Des Traynor di Intercom
Episodio 006 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo sesto episodio ho fatto una chiacchierata con Des Traynor, cofondatore di Intercom, l’unicorno del settore della messaggistica. Nel corso degli anni, Des ha costruito il marketing e il prodotto di Intercom. È una forza trainante importante dietro molte delle loro innovazioni e un’ispirazione per molti altri fondatori di startup.
Des e io parliamo di come costruire ottimi prodotti (ne parliamo molto più approfonditamente nella nostra serie Iconic Products), dei suoi piani per Intercom, delle sue passioni personali e di cosa cambierebbe se potesse ricominciare tutto da capo.
Benvenuti a Founder Coffee.
Dove ascoltarlo?
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Vuoi leggere altro su ciò che rende Intercom un Iconic Product? Scopri tutto in questo post.
Trascrizione
Jeroen: Ciao Des, è fantastico averti qui a Founder Coffee.
Des: Ehi! È davvero fantastico essere qui, grazie.
Jeroen: Innanzitutto, ancora congratulazioni per il vostro recente round da 125 milioni.
Des: Grazie mille. È sempre strano ricevere congratulazioni in particolare per aver raccolto denaro. Alla fine dei conti, è un evento finanziario. Ma penso che sia sempre indicativo di qualche progresso dell’azienda. Quindi credo che accetterò le congratulazioni.
Jeroen: Beh, ora siete ufficialmente un unicorno. Quindi dovete festeggiare questo traguardo, oppure è una cosa che non fate in Intercom?
Des: Penso che ci entusiasmi molto di più festeggiare cose come qualsiasi tipo di progresso significativo che il prodotto possa compiere. Per esempio, un certo livello di coinvolgimento dei clienti o una metrica di crescita. La valutazione dell’azienda è un indicatore indiretto di molte altre cose. Ciò che ci entusiasma davvero è il prodotto. Quest’anno vedrai molto più entusiasmo quando rilasceremo alcune ottime funzionalità o quando un rilascio del prodotto raggiungerà un livello di utilizzo di cui saremo davvero soddisfatti.
Penso che sia sempre stato questo il nostro obiettivo. Sappiamo che le valutazioni e tutto il resto sono indicatori a posteriori di un lavoro più grande che è in corso.
Jeroen: Ha senso. Da quanto tempo esiste Intercom?
Des: Abbiamo costituito l’azienda nell’agosto del 2011. Quindi ad agosto compiremo 7 anni.
Jeroen: Sette anni. Per chi si fosse perso tutto il vostro lavoro negli ultimi 7 anni, di cosa vi occupate esattamente?
Des: Aiutiamo le aziende a parlare con i clienti e i clienti a parlare con le aziende. Siamo una piattaforma di messaggistica per i clienti. Se gestisci un’azienda su Internet con molti clienti con cui vorresti parlare, o vuoi rendere più facile per loro contattarti, Intercom è lo strumento giusto. Probabilmente l’hai già usato da qualche parte.
Jeroen: In realtà, usiamo Intercom in Salesflare per gestire tutto, dall’onboarding dei nostri clienti con email automatiche ai follow-up con messaggi chat automatici. Tutta la posta in arrivo contiene conversazioni assegnate al team.
In effetti, utilizziamo anche le pagine di assistenza. Usiamo l’intero prodotto, dall’inizio alla fine.
Des: Fantastico. Quindi usi davvero tutto ciò che produciamo.
Jeroen: Tutti i prodotti, sì. Forse però non li uso tutti fino in fondo. Sono certo che mi sfugga qualcosa.
Des: Dobbiamo fare meglio su questo. Vogliamo rendere più facile per le persone ottenere più valore possibile, nel minor tempo possibile.
Jeroen: Il vostro prodotto è semplicissimo quando inizi a usarlo, ma ha comunque moltissima profondità. Come gestite questo aspetto?
Des: Per noi è davvero difficile, perché più fai crescere il tuo prodotto, più questo diventa potente. Ma sono arrivato alla conclusione che un altro modo per dire potente è complesso.
Non possiamo mostrarti tutta la potenza del prodotto fin dall’inizio. Se il primo passo dell’onboarding di Intercom fosse creare una campagna di messaggi per comunicazioni continuative con l’intera base utenti, ti confonderebbe davvero. Non riusciresti mai a superare quel passo.
Cerchiamo quindi di mantenere una sorta di flusso. I primi passi dovrebbero essere semplici e dimostrare presto il valore del prodotto. Sappiamo che, per realizzarne appieno il potenziale, devi adottare davvero il prodotto e ricavarne sempre di più. Devi dedicargli più tempo.
In generale, quando progetti un programma di onboarding, dovresti cercare attività sostanzialmente rapide. Quando dico rapide, intendo che nel software ci sono due cose che richiedono tempo.
C’è quello che chiamo “tempo dell’attività”. Mettiamo il caso di un client email. Il tempo dell’attività è quello che impieghi per scrivere davvero l’email. Stai pensando a cosa vuoi dire e a chi deve riceverla.
Poi c’è il “tempo dello strumento”. Il tempo dello strumento è quello che impieghi per fare clic su “scrivi” e inserire i destinatari e così via.
Ci sono due modi diversi di considerare la questione. Penso che qualcosa possa essere facile da fare, ma richiedere comunque moltissimo tempo per essere completato.
Prendiamo per esempio la scrittura di un articolo su Medium. È una cosa molto facile da fare, ma se il primo passo di Medium fosse scrivere subito un articolo, potresti passare le sei ore successive bloccato su quel passo. Giusto?
Jeroen: Già.
Des: E non ha nulla a che fare con l’interfaccia utente. Penso che, quando cerchi di progettare l’onboarding, tu debba cercare attività che siano rapide da svolgere, ma che non richiedano nemmeno una quantità significativa di tempo dell’attività.
Questo esclude in un certo senso cose come progettare una campagna di onboarding. Potrebbe essere semplice come dire: “configuriamo il primo messaggio da rivolgere alle persone sul tuo sito web”. È un singolo messaggio, dovrebbe essere lungo al massimo due frasi. È qualcosa che le persone possono fare abbastanza rapidamente e che probabilmente inizierà a dimostrare il suo valore già nello stesso giorno o nella stessa ora, se hai un sito web molto visitato.
È più o meno questo che cerchiamo di spingere le persone a fare. Di conseguenza, trasmettiamo l’impressione di essere davvero semplici da usare.
La semplicità è un bene, ma non vogliamo limitarci a questo. La semplicità è un vantaggio a un’estremità del mercato. Ma a un certo punto le persone non vogliono più semplicità. Vogliono potenza; anzi, ne hanno bisogno. È raro trovare semplicità e potenza nello stesso prodotto. Di solito, quando succede, significa che qualcos’altro viene nascosto da qualche altra parte.
Jeroen: Esattamente, era questo il punto a cui volevo arrivare. Sembra che non vi limitiate a dedicare tempo per aiutare un utente a completare un’attività, ma che vi concentriate anche sullo scomporre la potenza del prodotto Intercom, un prodotto alla volta. È come concentrarsi prima su una cosa e poi andare avanti. È qualcosa che avete inserito consapevolmente nella vostra strategia?
Des: È stata una scelta consapevole. Credo che, quando abbiamo lanciato Intercom, fosse semplicemente un’unica cosa. Aveva senso, visto che i nostri clienti erano in genere startup molto piccole. La cosa interessante è che, nelle diverse startup di piccole dimensioni, tutti fanno tutto. Se vendi uno strumento di project management, il tuo sviluppatore potrebbe anche essere il product manager, il graphic designer o persino il CEO. Potrebbero essere tutti la stessa persona.
Dal lato di Intercom a contatto con i clienti, abbiamo scoperto grazie ai nostri primi clienti che la stessa persona che si occupa di marketing in un’azienda potrebbe anche gestire il supporto. Potrebbe essere contemporaneamente anche il CEO e il product manager.
Di conseguenza, vendere un’unica soluzione semplice che facesse tutto aveva davvero molto senso.
Ora, però, quando le aziende crescono, succede che il team fondatore iniziale si trasformi in una serie di team. Potreste avere un team marketing, un team di supporto, un team vendite e un team prodotto. Ed è a questo punto che iniziano tutti a cercare i propri strumenti.
Quando ci siamo resi conto che stava succedendo, abbiamo deciso di suddividere il prodotto in componenti, così da poter adattare ogni soluzione al destinatario esatto a cui era rivolta.
La cosa interessante è che ha funzionato in entrambi i sensi. Ha aumentato il nostro tasso di conversione perché, se sei il responsabile del supporto clienti di una start-up e scopri il nostro strumento di supporto, non stiamo cercando di venderti il nostro software di marketing. Ti parliamo semplicemente di supporto.
Quando ti registri, ti chiediamo semplicemente di registrarti per il supporto clienti. Non ti diremo: «Come primo passo, crea un messaggio automatico per i visitatori sul lato marketing». Non lo diciamo, perché non è rilevante per il supporto.
Suddividere un po’ il prodotto ci permette di adattare ciò che dobbiamo fare a ciascuno dei nostri acquirenti obiettivo. Dal loro onboarding fino a tutte le email di coinvolgimento e fidelizzazione che riceveranno, ci atteniamo esclusivamente al caso d’uso specifico. Questo significa che possiamo vendere il supporto a chi si occupa di supporto e il marketing a chi si occupa di marketing, senza confondere nessuno dei due. Mi spiego?
Jeroen: Sì, mi spiego. Immagino che sia positivo sotto ogni aspetto. Deve esserlo per gli annunci che pubblicate e sicuramente anche per la fase di onboarding. È anche una sorta di strategia di acquisizione ed espansione: entrate in un reparto e poi vi espandete all’intera azienda. È questo che questa strategia sta facendo per voi?
Des: Credo che abbia prodotto molti risultati. Darci chiarezza nel marketing e nel posizionamento del prodotto è stato, naturalmente, il più importante.
È anche vero che a volte gli utenti si registrano per la parte «onboarding e coinvolgimento» di Intercom e poi esplorano le altre cose che vedono. Quel loro «questo sembra interessante» ci dà l’opportunità di proporre un upgrade e di vendere un’altra soluzione, se ne hanno bisogno.
Questo rende più facile la strategia di «acquisizione ed espansione», perché abbiamo un’offerta specifica per ogni persona. Ovviamente, significa che iniziano ad adottare una parte più ampia del software e poi passano a valutare razionalmente l’acquisto.
Des: Il vecchio mondo aveva questo problema. Le persone pensavano che, se si occupavano di supporto clienti, non potessero adottare Intercom senza parlare con chi si occupava di marketing, perché al suo interno c’erano anche elementi di marketing. Quando invece abbiamo isolato questi aspetti, a quanto pare quelle conversazioni sono diventate, credo, molto più semplici.
Jeroen: Quando avete iniziato con Intercom, da quale prodotto siete partiti? Perché immagino che all’inizio non aveste in mente l’intero sistema.
Des: In un certo senso sì, ma credo che dobbiamo fare un passo indietro e dire: «Abbiamo creato Intercom per risolvere un problema che avevamo con la nostra precedente attività su internet».
Il problema era che avevamo migliaia di utenti e anche migliaia di clienti paganti. Erano distribuiti geograficamente in tutto il mondo e ci pagavano importi molto diversi tra loro. Alcuni erano in prova, alcuni pagavano e alcuni avevano abbandonato il servizio.
Non avevamo un modo valido per capire quale fosse la nostra base utenti in un determinato momento. Bisogna tenere presente che, quando abbiamo iniziato nel 2011, Stripe non esisteva ancora. Quindi tutti usavano PayPal per gli abbonamenti ricorrenti, come sistema per gestire gli account dei clienti.
Ovviamente non esisteva uno strumento come Intercom. Non era possibile fare cose come: «Mostrami tutti gli utenti che non hanno creato un lead o che non hanno ancora aperto un progetto». L’idea di poter interrogare, per così dire, la propria base utenti in base alle attività che avevano o non avevano svolto non era affatto diffusa.
Mixed File non lo aveva, Kissmetrics non lo aveva. Nessuno degli strumenti di quell’epoca lo aveva. Così abbiamo iniziato a costruire uno strumento che ci permettesse di vedere e contattare clienti specifici all’interno della nostra base utenti.
Un giorno poteva trattarsi di qualcosa come: «Parliamo con tutti i nostri clienti paganti». Un altro giorno poteva essere: «Parliamo con le persone che non hanno ancora utilizzato una certa funzionalità».
Abbiamo iniziato a costruire questo strumento con un obiettivo semplice: vedere, parlare e ascoltare i clienti. Era tutto ciò che interessava loro, in realtà. È questo che è diventato Intercom, e da allora ha avuto un grande successo.
Si potrebbe sostenere che l’idea iniziale comprendesse forse già tutto. Era un CRM affidabile e basato sui dati, che includeva strumenti di messaggistica e una posta in arrivo condivisa.
Man mano che crescevamo, ci siamo concentrati sempre di più. Ci siamo detti: «Cazzo. Se un team di supporto sarà composto da 25 persone che gestiscono migliaia di conversazioni con i clienti, faremmo meglio a progettare un’interfaccia che lo renda possibile.»
Allo stesso modo, ci siamo resi conto che le persone avrebbero cercato di vendere tramite Intercom, pianificare riunioni attraverso la piattaforma o porre domande specifiche ai clienti. Dovevamo quindi rendere tutto questo semplice. Così abbiamo lanciato funzionalità come la nostra integrazione con Google Caller, l’Operator Bot e altre ancora.
Des: Siamo partiti da questa grande idea. Poi, strada facendo, abbiamo dovuto aggiungere specificità ai singoli flussi di lavoro per renderla più potente e facilitarne l’adozione.
Jeroen: Qual è esattamente il tuo background? Qual è la storia prima di Intercom e come sei arrivato fin qui?
Des: Inizialmente ho studiato informatica. Poi ho iniziato un dottorato per capire perché siamo così incapaci di insegnare alle persone a programmare. Ho lasciato il dottorato per diventare user experience designer. Ho lavorato per due anni nel campo della user experience prima di conoscere Eoghan, il CEO di Intercom.
Alla fine abbiamo avviato insieme una società di consulenza, progettando e sviluppando applicazioni web per i clienti. Nel frattempo, avevamo un progetto secondario chiamato Exceptional, uno strumento di tracciamento degli errori per gli sviluppatori Ruby on Rails.
Era lo strumento a cui mi riferivo qualche minuto fa, quando dicevo: «Avevamo questo prodotto con migliaia di utenti, ma non avevamo un modo semplice per comunicare con loro.» È stato all’interno di Exceptional che abbiamo avvertito per la prima volta il problema di gestire una base di utenti e parlare con uno specifico segmento di clienti. Ed è questo che, alla fine, ha portato alla nascita di Intercom.
Jeroen: Hai un background davvero ampio. Dall’informatica all’usabilità, passando per un certo modo di guardare all’istruzione, fino a diventare consulente e lanciare prodotti, per poi lasciare tutto e concentrarti su uno solo.
Des: Sì, più o meno è andata così.
Jeroen: Sei a Dublino, giusto?
Des: Esatto, sì.
Jeroen: Quanta parte di Intercom si trova ancora oggi a Dublino?
Des: Credo che oggi a Dublino siamo circa 220 persone. In tutto il mondo siamo 470, quindi una parte consistente del team è ancora qui. Abbiamo sostanzialmente cinque uffici e intendiamo farli crescere tutti. Non prevedo cambiamenti per quanto riguarda la presenza di Intercom a Dublino nei prossimi anni.
Jeroen: Al momento è circa metà del tuo team. Rimarrà così o state facendo crescere il team?
Des: Vedremo. In realtà dipende da molti fattori. Quello che posso dire è che, negli ultimi quattro o cinque anni, quasi tutta la nostra R&D è stata basata a Dublino. Nell’ultimo anno abbiamo aperto un ufficio di R&D a San Francisco e poi uno a Londra. Vedremo quali saranno le esigenze delle attività in quelle sedi e decideremo quali team dovranno crescere davvero e quali resteranno invariati. Sarà questo, in definitiva, a determinare come verrà distribuito l’organico in futuro.
Jeroen: Che cosa fai esattamente in Intercom? Ricordo che l’ultima volta che abbiamo parlato ti occupavi di marketing e stavi tornando un po’ verso il prodotto. È ancora questo il piano?
Des: Sì, esattamente.
Jeroen: Stai concludendo il tuo percorso nel marketing per tornare completamente al prodotto. Quali sono le ragioni?
Des: Credo sia perché abbiamo inserito talenti più senior nel team marketing. Per esempio, due anni fa abbiamo accolto LB, che è la nostra VP of Sales. Ha trasformato profondamente il nostro modo di pensare all’approccio al mercato.
Poi, circa un anno fa, abbiamo assunto Karen Peacock, che è la COO. Anche lei, come dico sempre, porta con sé una grande esperienza che prima semplicemente non avevamo.
Man mano che abbiamo inserito figure più senior nella gestione delle vendite e del marketing di Intercom, il mio ruolo si è ridotto a fornire contatti, spiegare alle persone perché le cose sono come sono e cosa dovrebbe cambiare. Si trattava soprattutto di poter fornire loro informazioni preziose.
In definitiva, credo di aver iniziato dal team prodotto di Intercom. Penso che sia ancora lì che risiedano la maggior parte delle mie capacità migliori. Credo abbia senso per me rientrare nel team prodotto, vista la quantità di software che intendiamo rilasciare nei prossimi anni.
Jeroen: Il lato prodotto è più la tua passione. Giusto?
Des: Sì, assolutamente.
Jeroen: Quali sono i piani di alto livello per i prossimi anni? Cosa puoi condividere al riguardo?
Des: Direi che vogliamo fare in modo che Intercom gestisca le conversazioni tra ogni azienda online e ogni cliente. Ogni tipo di azienda online significa che dobbiamo riflettere sui diversi settori in cui dobbiamo operare. Dalle app per iPhone ai giochi, fino all’e-commerce: insomma, tutto quello che ti viene in mente. Abbonamenti B2B, aziende che vendono software in abbonamento e così via.
Ogni conversazione significa che oggi gestiamo conversazioni di vendita, marketing e supporto, ma ovviamente non sono le uniche conversazioni che le persone hanno.
Stiamo guardando a persone diverse in tutto il mondo. Questo significa occuparsi di aspetti come la localizzazione. Dobbiamo assicurarci di funzionare in tutte le lingue e per tutte le persone, in ogni modo possibile. Il modo migliore per prevedere come si comporterà Intercom è questo: se qualcosa può rendere in qualche modo più semplici le conversazioni tra aziende e persone, prima o poi dovremo occuparcene.
Ovviamente abbiamo un ordine preciso, oltre a un ethos e una filosofia ben definiti che spiegano perché facciamo le cose nel modo in cui le facciamo. Ma, al di là di questo, credo che il nostro piano sia piuttosto semplice.
Quindi, in sostanza, con i fondi raccolti potete espandervi in nuovi mercati geografici, ampliare i casi d’uso del prodotto e i settori a cui può rivolgersi.
Abbiamo accennato ad alcuni dettagli su quello che abbiamo in programma di fare nel nostro post sul finanziamento.
Jeroen: Se ricordo bene, si tratta di aspetti più tecnici. Come costruire barriere attorno all’AI e così via?
Des: Sì, da quel punto di vista c’è sicuramente molto da fare.
Jeroen: Quindi sarai tu a guidare questi progetti nei prossimi anni?
Des: Sì, questo è il piano. Come ho detto, abbiamo raccolto molti fondi per sviluppare una grande quantità di prodotto e ovviamente non sarò solo io a guidare il lavoro. In Intercom c’è un sacco di persone: Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran… siamo in molti ad avere la responsabilità di parti significative del futuro dell’azienda per quanto riguarda la R&D. È fondamentalmente ciò su cui lavoriamo da più tempo.
Jeroen: Com’è una tua giornata tipo? A parte questa, ovviamente.
Des: In pratica, credo di iniziare un po’ tardi perché sono a Dublino e voglio sovrappormi agli orari di San Francisco. Inizio verso le 10:30–11:00 del mattino, così posso finire tra le 19:30 e le 20:00.
La prima metà della giornata è di solito dedicata agli incontri individuali con chiunque riporti a me o con chiunque stia collaborando. Poi ci sono le email: mi occupo di tutto quello che è emerso durante la notte o di qualsiasi progetto di lungo periodo.
Da lì, se possibile, di solito dedico ogni giorno dalle due alle tre ore alle attività personali che devo svolgere. Personali nel senso che riguardano Intercom. Se sto lavorando a qualcosa, che sia una nuova prospettiva per un prodotto, una nuova idea per una funzionalità, un nuovo intervento o una nuova narrativa sul perché stiamo sviluppando qualcosa nel modo in cui lo stiamo sviluppando.
Cerco di farlo prima che San Francisco si svegli, di solito verso le 15:00–15:30 secondo il nostro fuso orario.
Da quel momento in poi, di solito mi sincronizzo con i miei colleghi della parte go-to-market dell’azienda. Che si tratti del nostro VP of Sales, del nostro COO, del Head of Marketing o di altri, mi metto in contatto con tutti loro per assicurarmi che siamo tutti sulla stessa lunghezza d’onda.
Una volta alla settimana, facevo una chiacchierata piuttosto approfondita con il nostro CEO Eoghan, durante la quale passavo in rassegna tutto ciò che avevo in mente, e viceversa. Vediamo se c’è un modo per aiutarci a vicenda o se ci sono contatti che dobbiamo condividere.
Jeroen: Gran parte del tuo tempo è dedicata alla comunicazione e alla gestione, ma una parte continua a essere dedicata anche a fare concretamente cose operative. O a costruire cose?
Des: Be’, diciamo che si tratta di contribuire in prima persona. Penso sia necessario. Se la tua intera giornata consiste semplicemente nel inoltrare email da un gruppo all’altro, è il segnale di un’organizzazione caotica. Significa anche che finirai inevitabilmente per non usare le competenze che probabilmente ti distinguono di più. Dobbiamo ritagliarci del tempo per fare cose specifiche.
Direi che non significa sempre lavorare su nuove attività di Intercom. Potrebbe trattarsi di qualcosa di più tipico, come analizzare le performance. A proposito di performance, in questo periodo sto raccogliendo il feedback dei colleghi su alcune persone, definendo il futuro o l’assetto organizzativo della R&D o del prodotto in sé. Potrebbe essere una qualsiasi di queste cose.
Anche questo fa parte della crescita di Intercom. Può sembrare meno entusiasmante a molti ascoltatori, ma anche questo va fatto.
Jeroen: Continui a mantenere una certa, diciamo, passione per il lavoro proprio perché fai ancora cose concrete.
Des: Direi passione e attualità, se capisci cosa intendo.
Jeroen: Sì.
Des: Una delle paure che ho per le persone che diventano consulenti di lungo corso, advisor o semplicemente blogger è che, se non metti davvero in pratica ciò di cui parli, è molto facile elaborare idee davvero interessanti che non hanno alcun riscontro nella realtà, perché non le hai mai testate.
Tutto ciò che fai è scrivere articoli o tenere conferenze su questi temi. Di nuovo, sto molto attento a non diventare quel tipo di persona. Per questo penso sia positivo essere spesso coinvolti nel fare le cose concretamente.
Jeroen: Hai menzionato il blogging. So che all’inizio dedicavi molto tempo al blogging. Lo fai ancora?
Des: No. Vorrei poterlo fare e devo assolutamente riprendere. Ma al momento pubblico in media forse tre articoli all’anno. Continuo a parlare a qualche conferenza, perché per certi versi è più facile.
La cosa bella di una conferenza è che ti dà la sensazione di avere una scadenza precisa. Devi salire sul palco il 23 aprile e tenere quell’intervento, dopodiché hai finito. I post del blog, invece, di solito non hanno una scadenza del genere. Continuo a ritagliarmi del tempo per scriverli e spesso succede che ciò che presento a una conferenza si trasformi in un post del blog. Di solito funziona così.
Jeroen: Quindi ogni volta che partecipi a una conferenza racconti una storia diversa?
Des: Sì, dipende. A volte racconto la stessa storia, se il pubblico è completamente diverso.
Jeroen: Ma se ogni volta trasformi il tutto in un post del blog, immagino che non si possa fare esattamente la stessa cosa più volte?
Des: Sì, è vero, e cerco di non essere affatto ripetitivo. Deve trattarsi di aggiungere valore.
Jeroen: Hai detto che arrivi al lavoro alle 10:30. Giusto?
Des: Sì.
Jeroen: Cosa fai prima?
Des: Di solito, quando posso, faccio attività fisica. Vado in palestra oppure faccio colazione e poi esco a correre, o qualcosa del genere. Qualcosa che mi aiuti a svegliarmi.
Jeroen: E la sera?
Des: Fondamentalmente, cena e tempo in famiglia.
Jeroen: Fai anche qualcos’altro per restare produttivo? Sei in Intercom da sette anni e dev’essere piuttosto logorante. Come fai a stare dietro a tutto?
Des: I primi anni sono stati decisamente logoranti. Probabilmente sono stati gli anni in cui non te ne rendi conto sul momento, ma penso che ti sacrifichi fisicamente più di quanto avresti inizialmente immaginato.
La realtà è che, per gestire una startup, il duro lavoro è necessario. Penso che molte persone abbiano creato un movimento contro questa idea, ma per me è importante. Non è necessario seguire la stessa routine una volta superata una certa fase, quando hai trovato trazione e l’attività è ormai avviata. A quel punto devi solo iniziare a pensare al lungo periodo.
In altre parole: come posso progettare un’organizzazione e un ruolo in cui sarei felice di trascorrere i prossimi dieci anni della mia vita? Penso che nel settore tecnologico si sia insinuata una cosa strana: una cattiva reputazione per il duro lavoro.
Ammetto senza problemi di aver lavorato otto, dieci e poi dodici ore al giorno, continuamente, nel 2011, 2012 e 2013. Penso che lo abbiano fatto tutti i fondatori. Era quello che serviva. Non riesco a immaginare un mondo in cui non lo facessimo.
Se avessi dovuto alzarmi alle quattro del mattino per tenere un seminario per due clienti in India, l’avrei fatto. Si sarebbero iscritti e avrebbero pagato.
Le stesse persone che dicono: «Non devi mica lavorare così tanto», sono anche quelle che vogliono che partecipi a un podcast per raccontare come abbiamo ottenuto i nostri primi cento clienti.
Io rispondo: «Devi lavorare da morire». C’è stato davvero un periodo — non voglio sembrare pentito — in cui dovevamo lavorare durissimo. E, per riuscirci, molte cose sono finite inevitabilmente in secondo piano.
Ero sempre in viaggio, per stare a San Francisco oppure per partecipare a eventi e far sapere alle persone che cos’era Intercom, parlando di Intercom ovunque mi lasciassero farlo. Penso che fosse tutto necessario. Allo stesso tempo, però, in quel periodo la mia salute probabilmente ne ha risentito un po’.
Di certo non ero in forma quanto avrei potuto essere. Di certo non mangiavo bene quanto avrei potuto, e così via. Ho recuperato tutto questo e oggi mi sento davvero molto bene nella mia situazione.
Però penso che il tuo punto sulla salute, o su come si fa a stare dietro a tutto, sia importante: bisogna prendersi cura di ogni aspetto. Sinceramente, penso che non si possa fare tutto. Dal primo giorno della tua startup devi essere ossessionato dal lavorare sodo.
La maggior parte delle startup fallisce perché cerca di ottimizzare la giornata lavorativa perfetta, concentrandosi troppo sull’equilibrio tra lavoro e vita privata fin dal primo giorno. È come se cercassi di risolvere prima il problema sbagliato.
È importante avere un’azienda che abbia bisogno di te e poi capire a cosa sei disposto a rinunciare per lei. Devi, in sostanza, imparare quali sono tutte le cose da fare, farle tutte, capirle tutte e poi metterle tutte in funzione.
Se parli con persone che hanno ottenuto un successo simile a quello di Intercom, penso che diranno qualcosa di analogo. Ammetto e riconosco pienamente che esiste anche un mondo in cui si procede molto più lentamente e si ottengono comunque risultati simili. Oppure si raggiungono questi obiettivi in un periodo più lungo, per esempio nell’arco di cinque-dieci anni.
Quella è la lunga e lenta fase di avvio. Penso che si possa fare così, ed è anche un approccio valido. È solo che, secondo me, devi scegliere una di queste due strade.
Sei disposto a guadagnare un milione nei prossimi sette anni oppure vuoi guadagnarlo nei primi due? Questi sono i tipi di compromessi che devi valutare in base alla traiettoria di crescita che vuoi per la tua azienda. E questo ha implicazioni anche sulla scelta di raccogliere o meno capitali. Se sì, quanti dovresti raccoglierne? Che tipo di persone dovresti assumere? Tutte cose di questo genere.
C’è molto da valutare quando si pensa al tipo di azienda che si vuole creare all’inizio. Il mio consiglio, in questo senso, è ricordare che il duro lavoro ti aiuterà in entrambi i casi. Ma se hai intenzione di far decollare tutto rapidamente, devi davvero spingere sull’acceleratore. E non ho ancora visto nessuno riuscire a evitarlo.
Jeroen: Mi sembra che tu abbia detto di passare 10 ore al giorno al lavoro. Per il percorso che avete fatto, non è poi così male. Se non sbaglio, siete passati da zero a uno, poi cinque, 20 e infine 50 milioni. Giusto?
Des: È corretto, sì. Probabilmente a volte la faccio sembrare meno impegnativa di quanto fosse. Quando dico 10 ore al giorno, intendo le ore “in ufficio”, diciamo. Non conto quelle passate in aeroporti pessimi o nelle camere d’albergo, lontano dalla mia famiglia e dai miei amici. Se volessi, potrei farla sembrare molto più drammatica.
Jeroen: Hai ragione. Direi che, per quel periodo, si tratta proprio di lavorare sodo per far crescere davvero la propria azienda.
Jeroen: Per chi ci ascolta: quando hai smesso di dedicare così tanto tempo al lavoro e hai iniziato a fare un passo indietro per concentrarti un po’ di più sulla tua salute?
Des: Penso che succeda quando ti rendi conto che lo slancio del business è sufficiente a mantenerlo in movimento. Per esempio, se domani nessuno di noi si presentasse al lavoro, le persone continuerebbero comunque a registrarsi su Intercom e a ricevere il supporto di cui hanno bisogno. Continuerebbero a cliccare sugli annunci che stiamo pubblicando e a interagire con la nostra azienda.
Penso che sia quello il momento in cui ti rendi conto di poterti permettere di fare un passo indietro e assumere persone senior che gestiscano parti sostanziali dell’azienda. È il momento in cui capisci che l’azienda ci sarà anche l’anno prossimo.
Quando inizi, non sai se arriverai a un secondo mese. Immagino che fosse lo stesso anche per Salesflare. Per noi non era diverso.
Nel nostro primo anno, di certo non davamo per scontato che ci sarebbero stati due anni di Intercom. Pensavamo che, nel migliore dei casi, Intercom sarebbe durata un anno. Non è mai stata una “vittoria garantita”.
Ora penso che possiamo permetterci di ragionare un po’ più a lungo termine. Pensi: “Be’, avevo 30 anni quando abbiamo iniziato Intercom”. Se a 45 o 50 anni lavorerò ancora in Intercom, che cosa renderà tutto questo davvero sostenibile o che cosa lo renderà difficile?
Poi ti rendi conto che, se a 40 anni devi ancora lavorare tanto quanto lavoravi a 30, inizi a pensare: “Caspita. Avrei davvero il tempo di vivere, di avere una famiglia?”. Così inizi a capire che, se la cosa giusta per l’azienda è averti a bordo, allora devi dare la priorità sia a te stesso sia all’azienda. Non funziona se non funziona per entrambi.
Quindi significa assumere persone che aiutino a guidare funzioni di cui non sei ancora sicuro di sapere come occuparti. Significa iniziare a circondarti delle persone giuste. A quel punto, penso che tu abbia una possibilità di trovare un equilibrio. No?
Jeroen: Sì, hai assolutamente ragione. Per concludere: qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Des: Ultimamente uso molto Blinkist per leggere.
Jeroen: È quello con i riassunti dei libri, giusto?
Des: Sì, sono i riassunti dei libri, perché leggo molti libri di business. La maggior parte delle persone che conosco e che leggono libri di business di solito legge i primi sei capitoli per cogliere l’idea principale. Gli otto capitoli successivi tendono in genere a essere solo casi di studio o una ripetizione degli stessi concetti.
Penso che Blinkist sia fantastico, perché salta tutta quella parte. Non perde le idee chiave contenute in un libro: ti risparmia semplicemente centinaia di pagine di riempitivo che l’industria editoriale ritiene necessario propinarti.
Di conseguenza, negli ultimi tempi non ho letto davvero molti libri di business brillanti. Però, tramite Blinkist, ne ho letti a decine. Probabilmente l’ultimo che ho letto è Sources of Power.
Fammi pensare. No, sto sbagliando completamente il titolo. Provo a fare una rapida ricerca su Google e vediamo se riesco a trovarlo. È un libro di analisi aziendale sulle fonti del potere che permette alle aziende di affermarsi. Sì, è di un tizio che si chiama Hamilton Helmer e il libro si intitola The 7 Powers. The Foundations of Business Strategy.
Probabilmente è l’ultimo libro di business che ho letto dall’inizio alla fine e che ho trovato davvero valido. Un tempo leggevo anche molti gialli. Ma quelli sono soprattutto letture da vacanza.
Jeroen: Perché hai scelto di leggere questo libro sulle sette fonti del potere per le aziende?
Des: Perché due miei amici, di cui apprezzo molto il parere, hanno detto entrambi che è un libro davvero valido. Me l’hanno consigliato perché utilizza molti framework aziendali per analizzare i problemi e le dinamiche dello scenario di mercato.
Avevano ragione. Mentre lo leggevo, pensavo: «Cavolo. È davvero fantastico». Ecco perché l’ho letto.
Jeroen: Bene. Infine, se dovessi ricominciare da capo con Intercom, cosa avresti fatto diversamente?
Des: Se dovessi ricominciare sapendo quello che so oggi, penso che ci siano stati molti errori iniziali che avremmo potuto evitare. Ma molti di quegli errori tendevano a essere tattici.
Credo che il modo migliore per spiegarlo sia questo: all’inizio eravamo molto forti sul prodotto, mentre in tutte le altre funzioni aziendali abbiamo commesso molti errori. Se c’è una considerazione generale da fare, forse è che io, per quanto mi riguarda, avrei potuto imparare a capire meglio cosa comporta ogni altra funzione aziendale.
Che si tratti di vendite, finanza, analisi, marketing, supporto clienti — insomma, di quello che vuoi. In pratica, tutto ciò che non riguardava il prodotto è un ambito in cui penso di aver commesso, almeno io, degli errori all’inizio.
Forse parlando con le persone, imparando di più da come hanno avuto successo altre aziende, lavorando con dei mentor o, non so, leggendo più libri o facendo qualsiasi altra cosa, avrei potuto imparare qualcosa in più fin dall’inizio, e questo ci avrebbe aiutato.
Avrebbe forse aiutato ad assumere le persone giuste fin dall’inizio e magari a scegliere le tattiche giuste. La lezione che ho imparato è che, quando gestisci un’azienda, probabilmente sarai un po’ carente in alcune aree e non è detto che tu sappia davvero cosa stai facendo.
Non usare la sicurezza che ti dà la tua forza in un’area per presumere che sarai bravissimo anche in tutte le altre funzioni. Sii aperto all’idea che potresti dover imparare molto su qualcosa prima ancora di provarci.
Se fai parte di un team di prodotto e vuoi creare un team di marketing, un team di vendite o un team di supporto, là fuori ci sono persone davvero competenti in queste cose. Dovresti provare a incontrarle, imparare da loro e capire cosa le motiva.
Impara a riconoscere una persona valida da una persona scadente. Impara a riconoscere un team valido da uno scadente. Solo a quel punto dovresti davvero impegnarti a fondo per far funzionare questa nuova iniziativa, invece di affrontarla dall’altro lato, in modo opportunistico, o presumere che non sia poi così complicata e che tu possa risolvere tutto da solo.
Jeroen: Quindi stai dicendo che dovremmo essere più aperti a parlare con gli altri e a imparare da loro?
Des: In particolare quando si tratta di aree che stai esplorando per la prima volta.
Jeroen: Bene. Spero che questo podcast possa offrire un po’ di tutto questo alle persone.
Des: Speriamo.
Jeroen: Grazie ancora, Des, per essere stato ospite di Founder Coffee. Nelle prossime settimane ti manderò anche un bel pacchetto di Founder Coffee.
Des: Oh, sei davvero gentile. Grazie mille.
Jeroen: Grazie per essere stato con noi. A presto.
Des: Stammi bene. Arrivederci.
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