إيميريك إيرنو من Agorapulse
الحلقة 012 من Founder Coffee
أنا جيرون من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه، … في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الثانية عشرة، تحدثت إلى إيميريك إرنولت، مؤسس Agorapulse ورئيسها التنفيذي، وهي واحدة من أبرز منصات إدارة وسائل التواصل الاجتماعي.
انتقل إيميريك، وهو محامٍ فرنسي شاب، إلى واشنطن العاصمة لممارسة المحاماة. وبعد أن قرر أن هذا المجال لا يناسبه، أطلق شبكة اجتماعية فرنسية سبقت Facebook، ثم أسس شركة لبرمجيات مجتمعات B2B، بينما كان يوازن بين ذلك ووظائف أخرى جانبية.
نتحدث عن قصته، وعن سبب عدم حصوله على أي تمويل من رأس المال الجريء، وعن الطريقة التي يبني بها منتجه وعلامته التجارية ومحتواه وشركته… كل ذلك من باريس.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص المفرغ
جيرون: مرحبًا إيميريك، يسعدني أن أستضيفك في Founder Coffee.
إيميريك: مرحبًا جيرون. وأنا أيضًا سعيد جدًا بوجودي هنا.
جيرون: أنت مؤسس Agorapulse. إذا كان أحدهم لم يسمع بـ Agorapulse من قبل، فما الذي تفعلونه؟
إيميريك: إنها برمجية يمكنك استخدامها عبر الإنترنت. وهي تساعدك أساسًا على إدارة ملفاتك الشخصية على وسائل التواصل الاجتماعي، ولا سيما إذا كنت تدير نشاطًا تجاريًا أو وكالة تتولى إدارة Facebook أو Twitter أو Instagram أو LinkedIn أو YouTube أو أي حساب آخر على وسائل التواصل الاجتماعي لنشاطك التجاري. أنت بحاجة إلى أداة لإدارة هذه الملفات، لأنها تجعل حياتك أسهل بكثير، وتسرّع مهامك اليومية وعملك بدرجة كبيرة. بدءًا من الرد على التعليقات والرسائل الواردة، وصولًا إلى التعامل مع الإشارات إليك أو الرسائل الخاصة على Twitter.
تساعدك الأداة على النشر في ملفات شخصية متعددة على وسائل التواصل الاجتماعي، أي على كل الشبكات الاجتماعية التي ذكرتها سابقًا. كما تساعدك على الحصول على المقاييس والتقارير التي توضّح أداءك. وباختصار، إنها أداة لمديري وسائل التواصل الاجتماعي.
جيرون: هناك عدد هائل من هذه الأدوات التي تتيح لك إدارة المحادثات على وسائل التواصل الاجتماعي. فهناك أدوات تتولى النشر والجدولة، وأخرى تقدّم لك التحليلات. لكن يبدو أن أداتكم تفعل كل شيء!
إيميريك: هذا صحيح تمامًا. لكننا لسنا الوحيدين. لن أكذب عليك، فلدينا منافسون.
جيروين: حقًا؟
إيميريك: نعم، لدينا عدة منافسين! أكبرهم يُدعى Hootsuite. يعرف كثيرون Hootsuite، لأنها الشركة الرائدة في السوق. Hootsuite شركة كندية، أي إنها نوعًا ما شركة من أمريكا الشمالية. والثانية في هذا السوق هي Sprout Social، وهي أيضًا شركة أمريكية، ونحن الثالثة. ونحن المنافس الأوروبي الوحيد، وبسعر معقول طبعًا. أنا لا أقارن أنفسنا ببرمجيات الشركات الكبرى التي تكلف آلاف اليوروهات شهريًا. تبدأ أسعارنا من 49 يورو، لذلك فهي في متناول الشركات من جميع الأحجام.
في هذا النطاق من السوق، تتصدر Hootsuite، وتأتي Sprout في المرتبة الثانية، وآمل أن نكون نحن في المرتبة الثالثة.
جيروين: إذن أنت تركز على الشركات الأصغر، وليس على الشركات الكبرى بالقدر نفسه؟
إيميريك: نعم. نحن لا نركز على الشركات الكبرى. كما أننا لا نركز على الشركات الصغيرة جدًا، مثل الشركات العائلية الصغيرة، لأن هؤلاء لا يملكون وقتًا للتواصل الاجتماعي. ومن الواضح أنهم لا يحتاجون إلى أدوات.
نحن نركز أكثر على الوكالات الصغيرة التي تنفذ هذا العمل لصالح العملاء، لأنها تحتاج بالتأكيد إلى أدوات. أقول إننا نستهدف الشركات الصغيرة والمتوسطة. لا يتعلق الأمر بالضرورة بحجم الشركة، بل بدرجة نضجها في مجال التواصل الاجتماعي، وبمستوى نشاطها على منصات التواصل الاجتماعي.
يمكن أن تكون شركة كبيرة نسبيًا، ومع ذلك يكون حضورها على منصات التواصل الاجتماعي ضعيفًا جدًا. عندها لا تكون الأداة هي ما تحتاج إليه أكثر من غيره. هكذا نحدد عملاءنا: بناءً على مدى نضجهم ونشاطهم على منصات التواصل الاجتماعي.
جيروين: إذن، إذا أراد شخص أن يصبح محترفًا حقًا في مجال التواصل الاجتماعي، فعليه عندها أن يحصل على أداتك؟
إيميريك: نعم. لا بد من ذلك. لا يمكنك العمل من دون أداة.
جيروين: الأمر كله فوضى كبيرة مع اختلاف منصات التواصل الاجتماعي — أين تسجل الدخول، وأين تجد التحليلات، وكيف تفهم كل ذلك ببساطة.
إيميريك: نعم. تصبح فوضى هائلة إذا كان لديك أكثر من أربعة أو خمسة، لنقل، ملفات تعريف مختلفة على شبكات اجتماعية مختلفة. إنها مضيعة كبيرة للوقت.
جيروين: هل تدير أيضًا المنصات المرتبطة بالمنتديات أكثر؟ فنحن، على سبيل المثال، لا ننشر الأشياء على منصات التواصل الاجتماعي مثل LinkedIn وFacebook وTwitter وما إلى ذلك فحسب مع Salesflare. بل ننشر بنشاط أيضًا على Reddit وgrowthhackers.com وقنوات أخرى. هل هذا الأمر موجود أيضًا ضمن الأداة، أم إنه غير ممكن حتى الآن؟
إيميريك: لا، هذا غير موجود فيها. أعتقد أنه خارج نطاقها. من الطريف أنك ذكرت ذلك، لأننا لم نتلقَّ قط أي طلب بشأن هذا النوع من المزايا. لم أعتقد أن السوق يحتاج إليها.
جيروين: إذا أصبحنا عميلًا، فسأطلبها بالتأكيد. أظن أن ذلك سيكون أول طلب نقدمه.
إيميريك: سيُدرج طلبك ضمن طلبات المزايا لدينا، وسنقيّمه بناءً على عدد الطلبات ومقدار الأموال التي تدفعها لنا كل شهر.
جيروين: فهمت. سألقي بالتأكيد نظرة على الفترة التجريبية لديك، ثم نرى ما سيحدث. كيف بدأ الأمر معك أصلًا؟ هل كنت مديرًا للتواصل الاجتماعي من قبل؟
إيميريك: إنها قصة طويلة. هل تريد العودة إلى البدايات، إلى ما رأيته حينها؟
جيروين: نعم.
إيميريك: في سن الثامنة عشرة، كنت أنهي المرحلة الثانوية. لم تكن لدي أي فكرة عما أريد فعله، ومن الطريف أن لدي الآن ابنًا يبلغ السابعة عشرة وينهي المرحلة الثانوية، وهو في الوضع نفسه. لا يعرف ما الذي يريد فعله. أعتقد أنه من الطبيعي بالنسبة إلى كثير من الناس ألا تكون لديهم شغف يتبعونه منذ أن كانوا في الخامسة أو السادسة، وأن يعرفوا بالضبط ما يريدون فعله.
باختصار، انتهى بي الأمر في كلية الحقوق لأنهم أخبروني بأنه ينبغي أن أذهب إلى الجامعة استعدادًا للالتحاق بمدرسة فرنسية كبيرة ومرموقة تُدعى Sion School. وللالتحاق بـ Sion School، إما أن تلتحق بصف تحضيري أو بالجامعة.
قلت: «حسنًا، أي جامعة؟» فقالوا: التاريخ أو القانون. فقلت: «مستحيل أن أصبح مدرسًا للتاريخ إذا لم أستطع الالتحاق بتلك الجامعة ذائعة الصيت.»
اخترت القانون لأن جدي كان محاميًا، وكذلك كان جدي الأكبر. قلت لنفسي إن المهنة تبدو مثيرة للاهتمام. درست القانون سبع سنوات، وفي النهاية لم أحاول قط التقدم إلى تلك الجامعة، لأن دراسة القانون سارت على نحو ممتاز بالنسبة إليّ. اجتزت امتحان نقابة المحامين، وانتقلت إلى الولايات المتحدة للعمل محاميًا في السفارة الفرنسية، ثم بدأت العمل محاميًا في مكتب محاماة أمريكي في واشنطن العاصمة. وبعد ذلك عدت إلى مكتبهم في باريس وعملت هناك.
كنت محاميًا على الأرجح لمدة أربع سنوات. والمضحك أنني كنت ناجحًا جدًا. جلبت أول عميل تتجاوز قيمته مليون يورو إلى مكتب المحاماة عندما كنت في السابعة والعشرين. كانت لديّ فكرة ساذجة نوعًا ما عن نفسي، وهي أنني وصلت إلى غايتي بالفعل. انتهى كل شيء، وأثبتُّ قيمتي، ولم يعد هناك أي تحدٍّ أمامي.
بدأت أفكر: ماذا أريد أن أفعل في حياتي؟ أريد أن أكون مدير نفسي، وأن أمتلك عملي الخاص، وأن أعيش بطريقتي. فالعمل لدى مكتب محاماة كبير لن يجعلني سعيدًا على المدى الطويل، لأنني سأكون مجرد رقم في مؤسسة ضخمة جدًا.
Jeroen: لكن كان بإمكانك أن تصبح شريكًا، أليس كذلك؟
Emeric: بلى، كان بإمكانك أن تصبح شريكًا، لكن صدقني، كان أعز أصدقائي في ذلك المكتب شريكًا. كان في السابعة والخمسين، وكنت أرى كل ما يواجهه من صعوبات، مثل ألا يُسمع صوته أو ألا يشعر بأن له تأثيرًا. وكان عليه أن يتعامل مع هذه المؤسسة السياسية الكبيرة. إنها مؤسسة كبيرة، والسياسة حاضرة في كل مكان فيها. كنت أعرف أنني لا أريد السياسة.
كنت أريد أن أبني أشياء وأنجزها وأنشئها، لا أن أتعامل مع أشخاص يحاولون الدوس عليّ والإفلات من ذلك، أو استغلالي. ولم يكن الدخول في النوع نفسه من الألعاب السياسية القذرة للبقاء في المقدمة يشبهني إطلاقًا.
قلت: هذا ليس ما أريده. ثم نظرت في خياراتي وقلت: إما أن أنشئ مكتب المحاماة الخاص بي، أو أترك مهنة القانون وأبدأ شركة بمنتج. كنت ساذجًا تمامًا بشأن ما يتطلبه إنشاء شركة ومنتج خاصين بك. لكنني فكرت أنه إذا أنشأت مكتب محاماة خاصًا بي، فسأتحمل كل متاعب ريادة الأعمال: توظيف أفضل الأشخاص، وإدارتهم، والكثير من شؤون الموارد البشرية، ودفع رواتبهم في نهاية الشهر، والعثور على العملاء، وإدخال الأموال، والقلق بشأن الوضع المالي. ولن أتمكن من دفع الإيجار والرواتب في نهاية الشهر، فضلًا عن تنمية العمل.
إنها المشكلات نفسها التي يواجهها أي رائد أعمال عندما تكون لديك شركة خدمات خاصة بك، سواء كنت محاميًا أو محاسبًا أو تعمل في أي مجال آخر. أنت مقيّد، ومقيّد بعدد الساعات التي يمكنك إصدار فواتير عنها. فهذا النموذج لا يتوسع.
لا يمكنك في الأساس توسيع شيء كبير في مجال الخدمات، وأعني كبيرًا جدًا. هذه أولًا. وثانيًا، أنت لا تبني أي أصول. لا يمكنك بيع قاعدة عملائك، ولا يمكنك الذهاب في عطلة لستة أشهر والابتعاد عن العالم لبعض الوقت، فأنت لست حرًا؛ إذ إن وظيفتك، في الأساس، سجن. لا يمكنك التوقف عن العمل. وهذا ما شهدته بنفسي مع أصدقائي الذين كانوا شركاء في ذلك المكتب.
رأيتهم يعملون بكل طاقتهم طوال الوقت، ويذهبون في عطلة وهم يقضون اليوم كله على الهاتف، يجيبون عن العملاء بينما كانوا يمارسون التزلج. كان الأمر فظيعًا. شهدت ذلك بنفسي وقلت: «لا أريد أن أكون في الخامسة والخمسين مثل صديقي. أريد أن أكون حرًا في فعل ما أريد.» لا أريد أن تزعجني الأعمال والعملاء والمشروعات أثناء إجازتي، أو في الليل، أو حتى في عطلة نهاية الأسبوع.
كان هؤلاء الأشخاص يعملون طوال الليل وكل عطلات نهاية الأسبوع لإتمام الصفقة وكل تلك الأمور. قلت: هذه ليست الحياة التي أريدها عندما أكبر سنًا. غيّرت مساري واتخذت قرارًا بترك العمل وبدء شركتي الأولى في عام 2000 مع شريكي Benoit، الذي لا يزال شريكي حتى اليوم، بعد 18 عامًا.
فشلت الشركة. عدت إلى مكتب المحاماة، فقبلوا عودتي. عملت هناك لمدة عامين، ثم استقلت مرة أخرى، وحاولت مع Benoit مجددًا إطلاق الشركة التي كانت لا تزال قائمة، وإن كانت خاملة، لكنها تعمل. كان المنتج برنامجًا يساعد الأشخاص على إنشاء مجتمعاتهم الخاصة ومساحتهم الخاصة، حيث يمكنهم مشاركة الأشياء والصور والرسائل ومقاطع الفيديو مع أصدقائهم. كان شيئًا يشبه وسائل التواصل الاجتماعي.
كانت Facebook في الأساس قبل Facebook. لكن التوقيت هو كل شيء، ومحاولة بناء Facebook في فرنسا عامي 2000 و2001 لم تكن فكرة جيدة. وقد تعلمت ذلك بالطريقة الصعبة.
حوّلنا ذلك إلى نموذج B2B، بحيث نبيع ذلك المنتج البرمجي للعلامات التجارية والشركات بصيغة العلامة البيضاء. كانوا يستخدمونه لبناء مساحة مجتمعهم الخاصة والتعاون كفرق وما إلى ذلك. وكان بيعه صعبًا أيضًا بين عامي 2004 و2006. ثم أبقيناه كما هو.
كنت أعمل في وظائف جانبية بين عامي 2005 و2008 لكسب المال، لأن نشاطنا على الإنترنت لم يكن يدر أي أموال. كان يدر القليل جدًا، بالكاد ما يكفي لدفع مستحقات Benoit وتكاليف الخوادم والمصاريف الأساسية. وفي عام 2008، عدت إلى العمل بدوام كامل مع Benoit، لأن Facebook كانت تكبر. كانت قد أطلقت للتو صفحات المعجبين، وكان الجميع مهووسين بها في ذلك الوقت. وكانت Twitter أيضًا تتحول إلى أمر مهم.
كنت أفكر حينها: «الآن ستنضم الشركات إلى وسائل التواصل الاجتماعي. وستفهم فكرة المجتمع. وستكون مستعدة لبناء مجتمعاتها والاستثمار فيها بالمال والوقت والطاقة.»
حاولنا الدفع بمنتج B2B الذي يتيح لك «بناء مجتمعك الخاص». وكان اسمه Affinities، بالمناسبة. لكنه نما ببطء مؤلم؛ كان الأمر فظيعًا. وبعد عامين، في عام 2010، جلست مع Benoit وقلت له: لا يمكننا الاستمرار في محاولة بيع فكرة «بناء مجتمعك الخاص» بينما يواصل السوق إخبارنا: «لا نريد بناء مجتمعنا الخاص، بل نريد الذهاب إلى المجتمعات الموجودة مثل Facebook.» وكانت Facebook في ذلك الوقت هي المنصة الأساسية بالنسبة إلى الفرنسيين.
إذا لم نواكب ذلك التحول، ونساعد الأشخاص على اغتنام الفرص المتاحة على شبكات التواصل الاجتماعي الموجودة، فسوف تسحقنا تلك الشبكات.
غيّرنا توجهنا مرة أخرى، للمرة الثالثة، وبدأنا في بناء مسابقات وعروض ترويجية على Facebook. كان هذا هو الشيء الوحيد الذي أرادته العلامات التجارية والشركات في عامي 2010 و2011، وهكذا بدأنا ببناء مسابقات وعروض ترويجية مخصصة على Facebook. وسرعان ما أدركنا أنني لم أترك مكتب المحاماة لأعمل في مجال الخدمات، بسبب كل المشكلات والمتاعب المرتبطة به، لكنني وجدت نفسي أعود إلى مجال الخدمات، إذ كنا نبيع تطبيقات مخصصة للشركات مقابل 15 ألف يورو، ونحقق هامش ربح قدره 3 آلاف يورو منها. لم يكن ذلك مستدامًا. كنت أعرف أن الأمر متعب، ولم أكن أريد القيام به.
تحويل كل هذه التطبيقات إلى منصة متكاملة، بحيث يتمكن الناس أساسًا من دفع 49 يورو شهريًا وبدء مسابقة خاصة بهم؛ إذ يبنون الأشياء بأنفسهم. كان ذلك في نهاية عام 2011، حين أطلقنا الإصدار الأول من Agorapulse — في نوفمبر 2011. واصلنا تطويره منذ ذلك الحين، لأن المسابقات والعروض الترويجية وحدها كانت نموذجًا تجاريًا سيئًا. فلم يكن هناك ما يدفع المستخدمين إلى الاستمرار، وكان معدل التوقف عن الاستخدام مرتفعًا جدًا.
بدأنا بإضافة الإحصاءات وإدارة التعليقات — على Facebook فقط. ثم أدركنا أن Facebook أصبح جاهزًا بما يكفي، فأضفنا Twitter، وبعد عام بدأنا بإضافة LinkedIn وYouTube وكل ما عداهما.
من عام 2011 إلى اليوم، ظللنا نُجري تحسينات صغيرة. خطوات صغيرة وتحسينات صغيرة نقلتنا من نموذج تجاري كان يدرّ المال، لكنه لم يكن جيدًا، إلى شيء يحتاج الناس إلى استخدامه كل يوم؛ شيء يحقق الاحتفاظ والتفاعل، ونموذج تجاري أفضل بكثير — وهذا هو ما لدينا اليوم.
Jeroen: هذه قصة ضخمة أوصلتك إلى ما أنت عليه اليوم. لكنك كنت دائمًا تعمل في مجال التواصل الاجتماعي، فهل هناك سبب لذلك؟
Emeric: ليس حقًا.
Jeroen: هل كنت تحبه فحسب؟
Emeric: لأكون صريحًا معك، كنت أعمل في وظائف جانبية بين عامَي 2005 و2008. أدرت شركة ابتكرت نظامًا لتفريغ ناقلات النفط عندما تغرق، لتجنب تسرب النفط. لا علاقة لهذا بأجهزة الكمبيوتر أو البرمجة أو الويب. أما الشركة الثانية التي أدرتها لمدة عامين، فكانت تبيع أجهزة استبدال مفصل الورك. وأجهزة استبدال مفصل الورك لا علاقة لها بالويب أو بأي شيء آخر أيضًا. كان بإمكاني على الأرجح إدارة أي نوع من الشركات. أحب الويب لأنه ديناميكي ومبتكر. إنه مجال شاب ومفعم بالطاقة. وهذا ما أحبه في هذه الصناعة.
كنت أحب المجال الطبي فعلًا. فعلى سبيل المثال، كانت صناعة الأجهزة الطبية تعاني كثيرًا من القضايا والمشكلات. وهذا الجانب يعجبني، لكن المنتج المحدد وما يفعله تحديدًا ليسا ما يحفزني. ما يحفزني هو بناء شيء ما.
أيًا كان هذا الشيء، فإن بناء شيء مفيد — شيء يستمتع الناس باستخدامه، ويحل مشكلاتهم، ويساعدهم على أداء عملهم بمتعة أكبر أو بكفاءة أعلى أو بأي طريقة أخرى، ويقدم شيئًا إيجابيًا ومفيدًا إلى السوق، ويجعلك تشعر بتلك الطاقة — هذا ما يحفزني!
نوع المنتج أقل أهمية من ذلك الشعور بأنني أؤثر في حياة الناس. العالم واسع، لكن ما يحفزني حقًا هو أن أوفر على الناس الوقت والمعاناة.
Jeroen: أفهم ذلك تمامًا وأشعر بالشيء نفسه. في الواقع، عملتُ أنا أيضًا في المجال الطبي لفترة من الوقت، ولدي المشاعر نفسها تجاهه. إنه بطيء ومحافظ جدًا وكل ما إلى ذلك. أما العمل في مجال البرمجيات كخدمة، فمثير للغاية، لأن الاحتمالات كثيرة جدًا. هناك تغييرات هائلة، والعملاء أكثر انفتاحًا بكثير على الأشياء الجديدة.
إذا كنت تبيع للأطباء، فإنهم يرون الشيء الجديد الذي تقدمه ويقولون: يبدو جديدًا، لكن هل هو أفضل؟ هل هو أفضل فعلًا وبفارق كبير؟ إنهم محافظون جدًا تجاه الأمور الجديدة.
Emeric: في ذلك الوقت، لم أكن أبيع للأطباء. كنت أبيع للجراحين.
Jeroen: هؤلاء أطباء.
Emeric: هؤلاء أشخاص مميزون جدًا. لديهم تقدير عالٍ جدًا لأنفسهم، أعلى بكثير من الطبيب العادي. ومن الصعب جدًا التعامل معهم، لأكون صريحًا معك. وكانت تلك أيضًا صناعة لم تكن نزيهة جدًا، رغم أنها تتحسن كثيرًا الآن.
من الناحية المالية، كانت هناك فضائح كثيرة تتعلق بجراحين يطلبون رشى وعمولات غير مشروعة. وأعرف أن الصناعة بأكملها نُظّفت كثيرًا لأن الحكومات تصدت لهذه الممارسات. ومع ذلك، ظل هناك جو سائد يتوقع فيه هؤلاء الأشخاص أمورًا من قبيل: «أرسلني إلى جزيرة موريشيوس، وربما أشتري منتجاتك». فتقول في نفسك: «ماذا؟» لم أستمتع بذلك إطلاقًا.
Jeroen: في أي عام كان ذلك؟
Emeric: كان ذلك بين عامَي 2005 و2007.
Jeroen: نعم، لأنني عندما انضممت إلى المجال الطبي، وكان ذلك في عام 2010، كانت الأمور قد شُدّدت بالفعل.
Emeric: عندما كنت محاميًا، كان لدينا عميل في مجال الأجهزة الطبية. وكانت صناعة الأجهزة الطبية في أسوأ حالاتها، وكانت الفضائح منتشرة في كل مكان، وذلك في عامي 1998 و1999. استغرق تنظيفها وقتًا، وآمل أن تكون نزيهة الآن، لأنها كانت مقززة حقًا. لم يعجبني ذلك. ولهذا السبب، لم يكن العمل في تلك الصناعة ممتعًا.
الويب أفضل بكثير. الأمر كله يتعلق بالقيمة. هم يحصلون على قيمة، وأنت تحصل على المال. وإذا لم يحصلوا على قيمة، فلن تحصل أنت على المال. بهذه البساطة! أحب هذه الأمور البسيطة.
Jeroen: أوافقك تمامًا. في القطاع الطبي، لديك كل هؤلاء الأطراف المختلفين، ولكل منهم تأثير في مكان ما، كما أن الأمر معقد جدًا. أما على الويب، فيمكنك تقديم قيمة، فيأخذها شخص ما ويدفع مقابلها وينتهي الأمر. هذا جميل حقًا.
Emeric: أجل. هناك تعقيدات أيضًا، لكنها تعقيدات طبيعية.
Jeroen: بالحديث عن التعقيدات، أعتقد أنكم تسيرون في مسار تمويل رأس المال الجريء، أليس كذلك؟
Emeric: لسنا كذلك.
Jeroen: ألستم كذلك؟ إذن أسأت الفهم. هل هذا قرار واعٍ؟
Emeric: لا. لم يكن قرارًا واعيًا في الأيام الأولى، لأنه كان من الصعب جدًا ألا يكون لديك أي مال في البنك. جمعنا بعض المال من مراكز الأعمال، وكان أصحابها أصدقاء قدامى لي. جمعنا 300,000 يورو في عام 2009. وللأسف، أُنفق أكثر من نصف ذلك المال على Affinities، وهو المشروع القديم الذي أوقفناه في النهاية لأنه لم يكن ناجحًا.
ربما استُخدم 100 ألف فقط لإطلاق مشروع Agorapulse. وفي عام 2012، جمعنا جولة تأسيسية صغيرة جدًا بقيمة 250,000 يورو، وكانت كافية.
عندما يسألك أحد: هل تمولكم شركات رأس المال الجريء؟ تكون الإجابة: لا، فـ300 ألف من مراكز الأعمال و250 ألفًا من جولة تأسيسية لا تُعد تمويلًا من رأس المال الجريء. أما منافسونا الرئيسيان، وهما اللذان ذكرتهما سابقًا، فقد جمع كل منهما 165,000,000 و60,000,000 على التوالي. عندما أنظر إلى ما جمعناه، أجده مجرد مصروف جيب تقريبًا. لم نحصل على تمويل من رأس المال الجريء.
Jeroen: هل يعود ذلك إلى أن شركات رأس المال الجريء رأت فيه مجرد أداة أخرى لإدارة وسائل التواصل الاجتماعي؟
Emeric: أجل، بالطبع. جمع المال من رأس المال الجريء صعب جدًا جدًا. يظل الناس يسيئون فهم الأمر، إذ يعتقدون أنه قد يكون سهلًا، وأنك ستحصل على المال إذا كانت لديك فكرة جيدة. لا، لن تحصل على المال لمجرد أن لديك فكرة جيدة.
فهم يستثمرون فعليًا في شركة واحدة من بين مئات الشركات التي نراها تقدم عروضها لهم. جمع المال صعب جدًا. وهذا أيضًا أحد أسباب نصحي المؤسسين دائمًا بمحاولة بناء شيء لا يتطلب جمع المال، لأنك إذا احتجت إلى جمع المال، فإن فرصك في الوصول إلى ذلك تصبح ضئيلة جدًا. لا مجال تقريبًا، فلديك فرصة واحدة من أصل 100 لإطلاق شركتك إذا كنت تحتاج، على سبيل المثال، إلى 1,000,000 دولار للبدء.
حاولنا ذلك في الأيام الأولى، أي أن نتجاوز ذلك التمويل التأسيسي المحدود جدًا، لأنه كان صعبًا. لم أدفع لنفسي راتبًا لمدة عام ونصف. ثم بدأ Ben وأنا ندفع لأنفسنا الحد الأدنى من الأجور، أي الحد الأدنى للأجور في فرنسا، وهو 14,000 يورو أو نحو ذلك شهريًا، وذلك لمدة عام ونصف أو عامين تقريبًا. ثم رفعنا راتبينا إلى 25,000 يورو في عام 2011؛ وأذكر ذلك فقط للمقارنة مع الفترة التي كنت فيها محاميًا في السابعة والعشرين من عمري، وكنت أتقاضى 15,000 يورو. وبعد نحو عشر سنوات، أو ثماني سنوات تقريبًا، كان تقاضي الحد الأدنى للأجور تضحية، وتضحية كبيرة.
كنت أتمنى لو كان لدينا بعض أموال رأس المال الجريء في البنك لتخفيف تلك المعاناة. لكن ذلك لم يحدث، والمفارقة أننا عندما وصلنا إلى إيرادات متكررة شهرية قدرها 100,000 يورو في عام 2016، قلنا: حسنًا. هم لا يؤمنون بنا، ولا يؤمنون بالسوق، لكن عليهم أن يؤمنوا بالأرقام، وأرقامنا جيدة. فلنحاول جمع المال.
ذهبنا في الجولة الثالثة من العروض التقديمية التي أجريناها لجمع المال، وحصلنا في النهاية على خطاب نوايا من شركة لرأس المال الجريء في باريس. كان المحامون والمحاسبون قد أجروا التدقيق علينا. وكان كل شيء قد أوشك على الانتهاء. لكننا عند خط النهاية رفضنا العرض أساسًا وقلنا: «أتعرف ماذا؟ فكرنا في الأمر. لن نجمع المال».
Jeroen: هل هذا قرار قصير الأمد أم طويل الأمد؟ هل ترفضون هذا العرض الواحد فقط، أم أنكم ستواصلون العمل بهذه الطريقة؟
Emeric: كل قرار هو قرار قصير الأمد. لنواجه الأمر. لا نحاول أن نقول إن لدي يقينًا بشأن بقية حياتي، وإنني لن أفعل أ أو ب. كان هذا بالتأكيد قرارًا للوقت الراهن، ولا يزال قرار اليوم، بعد مرور عام ونصف تقريبًا.
من يدري، ربما يصبح ذلك منطقيًا بالنسبة إلينا بعد عام أو عامين؟ لكن القرار الذي اتخذناه لم يكن قرارًا مبدئيًا. كان قرارًا قائمًا على الكثير من التفكير الذي بذلناه فيه. بالمناسبة، كتبت منشورًا كاملًا على Medium عن ذلك. إذا أردت أن تعرف كل ما أفكر فيه، وكل النصائح التي لدي لمن يحاولون جمع المال ويقررون ما إذا كان ينبغي لهم فعل ذلك أم لا، فيمكنك البحث على Medium عن «تسعة أسباب متعلقة بالشركة لعدم جمع أموال رأس المال الجريء».
Jeroen: أعتقد أنني قرأت ذلك.
Emeric: نعم، «أسباب متعلقة بالشركة لعدم جمع أموال رأس المال الجريء». ستجد المنشور هناك. لقد لخّصت فيه كل أفكاري. وهذا حصيلة سنوات وسنوات وسنوات من محاولة جمع المال، ثم قول لا في النهاية. اذهب واقرأه، لكن باختصار شديد، اتصلت بـ15 رئيسًا تنفيذيًا كانوا قد جمعوا المال في السابق، وطرحت عليهم سؤالين بسيطين.
أولاً: «هل ستفعل ذلك مرة أخرى إذا قارنت بين الفائدة والتكلفة المترتبة على وجود مستثمر ضمن فريقك؟»
ثانياً: «ما النسبة من الأموال التي جمعتها والتي استُخدمت بكفاءة، وما النسبة التي أُهدرت؟»
أعتقد أنني تلقيت إجابات متباينة، لأن معظم الناس قالوا نعم، إذ لم يتمكنوا فعلياً من قول لا لسبب ما. أما بالنسبة إلى مقدار الأموال التي أُهدرت، فقد تراوحت النسبة من 0 إلى 50% كحد أدنى. وبلغت النسبة القصوى نحو 75 أو 80%.
ما تعلمته هو أن معظم الناس يجمعون الأموال من دون أن تكون لديهم صورة واضحة تماماً عن كيفية الاستفادة منها بأفضل شكل ممكن، وبما يخدم الشركة على أفضل نحو. هم يجمعون الأموال لأن جمعها أمر جيد، ولأن وجود المال في البنك أمر جيد أيضاً ــ فمع مزيد من المال، سنتمكن من إنجاز مزيد من الأمور. يروون لأنفسهم قصة عن الأشياء التي سيتمكنون من فعلها، لكنهم لا يعرفون حتى ما إذا كانت ستنجح. لا يملكون أي يقين، ولم يختبروا الأمر. ولم يبذلوا الجهد الإضافي للتأكد من أن استخدام المال كان جيداً.
عندما يحصلون على المال، يبدأون في إنفاقه يميناً ويساراً، وكما نرتكب جميعاً كثيراً من الأخطاء، فإنهم يرتكبونها أيضاً، لكن أخطاءهم أصبحت الآن تحمل أصفاراً أكثر، لأن لديهم مزيداً من المال. وهكذا يرتكبون أخطاء أكثر تكلفة.
في الواقع، عدم امتلاك كثير من المال يكون نعمة في حالات كثيرة. فأنت ترتكب أخطاء أقل تكلفة. سترتكب الأخطاء مهما فعلت؛ هذه هي القاعدة. القاعدة الأساسية الأولى. إذا لم يكن لديك كثير من المال، فستختبر على نطاق صغير، وستجرب على نطاق صغير. ولن تفعل أشياء مثل إنفاق 50,000 شهرياً على AdWords.
ستقول: «لننفق 2,000 شهرياً على AdWords ونحاول أن نفهم الأمر. نحن نحاول فقط أن نرى ما إذا كان يمكن أن ينجح معنا أم لا». هذا النوع من الأمور نفعله طوال الوقت.
ولإعطائك فكرة سريعة، لا ينجح AdWords معنا إطلاقاً. إنه فوضى عارمة. وأنا سعيد وممتن فعلاً لأننا لم نملك مبلغاً ضخماً من المال، لأنني أعرف يقيناً أنني كنت سأهدر معظمه.
أما الأمر الأخير، فكان أحد دوافعنا لجمع المال بعد سبع سنوات في مجال الأعمال هو أن نصبح أعضاء في النادي، أي شركة ممولة من رأس المال الجريء. كان ذلك نابعاً من الأنا تماماً، وكان غبياً بالكامل. لقد تخليت عن هذه الفكرة تماماً، وأنا سعيد لأنني نضجت. أما الدافع الثاني فكان أننا أردنا المشورة والتوجيه؛ فإلى جانب المال، كنا نريد المساعدة. من الصعب أن تكون وحيداً وأنت تحاول تنمية شيء ما. الأمر شاق.
عندما تكون بمفردك، وتضطر إلى اتخاذ عشرات القرارات كل يوم، تشعر بأنك تقول لنفسك: أعرف أنني سأرتكب كثيراً من الأخطاء. ولو استطاع شخص ما أن يتدخل ويساعدني على ارتكاب أخطاء أقل، واتخاذ قرارات صائبة أكثر، فسيكون ذلك رائعاً. لكنه في الواقع وهم، لأن جميع الرؤساء التنفيذيين الذين تحدثت إليهم أخبروني بشيء واحد، وهو الشيء نفسه الذي سمعته من كل واحد منهم: «إذا استعنت بمستثمر من رأس المال الجريء، فافعل ذلك من أجل المال، لأن هذا كل ما ستحصل عليه. وإذا حصلت على شيء آخر، فهذا جيد لك، لكنه إضافة جميلة، ولا تتوقعه، لأن الاحتمال الأكبر هو أنك لن تحصل عليه».
فكرت قائلاً: «يا إلهي، أنا أفعل هذا للأسباب الخاطئة»، لأننا في الواقع لم نكن بحاجة إلى المال؛ كنا مربحين في ذلك الوقت، بإيرادات بلغت 140 ألفاً شهرياً. ولم نكن متأكدين مما سنفعله بالمال، بل كنا نبحث عن مستثمري رأس المال الجريء ليساعدونا على عدم إهداره، وهو أمر لم يكونوا ليفعلوه في نهاية المطاف. كانت كلها أسباباً خاطئة، ولهذا قلنا لا.
Jeroen: هل هذا أمر تفعله كثيراً؟ أعني، هل تتحدث مع مؤسسين آخرين حول مواضيع مختلفة، أم أنك فعلت ذلك من أجل هذه المسألة فقط لأنها كانت قراراً مهماً جداً بالنسبة إليك؟
Emeric: أتحدث من وقت إلى آخر مع رؤساء تنفيذيين ومؤسسين آخرين. لكنني لا أجري معهم مقابلات بهذا المستوى، لأن الأمر كان يستغرق وقتاً طويلاً جداً آنذاك. أعتقد أنني أمضيت أسبوعاً كاملاً لإنجاز ذلك، ولا يملك أحد الوقت الكافي لهذا. لدي بضعة أصدقاء من الرؤساء التنفيذيين، ونحاول أن نطلع بعضنا بعضاً على المستجدات من وقت إلى آخر، وفي كل مرة نتعلم كماً هائلاً من تجربة الشخص الآخر. ليس لدي نظام محدد لذلك. أكتفي بالاتصال وأقول: «مرحباً أليكس، ماذا تفعل؟ ينبغي أن نتحدث». ثم نتواصل عبر Skype ونتحدث لمدة 45 دقيقة.
نفعل ذلك مرتين في السنة أو مرة واحدة في السنة. وأحاول أن أكون عضواً في أندية أو شبكات تضم رواد أعمال آخرين. أنا عضو في نادٍ لرياضة ركوب الأمواج بالطائرات الورقية، لأنني أحب هذه الرياضة، فهي هوايتي وشيئي المفضل. إنه نادٍ لرواد الأعمال يمارسون فيه هذه الرياضة، وننظم معسكرات لها خمس مرات في السنة. أشارك في واحد أو اثنين منها، وأتواصل مع رواد أعمال آخرين. أحاول القيام بهذا النوع من الأمور، لأنك تتعلم الكثير من الآخرين.
Jeroen: نعم، من الرائع دائماً، بطبيعة الحال، أن تتمكن من ربط علاقاتك بمؤسسين آخرين والتعلم منهم، لأنك عندما تكون وحيداً هناك، تكون بعض الأسئلة صعبة الحل بمفردك، بينما يكون الآخرون قد مروا بها من قبل.
Emeric: نعم.
Jeroen: فيما يتعلق بالطموحات، إلى أين ترى Agorapulse تتجه؟
Emeric: هذا سؤال طريف. وربما كان ذلك أيضاً أحد أسباب عدم رغبتي في الحصول على تمويل من رأس المال الجريء. لكنه ليس طريفاً بطريقة ما، لأنه ليس سؤالاً جيداً، لكنه ممتع لأن طموحاتك تكون موضع تحدٍّ طوال الوقت. أتذكر أنني استمعت إلى D.H.H.، أحد المؤسسين المشاركين الاثنين لـ Basecamp، وقال إنه تعرض مرات كثيرة لتحدي مفاده أنه ليس طموحاً بما يكفي مع Basecamp.
قال: «تحقق Basecamp عشرات الملايين كل عام، وأعتقد أنني كنت طموحاً بما يكفي. لا أحتاج إلى دروس في الطموح». من الطريف كيف تؤدي الطموحات دوراً هناك، ولا سيما بالنسبة إلى مستثمري رأس المال الجريء. فإذا أردت جمع أموال من رأس المال الجريء، فمن الأفضل أن تبدو طموحاً إلى أقصى حد.
من الأفضل أن تبدو وكأنك تقول: «سأغزو العالم، وسأكون الأفضل والأول والأكبر، وسأهيمن». من الصعب جداً في الواقع أن ترغب في ذلك وأن تحققه أيضاً. فالوصول إلى عتبة 100,000,000 يورو سنوياً صعب للغاية. إنه أمر شاق جداً. طموحي ليس طموحاً متعلقاً بالمال.
طموحي هو أن أبذل قصارى جهدي، وأن أستخدم أفضل ما لدي من قدرات لأدفع بهذا المشروع، بهذه المغامرة، إلى أبعد مدى ممكن، وأن أجعله أكبر ما يمكن. أريده أن يكون مفيدًا للسوق ولعملائنا إلى أقصى حد ممكن.
هل سأحقق 10,000,000 سنويًا؟ لا بأس. على الأرجح سأكون ضمن أغنى 0.001% من الناس على وجه الأرض عندما يحدث ذلك. هل ستكون 20,000,000 سنويًا؟ رائع. هل ستكون 50,000,000 سنويًا؟ يناسبني ذلك. هل ستكون 100,000,000؟ لا يهمني.
ما يهمني هو أن أبذل أفضل ما لدي في هذا المشروع. وأن أذهب به إلى أبعد مدى أستطيع، وأن أدفعه إلى أقصى ما يمكن بلوغه. لكن ليست لدي أي أرقام، ولا أهداف دقيقة. هدفي هو أن أقدم أفضل ما لدي، وأن أجعل فريقي يقدم أفضل ما لديه، وأن نفعل ذلك في أجواء وبيئة يكون الناس فيها سعداء بما يفعلونه، سواء أكانوا من العاملين في الشركة أم من أعضاء الفريق، وكذلك الناس خارجها: عملاؤنا وشركاؤنا. ينبغي أن يكونوا سعداء بالعمل معنا، وسعداء باستخدام منتجنا، وسعداء بالتعامل التجاري معنا.
موظفونا وأعضاء فريقنا سعداء بالعمل لدى هذه الشركة، وبالعمل معي ومع المديرين الآخرين فيها، والجميع يجدون معنى وهدفًا فيما يفعلونه. ونحن نعيش حياة مريحة. لدينا سيارة، ولدينا منزل، وندفع الإيجار، ونتناول طعامًا جيدًا، ونأخذ بعض الوقت للراحة، ونذهب في إجازات ونستمتع بالحياة. لا شيء آخر يهم. كل ما عدا ذلك غرور ومشكلة لديك مع طفولتك، لأنك تريد أن تثبت أشياء معينة. ينبغي أن تذهب إلى معالج نفسي.
لكن المعالج النفسي لن يساعدك في ذلك. ستتناول وجبة جيدة، لكنه لن يساعدك. هذه هي علاقتي بالطموح. يمكنني أن أبني شركة تحقق 1,000,000 يورو سنويًا. هذا ممكن، وربما خلال 10–15 سنة. إنه أمر ممكن جدًا. نحن نحقق خمسة ملايين الآن. استغرقنا أربعة أعوام للانتقال من الصفر إلى مليون، واستغرقنا عامين للانتقال من مليون إلى خمسة ملايين. لذا فالأمور تتسارع بالتأكيد وتزداد سرعة. قد تصبح الشركة كبيرة.
الشيء الوحيد الذي تعلمته هو ألا يحفزك الهدف النهائي، وألا تجعل الهدف النهائي الشيء الوحيد الذي تسعى إلى تحقيقه. دع الرحلة هي ما يحفزك.
دع المسار يحفزك؛ ما تفعله يوميًا، لأن هذا هو ما سيجعلك سعيدًا. فإذا كانت سعادتك مشروطة بتحقيق 10,000,000 يورو سنويًا، فأنا أضمن لك الاكتئاب، وأضمن لك التعاسة في النهاية. طموحي هو أن أكون سعيدًا.
Jeroen: هذا جيد. وإلا، وكما قلت، فلن تصل إلى هدفك أصلًا إذا لم تستمتع بالرحلة.
Emeric: ستكون لديك أسباب تجعلك غير سعيد بمكانك كل يوم، إذا نظرت إلى الأمر بهذه الطريقة. كل يوم. يمكنني أن أدير شركة تحقق إيرادات سنوية قدرها 5,000,000، وتحقق ربحًا قدره 100,000 يورو كل شهر. وهذا يمنحني راتبًا جيدًا وحياة ممتعة، ومع ذلك يمكنني أن أشعر بالاكتئاب لأنها لا تتجاوز ذلك. هل تفهم ما أعنيه؟
Jeroen: نعم.
Emeric: لدي أصدقاء يشغلون منصب الرؤساء التنفيذيين لشركات SaaS تحقق المبلغ نفسه الذي نحققه، لكنهم يخسرون المال لأنهم حصلوا على تمويل من رأس المال الجريء، ولأن فريقهم كبير جدًا وكل شيء مكلف للغاية. إنهم يرتكبون أخطاء كثيرة، وبأرقام أكبر بكثير من الأصفار التي كانت لدينا، وما إلى ذلك، لكن عندما تنظر إلى شركاتهم، قد تكون مثل شركتنا تمامًا — مربحة وممتعة. ومع ذلك فهم مكتئبون، لأن حلمهم كان أكبر بكثير، ولأنهم يشعرون بأنهم لا يقتربون منه.
عندما أتحدث إليهم أقول لهم: الأمر كله يتعلق بالمنظور الذي تنظر به إلى كل شيء، لأن لدي الشيء نفسه الذي لديك، وأنا سعيد. ولديك الشيء نفسه الذي لدي، لكنك غير سعيد جدًا. إما أن تغير منظورك، أو تبيع الشركة، أو تتخلص منها، لأنك لا تستطيع أن تظل غير سعيد هكذا. هذا ليس سليمًا.
Jeroen: هم أيضًا يتحملون مسؤولية النتائج التي لا يحققونها. ليس بإمكانهم اتخاذ قرار واعٍ بأن يكونوا سعداء فحسب.
Emeric: هم من يحمّلون أنفسهم المسؤولية. كما أن السماح للآخرين بتحميلك مسؤولية عدم تحقيق نتيجة ما هو مسؤوليتك أنت أيضًا.
Jeroen: بالطبع هو كذلك. ليس بإمكانهم ببساطة الخروج من الأمر الآن. لقد حصلوا على التمويل، وهم يتحملون المسؤولية الآن. ليس شيئًا يمكنك الهروب منه بهذه السهولة.
Emeric: لا، بالتأكيد. ولهذا أنا سعيد لأننا لم نحصل على تمويل كبير جدًا. الأمر حصيلة مئات الأشياء الصغيرة. يُطرح عليّ دائمًا السؤال التالي: ما الشيء الوحيد الذي جعلك ناجحًا؟ وما النصيحة الوحيدة التي تقدمها؟
Jeroen: ما الأشياء الأخرى التي تفعلها الآن لتحسين Agorapulse على أساس يومي؟
Emeric: ما نفعله الآن يستند دائمًا إلى المبدأ الأساسي نفسه، أو إلى المبادئ الأولى، إن شئت. نحن نعمل على المنتج، وعلى كل تفصيل صغير فيه، لتحسين كل شيء صغير يسبب الإحباط، أو لا يتسم بالكفاءة الكافية، أو لا يعمل بالسرعة المطلوبة. هذا هو التركيز الأول.
التركيز الأول هو الحل الذي تطرحه في السوق. عليك أن تحسّنه باستمرار، لأنه لن يكون مثاليًا أبدًا، وعليك أن تتحدث باستمرار مع عملائك، وأن تستمع إليهم، وأن تملك أكبر عدد ممكن من العمليات والقنوات التي تتيح لك سماع آرائهم والحصول على ملاحظاتهم، بحيث تصعد هذه الملاحظات من القاعدة إلى الأعلى، ويستمع إليها فريقك، وتستمع إليها أنت أيضًا بصفتك المؤسس. هذا أمر أساسي.
أرى عددًا كبيرًا جدًا من المؤسسين الذين يفقدون ذلك الاتصال بمستخدميهم. هذا أمر بالغ الأهمية حقًا. هذه هي النقطة الأولى.
ثانيًا، عليك أن تحرص باستمرار على أن يعرف العالم أنك تقدّم هذه الخدمة الرائعة، وهذا هو تحدّيك الثاني: ما الذي تفعله لزيادة الوعي بمنتجك؟ يمكنك أن تفعل شيئين هنا؛ أشياء قصيرة الأجل، وأخرى طويلة الأجل.
لطالما ركّزنا في الغالب على الأمور طويلة الأجل. والسبب هو أن تحقيق النجاح في الأمور قصيرة الأجل صعب جدًا، مثل إعلانات AdWords وإعلانات Facebook. فكل ما تفعله لجذب زيارات قصيرة الأجل وبناء وعي قصير الأجل يصعب تنفيذه، ويختفي بسرعة كبيرة.
وبمجرد أن تتوقف عن الاستثمار فيها، لن يعود منها أي شيء. لطالما أردت الاستثمار في أمور تتراكم باستمرار، ولا تموت في اليوم الذي تتوقف فيه عن العمل عليها.
لنفترض أنك تدير مدونة وتكتب تدوينة واحدة كل يوم لمدة عامين. ستبدأ في جذب الزيارات، وتحسين ظهورك في SEO، وبناء المصداقية، إلى آخره. عندما تتوقف عن التدوين، ستحصل في الشهر التالي على الزيارات نفسها تقريبًا. وستظل تتمتع بالظهور نفسه والوعي نفسه. وكذلك في الشهر الذي يليه، ثم الذي يليه، ثم الذي يليه، ثم الذي يليه.
ربما تبدأ الأمور في التراجع بعد ستة أشهر. لكنك تكون قد أنشأت شيئًا يتراكم مع مرور الوقت، ولا يتوقف بمجرد أن تتوقف عن الاستثمار فيه. هذا هو النوع من الأمور الذي ركّزنا عليه في استثماراتنا أكثر من أي شيء آخر، وكان المحتوى أحد أبرز أمثلته.
استثمرنا أيضًا كثيرًا في برنامج السفراء لدينا، وهو يقوم أساسًا على جمع المؤثرين في وسائل التواصل الاجتماعي الذين يستخدمون منتجنا، ويعرضون كيفية استخدامه، ومستعدون لنشر الحديث عنه. نعمل معهم كثيرًا، ونحاول بناء تلك المجموعة من السفراء للحصول على المزيد والمزيد من الإحالات من أشخاص مؤثرين.
كل ما يتعلق بالعلامة التجارية. أعلم أن هذا يبدو غامضًا بعض الشيء: «ماذا يعني بناء العلامة التجارية؟» نريد بناء علامة تجارية يحبها الناس ويرغبون في التعامل معها، وهذا يبدأ من أمور صغيرة جدًا. فنحن نفكر دائمًا في كل تفصيل صغير في الشركة من منطلق أنه إما سيجعل صورتنا أفضل، أو سيجعلنا نبدو كعلامة تجارية أقل جودة. إذا لم يكن الشيء يساعد علامتنا التجارية، فلا نفعله. وإذا كان يساعد علامتنا التجارية، نفعله.
أعتقد أن بناء العلامة التجارية هو على الأرجح أهم شيء في سوق مزدحم وصاخب. فنحن جميعًا تقريبًا نعمل في أسواق مزدحمة وصاخبة في عام 2018. بناء العلامة التجارية هو ما سينقذك، أو ما سيقضي عليك إن لم تفعله.
Jeroen: إذن هي المنتج، والعلامة التجارية، والمحتوى، والشركة.
Emeric: نعم. أطلقنا مدونة ثانية في سبتمبر الماضي، وهي مخصصة لاختبار الافتراضات المتعلقة بوسائل التواصل الاجتماعي. أمضينا وقتًا هائلًا في إجراء الاختبارات، والتعلّم منها، وجمع البيانات، والكتابة عنها. وأنشأنا أيضًا بودكاست عن الاختبارات التي أجريناها. إنه استثمار ضخم، وربما تبلغ تكلفته 10,000 يورو شهريًا. هذا مبلغ كبير لاستثماره في مدونة وبودكاست فقط، خصوصًا أنه بالتأكيد لن يولّد تجارب مجانية واشتراكات فورية ومباشرة في شركة SaaS.
لكن على المدى الطويل، يساعد هذا الأمر السوق، وهو فريد من نوعه. فهو يجعل الناس يقعون في حب المنهجية، أي منهجية الاختبار لدينا، والنتائج التي توصلنا إليها، لأن لا أحد آخر يتعمق في اختبار الأمور على وسائل التواصل الاجتماعي إلى هذا الحد.
هذا هو النوع من الأمور الذي أحب القيام به، لأنه يرفعك فوق الضجيج على المدى الطويل. فتكون بعيدًا عن التفاصيل الصغيرة لما يفعله الآخرون جميعًا. وتفعل شيئًا مختلفًا، يقدّم نوعًا جديدًا من القيمة بصيغة مختلفة. أعتقد أن هذا هو النوع من الأمور الذي علينا أن نستثمر فيه عندما تتوفر لدينا الإمكانات والوقت. كما أن أمورًا صغيرة أخرى، مثل طريقة تعاملك مع طلبات استرداد الأموال من العملاء، مهمة أيضًا. فهذا جزء من بناء العلامة التجارية.
يأتيك أحد العملاء ويقول: «لست راضيًا عن منتجك، أعد إليّ أموالي». ستقول معظم شركات SaaS: «راجع شروط الخدمة لدينا. لا يمكننا إعادة أموالك. المادة رقم 4.7 تنص على أنه بمجرد الدفع، لا يمكن التراجع عنه».
مررت بهذه التجربة عدة مرات مع منتجات SaaS. بل مررت بتجربة مع Kissmetrics عندما ألغيت خطتي. كنا نتعامل معهم منذ أربع سنوات. ألغيت خطتي قبل أسبوع من انتهاء مدتها، وقلت: «مرحبًا يا رفاق، آسف، لقد انتقلنا إلى مستودع البيانات الخاص بنا. لقد تجاوزنا إمكانات Kissmetrics».
فردّوا عليّ قائلين: «تنص المادة 5.6 من شروط الخدمة لدينا على أنه يتعين عليك إخطارنا قبل 30 يومًا».
فكرت قائلًا: «تبًا يا رفاق، لقد تعاملنا معكم أربع سنوات. وكنا عميلًا جيدًا. لقد تجاوزنا إمكاناتكم فحسب، ونحن ننتقل إلى حل أكثر قوة. الأمر ليس بسببكم، بل بسببنا. لقد تعاملنا معكم أربع سنوات، ودفعنا لكم 600 شهريًا طوال أربع سنوات. لماذا تحاولون تحصيل 600 إضافية عن الشهر الأخير؟» نعم، سأحصل على 600 إضافية من هذا العميل.
هذا جزء من بناء العلامة التجارية، لأن علامتهم التجارية أصبحت الآن مشوّهة في نظري. وانظر، لقد أخبرتك للتو بهذه القصة، وسيسمعها المستمعون ويفكرون: «Kissmetrics سيئة». وهذا يضر بعلامتك التجارية على المدى الطويل.
فكّر في الصورة التي تتكوّن عن علامتك التجارية لدى الأشخاص الذين يتعاملون معها، وفكّر في كيفية تأثير كل قرار تتخذه في الشركة على تلك الصورة.
Jeroen: نعم. بما أنك تعمل في تحليلات وسائل التواصل الاجتماعي وفي بناء العلامة التجارية، هل توجد أي طريقة لقياس العلامة التجارية بطريقة تحليلية؟
Emeric: الطريقة الوحيدة التي وجدتها هي قياس عدد مرات ذكرنا كعلامة تجارية على الويب. إنها طريقة غير مثالية جدًا، لكنها نقطة بداية.
إذا كان يُشار إليك 40 مرة في الشهر، وكنت تعمل كثيرًا وباستمرار على أن يعرف المزيد من الناس ما تفعله ومن تكون، ثم انتقلت إلى أن يُشار إليك 50 مرة في الشهر، و60 مرة في الشهر، فعلى الأقل يمكنك قياس نوع من التقدم.
لن تتمكن أبدًا من قياس الانطباع عن علامتك التجارية. هذا أمر لا يمكنك قياسه، ومع ذلك فهو بالغ الأهمية.
Jeroen: مثلما تفعل العلامات التجارية الكبرى من خلال استطلاع كبير للتعرّف على العلامة التجارية أو ما شابه ذلك. هل ينجح هذا فعلًا؟
Emeric: الأمر متجذر تمامًا. يجب أن يأتي من القمة، من المؤسسين أو المدير التنفيذي. ويجب أن يكون راسخًا في ثقافة الشركة. هكذا نتعامل مع عملائنا. وهكذا نتعامل مع شركائنا. هذا هو الصواب، وهذا ليس صوابًا، وعليك أن تذهب بعيدًا جدًا في جعل الجميع يؤمنون ويلتزمون بفكرة أن العميل يجب أن يُعامل بطريقة أفضل حتى مما قد أعامل به أفراد عائلتي.
إذا ذهبت إلى هذا الحد، فستصبح ثقافة الشركة واضحة للجميع، حتى من الخارج: هذه الشركة تهتم بي. وبمجرد أن تتمكن من تحقيق ذلك، تكون قد فزت.
Jeroen: تحدثت للتو عن رؤيتك للنتائج التي يحققها المحتوى على المدى الطويل. لقد عملت على المحتوى لبعض الوقت. بالنسبة إلى من بدأوا للتو، كيف يسير الأمر، وماذا تلاحظ؟
Emeric: بالنسبة إلى من بدأوا للتو، عليك أن تركز حقًا على تحديد الشيء الواحد الذي يمكنك إنشاء محتوى من أجله. محتوى سيكون مفيدًا جدًا لجمهورك المستهدف، وحاول أن تنظر إلى جمهورك المستهدف باعتباره شريحة فرعية من جمهورك المثالي؛ أي حاول أن تتخصص وتضيّق النطاق قدر الإمكان.
لا تحاول جذب الجميع؛ فإذا كنت تعمل في مجال التواصل الاجتماعي، فلا تحاول جذب كل مدير للتواصل الاجتماعي. فهذا المجال مزدحم أكثر من اللازم أصلًا.
ربما يمكنك التركيز على وكالة تدير التواصل الاجتماعي، لأن المحتوى المتاح للعاملين في الوكالات الذين يديرون التواصل الاجتماعي ليس كثيرًا. وربما يمكنك استهداف قطاع محدد، أو بلد محدد.
على سبيل المثال، في فرنسا أو بلجيكا، حيث تعيش، لا أشعر بوجود قدر كبير من المحتوى المؤثر عالي الجودة عن التواصل الاجتماعي باللغة الفرنسية. لا أعرف كثيرًا من هذا النوع من المحتوى. أعتقد أن هناك فرصة متاحة إذا كنت تريد أن تصبح كبيرًا. ومن المحتمل أن تكون البداية هي أن تكون صغيرًا، سواء من خلال التوطين أو القطاع أو نوع الوظيفة.
بعد ذلك، حاول أن تنظر إلى السوق. من يمكنك العثور عليه على Google عندما تبحث عن الكلمات المفتاحية التي تريد أن تجذب الناس إليك من خلالها؟ حاول تضييق نطاق الأسواق المستهدفة بهذه الطريقة. وبمجرد أن تفعل ذلك، خصص وقتًا طويلًا للتحدث معهم ومحاولة فهم ما يحبون تعلّمه، وما الذي يتساءلون عنه، وما الذي لا يعرفونه ويحتاجون إلى معرفته.
اذهب إلى المنتديات ومجموعات Facebook، وحاول أن تستشعر ماهية الأسئلة التي لا تزال بلا إجابات. لدى كثير من الناس أسئلة كثيرة؛ فكيف يمكنك مساعدتهم؟ حتى لو استغرق مني البحث والكتابة وقتًا طويلًا، فإن الأمر يستحق، لأنك بذلك تجيب عن سؤال يشغلهم بشدة. وهذا ما نحاول فعله من خلال مختبرنا للتواصل الاجتماعي، حيث نجري كثيرًا من الاختبارات.
نذهب ونحاول أن نفهم ما الأسئلة التي يطرحها مديرو التواصل الاجتماعي والتي يصعب جدًا إثباتها أو دحضها. قد يتطلب الأمر أسبوعًا من العمل، لكننا مستعدون للاستثمار فيه حتى نقدم لهم الإجابة.
Jeroen: كيف تجعل الناس يصلون إلى هذه المقالات إذًا؟ هل تأتي الزيارات في معظمها من البحث، أم إن الناس يوصون بها؟
Emeric: إنها مزيج من الأمرين. عليك الترويج عبر القنوات المناسبة. وعليك أن تتأكد من وجود قدر كافٍ من الزيارات القادمة من البحث، لأنها تظل عاملًا رئيسيًا في المدى الطويل. وإذا كنت قد حددت تلك الأسئلة في المنتديات أو مجموعات Facebook، فما عليك إلا أن تذهب إلى هناك وتقول: «مرحبًا».
Quora قناة من هذا النوع. اذهب إلى هناك وقل: «مرحبًا، أمضينا أسبوعًا في اختبار هذا الأمر، وكتبنا منشورًا في المدونة عن النتائج. ربما يهمكم الاطلاع عليه». شيئًا فشيئًا، وحجرًا فوق حجر، ستبني زخمًا، وسيساعدك ذلك في النهاية على بناء جمهور. الأمر يستغرق وقتًا.
هناك أمر آخر لاحظته، وهو أن الناس يحبون قراءة القصص. إذا تمكنت من الكتابة عن قصتك، وعن كيفية قيامك بشيء ما، وكيف فشلت في شيء ما، وكيف نجحت في شيء ما، فسيكون ذلك أكثر جذبًا لجمهورك. وعادةً ما تكون هذه نقطة بداية جيدة، لأن الناس لا يحبون النصائح لذاتها، لكنهم يحبون أن يسمعوا كيف فعلت شيئًا ما، ولماذا نجح أو لم ينجح. وهذا ما يمكنك أن تتعلمه من القصة.
Jeroen: نعم، لأنها أكثر واقعية وملموسية بكثير.
Emeric: نعم. يمكنهم أن يجدوا أنفسهم فيها. إنها قصة شخص آخر، وليست نصيحة مصطنعة وكبيرة لا تستند إلى تجربة حقيقية في الحياة.
Jeroen: ذكرتَ عدة مرات حتى الآن أنك تقيم في باريس. كيف هو الأمر؟ هل هي مكان جيد لإنشاء شركة ناشئة؟
Emeric: أتعرف ماذا؟ أفضل مكان لإطلاق شركة ناشئة هو المكان الذي تعيش فيه حاليًا. أعتقد أنه في عام 2018 لا يوجد أي سبب للانتقال من أجل تأسيس شركة. لا يوجد سبب للذهاب إلى الولايات المتحدة، ولا إلى سان فرانسيسكو، ولا إلى برلين أو لندن أو أي مكان آخر.
هناك أصلًا عوائق كثيرة في ذهن أي شخص يفكر في تأسيس شركة. ثمة قدر هائل من الخوف، وأشياء كثيرة قد لا أعرفها أو قد لا أنجح في تحقيقها، فضلًا عن الضغط الكبير المصاحب لترك وظيفتي.
إذا أضفت إلى ذلك ضرورة الانتقال إلى بلد أو مدينة أخرى، فلن يؤسس أحد شركة. أزل هذا العائق؛ فهو غير موجود أصلًا. يمكنك دائمًا أن تبدأ شركتك في باريس، ثم تشعر بأن باريس ليست المكان المناسب لك وتنتقل إلى الولايات المتحدة أو لندن أو أي مكان آخر. أما أنا شخصيًا، فلأننا لا نستهدف الشركات الكبيرة، فلا أحتاج إلى فريق مبيعات موجود على الأرض لزيارة العملاء، ويمكننا بيع منتجنا للعملاء في جميع أنحاء العالم من باريس. لدينا أعضاء في الفريق في الولايات المتحدة، وأيرلندا، وسلوفاكيا، والمكسيك، والأرجنتين، والبرازيل، وماليزيا.
نحن نعمل عن بُعد. يمكنك أن تضم أعضاءً إلى فريقك من جميع أنحاء العالم، وأن تقدم دعمًا للعملاء على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، بينما تظل مقراتك الرئيسية في باريس أو برلين أو أي مكان تختاره. لا أعتقد أن ذلك يهم.
Jeroen: هل يعمل جميع أعضاء الفريق المنتشرين في أنحاء العالم في خدمة العملاء والمبيعات؟
Emeric: معظمهم يتعاملون مباشرة مع العملاء. والتعامل المباشر مع العملاء يعني أنهم قد يعملون في الدعم، أو نجاح العملاء، أو المبيعات.
Jeroen: ذكرت دعم العملاء ونجاح العملاء. هل هناك اختلاف بينهما في Agorapulse؟
Emeric: كانا مختلفين في السابق، لكنني أعتقد أن ذلك كان خطأ. ما قررنا فعله الآن هو تعيين شخص واحد مسؤول عن إطار عمل نجاح العملاء. وهي مسؤولة أساسًا عن إعداد العمليات، والمواد، والمحتوى، ومقاطع الفيديو، والتسلسلات الآلية داخل CRM — ونحن نستخدم Intercom لهذا الغرض. إنها تفكر في إطار عمل نجاح العملاء، وتضعه، وتبنيه.
تذكر أننا نبيع خدمة وأدوات ميسورة التكلفة، لذلك لا يمكننا أن نكون حاضرين مع الجميع أكثر من اللازم، لأن العملاء لا يدفعون لنا ما يكفي لتعيين مدير حساب أو شخص واحد يتولى رعايتهم. علينا أن نوسّع نطاق كل شيء.
إنها تبني إطار عمل نجاح العملاء هذا لتحديد الأوقات التي يحتاج فيها الأشخاص إلى المساعدة أكثر من غيرها — مثل تنظيم الندوات عبر الإنترنت، حتى يتمكن العملاء الجدد من حضورها وتعلّم النصائح والحيل اللازمة لاستخدام منتجنا وتحقيق قيمة أكبر منه. إنها تبني ذلك الإطار. في البداية، كان لدينا فريق لدعم العملاء وفريق لنجاح العملاء — أي قسمان منفصلان، وأعتقد أن هذا ليس صحيحًا.
ما نفعله الآن هو تدريب موظفي دعم العملاء لدينا على الارتقاء بمهاراتهم، بحيث يتمكنون من تحديد الحالات التي ينبغي أن تتحول إلى موقف يخص نجاح العملاء — عندما يتحدثون مع عملائنا، وعندما يحتاجون إلى أداء دور نجاح العملاء معهم — والابتعاد عن دور الدعم الذي يقتصر على قول: «لدي مشكلة. إليك الحل».
ابتعد عن هذا الدور التفاعلي جدًا. فهذا هو ما يُفترض أن يفعله دعم العملاء في الغالب، وحاول أن تكون أكثر استباقية. «لدي سؤال. أعتقد أن الإجابة هي كذا، لكنني ألاحظ أيضًا أنك لا تستخدم هذه الميزة في المنتج. هل ترغب في حضور ندوة عبر الإنترنت لمعرفة كيفية استخدامها؟»
انتقل من نوع العمل التفاعلي الذي يقتصر على الدعم إلى القدرة على تحديد المعلومات المتعلقة بكيفية استخدامهم للمنتج، أو بما يخبرونك به في رسالتهم، وحاول أن تصبح أكثر استباقية في الطريقة التي يمكنك بها مساعدتهم، حتى إن لم يعبّروا عن حاجتهم إليها. فكّر في كيفية مساعدتهم، وتجاوز ما يعبّرون عنه بدرجة، وربما تعلّم شيئًا عن المنتج قد يكون مفيدًا لهم، لكنهم لم يطلبوه منك مباشرة.
هذا ما نحاول فعله.
نحاول فعل الشيء نفسه مع المبيعات أيضًا. فنحن نحاول مساعدة وتدريب فريق الدعم الذي يتعامل مباشرة مع العملاء، حتى يتمكن من تحديد فرص المبيعات التي تصل إليه. وأن ينجز الخطوة الأولى من تأهيلها، أو يقدّم معلومات المبيعات التي يحتاج إليها العملاء المحتملون.
أنا أؤمن بشدة بأن فريقك الذي يتعامل مباشرة مع العملاء في شركة تبيع الخدمات مثل شركتنا، ينبغي أن يمتلك مجموعة مهارات أوسع من مجرد تقديم الدعم. يجب أن يكون قادرًا أيضًا على إنجاز المبيعات، وتقديم قدر من نجاح العملاء، بمساعدة شخص مسؤول بالكامل عن إطار عمل المبيعات أو إطار عمل نجاح العملاء، ويمكنه مساعدتهم على التطور في هذا الدور.
Jeroen: إذن هم ينجزون جزءًا من المبيعات. إذا كانت الفرصة مناسبة، فهل تنتقل إلى مرحلة أبعد، مثل تقديم العروض التوضيحية وإجراء النقاشات، ثم تُحال إلى مندوب مبيعات؟
Emeric: أجل.
Jeroen: هذا رائع. في الختام، ما أحدث كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Emeric: هذا سؤال رائع. أعجبني كثيرًا. أنا أحب الكتب، وأقرأ الكثير منها. قرأت كتابين مؤخرًا، وأوصي بهما كل رائد أعمال، ولا سيما إذا كان لديه فريق. الكتاب الأول بعنوان «Extreme Ownership» من تأليف Jocko Willink. كان Jocko Willink أحد أفراد قوات البحرية الخاصة. كان ضابطًا في قوات البحرية الخاصة، وضابطًا رفيع الرتبة، ولا يزال موجودًا في الميدان ويقاتل المتمردين وما شابه ذلك. ثم عاد إلى الولايات المتحدة ليبني، عمليًا، نظام التدريب الكامل لقوات البحرية الخاصة. يتناول الكتاب كل ما تعلّمه بوصفه جنديًا، وجنديًا من القوات الخاصة، وما تعلّمه في الميدان ويمكن تطبيقه على الشركات. إنه كتاب مذهل حقًا.
إذا ذهبت إلى YouTube وبحثت عن Jocko Willink، فسترى ذلك الرجل. إنه مذهل، يخطف الأنفاس. إنه شخص استثنائي، ولا شك في ذلك. هذا كتاب رائع، ويدور كتاب «Extreme Ownership» أساسًا حول عدم إلقاء اللوم على الآخرين عندما تسوء الأمور، بل حول تحمّل المسؤولية الكاملة دائمًا عن كل شيء، والنظر إلى نفسك وإلى ما كان يمكنك فعله، وإلى ما أفسدته، وإلى الأخطاء التي ارتكبتها عندما لم ينجح شيء ما في شركتك. أعتقد أن معرفة هذا الأمر وفهمه مهمان جدًا للمديرين وللأشخاص الذين يديرون الشركات، لذلك فهذا كتاب يستحق أن تقرأه.
الكتاب الثاني اسمه «Radical Candor». كتبته امرأة كانت تعمل مديرة في Google. كانت تعمل لدى Sheryl Sandberg في Google، وأنشأت فريق AdSense. ثم عملت في Apple، وأنشأت Management University في Apple، وقدّمت المشورة إلى عدد كبير من الرؤساء التنفيذيين في وادي السيليكون، بمن فيهم الرئيس التنفيذي لـ Twitter.
يدور الكتاب أساسًا حول ما يتطلبه الأمر كي تكون مديرًا. والمفارقة أن معظمنا في الشركات الناشئة يصبح مديرًا للمرة الأولى. عندما يكبر فريقنا، نبدأ في تعيين أشخاص من فرقنا مديرين. نقول لهم: «لقد أمضيت معنا ثلاث سنوات، والآن أصبح لدينا عدد كبير جدًا من المطورين، وستصبح مديرًا، وستدير ثلاثة أو أربعة مطورين». وهؤلاء الأشخاص لا يعرفون إطلاقًا ما يعنيه ذلك. ومن الأصعب مما يبدو أن تشرح لهم ما الذي تتوقعه من المدير، وما الذي ينبغي للمدير أن يفعله. يشبه كتاب Radical Candor دليلًا عمليًا يشرح معنى ذلك.
ولكي ألخّص الأمر لك وللجمهور، فهو يعني شيئين. يعني أولًا أن تهتم شخصيًا بالأشخاص الذين تديرهم، بكل ما يحمله ذلك من معنى. يجب أن يشعروا بأنك تهتم بهم، وتهتم بتطورهم، وتهتم بمن يكونون كأشخاص، وتهتم بمن يكونون كمهنيين، وتهتم بمساعدتهم على الحصول على ما يحتاجون إليه، وفعل ما يريدون فعله، والشعور بالسعادة تجاه ذلك. هذا هو المقصود.
ومن ناحية أخرى، عليك أن تتحداهم مباشرة. أي لا تحاول أن تكون لطيفًا معهم عندما لا يكون هناك سبب لذلك. عندما لا تسير الأمور على ما يرام، عليك أن تقدم لهم ملاحظاتك. بطريقة بنّاءة، بالطبع. لكن لا تحتفظ بذلك لنفسك، لأن الأمر سيؤدي لاحقًا إلى وضع فظيع.
اهتم بهم ودعهم يعرفون ذلك، واجعلهم يشعرون به، وتحدَّهم عندما لا تسير الأمور على ما يرام. يبدو الأمر بسيطًا، لكنه ليس سهلًا، لأننا كبشر نواجه صعوبة في تحدي الآخرين؛ إذ نشعر بأننا نقول: «سأكون قاسيًا عليهم. سيشعرون بالسوء تجاهي. لن يعودوا يحبونني. لا أريد أن أجعل فريقي يشعر بأنني شخص فظيع، لذلك سأكتفي بأن أكون لطيفًا، حتى لو لم أكن راضيًا». هذا ليس صحيحًا، ولا ينجح على المدى الطويل.
Jeroen: لقد اشتريت الكتاب للتو بينما كنت تشرح فكرته. أعتقد أنك الشخص الثاني أو الثالث الذي يذكره، لذلك أحتاج فعلًا إلى قراءته.
Emeric: يمكنك قراءة هذا الكتاب وإعادة قراءته عدة مرات. ستتعلم دائمًا شيئًا يمكنك تطبيقه على طريقة عملك وعلى طريقة إدارتك للأمور. هذا جانب من العمل لا يحظى بالتقدير الكافي. وهو جانب صعب جدًا من العمل أن تتعلمه، لأنك تتعلمه أساسًا من خلال ارتكاب الأخطاء. ما زلت أرتكب الأخطاء يوميًا، وكذلك فريقي ومديروني. إن تعلّم كيفية تحسين مهاراتك في الإدارة أمر تحتاج إلى القيام به باستمرار.
Jeroen: سؤال أخير: لو بدأت من جديد، ماذا كنت ستفعل بشكل مختلف؟
Emeric: سأعطيك إجابة فلسفية أكثر من أي شيء آخر. كنت سأغيّر كل شيء، لأنني، بالمعرفة التي أملكها اليوم، كنت سأتجنب مئات الأخطاء التي كانت مكلفة جدًا في الماضي، وكنت أتمنى لو تجنبتها.
كانت هناك مئات القرارات الخاطئة التي اتخذناها، وجعلتنا نهدر الوقت والمال والطاقة، ونقضي ليالي طويلة بلا نوم. لقد اتخذنا مئات القرارات — أنا وBen — وكان من الممكن أن نتخذها بشكل مختلف وأن نوفر قدرًا هائلًا من الوقت والطاقة والتوتر لو كنا نعرف آنذاك ما نعرفه اليوم. كنت سأغيّر كل شيء.
Jeroen: تلك هي رحلتك، أليس كذلك؟
Emeric: وفي الوقت نفسه، لن أغيّر شيئًا، لأن كل ذلك أوصلني إلى حيث أنا اليوم، وأنا سعيد. أنا في المكان الذي أريد أن أكون فيه، وأفعل ما أريد فعله. ولو غيّرت الأمور، فربما كنت سأكون في مكان مختلف لا أشعر فيه بالسعادة. لا أعرف.
رحلتنا الإنسانية تتكوّن من كل هذا. لا أريد أن أغيّرها، لأنني لست متأكدًا من أن الأمور كانت ستسير بالطريقة نفسها لو غيّرتها. كنت سأغيّر كل شيء، لكنني لن أغيّرها. هذا أمر يستحق التفكير؛ فكّر فيه وحاول أن تستخلص معناه.
Jeroen: سأفعل. شكرًا لانضمامك إلى Founder Coffee يا Emeric.
Emeric: هذا من دواعي سروري.
Jeroen: كان رائعًا حقًا أن تكون معنا.
Emeric: كان الأمر رائعًا بالنسبة إليّ أيضًا. شكرًا جزيلًا لك.
هل استمتعت؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes!
لمزيد من المحتوى الشيّق عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
