Des Traynor, da Intercom
Episódio 006 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste sexto episódio, conversei com Des Traynor, cofundador da Intercom, a empresa unicórnio de mensagens. Ao longo dos anos, Des vem desenvolvendo o marketing e o produto da Intercom. Ele é uma importante força motriz por trás de muitas das inovações da empresa e uma inspiração para muitos outros fundadores de startups.
Des e eu conversamos sobre como criar produtos incríveis (falamos muito mais sobre isso na nossa série Iconic Products), seus planos para a Intercom, suas paixões pessoais e o que ele alteraria se pudesse fazer tudo de novo.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Quer ler mais sobre o que faz da Intercom um Iconic Product? Leia tudo sobre isso neste post.
Transcrição
Jeroen: Oi, Des, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Des: Oi! É muito bom estar aqui, obrigado.
Jeroen: Antes de mais nada, parabéns novamente pela sua rodada recente de 125 milhões.
Des: Muito obrigado. É sempre estranho receber parabéns especificamente por levantar dinheiro. No fim das contas, é um evento financeiro. Mas acho que isso sempre indica algum progresso que a empresa está fazendo. Então acho que vou aceitar os parabéns.
Jeroen: Bem, agora vocês são oficialmente um unicórnio. Então devem comemorar esse marco ou isso é algo que vocês não fazem na Intercom?
Des: Acho que ficamos muito mais animados para comemorar coisas como qualquer tipo de progresso significativo que o produto possa alcançar. Por exemplo, um determinado nível de engajamento de clientes ou uma métrica de crescimento. A avaliação da empresa é um indicador indireto de muitas outras coisas. O que realmente nos empolga é o produto. Você verá muito mais entusiasmo este ano quando lançarmos alguns recursos excelentes ou quando um lançamento de produto atingir algum nível de uso com o qual estejamos realmente satisfeitos.
Acho que é nisso que sempre nos concentramos. Sabemos que as avaliações e tudo mais são indicadores atrasados de um trabalho maior que está acontecendo.
Jeroen: Faz sentido. Há quanto tempo a Intercom existe?
Des: Abrimos a empresa em agosto de 2011. Então vamos completar 7 anos em agosto.
Jeroen: Sete anos. Para quem não acompanhou todo o trabalho de vocês nos últimos 7 anos, o que exatamente vocês fazem?
Des: Ajudamos empresas a conversar com clientes e clientes a conversar com empresas. Somos uma plataforma de mensagens para clientes. Se você tem uma empresa na internet com muitos clientes com quem gostaria de falar, ou quer facilitar o contato deles com você, a Intercom é a ferramenta certa. Você provavelmente já a usou em algum lugar.
Jeroen: Na verdade, usamos o Intercom na Salesflare para gerenciar tudo, desde o onboarding dos nossos clientes, com e-mails automatizados, até os acompanhamentos, com mensagens de chat automatizadas. Toda a caixa de entrada tem conversas atribuídas à equipe.
Na verdade, também usamos as páginas de ajuda. Usamos o produto inteiro, do começo ao fim.
Des: Isso é incrível. Então vocês literalmente usam tudo o que criamos.
Jeroen: Todos os produtos, sim. Talvez não aproveitemos todos ao máximo. Tenho certeza de que estou deixando passar algumas coisas.
Des: Precisamos fazer melhor nesse aspecto. Queremos facilitar para que as pessoas aproveitem o máximo de valor possível — o mais rápido possível.
Jeroen: Seu produto é super simples quando você começa a usá-lo, mas ainda assim tem muita profundidade. Como vocês lidam com isso?
Des: Esse é um desafio e tanto para nós, porque, à medida que seu produto cresce, ele se torna mais poderoso. Mas cheguei à conclusão de que outra palavra para poderoso é complexo.
Não podemos apresentar todo esse poder logo de cara. Se o primeiro passo do seu onboarding no Intercom for criar uma campanha de mensagens para comunicações contínuas com toda a sua base de usuários, isso vai realmente deixar você confuso. Você nunca vai passar desse passo.
Então tentamos manter algum tipo de fluxo. Os primeiros passos devem ser simples e demonstrar o valor do produto logo no início. Sabemos que, para aproveitar todo o potencial, você precisa realmente abraçar o produto e extrair mais dele. Você precisa dedicar mais tempo a ele.
Ao criar um programa de onboarding, em geral, você deve tentar encontrar coisas que sejam basicamente rápidas. Quando digo rápidas, quero dizer que, no software, há duas coisas que consomem tempo.
Existe o que chamo de “tempo da tarefa”. Digamos que seja um cliente de e-mail. Nesse caso, o tempo da tarefa é quando você está de fato escrevendo o e-mail. Você está pensando no que quer dizer e em quem precisa ouvir isso.
Depois, existe o “tempo da ferramenta”. O tempo da ferramenta é quando você clica em “escrever” e insere os destinatários e coisas do tipo.
Há duas maneiras diferentes de pensar sobre isso. Acho que algo pode ser fácil de fazer e, ainda assim, levar muito, muito tempo para concluir.
Digamos, por exemplo, escrever um artigo no Medium. É algo muito fácil de fazer, mas, se o primeiro passo do Medium for escrever um artigo imediatamente, você pode passar as seis horas seguintes preso nesse passo. Certo?
Jeroen: Isso.
Des: E isso não tem nada a ver com a UI (interface do usuário). Acho que, quando você está tentando criar o onboarding, precisa procurar coisas que sejam rápidas de fazer, mas que também não exijam uma quantidade significativa de tempo da tarefa.
Isso acaba descartando coisas como criar uma campanha de onboarding. Pode ser algo tão simples quanto: “vamos configurar a primeira mensagem que você dirá às pessoas no seu website”. É uma única mensagem; ela deve ter duas frases ou menos. É algo que as pessoas conseguem fazer com rapidez suficiente e que provavelmente começará a demonstrar valor no mesmo dia ou na mesma hora, se você tiver um website movimentado.
É mais ou menos isso que tentamos fazer as pessoas executarem. Como resultado, criamos a impressão de que somos realmente fáceis de usar.
Ser simples é bom, mas não queremos ser apenas isso. A simplicidade é boa em uma extremidade do mercado. Mas, em determinado momento, as pessoas não querem simplicidade. Elas querem poder; na verdade, precisam dele. É raro ver simplicidade e poder no mesmo produto. Normalmente, quando isso acontece, alguma outra coisa está sendo escondida em outro lugar.
Jeroen: Exatamente, era nisso que eu queria chegar. Parece que vocês não apenas reduzem o tempo necessário para ajudar um usuário a concluir uma tarefa, mas também se concentram em dividir o poder do produto Intercom, produto por produto. É como focar em uma coisa primeiro e depois avançar. Isso é algo que vocês colocam conscientemente na estratégia?
Des: Foi algo consciente. Acho que, quando lançamos a Intercom, ela era apenas uma coisa. Isso fazia sentido quando nossos clientes normalmente eram start-ups muito pequenas. O interessante é que, em várias start-ups pequenas, todo mundo faz de tudo. Se você está vendendo uma ferramenta de gerenciamento de projetos, seu desenvolvedor também pode ser o gerente de produto, o designer gráfico ou até mesmo o CEO. Todas essas funções podem ser desempenhadas pela mesma pessoa.
No lado da Intercom voltado para os clientes, descobrimos com nossos clientes iniciais que a mesma pessoa responsável pelo marketing em uma empresa também poderia cuidar do suporte. Ela também poderia ser o CEO e o gerente de produto ao mesmo tempo.
Como resultado, vender essa solução simples que faz tudo realmente fazia muito sentido.
Agora, porém, à medida que as empresas amadurecem, o que acontece é que a equipe fundadora inicial se transforma em várias equipes. Você pode ter uma equipe de marketing, uma equipe de suporte, uma equipe de vendas e uma equipe de produto. É nesse momento que todas começam a procurar suas próprias ferramentas.
Quando percebemos que isso estava acontecendo, decidimos dividir o produto em partes para poder adaptar cada solução ao perfil exato do público-alvo.
O interessante é que isso funcionou nos dois sentidos. Nossa taxa de conversão aumentou porque, agora, se você é responsável pelo suporte ao cliente de uma start-up e descobre nossa ferramenta de suporte, não estamos tentando vender nosso software de marketing para você. Estamos apenas conversando com você sobre suporte.
Quando você se cadastra, pedimos apenas que se cadastre para usar o suporte ao cliente. Não vamos dizer: “No seu primeiro passo, vamos criar uma mensagem automática para visitantes no seu lado de marketing”. Não estamos dizendo isso porque não é relevante para o suporte.
Dividir um pouco o produto nos permite adaptar o que precisamos fazer para cada um dos nossos compradores-alvo. Desde o onboarding até todos os e-mails de engajamento e retenção que eles receberão, mantemos o foco apenas no caso de uso específico. Isso significa que podemos vender suporte para profissionais de suporte e marketing para profissionais de marketing, sem confundir nenhuma das partes. Você entende o que quero dizer?
Jeroen: Sim, entendo o que você quer dizer. Imagino que isso deva ser bom em todos os aspectos. Deve ser bom para os anúncios que você veicula e certamente deve ser bom no lado do onboarding. Também é uma espécie de estratégia de land and expand. Você chega a um departamento e se expande para a empresa inteira. É isso que essa estratégia está fazendo por vocês?
Des: Acho que ela fez muitas coisas. Dar clareza ao marketing e ao posicionamento do produto foi o principal, é claro.
Também é verdade que, às vezes, os usuários se cadastram na parte de “onboarding e engajamento” da Intercom e depois passam a explorar as outras coisas que podem encontrar. O “bem, isso parece interessante” deles nos dá a oportunidade de oferecer um upgrade e a compra de outra solução, caso precisem dela.
Isso realmente facilita o land and expand, porque temos uma oferta específica para cada pessoa. Obviamente, isso significa que elas começam a adotar mais partes do software e depois passam a considerar racionalmente a compra.
Des: O mundo antigo tinha esse problema. As pessoas sentiam que, se fossem do suporte ao cliente, não poderiam adotar a Intercom sem conversar com o pessoal de marketing, porque havia elementos de marketing ali. Já quando isolamos essas necessidades, aparentemente essas conversas ficaram, na minha opinião, muito mais fáceis.
Jeroen: Quando você começou com a Intercom, com qual produto exatamente começou? Porque imagino que você não tenha começado pensando no pacote completo.
Des: Na verdade, começamos mais ou menos com isso em mente, mas acho que precisamos dar um passo atrás e dizer: “Criamos a Intercom para resolver um problema que tínhamos com nosso negócio anterior na internet”.
Esse problema era que tínhamos milhares de usuários e também milhares de clientes pagantes. Eles estavam espalhados geograficamente pelo mundo todo e nos pagavam valores muito diferentes. Alguns estavam em teste, alguns estavam pagando e alguns tinham cancelado.
Não tínhamos uma boa maneira de entender como estava nossa base de usuários em determinado momento. Agora, é importante lembrar que, quando começamos, em 2011, a Stripe ainda não existia. Então todo mundo usava o PayPal para assinaturas recorrentes, como forma de gerenciar as contas dos clientes.
Obviamente, não existia nenhuma ferramenta como a Intercom. Não era possível fazer coisas como: mostrar todos os usuários que ainda não criaram um lead ou que ainda não abriram um projeto. A ideia de poder, de certa forma, consultar sua base de usuários com base nas atividades que eles haviam ou não realizado simplesmente não era popular.
A Mixed File não tinha isso, a Kissmetrics não tinha isso. Nenhuma das ferramentas daquela época tinha esse recurso. Então começamos a criar uma ferramenta que nos permitisse ver e conversar com clientes específicos da nossa base de usuários.
Em um dia, isso poderia ser algo como: vamos conversar com todos os nossos clientes pagantes. No dia seguinte, poderia ser: vamos conversar com as pessoas que ainda não usaram determinada funcionalidade.
Começamos a construir essa ferramenta com um objetivo simples: ver, conversar e ouvir os clientes. Era só com isso que eles realmente se importavam. Foi nisso que a Intercom se transformou — e ela ficou muito popular naquela época.
A ideia inicial, você poderia argumentar, talvez já fosse tudo isso. Era um CRM confiável e tradicional que incluía ferramentas de mensagens e uma caixa de entrada compartilhada.
O que aconteceu à medida que crescemos foi que ficamos mais focados. Percebemos: “Ah, droga. Se uma equipe de suporte tiver 25 pessoas gerenciando milhares de conversas com clientes, é melhor criarmos uma UI que torne isso possível.”
Da mesma forma, percebemos que as pessoas tentariam vender pela Intercom, agendar reuniões por meio dela ou fazer perguntas específicas aos clientes. Então, precisávamos simplesmente tornar tudo isso fácil de fazer. Foi por isso que lançamos recursos como nossa integração do Google caller, o Operator Bot e outros.
Des: Começamos com essa grande ideia. Depois, tivemos apenas que adicionar especificidade a workflows específicos ao longo do caminho para torná-la mais poderosa e acelerar sua adoção.
Jeroen: Qual é exatamente a sua trajetória? Qual é a história antes da Intercom e como você chegou até ela?
Des: Bem, originalmente estudei ciência da computação. Depois, comecei um doutorado para entender por que somos tão ruins em ensinar as pessoas a programar. Abandonei esse doutorado para me tornar designer de experiência do usuário. Trabalhei por dois anos com design de experiência do usuário antes de conhecer Eoghan, que é o CEO da Intercom.
Depois, acabamos abrindo uma consultoria juntos, na qual projetávamos e desenvolvíamos aplicações web para clientes. Como parte desse trabalho, tínhamos um projeto paralelo chamado Exceptional, que era uma ferramenta de acompanhamento de erros para desenvolvedores de Ruby on Rails.
Essa era a ferramenta, se você se lembra do que eu disse alguns minutos atrás, quando falei: “Tínhamos um produto com milhares de usuários, mas não tínhamos uma maneira fácil de nos comunicar com eles.” Foi dentro da Exceptional que sentimos pela primeira vez essa dificuldade de gerenciar uma base de usuários e conversar com um segmento específico de clientes. Foi isso que acabou levando ao nascimento da Intercom.
Jeroen: Você tem uma trajetória bastante ampla. Começou na ciência da computação, passou por usabilidade, analisou a educação de uma determinada forma, tornou-se consultor e lançou produtos — e depois largou tudo para se concentrar em um só.
Des: É, é mais ou menos isso.
Jeroen: Você está em Dublin, certo?
Des: Isso mesmo.
Jeroen: Quanto da Intercom ainda está em Dublin hoje?
Des: Acho que hoje somos cerca de 220 pessoas em Dublin. Somos 470 no mundo todo, então uma parte bastante significativa da equipe ainda está aqui. Temos basicamente cinco escritórios e nossa intenção é fazer todos eles crescerem. Não prevejo nenhuma mudança na presença de Dublin nos próximos anos.
Jeroen: Isso representa cerca de metade da sua equipe inteira neste momento. Vai continuar assim ou vocês estão aumentando a equipe?
Des: Vamos ver. Na verdade, isso depende de muitas coisas. O que eu diria é que quase toda a nossa área de R&D esteve baseada em Dublin nos últimos quatro ou cinco anos. No último ano, abrimos um escritório de R&D em San Francisco e depois outro em Londres. Vamos ver quais são as necessidades das operações nesses lugares e decidir quais equipes realmente precisam crescer e quais permanecerão do mesmo tamanho. Isso vai determinar como o número de funcionários será distribuído no futuro.
Jeroen: O que exatamente você faz na Intercom? Lembro que, da última vez que conversamos, você estava no marketing e se aproximando novamente da área de produto. Esse ainda é o plano?
Des: Sim, exatamente.
Jeroen: Você está começando a sair do marketing e voltando totalmente para produto. Quais são as razões para isso?
Des: Acho que é porque trouxemos profissionais mais seniores para a equipe de marketing. Dois anos atrás, recebemos a LB, que é nossa VP de vendas, por exemplo. Ela transformou bastante a forma como pensamos em chegar ao mercado.
Depois, recentemente, cerca de um ano atrás, trouxemos Karen Peacock, que é a COO. Mais uma vez, digo que ela traz uma enorme experiência que simplesmente nunca tivemos.
À medida que trouxemos profissionais mais seniores para definir como vendemos e fazemos marketing para a Intercom, meu papel ali foi se reduzir a dar contexto às pessoas, explicar por que as coisas são como são e o que deveria mudar. Passou a ser mais uma questão de conseguir fornecer informações valiosas para elas.
No fim das contas, acho que comecei no lado de produto da Intercom. Provavelmente ainda é onde estão a maioria das minhas melhores habilidades. Acho que faz sentido eu voltar para a equipe de produto, considerando a quantidade de software que pretendemos lançar nos próximos anos.
Jeroen: O lado de produto é mais a sua paixão. Certo?
Des: Sim, com certeza.
Jeroen: Quais são os planos gerais para os próximos anos? O que você pode compartilhar sobre isso?
Des: Eu diria que queremos que a Intercom viabilize conversas entre todas as empresas de internet e seus clientes. Falar em todo tipo de empresa de internet significa que precisamos pensar nos diferentes segmentos em que precisamos atuar. Desde aplicativos para iPhone e jogos até e-commerce — você escolhe. Assinaturas B2B, empresas de software por assinatura e assim por diante.
Cada conversa significa que, hoje, fazemos conversas de vendas, marketing e suporte, mas obviamente elas não são as únicas conversas que as pessoas têm.
Estamos olhando para diferentes pessoas em todo o mundo. Isso significa coisas como localização. Precisamos garantir que trabalhamos em todos os idiomas para todas as pessoas, de todas as formas possíveis. A melhor maneira de prever como a Intercom vai se comportar é pensar que, se algo puder facilitar de alguma forma as conversas entre empresas e pessoas, precisaremos fazer isso em algum momento.
Obviamente, temos uma ordem específica, um conjunto definido de valores e uma filosofia sobre por que fazemos as coisas da maneira como fazemos. Mas acho que, além disso, nosso plano é bastante simples.
Então, basicamente, com o dinheiro que você captar, pode expandir para novas regiões, ampliar os casos de uso do produto e os setores que ele pode atender.
Falamos rapidamente sobre alguns detalhes do que mais estamos planejando fazer em nossa publicação no blog sobre o financiamento.
Jeroen: Se me lembro bem, são coisas mais técnicas. Como construir barreiras em torno da IA e assim por diante?
Des: Sim, com certeza há muita coisa nesse lado.
Jeroen: Então você vai liderar essas iniciativas agora, nos próximos anos?
Des: Sim, esse é o plano. Como eu disse, captamos muito dinheiro para construir muitos produtos e, obviamente, não vou liderar tudo sozinho. Há muita gente na Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran — somos muitos os responsáveis por partes significativas do futuro da empresa no que diz respeito a P&D. É basicamente nisso que temos trabalhado. Há bastante tempo.
Jeroen: Como é um dia típico para você? Tirando isto, é claro.
Des: Na prática, acho que começo um pouco mais tarde porque estou em Dublin e quero me sobrepor ao horário de San Francisco. Começo por volta das 10h30–11h da manhã para conseguir terminar entre 19h30 e 20h.
A primeira metade do dia geralmente é dedicada a conversas individuais com qualquer pessoa a quem me reporto ou com quem estou trabalhando. Depois, vêm os e-mails. Apenas lidando com qualquer coisa que tenha surgido durante a noite ou com algum projeto de longa duração.
A partir daí, normalmente tiro de duas a três horas por dia, se possível, para cuidar de quaisquer tarefas pessoais que eu tenha. Pessoais no sentido de relacionadas à Intercom. Se há algo em que estou trabalhando — seja um novo ângulo para um produto, uma nova ideia para uma funcionalidade, uma nova palestra ou uma nova narrativa sobre por que estamos construindo algo da maneira como estamos construindo —
Tento fazer isso antes que San Francisco acorde, o que normalmente acontece por volta das 15h ou 15h30 no nosso horário.
A partir daí, normalmente é hora de me alinhar com meus pares na área de go-to-market da empresa. Seja nosso VP de Vendas, nosso COO, o Head de Marketing etc. É uma questão de conversar com todas essas pessoas para garantir que estamos todos na mesma página.
Uma vez por semana, tenho uma conversa bastante aprofundada com nosso CEO, Eoghan, em que passo por tudo o que está no topo da minha mente — e vice-versa. Vemos se existe alguma maneira de ajudar um ao outro ou se há contatos que precisamos compartilhar.
Jeroen: Boa parte do seu tempo é dedicada à comunicação e à gestão, mas outra parte ainda é usada para fazer coisas operacionais de fato. Ou para construir coisas?
Des: Bem, vamos chamar isso de contribuição individual. Acho que isso é necessário. Se o seu dia inteiro se resume a encaminhar e-mails de um grupo para outro, isso é sinal de uma organização desorganizada. Também significa que você inevitavelmente acabará não usando as habilidades que provavelmente tem de maneira mais singular. Precisamos reservar tempo para fazer coisas específicas.
Eu diria que nem sempre estou trabalhando em novas atividades da Intercom. Pode ser algo mais típico, como analisar o desempenho. Falando em desempenho, neste momento estou apenas coletando feedback dos colegas sobre determinadas pessoas, pensando no futuro ou no desenho organizacional de R&D ou do próprio produto. Pode ser qualquer uma dessas coisas.
Isso também faz parte do crescimento da Intercom. Pode ser menos empolgante para muitos ouvintes, mas isso também precisa ser feito.
Jeroen: Você mantém um pouco de, digamos, paixão pelo trabalho ao continuar fazendo coisas de verdade.
Des: Eu diria paixão e relevância, se você entende o que quero dizer.
Jeroen: Sim.
Des: Um receio que tenho em relação às pessoas que se tornam consultores de longo prazo, consultores ou simplesmente blogueiros é que, se você não estiver de fato praticando aquilo sobre o que fala, é muito fácil ter ideias realmente interessantes que não têm nenhuma relação com a realidade, porque você nunca as testou.
Tudo o que você faz é escrever textos ou dar palestras sobre essas ideias. Mais uma vez, tenho muito cuidado para não me tornar esse tipo de pessoa. Por isso, acho importante estar frequentemente envolvido em fazer as coisas na prática.
Jeroen: Você mencionou escrever em blog. Sei que, no começo, você passava bastante tempo fazendo isso. Ainda faz?
Des: Não. Eu gostaria de poder fazer isso e realmente preciso voltar a escrever. Mas, neste momento, estou fazendo em média talvez três textos por ano. Ainda participo de algumas conferências como palestrante, porque, em certos sentidos, é mais fácil fazer isso.
O bom de uma conferência é que ela dá a você a sensação de que existe um prazo correndo. Você precisa subir ao palco no dia 23 de abril e fazer essa palestra, e depois acabou. Já as publicações em blog normalmente não têm isso. Ainda separo tempo para escrever e, muitas vezes, o que acontece é que aquilo que apresento em uma conferência acaba virando uma publicação no blog. Normalmente é assim que acontece.
Jeroen: Então, toda vez que você participa de uma conferência, conta uma história diferente?
Des: Sim, depende. Às vezes conto a mesma história se o público for completamente diferente.
Jeroen: Mas, se você transforma isso em uma publicação no blog toda vez, imagino que não possa fazer exatamente a mesma coisa várias vezes.
Des: Sim, é verdade, e tento não ser repetitivo de jeito nenhum. O importante é agregar valor.
Jeroen: Você mencionou começar a trabalhar às 10h30. Correto?
Des: Isso.
Jeroen: O que você faz antes disso?
Des: Normalmente faço exercício, se possível. Vou à academia ou tomo café da manhã e saio para correr, ou algo assim. Alguma coisa para acordar de verdade.
Jeroen: E à noite?
Des: É basicamente jantar e passar um tempo com a família.
Jeroen: Há outras coisas que você faz para se manter produtivo? Você está na Intercom há sete anos, e isso deve ser meio desgastante. Então, como você consegue dar conta de tudo?
Des: Os primeiros anos foram definitivamente desgastantes. Provavelmente foram aqueles em que você não percebe na hora, mas acho que você se sacrifica fisicamente muito mais do que teria imaginado no começo.
A realidade é que trabalhar duro é necessário para administrar uma startup. Acho que muita gente criou um movimento contra essa ideia, mas considero isso importante. Depois que você passa de determinada etapa, ganha tração e começa a operar de forma estável, não é necessário continuar seguindo a mesma rotina. A partir daí, você só precisa começar a pensar no longo prazo.
Ou seja: como posso desenhar uma organização e uma função em que eu ficaria feliz de passar os próximos 10 anos da minha vida? Acho que uma coisa estranha tomou conta do setor de tecnologia: uma má reputação para o trabalho duro.
Admito tranquilamente que trabalhei 8, 10 e depois 12 horas por dia o tempo todo em 2011, 2012 e 2013. Acho que todos os fundadores fizeram isso. Era o que precisava ser feito. Não consigo imaginar um mundo em que não tivéssemos feito isso.
Se eu tivesse que acordar às 4h da manhã para dar um seminário para dois clientes na Índia, eu faria isso. Eles se inscreveriam e pagariam.
As mesmas pessoas que dizem “Você certamente não precisa trabalhar tanto assim” são também as que querem que eu participe de um podcast para contar como conquistamos nossos primeiros 100 clientes.
Eu penso: “Você tem que trabalhar pra caralho.” Houve de fato um período — não quero parecer que me arrependo — em que tivemos que trabalhar muito, muito duro. Como resultado, muitas coisas acabaram ficando de lado para que isso fosse possível.
Eu estava viajando o tempo todo, seja para estar em São Francisco, seja para participar de eventos e contar às pessoas o que era a Intercom e falar sobre ela em qualquer lugar que me desse essa oportunidade. Acho que tudo isso era necessário. Mas, ao mesmo tempo, minha própria saúde provavelmente sofreu um pouco durante esse período.
Eu definitivamente não estava tão em forma quanto poderia estar. Com certeza também não estava comendo tão bem quanto poderia, ou algo assim. Sem dúvida, recuperei tudo isso e sinto que estou muito feliz com a situação em que me encontro hoje.
Mas acho que, sobre o que você falou a respeito da saúde ou de como dar conta das coisas, é importante cuidar de tudo isso. Sinceramente, acho que não dá para fazer tudo. Desde o primeiro dia da sua startup, você precisa ser obcecado por trabalhar duro.
A maioria das startups fracassa porque tenta otimizar um dia perfeito de trabalho, dando atenção demais ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional desde o primeiro dia. É como se você estivesse tentando resolver primeiro o problema errado.
É importante ter uma empresa que precise de você e depois decidir do que você está disposto a abrir mão por ela. Basicamente, você precisa aprender quais são todas as coisas que precisam ser feitas, fazer todas elas, entender todas elas e então colocar tudo para funcionar.
Se você conversar com pessoas que tiveram um sucesso parecido com o da Intercom, acho que elas dirão algo semelhante. Admito e reconheço plenamente que também existe um mundo em que você vai muito mais devagar e ainda assim alcança resultados parecidos. Ou atinge essas metas ao longo de um período mais extenso, como cinco a dez anos.
Esse é o crescimento longo e gradual. Acho que você pode fazer isso, e essa também é uma abordagem válida. É só que, na minha opinião, você precisa escolher uma dessas duas vias.
Você fica feliz em fazer um milhão ao longo dos próximos sete anos ou quer chegar a esse milhão nos dois primeiros anos? Esse é o tipo de troca que você precisa fazer em relação à trajetória de crescimento que quer para sua empresa. Isso também traz implicações sobre você dever captar dinheiro ou não, certo? Se sim, quanto deveria captar? Que tipo de pessoas deveria contratar? Todas essas coisas.
Há muita coisa em que pensar quando se trata do tipo de empresa que você quer montar no começo. Meu conselho é ter em mente que o trabalho duro vai ajudar você em qualquer um dos casos. Mas, com certeza, se você está planejando fazer as coisas decolarem rapidamente, precisa realmente pisar fundo. E ainda não vi ninguém que tenha conseguido evitar isso.
Jeroen: Acho que você mencionou passar 10 horas por dia no trabalho. Para a trajetória que vocês tiveram, não é tão ruim assim. Acho que a trajetória de vocês foi de zero para um, cinco, 20 e depois 50 milhões. Certo?
Des: Isso mesmo. Às vezes, provavelmente estou subestimando. Quando digo 10 horas por dia, acho que o que quero dizer são as horas “no escritório”. Não estou contando as horas que passei em aeroportos horríveis ou quartos de hotel, longe da minha família e dos meus amigos. Eu poderia fazer parecer mais dramático, se quisesse.
Jeroen: Você tem razão. Eu diria que tudo se resume a trabalhar duro durante esse período para fazer sua empresa crescer de verdade.
Jeroen: Só para quem está ouvindo: quando você fez a transição entre passar muito tempo no trabalho e depois diminuir um pouco o ritmo para se concentrar na sua saúde?
Des: Acho que é quando você percebe que o impulso natural da empresa é suficiente para mantê-la funcionando. Por exemplo, se nenhum de nós aparecer no trabalho amanhã, as pessoas ainda vão se cadastrar na Intercom e continuar recebendo o suporte de que precisam. Elas ainda vão clicar nos anúncios que estamos veiculando e interagir com a nossa empresa.
Acho que é quando você percebe que pode dar um passo atrás e contratar pessoas seniores para cuidar de partes importantes da empresa. É o momento em que você percebe que a empresa vai continuar existindo no ano que vem.
Quando você começa, não sabe se vai existir um segundo mês. Tenho certeza de que provavelmente foi assim também para a Salesflare. Para nós, não foi diferente.
No nosso primeiro ano, não presumíamos nem de longe que haveria dois anos de Intercom. Achávamos que talvez tivéssemos apenas um ano de Intercom pela frente. Nunca foi uma “vitória garantida”.
Agora acho que podemos nos dar ao luxo de pensar um pouco mais no longo prazo. Você pensa: “Bem, eu tinha 30 anos quando começamos a Intercom”. Se eu ainda estiver na Intercom aos 45 ou 50 anos, o que vai realmente sustentar isso ou tornar tudo mais difícil?
Então você percebe que, se ainda precisar trabalhar tão duro quanto trabalhava aos 30 quando chegar aos 40, começa a pensar: “Meu Deus. Eu realmente teria tempo para ter uma vida, uma família?” Assim, você começa a perceber que, se o certo para a empresa é contar com você, precisa priorizar tanto você quanto a empresa. Não funciona se não funcionar para os dois.
Isso significa contratar pessoas para ajudar a liderar funções que você ainda não tem certeza de como conduzir. Significa que você precisa começar a colocar as pessoas certas ao seu redor. Aí acho que você tem uma chance de encontrar equilíbrio. Sabe?
Jeroen: Sim, você tem toda a razão. Para encerrarmos aos poucos: qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Des: Hoje em dia, estou usando bastante o Blinkist para ler.
Jeroen: São os resumos de livros, certo?
Des: Sim, são os resumos de livros, porque leio muitos livros de negócios. A maioria das pessoas que conheço e que leem livros de negócios costuma ler os seis primeiros capítulos para entender a ideia principal. Os oito capítulos seguintes geralmente são apenas estudos de caso ou uma repetição dos mesmos pontos.
Acho o Blinkist maravilhoso porque ele passa por cima de tudo isso. Não deixa de lado as ideias principais de um livro; apenas poupa você de centenas de páginas de conteúdo que só enche espaço e que o mercado editorial sente necessidade de empurrar.
Como resultado, não li muitos livros de negócios realmente marcantes ultimamente. Mas li dezenas por meio do Blinkist. Provavelmente o mais recente que li foi Sources of Power.
Deixe-me pensar. Não, estou errando completamente o nome. Vou fazer uma pesquisa rápida no Google para ver se consigo encontrar. É um livro de análise de negócios sobre as fontes de poder das empresas. Isso, ele foi escrito por um cara chamado Hamilton Helmer e o livro se chama 7 Powers: The Foundations of Business Strategy.
Esse provavelmente foi o último livro que li de capa a capa, um livro de negócios e bastante bom. Eu também costumava ler muita ficção policial. Mas isso é mais coisa para ler nas férias.
Jeroen: Por que você escolheu ler este livro sobre as sete fontes de poder para as empresas?
Des: Porque dois amigos meus, cujas opiniões valorizo muito, disseram que era um livro bastante sólido. Os dois me recomendaram o livro porque ele usa muitos frameworks de negócios para analisar problemas e dinâmicas no cenário do mercado.
Eles tinham razão. Enquanto eu lia, pensei: “Puta merda. Isso é muito bom.” Foi por isso que li o livro.
Jeroen: Legal. Por fim, se você pudesse recomeçar com a Intercom, o que teria feito diferente?
Des: Se eu recomeçasse sabendo o que sei hoje, acho que houve muitos erros iniciais que cometi e que não teríamos cometido. Mas muitos desses erros tendem a ser táticos.
Acho que a melhor forma de explicar é dizer que éramos muito fortes em produto no começo, mas cometemos muitos erros em todas as outras funções. Se houvesse uma lição geral, talvez eu pudesse, pelo menos da minha parte, ter aprendido a entender melhor o que envolve cada uma das outras funções de um negócio.
Vendas, finanças, analytics, marketing, suporte ao cliente — você escolhe. Basicamente, tudo que não era produto é uma área em que acho que, no mínimo, cometi erros no início.
Talvez conversando com outras pessoas, aprendendo mais sobre como outras empresas tiveram sucesso, trabalhando com mentores ou, sei lá, lendo mais livros ou qualquer coisa assim, eu pudesse ter aprendido um pouco mais no começo, o que teria nos ajudado.
Isso talvez tivesse ajudado a fazer as contratações certas desde o início e a escolher as táticas certas também. A lição que aprendi é que, quando você administra um negócio, provavelmente vai ser um pouco fraco em algumas áreas e não necessariamente vai saber o que está fazendo.
Não use a confiança que você tem na sua força em uma área para presumir que será muito bom em todas as outras funções. Esteja aberto à possibilidade de que talvez precise aprender bastante sobre alguma coisa antes mesmo de tentar fazê-la.
Se você faz parte de uma equipe de produto que quer montar uma equipe de marketing, uma equipe de vendas ou uma equipe de suporte, existem pessoas que são muito boas nesse tipo de coisa. Você deveria tentar conhecê-las, aprender com elas e entender o que as motiva.
Aprenda a identificar uma pessoa boa e uma pessoa ruim. Aprenda a identificar uma equipe boa e uma equipe ruim. Só então você deveria realmente se aprofundar na tentativa de fazer essa nova iniciativa dar certo, em vez de começar pelo outro lado, sendo oportunista ou presumindo que não há muito o que aprender e que você consegue resolver tudo sozinho.
Jeroen: Então você está dizendo que é preciso estar mais aberto a conversar com outras pessoas e aprender com elas?
Des: Especificamente quando isso se relaciona a áreas que você está explorando pela primeira vez.
Jeroen: Legal. Espero que este podcast possa levar um pouco disso às pessoas.
Des: Espero que sim.
Jeroen: Obrigado mais uma vez, Des, por participar do Founder Coffee. Vou até enviar para você um pacote bem bacana de Founder Coffee nas próximas semanas.
Des: Ah, você é muito gentil. Muito obrigado.
Jeroen: Obrigado por participar. Vejo você em breve.
Des: Cuide-se. Tchau.
Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.
Ou leia mais sobre o que torna o produto da Intercom um produto icônico.
Esperamos que você tenha gostado deste episódio. Se gostou, avalie-nos no iTunes!
Para saber mais sobre startups, crescimento e vendas
👉 siga @salesflare no Twitter ou no Facebook
