Emeric Ernoult, da Agorapulse

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Jeroen: Olá, Emeric, é ótimo tê-lo no Founder Coffee.

Emeric: Oi, Jeroen. O prazer é todo meu.

Jeroen: Você é o fundador da Agorapulse. Caso alguém ainda não tenha ouvido falar da Agorapulse, o que vocês fazem?

Emeric: É um software que você pode usar on-line. Basicamente, ele ajuda a gerenciar perfis sociais, especialmente se você for uma empresa ou agência que gerencia o Facebook, o Twitter, o Instagram, o LinkedIn, o YouTube ou qualquer outra conta de mídia social da sua empresa. Você precisa de uma ferramenta para gerenciar esses perfis, pois isso facilita muito a sua vida e agiliza muito as tarefas e o trabalho diário. Desde a resposta a comentários e mensagens recebidas até o tratamento de menções ou mensagens privadas no Twitter.

Ele ajuda você a publicar em vários perfis sociais - todas as redes sociais mencionadas anteriormente. Ajuda a obter métricas e relatórios sobre o seu desempenho. Basicamente, é uma ferramenta para gerentes de mídia social.

Jeroen: Existem muitas dessas ferramentas que permitem gerenciar conversas nas mídias sociais. Há ferramentas que fazem a postagem e o agendamento, e há aquelas que oferecem análises. Mas parece que você está fazendo tudo!

Esmérico: Exatamente. Mas não somos os únicos. Não vou mentir, temos concorrência.

Jeroen: Você sabe?

Emeric: Sim, temos. Vários! O maior deles chama-se Hootsuite. Muitas pessoas conhecem a Hootsuite, porque ela é a líder do mercado. A Hootsuite é uma empresa canadense, ou seja, uma empresa norte-americana. A segunda nesse mercado é a Sprout Social, que também é uma empresa americana, e a terceira somos nós. Somos o único concorrente europeu em um nível de preço razoável, é claro. Não estou nos comparando com os softwares empresariais que custam milhares de euros por mês. Nosso preço começa em 49 euros, portanto, é acessível para qualquer tamanho de empresa.

Nessa faixa de mercado, a Hootsuite é a líder, o Sprout é o segundo, e espero que sejamos o terceiro.

Jeroen: Você está se concentrando nas empresas menores, e não tanto nas grandes empresas, então?

Emeric: Sim. Não estamos nos concentrando nas empresas maiores. Não estamos nos concentrando nas empresas muito pequenas, como as empresas familiares, porque essas pessoas não têm tempo para a mídia social. Eles obviamente não precisam de ferramentas.

Estamos nos concentrando mais nas pequenas agências, que fazem esse trabalho para os clientes, porque elas definitivamente precisam de ferramentas. Eu diria que são empresas de pequeno e médio porte. Não é necessariamente uma questão de tamanho da empresa, é mais uma questão de seu nível de maturidade nas mídias sociais e do nível de atividade que elas têm nas mídias sociais.

Você pode ser uma empresa muito grande e ter uma presença muito fraca nas mídias sociais. Então, a ferramenta não é realmente o que você mais precisa. É assim que definimos nossos clientes. É com base na maturidade e na atividade que eles têm nas mídias sociais.

Jeroen: Então, se alguém realmente quiser se tornar um profissional em mídias sociais, é nesse momento que deve adquirir a sua ferramenta?

Emeric: Sim. Então, você precisa fazer isso. Não é possível sem uma ferramenta.

Jeroen: É uma grande confusão com todas as diferentes plataformas de mídia social - onde fazer login, onde encontrar as análises e como entender tudo isso.

Emeric: Sim. É uma grande bagunça se você tiver mais do que, digamos, quatro ou cinco perfis sociais diferentes em redes sociais diferentes. É uma perda de tempo muito grande.

Jeroen: Ele também gerencia mais plataformas relacionadas a fóruns? Porque, por exemplo, com o Salesflare, não publicamos apenas coisas nas mídias sociais, como LinkedIn, Facebook, Twitter etc. Também publicamos ativamente no Reddit, no growthhackers.com e em outros canais. Isso é algo que também está incluído ou ainda não é uma possibilidade?

Esmérico: Não, não está lá. Acho que está fora do escopo. É engraçado você mencionar isso, porque nunca tivemos uma solicitação para esse tipo de recurso. Não achei que houvesse necessidade disso no mercado.

Jeroen: Se nos tornássemos um cliente, eu definitivamente solicitaria isso. Essa seria a primeira solicitação que faríamos, eu acho.

Emeric: Você entraria em nossa solicitação receptiva, e nós avaliaríamos com base no número de solicitações e no valor que você está nos pagando mensalmente.

Jeroen: Entendo. Certamente darei uma olhada no seu teste e depois veremos. Como isso realmente começou para você? Você já era gerente de mídia social antes?

Emeric: É uma longa história. Você quer voltar aos primeiros dias do que eu vi?

Jeroen: Sim.

Emeric: Aos 18 anos, eu estava terminando o ensino médio. Não tinha ideia do que queria fazer e, engraçado, tenho um filho de 17 anos que está terminando o ensino médio e está na mesma situação. Ele não sabe o que quer fazer. Acho que é normal que muitas pessoas não tenham uma paixão que seguem desde os cinco ou seis anos de idade e saibam exatamente o que querem fazer.

Resumindo, fui parar na faculdade de direito porque me disseram que eu deveria ir para a universidade para me preparar para uma grande e renomada escola na França chamada Sion School. Para entrar na Sion School, é preciso fazer um curso preparatório ou ir para a universidade.

Eu disse: "Ok, qual universidade?" Eles disseram história ou direito. Eu disse: "De jeito nenhum vou ser professor de história se não conseguir entrar naquela escola renomada".

Optei por Direito porque meu avô era advogado, assim como meu bisavô. Eu disse: parece ser um trabalho interessante. Estudei direito por sete anos; no final, nunca tentei me candidatar a essa faculdade, porque a faculdade de direito foi muito boa para mim. Passei no exame da Ordem dos Advogados, mudei-me para os EUA para trabalhar na embaixada francesa como advogado e depois comecei a trabalhar como advogado em um escritório de advocacia americano em Washington DC. Depois, voltei para o escritório deles em Paris e trabalhei lá.

Provavelmente fui advogado por quatro anos. Curiosamente, fui muito bem-sucedido. Trouxe meu primeiro cliente de um milhão de euros para o escritório de advocacia aos 27 anos de idade. Eu tinha uma ideia meio estúpida sobre mim mesmo de que já estava lá. Eu estava pronto, provei meu valor e não havia mais desafios para mim.

Comecei a pensar: o que quero fazer em minha vida? Quero ser meu próprio chefe, quero ser dono de minhas próprias coisas e quero viver do meu próprio jeito. Trabalhar em um grande escritório de advocacia não me fará feliz no longo prazo, porque serei apenas um número em uma grande organização.

Jeroen: Mas você poderia ser um parceiro, não?

Emeric: Sim. Você poderia ser sócio, mas acredite, meu melhor amigo naquele escritório de advocacia era sócio. Ele tinha 57 anos e eu podia ver todas as suas dificuldades - como não ser ouvido ou não sentir que tinha um impacto. Ter de lidar com essa grande organização política. É uma grande organização, há política por toda parte. Eu sabia que não queria política.

Eu queria construir coisas, fazer coisas, criar coisas e não lidar com outras pessoas tentando me enganar e se safar, ou tirar vantagem de mim. Ter que entrar no mesmo tipo de jogo político feio para ficar à frente da curva não era a minha praia.

Eu disse que não era isso que eu queria. Então, analisei minhas opções e disse: ou crio meu próprio escritório de advocacia ou deixo a profissão de advogado e abro uma empresa com um produto. Eu era totalmente ingênuo em relação ao que é necessário para abrir sua própria empresa e um produto. Mas pensei que se eu criasse meu próprio escritório de advocacia, teria todo o sofrimento de ser um empresário - contratar as melhores pessoas, gerenciá-las, muito RH, pagá-las no final do mês, encontrar clientes, receber o dinheiro, ficar estressado com a situação financeira. Não vou conseguir pagar o aluguel e os salários no final do mês, fazendo isso crescer.

São os mesmos problemas que qualquer empresário teria quando tem sua própria empresa de serviços, advogado, contador ou qualquer outra coisa. Você está limitado. Você está limitado pelo número de horas que pode cobrar. Isso não tem escala.

Basicamente, não é possível escalar algo grande no negócio de serviços, quero dizer, grande-grande. Esse é o número um. Em segundo lugar, você não está construindo nenhum ativo. Você não pode vender sua clientela, não pode sair de férias por seis meses e tirar uma folga e não está livre, basicamente seu trabalho é uma prisão. Você não pode parar de trabalhar. Isso eu testemunhei em primeira mão com meus amigos que eram sócios daquele escritório de advocacia.

Eu os via trabalhando duro o tempo todo, saindo de férias onde ficavam ao telefone o dia todo - atendendo clientes enquanto esquiam. Foi horrível. Eu presenciei isso e disse: "Não quero isso aos 55 anos, como meu amigo. Quero ser livre para fazer o que quiser". Não quero ser incomodado por negócios, clientes e projetos quando estou de folga, ou quando é noite ou mesmo no fim de semana.

Esses caras costumavam trabalhar a noite toda e todos os fins de semana para fechar o negócio e tudo o mais. Eu disse que essa não era a vida que eu queria ter quando ficasse mais velho. Mudei e tomei a decisão de sair e abrir minha primeira empresa em 2000 com meu sócio Benoit, que continua sendo meu sócio até hoje, 18 anos depois.

A empresa faliu. Voltei para o escritório de advocacia e eles me aceitaram de volta. Trabalhei lá por dois anos, depois me demiti novamente e, ainda com Benoit, tentamos relançar a empresa que ainda estava lá - inativa, mas funcionando. Era um software que ajudava as pessoas a criar suas próprias comunidades, seu próprio espaço privado onde podiam compartilhar coisas, fotos, mensagens e vídeos com seus amigos. Algo parecido com a mídia social.

Basicamente, era o Facebook antes do Facebook. Mas o momento certo é tudo, e tentar criar o Facebook na França em 2000-2001 não foi uma boa ideia. Aprendi isso da maneira mais difícil.

Transformamos isso em um negócio B2B, no qual vendíamos esse software para marcas e empresas - white labels. Eles o usavam para criar seu próprio espaço comunitário e colaborar como equipes e coisas do gênero. Isso também foi muito difícil de vender de 2004 a 2006. Então, nós o mantivemos lá.

Tive empregos paralelos entre 2005 e 2008 apenas para ganhar dinheiro, porque o negócio na Internet não estava dando lucro. Estava ganhando muito pouco dinheiro, apenas o suficiente para pagar Benoit e os servidores, além dos custos básicos. Em 2008, voltei a trabalhar em tempo integral com Benoit, porque o Facebook estava se tornando grande. Eles tinham acabado de lançar as páginas de fãs, e havia todo um furor sobre isso na época. E o Twitter também estava se tornando um grande negócio.

Na época, eu pensava: "Agora as empresas vão entrar nas mídias sociais. Elas vão entender a questão da comunidade. E estarão dispostas a construir, a investir dinheiro, tempo e energia na construção de suas comunidades."

Tentamos promover esse software B2B do tipo "crie sua própria comunidade". A propósito, o nome era Affinities. O crescimento foi dolorosamente lento; foi horrível. Depois de dois anos, em 2010, sentamos com Benoit e eu disse a ele que não podíamos continuar tentando vender essa coisa de "criar sua própria comunidade", enquanto o mercado continuava nos dizendo: "Não queremos criar nossa própria comunidade, só queremos ir para as já existentes, como o Facebook". Naquela época, era o Facebook, principalmente para os franceses.

Se não acompanharmos esse movimento, ajudando as pessoas a aproveitarem as oportunidades nas redes sociais existentes, seremos esmagados por elas.

Mudamos de direção novamente pela terceira vez e começamos a criar concursos e promoções no Facebook. Essa era a única coisa que as marcas e as empresas queriam em 2010-2011, e foi assim que começamos a criar concursos e promoções sob medida no Facebook. Rapidamente percebemos que eu havia deixado o escritório de advocacia para não entrar no negócio de serviços, por causa de todos os problemas associados a isso e de toda a dor associada a isso, e agora eu estava de volta ao negócio de serviços, vendendo aplicativos sob medida para empresas, que vendemos por 15.000 euros e obtemos uma margem de lucro de 3.000 euros. Isso não era sustentável. Eu sabia que era uma dor, não queria fazer isso.

Industrializar todos esses aplicativos em uma plataforma para que as pessoas possam basicamente pagar 49 euros por mês e iniciar seu próprio concurso; elas mesmas criam as coisas. Foi no final de 2011 que lançamos a primeira versão do Agorapulse - novembro de 2011. Fizemos uma iteração a partir daí porque apenas concursos e promoções eram um modelo de negócios ruim. Não havia aderência e a rotatividade era muito alta.

Começamos a adicionar estatísticas e gerenciamento de comentários - apenas no Facebook. Depois, percebemos que o Facebook já era suficiente, então adicionamos o Twitter e, um ano depois, começamos o LinkedIn, o YouTube e todo o resto.

De 2011 até hoje, temos feito pequenas melhorias. Pequenos passos e pequenas melhorias, levando-nos de um modelo de negócios que estava ganhando dinheiro, mas não era bom, e transformando-o em algo que as pessoas precisam usar todos os dias; algo que tem retenção e engajamento e um modelo de negócios muito melhor - que é o que temos hoje.

Jeroen: Essa é uma grande história para chegar até onde você está agora. Mas sempre esteve nas mídias sociais, há alguma razão para isso?

Emérico: Na verdade, não.

Jeroen: Você simplesmente gostou?

Emeric: Para ser honesto com você, eu estava fazendo trabalhos paralelos entre 2005 e 2008. Gerenciei uma empresa que inventou um sistema para esvaziar navios petroleiros quando eles afundam para evitar derramamento. Não tem nada a ver com computadores, códigos ou web. A segunda empresa que gerenciei por dois anos vendia dispositivos de substituição de quadril. Os dispositivos de substituição de quadril também não têm nada a ver com a Web ou com qualquer outra coisa. Eu provavelmente poderia ter administrado qualquer tipo de negócio. Adoro a Web, porque ela é dinâmica e inovadora. É jovem e cheia de energia. É isso que eu adoro nesse setor.

Eu gostava do setor médico. Por exemplo, o setor de dispositivos médicos tinha muitas questões e problemas. Gosto disso, mas o produto exato e a coisa exata que ele faz não é o que me motiva. O que me motiva é construir algo.

Seja o que for, criar algo útil - algo que as pessoas gostem de usar, que resolva problemas para elas e que as faça realizar seu trabalho de forma mais divertida ou eficiente ou o que quer que seja, trazendo algo positivo e útil para o mercado e sentindo essa energia, é isso que me motiva!

O tipo de produto importa menos do que a impressão de que estou causando um impacto na vida das pessoas. O mundo é grande, mas economizar o tempo e a dor das pessoas é o que realmente me motiva.

Jeroen: Entendo perfeitamente e sinto a mesma coisa. Na verdade, também trabalhei na área médica por um tempo. Tenho os mesmos sentimentos sobre isso. É muito lento, conservador e tudo mais. Estar no negócio de software como serviço é muito empolgante, porque há muitas possibilidades. Há muita coisa que está mudando e os clientes estão muito mais abertos a coisas novas.

Se você estiver vendendo para médicos, eles verão sua novidade e pensarão que parece nova, mas será que é melhor, será que é realmente muito melhor? Eles são muito conservadores em relação às coisas.

Emeric: Naquela época, eu não estava vendendo para médicos. Eu estava vendendo para cirurgiões.

Jeroen: Esses são médicos.

Esmérico: Essas pessoas são muito especiais. Elas se valorizam muito, muito mais do que um médico comum. Para ser honesto com você, é muito difícil lidar com elas. É também um setor que não era muito limpo, embora esteja melhorando muito agora.

Em termos financeiros, houve muitos escândalos de cirurgiões que pediram subornos e propinas. Sei que todo o setor foi muito limpo porque os governos foram contra essas práticas. Ainda havia aquele tipo de atmosfera em que essas pessoas esperavam coisas como "mande-me para a Ilha Maurício" e talvez eu compre seu material. Você pensa: "O quê?" Isso não me agradou nem um pouco.

Jeroen: Em que ano foi isso?

Emeric: Foi entre 2005 e 2007.

Jeroen: Sim, porque quando entrei para o setor médico, em 2010, tudo já estava preparado.

Emeric: Quando eu era advogado, tínhamos um cliente no setor de dispositivos médicos. O setor de dispositivos médicos era o pior, e havia escândalos por toda parte, e isso foi em 1998-1999. Levou tempo para limpar e espero que esteja limpo agora, porque era realmente nojento. Eu não gostava disso. Por esse motivo, não era divertido entrar nesse setor.

A Web é muito melhor. Tudo se resume a valor. Eles obtêm valor, você obtém dinheiro. Se eles não receberem valor, você não receberá dinheiro. Simples assim! Eu gosto desse tipo de coisa simples.

Jeroen: Concordo plenamente. No setor médico, você tem todos esses participantes diferentes e todos eles têm um efeito em algum lugar, o que também é muito complicado. Na Web, você pode oferecer valor, alguém o recebe, paga por ele e pronto. É muito bom.

Emeric: Sim. Há complexidades também, mas são complexidades normais.

Jeroen: Talking about complexities. You guys are on the VC funding track I think?

Esmérico: Não estamos.

Jeroen: Você não está? Então entendi errado. Essa é uma decisão consciente?

Emeric: Não. Não foi nos primeiros dias, porque era muito difícil não ter dinheiro no banco. Levantamos algum dinheiro de centrais de negócios que eram velhos amigos meus. Conseguimos 300.000 euros em 2009. Infelizmente, mais da metade desse dinheiro foi gasta no Affinities, o antigo negócio que acabamos eliminando porque não estava funcionando.

Provavelmente, apenas 100 mil foram usados para inicializar o projeto Agorapulse. Em 2012, levantamos um número suficiente de 250.000 em um terreno de sementes muito pequeno.

É aí que você pergunta se está sendo financiado por capital de risco? Não, 300 mil em centrais de negócios e 250 mil em rodada de sementes não se qualificam como financiamento de capital de risco. Nossos dois principais concorrentes, os que mencionei anteriormente, levantaram 165 milhões e 60 milhões, respectivamente. Quando olho para o que levantamos, é basicamente dinheiro de bolso. Não é um financiamento de capital de risco.

Jeroen: Isso se deve ao fato de os investidores de capital de risco considerarem a ferramenta como mais uma ferramenta de gerenciamento de mídia social?

Emeric: Sim, é claro. Captar dinheiro de capital de risco é superdifícil. As pessoas sempre se confundem com o fato de que pode ser fácil e que, se você tiver uma boa ideia, conseguirá o dinheiro. Não, você não conseguirá dinheiro se tiver uma boa ideia.

Na verdade, eles investem em uma empresa entre as centenas que vemos se candidatarem. É muito difícil arrecadar dinheiro. Esse também é o motivo pelo qual sempre aconselho os fundadores a tentarem criar algo que não exija captação de recursos, porque se for necessário captar recursos, suas chances de chegar lá serão mínimas. Você tem uma chance em 100 de fazer sua empresa decolar se precisar de $1.000.000 para começar, por exemplo.

Tentamos isso nos primeiros dias - ir além daquele financiamento inicial muito pequeno, porque era difícil. Eu não me paguei por um ano e meio. Depois, Ben e eu nos pagamos o salário mínimo, o salário mínimo francês, que é de 14.000 euros ou algo assim por mês, por cerca de um ano e meio ou dois anos. Depois, aumentamos para 25.000 euros em 2011, o que é apenas uma comparação com a época em que eu era advogado aos 27 anos e ganhava 15.000 euros. Quase dez anos depois, ou oito anos depois, ganhar um salário mínimo foi um sacrifício - um grande sacrifício.

Eu teria adorado ter algum dinheiro de capital de risco no banco para aliviar esse sofrimento. Não tivemos, e o engraçado é que, quando chegamos a uma receita recorrente mensal de 100.000 euros em 2016, dissemos: "Tudo bem. Agora, eles não acreditam em nós, não acreditam no mercado, mas precisam acreditar nos números, e nossos números são bons. Vamos tentar arrecadar dinheiro.

Fizemos a terceira exposição itinerante que fizemos para arrecadar dinheiro e, por fim, recebemos uma carta de intenção de um VC em Paris. Tínhamos sido auditados pelos advogados e contadores. Tudo estava quase pronto. Na linha de chegada, basicamente recusamos a oferta e dissemos: "Sabe de uma coisa? Nós pensamos sobre isso. Não vamos levantar dinheiro".

Jeroen: Essa é uma decisão de curto prazo ou de longo prazo? É só recusar essa oferta ou você vai continuar fazendo isso?

Emeric: Tudo é uma decisão de curto prazo. Vamos encarar os fatos. Não vamos tentar dizer que tenho certezas para o resto da minha vida. Nunca farei A ou B. Definitivamente, foi uma decisão para agora, e ainda é a decisão para hoje, quase um ano e meio depois.

Quem sabe, talvez em um ano ou dois anos, isso faça sentido para nós? Mas a decisão que tomamos não foi uma decisão de princípio. Foi uma decisão baseada em muita reflexão que fizemos. A propósito, escrevi um post inteiro no Medium sobre isso. Se você quiser saber tudo o que penso, todos os conselhos que tenho para as pessoas que estão tentando levantar dinheiro e decidir se devem ou não fazer isso, você pode pesquisar no Medium por "nine company reasons not to raise VC money".

Jeroen: Acho que já li isso.

Emeric: Sim, "Razões da empresa para não levantar dinheiro de capital de risco". Você encontrará essa postagem lá. Todos os meus pensamentos estão resumidos lá. Esse é o resultado de anos e anos e anos tentando levantar dinheiro e, finalmente, dizendo não. Vá ler o post, mas, basicamente, o resumo da história é que liguei para 15 CEOs que haviam captado recursos no passado e fiz duas perguntas simples.

A primeira é: "Você faria isso novamente, comparando o benefício com o custo de ter um investidor a bordo?"

Número dois: "Como porcentagem do dinheiro que você arrecadou, quanto foi usado de forma eficiente e quanto foi desperdiçado?"

Acho que obtive respostas mistas, pois a maioria das pessoas disse que sim, porque, por algum motivo, não podiam dizer não. Com relação à quantidade de dinheiro desperdiçado, a quantidade mínima de dinheiro desperdiçado foi de 50% por zero. O valor máximo foi de 75 ou 80%.

O que aprendi é que a maioria das pessoas capta recursos sem ter uma visão muito clara de como poderão aproveitá-los da melhor forma possível e da melhor forma possível para a empresa. Elas levantam dinheiro porque é bom levantar dinheiro e é bom ter dinheiro no banco - com mais dinheiro, faremos mais coisas. Eles contam a si mesmos uma história de coisas que serão capazes de fazer, mas nem sequer sabem se isso vai funcionar. Eles não têm certeza, não testaram. Eles não se esforçaram para garantir que o dinheiro fosse bem utilizado.

Quando recebem o dinheiro, começam a gastar a torto e a direito e, como todos nós, cometem muitos erros, mas agora seus erros têm mais zeros, porque eles têm mais dinheiro. Portanto, eles cometem erros mais caros.

Na verdade, não ter muito dinheiro é uma bênção em muitos casos. Você comete erros mais baratos. Você cometerá erros, independentemente do que fizer, essa é a regra. Regra básica número um. Se você não tem muito dinheiro, vai fazer testes pequenos, vai tentar fazer coisas pequenas. Você não vai fazer coisas como gastar 50.000 por mês no AdWords.

Você vai dizer: "Vamos investir 2.000 por mês no AdWords e tentar descobrir isso. É só tentar ver se isso pode funcionar para nós ou não". Esse é o tipo de coisa que fazemos o tempo todo.

Só para dar uma dica, o AdWords não funciona para nós. É uma bagunça. Na verdade, estou feliz e agradecido por não termos uma grande quantidade de dinheiro, porque sei que teria desperdiçado a maior parte dele.

A última coisa é que, depois de sete anos no negócio, uma das motivações para levantarmos dinheiro era nos tornarmos membros do clube ou da empresa financiada por capital de risco. Isso era totalmente uma questão de ego, completamente estúpido. Eu desisti totalmente disso e estou feliz por ter crescido. A segunda é porque queríamos conselhos, orientação; basicamente, além do dinheiro, queríamos ajudar. É difícil estar sozinho, tentando desenvolver algo. É difícil.

Quando você está sozinho e tem que tomar uma dúzia de decisões todos os dias, você sente que sabe que vai cometer muitos erros. Se alguém pudesse intervir e me ajudar a cometer menos erros e tomar mais decisões acertadas, seria ótimo. Na verdade, isso é uma miragem, porque todos os CEOs com quem conversei me disseram uma coisa, e essa coisa eu ouvi de cada um deles. "Se você aceitar um capital de risco, faça isso pelo dinheiro, porque é só isso que você vai conseguir. Se conseguir mais alguma coisa, ótimo para você, mas isso é a cereja do bolo, e não espere isso, pois é bem provável que não consiga."

Pensei: "Meu Deus, estou fazendo isso pelos motivos errados", porque, na verdade, não precisávamos do dinheiro, estávamos lucrando na época, com 140 mil por mês. Não sabíamos ao certo o que fazer com o dinheiro, estávamos apenas procurando VCs para nos ajudar a não desperdiçar o dinheiro, o que não é algo que eles acabariam fazendo. Eram todos os motivos errados e foi por isso que dissemos não.

Jeroen: Isso é algo que você faz com frequência? Por exemplo, falar com outros fundadores sobre tópicos, ou foi só para isso, porque foi uma grande decisão para você?

Emeric: Eu falo com outros CEOs e fundadores de vez em quando. Mas não faço esse nível de entrevista com eles, porque isso consumia muito tempo. Provavelmente eu levava uma semana inteira para fazer isso, e ninguém tem tempo para isso. Tenho alguns amigos CEOs, e tentamos nos atualizar de tempos em tempos, e sempre aprendemos um monte de coisas com a experiência do outro. Não tenho um sistema para isso. Eu simplesmente vou em frente e digo: "Oi Alex, o que você está fazendo? Deveríamos conversar". Então, entramos no Skype e conversamos por 45 minutos.

Fazemos isso duas vezes por ano ou uma vez por ano. Tento fazer parte de clubes ou redes com outros empreendedores. Sou membro de um clube de kitesurf, porque gosto de kitesurf, é meu hobby. É um clube de kitesurf para empreendedores, e organizamos acampamentos de kitesurf cinco vezes por ano. Eu vou a um ou dois deles e faço contatos com outros empreendedores. Tento fazer esse tipo de coisa, porque você aprende muito com outras pessoas.

Jeroen: Sim, obviamente é sempre muito bom se você puder se conectar com outros fundadores e aprender com eles, porque se você estiver sozinho, às vezes as questões são um pouco difíceis de resolver sozinho e outros já passaram por isso.

Emeric: Sim.

Jeroen: Em termos de ambições, onde você vê a Agorapulse chegar?

Emeric: Essa é uma pergunta engraçada. Provavelmente, também é por isso que eu não quis buscar financiamento de capital de risco. Mas, de certa forma, também não é engraçada porque não é uma boa pergunta, mas é interessante porque você é desafiado em suas ambições o tempo todo. Lembro-me de ouvir D.H.H., um dos dois cofundadores da Basecamp, dizer que foi desafiado muitas vezes a não ser ambicioso o suficiente com a Basecamp.

Ele disse: "A Basecamp está ganhando dezenas de milhões todos os anos e acho que fui ambicioso o suficiente. Não preciso receber lições sobre ambições". É engraçado como as ambições desempenham um papel importante, especialmente para os investidores de capital de risco. Se você quiser levantar dinheiro de capital de risco, é melhor parecer ambicioso pra caramba.

É melhor que você diga: "Vou conquistar o mundo, ser o melhor, ser o primeiro, ser o maior e dominar". Na verdade, é muito difícil querer isso e também conseguir. É muito difícil chegar à marca de 100.000.000 euros por ano. É muito difícil. Minha ambição não é tanto uma ambição de dinheiro.

Minha ambição é fazer o melhor que puder, usar o melhor de minhas habilidades para levar esse empreendimento, essa aventura, o mais longe possível e torná-la o maior possível. Quero que ele seja o mais útil possível para o mercado e para nossos clientes.

Vou ganhar 10.000.000 por ano? Não tem problema. Provavelmente estarei entre os 0,001% das pessoas mais ricas do mundo quando isso acontecer. Será que vou ganhar 20.000.000 por ano? Legal. Vai ser 50.000.000 por ano? Por mim, tudo bem. Será que vai ser 100.000.000? Não me importo.

O que me importa é que eu dê o melhor de mim nesse empreendimento. Vou o mais longe que posso, levo o empreendimento até onde ele pode ir. Mas não tenho números, não tenho metas precisas. Meu objetivo é fazer o melhor, fazer com que minha equipe dê o melhor de si, e fazer isso em uma atmosfera, em um ambiente, onde as pessoas estejam felizes em fazer o que estão fazendo, pessoas no local ou membros da equipe, e pessoas de fora, nossos clientes e parceiros. Eles devem estar felizes em trabalhar conosco, devem estar felizes em usar nosso produto, devem estar felizes em fazer negócios conosco.

Nossos funcionários e membros da equipe estão felizes em trabalhar para esta empresa e, para mim e para os outros gerentes da empresa, todos veem significado e propósito no que fazem. E temos uma vida confortável. Temos um carro, temos uma casa, pagamos o aluguel, comemos bem, tiramos um tempo de folga, saímos de férias e aproveitamos a vida. Nada mais importa. Tudo o mais é ego e seu problema com a infância é que você tem coisas a provar. Você deveria ir a um psiquiatra.

No entanto, um psiquiatra não vai ajudá-lo. Você terá uma boa refeição, mas eles não o ajudarão. Essa é a minha relação com a ambição. Eu poderia criar um negócio de 1.000.000 de euros por ano. É possível, talvez em 10 a 15 anos. É muito possível. Estamos em cinco anos agora. Levamos quatro anos para ir de zero a um, e dois anos para ir de um a cinco. Portanto, as coisas estão definitivamente acelerando e ficando mais rápidas. O negócio pode ser grande.

A única coisa que aprendi é que não se motive pelo objetivo final e não coloque um objetivo final como a única coisa que você precisa alcançar. Seja motivado pela jornada.

Seja motivado pelo caminho, pelo que você está fazendo diariamente, porque é isso que o fará feliz. Porque se a felicidade estiver condicionada a ganhar 10.000.000 de euros por ano, eu lhe garanto depressão e infelicidade no final. Minha ambição é ser feliz.

Jeroen: Isso é bom. Caso contrário, como você disse, você nunca conseguirá chegar lá se não aproveitar a jornada.

Emeric: Você tem motivos para estar infeliz com o lugar em que está todos os dias, se quiser colocar as coisas dessa forma. Todos os dias. Eu poderia estar dirigindo uma empresa que gera uma receita anual de 5 milhões de dólares, que gera um lucro de 100 mil euros todos os meses. Isso me dá um bom salário e uma vida interessante, e eu poderia estar deprimido porque é apenas isso. Você entende o que quero dizer?

Jeroen: Sim.

Emeric: Tenho amigos que são CEOs de empresas de SaaS que ganham a mesma quantidade de dinheiro que nós, mas estão perdendo dinheiro porque foram financiados por capital de risco, têm uma equipe muito grande e tudo é muito caro. Eles cometem muitos erros com muito mais zeros do que nós, e assim por diante, mas quando você olha para o negócio deles, pode ser o mesmo que o nosso - lucrativo e divertido. Eles ficam deprimidos porque seu sonho era muito maior e sentem que não estão conseguindo chegar lá.

Quando converso com eles, digo que tudo depende da perspectiva que você tem de tudo, porque eu tenho a mesma coisa que você e sou feliz. Você tem a mesma coisa que eu e está muito infeliz. Ou você muda sua perspectiva ou vende o negócio, ou se livra dele, porque não pode continuar infeliz assim. Isso não é sensato.

Jeroen: Eles também são responsáveis pelos resultados que não estão obtendo. Não é como se elas pudessem tomar uma decisão consciente de simplesmente serem felizes.

Esmérico: Eles estão se responsabilizando. Ser responsabilizado, deixar que outras pessoas o responsabilizem por não alcançar um resultado, também é sua responsabilidade.

Jeroen: Claro que sim. Não é como se eles pudessem sair facilmente agora. Eles pegaram o financiamento e agora são responsáveis. Não é algo de que se possa escapar assim, sem mais nem menos.

Esmérico: Não, com certeza. É por isso que estou feliz por não termos aceitado muito financiamento. É a soma de centenas de pequenas coisas. Sempre me perguntam qual foi a única coisa que o tornou bem-sucedido, qual é o único conselho que você daria.

Jeroen: Quais são as outras coisas que você está fazendo no momento para melhorar a Agorapulse no dia a dia?

Emeric: O que estamos fazendo agora é sempre baseado no mesmo princípio básico, nos primeiros princípios, se preferir. É trabalhar no produto, em cada pequeno detalhe do produto para melhorar cada pequeno detalhe que esteja causando frustração, que não seja suficientemente eficiente ou que não seja suficientemente rápido. Esse é o foco número um.

O foco número um é a solução que você está trazendo para o mercado. É preciso aprimorá-la constantemente, pois ela nunca é perfeita, e é preciso conversar constantemente com os clientes, ouvi-los e ter o máximo de processos e canais para poder ouvi-los, e fazer com que esse feedback venha de baixo para cima e seja ouvido pela sua equipe e por você, como fundador. Isso é fundamental.

Vejo muitos fundadores que perdem essa conexão com seus usuários. Isso é realmente muito importante. Número um.

O segundo é que você precisa informar constantemente ao mundo que está oferecendo esse excelente serviço, e esse é o seu segundo desafio. O que você faz para criar consciência sobre seu produto. Você pode fazer duas coisas aqui. Você pode fazer coisas de curto prazo e coisas de longo prazo.

Sempre fizemos principalmente coisas de longo prazo. A razão por trás disso é que é muito difícil ter sucesso com coisas de curto prazo, como anúncios do AdWords e do Facebook. Tudo o que você faz para gerar tráfego de curto prazo e conscientização de curto prazo é muito difícil de fazer e desaparece muito rapidamente.

Quando você para de investir nelas, nada mais sai delas. Eu sempre quis investir em coisas que estavam se compondo o tempo todo e que não morreriam no dia em que você parasse de fazer isso.

Digamos que você tenha um blog e escreva um post todos os dias durante dois anos. Você vai gerar tráfego, visibilidade de SEO, credibilidade e blá, blá, blá. Quando você parar de escrever no blog, no mês seguinte, ainda terá o mesmo tráfego. Você ainda terá a mesma visibilidade e reconhecimento. E o mesmo no mês seguinte, e no próximo, e no próximo, e no próximo.

Talvez depois de seis meses, as coisas comecem a diminuir. Mas você criou algo que se acumula com o tempo, que não para quando você para de investir nele. Esse é o tipo de coisa em que sempre investimos mais. O conteúdo é um dos principais.

Também investimos muito em nosso programa de embaixadores, que basicamente reúne influenciadores nas mídias sociais, que usam nosso produto e mostram como usá-lo, e estão prontos para divulgá-lo. Trabalhamos muito com eles e tentamos criar esse grupo de embaixadores para obter cada vez mais indicações de pessoas influentes. Trabalhamos muito com eles e tentamos criar esse grupo de embaixadores para obter cada vez mais indicações de pessoas influentes.

Tudo o que se refere às marcas. Sei que isso parece um pouco vago, "o que significa construir a marca?" Queremos construir uma marca da qual as pessoas gostem e com a qual queiram fazer negócios, e isso se aplica a coisas muito pequenas. Todos os pequenos detalhes do negócio são sempre pensados, pois podem nos fazer parecer bons ou não como uma boa marca. Se não estiver ajudando a nossa marca, não o fazemos. Se estiver ajudando a nossa marca, nós o fazemos.

Acho que o branding é provavelmente a coisa mais importante em um mercado barulhento e movimentado. Estamos quase todos em mercados movimentados e barulhentos em 2018. Construir uma marca é o que vai salvá-lo ou matá-lo se você não o fizer.

Jeroen: Então é o produto, a marca, o conteúdo e a empresa.

Emeric: Sim. Lançamos um segundo blog em setembro do ano passado que trata de testar suposições na mídia social. Passamos muito tempo executando testes, aprendendo sobre os testes, coletando dados e escrevendo sobre os testes. Criamos um podcast sobre os testes que fizemos. É um investimento enorme. É provavelmente um investimento de 10.000 euros por mês. É muito dinheiro para investir apenas em um blog e em um podcast, porque isso definitivamente não vai gerar avaliações e assinaturas imediatas, diretas e gratuitas para uma empresa de SaaS.

Mas, a longo prazo, isso está ajudando o mercado e é único. Está fazendo com que as pessoas se apaixonem pelo processo, pelo nosso processo de teste, pelos resultados que obtivemos, porque ninguém mais vai tão fundo e longe nos testes de coisas nas mídias sociais.

Esse é o tipo de coisa que eu gosto de fazer porque, a longo prazo, isso o coloca acima do barulho. Você está acima da essência do que todo mundo está fazendo. Você está fazendo algo diferente. Isso traz um novo tipo de valor em um formato diferente. Acho que esse é o tipo de coisa em que devemos investir, quando temos os meios e o tempo. Outras pequenas coisas, como a forma como você trata os reembolsos aos clientes, também são importantes. Isso é uma questão de marca.

Um cliente chega até você e diz: "Não estou satisfeito com seu produto, devolva-me o dinheiro". A maioria das empresas de SaaS dirá: "Veja nossos termos de serviço. Não podemos devolver seu dinheiro. Artigo número 4.7, uma vez pago, está pago".

Já tive essa experiência várias vezes com produtos SaaS. Tive até uma experiência com a Kissmetrics, quando cancelei meu plano. Estamos com eles há quatro anos. Cancelei meu plano uma semana antes do vencimento e disse: "Ei, desculpem, pessoal, mudamos para nosso próprio data warehouse. A Kissmetrics está ultrapassada".

Eles me responderam e disseram: "Artigo 5.6 de nossos termos de serviços, você precisa nos avisar com 30 dias de antecedência".

Eu estava pensando: "Porra, pessoal, estamos com vocês há quatro anos. Temos sido bons clientes. Acabamos de superar o tamanho de vocês. Estamos mudando para uma solução mais robusta. Não são vocês, somos nós. Estamos com vocês há quatro anos, pagando 600 por mês há quatro anos. Por que está tentando cobrar mais 600 pelo último?" Sim, vou receber mais 600 desse cliente.

Isso é branding, porque agora a marca deles está manchada na minha cabeça, e veja, acabei de lhe contar essa história e os ouvintes vão ouvi-la e pensar: "A Kissmetrics é uma porcaria". Isso está prejudicando sua marca a longo prazo.

Pense em como a sua marca é percebida pelas pessoas que estão em contato com ela e como a sua decisão sobre qualquer coisa na empresa afetará essa percepção.

Jeroen: Sim. Como você está envolvido com análise de mídia social e branding, há alguma maneira de medir o branding de forma analítica?

Emeric: A única maneira que encontrei foi medir o número de vezes que estamos sendo mencionados como uma marca na Web. É muito imperfeito, mas é um ponto de partida.

Se você está sendo mencionado 40 vezes por mês e trabalha e trabalha muito para que mais pessoas saibam o que você faz e quem você é, e passa a ser mencionado 50 vezes por mês e 60 vezes por mês, então, pelo menos, você pode medir algum tipo de progresso.

Você nunca será capaz de medir a percepção de sua marca. Isso é algo que não pode ser medido e ainda é extremamente importante.

Jeroen: Como as grandes marcas fazem com uma grande pesquisa de reconhecimento de marca ou algo do gênero. Isso realmente funciona?

Emeric: É muito simples. É algo que tem de vir do topo, dos fundadores ou do CEO. Tem que estar enraizado na cultura da empresa. É assim que tratamos nossos clientes. É assim que tratamos nossos parceiros. Isso é o que é certo e o que não é certo, e é preciso ir muito longe para fazer com que todos acreditem e adiram ao fato de que o cliente deve ser tratado melhor do que eu trataria minha própria família.

Se você for tão longe, a cultura da empresa se tornará clara para todos, mesmo de fora, que esta empresa se preocupa comigo. Quando você consegue fazer isso, você vence.

Jeroen: Você acabou de falar sobre como, a longo prazo, você vê os resultados do conteúdo. Você já está trabalhando com conteúdo há algum tempo. Para aqueles que estão começando, como isso funciona e o que você está vendo?

Emeric: Para quem está apenas começando, é preciso realmente se concentrar em identificar o único objetivo para o qual você poderia criar conteúdo. O conteúdo que será muito útil para seu público-alvo e tente pensar em seu público-alvo como um subconjunto do seu público-alvo ideal; tente ser o mais específico e pequeno possível.

Não tente atrair, se estiver na mídia social, não tente atrair todos os gerentes de mídia social. Esse espaço já está muito lotado.

Talvez você possa se concentrar em uma agência que gerencia mídias sociais, pois não há muito conteúdo para agências que gerenciam mídias sociais. Talvez você possa se concentrar em uma vertical específica, ou talvez possa se concentrar em um país específico.

Por exemplo, na França ou na Bélgica, onde você mora, não acho que haja muito conteúdo influente sobre mídia social em francês, e que seja de alta qualidade. Não conheço muitos deles. Acho que há espaço se você quiser ser grande. Ser pequeno, seja por localização, setor vertical ou tipo de trabalho, é provavelmente o ponto de partida.

Em seguida, tente dar uma olhada no mercado. Quem você consegue encontrar no Google quando pesquisa as palavras-chave que deseja que as pessoas venham até você? Tente restringir os mercados-alvo dessa forma. Depois de fazer isso, passe muito tempo conversando com eles e tentando entender o que gostam de aprender, o que estão querendo saber, o que não sabem e o que precisam saber.

Entre em fóruns, grupos do Facebook e tente ter uma noção de quais são essas perguntas que permanecem sem resposta. Muitas pessoas têm muitas perguntas, como você pode ajudá-las? Mesmo que eu leve muito tempo para pesquisar e escrever, vale a pena, porque isso é responder a uma pergunta que é uma questão premente para elas. É isso que estamos tentando fazer com nosso laboratório de mídia social, onde fazemos muitos testes.

Nós tentamos entender quais são as perguntas que os gerentes de mídia social têm e que são muito difíceis de provar ou refutar. Isso levaria uma semana de trabalho, mas estamos prontos para investir nisso, para dar a eles a resposta.

Jeroen: Como você leva as pessoas a esses artigos? A maior parte do tráfego é de pesquisa ou é recomendado por pessoas?

Emeric: É uma combinação de ambos. Você precisa promover nos canais certos. É preciso ter certeza de que haverá tráfego de pesquisa suficiente, porque esse é sempre um grande impulsionador a longo prazo. Se você identificou essas perguntas em fóruns ou grupos do Facebook, basta ir até lá e dizer: "Oi".

O Quora é esse tipo de canal. Basta ir até lá e dizer: "Olá, passamos uma semana testando isso e escrevemos uma postagem no blog sobre os resultados. Talvez seja interessante". Pouco a pouco, pedra por pedra, você criará uma guerra e, por fim, criará um público. Isso leva tempo.

Outra coisa que notei é que as pessoas adoram ler histórias. Se você puder escrever algo sobre sua história e como fez algo, como fracassou em algo e como teve sucesso em algo, isso atrairá mais seu público. Geralmente é um bom ponto de partida, porque as pessoas não gostam de conselhos em si, mas gostam de saber como você fez algo e por que funcionou ou não. É isso que você pode aprender com isso.

Jeroen: Sim, porque é muito mais tangível e concreto.

Emeric: Sim. Eles podem se identificar com isso. É a história de outra pessoa, não é um grande conselho artificial que não esteja fundamentado em uma experiência da vida real.

Jeroen: Você já mencionou algumas vezes que mora em Paris. Como é isso? É um bom lugar para ter uma start-up?

Emeric: Sabe de uma coisa? O bom lugar para ter uma startup é o lugar onde você está vivendo atualmente. Acho que, em 2018, não há motivo para se mudar para abrir uma empresa. Não há motivo para ir para os EUA, não há motivo para ir para São Francisco, não há motivo para ir para Berlim ou Londres, ou qualquer outro lugar.

Já existem muitos obstáculos na mente de alguém que está pensando em abrir uma empresa. Há tanto medo, há tantas coisas que talvez eu não saiba, talvez não tenha sucesso e é tão estressante deixar meu emprego.

Se você tiver que acrescentar a necessidade de se mudar para um país ou uma cidade diferente, ninguém criará uma empresa. Remova esse bloqueador, ele não existe. Você sempre pode começar sua empresa em Paris e achar que Paris não é o lugar certo para você e se mudar para os EUA, para Londres ou para outro lugar. Pessoalmente, como não temos como alvo as empresas, não preciso ter uma equipe de vendas no local para visitar os clientes e, estando em Paris, podemos vender nosso produto a clientes de todo o mundo. Temos membros da equipe nos EUA, na Irlanda, na Eslováquia, no México, na Argentina, no Brasil e na Malásia.

Temos trabalho remoto. Você pode ter membros da equipe em todo o mundo e fornecer suporte ao cliente 24 horas por dia, 7 dias por semana, enquanto sua sede ainda está em Paris, Berlim ou onde você quiser. Acho que isso não importa.

Jeroen: Todos esses membros da equipe estão espalhados pelo mundo no atendimento ao cliente e nas vendas?

Emeric: A maioria deles é voltada para o cliente. O fato de estarem voltados para o cliente significa que eles podem trabalhar no suporte, no sucesso do cliente ou nas vendas.

Jeroen: Você mencionou o suporte ao cliente e o sucesso do cliente. Isso é diferente na Agorapulse?

Emeric: Costumava ser diferente, mas acho que isso foi um erro. O que decidimos fazer agora é ter uma pessoa responsável pela estrutura de sucesso do cliente. Ela está basicamente encarregada de reunir os processos, os ativos, o conteúdo, os vídeos, as sequências automatizadas em nosso CRM - usamos o Intercom para isso. Ela está pensando, projetando e criando a estrutura de sucesso do cliente.

Lembre-se de que vendemos serviços e ferramentas acessíveis, portanto, não podemos ser muito práticos com todos, porque eles não estão nos dando dinheiro suficiente para ter um gerente de conta ou uma pessoa que cuide deles. Temos que dimensionar tudo.

Ela está construindo essa estrutura de sucesso do cliente para identificar quando as pessoas mais precisam de ajuda - fazendo webinars, para que os novos clientes possam participar dos webinars e aprender dicas e truques para usar nosso produto e obter mais valor com ele. Ela está criando essa estrutura. Inicialmente, tínhamos uma equipe de suporte ao cliente e uma equipe de sucesso do cliente - havia dois silos e acho que isso não está certo.

O que estamos fazendo agora é treinar nosso pessoal de suporte ao cliente para subir de nível e ser capaz de identificar o que deveria ser uma situação de sucesso do cliente - quando eles têm discussões com nossos clientes e quando precisam tentar desempenhar o papel de sucesso do cliente com eles - e se afastar do papel de suporte, que é "Eu tenho um problema. Aqui está a solução".

Afaste-se desse tipo de função muito reativa. Isso é basicamente o que o suporte ao cliente deve fazer, e tente ser mais proativo. "Tenho uma pergunta. Acho que a resposta é essa, mas também estou percebendo que você não está usando esse recurso do produto. Gostaria de participar de um webinar para saber como usá-lo?"

Passe do tipo de trabalho de suporte reativo para ser capaz de identificar informações sobre como eles usam o produto, ou o que eles estão dizendo na mensagem, para tentar se tornar mais proativo sobre como você poderia ajudá-los, mesmo que eles não expressem isso. Como você poderia ajudá-los, ir um passo além do que eles estão expressando e talvez aprender algo sobre o produto que possa ser útil para eles, mas que eles não tenham solicitado diretamente.

É isso que estamos tentando fazer.

Basicamente, estamos tentando fazer isso também com as vendas. Estamos tentando ajudar e treinar nossa equipe de suporte ao cliente para que ela seja capaz de identificar as oportunidades de vendas que chegam até eles. Dar o primeiro passo para qualificá-las ou fornecer-lhes as informações de vendas de que precisam.

Acredito muito que, em uma empresa de serviços de vendas como a nossa, sua equipe de atendimento ao cliente deve ter um conjunto mais amplo de habilidades do que apenas prestar suporte. Ela também deve ser capaz de fornecer vendas e um pouco de sucesso do cliente com a ajuda de alguém que seja totalmente responsável pela estrutura de vendas ou pela estrutura de sucesso do cliente, que possa ajudá-la a crescer nessa função.

Jeroen: Então, eles fazem parte das vendas. Se estiver no ponto, precisa ir um pouco mais longe para fazer demonstrações e ter discussões, e então vai para um vendedor?

Emeric: Sim.

Jeroen: Isso é legal. Para finalizar, qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?

Emeric: Essa é uma ótima pergunta. Eu adoro isso. Adoro livros. Leio muitos livros. Li dois livros recentemente e os recomendo a todos os empreendedores, especialmente se tiverem uma equipe. O primeiro chama-se "Extreme Ownership, de Jocko Willink". Jocko Willink era um fuzileiro naval. Ele era um oficial da marinha. Era um oficial de alto escalão, ainda em campo, lutando contra os insurgentes e coisas do gênero. Ele voltou para os EUA para basicamente criar todo o sistema de treinamento para os Navy Seals. Esse livro trata de tudo o que ele aprendeu sendo um soldado, um soldado de força especial, o que ele aprendeu em campo e que se aplica aos negócios. É um livro absolutamente incrível.

Se você for ao YouTube e procurar por Jocko Willink, verá o cara. O cara é incrível, é de tirar o fôlego. Ele é uma pessoa especial, não há dúvida. Esse é um ótimo livro e, basicamente, o Extreme Ownership trata de não colocar a culpa em outras pessoas quando as coisas dão errado, mas sempre ter extrema propriedade de tudo e olhar para si mesmo e para o que poderia ter feito, o que fez de errado e os erros que cometeu quando algo não funcionou em sua empresa. Acho que, para gerentes e pessoas que dirigem empresas, é muito importante saber e entender isso, por isso é um livro que deve ser lido.

O segundo livro chama-se "Radical Candor". É um livro escrito por uma mulher que já foi gerente do Google. Ela trabalhava para Sheryl Sandberg no Google e criou a equipe do AdSense. Em seguida, trabalhou na Apple e criou a Management University na Apple, além de aconselhar vários CEOs no Vale do Silício, inclusive o CEO do Twitter.

Basicamente, trata-se do que é necessário para ser um gerente. O engraçado é que, nas startups, todos nós somos gerentes pela primeira vez. A maioria de nós. Quando aumentamos nossa equipe, começamos a nomear pessoas de nossas equipes como gerentes. "Você está conosco há três anos e agora temos muitos desenvolvedores, você será um gerente e gerenciará três ou quatro desenvolvedores." E essas pessoas não têm a menor ideia do que isso significa. É mais difícil do que parece dizer a elas o que se espera de um gerente, o que um gerente deve fazer. O livro Radical Candor é como um manual do que isso significa.

Para resumir para você e para o público, isso significa duas coisas. Significa que você precisa se preocupar pessoalmente com as pessoas que está gerenciando, com tudo o que isso significa. Elas precisam sentir que você se importa com elas, que se importa com o progresso delas, que se importa com quem elas são como seres humanos, que se importa com quem elas são como profissionais e que se importa em ajudá-las a obter o que precisam, a fazer o que querem fazer e a serem felizes com isso. É isso que significa.

Por outro lado, você precisa desafiá-los diretamente. Ou seja, não tente ser gentil com eles quando não há motivo para isso. Quando as coisas não estiverem indo bem, você precisa dar-lhes um feedback. De forma construtiva, é claro. Mas não guarde isso para si mesmo, pois isso levará a uma situação horrível no futuro.

Preocupe-se com eles, deixe-os saber, faça com que se sintam assim e desafie-os quando as coisas não estiverem funcionando bem. Parece simples, mas não é fácil, porque, como seres humanos, temos dificuldade em desafiar as pessoas, pois pensamos: "Vou ser mau com elas. Elas vão se sentir mal a meu respeito. Elas não vão mais gostar de mim. Não quero fazer com que meu pessoal se sinta mal a meu respeito, portanto, vou ser gentil - mesmo que não esteja feliz". Isso não está certo e não funciona em longo prazo.

Jeroen: Acabei de comprar o livro enquanto você o explicava. Na verdade, acho que você é a segunda ou terceira pessoa que mencionou o livro, portanto, realmente preciso lê-lo.

Emeric: Você pode ler e reler este livro várias vezes. Você sempre aprenderá algo que poderá aplicar à sua maneira de trabalhar e gerenciar as coisas. É uma parte do trabalho muito subestimada. É uma parte do trabalho muito difícil de aprender porque, basicamente, você aprende errando. Eu ainda cometo erros diariamente, e minha equipe e meus gerentes também. Aprender como melhorar suas habilidades de gerenciamento é algo que precisa ser feito constantemente.

Jeroen: Última pergunta: se você tivesse que começar de novo, o que teria feito de diferente?

Emeric: Vou lhe dar uma resposta mais filosófica do que qualquer outra coisa. Eu mudaria tudo, porque, com o que sei hoje, teria evitado centenas de erros que foram muito caros no passado e que eu adoraria ter evitado.

Houve centenas de escolhas erradas que nos fizeram perder tempo, dinheiro, energia e noites sem dormir por muito tempo. Há centenas de escolhas que fizemos - Ben e eu - que, se soubéssemos o que sabemos hoje, teríamos feito de forma diferente e economizado muito tempo, energia e estresse. Eu mudaria tudo.

Jeroen: Essa é a sua jornada, certo?

Emeric: Eu também não mudaria nada, porque tudo isso me fez chegar onde estou hoje e estou feliz. Estou onde quero estar e estou fazendo o que quero fazer. Se eu mudasse, talvez estivesse em um lugar diferente, onde não seria feliz. Não sei.

Nossa jornada humana é feita de tudo isso. Eu não gostaria de mudá-la, porque não tenho certeza se teria funcionado dessa forma se eu a tivesse mudado. Eu mudaria tudo, mas não mudaria isso. É algo para se pensar, pensar sobre isso e tentar dar sentido a isso.

Jeroen: Sim. Obrigado por participar do Founder Coffee, Emeric.

Emeric: O prazer é meu.

Jeroen: Foi realmente incrível tê-lo conosco.

Emeric: Foi incrível para mim. Muito obrigado.

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