Дес Трейнор из Intercom
Эпизод 006 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с новым основателем. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, стоящего за компанией.
В этом шестом эпизоде я поговорил с Десом Трейнором, сооснователем Intercom — компании-единорога в сфере обмена сообщениями. На протяжении многих лет Дес развивает маркетинг и продукт в Intercom. Он играет важную роль в создании многих их инноваций и служит источником вдохновения для множества основателей стартапов.
Мы с Десом говорим о том, как создавать отличные продукты (гораздо подробнее об этом — в нашей серии Iconic Products), о его планах в Intercom, личных увлечениях и о том, что бы он изменил, если бы мог пройти этот путь заново.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Ты найдёшь этот эпизод здесь:
Хочешь узнать больше о том, что делает Intercom Iconic Product? Прочитай обо всём в этой статье.
Транскрипт
Джероен: Привет, Дес, здорово, что ты пришёл на Founder Coffee.
Дес: Привет! Очень рад здесь быть, спасибо.
Джероен: Для начала ещё раз поздравляю с недавним раундом на 125 миллионов.
Дес: Большое спасибо. Всегда немного странно, когда тебя поздравляют именно с привлечением денег. В конце концов, это финансовое событие. Но, думаю, оно всегда говорит о некотором прогрессе, которого добивается компания. Так что, пожалуй, поздравления принимаются.
Джероен: Что ж, теперь ты официально единорог. Наверное, такой этап нужно отпраздновать — или в Intercom так не принято?
Дес: Думаю, мы гораздо охотнее празднуем такие вещи, как любой заметный прогресс, которого может достичь продукт. Например, определённый показатель вовлечённости клиентов или роста. Оценка компании — это лишь косвенный показатель множества других процессов. Нас по-настоящему радует именно продукт. В этом году ты увидишь гораздо больше энтузиазма, когда мы выпустим отличные функции или когда новый релиз продукта достигнет показателя использования, которым мы действительно будем довольны.
Думаю, именно на этом мы всегда и сосредотачивались. Мы понимаем, что оценка и всё остальное — это запаздывающие показатели более серьёзной работы, которая ведётся внутри.
Jeroen: Понятно. Как давно Intercom существует?
Des: Мы зарегистрировали компанию в августе 2011 года. Так что в августе нам исполнится 7 лет.
Jeroen: Семь лет. Если кто-то пропустил всю вашу работу за последние 7 лет, чем именно вы занимаетесь?
Des: Мы помогаем компаниям общаться с клиентами, а клиентам — с компаниями. Мы чем-то похожи на платформу для обмена сообщениями с клиентами. Если у тебя интернет-бизнес с большим количеством клиентов, с которыми ты хочешь общаться, или ты хочешь упростить им возможность связаться с тобой, Intercom — это подходящий инструмент. Скорее всего, ты уже где-то им пользовался.
Jeroen: На самом деле, мы используем Intercom в Salesflare, чтобы управлять всем: от онбординга клиентов с помощью автоматических писем до последующих контактов через автоматические сообщения в чате. Все диалоги во входящих распределены между членами команды.
Кроме того, мы используем и справочные страницы. Мы используем весь продукт — от начала до конца.
Des: Здорово. То есть вы буквально используете всё, что мы создаём.
Jeroen: Да, все продукты. Хотя, возможно, не в полной мере. Уверен, что какие-то возможности я упускаю.
Des: Значит, нам нужно сделать это лучше. Мы хотим, чтобы люди могли как можно быстрее получать от продукта максимум пользы.
Jeroen: Когда только начинаешь пользоваться твоим продуктом, он кажется очень простым, но при этом в нём много возможностей. Как вы с этим справляетесь?
Des: Для нас это действительно сложная задача: по мере развития продукта он становится мощнее. Но я пришёл к выводу, что другое слово для «мощный» — «сложный».
Мы не можем сразу обрушивать на тебя всю мощь продукта. Если первым шагом онбординга в Intercom будет «создать кампанию сообщений для долгосрочной коммуникации со всей пользовательской базой», это действительно тебя запутает. Ты никогда не пройдёшь этот шаг.
Поэтому мы стараемся выстроить здесь определённый поток. Первые несколько шагов должны быть простыми и рано демонстрировать ценность продукта. Мы знаем, что для реализации всего его потенциала нужно по-настоящему принять продукт и научиться получать от него больше. А для этого придётся уделять ему больше времени.
Когда ты в целом проектируешь программу онбординга, стоит искать действия, которые выполняются быстро. Под «быстро» я действительно имею в виду, что в продукте есть две вещи, которые требуют времени.
Есть то, что я называю «временем на задачу». Допустим, речь об email-клиенте. Тогда время на задачу — это период, когда ты непосредственно пишешь письмо. Ты думаешь о том, что хочешь сказать и кому это нужно услышать.
А ещё есть «время на инструмент». Это время, когда ты нажимаешь «Создать письмо», вводишь получателей и делаешь всё в таком духе.
Здесь можно рассуждать двумя разными способами. Мне кажется, что что-то может быть простым в выполнении, но при этом требовать очень, очень много времени для завершения.
Допустим, например, ты пишешь статью на Medium. Сделать это очень легко, но если первым шагом в Medium будет сразу написать статью, ты можешь провести следующие шесть часов, застряв на этом шаге. Правда?
Jeroen: Ага.
Des: И дело вовсе не в UI (пользовательском интерфейсе). Мне кажется, при проектировании онбординга нужно искать действия, которые не только быстро выполняются, но и не требуют значительного времени на саму задачу.
Это фактически исключает такие вещи, как разработка целой кампании по онбордингу. Всё может быть гораздо проще: «Давай настроим первое сообщение, которое ты показываешь людям на своём веб-сайте». Это всего одно сообщение, и в нём должно быть не больше двух предложений. С этим можно достаточно быстро справиться, а ценность, скорее всего, станет заметна уже в тот же день или даже в тот же час, если у тебя посещаемый веб-сайт.
Именно к этому мы и стараемся подтолкнуть людей. В результате у них складывается впечатление, что пользоваться нашим продуктом очень просто.
Простота — это хорошо, но мы не хотим, чтобы на этом всё и заканчивалось. Простота хороша на одном конце рынка. Но в какой-то момент людям уже нужна не простота. Им нужна мощь — более того, она им необходима. Редко бывает, чтобы в одном продукте одновременно сочетались простота и мощь. Обычно, если это всё-таки удаётся, что-то другое где-то оказывается скрыто.
Jeroen: Именно к этому я и вёл. Похоже, ты не только стараешься сократить время, необходимое пользователю для выполнения задачи, но и сосредотачиваешься на том, чтобы постепенно раскрывать возможности Intercom — продукт за продуктом. Сначала ты фокусируешься на чём-то одном, а потом двигаешься дальше. Это осознанная часть твоей стратегии?
Des: Да, это было осознанное решение. Думаю, когда мы только запустили Intercom, он представлял собой единый продукт. Тогда это имело смысл, потому что нашими клиентами обычно были очень маленькие стартапы. Интересно, что в небольших стартапах один и тот же человек часто занимается всем сразу. Если ты продаёшь инструмент для управления проектами, твой разработчик может одновременно быть менеджером продукта, графическим дизайнером и даже генеральным директором. Всё это может быть один и тот же человек.
Что касается взаимодействия с клиентами в Intercom, первые клиенты показали нам, что один и тот же человек в компании может заниматься маркетингом и поддержкой. При этом он также может одновременно быть генеральным директором и менеджером продукта.
Поэтому продавать одно простое решение, которое умеет всё, действительно имело большой смысл.
Но по мере роста компаний происходит следующее: первоначальная команда основателей превращается в несколько отдельных команд. Появляются команда маркетинга, команда поддержки, команда продаж и команда продукта. И вот тогда каждая из них начинает искать собственные инструменты.
Когда мы поняли, что это происходит, мы решили разделить продукт на части и адаптировать каждое решение под конкретного адресата.
Интересно, что это сработало в обе стороны. Наш коэффициент конверсии вырос, потому что теперь, если ты руководишь поддержкой клиентов в стартапе и находишь наш инструмент для поддержки, мы не пытаемся продать тебе наше маркетинговое программное обеспечение. Мы просто говорим с тобой о поддержке.
Когда ты регистрируешься, мы просто просим тебя выбрать поддержку клиентов. Мы не говорим: «На первом шаге давай создадим автоматическое сообщение для посетителей в маркетинговой части». Мы так не говорим, потому что к поддержке это не имеет отношения.
Если немного разделить продукт на части, можно адаптировать всё, что нужно сделать, под каждого целевого покупателя. Начиная с онбординга и заканчивая всеми письмами для вовлечения и удержания, которые он будет получать, мы придерживаемся только конкретного сценария использования. Это позволяет продавать поддержку специалистам по поддержке, а маркетинг — маркетологам, не запутывая ни тех, ни других. Понимаешь, о чём я?
Jeroen: Да, понимаю. Думаю, это должно хорошо работать по всем направлениям. Должно хорошо отражаться на рекламе, которую ты запускаешь, и особенно хорошо — на онбординге. Это также своего рода стратегия «зайти и расшириться». Ты начинаешь работу с одним отделом, а потом распространяешься на всю компанию. Именно это даёт тебе такая стратегия?
Des: Думаю, она принесла нам много всего. Но больше всего, конечно, ясности в маркетинге и позиционировании продукта.
Правда и то, что иногда пользователи регистрируются для работы с частью Intercom «онбординг и вовлечение», а затем начинают изучать другие возможности, которые видят в продукте. Их реакция «О, это выглядит здорово» даёт нам возможность предложить повысить тариф и купить другое решение, если оно им нужно.
Это действительно упрощает стратегию «зайти и расшириться», потому что для каждого человека у нас есть конкретное предложение. Очевидно, это означает, что они начинают использовать всё больше возможностей программного обеспечения, а затем переходят к взвешенному решению о покупке.
Des: У старого подхода была такая проблема. Люди, отвечавшие за поддержку клиентов, чувствовали, что не могут начать пользоваться Intercom, не поговорив с маркетологами, потому что в продукте были элементы маркетинга. А когда мы разделили эти направления, такие разговоры, похоже, стали гораздо проще.
Jeroen: Когда ты начинал с Intercom, с какого продукта ты фактически стартовал? Насколько я понимаю, у тебя изначально не было в голове всей системы целиком.
Des: В каком-то смысле было, но, думаю, нам нужно сделать шаг назад и сказать: «Мы создали Intercom, чтобы решить проблему, с которой столкнулись в своём предыдущем интернет-бизнесе».
Проблема заключалась в том, что у нас были тысячи пользователей и тысячи платящих клиентов. Они находились по всему миру и платили нам самые разные суммы. Кто-то был на пробном периоде, кто-то платил, а кто-то уже ушёл.
У нас не было хорошего способа понять, сколько пользователей в нашей базе в каждый конкретный момент. Но важно помнить: когда мы начали в 2011 году, Stripe ещё не существовал. Поэтому все использовали PayPal для регулярных подписок — чтобы управлять аккаунтами своих клиентов.
Разумеется, тогда не было инструмента вроде Intercom. Нельзя было сделать что-то вроде: «Показать всех пользователей, которые не создали лида или ещё не открыли проект». Идея о том, что можно как бы расспросить свою базу пользователей о том, какие активности они совершали или не совершали, тогда просто не пользовалась популярностью.
У Mixed File этого не было, у Kissmetrics тоже. Да ни в одном инструменте той эпохи этого вообще не было. Поэтому мы начали создавать инструмент, который позволил бы нам видеть конкретных клиентов из нашей базы пользователей и общаться с ними.
В один день это могло звучать так: «Давайте поговорим со всеми нашими платящими клиентами». В другой — так: «Давайте поговорим с теми, кто ещё не воспользовался определённой функцией».
Мы начали создавать этот инструмент с простой целью: видеть клиентов, общаться с ними и слушать их. На самом деле только это их и заботило. Именно таким стал Intercom — и тогда он быстро приобрёл большую популярность.
Можно сказать, что изначальная идея включала в себя, возможно, всё сразу. Это была надёжная CRM с данными, в которую входили инструменты обмена сообщениями и общие входящие.
Когда мы выросли, всё стало более сфокусированным. Мы поняли: «Ох, чёрт. Если в команде поддержки будет 25 человек, которым нужно управлять тысячами диалогов с клиентами, нам лучше спроектировать интерфейс, который позволит это делать».
Точно так же мы поняли, что люди будут пытаться продавать через Intercom, запланировать встречи через него или задавать клиентам конкретные вопросы. Поэтому нам нужно было сделать всё это простым. Так мы запустили такие вещи, как нашу интеграцию Google caller, Operator Bot и другие решения.
Des: Мы начали с этой большой идеи. А потом по пути нам пришлось добавить конкретики в отдельные рабочие процессы, чтобы сделать продукт мощнее и ускорить его внедрение.
Jeroen: Каков твой бэкграунд? Что было до Intercom и как ты к нему пришёл?
Des: Изначально я изучал компьютерные науки. Потом начал писать диссертацию, чтобы понять, почему мы так плохо учим людей программировать. Я бросил аспирантуру и стал дизайнером пользовательского опыта. Два года я занимался дизайном пользовательского опыта, а потом встретил Eoghan, генерального директора Intercom.
В итоге мы вместе основали консалтинговую компанию, где проектировали и создавали веб-приложения для клиентов. Параллельно у нас был побочный проект под названием Exceptional — инструмент отслеживания ошибок для разработчиков Ruby on Rails.
Это был тот самый инструмент, о котором я говорил пару минут назад: «У нас был продукт с тысячами пользователей, но не было простого способа общаться с ними». Именно в Exceptional мы впервые почувствовали эту боль: необходимость управлять базой пользователей и общаться с определённым сегментом клиентов. В конечном счёте именно это привело к появлению intercom.
Jeroen: У тебя довольно широкий бэкграунд. Если пройти обратный путь — от компьютерных наук к удобству использования, от особого взгляда на образование к работе консультантом и запуску продуктов, а затем к тому, чтобы бросить всё и сосредоточиться на одном.
Des: Да, примерно так.
Jeroen: Ты ведь базируешься в Дублине?
Des: Да, именно.
Jeroen: Какая часть Intercom до сих пор находится в Дублине?
Des: Думаю, сегодня в Дублине у нас около 220 человек. Всего в мире нас 470, так что здесь по-прежнему находится весьма значительная часть команды. У нас, по сути, пять офисов, и мы намерены развивать их все. Не думаю, что в ближайшие несколько лет что-то изменится в присутствии Intercom в Дублине.
Jeroen: Сейчас это примерно половина всей твоей команды. Так и останется или ты будешь расширять команду?
Des: Посмотрим. На самом деле это зависит от множества факторов. Я бы сказал, что почти весь наш R&D последние четыре или пять лет был сосредоточен в Дублине. За последний год мы открыли офис R&D в Сан-Франциско, а затем ещё один в Лондоне. Посмотрим, какие потребности есть у бизнеса в этих регионах, и решим, каким командам действительно нужно расти, а какие останутся прежними. Именно это в итоге определит, как будет распределяться численность сотрудников в будущем.
Jeroen: Чем именно ты занимаешься в Intercom? Насколько я помню, в прошлый раз, когда мы разговаривали, ты занимался маркетингом и постепенно возвращался к продукту. План всё ещё такой?
Des: Да, именно.
Jeroen: Ты постепенно завершаешь работу в маркетинге и полностью возвращаешься к продукту. Почему ты решил это сделать?
Des: Думаю, дело в том, что мы наняли в команду маркетинга больше опытных руководителей. Например, два года назад к нам присоединилась LB — она, среди прочего, наш вице-президент по продажам. Она сильно изменила наш подход к выходу на рынок.
А недавно, примерно год назад, к нам присоединилась Karen Peacock — наш операционный директор. И у неё, как я уже сказал, огромный опыт, которого нам раньше просто не хватало.
По мере того как в нашей работе с продажами и маркетингом Intercom появлялось всё больше опытных руководителей, моя роль постепенно сводилась к тому, чтобы знакомить людей друг с другом, объяснять, почему всё устроено именно так, и рассказывать, что стоит изменить. В основном я просто помогал им ценной информацией.
В конце концов, я начинал в Intercom с работы над продуктом. Думаю, именно в этом по-прежнему заключаются мои главные способности. Мне кажется логичным вернуться в команду продукта, учитывая, сколько программного обеспечения мы собираемся выпустить в ближайшие годы.
Jeroen: Работа над продуктом — это твоя настоящая страсть. Так?
Des: Да, безусловно.
Jeroen: Какие у тебя общие планы на ближайшие несколько лет? Чем ты можешь поделиться?
Des: Я бы сказал, что мы хотим, чтобы Intercom помогал выстраивать общение между каждым интернет-бизнесом и его клиентами. А это значит, что нам нужно учитывать самые разные вертикали, в которых мы хотим работать. От приложений для iPhone и игр до электронной коммерции — чего только нет. B2B-подписки, компании, работающие по модели программных подписок, и так далее.
Каждый разговор означает, что сегодня мы помогаем вести разговоры о продажах, маркетинге и поддержке, но, очевидно, это далеко не единственные разговоры, которые происходят между людьми.
Мы ориентируемся на самых разных людей по всему миру. Это означает, в том числе, необходимость локализации. Нам нужно убедиться, что мы работаем на всех языках и помогаем всем людям всеми возможными способами. Лучший способ предсказать, как будет развиваться Intercom: если что-то может каким-либо образом упростить общение между бизнесом и людьми, нам в какой-то момент нужно будет этим заняться.
Разумеется, у нас есть определённый порядок действий, а также чёткие принципы и философия, которые объясняют, почему мы поступаем именно так. Но, если оставить это за скобками, наш план довольно прост.
То есть на привлечённые деньги ты можешь расширять географию, увеличивать число сценариев использования продукта и выходить в новые отрасли, которым он может быть полезен.
Мы уже немного рассказали о том, что ещё планируем делать, в нашей публикации о привлечении финансирования.
Jeroen: Если я правильно помню, речь там шла в основном о технических вещах. Например, о создании защитных барьеров вокруг AI и так далее?
Des: Да, в этом направлении у нас действительно много планов.
Jeroen: Значит, теперь ты будешь руководить этими направлениями в ближайшие несколько лет?
Des: Да, таков план. Как я уже сказал, мы привлекли много денег, чтобы создать большой продукт, и, очевидно, руководить всем этим буду не только я. В Intercom работает целая масса людей. Пол Адамс, Энн Монтгомери, Льюис Беннетт, Дараг Карран — нас много, и каждый отвечает за значительную часть будущего компании, если говорить о R&D. В основном этим мы и занимаемся. Уже очень давно.
Jeroen: Как обычно выглядит твой день? Если не считать всего этого, конечно.
Des: На практике я, наверное, начинаю немного позже, потому что нахожусь в Дублине и хочу пересекаться по времени с Сан-Франциско. Я начинаю примерно в 10:30–11:00 утра, чтобы закончить в 19:30–20:00.
Первую половину дня я обычно провожу на встречах один на один с теми, кому я подчиняюсь, или с теми, с кем работаю. Потом — электронная почта. Разбираюсь со всем, что произошло за ночь, и с какими-нибудь давними проектами.
После этого я обычно стараюсь каждый день выделять два-три часа, если получается, на личные задачи. Личные — в смысле задачи для Intercom. Если я над чем-то работаю — будь то новый взгляд на продукт, новая идея для функции, новый доклад или новая история о том, почему мы создаём что-то именно так.
Я стараюсь сделать это до того, как Сан-Франциско проснётся — обычно это происходит примерно в 15:00–15:30 по нашему времени.
С этого момента я обычно синхронизируюсь с коллегами, отвечающими за коммерческую сторону бизнеса. Это может быть наш вице-президент по продажам, операционный директор, руководитель маркетинга и так далее. Я связываюсь со всеми ними, чтобы убедиться, что мы все одинаково понимаем ситуацию.
Раз в неделю я подробно разговариваю с нашим CEO Иганом: рассказываю обо всём, что занимает мои мысли, и выслушиваю его в ответ. Мы смотрим, можем ли чем-то помочь друг другу и какими контактами нам стоит поделиться.
Jeroen: Большая часть твоего времени уходит на коммуникацию и управление, но при этом ты всё ещё тратишь часть времени на реальные операционные задачи. Или на создание чего-то нового?
Des: Ну, давай назовём это индивидуальным вкладом. Мне кажется, это необходимо. Если весь твой день сводится к пересылке писем от одной группы другой, это признак неразберихи в организации. Это также означает, что в итоге ты неизбежно перестанешь использовать навыки, которые, вероятно, есть именно у тебя и выделяют тебя среди других. Нам нужно находить время для конкретных задач.
Я бы сказал, что это не всегда работа над новыми активностями Intercom. Это может быть что-то более привычное, например анализ результатов. Кстати, о результатах: сейчас я собираю обратную связь от коллег о некоторых людях, продумываю будущее или организационную структуру R&D либо самого продукта. Это может быть что угодно из перечисленного.
Это тоже часть роста Intercom. Возможно, многим слушателям это покажется менее увлекательным, но этим также необходимо заниматься.
Jeroen: Так ты сохраняешь в работе некоторую, скажем так, страсть, продолжая заниматься конкретными задачами.
Des: Я бы сказал, что речь о страсти и актуальности, если ты понимаешь, о чём я.
Jeroen: Да.
Des: Я опасаюсь, что люди, которые на долгие годы становятся советниками, консультантами или просто блогерами, теряют связь с практикой. Если ты на самом деле не применяешь свои знания, очень легко начать выдвигать действительно интересные идеи, не имеющие никакого отношения к реальности, потому что ты никогда их не проверял.
Всё, что ты делаешь, — это пишешь статьи или выступаешь с докладами на эти темы. Я очень не хочу превратиться в такого человека. Поэтому считаю действительно полезным регулярно участвовать в практической работе.
Jeroen: Ты упомянул блог. Я знаю, что в начале ты много времени уделял ведению блога. Ты всё ещё этим занимаешься?
Des: Нет. Хотел бы, и мне действительно нужно к этому вернуться. Но сейчас в среднем у меня выходит, наверное, три статьи в год. Я всё ещё иногда выступаю на конференциях, потому что в некотором смысле это проще.
Хорошо то, что конференция задаёт тебе чёткий обратный отсчёт. Ты должен выйти на сцену 23 апреля и провести этот доклад — и на этом всё. А у публикаций в блоге обычно нет такого дедлайна. Я всё равно нахожу на них время, и часто происходит так, что моё выступление на конференции превращается в статью для блога. Обычно всё именно так и бывает.
Jeroen: Значит, каждый раз на конференции ты рассказываешь новую историю?
Des: Да, всё зависит от обстоятельств. Иногда я рассказываю ту же историю, если аудитория совершенно другая.
Jeroen: Но если каждый раз превращать её в пост для блога, думаю, нельзя несколько раз делать в точности одно и то же?
Des: Да, это правда, и я стараюсь вообще не повторяться. Всё должно сводиться к тому, чтобы добавлять значение.
Jeroen: Ты упоминал, что приходишь на работу в 10:30. Верно?
Des: Ага.
Jeroen: А чем ты занимаешься до этого?
Des: Обычно, если получается, занимаюсь спортом. Иду в спортзал или завтракаю, а потом выхожу на пробежку — в общем, делаю что-нибудь такое. Что-нибудь, что помогает проснуться.
Jeroen: А вечера?
Des: В основном ужин и время с семьёй.
Jeroen: Есть ли ещё что-то, что ты делаешь, чтобы сохранять продуктивность? Ты уже семь лет в Intercom, и это наверняка довольно выматывает. Как тебе удаётся со всем этим справляться?
Des: Первые несколько лет определённо были изнурительными. Наверное, именно тогда ты не замечаешь этого в моменте, но, думаю, физически жертвуешь собой сильнее, чем мог бы сначала предположить.
Реальность такова: чтобы запустить стартап, тяжёлая работа необходима. Думаю, многие создали целое движение против этой идеи, но я считаю её важной. Необязательно придерживаться того же распорядка, когда ты проходишь определённый этап, у тебя появляется traction и всё уже работает. В этот момент нужно просто начать думать о долгосрочной перспективе.
То есть о том, как спроектировать организацию и свою роль в ней так, чтобы мне было приятно провести следующие 10 лет своей жизни. Мне кажется, в технологическую индустрию проникло какое-то странное отношение — тяжёлая работа получила плохую репутацию.
Я без проблем признаю, что в 2011, 2012 и 2013 годах постоянно работал по 8, 10, а потом и по 12 часов в день. Думаю, так работали все основатели. Иначе было нельзя. Я не могу представить мир, в котором мы этого не делали.
Если бы мне пришлось встать в 4:00 утра, чтобы провести семинар для двух клиентов в Индии, я бы это сделал. Они бы зарегистрировались и заплатили.
Те же люди, которые говорят: «Неужели тебе обязательно так много работать?», хотят, чтобы я пришёл к ним на подкаст и рассказал, как мы получили первых 100 клиентов.
А я такой: «Надо, мать его, работать». Был период, когда нам действительно приходилось очень много работать. Не хочу, чтобы звучало так, будто я об этом жалею, но это правда. В результате многим вещам пришлось отойти на второй план, чтобы мы смогли это сделать.
Я постоянно был в разъездах: то ехал в Сан-Франциско, то отправлялся на какие-нибудь мероприятия, чтобы рассказывать людям, что такое Intercom, и говорить о нём везде, где мне только позволяли. Думаю, всё это было необходимо. Но в то же время моё здоровье в тот период, вероятно, немного пострадало.
Я точно был не в такой хорошей форме, в какой мог бы быть. И точно питался не так хорошо, как мог бы, и всё в таком духе. Я, конечно, всё это восстановил и сейчас чувствую себя очень хорошо.
Но я думаю, что ты прав насчёт здоровья и того, как всё успевать: важно заботиться обо всём сразу. Честно говоря, я не думаю, что одному человеку это под силу. С первого дня стартапа нужно быть одержимым усердной работой.
Большинство стартапов терпит неудачу, потому что пытается сразу выстроить идеальный рабочий день, уделяя слишком много внимания балансу между работой и личной жизнью с самого начала. Это всё равно что сначала пытаться решить не ту проблему.
Важно создать компанию, которой ты нужен, а потом понять, чем ты готов ради неё пожертвовать. По сути, тебе нужно разобраться, какие самые разные задачи необходимо выполнять, сделать их все, понять их все, а затем наладить их выполнение.
Если поговорить с людьми, которые добились такого же успеха, как Intercom, думаю, они скажут примерно то же самое. Я признаю и полностью отдаю себе отчёт в том, что существует и другой путь: двигаться гораздо медленнее и всё равно добиться похожих результатов. Или прийти к этим целям за более долгий период — за пять–десять лет.
Это долгий и медленный разгон. Думаю, так тоже можно, и это вполне действительный подход. Просто, как мне кажется, тебе нужно выбрать одну из этих двух дорог.
Тебя устроит заработать миллион за следующие семь лет или ты хочешь заработать его за первые два года? Именно такие компромиссы тебе приходится взвешивать, когда ты решаешь, какой траектории роста хочешь для своей компании. Это также влияет на то, стоит ли тебе привлекать деньги. Если да, то сколько привлекать? Каких людей нанимать? И всё в таком духе.
В самом начале нужно многое обдумать, когда решаешь, какую именно компанию хочешь создать. Мой совет — помни, что усердная работа поможет тебе в любом случае. Но если ты точно рассчитываешь на стремительный взлёт, тебе придётся по-настоящему вжать педаль в пол. И я пока не встречал человека, которому удалось бы этого избежать.
Jeroen: Кажется, ты упоминал, что проводил на работе по 10 часов в день? Для той траектории, по которой двигалась ваша компания, это не так уж много. Насколько я помню, вы прошли путь от нуля до одного, затем до пяти, 20 и 50 миллионов. Так?
Des: Да, всё верно. Иногда я, наверное, даже преуменьшаю масштаб. Когда я говорю «10 часов в день», я, скорее, имею в виду часы «в офисе». Я не считаю время, которое проводил в ужасных аэропортах или гостиничных номерах, вдали от семьи и друзей. При желании я мог бы преподнести это гораздо драматичнее.
Jeroen: Ты прав. Я бы сказал, что всё сводится к тому, чтобы в течение определённого периода усердно работать и действительно вырастить свой бизнес.
Jeroen: Для слушателей: когда ты переключился с того, что посвящал работе огромное количество времени, на то, чтобы немного отступить и сосредоточиться на здоровье?
Des: Думаю, это происходит, когда ты понимаешь, что собственного импульса бизнеса уже достаточно, чтобы он продолжал работать. Например, если завтра никто из нас не придёт на работу, люди всё равно будут регистрироваться в Intercom и получать нужную им поддержку. Они всё равно будут кликать по нашей рекламе и взаимодействовать с нашей компанией.
Думаю, именно тогда ты понимаешь, что можешь позволить себе отступить на шаг и нанять руководителей высокого уровня, которые возьмут на себя существенные части бизнеса. Это тот момент, когда ты осознаёшь, что компания будет существовать и в следующем году.
Когда ты только начинаешь, ты не знаешь, будет ли у тебя второй месяц. Уверен, с Salesflare было примерно так же. У нас всё было точно так же.
В первый год мы ни секунды не считали само собой разумеющимся, что Intercom просуществует два года. Мы думали, что в лучшем случае Intercom продержится один год. Это никогда не выглядело как «гарантированная победа».
Теперь, думаю, мы можем позволить себе смотреть немного дальше. Ты думаешь: «Ну, когда мы запускали Intercom, мне было 30». Если в 45 или 50 лет я всё ещё буду работать в Intercom, что действительно поможет мне продержаться до этого момента, а что, наоборот, усложнит его достижение?
Потом ты понимаешь: если в 40 лет тебе всё ещё приходится работать так же усердно, как в 30, ты начинаешь думать: «Господи. А останется ли у меня вообще время на жизнь, на семью?» И постепенно осознаёшь: если для компании правильно, чтобы ты в ней оставался, тебе нужно уделять приоритетное внимание и себе, и компании. Это не работает, если не работает для вас обоих.
Значит, нужно нанимать людей, которые помогут руководить направлениями, в которых ты сам пока не до конца понимаешь, что делаешь. Нужно начать окружать себя правильными людьми. И тогда, думаю, у тебя появится шанс обрести баланс. Понимаешь?
Jeroen: Да, ты совершенно прав. Постепенно завершая разговор: какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать?
Des: В последнее время я часто читаю через Blinkist.
Jeroen: Это краткие пересказы книг, да?
Des: Да, именно краткие пересказы книг, потому что я много читаю бизнес-литературы. Большинство знакомых мне людей, которые читают книги о бизнесе, обычно осиливают первые шесть глав, чтобы уловить основную идею. Следующие восемь глав, как правило, — это просто кейсы или повторение тех же мыслей.
Мне кажется, Blinkist — замечательная вещь, потому что он пропускает всё это. Ключевые идеи книги никуда не исчезают, зато тебе не приходится продираться через сотни страниц наполнителя, который книжная индустрия считает необходимым добавлять в свои книги.
В итоге за последнее время я на самом деле прочитал не так много действительно сильных бизнес-книг. Но с Blinkist я ознакомился с десятками. Кажется, последней книгой, которую я прочитал, была Sources of Power.
Дай-ка вспомнить. Нет, я совершенно неправильно называю её. Сейчас быстро поищу в Google и попробую найти. Это книга по бизнес-анализу — о том, за счёт чего компании обретают силу. Да, её написал человек по имени Гамильтон Хелмер, а называется она 7 Powers. The Foundations of Business Strategy.
Наверное, это последняя книга о бизнесе, которую я прочитал от корки до корки и которая действительно оказалась хорошей. Раньше я ещё много читал криминальной литературы. Но это в основном чтение для отпуска.
Jeroen: Почему ты выбрал книгу о семи источниках силы для бизнеса?
Des: Потому что двое моих друзей, к мнению которых я очень прислушиваюсь, сказали, что это очень сильная книга. Оба её рекомендовали, потому что в ней используется множество бизнес-фреймворков для анализа проблем и динамики рынка.
Они оказались правы. Пока я читал, я думал: «Чёрт, это действительно очень хорошо». Вот почему я её и прочитал.
Jeroen: Отлично. И наконец: если бы ты начинал Intercom с нуля, что бы ты сделал иначе?
Если бы я начинал сначала, уже зная то, что знаю сейчас, думаю, многих ранних ошибок удалось бы избежать. Но большинство из них были скорее тактическими.
Наверное, лучше всего я могу объяснить это так: в самом начале мы были очень сильны в продукте, а во всех остальных функциях бизнеса допускали множество ошибок. Если говорить в целом, то лично я, безусловно, мог бы лучше разобраться в том, что включает в себя каждая из остальных функций бизнеса.
Продажи, финансы, аналитика, маркетинг, поддержка клиентов — что угодно. По сути, во всём, что не относилось к продукту, я, как минимум, на первых этапах допускал ошибки.
Думаю, нам помогло бы, если бы в самом начале я больше общался с людьми, лучше изучал опыт успеха других компаний, работал с наставниками или просто, не знаю, читал больше книг — в общем, учился бы активнее.
Это, возможно, помогло бы нам с самого начала нанимать правильных людей и выбирать правильную тактику. Я понял, что, управляя бизнесом, ты, скорее всего, будешь слабее в каких-то областях — и вовсе не обязательно будешь понимать, что именно делаешь.
Не позволяй своей уверенности в одной области заставить тебя считать, что ты будешь так же хорош во всех остальных функциях. Будь открыт к мысли, что сначала тебе, возможно, придётся многое изучить, а уже потом за это браться.
Если ты работаешь в продуктовой команде и хочешь создать команду маркетинга, продаж или поддержки, есть люди, которые отлично разбираются в таких вещах. Постарайся познакомиться с ними, поучиться у них и понять, что ими движет.
Научись отличать хорошего человека от плохого. Научись отличать хорошую команду от плохой. И только после этого по-настоящему погружайся в попытки воплотить новую инициативу. А не действуй с другой стороны — ситуативно, пользуясь возможностью, или исходя из предположения, что тут всё просто и ты сам во всём разберёшься.
Jeroen: То есть ты говоришь, что стоит быть более открытым к общению с другими и учиться у них?
Des: В частности, когда речь идёт об областях, которые ты осваиваешь впервые.
Jeroen: Классно. Надеюсь, этот подкаст поможет людям почувствовать хоть немного этого.
Des: Будем надеяться.
Jeroen: Ещё раз спасибо, Des, что пришёл в Founder Coffee. В ближайшие несколько недель я даже отправлю тебе очень приятный небольшой пакет Founder Coffee.
Des: О, ты очень добр. Большое спасибо.
Jeroen: Спасибо, что был с нами. Скоро увидимся.
Des: Береги себя. До свидания.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями.
Или узнай больше о том, что делает Intercom культовым продуктом.
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оцени нас в iTunes!
Больше горячих материалов о стартапах, росте и продажах
👉 Подписывайся на @salesflare в Twitter или Facebook
