Emeric Ernoult, da Agorapulse
Episódio 012 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo segundo episódio, conversei com Emeric Ernoult, fundador e CEO da Agorapulse, uma das principais plataformas de gerenciamento de mídias sociais.
Quando jovem, Emeric, que era advogado na França, mudou-se para Washington, DC, para exercer a profissão. Depois de decidir que aquilo não era para ele, criou uma rede social francesa pré-Facebook e uma empresa de software para comunidades B2B, enquanto conciliava outros trabalhos paralelamente.
Conversamos sobre sua trajetória, por que ele não captou nenhum investimento de VC e como constrói seu produto, sua marca, seu conteúdo e sua empresa… tudo a partir de Paris.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Emeric. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Emeric: Oi, Jeroen. O prazer é todo meu.
Jeroen: Você é o fundador da Agorapulse. Caso alguém ainda não conheça a Agorapulse, o que vocês fazem?
Emeric: É um software que você pode usar online. Basicamente, ele ajuda você a gerenciar perfis sociais — especialmente se você é uma empresa ou uma agência que gerencia o Facebook, o Twitter, o Instagram, o LinkedIn, o YouTube ou qualquer outra conta de mídia social da sua empresa. Você precisa de uma ferramenta para gerenciar esses perfis porque ela torna sua vida muito mais fácil e deixa suas tarefas e seu trabalho diários muito mais rápidos. Desde responder a comentários e mensagens recebidos até lidar com menções ou mensagens privadas no Twitter.
Ele ajuda você a publicar em vários perfis sociais — em todas as redes sociais mencionadas anteriormente. Também ajuda você a obter métricas e relatórios sobre seu desempenho. Basicamente, é uma ferramenta para gerentes de mídias sociais.
Jeroen: Existem muitas ferramentas que permitem gerenciar conversas nas mídias sociais. Há ferramentas que cuidam das publicações e do agendamento, e há aquelas que oferecem análises. Mas a sua parece fazer tudo!
Emeric: Exatamente. Mas não somos os únicos. Não vou mentir: temos concorrência.
Jeroen: Você tem?
Emeric: Temos, sim. Vários, na verdade! O maior deles se chama Hootsuite. Muitas pessoas conhecem o Hootsuite porque ele é líder de mercado. O Hootsuite é uma empresa canadense, então, de certa forma, uma empresa norte-americana. A segunda nesse mercado é a Sprout Social, que também é uma empresa americana, e nós somos a terceira. Somos o único concorrente europeu, claro, em uma faixa de preço razoável. Não estou nos comparando aos softwares corporativos que custam milhares de euros por mês. Nossos preços começam em 49 euros, então são acessíveis para empresas de qualquer porte.
Nessa faixa de mercado, o Hootsuite é o líder, a Sprout vem em segundo, e espero que nós sejamos os terceiros.
Jeroen: Então você está se concentrando em empresas menores, e não tanto nas grandes empresas?
Emeric: Sim. Não estamos focados nas empresas maiores. Também não estamos focados nas empresas muito pequenas, como os negócios familiares, porque esse pessoal não tem tempo para redes sociais. Obviamente, eles não precisam de ferramentas.
Estamos mais focados em pequenas agências que fazem esse trabalho para clientes, porque elas definitivamente precisam de ferramentas. Eu diria que são empresas pequenas e médias. Não é necessariamente uma questão do tamanho da empresa; é mais uma questão do nível de maturidade dela nas redes sociais e do nível de atividade que mantém nelas.
Você pode ser uma empresa bastante grande e ter uma presença muito fraca nas redes sociais. Nesse caso, a ferramenta não é exatamente o que você mais precisa. É assim que definimos nossos clientes: com base no grau de maturidade e no nível de atividade que eles têm nas redes sociais.
Jeroen: Então, se alguém realmente quiser se tornar um profissional das redes sociais, é nesse momento que deveria adquirir sua ferramenta?
Emeric: Sim. Aí você precisa dela. Não dá para fazer isso sem uma ferramenta.
Jeroen: É uma grande bagunça com todas essas plataformas de redes sociais diferentes — onde fazer login, onde encontrar as análises e simplesmente como entender tudo isso.
Emeric: É uma bagunça enorme se você tiver, digamos, mais de quatro ou cinco perfis diferentes em redes sociais distintas. Isso consome tempo demais.
Jeroen: Ela também gerencia plataformas mais relacionadas a fóruns? Por exemplo, com a Salesflare, não publicamos coisas apenas nas redes sociais, como LinkedIn, Facebook, Twitter etc. Também publicamos ativamente no Reddit, no growthhackers.com e em outros canais. Isso também está incluído ou ainda não é possível?
Emeric: Não, isso não está incluído. Acho que está fora do escopo. É engraçado você mencionar isso, porque nunca recebemos uma solicitação para esse tipo de funcionalidade. Eu não achava que houvesse necessidade disso no mercado.
Jeroen: Se nos tornássemos clientes, eu definitivamente pediria isso. Acho que seria a primeira solicitação que faríamos.
Emeric: Você entraria na nossa fila de solicitações, e avaliaríamos com base no número de pedidos e na quantia que você nos paga todos os meses.
Jeroen: Entendi. Com certeza vou dar uma olhada no seu teste, e aí veremos. Como isso começou, afinal? Antes você era gerente de redes sociais?
Emeric: É uma longa história. Você quer voltar aos primeiros dias, ao que eu vi naquela época?
Jeroen: Sim.
Emeric: Aos 18 anos, eu estava terminando o ensino médio. Não fazia ideia do que queria fazer e, curiosamente, hoje tenho um filho de 17 anos que está terminando o ensino médio e se encontra exatamente na mesma situação. Ele não sabe o que quer fazer. Acho que é normal que muitas pessoas não tenham uma paixão que venham seguindo desde os cinco ou seis anos de idade e saibam exatamente o que querem fazer.
Resumindo a história, acabei entrando na faculdade de direito porque me disseram que eu deveria ir para a universidade para me preparar para uma grande e renomada escola na França chamada Sion School. Para entrar na Sion School, as opções são fazer um curso preparatório ou frequentar a universidade.
Eu disse: “Tudo bem, qual universidade?” Eles disseram história ou direito. Eu falei: “De jeito nenhum vou ser professor de história se não conseguir entrar naquela universidade renomada.”
Escolhi direito porque meu avô era advogado; meu bisavô também. Eu pensei: parece uma profissão interessante. Estudei direito por sete anos; no fim, nunca tentei me candidatar àquela universidade, porque a faculdade de direito estava indo muito bem para mim. Passei no exame da Ordem, me mudei para os EUA para trabalhar como advogado na embaixada francesa e depois comecei a trabalhar como advogado em um escritório de advocacia americano em Washington, DC. Em seguida, voltei para o escritório deles em Paris e trabalhei lá.
Provavelmente fui advogado por quatro anos. Curiosamente, tive muito sucesso. Levei meu primeiro cliente de um milhão de euros para o escritório aos 27 anos. Eu tinha uma ideia meio tola sobre mim mesmo, de que já tinha chegado lá. Tinha terminado, provado meu valor e não havia mais nenhum desafio para mim.
Comecei a pensar: o que quero fazer da minha vida? Quero ser meu próprio chefe, quero ter algo meu e quero viver do meu jeito. Trabalhar para um grande escritório de advocacia não vai me fazer feliz no longo prazo, porque vou ser apenas um número em uma organização enorme.
Jeroen: Mas você poderia se tornar sócio, não?
Emeric: Sim. Você poderia se tornar sócio, mas acredite em mim: meu melhor amigo naquele escritório de advocacia era sócio. Ele tinha 57 anos, e eu conseguia ver todas as dificuldades dele — como não ser ouvido ou não sentir que causava algum impacto. Ter que lidar com aquela grande organização política. É uma grande organização, há política por todos os lados. Eu sabia que não queria política.
Eu queria construir coisas, fazer coisas e criar coisas, sem ter que lidar com outras pessoas tentando passar por cima de mim e sair impunes, ou se aproveitar de mim. Ter que entrar nos mesmos tipos de jogos políticos mesquinhos para me manter à frente simplesmente não combinava comigo.
Eu disse que não era isso que queria. Então analisei minhas opções e pensei: ou crio meu próprio escritório de advocacia ou abandono a profissão jurídica e começo uma empresa com um produto. Eu era totalmente ingênuo sobre o que é preciso para abrir sua própria empresa e criar um produto. Mas pensei que, se criasse meu próprio escritório de advocacia, teria todas as dores de ser empreendedor — contratar as melhores pessoas, gerenciá-las, lidar com muito RH, pagar os salários no fim do mês, encontrar clientes, receber o dinheiro, ficar estressado com a situação financeira. Eu não conseguiria pagar o aluguel e os salários no fim do mês, muito menos fazer a empresa crescer.
São os mesmos problemas que qualquer empreendedor enfrentaria ao ter sua própria empresa de serviços, seja como advogado, contador ou qualquer outra coisa. Você fica limitado. Limitado pelo número de horas que consegue faturar. Isso não escala.
Basicamente, você não consegue escalar algo grande no setor de serviços — quero dizer, algo realmente grande. Esse é o primeiro ponto. O segundo é que você não está construindo nenhum ativo. Não pode vender sua carteira de clientes, não pode sair de férias por seis meses e passar um tempo longe de tudo, e não é livre; basicamente, seu trabalho é uma prisão. Você não consegue parar de trabalhar. Foi isso que vi em primeira mão com meus amigos que eram sócios daquele escritório de advocacia.
Eu via aqueles caras trabalhando feito loucos o tempo todo, saindo de férias enquanto passavam o dia inteiro ao telefone — respondendo aos clientes enquanto esquiavam. Era horrível. Eu testemunhei aquilo e disse: “Não quero isso aos 55 anos, como meu amigo. Quero ser livre para fazer o que quiser.” Não quero ser incomodado por negócios, clientes e projetos quando estiver de folga, à noite ou mesmo no fim de semana.
Aqueles caras costumavam virar noites e trabalhar todos os fins de semana para fechar o deal e cuidar de todas aquelas coisas. Eu disse: essa não é a vida que quero ter quando ficar mais velho. Mudei de rumo e decidi sair do escritório e começar minha primeira empresa em 2000 com meu sócio Benoit, que continua sendo meu sócio até hoje, 18 anos depois.
A empresa fracassou. Voltei para o escritório de advocacia, e eles me aceitaram de volta. Trabalhei lá por dois anos e depois saí novamente. Ainda com Benoit, tentamos relançar a empresa, que continuava existindo — dormente, mas funcionando. Era um software que ajudava as pessoas a criar suas próprias comunidades, seu próprio espaço privado onde podiam compartilhar coisas, fotos, mensagens e vídeos com os amigos. Algo parecido com as redes sociais.
Basicamente, era o Facebook antes do Facebook. Mas timing é tudo, e tentar construir o Facebook na França em 2000–2001 não foi uma boa ideia. Aprendi isso da maneira mais difícil.
Fizemos um pivot para uma estratégia B2B: vender aquele software para marcas e empresas como white label. Elas o usavam para criar seu próprio espaço de comunidade e colaborar em equipe e coisas do tipo. Também era bastante difícil vender isso entre 2004 e 2006. Então deixamos o produto como estava.
Fiz trabalhos paralelos entre 2005 e 2008 só para ganhar dinheiro, porque o negócio na internet não dava retorno. Rendia muito pouco — apenas o suficiente para pagar o Benoit, os servidores e os custos básicos. Em 2008, voltei a trabalhar em tempo integral com Benoit, porque o Facebook estava crescendo. Eles tinham acabado de lançar as fan pages, e havia toda aquela febre em torno disso na época. O Twitter também estava se tornando algo importante.
Eu pensava: “Agora as empresas vão entrar nas redes sociais. Elas vão entender essa ideia de comunidade. E vão estar dispostas a construir e investir dinheiro, tempo e energia na criação de suas comunidades.”
Tentamos promover aquele software B2B de “crie sua própria comunidade”. O nome era Affinities, aliás. Ele cresceu de forma dolorosamente lenta; foi horrível. Depois de dois anos, em 2010, eu e Benoit nos sentamos, e eu disse a ele: não podemos continuar tentando vender essa ideia de “crie sua própria comunidade” enquanto o mercado continua nos dizendo: “Não queremos criar nossa própria comunidade; só queremos estar nas que já existem, como o Facebook.” Na época, para os franceses, isso significava principalmente o Facebook.
Se não acompanharmos esse movimento e ajudarmos as pessoas a aproveitar as oportunidades nas redes sociais que já existem, seremos esmagados por elas.
Fizemos um pivot novamente, pela terceira vez, e começamos a criar concursos e promoções no Facebook. Era a única coisa que marcas e empresas queriam em 2010–2011, e foi assim que começamos: criando concursos e promoções personalizados no Facebook. Rapidamente percebemos que eu tinha saído do escritório de advocacia para não trabalhar no setor de serviços, por causa de todos os problemas e de todo o sofrimento associados a ele — e agora estava de volta ao setor de serviços, vendendo aplicativos personalizados para empresas por 15 mil euros e obtendo uma margem de lucro de 3 mil euros em cada um. Não era sustentável. Eu sabia que seria sofrido e não queria fazer aquilo.
Industrializar todos esses aplicativos em uma plataforma para que as pessoas pudessem basicamente pagar 49 euros por mês e começar seu próprio concurso; elas mesmas criavam tudo. Foi no fim de 2011 que lançamos a primeira versão do Agorapulse — novembro de 2011. A partir daí, fomos iterando, porque trabalhar apenas com concursos e promoções era um modelo de negócio ruim. Não havia fidelização, e o churn era muito alto.
Começamos a adicionar estatísticas e gerenciamento de comentários — apenas no Facebook. Depois percebemos que o Facebook já estava suficientemente desenvolvido, então adicionamos o Twitter e, um ano mais tarde, começamos a trabalhar com LinkedIn, YouTube e todo o resto.
De 2011 até hoje, temos feito pequenas melhorias. Pequenos passos e pequenas melhorias que nos levaram de um modelo de negócio que dava dinheiro, mas não era bom, a algo que as pessoas precisam usar todos os dias; algo com retenção e engajamento e um modelo de negócio muito melhor — que é o que temos hoje.
Jeroen: Essa é uma história enorme até você chegar aonde está agora. Mas você sempre esteve nas mídias sociais; existe alguma razão para isso?
Emeric: Não, na verdade não.
Jeroen: Você simplesmente gostava disso?
Emeric: Para ser sincero com você, eu fazia trabalhos paralelos entre 2005 e 2008. Eu administrava uma empresa que inventou um sistema para esvaziar petroleiros quando eles afundavam, evitando vazamentos. Não tinha nada a ver com computadores, código ou web. A segunda empresa que administrei por dois anos vendia dispositivos para substituição de quadril. Dispositivos para substituição de quadril também não têm nada a ver com web ou qualquer outra coisa do tipo. Eu provavelmente poderia ter administrado qualquer tipo de negócio. Eu amo a web porque ela é dinâmica e inovadora. É jovem e energética. É disso que eu gosto nessa indústria.
Eu gostava, sim, da área médica. Por exemplo, a indústria de dispositivos médicos tinha muitos problemas e desafios. Isso me interessava, mas o produto específico e exatamente o que ele fazia não eram o que me movia. O que me move é construir algo.
Seja o que for, construir algo útil — algo que as pessoas gostem de usar, que resolva problemas para elas e que as ajude a fazer seu trabalho com mais prazer, eficiência ou qualquer outra coisa —, levar algo positivo e útil ao mercado e sentir essa energia: é isso que me move!
O tipo de produto importa menos do que a sensação de que estou causando um impacto na vida das pessoas. O mundo é enorme, mas economizar o tempo das pessoas e poupá-las de dificuldades é o que realmente me move.
Jeroen: Eu entendo perfeitamente e sinto o mesmo. Na verdade, também trabalhei na área médica por algum tempo. Tenho os mesmos sentimentos em relação a ela. É tudo muito lento e conservador. Trabalhar com software como serviço é simplesmente muito empolgante, porque existem muitas possibilidades. Há muita coisa mudando, e os clientes são muito mais abertos a novidades.
Se você vende para médicos, eles veem sua novidade e dizem: parece algo novo, mas é melhor? É realmente muito melhor? Eles são muito conservadores com essas coisas.
Emeric: Naquela época, eu não vendia para médicos. Eu vendia para cirurgiões.
Jeroen: Cirurgiões são médicos.
Emeric: Essas pessoas são muito especiais. Elas têm uma opinião muito elevada sobre si mesmas, muito mais do que um médico comum. São bem difíceis de lidar, para ser sincero com você. Também era uma indústria que não era muito idônea, embora esteja melhorando bastante agora.
Falando financeiramente, houve muitos escândalos envolvendo cirurgiões que pediam subornos e propinas. Sei que toda a indústria foi bastante limpa, porque os governos passaram a combater essas práticas. Ainda existia aquela atmosfera em que essas pessoas esperavam coisas como: “mande-me para a ilha Maurício e talvez eu compre seus produtos”. Você fica pensando: “O quê?”. Eu não gostava nem um pouco disso.
Jeroen: Em que ano foi isso?
Emeric: Foi entre 2005 e 2007.
Jeroen: Sim, porque quando entrei na área médica, em 2010, tudo já estava bastante controlado.
Emeric: Quando eu era advogado, tínhamos um cliente na indústria de dispositivos médicos. A indústria de dispositivos médicos era a pior, e havia escândalos por toda parte — isso em 1998–1999. Levou tempo para limpar tudo, e espero que agora esteja tudo certo, porque era realmente repugnante. Eu não gostava daquilo. Por esse motivo, não era uma indústria agradável para trabalhar.
A web é muito melhor. Tudo gira em torno de valor. Eles recebem valor, você recebe dinheiro. Eles não recebem valor, você não recebe dinheiro. Simples assim! Gosto desse tipo de coisa simples.
Jeroen: Concordo totalmente. No setor médico, existem todos esses diferentes participantes, e todos eles têm algum efeito em algum lugar; também é tudo supercomplicado. Na web, você pode oferecer valor, alguém o recebe, paga por ele e pronto. É muito bom.
Emeric: Sim. Também existem complexidades, mas são complexidades normais.
Jeroen: Falando em complexidades. Acho que vocês estão seguindo o caminho do financiamento de VC, não?
Emeric: Não estamos.
Jeroen: Não estão? Então entendi errado. Foi uma decisão consciente?
Emeric: Não. No início, não foi, porque era muito difícil não ter dinheiro no banco. Levantamos algum dinheiro com centrais de negócios que eram velhos amigos meus. Levantamos 300.000 euros em 2009. Infelizmente, mais da metade desse dinheiro foi gasta na Affinities — a empresa anterior, que acabamos encerrando porque não estava funcionando.
Provavelmente, apenas 100 mil foram usados para colocar o projeto da Agorapulse em funcionamento. Em 2012, levantamos o suficiente em uma rodada seed muito pequena: 250.000 euros.
É aí que você pergunta: vocês receberam financiamento de VC? Não, 300 mil de centrais de negócios e 250 mil de uma rodada seed não se qualificam como financiamento de VC. Nossos dois principais concorrentes — aqueles que mencionei antes — levantaram 165.000.000 e 60.000.000, respectivamente. Quando olho para o que levantamos, é basicamente dinheiro de bolso. Não recebemos financiamento de VC.
Jeroen: É porque os VCs viram isso como mais uma ferramenta de gestão de redes sociais?
Emeric: Sim, claro. Levantar dinheiro de VC é super, superdifícil. As pessoas sempre ficam confusas com a ideia de que pode ser fácil e de que, se você tiver uma boa ideia, vai conseguir o dinheiro. Não, você não vai conseguir dinheiro só porque tem uma boa ideia.
Na verdade, eles investem em uma empresa entre centenas que apresentam propostas a eles. É muito difícil levantar dinheiro. Essa também é uma das razões pelas quais sempre aconselho os fundadores a tentarem construir algo que não exija levantar dinheiro, porque, se você precisar levantar dinheiro, suas chances de chegar lá diminuem até quase desaparecer. Não há nada menor: você tem uma chance em 100 de tirar sua empresa do papel se precisar de 1.000.000 de dólares para começar, por exemplo.
Tentamos fazer isso no início — ir além daquele financiamento seed muito pequeno, porque era difícil. Fiquei um ano e meio sem me pagar. Depois, Ben e eu passamos a receber o salário mínimo — o salário mínimo francês, que era de 14.000 euros ou algo assim por mês — durante provavelmente um ano e meio ou dois anos. Então aumentamos nossos salários para 25.000 euros em 2011; isso serve apenas para comparar com a época em que eu era advogado, aos 27 anos, e ganhava 15.000 euros. Quase dez anos depois, ou oito anos depois, receber o salário mínimo foi um sacrifício — um grande sacrifício.
Eu teria adorado ter algum dinheiro de VC no banco para aliviar esse sofrimento. Não tivemos, e o engraçado é que, quando chegamos a 100.000 euros de receita recorrente mensal em 2016, dissemos: tudo bem. Agora, eles não acreditam em nós, não acreditam no mercado, mas precisam acreditar nos números, e nossos números são bons. Vamos tentar levantar dinheiro.
Fizemos o terceiro roadshow que organizamos para levantar dinheiro e, por fim, recebemos uma carta de intenção de um VC em Paris. Os advogados e contadores tinham feito uma auditoria em nós. Estava quase tudo concluído. Na linha de chegada, basicamente recusamos a oferta e dissemos: “Sabe de uma coisa? Pensamos melhor. Não vamos levantar dinheiro.”
Jeroen: Essa é uma decisão de curto prazo ou de longo prazo? É apenas recusar esta oferta ou vocês vão continuar fazendo isso?
Emeric: Toda decisão é de curto prazo. Vamos encarar os fatos. Não vamos fingir que tenho certezas para o resto da vida. Nunca farei A ou B. Definitivamente, foi uma decisão para o momento, e ainda é a decisão de hoje, quase um ano e meio depois.
Quem sabe? Talvez, daqui a um ou dois anos, isso faça sentido para nós. Mas a decisão que tomamos não foi uma decisão de princípio. Foi uma decisão baseada em muita reflexão. Aliás, escrevi um post inteiro no Medium sobre isso. Se você quiser saber tudo o que penso, além de todos os conselhos que tenho para quem está tentando levantar dinheiro e decidir se deve ou não fazer isso, você pode pesquisar no Medium por “nove razões empresariais para não levantar dinheiro de VC”.
Jeroen: Acho que li isso.
Emeric: Sim, “Razões empresariais para não levantar dinheiro de VC”. Você encontrará o post lá. Todos os meus pensamentos estão resumidos ali. Esse é o resultado de anos e anos e anos tentando levantar dinheiro e finalmente dizendo não. Vá ler, mas, resumindo a história toda, liguei para 15 CEOs que haviam levantado dinheiro no passado e fiz a eles duas perguntas simples.
A primeira é: “Você faria isso de novo, comparando o benefício com o custo de ter um investidor a bordo?”
A segunda é: “Como porcentagem do dinheiro que você levantou, quanto foi usado de forma eficiente e quanto foi desperdiçado?”
Acho que recebi respostas contraditórias, porque a maioria das pessoas disse que sim — na verdade, elas não conseguiam dizer não por algum motivo. Quanto ao dinheiro desperdiçado, o menor valor mencionado foi de 50%, no mínimo. O maior foi algo entre 75% e 80%.
O que aprendi é que a maioria das pessoas levanta dinheiro sem ter uma visão muito clara de como vai conseguir aproveitá-lo da melhor maneira possível, tanto para si mesmas quanto para a empresa. Elas levantam dinheiro porque é bom levantar dinheiro e é bom ter dinheiro no banco — com mais dinheiro, vamos fazer mais coisas. Elas contam para si mesmas uma história sobre tudo o que vão conseguir fazer, mas nem sequer sabem se vai funcionar. Não têm certeza, não testaram. Não foram além para garantir que aquela seria uma boa utilização do dinheiro.
Quando recebem o dinheiro, começam a gastar para todos os lados. E, como cometemos muitos erros, como todos nós cometemos, agora os erros delas vêm com mais zeros, porque elas têm mais dinheiro. Então cometem erros mais caros.
Na verdade, não ter muito dinheiro é uma bênção em muitos casos. Você comete erros mais baratos. Você vai cometer erros, independentemente do que faça — essa é a regra. A regra básica número um. Se você não tem muito dinheiro, vai testar em pequena escala, vai tentar em pequena escala. Você não vai fazer coisas como gastar 50 mil por mês no AdWords.
Você vai dizer: “Vamos investir 2 mil por mês no AdWords e tentar entender isso. É só uma tentativa para ver se pode funcionar para nós ou não.” Esse é o tipo de coisa que fazemos o tempo todo.
Só para dar uma ideia, o AdWords não funciona para nós de jeito nenhum. É uma bagunça. Na verdade, fico feliz e agradecido por não termos tido uma grande quantia de dinheiro, porque sei, com toda a certeza, que eu teria desperdiçado a maior parte.
A última coisa é que uma das nossas motivações para levantar dinheiro depois de sete anos no negócio era nos tornarmos membros do clube das empresas financiadas por VC. Isso foi uma questão totalmente de ego, completamente idiota. Abandonei essa ideia por completo e fico feliz por ter amadurecido. A segunda motivação era que queríamos conselhos e orientação; basicamente, além do dinheiro, queríamos ajuda. É difícil estar sozinho tentando fazer algo crescer. É complicado.
Quando você está por conta própria e precisa tomar uma dúzia de decisões todos os dias, pensa: “Eu sei que vou cometer muitos erros. Se alguém pudesse entrar em cena e me ajudar a cometer menos erros e tomar mais decisões acertadas, seria ótimo.” Na verdade, isso é uma miragem, porque todos os CEOs com quem conversei me disseram uma coisa — e ouvi exatamente essa mesma coisa de cada um deles: “Se você aceitar investimento de um VC, faça isso pelo dinheiro, porque é só isso que você vai receber. Se conseguir algo além disso, ótimo para você, mas será a cereja do bolo. Não espere por isso, porque as chances de conseguir são pequenas.”
Pensei: “Meu Deus, estou fazendo isso pelos motivos errados”, porque, na verdade, não precisávamos do dinheiro — éramos lucrativos na época, com 140 mil por mês. Não tínhamos certeza do que fazer com o dinheiro; estávamos apenas procurando VCs que nos ajudassem a não desperdiçá-lo, o que, no fim das contas, não é algo que eles fariam. Eram todos os motivos errados, e foi por isso que dissemos não.
Jeroen: Isso é algo que você faz com frequência? Quero dizer, conversar com outros fundadores sobre determinados temas, ou foi algo que você fez só naquela ocasião porque era uma decisão enorme para você?
Emeric: Converso com outros CEOs e fundadores de vez em quando. Mas não faço esse nível de entrevista com eles, porque naquela época isso consumia muito tempo. Provavelmente levei uma semana inteira para fazer tudo, e ninguém tem tempo para isso. Tenho alguns amigos que são CEOs, e tentamos trocar atualizações de vez em quando. Sempre aprendemos uma quantidade enorme de coisas com a experiência uns dos outros. Não tenho um sistema para isso. Simplesmente vou em frente e digo: “Oi, Alex, o que você está fazendo? A gente deveria conversar.” Então entramos no Skype e conversamos por 45 minutos.
Fazemos isso duas vezes por ano ou uma vez por ano. Tento participar de clubes ou redes com outros empreendedores. Sou membro de um clube de kitesurf, porque gosto de kitesurf — é a minha atividade, o meu hobby. É um clube de kitesurf para empreendedores, e organizamos acampamentos de kitesurf cinco vezes por ano. Vou a um ou dois deles e faço networking com outros empreendedores. Tento fazer esse tipo de coisa, porque aprendemos muito com outras pessoas.
Jeroen: Sim, é claro que é sempre muito bom quando você consegue se conectar com outros fundadores e aprender com eles, porque, quando está sozinho, às vezes é difícil resolver certas questões por conta própria — e outras pessoas já passaram por isso.
Emeric: Sim.
Jeroen: Em termos de ambições, para onde você vê a Agorapulse indo?
Emeric: Essa é uma pergunta engraçada. Provavelmente também é por isso que eu não queria buscar financiamento de um VC. Mas, de certa forma, ela também não é engraçada, porque não é uma boa pergunta — embora seja interessante, porque você é questionado o tempo todo sobre suas ambições. Lembro de ouvir D.H.H., um dos dois cofundadores da Basecamp, dizer que muitas vezes o desafiaram por ele não ser ambicioso o suficiente com a Basecamp.
Ele disse: “A Basecamp fatura dezenas de milhões todos os anos, e acho que já fui ambicioso o suficiente. Não preciso de lições sobre ambição.” É engraçado como a ambição desempenha um papel nesse contexto, especialmente para os VCs. Se você quiser levantar dinheiro de VC, é melhor soar ambicioso pra caramba.
É melhor você soar como alguém que diz: “Vou conquistar o mundo, ser o melhor, ser o primeiro, ser o maior e dominar tudo.” Na verdade, é bastante difícil querer isso e também conseguir chegar lá. É muito difícil alcançar a marca de 100 milhões de euros por ano. É difícil pra caramba. Minha ambição não é exatamente uma ambição financeira.
Minha ambição é fazer o melhor que eu puder, usar o melhor das minhas habilidades para levar este empreendimento, esta aventura, o mais longe possível e torná-lo o maior possível. Quero que ele seja o mais útil possível para o mercado e para nossos clientes.
Vou ganhar 10.000.000 por ano? Tudo bem. Quando isso acontecer, provavelmente estarei entre os 0,001% das pessoas mais ricas do planeta. Vai ser 20.000.000 por ano? Ótimo. Vai ser 50.000.000 por ano? Por mim, tudo bem. Vai ser 100.000.000? Não me importo.
O que importa para mim é colocar o melhor de mim nesse empreendimento. Ir o mais longe que eu puder e levá-lo o mais longe que ele puder chegar. Mas não tenho números, não tenho metas precisas. Minha meta é fazer o meu melhor, fazer com que minha equipe dê o melhor de si e fazer isso em uma atmosfera, em um ambiente, em que as pessoas tenham prazer em fazer o que fazem — tanto as pessoas que estão na empresa quanto os membros da equipe — e também as pessoas de fora, nossos clientes e parceiros. Elas devem ter prazer em trabalhar conosco, em usar nosso produto e em fazer negócios conosco.
Nossos funcionários e membros da equipe têm prazer em trabalhar para esta empresa, para mim e para os outros gestores da empresa; todos enxergam sentido e propósito no que fazem. E temos uma vida confortável. Temos um carro, temos uma casa, pagamos o aluguel, comemos bem, tiramos algum tempo de folga, viajamos e aproveitamos a vida. Nada mais importa. Todo o resto é ego e o seu problema com a infância, essa necessidade de provar alguma coisa. Você deveria procurar um terapeuta.
Mas um terapeuta não vai ajudar você. Você vai fazer uma boa refeição, mas ele não vai ajudar. Essa é a minha relação com a ambição. Eu poderia construir uma empresa que faturasse 1.000.000 de euros por ano. É possível, talvez em 10 ou 15 anos. É muito possível. Estamos em cinco agora. Levamos quatro anos para sair do zero e chegar a um, e levamos dois anos para passar de um a cinco. Então as coisas estão definitivamente acelerando e acontecendo mais rápido. A empresa poderia ser grande.
A única coisa que aprendi é: não se deixe motivar pelo objetivo final e não faça desse objetivo final a única coisa que você precisa alcançar. Deixe-se motivar pela jornada.
Deixe-se motivar pelo caminho, pelo que você faz todos os dias, porque é isso que vai fazer você feliz. Porque, se a felicidade depender de ganhar 10.000.000 de euros por ano, eu garanto que, no fim, você terá depressão e será infeliz. Minha ambição é ser feliz.
Jeroen: Isso é bom. Caso contrário, como você disse, você nunca vai chegar lá mesmo se não aproveitar a jornada.
Emeric: Se você pensar dessa forma, terá motivos para estar infeliz com onde está todos os dias. Todos os dias. Eu poderia administrar uma empresa que gerasse uma receita anual de 5.000.000 e desse 100.000 euros de lucro todos os meses. Isso me proporcionaria um bom salário e uma vida interessante, e eu poderia ficar deprimido porque é só isso. Você entende o que quero dizer?
Jeroen: Sim.
Emeric: Tenho amigos que são CEOs de empresas SaaS que ganham o mesmo que nós, mas estão tendo prejuízo porque receberam investimento de VCs, têm uma equipe grande demais e tudo é caro demais. Eles cometem muitos erros com muito mais zeros do que nós cometemos e assim por diante, mas, quando você olha para o negócio deles, ele poderia ser igual ao nosso — lucrativo e divertido. Eles estão deprimidos porque o sonho deles era muito maior e eles sentem que não estão chegando lá.
Quando converso com eles, digo que tudo depende da perspectiva que você tem sobre as coisas, porque eu tenho a mesma coisa que você e estou feliz. Você tem a mesma coisa que eu e está muito infeliz. Ou você muda sua perspectiva, ou vende a empresa, ou se desfaz dela, porque não pode continuar infeliz desse jeito. Não é saudável.
Jeroen: Eles também são responsabilizados pelos resultados que não estão alcançando. Não é como se pudessem simplesmente tomar a decisão consciente de ser felizes.
Emeric: Eles mesmos estão se prendendo a isso. Ser responsabilizado, permitir que outras pessoas responsabilizem você por não alcançar um resultado, também é uma responsabilidade sua.
Jeroen: É claro que é. Não é como se eles pudessem simplesmente sair disso agora. Eles aceitaram o investimento e agora são responsabilizados por isso. Não é algo de que você simplesmente escape assim.
Emeric: Não, com certeza. É por isso que fico feliz por não termos recebido investimento demais. É a soma de centenas de pequenas coisas. Sempre me perguntam: qual foi a única coisa que fez você ter sucesso, qual é o único conselho que você daria?
Jeroen: O que mais você está fazendo agora para melhorar a Agorapulse no dia a dia?
Emeric: O que estamos fazendo agora sempre se baseia no mesmo princípio central, nos primeiros princípios, se você preferir. Estamos trabalhando no produto, em cada pequeno detalhe do produto, para melhorar cada coisa que causa frustração, que não é eficiente o bastante ou que não é rápida o bastante. Esse é o foco número um.
O foco número um é a solução que você está levando ao mercado. Você precisa melhorá-la constantemente, porque ela nunca é perfeita, e precisa conversar constantemente com seus clientes, ouvir os clientes e ter o máximo possível de processos e canais para conseguir ouvir o que eles têm a dizer, fazer com que esse feedback chegue de baixo para cima e seja ouvido pela sua equipe e por você, como fundador. Isso é fundamental.
Vejo fundadores demais perdendo essa conexão com seus usuários. Isso é realmente, realmente fundamental. Número um.
Em segundo lugar, você precisa estar constantemente mostrando ao mundo que oferece esse ótimo serviço — e esse é o seu segundo desafio: o que você faz para gerar reconhecimento para o seu produto. Aqui, você pode fazer duas coisas. Pode tomar medidas de curto prazo e pode tomar medidas de longo prazo.
Nós sempre fizemos principalmente coisas de longo prazo. O motivo é que é muito difícil ter sucesso com iniciativas de curto prazo, como AdWords e anúncios no Facebook. Tudo o que você faz para gerar tráfego e reconhecimento no curto prazo é muito difícil de executar e desaparece muito rapidamente.
Depois que você para de investir nelas, elas deixam de gerar qualquer resultado. Eu sempre quis investir em coisas que continuassem se acumulando o tempo todo e que não morressem no dia em que você parasse de trabalhar nelas.
Digamos que você crie um blog e escreva um post por dia durante dois anos. Você vai gerar tráfego, visibilidade em SEO, credibilidade e blá-blá-blá. Quando parar de escrever no blog, no mês seguinte ainda vai receber o mesmo tráfego. Ainda vai ter a mesma visibilidade e o mesmo reconhecimento. E o mesmo no mês seguinte, e no outro, e no outro, e no outro.
Talvez depois de seis meses as coisas comecem a diminuir. Mas você criou algo que se acumula ao longo do tempo, que não para assim que você deixa de investir nele. Esse é o tipo de coisa em que sempre investimos mais. Conteúdo é um dos principais exemplos.
Também investimos muito no nosso programa de embaixadores, que basicamente reúne influenciadores das redes sociais que usam nosso produto, mostram como usá-lo e estão dispostos a falar sobre ele. Trabalhamos bastante com eles e tentamos fortalecer esse grupo de embaixadores para conseguir cada vez mais indicações de pessoas influentes.
Tudo o que diz respeito à marca. Eu sei que parece um pouco vago: “o que significa construir a marca?”. Queremos construir uma marca de que as pessoas gostem e com a qual queiram fazer negócios, e isso envolve coisas muito pequenas. Cada detalhe do negócio é sempre pensado levando em conta se vai fazer a gente parecer bem ou se vai fazer a nossa marca parecer menos boa. Se não ajuda a nossa marca, não fazemos. Se ajuda a nossa marca, fazemos.
Acho que branding provavelmente é a coisa mais importante em um mercado barulhento e concorrido. Em 2018, quase todos nós estamos em mercados concorridos e barulhentos. Construir uma marca é o que vai salvar você — ou acabar com você, se não fizer isso.
Jeroen: Então temos o produto, a marca, o conteúdo e a empresa.
Emeric: Sim. Lançamos um segundo blog em setembro passado, totalmente dedicado a testar hipóteses nas redes sociais. Passamos muito tempo realizando testes, aprendendo com eles, reunindo os dados e escrevendo sobre os testes. Criamos um podcast sobre os testes que realizamos. É um investimento enorme. Provavelmente são 10 mil euros por mês. É muito dinheiro para investir apenas em um blog e um podcast, especialmente porque isso definitivamente não vai gerar testes grátis e assinaturas imediatos e diretos para uma empresa SaaS.
Mas, no longo prazo, isso ajuda o mercado e é algo único. Faz as pessoas se apaixonarem pelo processo — o nosso processo de testes — e pelos resultados que obtivemos, porque ninguém mais vai tão fundo e tão longe ao testar coisas nas redes sociais.
Esse é o tipo de coisa que eu gosto de fazer porque, no longo prazo, coloca você acima do barulho. Você fica acima dos detalhes minuciosos do que todo mundo está fazendo. Está fazendo algo diferente. Isso traz um novo tipo de valor, em um formato diferente. Acho que esse é o tipo de coisa em que precisamos investir quando temos os recursos e o tempo. Outras coisas pequenas, como a forma como você lida com reembolsos para clientes, também importam. Isso é uma questão de branding.
Um cliente chega até você e diz: “Não estou satisfeito com o seu produto. Devolva o meu dinheiro.” A maioria das empresas SaaS vai responder: “Veja os nossos termos de serviço. Não podemos devolver o seu dinheiro. Artigo número 4.7: depois que foi pago, está pago.”
Já passei por isso várias vezes com produtos SaaS. Tive uma experiência dessas até com a Kissmetrics, quando cancelei meu plano. Estávamos com eles havia quatro anos. Cancelei meu plano uma semana antes do vencimento e disse: “Ei, pessoal, desculpem, mas migramos para o nosso próprio data warehouse. Crescemos além do que a Kissmetrics podia oferecer.”
Eles me responderam: “O artigo 5.6 dos nossos termos de serviço diz que você precisa nos avisar com 30 dias de antecedência.”
Eu pensei: “Porra, pessoal, estamos com vocês há quatro anos. Sempre fomos bons clientes. Nós simplesmente crescemos além do que vocês podiam oferecer. Estamos migrando para uma solução mais robusta. Não são vocês, somos nós. Estamos com vocês há quatro anos, pagando 600 por mês durante quatro anos. Por que vocês estão tentando cobrar mais 600 pelo último mês?” Pois é, vou tirar mais 600 desse cliente.
Isso é branding, porque agora a marca deles está manchada na minha cabeça. E veja: eu acabei de contar essa história para você, e os ouvintes vão ouvir isso e pensar: “A Kissmetrics é uma droga.” Isso prejudica a sua marca no longo prazo.
Pense em como a sua marca é percebida pelas pessoas que têm contato com ela e em como cada decisão que você toma no negócio vai impactar essa percepção.
Jeroen: Sim. Como você trabalha com análise de redes sociais e branding, existe alguma forma de medir o branding de maneira analítica?
Emeric: A única forma que encontrei foi medir o número de vezes que somos mencionados como marca na internet. É muito imperfeito, mas é um ponto de partida.
Se mencionam você 40 vezes por mês, e você trabalha muito, cada vez mais, para que mais pessoas conheçam o que você faz e quem você é, e passa a ser mencionado 50 vezes por mês e depois 60 vezes por mês, pelo menos consegue medir algum tipo de progresso.
Você nunca vai conseguir medir a percepção da sua marca. Isso é algo que não dá para medir e que, ainda assim, é crucialmente importante.
Jeroen: Como as grandes marcas fazem com uma grande pesquisa de reconhecimento de marca ou algo assim. Isso realmente funciona?
Emeric: É algo muito horizontal. Precisa vir de cima, dos fundadores ou do CEO. Tem que estar incorporado à cultura da empresa. É assim que tratamos nossos clientes. É assim que tratamos nossos parceiros. Isso é certo e isso não é certo, e você precisa ir muito longe para fazer todo mundo acreditar e seguir o princípio de que o cliente deve ser tratado ainda melhor do que eu trataria a minha própria família.
Se você levar isso tão a sério, a cultura da empresa fica clara para todo mundo, até para quem está de fora: esta empresa se importa comigo. Quando você consegue fazer isso, você ganhou.
Jeroen: Você acabou de falar sobre como, no longo prazo, vê resultados com conteúdo. Você trabalha com conteúdo há algum tempo. Para quem está começando agora, como isso funciona e o que você está percebendo?
Emeric: Para quem está começando agora, é preciso se concentrar de verdade em identificar uma única coisa para a qual você poderia criar conteúdo. Conteúdo que seja extremamente útil para sua meta e tentar pensar na sua meta como um subconjunto da sua meta ideal; ou seja, tentar ser o mais específico e restrito possível.
Não tente agradar a todo mundo; se você trabalha com social media, não tente agradar a todos os gerentes de social media. Esse espaço já está concorrido demais.
Talvez você possa se concentrar em uma agência que gerencia social media, porque não existe tanto conteúdo para pessoas de agências que gerenciam social media. Talvez você possa escolher uma vertical específica ou um país específico.
Por exemplo, na França ou na Bélgica, onde você mora, não sinto que exista muito conteúdo influente sobre social media em francês — e de alta qualidade. Não conheço muitos exemplos. Acho que existe espaço aí se você quiser crescer. Ser pequeno, seja por localização, vertical do setor ou tipo de trabalho, provavelmente é o ponto de partida.
Depois, tente analisar o mercado. Quem você consegue encontrar no Google quando pesquisa as palavras-chave para as quais gostaria de atrair pessoas? Tente restringir as metas de mercado dessa forma. Depois que fizer isso, passe bastante tempo conversando com essas pessoas e tentando entender o que elas gostam de aprender, o que querem saber, o que não sabem e precisam saber.
Acesse fóruns e grupos do Facebook e tente entender quais são as perguntas que continuam sem resposta. Muita gente tem muitas perguntas; como você pode ajudar? Mesmo que leve muito tempo para pesquisar e escrever, vale a pena, porque isso responde a uma questão que é realmente urgente para essas pessoas. É isso que estamos tentando fazer com nosso laboratório de social media, onde realizamos muitos testes.
Nós tentamos entender quais perguntas os gerentes de social media têm e que são muito difíceis de provar ou refutar. Isso levaria uma semana de trabalho, mas estamos dispostos a investir esse tempo para dar a resposta a eles.
Jeroen: E como você faz para levar as pessoas até esses artigos? É principalmente tráfego de pesquisa ou são pessoas recomendando o conteúdo?
Emeric: É uma combinação dos dois. Você precisa promover o conteúdo nos canais certos. Também precisa garantir que haverá tráfego de pesquisa suficiente, porque ele sempre é um grande motor no longo prazo. Se você identificou essas perguntas em fóruns ou grupos do Facebook, basta ir até lá e dizer: “Oi.”
O Quora é esse tipo de canal. Basta ir até lá e dizer: “Oi, passamos uma semana testando isso e escrevemos um post no blog sobre os resultados. Talvez seja interessante.” Pouco a pouco, pedra por pedra, você vai construir uma base e, com o tempo, vai formar uma audiência. Isso leva tempo.
Outra coisa que percebi é que as pessoas adoram ler histórias. Se você conseguir escrever sobre a sua história, sobre como fez alguma coisa, como fracassou em algo e como teve sucesso em outra coisa, isso vai atrair mais a sua audiência. Normalmente, é um bom ponto de partida, porque as pessoas não gostam de conselhos em si, mas gostam de ouvir como você fez algo e por que funcionou ou não funcionou. É isso que você pode aprender com a experiência.
Jeroen: Sim, porque é muito mais tangível e concreto.
Emeric: Sim. As pessoas conseguem se identificar com isso. É a história de outra pessoa, não um grande conselho artificial, sem conexão com uma experiência da vida real.
Jeroen: Você já mencionou algumas vezes que está baseado em Paris. Como é isso? É um bom lugar para ter uma startup?
Emeric: Quer saber? O melhor lugar para ter uma startup é o lugar onde você mora atualmente. Acho que, em 2018, não há motivo para se mudar para abrir uma empresa. Não há motivo para ir para os Estados Unidos, não há motivo para ir para São Francisco, não há motivo para ir para Berlim ou Londres, ou para qualquer outro lugar.
Já existem tantas barreiras na mente de alguém que está pensando em abrir uma empresa. Existe tanto medo, há tantas coisas que talvez eu não saiba fazer ou nas quais talvez eu não tenha sucesso, e é tão estressante largar o emprego.
Se você tiver que acrescentar a necessidade de se mudar para outro país ou cidade, ninguém vai abrir uma empresa. Remova esse obstáculo; ele não precisa existir. Você sempre pode abrir sua empresa em Paris e sentir que Paris não é o lugar certo para você, e então se mudar para os Estados Unidos, para Londres ou para qualquer outro lugar. Pessoalmente, como não estamos focados no segmento enterprise, não preciso ter uma equipe de vendas no local, visitando os clientes, e podemos vender nosso produto para clientes do mundo inteiro estando em Paris. Temos membros da equipe nos Estados Unidos, na Irlanda, na Eslováquia, no México, na Argentina, no Brasil e na Malásia.
Temos trabalho remoto. Você pode ter membros da equipe espalhados pelo mundo e oferecer suporte ao cliente 24 horas por dia, 7 dias por semana, mantendo sua sede em Paris, Berlim ou onde você quiser. Não acho que isso faça diferença.
Jeroen: Todos esses membros da equipe espalhados pelo mundo trabalham com atendimento ao cliente e vendas?
Emeric: Eles estão, em sua maioria, em funções voltadas ao cliente. Isso significa que podem trabalhar com suporte, sucesso do cliente ou vendas.
Jeroen: Você mencionou suporte ao cliente e sucesso do cliente. Isso é diferente na Agorapulse?
Emeric: Antes era diferente, mas acho que isso foi um erro. O que decidimos fazer agora é ter uma pessoa responsável pela estrutura de sucesso do cliente. Ela é basicamente responsável por reunir os processos, os materiais, o conteúdo, os vídeos e as sequências automatizadas dentro do nosso CRM — usamos o Intercom para isso. Ela pensa, estrutura e desenvolve a estrutura de sucesso do cliente.
Lembre-se de que vendemos ferramentas acessíveis como serviço, então não podemos acompanhar todo mundo de perto, porque os clientes não nos pagam o suficiente para termos um gerente de conta ou uma pessoa dedicada a cuidar deles. Precisamos escalar tudo.
Ela está desenvolvendo essa estrutura de sucesso do cliente para identificar quando as pessoas mais precisam de ajuda — realizando webinars para que novos clientes possam participar e aprender dicas e truques para usar nosso produto e obter mais valor dele. Ela está desenvolvendo essa estrutura. No início, tínhamos uma equipe de suporte ao cliente e uma equipe de sucesso do cliente — eram dois silos, e acho que isso não está certo.
O que estamos fazendo agora é treinar nosso pessoal de suporte ao cliente para se desenvolver e conseguir identificar quando uma situação deve ser tratada como sucesso do cliente — durante as conversas com nossos clientes, quando precisam tentar desempenhar esse papel de sucesso do cliente com eles — afastando-se do papel de suporte, que é: “Tenho um problema. Aqui está a solução.”
Afastar-se desse tipo de função tão reativa. É principalmente isso que o suporte ao cliente deve fazer, e tentar ser mais proativo. “Tenho uma dúvida. Acho que a resposta é essa, mas também percebi que você não está usando esta funcionalidade do produto. Você gostaria de participar de um webinar para aprender a usá-la?”
Sair do trabalho de suporte reativo e conseguir identificar informações sobre como as pessoas usam o produto ou sobre o que estão dizendo em suas mensagens, para tentar ser mais proativo em relação a como você poderia ajudá-las, mesmo que elas não expressem isso. Como você poderia ajudá-las, ir um passo além do que estão expressando e talvez ensinar algo sobre o produto que possa ser útil para elas, mas que não tenham pedido diretamente.
É isso que estamos tentando fazer.
Basicamente, estamos tentando fazer o mesmo com vendas. Estamos tentando ajudar e treinar nossa equipe de suporte voltada ao cliente para conseguir identificar as oportunidades de vendas que chegam até ela. Dar o primeiro passo na qualificação dessas oportunidades ou fornecer as informações de vendas de que precisam.
Acredito muito que, em uma empresa de serviços de vendas como a nossa, sua equipe voltada ao cliente deve ter um conjunto de habilidades mais amplo do que apenas fazer suporte. Ela também deve conseguir realizar vendas e trabalhar um pouco com sucesso do cliente, com a ajuda de alguém que seja totalmente responsável pela estrutura de vendas ou pela estrutura de sucesso do cliente e que possa ajudá-la a crescer nessa função.
Jeroen: Então eles fazem parte das vendas. Se a oportunidade fizer sentido, ela precisa avançar um pouco mais, para a realização de demonstrações e conversas, e depois passa para um vendedor?
Emeric: Sim.
Jeroen: Legal. Para encerrarmos, qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?
Emeric: Essa é uma ótima pergunta. Adorei. Eu adoro livros. Leio muitos livros. Li dois livros recentemente e recomendo os dois a todo empreendedor, especialmente se você tiver uma equipe. O primeiro se chama “Extreme Ownership”, de Jocko Willink. Jocko Willink foi um Navy SEAL. Ele era um oficial dos Navy SEALs. Era um oficial de alta patente, ainda atuando em campo, combatendo insurgentes e coisas do tipo. Depois voltou aos Estados Unidos para basicamente desenvolver todo o sistema de treinamento dos Navy SEALs. O livro fala sobre tudo o que ele aprendeu como soldado, como integrante das forças especiais, e sobre o que aprendeu em campo que pode ser aplicado às empresas. É um livro absolutamente incrível.
Se você entrar no YouTube e pesquisar por Jocko Willink, vai ver o cara. O cara é incrível, de tirar o fôlego. Ele é uma pessoa especial, sem dúvida. Esse é um ótimo livro e, basicamente, Extreme Ownership fala sobre não colocar a culpa em outras pessoas quando as coisas dão errado, mas assumir sempre total responsabilidade por tudo, olhar para você e para o que poderia ter feito, para o que fez errado e para os erros que cometeu quando algo não funcionou na sua empresa. Acho que, para gerentes e pessoas que administram empresas, é algo muito importante de conhecer e entender. Então, é um livro para ler.
O segundo livro se chama “Radical Candor”. Foi escrito por uma mulher que costumava ser gerente no Google. Ela trabalhou com Sheryl Sandberg no Google e criou a equipe do AdSense. Depois, trabalhou na Apple, onde criou a Management University, e aconselhou muitos CEOs do Vale do Silício, incluindo o CEO do Twitter.
Basicamente, o livro fala sobre o que é preciso para ser gerente. Curiosamente, em startups, todos somos gerentes de primeira viagem. A maioria de nós. Quando nossa equipe cresce, começamos a nomear algumas pessoas como gerentes. “Você está conosco há três anos e agora temos desenvolvedores demais. Você vai ser gerente e vai gerenciar três ou quatro desenvolvedores.” E essas pessoas não fazem ideia do que isso significa. É mais difícil do que parece explicar a elas o que você espera de um gerente e o que um gerente deveria fazer. O livro Radical Candor é como um manual prático do que isso significa.
Para resumir isso para você e para o público, significa duas coisas. Você precisa se importar pessoalmente com as pessoas que gerencia, com tudo o que isso implica. Elas precisam sentir que você se importa com elas, com o progresso delas, com quem são como seres humanos, com quem são como profissionais e com ajudá-las a conseguir o que precisam, fazer o que querem fazer e se sentirem felizes com isso. É isso que significa.
Por outro lado, você precisa desafiá-las diretamente. Ou seja, não tente ser gentil com elas quando não há motivo para isso. Quando as coisas não estiverem indo bem, você precisa dar feedback. De forma construtiva, é claro. Mas não guarde isso para você, porque isso vai levar a uma situação horrível mais adiante.
Importe-se com elas e deixe isso claro, faça com que sintam isso e desafie-as quando as coisas não estiverem funcionando bem. Parece simples, mas não é fácil, porque, como seres humanos, temos dificuldade para desafiar as pessoas. Pensamos: “Vou ser cruel com elas. Elas vão ficar com uma impressão ruim de mim. Não vão mais gostar de mim. Não quero que as pessoas da minha equipe tenham uma impressão horrível de mim, então vou simplesmente ser gentil — mesmo que eu não esteja feliz.” Isso não está certo e não funciona no longo prazo.
Jeroen: Acabei de comprar o livro enquanto você o explicava. Acho que você é, na verdade, a segunda ou a terceira pessoa que o menciona, então realmente preciso ler.
Emeric: Você pode ler e reler esse livro várias vezes. Sempre vai aprender algo que pode aplicar à maneira como trabalha e gerencia as coisas. Essa é uma parte do trabalho muito subestimada. É uma parte do trabalho muito difícil de aprender, porque, basicamente, você aprende errando. Eu ainda erro diariamente, e minha equipe e meus gerentes também. Aprender a melhorar suas habilidades de gestão é algo que você precisa fazer constantemente.
Jeroen: Última pergunta: se você fosse começar de novo, o que teria feito de diferente?
Emeric: Vou dar uma resposta mais filosófica do que qualquer outra coisa. Eu mudaria tudo, porque, com o que sei hoje, teria evitado centenas de erros que custaram muito caro no passado e que eu adoraria ter evitado.
Houve centenas de decisões erradas que nos fizeram desperdiçar tempo, dinheiro e energia, além de nos fazerem passar noites em claro por tempo demais. Tomamos centenas de decisões — Ben e eu — que, se soubéssemos o que sabemos hoje, teríamos tomado de outra forma e economizado uma enorme quantidade de tempo, energia e estresse. Eu mudaria tudo.
Jeroen: Essa é a sua jornada, certo?
Emeric: Eu também não mudaria nada, porque tudo isso me fez chegar aonde estou hoje, e estou feliz. Estou onde quero estar e fazendo o que quero fazer. Se mudasse alguma coisa, talvez estivesse em um lugar diferente, onde não seria feliz. Não sei.
Nossa jornada humana é feita de tudo isso. Eu não gostaria de mudar nada, porque não tenho certeza de que teria dado certo se eu tivesse mudado as coisas. Eu mudaria tudo, mas não mudaria nada. É algo para pensar: reflita sobre isso e tente encontrar algum sentido.
Jeroen: Vou fazer isso. Obrigado por participar do Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Foi um prazer.
Jeroen: Foi muito bom ter você conosco.
Emeric: Para mim também foi ótimo. Muito obrigado.
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