Des Traynor von Intercom
Founder Coffee Folge 006
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen treffe ich mich bei einem Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen in einem vertrauten Gespräch über das Leben, Leidenschaften, Learnings … und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese sechste Folge habe ich mich mit Des Traynor unterhalten, dem Mitgründer des Unicorns Intercom, einem Messaging-Unternehmen. Im Laufe der Jahre hat Des bei Intercom den Aufbau von Marketing und Produkt vorangetrieben. Er ist eine wichtige treibende Kraft hinter vielen ihrer Innovationen und eine Inspiration für viele andere Startup-Gründer.
Des und ich sprechen darüber, wie man großartige Produkte entwickelt (mehr dazu gibt es in unserer Serie Iconic Products), über seine Pläne mit Intercom, persönliche Leidenschaften und darüber, was er anders machen würde, wenn er noch einmal von vorn anfangen könnte.
Willkommen bei Founder Coffee.
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Du findest diese Folge auf:
Du möchtest mehr darüber lesen, was Intercom zu einem Iconic Product macht? In diesem Beitrag erfährst du alles darüber.
Transkript
Jeroen: Hallo Des, schön, dich bei Founder Coffee dabei zu haben.
Des: Hey! Es ist großartig, hier zu sein, danke.
Jeroen: Zunächst einmal noch herzlichen Glückwunsch zu eurer jüngsten Finanzierungsrunde über 125 Millionen.
Des: Vielen Dank. Es ist immer etwas seltsam, Glückwünsche speziell für eine Finanzierungsrunde entgegenzunehmen. Letztendlich handelt es sich dabei um ein finanzielles Ereignis. Aber ich denke, es ist immer ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen Fortschritte macht. Also nehme ich die Glückwünsche wohl an.
Jeroen: Nun seid ihr offiziell so etwas wie ein Unicorn. Das müsst ihr doch feiern – oder ist das etwas, was ihr bei Intercom nicht macht?
Des: Ich glaube, wir freuen uns viel mehr darüber, Dinge wie bedeutende Fortschritte beim Produkt zu feiern. Zum Beispiel eine bestimmte Kennzahl zur Kundenbindung oder zum Wachstum. Die Bewertung des Unternehmens ist ein Stellvertreter für viele andere Dinge. Was uns wirklich begeistert, ist das Produkt. Du wirst dieses Jahr viel mehr Begeisterung erleben, wenn wir einige großartige Features veröffentlichen oder eine Produktversion eine Nutzung erreicht, mit der wir wirklich zufrieden sind.
Ich glaube, darauf haben wir uns schon immer konzentriert. Wir wissen, dass die Bewertungen und all das letztlich nur nachlaufende Indikatoren für die größere Arbeit sind, die geleistet wird.
Jeroen: Das ergibt Sinn. Wie lange gibt es Intercom schon?
Des: Wir haben das Unternehmen im August 2011 gegründet. Im August werden wir also sieben Jahre alt.
Jeroen: Sieben Jahre. Für alle, die in den letzten sieben Jahren nichts von eurer Arbeit mitbekommen haben: Was genau macht ihr?
Des: Wir helfen Unternehmen dabei, mit Kunden zu sprechen, und Kunden dabei, mit Unternehmen zu sprechen. Wir sind so etwas wie eine Plattform für Kundenkommunikation. Wenn du ein Internetunternehmen mit vielen Kunden hast, mit denen du sprechen möchtest, oder es ihnen leichter machen willst, dich zu kontaktieren, ist Intercom das richtige Tool. Du hast es wahrscheinlich irgendwo schon einmal benutzt.
Jeroen: Tatsächlich nutzen wir Intercom bei Salesflare, um alles zu verwalten – vom Onboarding unserer Kunden mit automatisierten E-Mails bis hin zu Follow-ups mit automatisierten Chat-Nachrichten. Im gesamten Posteingang sind die Gespräche dem Team zugewiesen.
Wir nutzen sogar die Hilfeseiten. Wir verwenden das gesamte Produkt, vom Anfang bis zum Ende.
Des: Das ist großartig. Ihr nutzt also wirklich alles, was wir entwickeln.
Jeroen: Alle Produkte, ja. Vielleicht schöpfen wir sie aber noch nicht vollständig aus. Ich bin mir sicher, dass mir einige Dinge entgehen.
Des: Da müssen wir besser werden. Wir wollen es den Menschen leichter machen, so schnell wie möglich so viel Wert wie möglich zu erhalten.
Jeroen: Euer Produkt ist am Anfang super einfach zu nutzen, hat aber trotzdem sehr viel Tiefe. Wie geht ihr damit um?
Des: Das ist für uns wirklich knifflig, denn je weiter du dein Produkt entwickelst, desto leistungsfähiger wird es. Ich bin aber zu dem Schluss gekommen, dass ein anderes Wort für leistungsfähig „komplex“ ist.
Wir können dir nicht gleich zu Beginn die volle Leistung des Produkts zumuten. Wenn der erste Schritt deines Intercom-Onboardings lautet, eine Kampagne für langfristige Kommunikation mit deiner gesamten Benutzerbasis zu erstellen, wird dich das wirklich verwirren. Du wirst über diesen Schritt niemals hinauskommen.
Deshalb versuchen wir, hier eine Art Ablauf beizubehalten. Die ersten Schritte sollten einfach sein und früh den Wert des Produkts zeigen. Wir wissen, dass du das Produkt wirklich annehmen und mehr aus ihm herausholen musst, um sein volles Potenzial auszuschöpfen. Dafür musst du mehr Zeit investieren.
Wenn du grundsätzlich ein Onboarding-Programm entwirfst, solltest du versuchen, Dinge zu finden, die im Wesentlichen schnell erledigt sind. Mit „schnell“ meine ich konkret: In einer Software gibt es zwei Dinge, die Zeit kosten.
Da ist zum einen das, was ich „Aufgabenzeit“ nenne. Nehmen wir an, es handelt sich um einen E-Mail-Client. Die Aufgabenzeit ist dann die Zeit, in der du tatsächlich die E-Mail schreibst. Du überlegst, was du sagen möchtest und wer es lesen muss.
Dann gibt es noch die „Tool-Zeit“. Die Tool-Zeit ist die Zeit, in der du auf „Verfassen“ klickst, die Empfänger eingibst und solche Dinge erledigst.
Man kann auf zwei verschiedene Arten darüber nachdenken. Ich glaube, etwas kann einfach zu erledigen sein und trotzdem sehr, sehr lange dauern, bis man es abschließen kann.
Nehmen wir zum Beispiel das Schreiben eines Artikels auf Medium. Das ist an sich sehr einfach, aber wenn der erste Schritt bei Medium darin besteht, sofort einen Artikel zu schreiben, könntest du die nächsten sechs Stunden an diesem Schritt festhängen. Richtig?
Jeroen: Ja.
Des: Und das hat überhaupt nichts mit der UI (Benutzeroberfläche) zu tun. Ich denke, beim Entwerfen des Onboardings musst du nach Dingen suchen, die sich nicht nur schnell erledigen lassen, sondern auch keine wesentliche Aufgabenzeit erfordern.
Damit fallen Dinge wie die Entwicklung einer Onboarding-Kampagne schon einmal weg. Es könnte so einfach sein wie: „Lass uns die erste Nachricht konfigurieren, die du den Menschen auf deiner Website zeigen möchtest.“ Es geht um eine einzige Nachricht, die aus höchstens zwei Sätzen bestehen sollte. Das können Menschen schnell genug erledigen, und bei einer gut besuchten Website zeigt sich der Wert wahrscheinlich noch am selben Tag oder sogar innerhalb derselben Stunde.
Genau dazu versuchen wir die Menschen ein Stück weit zu zwingen. Dadurch entsteht der Eindruck, dass wir besonders einfach zu bedienen sind.
Einfach ist gut, aber wir wollen nicht nur das sein. Einfachheit ist an einem Ende des Marktes ein Vorteil. Aber irgendwann wollen Menschen nicht mehr nur Einfachheit. Sie wollen Leistung – mehr noch: Sie brauchen sie. Es kommt selten vor, dass Einfachheit und Leistungsfähigkeit im selben Produkt zusammenfinden. Wenn das doch der Fall ist, wird normalerweise irgendwo etwas anderes verborgen.
Jeroen: Genau darauf wollte ich hinaus. Es wirkt so, als würdet ihr nicht nur die Zeit einplanen, um einem Benutzer dabei zu helfen, eine Aufgabe abzuschließen, sondern euch auch darauf konzentrieren, die Leistungsfähigkeit von Intercom Produkt für Produkt aufzuschlüsseln. Ihr konzentriert euch also zuerst auf eine Sache und geht dann weiter. Ist das etwas, das ihr bewusst in eure Strategie aufgenommen habt?
Des: Das war eine bewusste Entscheidung. Als wir Intercom zum ersten Mal auf den Markt brachten, war es einfach eine einzige Sache. Ich glaube, das ergab Sinn, als unsere Kunden typischerweise sehr kleine Start-ups waren. Interessant ist dabei: In vielen kleinen Start-ups macht jeder alles. Wenn du ein Projektmanagement-Tool verkaufst, kann dein Entwickler gleichzeitig dein Produktmanager, dein Grafikdesigner oder sogar der CEO sein. All diese Rollen kann ein und dieselbe Person übernehmen.
Auf der kundenseitigen Ebene von Intercom haben wir von unseren ersten Kunden gelernt, dass dieselbe Person, die sich in einem Unternehmen um das Marketing kümmert, auch den Support übernehmen kann. Sie kann gleichzeitig CEO und Produktmanager sein.
Deshalb ergab es tatsächlich viel Sinn, diese eine einfache Lösung zu verkaufen, die alles erledigt.
Wenn Unternehmen jedoch wachsen, passiert Folgendes: Aus dem ursprünglichen Gründerteam werden mehrere Teams. Es gibt dann vielleicht ein Marketingteam, ein Supportteam, ein Sales-Team und ein Produktteam. Und nun beginnen alle, nach ihren eigenen Tools zu suchen.
Als wir erkannten, dass das passierte, beschlossen wir, das Produkt in einzelne Teile aufzuteilen, damit wir jede Lösung genau auf den jeweiligen Zielkunden zuschneiden konnten.
Das Interessante daran war, dass es in beide Richtungen funktionierte. Unsere Conversion-Rate stieg, weil wir beispielsweise nicht mehr versuchten, dir unsere Marketing-Software zu verkaufen, wenn du als Leiter des Customer Support eines Start-ups unser Support-Tool entdeckt hattest. Wir sprachen einfach mit dir über Support.
Wenn du dich anmeldest, bitten wir dich einfach, dich für den Customer Support anzumelden. Wir sagen dir nicht: „Erstellen wir als ersten Schritt eine automatische Besuchernachricht für deine Marketingseite.“ Das sagen wir nicht, weil es für den Support nicht relevant ist.
Wenn wir das Produkt ein Stück weit aufteilen, können wir genau auf das zuschneiden, was wir für jeden unserer Zielkäufer tun müssen. Vom Onboarding bis hin zu allen Engagement- und Retention-E-Mails, die sie erhalten, bleiben wir ausschließlich bei ihrem konkreten Anwendungsfall. Dadurch können wir Support an Support-Teams und Marketing an Marketing-Teams verkaufen, ohne die jeweils andere Person zu verwirren. Du weißt, was ich meine, oder?
Jeroen: Ja, ich weiß, was du meinst. Ich schätze, das muss in jeder Hinsicht gut sein. Es muss sich positiv auf die Anzeigen auswirken, die ihr schaltet, und ganz sicher auch auf das Onboarding. Im Grunde ist es außerdem eine Land-and-Expand-Strategie. Ihr landet in einer Abteilung und breitet euch dann auf das gesamte Unternehmen aus. Erreicht ihr das mit dieser Strategie?
Des: Ich glaube, sie hat uns in vielerlei Hinsicht geholfen. Die Klarheit im Marketing und bei der Produktpositionierung waren natürlich die größten Vorteile.
Es stimmt auch, dass sich manche Benutzer für den Bereich „Onboard and Engage“ von Intercom anmelden und anschließend die anderen Dinge erkunden, die sie dort sehen. Ihr „Das sieht ja cool aus“ gibt uns die Möglichkeit, ihnen ein Upgrade anzubieten und eine weitere Lösung zu verkaufen, wenn sie diese brauchen.
Dadurch wird das Land and Expand tatsächlich einfacher, weil wir für jede Person ein konkretes Angebot haben. Offensichtlich bedeutet das, dass sie zunehmend mehr von der Software nutzen und anschließend zu einer rationalen Kaufentscheidung übergehen.
Des: Die alte Welt hatte mit diesem Problem zu kämpfen. Die Menschen hatten das Gefühl, dass sie Intercom nicht nutzen konnten, wenn sie aus dem Customer Support kamen, ohne mit den Marketing-Leuten zu sprechen, weil darin auch Marketing-Funktionen enthalten waren. Als wir diese Bereiche voneinander trennten, wurden solche Gespräche offenbar deutlich einfacher.
Jeroen: Mit welchem Produkt habt ihr bei Intercom eigentlich angefangen? Ich nehme an, ihr hattet nicht von Anfang an das gesamte Konzept im Kopf.
Des: Irgendwie schon, aber ich glaube, wir müssen einen Schritt zurückgehen und sagen: „Wir haben Intercom entwickelt, um ein Problem zu lösen, das wir in unserem früheren Internetunternehmen hatten.“
Das Problem war, dass wir Tausende von Benutzern und ebenso Tausende zahlende Kunden hatten. Sie waren überall auf der Welt verteilt und zahlten uns ganz unterschiedliche Beträge. Einige befanden sich in der Testphase, einige zahlten, und einige hatten gekündigt.
Wir hatten keine gute Möglichkeit, jederzeit zu verstehen, wie sich unsere Nutzerbasis zusammensetzte. Dabei musst du bedenken: Als wir 2011 starteten, gab es Stripe noch nicht. Also nutzten alle PayPal für wiederkehrende Abonnements, um ihre Kundenkonten zu verwalten.
Es gab natürlich kein Tool wie Intercom. Dinge wie „Zeig mir alle Benutzer, die noch keinen Lead erstellt oder noch kein Projekt geöffnet haben“ waren nicht möglich. Die Idee, die Nutzerbasis anhand der Aktivitäten zu untersuchen, die sie durchgeführt oder nicht durchgeführt hatten, war einfach noch nicht verbreitet.
Mixed File hatte diese Funktion nicht, Kissmetrics hatte sie nicht. Keines der Tools aus dieser Zeit konnte das. Also begannen wir, ein Tool zu entwickeln, mit dem wir bestimmte Kunden innerhalb unserer Nutzerbasis sehen und mit ihnen sprechen konnten.
An einem Tag konnte das zum Beispiel heißen: Lasst uns mit all unseren zahlenden Kunden sprechen. An einem anderen Tag vielleicht: Lasst uns mit den Menschen sprechen, die eine bestimmte Funktion noch nicht genutzt haben.
Wir begannen, dieses Tool mit einem einfachen Ziel zu entwickeln: Kunden sehen, mit ihnen sprechen und ihnen zuhören. Das war alles, was sie wirklich interessierte. Genau dazu wurde Intercom – und das Tool wurde dann sehr beliebt.
Die ursprüngliche Idee, könnte man sagen, umfasste vielleicht all das. Es war ein zuverlässiges, datenbasiertes CRM, das Messaging-Tools und einen gemeinsamen Posteingang enthielt.
Als wir größer wurden, konzentrierten wir uns stärker. Wir stellten fest: „Oh, verdammt. Wenn ein Support-Team mit 25 Personen Tausende von Kundengesprächen verwalten soll, müssen wir eine Benutzeroberfläche entwickeln, die das möglich macht.“
Ebenso wurde uns klar, dass Menschen über Intercom verkaufen, darüber Meetings planen oder Kunden bestimmte Fragen stellen würden. Also mussten wir das einfach machen. Wir führten deshalb Dinge wie unsere Google-Caller-Integration, den Operator Bot und weitere Funktionen ein.
Des: Wir starteten mit dieser großen Idee. Danach mussten wir Schritt für Schritt konkrete Workflows ergänzen, damit das Produkt leistungsfähiger wurde und schneller angenommen werden konnte.
Jeroen: Was genau ist dein Hintergrund? Was ist die Geschichte vor Intercom, und wie bist du dorthin gekommen?
Des: Ursprünglich habe ich Informatik studiert. Danach begann ich eine Promotion, um herauszufinden, warum wir so schlecht darin sind, Menschen das Programmieren beizubringen. Ich brach diese Promotion ab, um User-Experience-Designer zu werden. Ich arbeitete zwei Jahre im User-Experience-Design, bevor ich Eoghan kennenlernte, den CEO von Intercom.
Schließlich gründeten wir gemeinsam eine Beratung, in der wir Web-Apps für Kunden entwarfen und entwickelten. Im Rahmen dieser Arbeit hatten wir ein Nebenprojekt namens Exceptional, ein Tool zur Fehlernachverfolgung für Ruby-on-Rails-Entwickler.
Das war das Tool, an das du dich vielleicht erinnerst, als ich vor ein paar Minuten sagte: „Wir hatten dieses Produkt mit Tausenden von Benutzern, aber keine einfache Möglichkeit, mit ihnen zu kommunizieren.“ Innerhalb von Exceptional spürten wir zum ersten Mal diesen Schmerz: eine Nutzerbasis zu verwalten und mit einem bestimmten Kundensegment zu sprechen. Das führte letztlich zur Entstehung von Intercom.
Jeroen: Du hast einen ziemlich breiten Hintergrund. Von Informatik über Usability, von einer bestimmten Sicht auf Bildung über die Arbeit als Berater und das Entwickeln von Produkten – und dann hast du alles aufgegeben, um dich auf eines davon zu konzentrieren.
Des: Ja, das trifft es ziemlich gut.
Jeroen: Du sitzt in Dublin, richtig?
Des: Genau, ja.
Jeroen: Wie viel von Intercom befindet sich heute noch in Dublin?
Des: Ich glaube, wir sind heute vielleicht 220 Leute oder so in Dublin. Weltweit sind wir 470, also ist noch immer ein sehr großer Teil des Teams hier. Wir haben im Grunde fünf Büros, und unsere Absicht ist, sie alle weiter auszubauen. Ich gehe nicht davon aus, dass sich in den nächsten Jahren etwas an der Präsenz von Intercom in Dublin ändern wird.
Jeroen: Das ist im Moment ungefähr die Hälfte deines gesamten Teams. Wird das so bleiben, oder baut ihr das Team weiter aus?
Des: Das werden wir sehen. Tatsächlich hängt das von vielen Dingen ab. Ich würde sagen, dass fast unsere gesamte Forschung und Entwicklung in den letzten vier oder fünf Jahren in Dublin angesiedelt war. Im vergangenen Jahr haben wir ein Büro für Forschung und Entwicklung in San Francisco und anschließend eines in London eröffnet. Wir werden sehen, was die Unternehmen dort brauchen, und entscheiden, welche Teams wirklich wachsen müssen und welche unverändert bleiben. Das wird letztlich bestimmen, wie die zukünftige Zahl unserer Mitarbeitenden verteilt wird.
Jeroen: Was genau machst du bei Intercom? Ich erinnere mich, dass du beim letzten Mal, als wir gesprochen haben, im Marketing tätig warst und dich wieder etwas in Richtung Produkt bewegt hast. Ist das noch immer der Plan?
Des: Ja, genau.
Jeroen: Du ziehst dich also langsam aus dem Marketing zurück und wechselst wieder vollständig ins Produktteam. Was sind die Gründe dafür?
Des: Ich denke, es liegt daran, dass wir mehr erfahrene Führungskräfte für das Marketingteam gewonnen haben. Vor zwei Jahren kam zum Beispiel LB zu uns, unsere VP of Sales. Sie hat grundlegend verändert, wie wir darüber denken, Intercom auf den Markt zu bringen.
Und dann haben wir vor etwa einem Jahr Karen Peacock eingestellt, die COO ist. Auch sie bringt, wie ich schon sagte, einen großen Erfahrungsschatz mit, den wir zuvor einfach nicht hatten.
Je mehr erfahrene Führungskräfte wir dafür gewonnen haben, wie wir Intercom verkaufen und vermarkten, desto mehr hat sich meine Rolle darauf beschränkt, den Leuten Kontext zu geben, ihnen zu erklären, warum die Dinge so sind, wie sie sind, und was sich ändern sollte. Es ging zunehmend darum, ihnen wertvolle Informationen zur Verfügung zu stellen.
Letztlich denke ich, dass ich bei Intercom ursprünglich im Produktbereich angefangen habe. Ich glaube, dort liegen wahrscheinlich noch immer meine größten Stärken. Angesichts der Menge an Software, die wir in den kommenden Jahren veröffentlichen wollen, ergibt es für mich Sinn, wieder ins Produktteam zurückzukehren.
Jeroen: Der Produktbereich ist also eher deine Leidenschaft, oder?
Des: Ja, auf jeden Fall.
Jeroen: Welche übergeordneten Pläne hast du für die nächsten Jahre? Was kannst du dazu erzählen?
Des: Ich würde sagen, wir wollen, dass Intercom die Gespräche zwischen jedem Internetunternehmen und seinen Kunden ermöglicht. Wenn wir jede Art von Internetunternehmen abdecken wollen, müssen wir über die verschiedenen Branchen nachdenken, in denen wir tätig sein müssen. Von iPhone-Apps über Spiele und E-Commerce – was auch immer dir einfällt. B2B-Abonnements, Software-Abonnementunternehmen und so weiter.
Jedes Gespräch bedeutet: Heute ermöglichen wir Gespräche in den Bereichen Sales, Marketing und Support, aber offensichtlich sind das nicht die einzigen Gespräche, die Menschen führen.
Wir schauen uns unterschiedliche Menschen auf der ganzen Welt an. Dazu gehören Dinge wie Lokalisierung. Wir müssen sicherstellen, dass wir für alle Menschen in allen Sprachen und auf jede mögliche Weise funktionieren. Der beste Weg vorherzusagen, wie sich Intercom entwickeln wird, ist folgender: Wenn etwas dazu beitragen kann, Gespräche zwischen Unternehmen und Menschen auf irgendeine Weise einfacher zu machen, werden wir das irgendwann umsetzen müssen.
Natürlich haben wir eine bestimmte Reihenfolge, ein klares Ethos und eine klare Philosophie, die erklären, warum wir Dinge so tun, wie wir sie tun. Aber darüber hinaus ist unser Plan meiner Meinung nach ziemlich einfach.
Im Grunde kannst du mit dem Geld, das du aufnimmst, in weitere Regionen expandieren, die Einsatzmöglichkeiten des Produkts ausbauen und die Branchen erweitern, die es bedienen kann.
Wir haben in unserem Blogbeitrag zur Finanzierung bereits einige Einzelheiten dazu angesprochen, was wir sonst noch vorhaben.
Jeroen: Wenn ich mich richtig erinnere, geht es dabei eher um technische Dinge. Zum Beispiel darum, Schutzmauern um KI zu errichten und so weiter?
Des: Ja, in diesem Bereich gibt es auf jeden Fall eine Menge zu tun.
Jeroen: Du wirst diese Themen also in den nächsten Jahren anführen?
Des: Ja, genau das ist der Plan. Wie gesagt, wir haben viel Geld aufgenommen, um eine Menge Produkte zu entwickeln, und natürlich werde nicht nur ich die Führung übernehmen. Bei Intercom gibt es eine ganze Reihe von Leuten – Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran und viele weitere –, die für wesentliche Teile der Zukunft des Unternehmens im Bereich R&D verantwortlich sind. Genau daran arbeiten wir im Grunde schon seit sehr langer Zeit.
Jeroen: Wie sieht ein typischer Tag für dich aus? Abgesehen davon natürlich.
Des: In der Praxis fange ich vermutlich etwas später an, weil ich in Dublin bin und mich mit San Francisco überschneiden möchte. Ich beginne morgens gegen 10:30–11:00 Uhr, damit ich abends um 19:30–20:00 Uhr Schluss machen kann.
Die erste Tageshälfte besteht normalerweise aus Einzelgesprächen mit allen, an die ich berichte, oder mit allen, mit denen ich zusammenarbeite. Danach kommen die E-Mails. Ich kümmere mich um alles, was über Nacht aufgekommen ist, oder um irgendwelche länger laufenden Projekte.
Danach nehme ich mir, wenn möglich, jeden Tag zwei bis drei Stunden Zeit, um an persönlichen Aufgaben zu arbeiten. Also persönlich im Sinne von: persönlich für Intercom. Wenn ich an etwas arbeite – sei es an einem neuen Blickwinkel für ein Produkt, einer neuen Idee für eine Funktion, einem neuen Vortrag oder einer neuen Geschichte darüber, warum wir etwas auf diese Weise entwickeln –, dann mache ich das in dieser Zeit.
Ich versuche, das zu erledigen, bevor San Francisco aufwacht – normalerweise gegen 15:00–15:30 Uhr unserer Zeit.
Ab diesem Zeitpunkt geht es normalerweise darum, mich mit meinen Gegenstücken auf der Go-to-Market-Seite des Unternehmens abzustimmen. Also mit unserem VP of Sales, unserem COO, dem Head of Marketing und so weiter. Ich spreche mit all diesen Leuten, um sicherzustellen, dass wir alle auf dem gleichen Stand sind.
Einmal pro Woche führe ich ein ziemlich ausführliches Gespräch mit unserem CEO Eoghan. Dabei gehe ich alles durch, was mir gerade im Kopf herumgeht – und umgekehrt. Wir schauen, ob wir uns gegenseitig irgendwie helfen können oder ob es Kontakte gibt, die wir miteinander teilen sollten.
Jeroen: Ein großer Teil deiner Zeit entfällt auf Kommunikation und Management, aber einen Teil deiner Zeit verbringst du nach wie vor damit, tatsächlich operative Dinge zu erledigen. Oder Dinge zu entwickeln?
Des: Nennen wir es einfach individuellen Beitrag. Ich glaube, das ist notwendig. Wenn dein ganzer Tag nur daraus besteht, E-Mails von einer Gruppe an die nächste weiterzuleiten, ist das ein Zeichen für eine chaotische Organisation. Es bedeutet auch, dass du zwangsläufig nicht die Fähigkeiten einsetzt, die du wahrscheinlich auf eine ganz besondere Weise mitbringst. Wir müssen uns Zeit freischaufeln, um konkrete Dinge zu erledigen.
Ich würde sagen, dass ich nicht immer an neuen Intercom-Aktivitäten arbeite. Es kann auch etwas Typischeres sein, etwa die Analyse der Leistung. Apropos Leistung: Im Moment sammle ich gerade Feedback von Kollegen zu bestimmten Personen und beschäftige mich mit der künftigen Organisationsstruktur für R&D oder mit dem Produkt selbst. Es kann alles Mögliche in dieser Richtung sein.
Auch das gehört zum Wachstum von Intercom. Für viele Zuhörer ist das vielleicht weniger aufregend, aber auch diese Dinge müssen erledigt werden.
Jeroen: Du bewahrst dir also ein bisschen – sagen wir – Leidenschaft für den Job, indem du weiterhin tatsächlich Dinge machst.
Des: Ich würde eher sagen: Leidenschaft und Relevanz, wenn du weißt, was ich meine.
Jeroen: Ja.
Des: Eine Sorge, die ich bei Menschen habe, die langfristig zu Beratern, Consultants oder einfach zu Bloggern werden, ist folgende: Wenn du das, worüber du sprichst, nicht tatsächlich selbst praktizierst, kommst du sehr leicht auf wirklich interessante Ideen, die mit der Realität nichts zu tun haben, weil du sie nie getestet hast.
Du schreibst dann nur noch Artikel oder hältst Vorträge darüber. Ich möchte unbedingt vermeiden, zu so jemandem zu werden. Deshalb halte ich es für gut, regelmäßig an der Umsetzung konkreter Dinge beteiligt zu sein.
Jeroen: Du hast das Bloggen erwähnt. Ich weiß, dass du am Anfang viel Zeit mit Bloggen verbracht hast. Machst du das immer noch?
Des: Nein. Ich wünschte, ich könnte es, und ich muss wirklich wieder damit anfangen. Aber im Moment komme ich vielleicht auf durchschnittlich drei Artikel pro Jahr. Ich halte nach wie vor ein paar Konferenzvorträge, weil das in gewisser Hinsicht einfacher ist.
Das Angenehme an einer Konferenz ist, dass sie dir ein Gefühl für eine tickende Uhr gibt. Du musst am 23. April auf die Bühne gehen und diesen Vortrag halten, und danach ist die Sache erledigt. Bei Blogbeiträgen gibt es das normalerweise nicht. Ich nehme mir trotzdem Zeit dafür, und oft passiert es, dass das, was ich auf einer Konferenz präsentiere, zu einem Blogbeitrag wird. So läuft es meistens.
Jeroen: Erzählst du also jedes Mal eine andere Geschichte, wenn du auf einer Konferenz bist?
Des: Ja, das kommt darauf an. Manchmal erzähle ich dieselbe Geschichte, wenn das Publikum völlig anders ist.
Jeroen: Aber wenn du daraus jedes Mal einen Blogpost machst, kannst du vermutlich nicht ein paar Mal genau dasselbe tun, oder?
Des: Ja, das stimmt, und ich versuche wirklich, überhaupt nicht repetitiv zu sein. Es muss darum gehen, einen Mehrwert zu bieten.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du um 10:30 Uhr mit der Arbeit anfängst. Richtig?
Des: Ja.
Jeroen: Was machst du davor?
Des: Wenn möglich, treibe ich normalerweise Sport. Ich gehe ins Fitnessstudio oder frühstücke und gehe joggen oder so etwas. Irgendetwas, um richtig wach zu werden.
Jeroen: Und wie sieht es abends aus?
Des: Im Grunde geht es um Abendessen und Zeit mit der Familie.
Jeroen: Gibt es noch andere Dinge, die du tust, um produktiv zu bleiben? Du bist jetzt seit sieben Jahren bei Intercom, und das muss doch irgendwie zermürbend sein. Wie schaffst du es also, mit allem Schritt zu halten?
Des: Die ersten paar Jahre waren definitiv zermürbend. Wahrscheinlich waren es genau die Jahre, in denen man es zu diesem Zeitpunkt gar nicht merkt, aber ich glaube, dass man sich körperlich stärker aufreibt, als einem zunächst bewusst ist.
Die Realität ist: Harte Arbeit ist notwendig, um ein Startup aufzubauen. Ich glaube, viele Menschen haben eine Bewegung gegen diese Vorstellung ins Leben gerufen, aber ich halte sie für wichtig. Sobald du eine gewisse Phase hinter dir hast, Traktion gewonnen hast und dein Startup läuft, musst du nicht mehr unbedingt dieselbe Routine beibehalten. Ab diesem Punkt musst du einfach anfangen, langfristiger zu denken.
Also: Wie kann ich eine Organisation und eine Rolle gestalten, in der ich die nächsten zehn Jahre meines Lebens gerne verbringen würde? Ich glaube, in die Tech-Branche hat sich eine merkwürdige Einstellung eingeschlichen – harte Arbeit genießt einen schlechten Ruf.
Ich gebe ohne Weiteres zu, dass ich 2011, 2012 und 2013 ständig acht, zehn und dann zwölf Stunden am Tag gearbeitet habe. Ich glaube, alle Gründer haben das getan. Das war einfach notwendig. Ich kann mir keine Welt vorstellen, in der wir es nicht getan hätten.
Wenn ich um vier Uhr morgens aufstehen müsste, um für zwei Kunden in Indien ein Seminar zu halten, würde ich das tun. Sie hätten sich angemeldet und dafür bezahlt.
Dieselben Leute, die sagen: „Du musst doch sicher nicht so hart arbeiten“, wollen auch, dass ich in einem Podcast auftrete und erzähle, wie wir unsere ersten 100 Kunden gewonnen haben.
Ich denke mir: „Du musst verdammt noch mal arbeiten.“ Es gab wirklich eine Phase – ich möchte nicht so klingen, als würde ich sie bereuen –, in der wir sehr hart arbeiten mussten. Dadurch blieben viele Dinge auf der Strecke.
Ich war ständig unterwegs, entweder in San Francisco oder auf Veranstaltungen, um den Leuten zu erzählen, was Intercom ist, und überall darüber zu sprechen, wo man mich zu Wort kommen ließ. Ich glaube, all das war notwendig. Gleichzeitig hat meine eigene Gesundheit in dieser Zeit wahrscheinlich ein wenig darunter gelitten.
Ich war definitiv nicht so fit, wie ich hätte sein können. Ich habe definitiv nicht so gut gegessen, wie ich hätte essen können, oder was auch immer. Ich habe das alles inzwischen wieder aufgeholt und bin mit dem, wo ich gerade stehe, sehr zufrieden.
Aber ich glaube, dein Punkt zum Thema Gesundheit und dazu, wie man mit allem Schritt hält, ist wichtig: Man muss sich um all das kümmern. Ehrlich gesagt glaube ich, dass man nicht alles schaffen kann. Vom ersten Tag deines Start-ups an musst du geradezu besessen davon sein, hart zu arbeiten.
Die meisten Start-ups scheitern, weil sie von Anfang an versuchen, den perfekten Arbeitstag zu optimieren und sich zu sehr auf die Work-Life-Balance konzentrieren. Das ist, als würdest du zuerst versuchen, das falsche Problem zu lösen.
Es ist wichtig, ein Unternehmen zu haben, das dich braucht, und dann herauszufinden, was du dafür aufzugeben bereit bist. Du musst im Grunde lernen, welche verschiedenen Dinge erledigt werden müssen, sie alle erledigen, sie alle verstehen und sie dann alle zum Laufen bringen.
Wenn du mit Leuten sprichst, die einen ähnlichen Erfolg wie Intercom hatten, werden sie vermutlich etwas Ähnliches sagen. Ich gebe zu und erkenne vollkommen an, dass es auch eine Welt gibt, in der man die Dinge viel langsamer angeht und trotzdem ähnliche Ergebnisse erzielt. Oder in der man diese Ziele über einen längeren Zeitraum von fünf bis zehn Jahren erreicht.
Das ist der lange, langsame Aufbau. Ich denke, dass du das so machen kannst und dass auch das ein gültiger Ansatz ist. Ich glaube nur, dass du dich für eine dieser beiden Spuren entscheiden musst.
Bist du damit zufrieden, in den nächsten sieben Jahren eine Million zu verdienen, oder willst du das in den ersten zwei Jahren schaffen? Das sind die Abwägungen, die du im Hinblick auf die gewünschte Wachstumskurve deines Unternehmens treffen musst. Das hat auch Auswirkungen darauf, ob du Geld aufnehmen solltest oder nicht. Und wenn ja: Wie viel solltest du aufnehmen? Welche Art von Leuten solltest du einstellen? All diese Dinge eben.
Es gibt viel zu bedenken, wenn es darum geht, welche Art von Unternehmen du in der Anfangsphase aufbauen möchtest. Mein Rat dazu ist: Mach dir bewusst, dass harte Arbeit dir in beiden Fällen helfen wird. Wenn du allerdings planst, schnell durch die Decke zu gehen, musst du wirklich alles daransetzen. Und ich habe noch niemanden erlebt, der das vermeiden konnte.
Jeroen: Ich glaube, du hast erwähnt, dass du zehn Stunden am Tag gearbeitet hast? Für die Wachstumskurve, die ihr hingelegt habt, ist das nicht allzu viel. Ich glaube, bei euch ging es von null auf eine, dann fünf, 20 und schließlich 50 Millionen. Richtig?
Des: Das stimmt, ja. Manchmal stelle ich es wahrscheinlich sogar zu bescheiden dar. Wenn ich sage, zehn Stunden am Tag, meine ich wohl die Stunden „im Büro“. Die Stunden an beschissenen Flughäfen oder in Hotelzimmern, fern von meiner Familie und meinen Freunden, zähle ich nicht mit. Ich könnte es dramatischer klingen lassen, wenn ich wollte.
Jeroen: Du hast recht. Ich würde sagen, dass es in diesem Zeitraum vor allem darum geht, hart zu arbeiten, um dein Unternehmen wirklich wachsen zu lassen.
Jeroen: Nur für die Zuhörer: Wann hast du den Wechsel vollzogen – von sehr viel Zeit bei der Arbeit hin dazu, etwas kürzerzutreten und dich auf deine Gesundheit zu konzentrieren?
Des: Ich glaube, das ist der Moment, in dem du erkennst, dass die eigene Dynamik des Unternehmens ausreicht, um es am Laufen zu halten. Wenn wir zum Beispiel morgen alle nicht zur Arbeit erscheinen würden, würden sich die Leute immer noch bei Intercom anmelden und den Support bekommen, den sie brauchen. Sie würden immer noch auf die Anzeigen klicken, die wir schalten, und mit unserem Unternehmen interagieren.
Ich glaube, dann erkennst du, dass du es dir leisten kannst, einen Schritt zurückzutreten und erfahrene Führungskräfte einzustellen, die wesentliche Teile des Unternehmens übernehmen. Es ist der Moment, in dem du erkennst, dass es das Unternehmen auch im nächsten Jahr noch geben wird.
Wenn du anfängst, weißt du nicht, ob es einen zweiten Monat geben wird. Ich bin mir sicher, dass es bei Salesflare wahrscheinlich genauso war. Bei uns war es nicht anders.
Im ersten Jahr haben wir verdammt noch mal nicht vorausgesetzt, dass es Intercom zwei Jahre lang geben würde. Wir dachten, dass unser Bestfall vielleicht ein Jahr Intercom sein würde. Es war nie dieser „garantierte Sieg“.
Heute können wir es uns meiner Meinung nach leisten, etwas langfristiger zu denken. Du denkst: „Als wir Intercom gegründet haben, war ich 30.“ Wenn ich mit 45 oder 50 immer noch bei Intercom sein werde, was wird das wirklich unterstützen – und was wird es erschweren?
Dann wird dir klar: Wenn du mit 40 immer noch genauso hart arbeiten musst wie mit 30, beginnst du zu denken: „Meine Güte. Werde ich dann wirklich Zeit für ein eigenes Leben und eine Familie haben?“ Also beginnst du zu erkennen, dass du sowohl dich selbst als auch das Unternehmen priorisieren musst, wenn es für das Unternehmen richtig ist, dich an Bord zu haben. Es funktioniert nicht, wenn es nicht für euch beide funktioniert.
Das bedeutet, Leute einzustellen, die Funktionen leiten können, bei denen du selbst noch nicht genau weißt, was du eigentlich tust. Es bedeutet, dass du anfangen musst, die richtigen Menschen um dich zu versammeln. Dann hast du meiner Meinung nach eine Chance auf Balance. Weißt du?
Jeroen: Ja, du hast absolut recht. Zum langsamen Abschluss: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen und warum hast du dich dafür entschieden?
Des: In letzter Zeit lese ich sehr viel über Blinkist.
Jeroen: Es geht um die Buchzusammenfassungen, oder?
Des: Ja, um die Buchzusammenfassungen, weil ich viele Businessbücher lese. Die meisten Menschen, die ich kenne und die Businessbücher lesen, lesen normalerweise die ersten sechs Kapitel, um die grundlegende Idee zu verstehen. Die darauffolgenden acht Kapitel bestehen meistens nur aus Fallstudien oder wiederholen dieselben Punkte.
Ich finde Blinkist großartig, weil es all das überspringt. Die zentralen Ideen eines Buchs gehen dabei nicht verloren – dir bleiben einfach viele der hunderten Seiten an Füllmaterial erspart, die die Buchbranche offenbar unbedingt mitliefern muss.
Deshalb habe ich in letzter Zeit tatsächlich nicht viele wirklich gute Businessbücher gelesen. Durch Blinkist habe ich aber Dutzende davon gelesen. Das letzte, das ich wahrscheinlich gelesen habe, ist Sources of Power.
Lass mich kurz überlegen. Nein, ich liege mit dem Namen völlig falsch. Ich mache schnell eine Google-Suche und sehe, ob ich den Titel finde. Es ist ein Buch zur Businessanalyse über die Quellen, aus denen Unternehmen ihre Macht beziehen. Ja, es ist von einem Typen namens Hamilton Helmer und heißt The 7 Powers: The Foundations of Business Strategy.
Das war wahrscheinlich das letzte Buch, das ich von vorne bis hinten gelesen habe und das sich mit Business beschäftigt und ziemlich gut war. Früher habe ich auch viele Kriminalromane gelesen. Aber das ist hauptsächlich etwas für den Urlaub.
Jeroen: Warum hast du dich dafür entschieden, dieses Buch über die sieben Machtquellen von Unternehmen zu lesen?
Des: Weil zwei meiner Freunde, deren Meinung mir sehr wichtig ist, beide gesagt haben, dass es ein ziemlich starkes Buch sei. Beide haben es mir empfohlen, weil es viele Businessframeworks verwendet, um Probleme und Dynamiken in der Marktlandschaft zu analysieren.
Sie hatten recht. Beim Lesen dachte ich: „Scheiße. Das ist wirklich gut.“ Deshalb habe ich es gelesen.
Jeroen: Cool. Zum Schluss: Wenn du mit Intercom noch einmal von vorn anfangen könntest, was hättest du anders gemacht?
Des: Wenn ich noch einmal von vorn anfangen und dabei das wissen würde, was ich heute weiß, gäbe es meiner Meinung nach viele frühe Fehler, die wir nicht gemacht hätten. Viele dieser Fehler waren allerdings eher taktischer Natur.
Ich glaube, am besten lässt es sich so erklären: Ganz am Anfang waren wir beim Produkt sehr stark, aber in allen anderen Funktionen haben wir viele Fehler gemacht. Wenn man daraus eine allgemeine Lehre ziehen will, dann vielleicht diese: Ich hätte meinerseits lernen können, besser zu verstehen, was zu den einzelnen anderen Unternehmensfunktionen gehört.
Ob Vertrieb, Finanzen, Analytics, Marketing oder Kundensupport – was auch immer. Im Grunde war alles, was nicht mit dem Produkt zu tun hatte, ein Bereich, in dem ich zumindest am Anfang Fehler gemacht habe.
Vielleicht durch Gespräche mit anderen, indem ich mehr darüber gelernt hätte, wie andere Unternehmen erfolgreich wurden, durch die Zusammenarbeit mit Mentoren oder einfach – keine Ahnung – indem ich mehr Bücher gelesen hätte. Ich glaube, ich hätte mir am Anfang etwas mehr Wissen aneignen können, und das hätte uns geholfen.
Das hätte vielleicht dabei geholfen, früh die richtigen Leute einzustellen oder früh die richtigen Taktiken zu wählen. Die Lektion, die ich gelernt habe, lautet: Wenn du ein Unternehmen führst, wirst du wahrscheinlich in manchen Bereichen etwas schwächer sein, und du musst nicht unbedingt wissen, was du tust.
Nutze dein Selbstvertrauen in einem Bereich nicht als Grundlage für die Annahme, dass du auch in allen anderen Funktionen richtig gut sein wirst. Sei offen für die Möglichkeit, dass du erst viel über etwas lernen musst, bevor du es überhaupt ausprobierst.
Wenn du ein Produktteam bist und ein Marketingteam, ein Vertriebsteam oder ein Supportteam aufbauen möchtest, gibt es da draußen Menschen, die sich ziemlich gut mit solchen Dingen auskennen. Du solltest versuchen, sie kennenzulernen, von ihnen zu lernen und zu verstehen, was sie antreibt.
Lerne, einen guten Menschen von einem schlechten zu unterscheiden. Lerne, ein gutes Team von einem schlechten zu unterscheiden. Erst dann solltest du wirklich tief in den Versuch einsteigen, diese neue Initiative zum Erfolg zu führen. Geh die Sache nicht von der anderen Seite an, indem du opportunistisch vorgehst oder annimmst, dass nicht viel dahintersteckt und du alles selbst herausfinden kannst.
Jeroen: Du sagst also, dass man offener dafür sein sollte, mit anderen zu sprechen und von ihnen zu lernen?
Des: Vor allem dann, wenn es um Bereiche geht, die du zum ersten Mal erkundest.
Jeroen: Cool. Ich hoffe, dass dieser Podcast den Menschen ein bisschen davon vermitteln kann.
Des: Hoffentlich.
Jeroen: Noch einmal vielen Dank, Des, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Ich schicke dir in den nächsten Wochen sogar ein sehr schönes kleines Paket mit Founder Coffee.
Des: Oh, das ist sehr lieb von dir. Vielen Dank.
Jeroen: Danke, dass du dabei warst. Bis bald.
Des: Mach’s gut. Auf Wiedersehen.
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