IntercomのDes Traynor
Founder Coffee エピソード006
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
2週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら語り合います。人生や情熱、学びなどについて親密に話し、会社の向こう側にいる一人の人を知っていきます。
第6回となる今回は、メッセージング会社としてユニコーン企業となったIntercomの共同創業者、Des Traynorに話を聞きました。Desは長年にわたり、Intercomでマーケティングと製品づくりに取り組んできました。Intercomの数々のイノベーションを推進してきた重要な立役者であり、多くのスタートアップ創業者にとっての प्रेरणाでもあります。
Desとは、優れた製品をどうつくるか（このテーマについては、Iconic Productsシリーズでさらに詳しく取り上げています）、Intercomでの今後の計画、個人的な情熱、そしてすべてをもう一度やり直せるとしたら何を変更するかについて話しました。
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IntercomがIconic Productになった理由を、さらに詳しく読むには？ こちらの記事で詳しく読むことができます。
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Jeroen: Des、Founder Coffeeに来てくれてうれしいです。
Des: こんにちは！ここに来られて本当にうれしいです。ありがとうございます。
Jeroen: まずは、先日発表された1億2,500万ドルの資金調達、本当におめでとうございます。
Des: ありがとうございます。資金調達について、特別にお祝いの言葉をもらうのはいつも少し不思議な気分です。結局のところ、これは財務上の出来事ですからね。でも、会社が何らかの進展を遂げていることの表れではあると思います。ですから、お祝いの言葉はありがたく受け取ることにします。
Jeroen: これで正式にユニコーン企業ですね。この節目はやはりお祝いするものですか？ それとも、Intercomではそういうことはしないのでしょうか？
Des: 私たちは、製品が大きく前進したときのような出来事を祝うほうが、ずっとわくわくします。たとえば、顧客エンゲージメントや成長に関する指標が大きく伸びたときですね。会社の評価額は、ほかの多くの事柄を間接的に示すものです。私たちが本当に盛り上がるのは、製品についてです。今年、すばらしい機能をリリースしたときや、製品のリリースが私たちの納得できる利用状況に達したときには、もっと大きな熱狂が見られると思います。
それこそが、私たちがいつも重視してきたことだと思います。評価額などはすべて、実際に進んでいるより大きな仕事の結果として後からついてくる指標だと、私たちは理解しています。
Jeroen: なるほど。Intercomが始まってから、どれくらいになりますか？
Des: 2011年8月に法人化しました。ですから、今年の8月で7年になります。
Jeroen: 7年ですか。この7年間の活動を知らない人のために、具体的には何をしているのか教えてもらえますか？
Des: 私たちは、会社が顧客と話し、顧客が会社と話せるようにしています。いわば、顧客向けのメッセージングプラットフォームです。たくさんの顧客と話したい、あるいは顧客が会社に連絡先を見つけやすくしたいインターネットビジネスなら、Intercomがそのためのツールになります。おそらく、どこかですでに使ったことがあるはずです。
Jeroen: 実際、SalesflareでもIntercomを使って、顧客のオンボーディングから自動メールによるフォローアップ、自動チャットメッセージによるフォローアップまで、すべてを管理しています。受信トレイ全体の会話がチームに割り当てられています。
実は、ヘルプページも使っています。最初から最後まで、製品全体を使っているんです。
Des: それはすごいですね。つまり、私たちが作っているものを文字どおり全部使っているんですね。
Jeroen: 製品は全部です。もちろん、すべてを最大限に使いこなせているわけではないかもしれません。きっと、まだ知らないこともあります。
Des: そこはもっとよくしないといけませんね。できるだけ早く、できるだけ多くの価値を得られるようにしたいと思っています。
Jeroen: 使い始めたばかりのころはとてもシンプルなのに、かなり奥行きもありますよね。そこにはどう対処しているんですか？
Des: 私たちにとって本当に難しいところです。製品を成長させるほど、製品は強力になります。でも私は、強力の別の言い方は複雑だ、という結論にたどり着きました。
最初からすべての機能をぶつけるわけにはいきません。Intercomのオンボーディングの最初のステップが、「ユーザーベース全体に向けた継続的なコミュニケーションのためのメッセージングキャンペーンを作成する」だったら、さすがに混乱しますよね。そのステップを越えられる人はいないでしょう。
そこで、ある程度の流れを保つようにしています。最初の数ステップはシンプルで、早い段階から製品の価値を示すものであるべきです。製品の可能性を最大限に引き出すには、実際に製品を使い込み、より多くの価値を得なければならないことは分かっています。そのためには、より多くの時間をかけて取り組む必要があります。
一般的にオンボーディングプログラムを設計するときは、基本的にすぐ終えられるものを見つけるべきです。ここでいう「すぐ」というのは、ソフトウェアでは時間のかかるものが2種類ある、という意味です。
私が「タスク時間」と呼んでいるものがあります。メールクライアントを例にしましょう。タスク時間とは、実際にメールを書いている時間です。何を伝えたいのか、誰に届ける必要があるのかを考えている時間ですね。
そして「ツール時間」があります。ツール時間とは、「作成」をクリックして、宛先を入力したり、そのほかの操作をしたりする時間です。
考え方は2つあります。実行するのは簡単でも、完了までには非常に長い時間がかかるものがあると思います。
たとえばMediumで記事を書く場合を考えてみましょう。やること自体はとても簡単ですが、Mediumの最初のステップがいきなり記事を書くことだったら、そのステップで次の6時間を費やしてしまうかもしれません。そうですよね？
Jeroen: そうですね。
Des: それはUI（ユーザーインターフェース）とは関係ありません。オンボーディングを設計するときは、実行が早いだけでなく、タスク時間もそれほどかからないものを探す必要があると思います。
そうすると、オンボーディングキャンペーンの設計のようなものは候補から外れます。たとえば、「ウェブサイトを訪れた人に最初に表示するメッセージを設定しましょう」というくらいシンプルなものかもしれません。単一のメッセージで、2文以内に収まるはずです。これなら十分短時間で実行できますし、アクセスの多いウェブサイトなら、同じ日、あるいは同じ時間内に価値が現れ始めるでしょう。
私たちは、ある意味でそれをユーザーにやってもらうよう促しています。その結果、私たちはとても簡単に使えるという印象が生まれます。
シンプルなのは良いことですが、私たちはそれだけの存在にはなりたくありません。市場の一端では、シンプルさが重要です。でもある時点から、人々はシンプルさを求めなくなります。力を求めるようになり、実際、それが必要になるのです。シンプルさと力強さを同じ製品の中で両立できるケースはまれです。たいていの場合、そう見えるときは、どこか別の場所で何かが隠されています。
Jeroen: まさに、そこを聞きたかったんです。ユーザーがタスクを完了するまでの時間を短くするだけでなく、Intercomの力を製品ごとに切り分けて提供することにも注力しているように見えます。まず1つのことに集中し、それから先へ進むような形です。これは、意識的に戦略へ組み込んでいることなのでしょうか？
Des: 意識的にやっていたことです。Intercomを最初に立ち上げたころは、単一の製品でした。当時の顧客は、たいてい非常に小規模なスタートアップだったので、それで理にかなっていたのだと思います。興味深いのは、さまざまな小規模スタートアップでは、誰もが何でもやっているということです。プロジェクト管理ツールを販売している会社なら、開発者がプロダクトマネージャーでもあり、グラフィックデザイナーでもあり、CEOですらあるかもしれません。全部同じ人ということもあるのです。
Intercomの顧客対応側について、初期の顧客から分かったのは、会社でマーケティングを担当している人が、サポートも担当している可能性があるということでした。その人が同時にCEOやプロダクトマネージャーであることもあります。
その結果、あらゆることをこなす、このシンプルなソリューションひとつを売るのは、実際かなり理にかなっていました。
しかし今、会社が成長していくと、最初の創業チームは複数のチームへと発展していきます。マーケティングチーム、サポートチーム、営業チーム、製品チームなどができるかもしれません。すると今度は、それぞれが自分たちのツールを探し始めます。
この状況に気づいた私たちは、製品をいくつかの部分に分け、それぞれのソリューションをターゲットとなる相手にぴったり合わせられるようにしました。
興味深かったのは、それが両方の面でうまく機能したことです。コンバージョン率が上がりました。スタートアップで顧客サポート責任者を務めていて、私たちのサポートツールを見つけたとしても、私たちはマーケティングソフトウェアを売ろうとはしません。サポートについて話すだけです。
登録するときも、顧客サポートに登録するようお願いするだけです。「最初のステップとして、マーケティング側で訪問者向けの自動メッセージを作成しましょう」とは言いません。サポートに関係のないことだからです。
製品を少し分けることで、ターゲットとなる買い手それぞれに対して、何をすべきかを合わせられるようになります。オンボーディングから、相手が受け取るエンゲージメントメールやリテンションメールに至るまで、特定のユースケースだけに絞ります。つまり、相手を混乱させることなく、サポート担当者にはサポートを、マーケターにはマーケティングを売れるということです。言いたいことは伝わりますか？
Jeroen: ええ、言いたいことはわかります。あらゆる面で良さそうですね。実施する広告にも効果があるでしょうし、オンボーディングの面でも間違いなく有効でしょう。それに、いわゆるランド・アンド・エクスパンド戦略でもあります。まずひとつの部門に入り、そこから会社全体へ広げていく。つまり、この戦略があなたたちにもたらしているのはそういうことですか？
Des: いろいろな効果があったと思います。もちろん、マーケティングと製品のポジショニングが明確になったことが、最も大きかったですね。
実際、Intercomの「オンボードとエンゲージ」部分に登録したユーザーが、そこから目に入ったほかの機能を試してみることもあります。「これはよさそうだ」と感じてもらえれば、アップグレードを提案したり、必要に応じて別のソリューションを購入してもらったりする機会になります。
それぞれの人に向けた具体的なオファリングがあるので、ランド・アンド・エクスパンドも進めやすくなります。もちろん、その結果、ユーザーはソフトウェアをさらに使い始め、やがて合理的に購入を検討するようになります。
Des: 以前の世界には、この問題がありました。顧客サポート担当者は、マーケティングの要素が含まれているから、マーケターと話をしなければIntercomを導入できないと感じていたのです。しかし、そうした懸念を切り分けたところ、どうやらその会話が、かなり楽になったのだと思います。
Jeroen: Intercomを始めたとき、実際にはどの製品から始めたのですか？ 最初から全体像を考えていたわけではないと思うのですが。
Des: ある意味では、最初から考えていました。ただ、一歩戻ってこう言わなければならないと思います。「私たちは、以前のインターネットビジネスで抱えていた問題を解決するためにIntercomを作った」のです。
その問題とは、何千人ものユーザーと、何千人もの有料顧客を抱えていたことでした。顧客は世界中のさまざまな場所にいて、支払っている金額もそれぞれ違いました。トライアル中の人もいれば、支払いを続けている人も、解約した人もいました。
その時点でユーザーベースがどのような状態にあるのかを把握する、よい方法がありませんでした。ここで念頭に置いてほしいのは、私たちが始めた2011年には、Stripeはまだ存在していなかったということです。そのため、顧客アカウントを管理する方法として、誰もが継続課金のサブスクリプションにPayPalを使っていました。
当然、Intercomのようなツールもありませんでした。「リードを作成していないユーザーをすべて表示して」「まだプロジェクトを開いていないユーザーをすべて表示して」といったことはできなかったのです。ユーザーがどの活動を行ったか、あるいは行っていないかを基準に、ユーザーベースを調べるという考え方自体、まだ一般的ではありませんでした。
Mixed Fileにもありませんでしたし、Kissmetricsにもありませんでした。当時のツールには、そうした機能を備えたものがひとつもなかったのです。そこで私たちは、ユーザーベースの中から特定の顧客を見つけ、その人たちと話せるツールを作り始めました。
ある日は、「有料顧客全員に話しかけよう」ということかもしれません。別の日には、「まだ特定の機能を使っていない人たちに話しかけよう」ということかもしれません。
私たちは、顧客を見て、話しかけ、耳を傾けるというシンプルな目標を掲げて、このツールを作り始めました。顧客が本当に求めていたのは、それだけでした。それがIntercomになり、やがてとても人気を集めるようになりました。
最初のアイデアは、そう言ってしまえば、そのすべてだったのかもしれません。メッセージングツールと共有受信トレイを備えた、信頼性の高い、日付情報を持つCRMでした。
成長するにつれて、私たちはよりフォーカスするようになりました。そこで、「ああ、まずい。サポートチームが25人になって、何千件もの顧客との会話を管理することになるなら、それを可能にするUIを設計しないといけない」と気づいたんです。
同じように、Intercomを通じて販売しようとする人や、Intercomでミーティングをスケジュールしようとする人、顧客に特定の質問をしようとする人が出てくることにも気づきました。だから、そうしたことを簡単にできるようにする必要があったんです。そこで、Google Callerの統合やOperator Botなどをリリースしました。
Des: 私たちは大きなアイデアから始めました。その後、より強力で、より早く導入してもらえるものにするために、具体的なワークフローに沿って少しずつ具体性を加えていく必要がありました。
Jeroen: あなたのバックグラウンドについて、もう少し詳しく教えてください。Intercom以前は何をしていて、どのようにしてそこにたどり着いたのでしょうか？
Des: もともとはコンピューターサイエンスを学んでいました。その後、「なぜ私たちは人にプログラミングを教えるのがこんなに下手なのか」を知るために、博士課程を始めました。でも、その博士課程を途中で辞めて、ユーザーエクスペリエンスデザイナーになったんです。2年間ユーザーエクスペリエンスデザインに携わった後、IntercomのCEOであるEoghanと出会いました。
その後、私たちは一緒にコンサルティング会社を立ち上げ、顧客向けにウェブアプリを設計・開発するようになりました。その仕事の一環として、Exceptionalというサイドプロジェクトも始めました。Ruby on Railsの開発者向けのエラートラッキングツールです。
数分前に、「何千人ものユーザーがいる製品を持っていたのに、彼らと簡単にコミュニケーションを取る方法がなかった」と話したときに思い浮かべていたのが、まさにそのツールです。ユーザーベースを管理し、特定の顧客セグメントに語りかけることの難しさを初めて実感したのは、Exceptionalを通じてでした。それが最終的にIntercomの誕生につながったんです。
Jeroen: かなり幅広いバックグラウンドをお持ちですね。コンピューターサイエンスからユーザビリティへ、教育をある視点から捉える仕事を経て、コンサルタントになり、製品を立ち上げ、そしてすべてを手放して一つの製品に集中したわけですね。
Des: ええ、だいたいそんなところです。
Jeroen: 拠点はダブリンですよね？
Des: そうです。
Jeroen: 今日のIntercomには、どのくらいの規模のチームがまだダブリンにいるのでしょうか？
Des: 今日の時点で、ダブリンにはおそらく220人ほどいると思います。世界全体では470人なので、今もチームのかなり大きな部分がここにいます。基本的には5つのオフィスがあり、そのすべてを成長させていくつもりです。今後数年間、ダブリンの存在感について何かが変わるとは考えていません。
Jeroen: 今はチーム全体のほぼ半分ということですね。その状態は続くのでしょうか。それともチームをさらに成長させていくのでしょうか？
Des: それはこれから見ていくことになります。実際、さまざまなことに左右されます。言えるのは、過去4、5年間、私たちのR&Dのほぼすべてがダブリンを拠点としてきたということです。昨年、サンフランシスコにR&Dオフィスを開き、その後ロンドンにも開設しました。それぞれの拠点でビジネスにどのようなニーズがあるのかを見極め、どのチームを本当に成長させる必要があり、どのチームは現状のままでよいのかを判断していきます。将来の人員をどのように配分するかは、実際にはそれによって決まることになります。
Jeroen: Intercomでは具体的にどんな仕事をしているのでしょうか？ 前回お話ししたときは、マーケティングを担当していて、少しずつ製品側に戻ろうとしていましたよね。それは今も変わらないプランですか？
Des: はい、そのとおりです。
Jeroen: マーケティングを終えて、完全に製品側へ戻り始めているということですね。その理由は何でしょうか？
Des: マーケティングチームに、よりシニアな人材を迎え入れたからだと思います。たとえば2年前には、現在セールス担当VPを務めているLBを迎えました。彼女は市場開拓についての私たちの考え方を大きく変えてくれました。
そして最近、1年ほど前にはCOOのKaren Peacockを迎えました。彼女もまた、私たちにはこれまでなかった豊富な経験をもたらしてくれたんです。
Intercomの販売やマーケティングについて、よりシニアな人材が増えてくるにつれて、そこでの私の役割は、人を紹介したり、なぜ物事が今の形になっているのか、何を変更すべきなのかを伝えたりすることに変わっていきました。つまり、価値のある情報を提供できる立場でいることが中心になったのです。
結局のところ、私はIntercomのプロダクト側からキャリアを始めたのだと思います。おそらく、今でも私の能力が最も生きるのはそこです。これから数年間に大量のソフトウェアをリリースするつもりであることを考えれば、私がプロダクトチームに戻るのは理にかなっていると思います。
Jeroen: プロダクト側のほうが、あなたの情熱をより強く注げる分野なんですね？
Des: ええ、もちろんです。
Jeroen: これから数年間について、どのような大きな計画がありますか？ そのあたりで共有できることはありますか？
Des: 私たちは、あらゆるインターネットビジネスと顧客の間の会話をIntercomが支える存在になりたい、と言えばいいでしょう。あらゆる種類のインターネットビジネスを対象にするということは、私たちが進出すべきさまざまな業種について考えなければならないということです。iPhoneアプリからゲーム、eコマースまで、挙げればきりがありません。B2Bのサブスクリプション、ソフトウェアのサブスクリプションビジネスなども含まれます。
あらゆる会話というのは、今日の私たちが扱っているのは営業、マーケティング、サポートに関する会話ですが、人々が交わす会話は、もちろんそれだけではないという意味です。
私たちは世界中のさまざまな人々を見据えています。そこには、ローカライゼーションのようなことも含まれます。あらゆる人に、あらゆる言語で、可能な限りさまざまな方法で機能するようにしなければなりません。Intercomが今後どうなっていくかを予測する最良の方法は、ビジネスと人との会話を何らかの形で容易にするものなら、私たちはいずれそれを実現する必要がある、と考えることです。
もちろん、私たちには具体的な順序があり、なぜその方法で物事を進めるのかについて、明確な理念と哲学もあります。ただ、それを除けば、私たちの計画はかなりシンプルだと思います。
つまり、調達した資金によって、展開する地域を広げ、製品のユースケースを増やし、製品が対応できる業種を拡大できるということですね。
調達に関するブログ記事では、ほかに計画していることについても、いくつか触れました。
Jeroen: 私の記憶が正しければ、それらはより技術的なものですよね。AIの周りに壁を築く、といったことですか？
Des: ええ、その側面については確かにたくさんあります。
Jeroen: では、これから数年間は、あなたがそれらを率いていくのですか？
Des: ええ、それが計画です。先ほども言ったように、私たちは大量のプロダクトを作るために多額の資金を調達しましたが、もちろんそれを率いるのは私一人ではありません。Intercomには大勢の人がいます。Paul Adams、Ann Montgomery、Lewis Bennett、Darragh Curranをはじめ、R&Dに関わる会社の将来の重要な部分を担っている人間が、私たちの中に大勢いるのです。それが、私たちがずっと取り組んできたことです。本当に長い間。
Jeroen: それ以外のことはさておき、あなたの典型的な一日はどのようなものですか？
Des: 実際には、私はダブリンにいてサンフランシスコと仕事の時間を重ねたいので、少し遅めに始めていると思います。朝10時半から11時ごろに始め、夜7時半から8時ごろに終えられるようにしています。
一日の前半は通常、私にレポートする人や、一緒に仕事をしている人との1on1に充てます。その後はメールです。一晩の間に出てきたことや、長期的に取り組んでいるプロジェクトに対応します。
そこから、可能であれば毎日2〜3時間は、自分が抱えている個人的なタスクに取り組む時間にしています。Intercomに関する個人的なタスク、という意味です。何かに取り組んでいる場合、たとえばプロダクトに対する新しい切り口や新機能のアイデア、新しい講演、あるいはなぜその方法で何かを作っているのかを説明する新しいストーリーなどです。
サンフランシスコが目を覚ます前に、それを済ませるようにしています。こちらの時間で、通常は午後3時から3時半ごろです。
そこから先は通常、事業の go-to-market 側にいるカウンターパートと、移動中でも随時すり合わせをしています。営業担当VPやCOO、マーケティング責任者などですね。そうした全員とつながり、みんなが同じ認識に立てるようにしています。
週に一度は、CEOのEoghanとかなり踏み込んだ話をします。自分が気にかけていることをすべて話し、彼の考えも聞きます。お互いに助けられることがないか、共有すべき人脈がないかを確認するんです。
Jeroen： あなたの時間の多くはコミュニケーションとマネジメントに費やされ、それでも一部の時間は実際にオペレーションに取り組んでいる。あるいは、何かを作っているのでしょうか？
Des： まあ、「個人としての貢献」と呼んでおきましょうか。それは必要だと思います。一日中、あるグループから別のグループへメールを転送しているだけだとしたら、それは組織が混乱しているサインです。それに、自分が人よりも得意としているはずのスキルを、結局は使わなくなってしまうということでもあります。具体的なことに取り組む時間を確保しなければなりません。
新しいIntercomの活動に取り組んでいるとは限りません。パフォーマンスの分析のような、もっと典型的な仕事かもしれません。パフォーマンスといえば、今は特定の人たちについて同僚からフィードバックを集めたり、R&Dや製品そのものの将来、あるいは組織設計を考えたりしています。そういったことのどれかですね。
それもIntercomを成長させる一部です。多くのリスナーにとってはそれほど刺激的ではないかもしれませんが、これもやらなければなりません。
Jeroen： 実際に手を動かすことを続けることで、仕事への情熱をある程度保っている、ということですね。
Des： 私なら、情熱と実 relevance、という言い方をします。意味は分かりますよね。
Jeroen: そうですね。
Des： 長期的なアドバイザーやコンサルタント、あるいは単なるブロガーになっていく人たちについて、私が抱いている不安が一つあります。実際にその分野で実践していないと、現実にはまったく関係のない、とても面白いアイデアを簡単に思いついてしまうんです。試していないからです。
やっていることといえば、そのアイデアについて記事を書いたり、講演をしたりするだけです。繰り返しになりますが、私はそういう人にはなりたくないと強く思っています。だから、頻繁に実際の仕事に関わるのは大切なことだと思います。
Jeroen： ブログの話が出ましたが、最初の頃はブログを書くことにかなり時間を使っていたそうですね。今も続けていますか？
Des： いいえ。できれば続けたいですし、そろそろ再開しなければとも思っています。でも今は、平均すると年に3本くらいです。カンファレンスで話すことは今でも少しあります。ある意味では、そのほうがやりやすいからです。
カンファレンスのいいところは、刻々と近づく締め切りを意識できることです。4月23日にはステージに立ってこの講演をしなければならない。そして終われば、それで完了です。一方、ブログ記事には普通、そういう締め切りがありません。それでも時間をつくるようにはしていますし、よくあるのは、カンファレンスで話した内容がブログ記事になるという流れです。たいていはそうやって記事になります。
Jeroen： では、カンファレンスに出るたびに、違う話をするのですか？
Des： ええ、場合によります。聴衆がまったく違うなら、同じ話をすることもあります。
Jeroen： でも毎回それをブログ記事にするなら、まったく同じことを何度か繰り返すわけにはいかないですよね？
Des： その通りです。できるだけ同じことの繰り返しにはならないようにしています。価値を加える内容でなければなりません。
Jeroen： 10時30分に仕事を始めると言っていましたよね。合っていますか？
Des： そうです。
Jeroen： それまでに何をしているのですか？
Des: できれば、普段は運動をします。ジムに行くこともあれば、朝食を食べてジョギングか何かをしに行くこともあります。とにかく、自分を目覚めさせるためですね。
Jeroen: 夜はどうですか？
Des: 基本的には、夕食と家族との時間ですね。
Jeroen: 生産性を保つために、ほかにも何かしていることはありますか？ Intercomに入って7年になりますし、かなり消耗するはずです。どうやってすべてに対応し続けているのでしょう？
Des: 最初の数年間は、間違いなくかなり消耗しました。おそらく、当時は自分では気づいていなかったけれど、最初に想像していた以上に、身体的な面で自分を犠牲にしていた時期だったと思います。
現実には、スタートアップを運営するにはハードワークが必要です。この考えに反対する動きが生まれているのは知っていますが、私は重要なことだと思います。あるステージを越えて、トラクションが生まれ、事業が軌道に乗った後も、同じルーティンを続ける必要はありません。その段階では、もっと長期的なことを考え始めればいいのです。
つまり、これからの人生の10年間を喜んで過ごせるような組織と役割を、どう設計すればいいのか、ということです。テック業界には、いつの間にか妙なものが入り込んでいると思います。ハードワークに対する悪い評判です。
2011年、2012年、そして2013年には、毎日いつも8時間、10時間、そして12時間働いていたと、私はためらいなく認めます。創業者は全員そうだったと思います。それが必要だったのです。そうしていない世界など、私には想像できません。
インドの顧客2社を対象にしたセミナーを行うために、朝4時に起きなければならないのなら、私はそうしていたでしょう。彼らは申し込みをして、お金を払ってくれるのですから。
「そんなに一生懸命働かなくてもいいでしょう」と言う人たちは、同時に、私にポッドキャストへ出演して、最初の100社の顧客をどうやって獲得したのかを話してほしいと思っている人たちでもあります。
私はこう言います。「働くしかないんだよ」と。本当に、働かなければならない期間がありました。後悔しているように聞こえたくはありませんが、ものすごく一生懸命働かなければならない時期があったのです。その結果、それを実現するために、たくさんのことを後回しにしました。
私はいつも移動していました。サンフランシスコに行くためだったり、イベントに参加して、Intercomとは何なのかを知ってもらい、話をさせてもらえる場所ならどこででもその話をするためだったりしました。そうしたことはすべて必要だったと思います。ただ同時に、その期間は自分の健康が多少犠牲になっていたのでしょう。
本来ならもっと体を鍛えられていたはずですが、確実にそうではありませんでした。食事も、本来ならもっときちんとできていたはずなのに、そうできていなかったと思います。そうしたものはすべて、今では取り戻しましたし、現在の自分の状態にはとても満足しています。
ただ、健康のことや、どうやってすべてに対応し続けるのかというあなたの指摘について言えば、すべてを大切にすることは重要だと思います。正直なところ、すべてを同時にこなすことはできません。スタートアップを始めた初日から、ハードワークに取りつかれる必要があるのです。
ほとんどのスタートアップが失敗するのは、仕事における完璧な1日を最適化しようとして、初日からワークライフバランスを重視しすぎるからです。最初に解くべきではない問題を解こうとしているようなものです。
自分を必要とする会社をつくり、そのために何を諦める覚悟があるのかを考えることが重要です。基本的には、やるべきことが何かをすべて学び、それをすべて実行し、すべてを理解したうえで、軌道に乗せる必要があります。
Intercomと同じような成功を収めた人たちに話を聞けば、似たようなことを言うと思います。もちろん、もっとゆっくり進めても、同じような成果を達成できる世界もあるということは認めますし、全面的に理解しています。5年から10年のように、もっと長い期間をかけて目標に到達することもできます。
それが、長くゆっくりと立ち上がっていく道です。そうすることもできますし、それも有効なアプローチです。ただ、私はその2つの道のどちらかを選ぶ必要があると思います。
次の7年間で100万ドルを稼げれば満足ですか。それとも、最初の2年で稼ぎたいですか？ 会社にどのような成長軌道を求めるのかという点で、決めなければならないのは、そうしたトレードオフです。それは、資金調達をするべきかどうかにも関わってきます。調達するとしたら、いくら調達すべきでしょうか？ どのような人を採用すべきでしょうか？ そういったことすべてです。
早い段階でどのような会社をつくりたいのかという点では、考えることがたくさんあります。ここで私から言えるのは、どちらの場合でもハードワークが助けになると知っておくことです。ただ、確実に急成長させるつもりなら、本気でアクセルを踏み込む必要があります。私は、それを避けた人をまだ見たことがありません。
Jeroen： 1日10時間、仕事をしていたとおっしゃっていましたよね？ あなたたちが歩んできた道のりを考えれば、それほど悪くないと思います。ゼロから100万、500万、2,000万、そして5,000万へと成長していった、という軌跡でしたよね？
Des： そのとおりです。とはいえ、時には実際より控えめに言っているかもしれません。1日10時間と言うとき、たぶん私が意味しているのは「オフィスにいる」時間なんです。ひどい空港やホテルの部屋で、家族や友人から離れて過ごした時間は数えていません。望むなら、もっとドラマチックに聞こえるように話すこともできますけどね。
Jeroen： そうですね。事業を本当に成長させるには、その期間、ひたすら懸命に働くことがすべてなのだと思います。
Jeroen： 聴いている皆さんのために聞きたいのですが、仕事に多くの時間を注ぎ込む段階から、少しペースを落として健康に集中する段階へは、いつ切り替えたのでしょうか？
Des： 事業そのものの勢いだけで、十分に維持できると気づいたときだと思います。たとえば、私たち全員が明日仕事に来なかったとしても、Intercomには今も人が登録し、必要なサポートを受けています。私たちが出している広告をクリックし、私たちの事業と関わり続けています。
自分が一歩引いて、事業のかなり大きな部分を任せられるシニア人材を採用しても大丈夫だと気づくのは、そのタイミングです。会社が来年も存在しているだろうと、初めて実感する瞬間でもあります。
始めたばかりの頃は、2か月目が来るかどうかもわかりません。Salesflareもきっと同じだったと思います。私たちもまったく変わりませんでした。
最初の1年、Intercomが2年続くなどとは、私たちは絶対に思っていませんでした。Intercomで過ごせるのは、最長でも1年かもしれないと思っていたんです。「勝利が保証されている」などという感覚は、決してありませんでした。
今では、少し長期的に考えてもいいと思えるようになりました。Intercomを始めたとき、私は30歳でした。もし45歳や50歳になってもIntercomにいるとしたら、それを本当に支えるものは何なのか、あるいは何がそれを難しくするのか、と考えるわけです。
そして、30歳のときと同じくらい懸命に、40歳になっても働かなければならないとしたら、「なんてこった。本当に人生や家族のための時間を持てるのか？」と考え始めます。そこで、会社にとって自分が必要な存在であり続けることが正しいのなら、自分自身と会社の両方を優先する必要があると、少しずつ気づいていくんです。どちらか一方にとってうまくいかなければ、両方にとってもうまくいきません。
つまり、自分がどう進めればいいのか確信を持てない機能領域を率いてくれる人を採用するということです。自分の周りに適切な人たちを集め始めなければならない、ということでもあります。そうすれば、バランスを取れる可能性が出てきます。そうですよね？
Jeroen： ええ、本当にそのとおりです。そろそろ締めくくりに入りますが、最近読んだ良い本は何ですか？ そして、なぜその本を読もうと思ったのでしょうか？
Des： 最近は、Blinkistで本を読むことが多いですね。
Jeroen： 本の要約ですよね？
Des： そう、本の要約です。私はビジネス書をたくさん読むので。私の知る限り、ビジネス書を読む人の多くは、主なアイデアをつかむために最初の6章を読みます。その後の8章は、たいていケーススタディか、同じポイントの繰り返しなんです。
Blinkistは素晴らしいと思います。そうした部分を全部飛ばしてくれるからです。本に含まれている重要なアイデアを失うことなく、出版業界がどうしても詰め込みたがる、何百ページもの水増し部分を読まずに済ませてくれます。
その結果、ここしばらくは、切れ味のあるビジネス書を実際に何冊も読むことはありませんでした。でも、Blinkistを通じて何十冊も読みました。たぶん、最近読んだ本でいちばん新しいのは、『Sources of Power』です。
ちょっと待ってください。いや、完全に名前を間違えていますね。Googleで一度だけ検索して、出てくるか見てみましょう。ビジネスがどのように力を得るのか、その源泉を分析したビジネス書です。そう、Hamilton Helmerという人が書いた本で、タイトルは『7 Powers: The Foundations of Business Strategy』です。
ビジネス関連で、最後まで読んだ本の中では、それがたぶん最後で、かなり良い本でした。以前は犯罪小説もたくさん読んでいました。でも、それは主に休暇中に読むものですね。
Jeroen： ビジネスにおける7つの力の源泉について書かれたこの本を、なぜ読もうと思ったのですか？
Des： 私がとても信頼している友人が2人いて、その2人がどちらも、かなり優れた本だと言っていたからです。2人とも私に薦めてくれました。市場環境における問題やダイナミクスを分析するためのビジネスフレームワークがたくさん使われている本だからです。
そのとおりでした。読み進めながら、「うわ、これは本当にすごいな」と思ったんです。だから読んだ、というわけです。
Jeroen： なるほど。では最後に、Intercomを最初からやり直せるとしたら、何を違うやり方で進めますか？
Des： 今の知識を持ったまま最初からやり直せるとしたら、初期に犯した多くのミスは避けられただろうと思います。ただ、その多くは戦術面でのミスでした。
いちばん分かりやすく説明すると、立ち上げ当初、私たちは製品にはとても強かったと思います。一方で、それ以外のあらゆる機能では、たくさんのミスをしました。全体的な教訓を挙げるなら、少なくとも私自身は、他のビジネス機能それぞれに何が必要なのかを、もっと理解することを学べたはずです。
営業、財務、分析、マーケティング、カスタマーサポート――挙げればきりがありません。基本的に、製品以外のすべての領域で、少なくとも私は初期にミスを犯したと思います。
人と話したり、他社がどう成功したのかを学んだり、メンターと仕事をしたり、あるいは、まあ何と言うか、もっと本を読むなり何なりしていれば、初期の段階でもう少し多くを学べて、私たちの助けになったと思います。
初期に適切な人材を採用したり、適切な戦術を選んだりするうえでも、役に立ったかもしれません。私が学んだのは、ビジネスを運営していると、どうしても弱い領域がいくつか出てくるし、必ずしも自分で何をしているのか分かっている必要はない、ということです。
ある領域での自分の強みに自信があるからといって、他のすべての機能でもきっとうまくできると思い込まないことです。何かに取り組む前に、まずその領域について多くを学ぶ必要があるかもしれない、という可能性を受け入れてください。
もしあなたが製品チームで、マーケティングチームや営業チーム、サポートチームを立ち上げようとしているなら、こうしたことにかなり長けた人たちが世の中にはいます。そういう人たちに会い、学び、何がその人たちを動かしているのかを理解するようにしてください。
優れた人とそうでない人を見分ける方法を学びましょう。優れたチームとそうでないチームを見分ける方法も学びましょう。新しい取り組みを成功させようと本気で深く関わるのは、その後です。最初から反対側のやり方で、都合よく機会を捉えたり、大したことではないと決めつけて、すべて自分で何とかできると思ったりするのではなく。
Jeroen： つまり、もっと人に話を聞き、そこから学ぶことに前向きになるべきだということですか？
Des： 特に、初めて探究する領域に関しては、ということです。
Jeroen： なるほど。このポッドキャストが、そうした学びを少しでも皆さんに届けられたらと思います。
Des： そうなればいいですね。
Jeroen： Founder Coffeeに出演してくれて、改めてありがとう、Des。数週間以内に、Founder Coffeeのとても素敵な小さなパッケージも送りますね。
Des： まあ、ご親切に。どうもありがとうございます。
Jeroen： 出演してくれてありがとう。また近いうちにお会いしましょう。
Des： お元気で。さようなら。
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