Des Traynor di Intercom

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Volete saperne di più su ciò che rende l'Intercom un prodotto iconico? Leggete tutto in questo post.

Jeroen: Ciao Des, è bello averti con noi al Founder Coffee.

Des: Ehi! È bello essere qui, grazie.

Jeroen: Innanzitutto, congratulazioni per il vostro recente round di 125 milioni.

Des: Grazie mille. È sempre strano ricevere congratulazioni per la raccolta di fondi. In fin dei conti, si tratta di un evento finanziario. Ma credo che sia sempre indicativo dei progressi che l'azienda sta facendo. Quindi credo che accetterò le congratulazioni.

Jeroen: Beh, ora sei ufficialmente un unicorno. Quindi dovete festeggiare questa pietra miliare o è qualcosa che non fate all'Intercom?

Des: Penso che siamo molto più entusiasti di celebrare cose come qualsiasi tipo di progresso significativo che il prodotto potrebbe fare. Ad esempio, una certa metrica di coinvolgimento dei clienti o di crescita. La valutazione dell'azienda è un indicatore di molte altre cose. La cosa che ci entusiasma davvero è il prodotto. Quest'anno vedrete molto più entusiasmo quando rilasceremo alcune grandi funzionalità o quando una release del prodotto raggiungerà una sorta di utilizzo di cui siamo davvero felici.

Credo che questo sia l'aspetto su cui ci siamo sempre concentrati. Sappiamo che le valutazioni e tutto il resto sono l'indicatore di un lavoro più importante che sta avvenendo.

Jeroen: Ha senso. Da quanto tempo è in circolazione l'Intercom?

Des: Ci siamo costituiti nell'agosto 2011. Quindi ad agosto compiremo 7 anni.

Jeroen: Sette anni. Per chi si fosse perso tutto il vostro lavoro negli ultimi 7 anni, di cosa vi occupate esattamente?

Des: Aiutiamo le aziende a parlare con i clienti e i clienti a parlare con le aziende. Siamo una piattaforma di messaggistica per i clienti. Se siete un'azienda che opera su Internet e avete molti clienti con cui vorreste parlare o volete rendere più facile per loro contattarvi, Intercom è lo strumento giusto. Probabilmente lo avete già usato da qualche parte.

Jeroen: In realtà, utilizziamo Intercom a Salesflare per gestire tutto, dall'onboarding dei nostri clienti con e-mail automatizzate ai follow-up con messaggi di chat automatizzati. L'intera casella di posta ha conversazioni assegnate al team.

In effetti, stiamo usando anche le pagine di aiuto. Stiamo usando l'intero prodotto, dall'inizio alla fine.

Des: È fantastico. Quindi usate letteralmente tutto ciò che produciamo.

Jeroen: Tutti i prodotti, sì. Forse non tutti al massimo. Sono sicuro che mi mancano alcune cose.

Des: Dobbiamo fare meglio. Vogliamo che sia più facile per le persone ottenere il massimo valore possibile, il più rapidamente possibile.

Jeroen: Il vostro prodotto è super semplice quando si inizia a usarlo, ma ha comunque una grande profondità. Come riuscite a gestire questo aspetto?

Des: È una questione davvero spinosa per noi, perché man mano che il prodotto cresce, diventa più potente. Ma sono giunto alla conclusione che un'altra parola per definire il prodotto potente è: complesso.

Non possiamo darvi tutta la potenza in anticipo. Se il primo passo del vostro onboarding Intercom è creare una campagna di messaggistica per le comunicazioni longitudinali con l'intera base di utenti, vi confonderà davvero. Non riuscirete mai a superare questo passo.

Cerchiamo quindi di mantenere una sorta di flusso. I primi passi devono essere semplici e dimostrare subito il valore del prodotto. Sappiamo che per sfruttare appieno il potenziale, è necessario abbracciare il prodotto e ottenere di più da esso. Bisogna dedicargli più tempo.

Quando si progetta un programma di onboarding, si dovrebbe cercare di trovare cose che siano fondamentalmente rapide. Per rapidità intendo che nel software ci sono due cose che richiedono tempo.

C'è quello che io chiamo il "tempo del compito". Diciamo che si tratta di un client di posta elettronica. Il tempo dell'attività è quello in cui si scrive l'e-mail. Si pensa a ciò che si vuole dire e a chi deve sentirlo.

Poi c'è il "tempo degli strumenti". Il tempo degli strumenti è quello in cui si fa clic su "componi" e si inseriscono i destinatari e cose del genere.

Ci sono due modi diversi di pensarla. Penso che una cosa possa essere facile da fare, ma possa comunque richiedere molto, molto tempo per essere completata.

Ad esempio, scrivere un articolo su Medium. È una cosa molto semplice da fare, ma se il primo passo di Medium è quello di scrivere subito un articolo, potreste passare le sei ore successive bloccati su quel passo. Giusto?

Jeroen: Sì.

Des: E non ha nulla a che fare con l'interfaccia utente. Quando si cerca di progettare l'onboarding, bisogna cercare cose che siano veloci da fare, ma anche che non richiedano un tempo significativo.

Questo esclude cose come la progettazione di una campagna di onboarding. Potrebbe essere semplice: "Configuriamo il primo messaggio che comunicate alle persone sul vostro sito web". È un singolo messaggio, dovrebbe essere di due frasi o meno. Si tratta di qualcosa che le persone possono fare abbastanza velocemente e che probabilmente inizierà a mostrare valore entro lo stesso giorno o entro la stessa ora se avete un sito web molto trafficato.

È un po' quello che cerchiamo di costringere le persone a fare. Di conseguenza, si crea l'impressione che siamo davvero semplici da usare.

La semplicità va bene, ma non vogliamo essere solo questo. La semplicità va bene per una parte del mercato. Ma a un certo punto la gente non vuole più la semplicità. Vuole la potenza, anzi ne ha bisogno. È raro vedere semplicità e potenza nello stesso prodotto. Di solito, quando ciò accade, si nasconde qualcos'altro da qualche altra parte.

Jeroen: Esattamente, era questo il mio obiettivo. Sembra che non solo troviate il tempo per aiutare un utente a completare un'attività, ma che vi concentriate anche sulla disaggregazione della potenza di Intercom prodotto per prodotto. È come se vi concentraste prima su una cosa e poi andaste avanti. È un aspetto che inserite consapevolmente nella vostra strategia?

Des: È stata una cosa consapevole. Quando abbiamo lanciato l'Intercom, credo che fosse solo una cosa. Penso che avesse senso quando i nostri clienti erano in genere start-up molto piccole. La traccia, che è interessante, è che in varie piccole startup tutti fanno tutto. Se vendete uno strumento di gestione dei progetti, il vostro sviluppatore potrebbe essere anche il vostro product manager e potrebbe essere anche il vostro grafico o persino l'amministratore delegato. Potrebbero essere tutti la stessa persona.

Per quanto riguarda i clienti dell'Intercom, abbiamo scoperto dai nostri primi clienti che la stessa persona che si occupa di marketing in un'azienda può anche occuparsi dell'assistenza. Potrebbe anche essere l'amministratore delegato e il product manager allo stesso tempo.

Di conseguenza, la vendita di questa soluzione semplice che fa tutto ha avuto molto senso.

Ora, però, quando le aziende crescono, il team iniziale si trasforma in una serie di team. Potreste avere un team di marketing, uno di assistenza, uno di vendita e uno di prodotto. A questo punto tutti iniziano a cercare i propri strumenti.

Quando ci siamo resi conto di questa situazione, abbiamo deciso di suddividere il prodotto in pezzi, in modo da poter adattare ogni soluzione all'esatto destinatario.

L'aspetto interessante è che ha funzionato in entrambi i sensi. Ha aumentato il nostro tasso di conversione perché ora, se siete il responsabile dell'assistenza clienti di una start-up e scoprite il nostro strumento di supporto, non stiamo cercando di vendervi il nostro software di marketing. Stiamo solo parlando di assistenza.

Quando vi iscrivete, vi chiediamo solo di iscrivervi all'assistenza clienti. Non vi diremo: "Come primo passo, creiamo un messaggio automatico per i visitatori sul lato marketing". Non lo diremo, perché non è pertinente all'assistenza.

Suddividere un po' il prodotto ci permette di personalizzare ciò che dobbiamo fare per ciascuno dei nostri acquirenti target. Dall'onboarding a tutte le e-mail di coinvolgimento e fidelizzazione che riceveranno, ci atteniamo esclusivamente al caso d'uso specifico. Ciò significa che possiamo vendere assistenza alle persone che si occupano di assistenza e vendere marketing ai marketer, senza confondere nessuno dei due. Capite cosa intendo?

Jeroen: Sì, capisco cosa intendi. Credo che debba essere buono su tutti i fronti. Deve essere buono per quanto riguarda gli annunci e deve essere sicuramente buono per quanto riguarda l'onboarding. È anche una sorta di strategia "land and expand". Si atterra in un reparto e ci si espande a tutta l'azienda. È questo che questa strategia sta facendo per voi?

Des: Credo che abbia fatto molte cose. La cosa più importante è stata la chiarezza nel marketing e nel posizionamento del prodotto.

È anche vero che a volte gli utenti si iscrivono per la parte "onboard and engage" dell'Intercom e poi vanno a esplorare le altre cose che potrebbero vedere. Il loro "beh, questo sembra bello" ci dà l'opportunità di offrire loro un aggiornamento e di acquistare un'altra soluzione se ne hanno bisogno.

In effetti rende più facile il 'land and expand', perché abbiamo un'offerta specifica per ogni persona. Ovviamente, ciò significa che iniziano ad adottare un numero maggiore di software e poi passano a fare considerazioni razionali sull'acquisto.

Des: Il vecchio mondo aveva questo problema. Le persone ritenevano che, se facevano parte dell'assistenza clienti, non potevano adottare l'Intercom senza parlare con gli addetti al marketing, perché c'erano pezzi di marketing all'interno. Quando invece abbiamo isolato queste preoccupazioni, a quanto pare le conversazioni sono diventate molto più facili.

Jeroen: Quando avete iniziato con Intercom, con quale prodotto avete iniziato? Perché immagino che non abbiate iniziato pensando a tutto.

Des: In un certo senso lo abbiamo fatto, ma credo che dobbiamo fare un passo indietro e dire: "Abbiamo costruito Intercom per risolvere un problema che avevamo con la nostra precedente attività su Internet".

Il problema era che avevamo migliaia di utenti e migliaia di clienti paganti. Erano geograficamente in tutto il mondo e ci pagavano importi diversi. Alcuni di loro erano in prova, altri pagavano, altri ancora avevano abbandonato.

Non avevamo un buon modo per capire quale fosse la nostra base di utenti in un determinato momento. Ora, bisogna tenere presente che quando abbiamo iniziato nel 2011, Stripe non esisteva ancora. Quindi tutti usavano PayPal per gli abbonamenti ricorrenti e per gestire i conti dei clienti.

Ovviamente non esisteva uno strumento come Intercom. Non era possibile fare cose del tipo: mostrami tutti gli utenti che non hanno creato una pista o che non hanno ancora aperto un progetto. L'idea di poter interrogare la vostra base di utenti in base alle attività che hanno o non hanno intrapreso non era molto diffusa.

Mixed File non ce l'aveva, Kissmetrics non ce l'aveva. Nessuno degli strumenti dell'epoca lo prevedeva. Così abbiamo iniziato a costruire uno strumento che ci permettesse di vedere e parlare con clienti specifici della nostra base di utenti.

Un giorno potrebbe essere qualcosa del tipo: parliamo con tutti i nostri clienti paganti. Un altro giorno potrebbe essere: parliamo con le persone che non hanno ancora usato una certa funzione.

Abbiamo iniziato a costruire questo strumento con il semplice obiettivo di vedere, parlare e ascoltare i clienti. Era l'unica cosa che interessava loro. Questo è ciò che è diventato Intercom, che è diventato molto popolare.

L'idea iniziale, si potrebbe dire, era tutto questo. Si trattava di un CRM affidabile e datato che includeva strumenti di messaggistica e una casella di posta condivisa.

Crescendo, siamo diventati più concentrati. Abbiamo capito: "Oh, merda. Se in un team di assistenza ci saranno 25 persone che gestiscono migliaia di conversazioni con i clienti, sarà meglio progettare un'interfaccia utente che lo renda possibile".

Allo stesso modo, ci siamo resi conto che le persone cercheranno di vendere attraverso l'Intercom, di programmare riunioni o di porre domande specifiche ai clienti. Dovevamo quindi renderlo più facile da fare. Per questo motivo abbiamo lanciato cose come l'integrazione con il chiamante di Google, l'Operator Bot e altre ancora.

Des: Abbiamo iniziato con questa grande idea. Poi abbiamo dovuto aggiungere specificità a determinati flussi di lavoro per renderla più potente e più veloce da adottare.

Jeroen: Qual è il tuo background esattamente? Qual è la storia prima dell'Intercom e come ci siete arrivati?

Des: Beh, inizialmente ho studiato informatica. Poi ho iniziato un dottorato di ricerca per capire perché siamo così incapaci di insegnare alle persone a programmare. Ho abbandonato il dottorato per diventare user experience designer. Ho fatto due anni di user experience design prima di incontrare Eoghan, che è il CEO di Intercom.

Poi abbiamo avviato una società di consulenza insieme, dove progettavamo e costruivamo applicazioni web per i clienti. Nell'ambito di questa attività, avevamo un progetto secondario chiamato Exceptional, uno strumento di tracciamento degli errori per gli sviluppatori Ruby on Rails.

Questo è stato lo strumento, se ricordate un paio di minuti fa, quando ho detto: "Avevamo questo prodotto con migliaia di utenti, ma non avevamo un modo semplice per comunicare con loro". È stato all'interno di Exceptional che abbiamo sentito per la prima volta la necessità di gestire una base di utenti e di parlare a un segmento specifico di clienti. Questo è stato ciò che ha portato alla nascita dell'interfono.

Jeroen: Lei ha un background piuttosto ampio. Sei passato dall'informatica all'usabilità, dall'approccio all'istruzione in un certo modo al lavoro di consulente e al lancio di prodotti, per poi abbandonare tutto per concentrarti su uno di essi.

Des: Sì, è più o meno così.

Jeroen: Lei ha sede a Dublino, giusto?

Des: Esatto, sì.

Jeroen: Quanto dell'Intercom è ancora presente a Dublino oggi?

Des: Credo che oggi a Dublino siamo circa 220 persone. Siamo 470 in tutto il mondo, quindi c'è ancora una parte consistente del team qui. Abbiamo cinque uffici e la nostra intenzione è di farli crescere tutti. Non prevedo che la presenza di Dublino cambierà nei prossimi anni.

Jeroen: Al momento è circa la metà del vostro team. Rimarrà così o state facendo crescere il team?

Des: Vedremo. Dipende da molte cose. Direi che quasi tutta la nostra R&S, negli ultimi quattro o cinque anni, è stata basata a Dublino. Nell'ultimo anno abbiamo aperto un ufficio di R&S a San Francisco e uno a Londra. Vedremo quali sono le esigenze delle aziende e decideremo quali team dovranno crescere e quali rimarranno invariati. Sarà questo a dettare la distribuzione dell'organico futuro.

Jeroen: Di cosa ti occupi esattamente presso Intercom? Ricordo che l'ultima volta che ci siamo parlati, lei si occupava di marketing e si stava spostando un po' sul lato dei prodotti. È ancora questo il piano?

Des: Sì, esattamente.

Jeroen: Iniziare a finire il marketing e tornare completamente al prodotto. Quali sono le ragioni di questa scelta?

Des: Penso che sia dovuto al fatto che abbiamo inserito più talenti senior nel team di marketing. Due anni fa abbiamo dato il benvenuto a LB, che è il nostro vicepresidente delle vendite. Ha trasformato molto del modo in cui pensiamo di andare sul mercato.

Poi di recente, circa un anno fa, abbiamo assunto Karen Peacock, che è il COO. Anche in questo caso, dico, ha un bagaglio di esperienza che noi non abbiamo mai avuto.

Con l'acquisizione di talenti più anziani nel modo in cui vendiamo e commercializziamo l'Intercom, il mio ruolo si è ridotto a fornire contatti alle persone, a far capire loro perché le cose sono così come sono e quali cose dovrebbero cambiare. Si trattava piuttosto di essere in grado di fornire loro informazioni preziose.

In definitiva, credo di aver iniziato con il lato prodotti di Intercom. Probabilmente è ancora lì che si trovano le mie migliori capacità. Credo che abbia senso che io mi unisca al team di prodotto, vista la quantità di software che intendiamo distribuire nei prossimi anni.

Jeroen: L'aspetto del prodotto è la sua passione. Giusto?

Des: Sì, certo.

Jeroen: Quali sono i progetti di alto livello che avete nei prossimi anni? Cosa può condividere?

Des: Direi che vogliamo che l'Intercom sia in grado di alimentare le conversazioni tra ogni azienda e cliente di Internet. Ogni tipo di attività su Internet significa che dobbiamo pensare alle diverse verticali in cui dobbiamo operare. Dalle applicazioni per iPhone ai giochi, all'e-commerce, tutto questo è possibile. Abbonamenti B2B, software in abbonamento, ecc.

Ogni conversazione significa: oggi facciamo conversazioni di vendita, marketing e assistenza, ma ovviamente non sono le uniche conversazioni che le persone hanno.

Stiamo osservando persone diverse provenienti da tutto il mondo. Ciò significa cose come localizzazione. Dobbiamo assicurarci di lavorare in tutte le lingue per tutte le persone, in tutti i modi possibili. Il modo migliore per prevedere come si comporterà Intercom è che se qualcosa può aiutare a rendere più facili le conversazioni tra aziende e persone in qualche modo, prima o poi dovremo farlo.

Ovviamente abbiamo un ordine specifico, un'etica e una filosofia definite sul perché facciamo le cose nel modo in cui le facciamo. Ma credo che il nostro piano sia piuttosto semplice.

In pratica, con i fondi raccolti è possibile espandere le aree geografiche, i casi d'uso dei prodotti e i settori a cui ci si può rivolgere.

Abbiamo accennato ad alcuni aspetti di ciò che stiamo pianificando di fare, nel nostro post sui finanziamenti.

Jeroen: Se ricordo bene, si tratta di cose più tecniche. Come costruire muri intorno all'IA, eccetera?

Des: Sì, di sicuro c'è molto da quel lato.

Jeroen: Quindi sarà lei a guidare questi progetti nei prossimi anni?

Des: Sì, questo è il piano. Come ho detto, abbiamo raccolto molti soldi per costruire molti prodotti e ovviamente non sarò solo io a guidarli. Ci sono un sacco di persone nell'Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, molti di noi sono responsabili di porzioni significative del futuro dell'azienda, per quanto riguarda la ricerca e lo sviluppo. In pratica è su questo che stiamo lavorando. Da molto tempo.

Jeroen: Come si svolge una sua giornata tipo? A parte questo, ovviamente.

Des: In pratica, credo di iniziare un po' più tardi perché sono a Dublino e voglio sovrappormi a San Francisco. Inizio verso le 10.30-11.00 del mattino, in modo da poter finire entro le 19.30-8.00 di sera.

La prima metà della giornata è di solito dedicata ai colloqui individuali con i miei colleghi o con le persone con cui collaboro. Poi si passa alla posta elettronica. Mi occupo di qualsiasi cosa sia emersa durante la notte o di qualsiasi tipo di progetto di lunga data.

Da lì, di solito mi prendo due o tre ore al giorno, se possibile, per lavorare su qualsiasi compito personale. Personale per Intercom. Se c'è qualcosa su cui sto lavorando, che si tratti di una nuova prospettiva per un prodotto o di una nuova idea per una funzione, di un nuovo discorso o di una nuova narrazione sul perché stiamo costruendo qualcosa nel modo in cui lo stiamo costruendo.

Cerco di farlo prima che San Francisco si svegli, di solito intorno alle 15:00-15:30, ora di Roma.

Da quel momento in poi, di solito si tratta di sincronizzarsi con le mie controparti sul lato go-to market dell'azienda. Che si tratti del nostro VP delle vendite, del nostro COO, del responsabile del marketing, ecc. Si tratta di collegarsi con tutti loro, per assicurarsi di essere tutti sulla stessa lunghezza d'onda.

Una volta alla settimana, faccio una chiacchierata piuttosto approfondita con il nostro CEO Eoghan, in cui esamino tutto ciò che mi passa per la testa e viceversa. Vediamo se c'è un modo per aiutarci a vicenda o se ci sono contatti da condividere.

Jeroen: Molto del suo tempo è dedicato alla comunicazione e alla gestione, mentre una parte del suo tempo è ancora dedicata alla realizzazione di attività operative. O a costruire cose?

Des: Beh, chiamiamolo contributo individuale? Penso che sia necessario. Se la vostra giornata si limita a inoltrare e-mail da un gruppo all'altro, è segno di un'organizzazione disordinata. Significa anche che finirete inevitabilmente per non utilizzare le competenze che probabilmente avete in modo più unico. Dobbiamo ritagliarci del tempo per fare cose specifiche.

Direi che non funziona sempre sulle nuove attività Intercom. Potrebbe trattarsi di qualcosa di più tipico, come l'analisi delle prestazioni. Parlando di performance, ora si tratta solo di raccogliere il feedback dei colleghi su alcune persone, di elaborare il futuro o il progetto organizzativo per la R&S o il prodotto stesso. Potrebbe trattarsi di una qualsiasi di queste cose.

Anche questo fa parte della crescita di Intecom. Può essere meno entusiasmante per molti ascoltatori, ma anche questo deve essere fatto.

Jeroen: Si mantiene un po' di, diciamo, passione nel lavoro, continuando a fare cose concrete.

Des: Direi passione e rilevanza, se capisci cosa intendo.

Jeroen: Sì.

Des: Un timore che ho per le persone che si trasformano in consulenti a lungo termine, consulenti o semplici blogger, è che, se non si mette in pratica la materia, è molto facile proporre idee molto interessanti che non hanno alcuna attinenza con la realtà perché non sono mai state testate.

Tutto ciò che fai è scrivere pezzi o tenere conferenze su di essi. Anche in questo caso, sono molto cauto nel non diventare quel tipo di persona. Quindi penso che sia un bene essere spesso coinvolti nella realizzazione delle cose.

Jeroen: Hai parlato di blogging. So che all'inizio dedicavi molto tempo al blogging? Lo fai ancora?

Des: No. Vorrei poterlo fare e ho bisogno di tornare a farlo. Ma al momento ho una media di circa tre pezzi all'anno. Continuo a parlare alle conferenze perché in un certo senso è più facile.

La cosa bella di una conferenza è che ti dà la sensazione di un orologio che scorre. Il 23 aprile devi salire sul palco e tenere questo discorso, e poi hai finito. Mentre per i post sul blog di solito non è così. Trovo comunque il tempo per farlo e spesso quello che succede è che qualsiasi cosa io presenti a una conferenza si trasforma in un post sul blog. Di solito è così che succede.

Jeroen: Quindi ogni volta che partecipa a una conferenza racconta una storia diversa?

Des: Sì, dipende. A volte racconto la stessa storia se il pubblico è completamente diverso.

Jeroen: Ma se lo trasformi ogni volta in un post sul blog, immagino che tu non possa fare la stessa identica cosa più volte?

Des: Sì, è vero e cerco di non essere affatto ripetitivo. Deve essere un valore aggiunto.

Jeroen: Lei ha parlato di arrivare al lavoro alle 10:30. Giusto?

Des: Sì.

Jeroen: Cosa fai prima di questo?

Des: Di solito faccio esercizio fisico, se possibile. Vado in palestra o faccio colazione e vado a correre o qualcosa del genere. Qualcosa per svegliarmi.

Jeroen: E la sera?

Des: È fondamentalmente una cena e un momento di famiglia.

Jeroen: Ci sono altre cose che fai per rimanere produttivo? Lei lavora all'Intercom da sette anni e deve essere un po' stancante. Come fai a stare al passo con tutto?

Des: I primi anni sono stati sicuramente un salasso. Probabilmente sono stati quelli in cui non te ne rendi conto in quel momento, ma credo che ti sacrifichi fisicamente più di quanto non ti renda conto.

La realtà è che il duro lavoro è necessario per gestire una startup. Credo che molte persone abbiano creato un movimento contro questa idea, ma credo che sia importante. Non è necessario seguire la stessa routine una volta superata una certa fase, in cui si ha trazione e si è operativi. A quel punto bisogna iniziare a pensare al lungo termine.

Come posso progettare un'organizzazione e un ruolo in cui sarei felice di trascorrere i prossimi 10 anni della mia vita? Penso che ci sia una cosa strana che si è insinuata nell'industria tecnologica: un cattivo rapporto con il lavoro duro.

Ammetto di aver lavorato 8, 10 e poi 12 ore al giorno per tutto il 2011, 2012 e 2013. Credo che tutti i fondatori lo abbiano fatto. Era quello che ci voleva. Non riesco a immaginare un mondo in cui non lo facessimo.

Se dovessi alzarmi alle 4 del mattino per tenere un seminario per due clienti in India, lo farei. Si iscriverebbero e pagherebbero.

Le stesse persone che dicono: "Sicuramente non devi lavorare così tanto", sono anche quelle che vogliono che io partecipi a un podcast per raccontare come abbiamo ottenuto i nostri primi 100 clienti.

E io: "Dovete lavorare, cazzo". C'è stato davvero un periodo, non voglio sembrare pentito, ma c'è stato un periodo in cui abbiamo dovuto lavorare molto duramente. Di conseguenza, molte cose sono cadute nel dimenticatoio per far sì che ciò accadesse.

Viaggiavo sempre, sia per essere a San Francisco sia per andare agli eventi e far sapere alla gente che cos'era l'Intercom e parlarne ovunque me lo permettessero. Credo che tutto questo fosse necessario. Ma allo stesso tempo, la mia salute ha probabilmente sofferto un po' in quel periodo.

Sicuramente non ero in forma come avrei potuto. Sicuramente non mangiavo bene come avrei potuto o altro. Ho recuperato tutto questo e mi sento molto felice della mia posizione attuale.

Ma credo che, per quanto riguarda la salute o il modo in cui ci si tiene aggiornati, sia importante prendersi cura di tutto. Onestamente, credo che non si possa fare tutto. Bisogna essere ossessionati dal lavoro duro fin dal primo giorno della startup.

La maggior parte delle startup fallisce perché cerca di ottimizzare la giornata lavorativa perfetta, concentrandosi troppo sull'equilibrio tra lavoro e vita privata fin dal primo giorno. È come se si cercasse di risolvere prima il problema sbagliato.

È importante avere un'azienda che ha bisogno di voi e capire a cosa siete disposti a rinunciare. È necessario imparare quali sono le varie cose da fare, farle tutte, capirle tutte e poi metterle in funzione.

Se si parla con persone che hanno avuto un successo simile a quello di Intercom, penso che diranno la stessa cosa. Ammetto e riconosco che c'è anche un mondo là fuori in cui si prendono le cose molto più lentamente e si ottengono comunque risultati simili. O raggiungere questi obiettivi in un periodo di tempo più lungo, come cinque o dieci anni.

È la rampa lunga e lenta. Penso che si possa fare e che sia un approccio valido. Solo che credo che si debba scegliere una delle due corsie.

Siete contenti di guadagnare un milione nei prossimi sette anni o volete farlo nei primi due anni? Questi sono i compromessi che dovete fare in termini di traiettoria di crescita che volete per la vostra azienda. Questo ha implicazioni anche per quanto riguarda l'opportunità di raccogliere fondi o meno. Se sì, quanto dovreste raccogliere? Che tipo di persone assumere? Tutto questo genere di cose.

C'è molto da pensare in termini di tipo di azienda che si vuole creare fin dall'inizio. Il mio consiglio è di sapere che il duro lavoro vi aiuterà in entrambi i casi. Ma di sicuro, se state pianificando che le cose esplodano rapidamente, dovete metterci davvero le frecce. E non ho ancora visto nessuno che l'abbia evitato.

Jeroen: Credo che tu abbia parlato di 10 ore al giorno di lavoro? Per la traiettoria che avete intrapreso, non è male. Credo che la vostra traiettoria sia stata da zero a uno, cinque, 20 e poi 50 milioni. Giusto?

Des: Esatto, sì. Probabilmente a volte lo sottovaluto. Ad esempio, quando dico 10 ore al giorno, credo di intendere le ore "in ufficio". Non sto contando le ore in cui ero in aeroporti di merda o in stanze d'albergo, lontano dalla mia famiglia e dai miei amici. So che potrei farlo sembrare più drammatico, se volessi.

Jeroen: Hai ragione. Direi che tutto sta nel lavorare sodo per quel periodo di tempo per far crescere davvero la propria attività.

Jeroen: Solo per gli ascoltatori, quando ha fatto il cambio tra dedicare molto tempo al lavoro e poi fare un passo indietro per concentrarsi sulla salute?

Des: Penso che sia il momento in cui ci si rende conto che lo slancio grezzo dell'attività è sufficiente per mantenerlo. Ad esempio, se domani non ci presentiamo al lavoro, le persone continuano a iscriversi a Intercom e a ricevere il supporto di cui hanno bisogno. Continuano a cliccare sugli annunci pubblicitari e a interagire con la nostra attività. .

Penso che sia il momento in cui ci si rende conto di potersi permettere di fare un passo indietro e di assumere persone senior per gestire parti sostanziali dell'attività. È il momento in cui ci si rende conto che l'azienda esisterà anche l'anno prossimo.

Quando si inizia, non si sa se si avrà un secondo mese. Sono sicuro che anche per Salesflare è stato lo stesso. Per noi non è stato diverso.

Nel nostro primo anno di vita, non pensavamo certo che ci sarebbero stati due anni di Intercom. Pensavamo che il nostro massimo sarebbe stato un anno di Intercom. Non è mai stata una "vittoria garantita".

Ora credo che possiamo permetterci di pensare a lungo termine. Si pensa: "Beh, avevo 30 anni quando abbiamo iniziato l'Intercom". Se voglio ancora far parte dell'Intercom quando avrò 45 o 50 anni, che cosa lo sosterrà o lo renderà difficile?

Poi ti rendi conto che se devi ancora lavorare duramente come quando avevi 30 anni, quando ne avrai 40 inizierai a pensare: "Beh Gesù. Avrei davvero il tempo di farmi una vita, di avere una famiglia?". Quindi inizi a capire che se la cosa giusta per l'azienda è avere te, allora devi dare priorità sia a te che all'azienda. Non funziona se non funziona per entrambi.

Ciò significa assumere persone che vi aiutino a dirigere funzioni che non sapete bene come gestire. Significa che dovete iniziare ad avere intorno a voi le persone giuste. A quel punto, credo che avrete una possibilità di equilibrio. Capisce?

Jeroen: Sì, hai assolutamente ragione. Per concludere, qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?

Des: In questi giorni leggo spesso Blinkist.

Jeroen: Sono i riassunti dei libri, giusto?

Des: Sì, sono i riassunti dei libri perché leggo molti libri di economia. La maggior parte delle persone che conosco, che leggono libri di economia, di solito leggono i primi sei capitoli per avere l'idea principale. Gli otto capitoli successivi tendono a essere solo casi di studio o ripetizioni degli stessi punti.

Penso che Blinkist sia meraviglioso, perché salta tutto questo. Non perde le idee chiave contenute in un libro, ma risparmia molte delle centinaia di pagine di riempimento che l'industria libraria sente il bisogno di spingere.

Di conseguenza, nell'ultimo periodo non ho letto molti libri di business. Ma ne ho letti decine attraverso Blinkist. Probabilmente il più recente che ho letto è "Le fonti del potere".

Fammi pensare. No, sto sbagliando completamente il nome. Provo a fare una rapida ricerca su Google e vedo se riesco a capirlo. È un libro di analisi aziendale sulle fonti di acquisizione del potere da parte delle aziende. Sì, è di un certo Hamilton Helmer e il libro si chiama "I 7 poteri". Le basi della strategia aziendale.

Probabilmente è l'ultimo libro che ho letto tutto d'un fiato, era un libro d'affari e piuttosto buono. Leggevo anche molti romanzi gialli. Ma per lo più è roba da fare in vacanza.

Jeroen: Perché ha scelto di leggere questo libro sulle sette fonti di energia per le aziende?

Des: Perché due miei amici, di cui apprezzo molto le opinioni, mi hanno detto che si tratta di un libro piuttosto forte. Entrambi me l'hanno consigliato perché utilizza molti framework aziendali per analizzare i problemi e le dinamiche del mercato.

Avevano ragione. Mentre lo leggevo, pensavo: "Merda. È davvero bello". Ecco perché l'ho letto.

Jeroen: Bene. Infine, se dovessi ricominciare da capo con Intercom, cosa avresti fatto di diverso?

Des: Se dovessi ricominciare da capo sapendo quello che so ora, credo che ci siano molti errori iniziali che non avremmo commesso. Ma molti di questi errori tendono a essere tattici.

Credo che il modo migliore per spiegarlo sia che, all'inizio, eravamo molto forti sul prodotto e su tutte le altre funzioni. Abbiamo commesso molti errori. Se c'è un punto di vista generale, forse, per quanto mi riguarda, avrei potuto imparare a capire meglio cosa succede in ogni altra funzione aziendale.

Che si tratti di vendite, finanza, analisi, marketing, assistenza clienti... tutto quanto. Tutto ciò che non è un prodotto, in sostanza, è qualcosa in cui credo di aver commesso degli errori all'inizio.

Forse parlando con le persone, imparando di più su come le altre aziende hanno avuto successo, lavorando con i mentori, o semplicemente, non so, leggendo più libri o altro, penso che avrei potuto imparare qualcosa in più fin dall'inizio, che ci avrebbe aiutato.

Avrebbe potuto aiutare a fare le giuste assunzioni all'inizio, a scegliere le giuste tattiche all'inizio. La lezione che ho imparato è che quando si gestisce un'azienda, probabilmente si è un po' deboli in alcune aree e non è necessario sapere cosa si sta facendo.

Non utilizzate la fiducia nella vostra forza in un'area per presumere che sarete molto bravi in tutte le altre funzioni. Siate aperti all'idea che potreste aver bisogno di imparare molto su qualcosa prima ancora di provarlo.

Se siete un team di prodotto che sta cercando di creare un team di marketing o un team di vendita e di assistenza, ci sono persone là fuori che sono abbastanza brave in queste cose. Dovreste cercare di incontrarle, imparare da loro, capire cosa le fa muovere.

Imparare a distinguere una persona buona da una cattiva. Imparate a distinguere un buon team da un cattivo team. Solo a quel punto dovrete impegnarvi a fondo nel tentativo di far funzionare questa nuova iniziativa. Piuttosto che affrontarla dall'altro lato, essere opportunisti o presumere che non ci sia molto da fare e che si possa risolvere tutto da soli.

Jeroen: Quindi sta dicendo che si dovrebbe essere più aperti a parlare con gli altri e a imparare da loro?

Des: In particolare quando si tratta di aree che si esplorano per la prima volta.

Jeroen: Bene. Spero che questo podcast possa portare un po' di questo alle persone.

Des: Speriamo di sì.

Jeroen: Grazie ancora, Des, per aver partecipato a Founder Coffee. Ti invierò anche un bel pacchetto di Founder Coffee nelle prossime settimane.

Des: Oh, sei molto gentile. Grazie mille.

Jeroen: Grazie per essere stato con noi. Ci vediamo presto.

Des: Abbi cura di te. Arrivederci.

Ti è piaciuto? Leggete le interviste di Founder Coffee ad altri fondatori.

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Ci auguriamo che questo episodio vi sia piaciuto.

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