energie per costruire le loro comunità".
Abbiamo cercato di spingere per quel software B2B "costruisci la tua comunità". Il nome era Affinities. È cresciuto in modo dolorosamente lento; è stato orribile. Dopo due anni, nel 2010, ci siamo seduti con Benoit e gli ho detto: "Non possiamo continuare a cercare di vendere questa cosa del "costruisci la tua comunità" mentre il mercato continua a dirci: "Non vogliamo costruire la nostra comunità, vogliamo solo andare su quelle esistenti come Facebook". All'epoca era soprattutto Facebook, per i francesi.
Se non accompagniamo questo movimento, aiutando le persone a cogliere le opportunità offerte dalle reti sociali esistenti, saremo schiacciati da esse.
Per la terza volta abbiamo cambiato rotta e abbiamo iniziato a creare concorsi e promozioni su Facebook. Era l'unica cosa che i marchi e le aziende volevano nel 2010-2011, ed è così che abbiamo iniziato a creare concorsi e promozioni su misura su Facebook. Molto rapidamente ci siamo resi conto che avevo lasciato lo studio legale per non entrare nel settore dei servizi, a causa di tutti i problemi e le sofferenze ad esso associati, e ora ero di nuovo nel settore dei servizi, vendendo applicazioni su misura per le aziende che vendiamo a 15.000 euro con un margine di profitto di 3.000 euro. Non era sostenibile. Sapevo che era una sofferenza, non volevo farlo.
Industrializzare tutte queste app in una piattaforma in modo che le persone possano pagare 49 euro al mese e avviare il proprio concorso, costruendo le cose da soli. Alla fine del 2011 abbiamo lanciato la prima versione di Agorapulse, nel novembre 2011. Abbiamo fatto un'iterazione su questa versione perché i concorsi e le promozioni non erano un buon modello di business. Non c'era una forte attrattiva e il tasso di abbandono era molto alto.
Abbiamo iniziato ad aggiungere statistiche e gestione dei commenti, solo su Facebook. Poi ci siamo resi conto che Facebook era già abbastanza, così abbiamo aggiunto Twitter e un anno dopo abbiamo iniziato con LinkedIn, YouTube e tutto il resto.
Dal 2011 a oggi, abbiamo apportato piccoli miglioramenti. Piccoli passi e piccoli miglioramenti, che ci hanno portato da un modello di business che faceva soldi ma non era buono a qualcosa che le persone hanno bisogno di usare ogni giorno; qualcosa che ha fidelizzazione e coinvolgimento e un modello di business molto migliore, che è quello che abbiamo oggi.
Jeroen: È una storia enorme per arrivare dove siete ora. Ma è sempre stato nei social media, c'è una ragione per questo?
Emeric: Non proprio.
Jeroen: Ti è piaciuto?
Emeric: Ad essere sincero, tra il 2005 e il 2008 ho svolto lavori secondari. Ho gestito un'azienda che ha inventato un sistema per svuotare le petroliere quando affondano per evitare fuoriuscite. Non è nulla che abbia a che fare con i computer, il codice o il web. La seconda azienda che ho gestito per due anni vendeva dispositivi di protesi d'anca. Anche i dispositivi di protesi d'anca non hanno nulla a che fare con il web o con qualsiasi altra cosa. Probabilmente avrei potuto gestire qualsiasi tipo di attività. Amo il web, perché è dinamico e innovativo. È giovane ed energico. Questo è ciò che amo di questo settore.
Mi piaceva l'industria medica. Ad esempio, l'industria dei dispositivi medici ha avuto molti problemi. Questo mi piace, ma non è il prodotto esatto e la cosa esatta che fa a guidarmi. Ciò che mi spinge è costruire qualcosa.
Qualunque cosa sia, costruire qualcosa di utile - qualcosa che le persone amano usare, che risolve i loro problemi e che fa loro svolgere il proprio lavoro con più divertimento o efficienza o altro, portare qualcosa di positivo e utile sul mercato e sentire quell'energia, questo è ciò che mi spinge!
Il tipo di prodotto conta meno dell'impressione di avere un impatto sulla vita delle persone. Il mondo è grande, ma risparmiare tempo e dolore alle persone è ciò che mi spinge davvero.
Jeroen: Lo capisco perfettamente e provo la stessa cosa. In realtà, anch'io ho lavorato nel settore medico per un po'. Ho le stesse sensazioni al riguardo. È molto lento e conservatore e tutto il resto. Essere nel settore del software come servizio è così eccitante, perché ci sono così tante possibilità. Ci sono così tante cose che stanno cambiando e i clienti sono molto più aperti alle novità.
Se vendete ai medici, vedranno la vostra novità e diranno che sembra nuova, ma è meglio, è davvero molto meglio? Sono molto conservatori sulle cose.
Emeric: All'epoca non vendevo ai medici. Vendevo ai chirurghi.
Jeroen: Sono medici.
Emerico: Queste persone sono molto speciali. Hanno un'alta considerazione di sé, molto più di un normale medico. È piuttosto difficile avere a che fare con loro, ad essere onesti. È anche un settore che non era molto pulito, anche se ora sta migliorando molto.
Dal punto di vista finanziario, ci sono stati molti scandali di chirurghi che hanno chiesto tangenti e bustarelle. So che l'intero settore è stato ripulito molto perché i governi sono andati contro queste pratiche. C'era ancora quell'atmosfera per cui quelle persone si aspettavano cose come "mandami all'isola Mauritius" e forse comprerò la tua roba. E tu ti chiedi: "Cosa?". Non mi è piaciuto per niente.
Jeroen: Che anno era?
Emeric: È stato tra il 2005 e il 2007.
Jeroen: Sì, perché quando sono entrato nel settore medicale, nel 2010, era già tutto in bilico.
Emerico: Quando ero avvocato, avevamo un cliente nel settore dei dispositivi medici. L'industria dei dispositivi medici era la peggiore e c'erano scandali dappertutto, ed era il 1998-1999. C'è voluto tempo per ripulirlo e spero che ora sia pulito, perché era davvero disgustoso. Non mi piaceva. Per questo motivo non era divertente entrare in quell'industria.
Il web è molto meglio. È una questione di valore. Loro ottengono valore, voi ottenete denaro. Se loro non ottengono valore, tu non ottieni denaro. È così semplice! Mi piacciono queste cose semplici.
Jeroen: Sono assolutamente d'accordo. Nel settore medico, ci sono tutti questi attori diversi e tutti hanno un effetto da qualche parte ed è anche molto complicato. Nel web, si può offrire un valore, qualcuno lo prende, lo paga e il gioco è fatto. È davvero bello.
Emeric: Sì. Ci sono anche delle complessità, ma sono complessità normali.
Jeroen: Talking about complexities. You guys are on the VC funding track I think?
Emerico: Non lo siamo.
Jeroen: Non lo sei? Allora ho capito male. È una decisione consapevole?
Emeric: No. Non lo è stato nei primi tempi, perché era molto difficile non avere soldi in banca. Abbiamo raccolto un po' di soldi da centri d'affari che erano miei vecchi amici. Abbiamo raccolto 300.000 euro nel 2009. Purtroppo, più della metà di quel denaro è stato speso per Affinities, la vecchia attività che alla fine abbiamo eliminato perché non funzionava.
Probabilmente solo 100.000 euro sono stati utilizzati per il bootstrap del progetto Agorapulse. Nel 2012 abbiamo raccolto un numero sufficiente di 250.000 dollari di capitale di avviamento.
È allora che ci si chiede: siete finanziati da VC? No, 300.000 euro di business center e 250.000 euro di seed round non si qualificano come finanziamenti VC. I nostri due principali concorrenti, quelli che ho citato prima, hanno raccolto rispettivamente 165.000.000 e 60.000.000. Se guardo a ciò che abbiamo raccolto, si tratta fondamentalmente di denaro spicciolo. Non è un finanziamento VC.
Jeroen: È perché i VC lo consideravano un altro strumento di gestione dei social media?
Emeric: Sì, certo. Raccogliere fondi VC è super difficile. Le persone si confondono sempre sul fatto che potrebbe essere facile e che se hai una buona idea, otterrai il denaro. No, non otterrete denaro se avete una buona idea.
In realtà investono in una sola azienda tra le centinaia che vediamo proporsi. È molto difficile raccogliere fondi. Questo è anche il motivo per cui consiglio sempre ai fondatori di cercare di costruire qualcosa che non richieda una raccolta di denaro, perché se si richiede una raccolta di denaro, le possibilità di arrivare a questo punto si riducono al minimo. Non c'è niente di meno, avete una possibilità su 100 di far decollare la vostra attività se avete bisogno di $1.000.000 per iniziare, ad esempio.
Ci abbiamo provato all'inizio: andare oltre quel piccolo finanziamento iniziale, perché era difficile. Non mi sono pagato per un anno e mezzo. Poi Ben e io ci siamo pagati il minimo sindacale, il salario minimo francese, che è di 14.000 euro o qualcosa del genere al mese, per circa un anno e mezzo o due anni. Poi siamo passati a 25.000 euro nel 2011, per fare un paragone con quando ero avvocato a 27 anni e guadagnavo 15.000 euro. Dieci anni dopo, o otto anni dopo, arrivare al salario minimo è stato un sacrificio, un sacrificio importante.
Mi sarebbe piaciuto avere un po' di denaro VC in banca per alleviare questa sofferenza. Non l'abbiamo fatto e la cosa divertente è che quando abbiamo raggiunto i 100.000 euro di fatturato ricorrente mensile nel 2016, ci siamo detti: "Va bene". Ora, non credono in noi, non credono nel mercato, ma devono credere nei numeri, e i nostri numeri sono buoni. Cerchiamo di raccogliere fondi.
Abbiamo fatto il terzo roadshow per raccogliere fondi e alla fine abbiamo ricevuto una lettera di intenti da un VC di Parigi. Eravamo stati controllati dagli avvocati e dai commercialisti. Tutto era quasi finito. Al traguardo, abbiamo praticamente rifiutato l'offerta e abbiamo detto: "Sapete una cosa? Ci abbiamo pensato. Non abbiamo intenzione di raccogliere fondi".
Jeroen: È una decisione a breve termine o a lungo termine? Si tratta solo di rifiutare questa offerta o avete intenzione di continuare a farlo?
Emerico: Tutto è una decisione a breve termine. Ammettiamolo. Non cerchiamo di dire che ho delle certezze per il resto della mia vita. Non farò mai A o B. È stata sicuramente una decisione per il momento, e lo è ancora oggi, quasi un anno e mezzo dopo.
Chissà, forse tra un anno o due anni avrà senso per noi? Ma la decisione che abbiamo preso non è stata una decisione di principio. È stata una decisione basata su un'ampia riflessione. A questo proposito ho scritto un intero post su Medium. Se volete sapere tutto quello che penso, tutti i consigli che do a chi cerca di raccogliere fondi e decide se farlo o meno, potete cercare su Medium "nove ragioni aziendali per non raccogliere fondi VC".
Jeroen: Credo di averlo letto.
Emeric: Sì, "Ragioni aziendali per non raccogliere fondi VC". Troverete quel post lì. Tutti i miei pensieri sono riassunti lì. È il risultato di anni e anni e anni di tentativi di raccogliere fondi e infine di dire no. Andate a leggerlo, ma in sostanza, per farla breve, ho chiamato 15 CEO che avevano raccolto fondi in passato e ho posto loro due semplici domande.
Il primo è: "Lo rifaresti, confrontando i benefici con i costi dell'avere un investitore a bordo?".
Numero due: "In percentuale del denaro raccolto, quanto è stato utilizzato in modo efficiente e quanto è stato sprecato?".
Credo di aver ricevuto risposte contrastanti, perché la maggior parte delle persone ha detto sì, perché in realtà non poteva dire di no per qualche motivo. Per quanto riguarda la quantità di denaro sprecato, la quantità minima di denaro sprecato era 50% per zero. L'importo massimo era di 75 o 80%.
Quello che ho imparato è che la maggior parte delle persone raccoglie fondi senza avere un quadro molto chiaro di come saranno in grado di sfruttarli al meglio delle loro capacità e al meglio per l'azienda. Raccolgono denaro perché è bello raccogliere denaro ed è bello avere soldi in banca - con più soldi, faremo più cose. Si raccontano una storia di cose che saranno in grado di fare, ma non sanno nemmeno se funzionerà. Non ne hanno la certezza, non l'hanno testata. Non hanno fatto il passo più lungo della gamba per assicurarsi che fosse un buon uso del denaro.
Quando ottengono i soldi, iniziano a spendere a destra e a manca e, come tutti noi, commettono molti errori, ma ora i loro errori hanno più zeri, perché hanno più soldi. Quindi commettono errori più costosi.
In realtà, non avere molti soldi è una benedizione in molti casi. Si commettono errori più economici. Si commetteranno degli errori, qualunque cosa si faccia, è la regola. Regola base numero uno. Se non si hanno molti soldi, si fanno piccoli test, si provano piccole cose. Non farete cose come spendere 50.000 euro al mese per AdWords.
Si dirà: "Mettiamo 2.000 euro al mese su AdWords e cerchiamo di capire come funziona. Proviamo a vedere se può funzionare per noi o meno". Questo è il tipo di cose che facciamo sempre.
Per darvi un'idea, AdWords non funziona affatto per noi. È un disastro. In realtà sono felice e grata che non abbiamo avuto una grossa somma di denaro, perché so per certo che ne avrei sprecato la maggior parte.
L'ultima cosa è che, dopo sette anni di attività, una delle motivazioni che ci ha spinto a raccogliere fondi è stata quella di diventare un membro del club, o della società finanziata da VC. Era una cosa totalmente egoistica, completamente stupida. Ci ho rinunciato completamente e sono felice di essere cresciuto. Il secondo è che volevamo consigli, indicazioni; in sostanza, al di là dei soldi, volevamo aiutare. È difficile essere soli nel tentativo di far crescere qualcosa. È difficile.
Quando si è da soli e si devono prendere una dozzina di decisioni al giorno, si pensa: "So che farò un sacco di errori". Se qualcuno potesse intervenire e aiutarmi a fare meno errori e a prendere più decisioni giuste, sarebbe fantastico. In realtà è un miraggio, perché tutti gli amministratori delegati con cui ho parlato mi hanno detto una cosa, e questa cosa l'ho sentita da ognuno di loro. "Se accettate un VC, fatelo per i soldi, perché è l'unica cosa che otterrete. Se otterrete qualcos'altro, buon per voi, ma sarà la ciliegina sulla torta, e non aspettatevelo, perché è probabile che non lo otterrete".
Ho pensato: "Oh mio Dio, lo sto facendo per le ragioni sbagliate", perché in realtà non avevamo bisogno di soldi, all'epoca eravamo in attivo, con 140.000 dollari al mese. Non eravamo sicuri di cosa fare con i soldi, stavamo solo cercando dei VC che ci aiutassero a non sprecare il denaro, cosa che alla fine non avrebbero fatto. Le ragioni erano tutte sbagliate ed è per questo che abbiamo detto di no.
Jeroen: È una cosa che fai spesso? Ad esempio, parlare con altri fondatori di argomenti, o è stato solo per questo perché è stata una decisione importante per te?
Emeric: Di tanto in tanto parlo con altri CEO e fondatori. Ma non faccio quel livello di interviste, perché allora richiedeva molto tempo. Probabilmente mi ci voleva un'intera settimana per farlo, e nessuno ha il tempo per farlo. Ho un paio di amici CEO e cerchiamo di aggiornarci a vicenda di tanto in tanto, e ogni volta impariamo un sacco di cose dall'esperienza dell'altro. Non ho un sistema per questo. Mi limito a dire: "Ciao Alex, cosa stai facendo? Dovremmo parlare". Poi ci mettiamo su Skype e parliamo per 45 minuti.
Lo facciamo due volte all'anno o una volta all'anno. Cerco di far parte di club o reti con altri imprenditori. Sono membro di un club di kite surf, perché mi piace il kite surf, è la mia passione, il mio hobby. È un club di kite surf per imprenditori e organizziamo campi di kite cinque volte l'anno. Io partecipo a uno o due di essi e faccio rete con altri imprenditori. Cerco di fare questo tipo di cose, perché si impara molto dagli altri.
Jeroen: Sì, ovviamente è sempre molto bello poter entrare in contatto con altri fondatori e imparare da loro, perché se si è da soli, a volte le questioni sono un po' difficili da risolvere da soli e gli altri ci sono già passati.
Emeric: Sì.
Jeroen: In termini di ambizioni, dove vede Agorapulse?
Emeric: È una domanda divertente. Probabilmente è anche il motivo per cui non ho voluto puntare a un finanziamento da parte di un VC. Ma in un certo senso non è divertente, perché non è una buona domanda, ma è interessante perché le ambizioni vengono messe in discussione di continuo. Ricordo di aver ascoltato D.H.H., uno dei due co-fondatori di Basecamp, che ha detto di essere stato sfidato molte volte a non essere abbastanza ambizioso con Basecamp.
Ha detto: "Basecamp sta guadagnando decine di milioni ogni anno e credo di essere stato abbastanza ambizioso. Non ho bisogno di lezioni sulle ambizioni". È curioso come le ambizioni giochino un ruolo importante, soprattutto per i VC. Se si vuole raccogliere denaro da VC, è meglio essere ambiziosi come l'inferno.
È meglio che suoni come "Voglio conquistare il mondo, essere il migliore, essere il primo, essere il più grande e dominare". In realtà è piuttosto difficile volerlo e ottenerlo. È molto difficile arrivare a 100.000.000 di euro all'anno. È molto difficile. La mia ambizione non è tanto un'ambizione di denaro.
La mia ambizione è di fare del mio meglio, di usare il meglio delle mie capacità per portare questa impresa, questa avventura il più lontano possibile, e di farla diventare il più grande possibile. Voglio che sia il più utile possibile per il mercato e per i nostri clienti.
Guadagnerò 10.000.000 all'anno? Non c'è problema. Probabilmente sarò nello 0,001% delle persone più ricche del mondo quando accadrà. Saranno 20.000.000 all'anno? Figurati. Saranno 50.000.000 all'anno? Per me va bene. Saranno 100.000.000? Non mi interessa.
Quello che mi interessa è mettere il meglio di me in quell'impresa. Mi spingo il più lontano possibile, lo porto fino a dove può essere portato. Ma non ho numeri, non ho obiettivi precisi. Il mio obiettivo è fare del mio meglio, far sì che il mio team faccia del suo meglio, e farlo in un'atmosfera, in un ambiente, in cui le persone siano felici di fare quello che fanno, le persone in loco o i membri del team, e le persone all'esterno, i nostri clienti e partner. Devono essere felici di lavorare con noi, di usare i nostri prodotti, di fare affari con noi.
I nostri dipendenti e membri del team sono felici di lavorare per questa azienda, e per me, per gli altri manager dell'azienda, tutti vedono un significato e uno scopo in quello che fanno. E abbiamo una vita confortevole. Abbiamo un'auto, una casa, paghiamo l'affitto, mangiamo bene, ci prendiamo delle ferie, andiamo in vacanza e ci godiamo la vita. Non conta nient'altro. Tutto il resto è ego e il vostro problema con l'infanzia è che avete cose da dimostrare. Dovresti andare da uno strizzacervelli.
Tuttavia, uno strizzacervelli non vi aiuterà. Potrai mangiare un buon piatto, ma non ti aiuterà. Questo è il mio rapporto con l'ambizione. Potrei costruire un'attività da 1.000.000 di euro all'anno. È possibile, forse in 10-15 anni. È molto possibile. In questo momento siamo a cinque. Ci sono voluti quattro anni per passare da zero a uno e due anni per passare da uno a cinque. Quindi le cose stanno decisamente accelerando e diventando più veloci. Il business potrebbe essere grande.
L'unica cosa che ho imparato è che non bisogna essere motivati dall'obiettivo finale e che non bisogna mettere un obiettivo finale come unica cosa da raggiungere. Siate motivati dal viaggio.
Siate motivati dal percorso, da ciò che fate quotidianamente, perché è questo che vi renderà felici. Perché se la felicità è condizionata al guadagno di 10.000.000 di euro all'anno, vi garantisco la depressione e l'infelicità finale. La mia ambizione è quella di essere felice.
Jeroen: È un bene. Altrimenti, come hai detto tu, non ce la farai mai se non ti godi il viaggio.
Emeric: Hai motivi per essere infelice di dove sei ogni singolo giorno, se la metti così. Ogni singolo giorno. Potrei gestire un'azienda che fa 5.000.000 di fatturato annuo, che fa 100.000 euro di profitto ogni mese. Mi dà un buon stipendio e una vita interessante, e potrei essere depresso perché è solo questo. Capite cosa intendo?
Jeroen: Sì.
Emeric: Ho amici che sono amministratori delegati di aziende SaaS che guadagnano la stessa cifra che guadagniamo noi, ma stanno perdendo soldi perché sono stati finanziati da VC e hanno un team troppo grande e tutto è troppo costoso. Fanno un sacco di errori con molti più zeri di noi e così via, ma quando si guarda alla loro attività, potrebbe essere uguale alla nostra - redditizia e divertente. Sono depressi, perché il loro sogno era molto più grande e sentono che non ci stanno arrivando.
Quando parlo con loro dico: "Dipende dalla prospettiva che hai su tutto, perché io ho le stesse cose che hai tu e sono felice. Tu hai la stessa cosa che ho io e sei molto infelice. O cambi prospettiva o vendi l'azienda o te ne liberi, perché non puoi rimanere infelice in questo modo. Non è sano di mente.
Jeroen: Sono anche responsabili dei risultati che non ottengono. Non è che possano decidere consapevolmente di essere felici.
Emerico: Si ritengono responsabili. Essere ritenuti responsabili, lasciare che gli altri vi ritengano responsabili per il mancato raggiungimento di un risultato, è anche una vostra responsabilità.
Jeroen: Certo che lo è. Non è che ora possano uscirne facilmente. Hanno preso i finanziamenti e ora sono ritenuti responsabili. Non è qualcosa a cui si può sfuggire in questo modo.
Emeric: No, certo. Per questo sono contento che non abbiamo preso troppi fondi. È l'aggiunta di centinaia di piccole cose. Mi chiedono sempre qual è la cosa che ti ha portato al successo, qual è il consiglio che daresti.
Jeroen: Quali sono le altre cose che state facendo in questo momento per migliorare Agorapulse, giorno per giorno?
Emeric: Quello che stiamo facendo in questo momento si basa sempre sullo stesso principio fondamentale, i primi principi, se vogliamo. Si tratta di lavorare sul prodotto, su ogni minimo dettaglio del prodotto per migliorare ogni piccolo aspetto che causa frustrazione, non è abbastanza efficiente o non è abbastanza veloce. Questo è l'obiettivo numero uno.
L'obiettivo numero uno è la soluzione che state portando sul mercato. Dovete migliorarla costantemente, perché non è mai perfetta, e dovete parlare costantemente con i vostri clienti, ascoltarli e avere il maggior numero di processi e canali per poterli ascoltare e far sì che il feedback dal basso salga verso l'alto e venga ascoltato dal vostro team e da voi, in quanto fondatori. È fondamentale.
Vedo troppi fondatori che perdono questo legame con gli utenti. È davvero fondamentale. Numero uno.
La seconda sfida è quella di far sapere costantemente al mondo che state offrendo questo ottimo servizio. Cosa fare per creare consapevolezza sul vostro prodotto. Potete fare due cose. Potete fare cose a breve termine e cose a lungo termine.
Abbiamo sempre fatto soprattutto cose a lungo termine. Il motivo è che le cose a breve termine sono molto difficili da realizzare, come AdWords e gli annunci su Facebook. Tutto ciò che si fa per portare traffico e consapevolezza a breve termine è molto difficile da realizzare e svanisce molto rapidamente.
Una volta che si smette di investirci, non se ne ricava più nulla. Ho sempre voluto investire in attività che fossero in continua crescita e che non morissero il giorno in cui si smetteva di farlo.
Supponiamo che abbiate un blog e che scriviate un post al giorno per due anni. Creerete traffico, visibilità SEO, credibilità e bla bla. Quando smettete di scrivere sul blog, il mese successivo, otterrete lo stesso traffico. Otterrete ancora la stessa visibilità e consapevolezza. E lo stesso il mese successivo, e il successivo, e il successivo, e il successivo.
Forse dopo sei mesi le cose inizieranno a diminuire. Ma avete creato qualcosa che cresce nel tempo, che non si ferma quando smettete di investirci. Questo è il tipo di cose su cui abbiamo sempre investito di più. Il contenuto è uno dei più importanti.
Abbiamo anche investito molto nel nostro programma di ambasciatori, che consiste nel raccogliere influencer sui social media che utilizzano il nostro prodotto e ne mostrano l'uso e sono pronti a diffonderlo. Lavoriamo molto con loro e cerchiamo di creare un gruppo di ambasciatori per ottenere sempre più referenze da persone influenti.
Tutto ciò che riguarda i marchi. So che sembra un po' vago: "Cosa significa costruire il marchio?". Vogliamo costruire un marchio che piaccia alla gente e con il quale si voglia fare affari, e questo si traduce in piccole cose. Ogni piccolo dettaglio dell'azienda è sempre pensato per farci apparire belli o per non farci apparire come un buon marchio. Se non aiuta il nostro marchio, non lo facciamo. Se invece aiuta il nostro marchio, lo facciamo.
Credo che il branding sia probabilmente la cosa più importante in un mercato rumoroso e affollato. Nel 2018 siamo quasi tutti in mercati affollati e rumorosi. Costruire un marchio è ciò che vi salverà o vi ucciderà se non lo fate.
Jeroen: Quindi si tratta di prodotto, marchio, contenuto e azienda.
Emeric: Sì. Lo scorso settembre abbiamo lanciato un secondo blog dedicato alla verifica delle ipotesi sui social media. Abbiamo trascorso un sacco di tempo a eseguire test, a conoscere i test, a raccogliere i dati, a scrivere sui test. Abbiamo creato un podcast sui test effettuati. È un investimento enorme. Probabilmente si tratta di un investimento di 10.000 euro al mese. È un sacco di soldi da investire solo in un blog e in un podcast, perché sicuramente non genererà prove gratuite e abbonamenti immediati e diretti per un'azienda SaaS.
Ma a lungo termine, aiuta il mercato ed è unico. Fa sì che le persone si innamorino del processo, del nostro processo di test, dei risultati che abbiamo ottenuto, perché nessun altro si spinge così in profondità nei test sui social media.
È il genere di cose che mi piace fare perché, a lungo andare, ti porta al di sopra del rumore. Sei al di sopra di quello che fanno tutti gli altri. State facendo qualcosa di diverso. Si tratta di portare un nuovo tipo di valore in un formato diverso. Credo che questo sia il genere di cose su cui, quando abbiamo i mezzi e il tempo, dobbiamo investire. Anche altre piccole cose, come il modo in cui trattate i rimborsi ai clienti, sono importanti. È una questione di branding.
Un cliente viene da voi e vi dice: "Non sono soddisfatto del vostro prodotto, ridatemi i miei soldi". La maggior parte delle aziende SaaS dirà: "Guardi i nostri termini di servizio. Non possiamo restituirvi i soldi. Articolo 4.7, una volta pagato, è pagato".
Ho avuto questa esperienza diverse volte con i prodotti SaaS. Mi è capitato anche con Kissmetrics, quando ho cancellato il mio piano. Siamo stati con loro per quattro anni. Ho cancellato il mio piano una settimana prima della scadenza e ho detto: "Ehi, scusate ragazzi, ci siamo trasferiti nel nostro data warehouse. Abbiamo superato Kissmetrics".
Mi hanno risposto: "L'articolo 5.6 dei nostri termini di servizio prevede un preavviso di 30 giorni".
Pensavo: "Cazzo ragazzi, siamo stati con voi per quattro anni. Siamo stati un buon cliente. Vi abbiamo appena superato. Stiamo passando a una soluzione più robusta. Non siete voi, siamo noi. Siamo stati con voi per quattro anni, pagandovi 600 al mese per quattro anni. Perché state cercando di prenderne altri 600 per l'ultimo?". Sì, prenderò altri 600 da questo cliente.
Si tratta di branding, perché ora il loro marchio è macchiato nella mia testa, e vedete, vi ho appena raccontato questa storia e gli ascoltatori la ascolteranno e penseranno: "Kissmetrics fa schifo". Questo danneggia il vostro marchio a lungo termine.
Pensate a come il vostro marchio viene percepito dalle persone che sono in contatto con esso e a come le vostre decisioni su qualsiasi aspetto dell'azienda influiranno su tale percezione.
Jeroen: Sì. Dato che vi occupate di social media analytics e di branding, c'è un modo per misurare il branding in modo analitico?
Emeric: L'unico modo che ho trovato è quello di misurare il numero di volte in cui veniamo citati come marchio sul web. È molto imperfetto, ma è un punto di partenza.
Se venite citati 40 volte al mese e lavorate molto per far conoscere a più persone quello che fate e chi siete, e passate a essere citati 50 volte al mese e 60 volte al mese, almeno potete misurare qualche progresso.
Non sarete mai in grado di misurare la percezione del vostro marchio. È qualcosa che non si può misurare e che è comunque di fondamentale importanza.
Jeroen: Come fanno i grandi marchi con un grande sondaggio sul riconoscimento del marchio o qualcosa del genere. Funziona davvero?
Emeric: È davvero piatta. È qualcosa che deve venire dall'alto, dai fondatori o dal CEO. Deve essere radicato nella cultura aziendale. Questo è il modo in cui trattiamo i nostri clienti. Questo è il modo in cui trattiamo i nostri partner. Questo è ciò che è giusto e ciò che non è giusto, e bisogna fare in modo che tutti credano e aderiscano al fatto che il cliente deve essere trattato meglio di come tratterei la mia famiglia.
Se si arriva a questo punto, la cultura aziendale diventa chiara a tutti, anche all'esterno, che questa azienda si preoccupa di me. Una volta che si è riusciti a fare questo, si è vinto.
Jeroen: Hai appena parlato di come nel lungo periodo si vedano i risultati dei contenuti. Lei lavora sui contenuti da un po' di tempo. Per coloro che hanno appena iniziato, come funziona e cosa vedi?
Emeric: Per chi è agli inizi, è necessario concentrarsi sull'identificazione dell'unica cosa per cui creare contenuti. Contenuti che saranno utilissimi per il vostro pubblico di riferimento, e cercate di pensare al vostro pubblico di riferimento come a un sottoinsieme del vostro pubblico di riferimento ideale; cercate di essere il più possibile di nicchia e piccoli.
Non cercate di rivolgervi, se siete nel settore dei social media, a tutti i social media manager. Quello spazio è già troppo affollato.
Forse potete concentrarvi su un'agenzia che gestisce i social media, perché non ci sono molti contenuti per le agenzie che gestiscono i social media. Forse si può puntare su una verticale specifica o su un paese specifico.
Ad esempio, in Francia o in Belgio, dove lei vive, non mi sembra che ci siano molti contenuti influenti sui social media in francese, e di alta qualità. Non ne conosco molti. Penso che ci sia spazio se si vuole essere grandi. Essere piccoli, sia per localizzazione che per settore verticale o tipo di lavoro, è probabilmente il punto di partenza.
Poi, cercate di guardare al mercato. Chi trovate su Google quando cercate le parole chiave per cui vorreste che le persone venissero da voi? Cercate di restringere il mercato di riferimento in questo modo. Una volta fatto questo, passate molto tempo a parlare con loro e cercate di capire cosa amano imparare, cosa si chiedono, cosa non sanno e cosa hanno bisogno di sapere.
Andate sui forum, sui gruppi di Facebook e cercate di capire quali sono le domande che rimangono senza risposta. Molte persone hanno molte domande, come puoi aiutarle? Anche se mi ci vorrà molto tempo per fare ricerche e scrivere, ne varrà la pena, perché si tratta di rispondere a una domanda che per loro è scottante. È quello che stiamo cercando di fare con il nostro social media lab, dove facciamo molti test.
Cerchiamo di capire quali sono le domande che i social media manager si pongono e che sono molto difficili da dimostrare o confutare. Ci vorrebbe una settimana di lavoro, ma siamo pronti a investire per dare loro una risposta.
Jeroen: Come fate a portare le persone a questi articoli? Si tratta per lo più di traffico di ricerca o di persone che li raccomandano?
Emeric: È una combinazione di entrambi. Bisogna promuovere sui canali giusti. Bisogna assicurarsi che ci sia abbastanza traffico di ricerca, perché è sempre un grande motore nel lungo periodo. Se avete individuato le domande nei forum o nei gruppi di Facebook, dovete semplicemente andare lì e dire "Ciao".
Quora è quel tipo di canale. Andate lì e dite: "Ciao, abbiamo trascorso una settimana a testare questo e abbiamo scritto un post sul blog sui risultati. Forse è interessante". A poco a poco, pietra dopo pietra, si costruirà una guerra e alla fine si creerà un pubblico. Ci vuole tempo.
L'altra cosa che ho notato è che le persone amano leggere le storie. Se riuscite a scrivere qualcosa sulla vostra storia, su come avete fatto qualcosa, su come avete fallito in qualcosa e su come avete avuto successo in qualcosa, questo fa più presa sul vostro pubblico. Di solito è un buon punto di partenza, perché le persone non amano i consigli in sé, ma amano sentire come avete fatto qualcosa e perché ha funzionato o meno. È questo che si può imparare.
Jeroen: Sì, perché è molto più tangibile e concreto.
Emeric: Sì. Possono immedesimarsi. È la storia di qualcun altro, non è un grande consiglio artificiale che non si basa su un'esperienza di vita reale.
Jeroen: Ha già detto qualche volta che la sua sede è a Parigi. Com'è la situazione? È un buon posto per avere una startup?
Emeric: Sai cosa? Il posto giusto per avere una startup è il luogo in cui si vive attualmente. Penso che nel 2018 non ci sia motivo di trasferirsi per avviare un'azienda. Non c'è motivo di andare negli Stati Uniti, non c'è motivo di andare a San Francisco, non c'è motivo di andare a Berlino o a Londra o altrove.
Ci sono già tanti ostacoli nella mente di chi pensa di avviare un'azienda. C'è così tanta paura, ci sono così tante cose che potrei non sapere, in cui potrei non riuscire, e così stressante, lasciare il mio lavoro.
Se si deve aggiungere la necessità di trasferirsi in un altro paese o in un'altra città, nessuno creerà un'azienda. Rimuovete questo blocco, non esiste. Potete sempre avviare la vostra azienda a Parigi e pensare che Parigi non sia il posto giusto per voi e trasferirvi negli Stati Uniti, a Londra o in un altro posto. Personalmente, poiché non ci rivolgiamo alle imprese, non ho bisogno di avere un team di vendita sul territorio per andare a trovare i clienti, e possiamo vendere il nostro prodotto ai clienti di tutto il mondo stando a Parigi. Abbiamo membri del team negli Stati Uniti, in Irlanda, Slovacchia, Messico, Argentina, Brasile e Malesia.
Abbiamo il lavoro a distanza. È possibile avere membri del team in tutto il mondo e fornire assistenza ai clienti 24 ore su 24, 7 giorni su 7, pur avendo la sede centrale ancora a Parigi o a Berlino o dove si vuole. Non credo sia importante.
Jeroen: Tutti questi membri del team sono presenti in tutto il mondo nel servizio clienti e nelle vendite?
Emeric: Sono per lo più orientati al cliente. Per cliente si intende che possono occuparsi dell'assistenza, del successo del cliente o delle vendite.
Jeroen: Ha parlato di assistenza e successo dei clienti. È diverso in Agorapulse?
Emeric: Prima era diverso, ma credo sia stato un errore. Ora abbiamo deciso di avere una persona responsabile del quadro di successo del cliente. In pratica si occupa di mettere insieme i processi, gli asset, i contenuti, i video, le sequenze automatizzate all'interno del nostro CRM - usiamo Intercom per questo. Pensa, progetta e costruisce il framework del successo del cliente.
Ricordate che vendiamo servizi e strumenti a prezzi accessibili, quindi non possiamo essere troppo presenti con tutti, perché non ci danno abbastanza soldi per avere un account manager o una persona che si occupi di loro. Dobbiamo ridimensionare tutto.
Sta costruendo il quadro del successo dei clienti per identificare quando le persone hanno più bisogno di aiuto, organizzando webinar, in modo che i nuovi clienti possano partecipare ai webinar e imparare suggerimenti e trucchi per usare il nostro prodotto e trarne maggior valore. Sta costruendo questa struttura. All'inizio avevamo un team di assistenza clienti e uno di successo clienti: c'erano due silos e penso che non sia giusto.
Ora stiamo formando i nostri addetti all'assistenza clienti per farli salire di livello ed essere in grado di identificare quelle che dovrebbero essere le situazioni di successo del cliente - quando hanno discussioni con i nostri clienti e quando devono cercare di svolgere il ruolo di successo del cliente con loro - allontanandosi dal ruolo di assistenza, che è "Ho un problema". Ecco la soluzione".
Allontanatevi da questo tipo di ruolo molto reattivo. È questo il compito principale dell'assistenza clienti, e cercare di essere più proattivi. "Ho una domanda. Penso che la risposta sia questa, ma ho anche notato che non sta usando questa funzione del prodotto. Le piacerebbe partecipare a un webinar per sapere come si usa?".
Passare dal tipo di lavoro di supporto reattivo alla capacità di identificare pezzi di informazione su come usano il prodotto o su ciò che vi dicono nel loro messaggio, per cercare di diventare più proattivi su come potreste aiutarli, anche se non lo esprimono. In che modo potreste aiutarli, fare un passo avanti, al di là di ciò che esprimono e magari imparare qualcosa sul prodotto che può essere utile per loro, ma che non hanno chiesto direttamente.
Questo è ciò che stiamo cercando di fare.
Fondamentalmente, stiamo cercando di farlo anche con le vendite. Stiamo cercando di aiutare e formare il nostro team di assistenza clienti affinché sia in grado di identificare le opportunità di vendita che gli si presentano. Fare il primo passo per qualificarle o fornire loro le informazioni di vendita di cui hanno bisogno.
Sono convinto che in un'azienda di servizi di vendita come la nostra, il team che si rivolge ai clienti debba avere una serie di competenze più ampie rispetto alla semplice assistenza. Dovrebbero anche essere in grado di realizzare vendite e un po' di successo del cliente, con l'aiuto di qualcuno che sia pienamente responsabile del quadro delle vendite o del quadro del successo del cliente e che possa aiutarli a crescere in quel ruolo.
Jeroen: Quindi fanno parte delle vendite. Se è in linea, deve andare un po' più in là per dare dimostrazioni e avere discussioni, e poi va a un venditore?
Emeric: Sì.
Jeroen: È fantastico. Per concludere, qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Emeric: È una domanda fantastica. Mi piace molto. Adoro i libri. Leggo molti libri. Di recente ho letto due libri che consiglio a tutti gli imprenditori, soprattutto se hanno un team. Il primo si chiama "Extreme Ownership, di Jocko Willink". Jocko Willink era un navy seal. Era un ufficiale dei Navy Seals. Era un ufficiale di alto livello, ancora sul campo a combattere gli insorti e altro. È tornato negli Stati Uniti per costruire l'intero sistema di addestramento dei Navy Seals. Il libro parla di tutto ciò che ha imparato da soldato, da soldato delle forze speciali, di ciò che ha imparato sul campo e che si applica alle aziende. È un libro assolutamente straordinario.
Se andate su YouTube e cercate Jocko Willink, lo vedrete. È un ragazzo incredibile, da togliere il fiato. È una persona speciale, non c'è dubbio. È un libro fantastico e fondamentalmente la proprietà estrema consiste nel non addossare le colpe agli altri quando le cose vanno male, ma di avere sempre la responsabilità estrema di tutto, e di guardare a voi stessi e a ciò che avreste potuto fare, a ciò che avete sbagliato e agli errori che avete commesso quando qualcosa non ha funzionato nella vostra azienda. Credo che per i manager e le persone che gestiscono le aziende sia una cosa importantissima da sapere e da capire, quindi è un libro da leggere.
Il secondo libro si chiama "Radical Candor". È un libro scritto da una donna che è stata manager di Google. Lavorava per Sheryl Sandberg a Google e ha creato il team AdSense. Poi ha lavorato alla Apple, ha creato la Management University della Apple e ha fornito consulenza a molti CEO della Silicon Valley, tra cui il CEO di Twitter.
Fondamentalmente si tratta di ciò che serve per essere un manager. È curioso che nelle startup siamo tutti manager per la prima volta. La maggior parte di noi. Quando il nostro team cresce, iniziamo a nominare manager le persone che ne fanno parte. "Sei con noi da tre anni e ora abbiamo troppi sviluppatori, diventerai un manager e dovrai gestire tre o quattro sviluppatori". E queste persone non hanno la minima idea di cosa significhi. È più difficile di quanto sembri dire loro cosa ci si aspetta da un manager, cosa dovrebbe fare un manager. Il libro Radical Candor è una sorta di manuale che spiega cosa significa.
Per riassumerlo a voi e al pubblico, significa due cose. Significa che dovete preoccuparvi personalmente delle persone che gestite, con tutto ciò che ne consegue. Devono sentire che vi preoccupate di loro, che vi preoccupate della loro progressione, che vi preoccupate di chi sono come esseri umani, che vi preoccupate di chi sono come professionisti e che vi preoccupate di aiutarli a ottenere ciò di cui hanno bisogno, a fare ciò che vogliono fare e a esserne felici. Ecco cosa significa.
D'altra parte, è necessario sfidarli direttamente. In altre parole, non cercate di essere gentili con loro quando non c'è motivo di esserlo. Quando le cose non vanno bene, dovete dare loro un feedback. Naturalmente in modo costruttivo. Ma non tenetevelo per voi, perché potrebbe portare a una situazione orribile in futuro.
Prendersi cura di loro, farglielo sapere, farli sentire tali e sfidarli quando le cose non vanno bene. Sembra semplice, ma non è facile, perché come esseri umani abbiamo difficoltà a sfidare le persone, perché pensiamo: "Sarò cattivo con loro. Si sentiranno male con me. Non gli piacerò più. Non voglio che la mia gente si senta male con me, quindi sarò gentile, anche se non sono felice". Non è giusto e non funziona a lungo termine.
Jeroen: Ho appena comprato il libro mentre lo spiegavi. In realtà sei la seconda o la terza persona che ne ha parlato, quindi devo assolutamente leggerlo.
Emeric: Potete leggere e rileggere questo libro più volte. Imparerete sempre qualcosa che potrete applicare al vostro modo di lavorare e di gestire le cose. È una parte del lavoro così sottovalutata. È una parte del lavoro difficile da imparare, perché si impara praticamente sbagliando. Io sbaglio ancora ogni giorno, e lo fanno anche il mio team e i miei manager. Imparare a migliorare le proprie capacità di gestione è qualcosa che bisogna fare costantemente.
Jeroen: Ultima domanda: se dovessi ricominciare da capo, cosa avresti fatto di diverso?
Emeric: Le darò una risposta più filosofica che altro. Cambierei tutto, perché con quello che so oggi avrei evitato centinaia di errori che in passato sono stati molto costosi e che avrei voluto evitare.
C'erano centinaia di scelte sbagliate che ci hanno fatto perdere tempo, denaro ed energia e ci hanno fatto passare notti insonni per troppo tempo. Ci sono centinaia di scelte che abbiamo fatto, Ben e io, che se avessimo saputo quello che sappiamo oggi, avremmo fatto in modo diverso e avremmo risparmiato una tonnellata di tempo, energia e stress. Cambierei tutto.
Jeroen: Questo è il tuo viaggio, giusto?
Emeric: Non cambierei nulla, perché tutto questo mi ha fatto arrivare dove sono oggi e sono felice. Sono dove voglio essere e sto facendo quello che voglio fare. Se lo cambiassi, forse sarei in un posto diverso e non sarei felice. Non lo so.
Il nostro percorso umano è fatto di tutto questo. Non vorrei cambiarlo, perché non sono sicuro che avrebbe funzionato così se l'avessi cambiato. Cambierei tutto, ma non lo cambierei. È uno spunto di riflessione, pensateci e cercate di dargli un senso.
Jeroen: Lo farò. Grazie per la tua presenza al Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Il piacere è mio.
Jeroen: È stato davvero fantastico averla con noi.
Emeric: Per me è stato fantastico. Grazie mille.
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Ci auguriamo che questo episodio vi sia piaciuto.
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