Des Traynor von Intercom

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Möchten Sie mehr darüber erfahren, was das Intercom zu einem ikonischen Produkt macht? Lesen Sie alles darüber in diesem Beitrag.

Jeroen: Hallo Des, es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Des: Hey! Es ist so cool, hier zu sein, danke.

Jeroen: Zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zu Ihrer jüngsten Runde von 125 Millionen.

Des: Ich danke Ihnen vielmals. Es ist immer seltsam, Glückwünsche speziell für das Sammeln von Geld entgegenzunehmen. Letztendlich ist es ein finanzielles Ereignis. Aber ich denke, es ist immer ein Zeichen für den Fortschritt, den das Unternehmen macht. Also nehme ich die Glückwünsche an.

Jeroen: Nun, du bist jetzt offiziell ein Einhorn. Müssen Sie diesen Meilenstein feiern oder ist das etwas, was Sie bei Intercom nicht tun?

Des: Ich glaube, wir freuen uns viel mehr über jeden bedeutenden Fortschritt, den das Produkt macht. Zum Beispiel eine bestimmte Kundenbindung oder eine Wachstumsmetrik. Die Bewertung des Unternehmens ist stellvertretend für viele andere Dinge. Worüber wir uns wirklich freuen, ist das Produkt. Sie werden in diesem Jahr viel mehr Enthusiasmus sehen, wenn wir einige großartige Funktionen herausbringen oder wenn eine Produktveröffentlichung eine Art von Nutzung erreicht, über die wir wirklich glücklich sind.

Ich denke, das ist das, worauf wir uns immer konzentriert haben. Wir wissen, dass die Bewertungen und all das nur ein Indikator für die größere Arbeit ist, die hier geleistet wird.

Jeroen: Das macht Sinn. Wie lange ist Intercom schon auf dem Markt?

Des: Wir wurden im August 2011 gegründet. Wir werden also im August 7 Jahre alt.

Jeroen: Sieben Jahre. Für diejenigen, die eure Arbeit in den letzten 7 Jahren verpasst haben: Was macht ihr eigentlich genau?

Des: Wir helfen Unternehmen, mit Kunden zu sprechen, und Kunden sprechen mit Unternehmen. Wir sind so etwas wie eine Plattform für Kundennachrichten. Wenn Sie ein Internetunternehmen mit vielen Kunden sind, mit denen Sie sprechen möchten, oder wenn Sie ihnen die Kontaktaufnahme erleichtern möchten, ist Intercom das richtige Werkzeug. Sie haben es wahrscheinlich schon einmal benutzt.

Jeroen: Wir verwenden Intercom bei Salesflare, um alles zu verwalten, vom Onboarding unserer Kunden mit automatisierten E-Mails bis hin zu Follow-ups mit automatisierten Chat-Nachrichten. Der gesamte Posteingang ist den Konversationen des Teams zugeordnet.

Tatsächlich nutzen wir auch die Hilfeseiten. Wir nutzen das gesamte Produkt, vom Anfang bis zum Ende.

Des: Das ist großartig. Sie verwenden also buchstäblich alles, was wir herstellen.

Jeroen: Alle Produkte, ja. Aber vielleicht nicht alle in ihrem vollen Umfang. Ich bin sicher, ich übersehe einige Dinge.

Des: Da müssen wir noch besser werden. Wir wollen es den Menschen leichter machen, so viel Wert wie möglich zu erhalten - und das so schnell wie möglich.

Jeroen: Ihr Produkt ist super einfach, wenn man es zum ersten Mal benutzt, aber es hat trotzdem eine Menge Tiefe. Wie gehen Sie damit um?

Des: Das ist wirklich schwierig für uns, denn je größer das Produkt wird, desto mächtiger wird es. Aber ich bin zu dem Schluss gekommen, dass ein anderes Wort für "mächtig" "komplex" ist.

Wir können Sie nicht von vornherein mit der ganzen Macht überrumpeln. Wenn der erste Schritt in Ihrem Intercom-Onboarding darin besteht, eine Messaging-Kampagne für die langfristige Kommunikation mit Ihrer gesamten Benutzerbasis zu erstellen, wird Sie das wirklich verwirren. Sie werden nie über diesen Schritt hinauskommen.

Wir versuchen also, hier eine Art von Fluss beizubehalten. Die ersten Schritte sollten einfach sein und den Produktwert frühzeitig demonstrieren. Wir wissen, dass man das volle Potenzial nur dann ausschöpfen kann, wenn man das Produkt wirklich annimmt und mehr daraus macht. Man muss sich mehr Zeit dafür nehmen.

Wenn Sie ein Onboarding-Programm entwerfen, sollten Sie versuchen, Dinge zu finden, die im Grunde schnell sind. Mit schnell meine ich, dass es bei Software zwei Dinge gibt, die Zeit brauchen.

Es gibt etwas, das ich die "Aufgabenzeit" nenne. Nehmen wir an, es handelt sich um einen E-Mail-Client. Dann ist die Zeit der Aufgabe die Zeit, in der Sie die E-Mail tatsächlich schreiben. Sie denken darüber nach, was Sie sagen wollen und wer es hören soll.

Dann gibt es noch die "Werkzeugzeit". Werkzeugzeit ist die Zeit, in der Sie auf "Verfassen" klicken und Ihre Empfänger eingeben und so weiter.

Es gibt zwei verschiedene Arten, darüber nachzudenken. Ich denke, etwas kann einfach zu tun sein, aber trotzdem sehr, sehr lange dauern.

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie schreiben einen Artikel auf Medium. Das ist eine sehr einfache Sache, aber wenn der erste Schritt bei Medium darin besteht, sofort einen Artikel zu schreiben, kann es sein, dass Sie die nächsten sechs Stunden mit diesem Schritt beschäftigt sind. Oder?

Jeroen: Ja.

Des: Und das hat nichts mit der Benutzeroberfläche zu tun. Ich denke, wenn man versucht, das Onboarding zu gestalten, muss man nach Dingen suchen, die sowohl schnell zu erledigen sind, aber auch nicht viel Zeit in Anspruch nehmen.

Das schließt Dinge wie das Entwerfen einer Einführungskampagne irgendwie aus. Es könnte so einfach sein wie: "Lassen Sie uns die erste Nachricht konfigurieren, die Sie den Leuten auf Ihrer Website sagen". Es ist eine einzige Nachricht, die höchstens zwei Sätze lang sein sollte. Das ist etwas, das die Leute schnell genug erledigen können, und es wird sich wahrscheinlich noch am selben Tag oder innerhalb derselben Stunde auszahlen, wenn Sie eine stark frequentierte Website haben.

Das ist es, wozu wir versuchen, die Leute zu zwingen. Dadurch entsteht der Eindruck, dass wir wirklich einfach zu bedienen sind.

Einfach ist gut, aber wir wollen nicht nur das sein. Einfach ist gut für das eine Ende des Marktes. Aber ab einem gewissen Punkt wollen die Leute keine Einfachheit mehr. Sie wollen Leistung, ja, sie brauchen sie sogar. Es ist selten, dass man Einfachheit und Leistung in ein und demselben Produkt finden kann. Wenn das der Fall ist, wird in der Regel irgendwo anders etwas anderes versteckt.

Jeroen: Genau, das ist es, worauf ich hinauswollte. Es scheint, dass Sie sich nicht nur die Zeit nehmen, einem Benutzer bei der Erledigung einer Aufgabe zu helfen, sondern sich auch darauf konzentrieren, die Leistung von Intercom Produkt für Produkt zu entbündeln. Es ist, als ob Sie sich erst auf eine Sache konzentrieren und dann weitermachen. Ist das etwas, das Sie bewusst in Ihre Strategie eingebaut haben?

Des: Es war eine bewusste Sache. Ich glaube, als wir Intercom zum ersten Mal auf den Markt brachten, war das nur eine Sache. Ich denke, es machte Sinn, als unsere Kunden typischerweise sehr kleine Start-ups waren. Das Interessante daran ist, dass in vielen kleinen Start-ups jeder alles macht. Wenn Sie ein Projektmanagement-Tool verkaufen, ist Ihr Entwickler vielleicht auch Ihr Produktmanager, Ihr Grafikdesigner oder sogar der CEO. Sie könnten alle ein und dieselbe Person sein.

Auf der Kundenseite von Intercom haben wir von unseren ersten Kunden erfahren, dass die gleiche Person, die in einem Unternehmen für das Marketing zuständig ist, auch den Support übernehmen kann. Sie könnte auch gleichzeitig der CEO und der Produktmanager sein.

Daher war der Verkauf dieser einen einfachen Lösung, die alles kann, tatsächlich sehr sinnvoll.

Wenn Unternehmen jedoch wachsen, wächst das anfängliche Gründungsteam zu einer Reihe von Teams heran. Sie haben vielleicht ein Marketingteam, ein Supportteam, ein Vertriebsteam und ein Produktteam. Jetzt fangen sie alle an, nach ihren eigenen Tools zu suchen.

Als uns dies klar wurde, beschlossen wir, das Produkt in einzelne Teile zu zerlegen, um jede Lösung genau auf den Empfänger zuschneiden zu können.

Das Interessante daran war, dass es in beide Richtungen funktionierte. Es hat unsere Konversionsrate erhöht, denn wenn Sie jetzt der Leiter des Kundensupports eines Start-ups sind und unser Support-Tool entdecken, versuchen wir nicht, Ihnen unsere Marketing-Software zu verkaufen. Wir sprechen mit Ihnen nur über den Support.

Wenn Sie sich anmelden, bitten wir Sie lediglich, sich für den Kundensupport zu registrieren. Wir sagen Ihnen nicht: "Lassen Sie uns als ersten Schritt eine automatische Besuchernachricht auf Ihrer Marketing-Seite erstellen." Das sagen wir nicht, weil das für den Support nicht relevant ist.

Indem wir das Produkt ein wenig aufteilen, können wir genau festlegen, was wir für jeden unserer Zielkunden tun müssen. Vom Onboarding bis hin zu allen E-Mails zur Kundenbindung und -bindung, die sie erhalten werden, halten wir uns nur an den spezifischen Anwendungsfall. Das bedeutet, dass wir Support an Supportmitarbeiter und Marketing an Vermarkter verkaufen können, ohne dass beide Personen verwirrt werden. Verstehen Sie, was ich meine?

Jeroen: Ja, ich weiß, was du meinst. Ich denke, es muss an allen Fronten gut sein. Die Anzeigen, die Sie schalten, müssen gut sein, und auch das Onboarding muss definitiv gut sein. Es ist auch eine Art von "land and expand"-Strategie. Man landet in einer Abteilung und dehnt sich dann auf das gesamte Unternehmen aus. Ist es das, was diese Strategie bei Ihnen bewirkt?

Des: Ich denke, es hat viele Dinge bewirkt. Am wichtigsten war natürlich, dass wir Klarheit im Marketing und in der Produktpositionierung bekommen haben.

Es stimmt auch, dass sich manche Nutzer für den Teil "Einsteigen und sich engagieren" von Intercom anmelden und sich dann mit den anderen Dingen beschäftigen, die sie sehen. Ihr "Das sieht ja cool aus" gibt uns die Möglichkeit, ihnen ein Upgrade anzubieten und eine andere Lösung zu kaufen, wenn sie diese benötigen.

Es macht das 'Landen und Erweitern' einfacher, weil wir für jede Person ein spezifisches Angebot haben. Das bedeutet natürlich, dass sie anfangen, mehr von der Software anzunehmen und dann zu rationalen Kaufüberlegungen übergehen.

Des: In der alten Welt gab es dieses Problem. Die Leute hatten das Gefühl, dass sie Intercom nicht annehmen konnten, ohne mit den Marketingfachleuten zu sprechen, wenn sie für den Kundendienst zuständig waren, weil es auch ein bisschen Marketing enthielt. Als wir diese Bedenken isoliert haben, wurden diese Gespräche, glaube ich, viel einfacher.

Jeroen: Als Sie mit Intercom anfingen, mit welchem Produkt haben Sie da eigentlich angefangen? Denn ich nehme an, dass Sie nicht von Anfang an die ganze Sache im Kopf hatten.

Des: Irgendwie schon, aber ich denke, wir müssen einen Schritt zurücktreten und sagen: "Wir haben Intercom gebaut, um ein Problem zu lösen, das wir mit unserem früheren Internetgeschäft hatten."

Das Problem war, dass wir Tausende von Nutzern und auch Tausende von zahlenden Kunden hatten. Sie waren geografisch über die ganze Welt verteilt und zahlten alle möglichen Beträge. Einige von ihnen waren auf Probe, einige zahlten, einige hatten gekündigt.

Wir hatten keine gute Möglichkeit zu verstehen, wie groß unsere Nutzerbasis zu einem bestimmten Zeitpunkt war. Sie müssen bedenken: Als wir 2011 anfingen, gab es Stripe noch nicht. Also nutzte jeder PayPal für wiederkehrende Abonnements, um seine Kundenkonten zu verwalten.

Es gab offensichtlich kein Tool wie Intercom. Es war nicht möglich, Dinge zu tun wie: Zeige mir alle Nutzer, die noch keinen Lead erstellt oder noch kein Projekt eröffnet haben. Die Idee, dass man seine Nutzerbasis auf der Grundlage der Aktivitäten, die sie unternommen oder nicht unternommen haben, abfragen könnte, war einfach nicht populär.

Mixed File hatte es nicht, Kissmetrics hatte es nicht. Keines der Tools aus dieser Zeit hatte das. Also begannen wir, ein Tool zu entwickeln, mit dem wir bestimmte Kunden in unserer Nutzerbasis sehen und ansprechen konnten.

An einem Tag könnte das so etwas sein wie: Lass uns mit allen unseren zahlenden Kunden sprechen. An einem anderen Tag könnte es heißen: Sprechen wir mit Leuten, die eine bestimmte Funktion noch nicht genutzt haben.

Wir begannen mit der Entwicklung dieses Tools mit dem einfachen Ziel, die Kunden zu sehen, mit ihnen zu sprechen und ihnen zuzuhören. Das war alles, was sie wirklich interessierte. Das war es, was Intercom wurde, und es wurde dann wirklich populär.

Die ursprüngliche Idee, so könnte man argumentieren, war vielleicht alles davon. Es war ein zuverlässiges, veraltetes CRM, das Messaging-Tools und einen gemeinsamen Posteingang beinhaltete.

Als wir heranwuchsen, wurden wir konzentrierter. Wir erkannten: "Oh, Scheiße. Wenn es 25 Leute in einem Support-Team gibt, die Tausende von Kundengesprächen verwalten, sollten wir besser eine Benutzeroberfläche entwerfen, die das möglich macht."

Wir haben auch erkannt, dass die Leute versuchen werden, über Intercom zu verkaufen, Besprechungen zu planen oder Kunden spezifische Fragen zu stellen. Wir mussten also dafür sorgen, dass dies einfach zu bewerkstelligen ist. Also haben wir Dinge wie unsere Google-Anruferintegration, den Operator Bot und andere eingeführt.

Des: Wir begannen mit dieser großen Idee. Dann mussten wir nur noch bestimmte Arbeitsabläufe konkretisieren, um sie leistungsfähiger zu machen und schneller zu übernehmen.

Jeroen: Was genau ist Ihr Hintergrund? Was ist die Geschichte vor Intercom und wie sind Sie dorthin gekommen?

Des: Nun, ich habe ursprünglich Informatik studiert. Dann habe ich einen Doktortitel begonnen, um herauszufinden, warum wir so schlecht darin sind, Menschen zu lehren, wie man programmiert. Ich brach die Promotion ab, um User Experience Designer zu werden. Ich habe zwei Jahre lang User Experience Design gemacht, bevor ich Eoghan traf, der der CEO von Intercom ist.

Schließlich gründeten wir gemeinsam ein Beratungsunternehmen, in dem wir Webanwendungen für Kunden konzipierten und entwickelten. Im Rahmen dieser Tätigkeit hatten wir ein Nebenprojekt namens Exceptional, ein Tool zur Fehlerverfolgung für Ruby on Rails-Entwickler.

Das war das Tool, wenn Sie sich daran erinnern, wie ich vor ein paar Minuten sagte: "Wir hatten dieses Produkt mit Tausenden von Nutzern, und wir hatten keine einfache Möglichkeit, mit ihnen zu kommunizieren." Bei Exceptional haben wir zum ersten Mal den Schmerz gespürt, eine Benutzerbasis zu verwalten und mit einem bestimmten Kundensegment zu sprechen. Das führte schließlich zur Geburt von Intercom.

Jeroen: Sie haben einen ziemlich breiten Hintergrund. Du bist von der Informatik zur Benutzerfreundlichkeit zurückgekehrt, hast Bildung auf eine bestimmte Art und Weise betrachtet, bist Berater geworden und hast Produkte auf den Markt gebracht, und dann hast du alles fallen gelassen, um dich auf eine Sache zu konzentrieren.

Des: Ja, das stimmt ungefähr.

Jeroen: Sie sind in Dublin ansässig, richtig?

Des: Das stimmt, ja.

Jeroen: Wie viel von Intercom befindet sich heute noch in Dublin?

Des: Ich denke, dass wir heute vielleicht 220 Leute oder so in Dublin sind. Weltweit sind es 470, also ist immer noch ein sehr großer Teil des Teams hier. Wir haben im Grunde fünf Niederlassungen, und wir haben die Absicht, sie alle auszubauen. Ich gehe nicht davon aus, dass sich an der Präsenz von Dublin in den nächsten Jahren etwas ändern wird.

Jeroen: Im Moment ist es etwa die Hälfte Ihres gesamten Teams. Wird das so bleiben, oder wollen Sie das Team vergrößern?

Des: Das werden wir sehen. Das hängt eigentlich von vielen Dingen ab. Ich würde sagen, dass fast unsere gesamte Forschung und Entwicklung in den letzten vier oder fünf Jahren in Dublin angesiedelt war. Im letzten Jahr haben wir ein F&E-Büro in San Francisco eröffnet und dann eines in London. Wir werden sehen, welche Bedürfnisse die Unternehmen dort haben, und dann entscheiden, welche Teams wirklich wachsen müssen und welche gleich bleiben werden. Davon hängt ab, wie sich die Zahl der Mitarbeiter in Zukunft verteilen wird.

Jeroen: Was genau ist Ihre Aufgabe bei Intercom? Ich erinnere mich, als wir das letzte Mal miteinander sprachen, waren Sie für das Marketing zuständig und zogen sich ein wenig auf die Produktseite zurück. Ist das immer noch der Plan?

Des: Ja, genau.

Jeroen: Sie fangen an, im Marketing aufzuhören und sich wieder ganz dem Produkt zuzuwenden. Was sind die Gründe dafür?

Des: Ich denke, das liegt daran, dass wir mehr Senior-Talente in das Marketing-Team geholt haben. Vor zwei Jahren haben wir zum Beispiel LB, unsere Vizepräsidentin für Vertrieb, eingestellt. Sie hat unsere Vorstellungen von der Marktbearbeitung grundlegend verändert.

Vor kurzem, vor etwa einem Jahr, haben wir dann Karen Peacock, die COO, eingestellt. Auch sie bringt eine Fülle von Erfahrungen mit, die wir noch nicht hatten.

Da wir immer mehr hochrangige Talente für den Verkauf und die Vermarktung von Intercom gewinnen konnten, beschränkte sich meine Rolle dort darauf, den Leuten Kontakte zu vermitteln, ihnen mitzuteilen, warum die Dinge so sind, wie sie sind, und was sie ändern sollten. Es ging mehr darum, sie mit wertvollen Informationen zu versorgen.

Letztendlich habe ich wohl auf der Produktseite von Intercom angefangen. Ich denke, dort liegen wahrscheinlich immer noch die meisten meiner besten Fähigkeiten. Angesichts der Menge an Software, die wir in den kommenden Jahren ausliefern wollen, ist es sinnvoll, dass ich wieder zum Produktteam stoße.

Jeroen: Die Produktseite ist eher Ihre Leidenschaft. Richtig?

Des: Ja, ganz sicher.

Jeroen: Was sind Ihre großen Pläne für die nächsten Jahre? Was können Sie dazu sagen?

Des: Ich würde sagen, wir wollen, dass Intercom die Konversation zwischen jedem Internetunternehmen und jedem Kunden fördert. Jede Art von Internetgeschäft bedeutet, dass wir über die verschiedenen Branchen nachdenken müssen, in denen wir handeln müssen. Von iPhone-Apps über Spiele bis hin zu E-Commerce - alles ist möglich. B2B-Abonnements, Software-Abonnement-Geschäfte und so weiter.

Jedes Gespräch bedeutet, dass wir heute Gespräche über Vertrieb, Marketing und Support führen, aber das sind natürlich nicht die einzigen Gespräche, die Menschen führen.

Wir haben es mit verschiedenen Menschen aus der ganzen Welt zu tun. Das bedeutet Dinge wie Lokalisierung. Wir müssen sicherstellen, dass wir in allen Sprachen und für alle Menschen auf alle möglichen Arten arbeiten. Der beste Weg, um vorherzusagen, wie sich Intercom verhalten wird, ist, wenn etwas dazu beitragen kann, Gespräche zwischen Unternehmen und Menschen in irgendeiner Weise zu vereinfachen, dann müssen wir das irgendwann tun.

Wir haben natürlich einen bestimmten Auftrag, ein bestimmtes Ethos und eine Philosophie, warum wir die Dinge so machen, wie wir sie machen. Aber ich denke, dass unser Plan darüber hinaus ziemlich einfach ist.

Mit dem Geld, das Sie aufbringen, können Sie also geografisch expandieren, die Produktanwendungsfälle und die Sektoren, die Sie bedienen können, erweitern.

In unserem Blogbeitrag über die Finanzierung haben wir ein paar Informationen darüber gegeben, was wir noch vorhaben.

Jeroen: Wenn ich mich richtig erinnere, sind das eher technische Dinge. Wie zum Beispiel Mauern um die KI herum zu bauen usw.?

Des: Ja, auf dieser Seite gibt es sicher eine Menge.

Jeroen: Sie werden diese Dinge also jetzt, in den nächsten Jahren, leiten?

Des: Ja, das ist der Plan. Wie ich schon sagte, haben wir eine Menge Geld gesammelt, um ein großes Produkt zu bauen, und natürlich werde nicht nur ich es leiten. Es gibt einen ganzen Haufen Leute bei Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, viele von uns sind für wesentliche Teile der Zukunft des Unternehmens verantwortlich, was die Forschung und Entwicklung betrifft. Das ist es, woran wir im Grunde genommen gearbeitet haben. Und das schon seit langer Zeit.

Jeroen: Wie sieht ein typischer Tag bei Ihnen aus? Abgesehen davon, natürlich.

Des: In der Praxis beginne ich wohl etwas später, weil ich in Dublin bin und mich mit San Francisco überschneiden möchte. Ich fange morgens um 10:30-11:00 Uhr an, damit ich abends um 19:30-8:00 Uhr fertig bin.

Die erste Hälfte des Tages besteht in der Regel aus Einzelgesprächen mit denjenigen, denen ich unterstellt bin oder mit denen ich zusammenarbeite. Dann geht es um E-Mails. Ich kümmere mich einfach um alles, was über Nacht aufgetaucht ist, oder um alle Arten von lang laufenden Projekten.

Danach nehme ich mir in der Regel zwei bis drei Stunden pro Tag, wenn möglich, um persönliche Aufgaben zu erledigen. Wie in persönlich für Intercom. Wenn es etwas gibt, an dem ich arbeite - sei es ein neuer Blickwinkel für ein Produkt oder eine neue Idee für eine Funktion, ein neues Gespräch oder eine neue Erzählung darüber, warum wir etwas so bauen, wie wir es bauen.

Ich versuche, das zu schaffen, bevor San Francisco aufwacht, was in der Regel zwischen 3:00 und 3:30 Uhr unserer Zeit ist.

Von diesem Punkt an geht es in der Regel darum, sich mit meinen Kollegen auf der Go-to-Market-Seite des Unternehmens abzustimmen. Ob das nun unser VP of Sales, unser COO, Head of Marketing, etc. ist. Es geht darum, sich mit ihnen allen abzustimmen, um sicherzustellen, dass wir alle auf derselben Seite stehen.

Einmal pro Woche führe ich ein ausführliches Gespräch mit unserem CEO Eoghan, in dem ich alles bespreche, was mir auf der Seele liegt, und umgekehrt. Wir schauen, ob wir uns gegenseitig helfen können oder ob es Kontakte gibt, die wir austauschen müssen.

Jeroen: Ein großer Teil Ihrer Zeit wird für Kommunikation und Management aufgewendet, und ein Teil Ihrer Zeit geht für die eigentliche Arbeit drauf. Oder Dinge zu bauen?

Des: Nun, nennen wir es einfach individueller Beitrag? Ich denke, das ist notwendig. Ich denke, wenn Ihr ganzer Tag nur aus dem Weiterleiten von E-Mails von einer Gruppe zur anderen besteht, ist das ein Zeichen für eine chaotische Organisation. Es bedeutet auch, dass Sie unweigerlich die Fähigkeiten, die Sie wahrscheinlich haben, nicht nutzen werden. Wir müssen uns Zeit nehmen, um bestimmte Dinge zu tun.

Ich würde sagen, dass es bei neuen Intercom-Aktivitäten nicht immer funktioniert. Es könnte etwas Typischeres sein, wie die Analyse der Leistung. Apropos Leistung: Jetzt geht es nur noch darum, das Feedback von Kollegen zu bestimmten Personen einzuholen, die Zukunft oder das organisatorische Design für F&E oder das Produkt selbst auszuarbeiten. Das kann alles Mögliche sein.

Das ist auch ein Teil des Wachstums von Intecom. Es mag für viele Hörer weniger aufregend sein, aber auch das muss getan werden.

Jeroen: Man behält ein bisschen, sagen wir mal, Leidenschaft in seinem Job, indem man immer noch konkrete Dinge tut.

Des: Ich würde sagen, Leidenschaft und Relevanz, wenn Sie wissen, was ich meine.

Jeroen: Ja.

Des: Eine Befürchtung, die ich bei Leuten habe, die Langzeitberater, Berater oder einfach nur Blogger werden, ist, dass man, wenn man die Materie nicht wirklich praktiziert, sehr leicht auf wirklich interessante Ideen kommt, die keinen Bezug zur Realität haben, weil man sie nie getestet hat.

Alles, was Sie tun, ist, Artikel zu schreiben oder Vorträge über sie zu halten. Auch hier bin ich sehr darauf bedacht, nicht zu dieser Art von Person zu werden. Ich denke also, dass es gut ist, wenn man häufig an Dingen beteiligt ist.

Jeroen: Du hast das Bloggen erwähnt. Ich weiß, dass Sie am Anfang viel Zeit mit dem Bloggen verbracht haben? Machst du das immer noch?

Des: Nein. Ich wünschte, ich könnte es, und ich muss auch wieder damit anfangen. Aber im Moment mache ich im Durchschnitt vielleicht drei Stücke pro Jahr. Ich spreche immer noch ein bisschen auf Konferenzen, weil das in gewisser Weise einfacher zu machen ist.

Das Schöne an einer Konferenz ist, dass sie einem das Gefühl gibt, dass die Uhr tickt. Man muss am 23. April auf die Bühne gehen und diesen Vortrag halten, und dann ist man fertig. Bei Blogbeiträgen ist das normalerweise nicht der Fall. Ich nehme mir trotzdem Zeit dafür, und oft wird das, was ich auf einer Konferenz präsentiere, zu einem Blogbeitrag. Das ist normalerweise die Art und Weise, wie es passiert.

Jeroen: Sie erzählen also jedes Mal, wenn Sie auf einer Konferenz sind, eine andere Geschichte?

Des: Ja, das kommt darauf an. Manchmal erzähle ich dieselbe Geschichte, wenn das Publikum ganz anders ist.

Jeroen: Aber wenn man jedes Mal einen Blogbeitrag daraus macht, kann man wohl nicht mehrmals genau dasselbe tun?

Des: Ja, das stimmt, und ich versuche, mich keineswegs zu wiederholen. Es muss darum gehen, einen Mehrwert zu schaffen.

Jeroen: Sie haben erwähnt, dass Sie um 10:30 Uhr zur Arbeit kommen. Stimmt das?

Des: Ja.

Jeroen: Was machen Sie davor?

Des: Ich treibe normalerweise Sport, wenn es möglich ist. Ich gehe ins Fitnessstudio oder ich frühstücke und gehe dann joggen oder so etwas in der Art. Irgendetwas, um mich aufzuwecken.

Jeroen: Was ist mit den Abenden?

Des: Im Grunde ist es ein Abendessen und Zeit für die Familie.

Jeroen: Gibt es noch andere Dinge, die Sie tun, um produktiv zu bleiben? Sie sind seit sieben Jahren bei Intercom und das muss doch ziemlich anstrengend sein. Wie schaffen Sie es, mit all dem Schritt zu halten?

Des: Die ersten Jahre waren definitiv eine Belastung. Wahrscheinlich sind das die Jahre, in denen man es nicht merkt, aber ich glaube, man opfert sich körperlich mehr auf, als man zunächst denkt.

Die Realität ist, dass harte Arbeit notwendig ist, um ein Startup zu führen. Ich glaube, viele Leute haben eine Bewegung gegen diese Idee ins Leben gerufen, aber ich halte sie für wichtig. Es ist nicht notwendig, immer der gleichen Routine zu folgen, sobald man ein bestimmtes Stadium überschritten hat, in dem man eine gewisse Zugkraft hat und gut läuft. An diesem Punkt muss man einfach anfangen, längerfristig zu denken.

Das heißt, wie kann ich ein Unternehmen und eine Rolle gestalten, in der ich die nächsten 10 Jahre meines Lebens gerne verbringen würde. Ich glaube, in der Tech-Branche hat sich eine seltsame Sache eingeschlichen - ein schlechtes Verhältnis zu harter Arbeit.

Ich gebe gerne zu, dass ich 2011, 2012 und 2013 ständig 8, 10 und dann 12 Stunden am Tag gearbeitet habe. Ich glaube, das taten alle Gründer. Das war es, was es brauchte. Ich kann mir keine Welt vorstellen, in der wir das nicht getan hätten.

Wenn ich um 4:00 Uhr morgens aufstehen müsste, um ein Seminar für zwei Kunden in Indien zu halten, würde ich es tun. Sie würden sich anmelden und bezahlen.

Die gleichen Leute, die sagen: "Du musst doch nicht so hart arbeiten", wollen auch, dass ich in einem Podcast erzähle, wie wir unsere ersten 100 Kunden gewonnen haben.

Ich sage: "Ihr müsst verdammt noch mal arbeiten." Es gab wirklich eine Zeit, ich will nicht so klingen, als würde ich es bedauern, aber es gab eine Zeit, in der wir wirklich hart arbeiten mussten. Das hatte zur Folge, dass viele Dinge auf der Strecke blieben, um das zu ermöglichen.

Ich war ständig auf Reisen, entweder um in San Francisco zu sein oder um zu Veranstaltungen zu gehen und die Leute über Intercom zu informieren und überall darüber zu sprechen, wo man mich ließ. Ich glaube, all das war notwendig. Aber gleichzeitig hat meine eigene Gesundheit in dieser Zeit wahrscheinlich ein wenig gelitten.

Ich war definitiv nicht so fit, wie ich hätte sein können. Ich habe definitiv nicht so gut gegessen, wie ich hätte essen können oder was auch immer. Das habe ich alles wieder aufgeholt, und ich fühle mich sehr glücklich darüber, wo ich jetzt bin.

Aber ich denke, Ihr Punkt über die Gesundheit oder wie Sie mit den Dingen Schritt halten, ich denke, es ist wichtig, sich um alles zu kümmern. Ehrlich gesagt, glaube ich, dass man nicht alles machen kann. Man muss sich vom ersten Tag der Gründung an darauf konzentrieren, hart zu arbeiten.

Die meisten Start-ups scheitern, weil sie versuchen, den perfekten Arbeitstag zu optimieren und sich vom ersten Tag an zu sehr auf die Work-Life-Balance konzentrieren. Es ist, als ob man zuerst versucht, das falsche Problem zu lösen.

Es ist wichtig, dass man ein Unternehmen hat, das einen braucht, und dann herausfindet, was man bereit ist, dafür aufzugeben. Man muss im Grunde lernen, welche verschiedenen Dinge zu tun sind, sie alle tun, sie alle verstehen und sie dann alle zum Laufen bringen.

Wenn man sich mit Leuten unterhält, die ähnliche Erfolge wie Intercom hatten, werden sie wohl Ähnliches sagen. Ich gebe zu, dass es auch eine Welt da draußen gibt, in der man die Dinge viel langsamer angeht und trotzdem ähnliche Ergebnisse erzielt. Oder diese Ziele über einen längeren Zeitraum wie fünf bis zehn Jahre erreichen.

Das ist die lange, langsame Rampe. Ich denke, das kann man machen, und das ist auch ein guter Ansatz. Ich denke nur, dass man sich für eine der beiden Fahrspuren entscheiden muss.

Wollen Sie in den nächsten sieben Jahren eine Million verdienen, oder wollen Sie es in den ersten zwei Jahren schaffen? Das sind die Abwägungen, die Sie treffen müssen, wenn es darum geht, welche Art von Wachstum Sie für Ihr Unternehmen anstreben. Das hat auch Auswirkungen darauf, ob Sie Geld aufnehmen sollten oder nicht. Wenn ja, wie viel sollten Sie aufbringen? Welche Art von Mitarbeitern sollten Sie einstellen? All diese Dinge.

Es gibt viel zu bedenken, was die Art des Unternehmens angeht, das Sie frühzeitig gründen wollen. Mein Rat ist, dass harte Arbeit Ihnen in jedem Fall helfen wird. Aber wenn Sie planen, dass die Dinge schnell in die Höhe schießen, müssen Sie sich wirklich ins Zeug legen. Und ich habe noch niemanden gesehen, der das vermieden hat.

Jeroen: Ich glaube, Sie haben erwähnt, dass Sie 10 Stunden am Tag arbeiten? Für den Weg, den ihr eingeschlagen habt, ist das gar nicht so schlecht. Ich glaube, Ihr Werdegang war von null auf eins, fünf, 20 und dann 50 Millionen. Richtig?

Des: Das ist richtig, ja. Wahrscheinlich untertreibe ich es manchmal. Wenn ich z. B. von 10 Stunden pro Tag spreche, dann meine ich wohl die Stunden im Büro. Ich zähle nicht die Stunden, in denen ich auf beschissenen Flughäfen oder in Hotelzimmern war, weit weg von meiner Familie und meinen Freunden. Ich weiß, ich könnte es noch dramatischer ausdrücken, wenn ich wollte.

Jeroen: Sie haben Recht. Ich würde sagen, dass es darauf ankommt, über einen bestimmten Zeitraum hart zu arbeiten, um das eigene Unternehmen wirklich wachsen zu lassen.

Jeroen: Nur für die Zuhörer: Wann haben Sie die Umstellung vollzogen, viel Zeit in die Arbeit zu stecken und dann ein wenig zurückzutreten, um sich auf Ihre Gesundheit zu konzentrieren?

Des: Ich denke, es ist der Moment, in dem man merkt, dass die Eigendynamik des Geschäfts ausreicht, um es aufrechtzuerhalten. Wenn wir zum Beispiel morgen nicht zur Arbeit erscheinen, melden sich die Leute immer noch bei Intercom an und bekommen immer noch die Unterstützung, die sie brauchen. Sie klicken immer noch auf die Anzeigen, die wir schalten, und interagieren mit unserem Unternehmen. .

Ich glaube, das ist der Moment, in dem man erkennt, dass man es sich leisten kann, einen Schritt zurückzutreten und erfahrene Leute einzustellen, die sich um wesentliche Teile des Geschäfts kümmern. Das ist der Moment, in dem man erkennt, dass es das Unternehmen nächstes Jahr noch geben wird.

Wenn man anfängt, weiß man nicht, ob man einen zweiten Monat haben wird. Ich bin mir sicher, dass es auch bei Salesflare so war. Bei uns war es nicht anders.

In unserem ersten Jahr sind wir ganz sicher nicht davon ausgegangen, dass es zwei Jahre Intercom geben würde. Wir dachten, dass wir bestenfalls ein Jahr Intercom haben könnten. Es war nie diese "Gewinngarantie".

Ich denke, wir können es uns jetzt leisten, etwas langfristiger zu denken. Sie denken: "Nun, ich war 30, als wir mit Intercom anfingen". Wenn ich mit 45 oder 50 immer noch bei Intercom sein will, was wird das wirklich unterstützen oder erschweren?

Dann wird einem klar, dass man mit 40, wenn man immer noch genauso hart arbeiten muss wie mit 30, anfängt zu denken: "Oh Gott. Hätte ich dann noch Zeit, ein Leben zu führen, eine Familie zu gründen?" Dann wird einem klar, dass man sowohl sich selbst als auch das Unternehmen in den Vordergrund stellen muss, wenn es das Richtige für das Unternehmen ist, einen zu haben. Es funktioniert nicht, wenn es nicht für Sie beide funktioniert.

Das bedeutet also, dass Sie Leute einstellen müssen, die Ihnen bei der Leitung von Funktionen helfen, bei denen Sie nicht sicher sind, was Sie tun sollen. Es bedeutet, dass Sie anfangen müssen, die richtigen Leute um sich herum zu haben. Dann, denke ich, haben Sie eine Chance auf Ausgewogenheit. Verstehen Sie?

Jeroen: Ja, da hast du absolut Recht. Langsam zum Schluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Des: In letzter Zeit lese ich viel in Blinkist.

Jeroen: Es sind die Buchzusammenfassungen, richtig?

Des: Ja, es sind die Buchzusammenfassungen, denn ich lese eine Menge Wirtschaftsbücher. Die meisten Leute, die ich kenne, die Wirtschaftsbücher lesen, lesen normalerweise die ersten sechs Kapitel, um die Hauptidee zu verstehen. Die folgenden acht Kapitel sind in der Regel nur noch Fallstudien oder Wiederholungen der gleichen Punkte.

Ich finde Blinkist wunderbar, weil es all das überspringt. Dabei gehen die wichtigsten Ideen eines Buches nicht verloren, es erspart einem nur viele der Hunderte von Seiten an Füllmaterial, auf die die Buchindustrie so gerne drängt.

Infolgedessen habe ich in der letzten Zeit nicht viele scharfe Geschäftsbücher gelesen. Aber ich habe Dutzende durch Blinkist gelesen. Das wahrscheinlich jüngste, das ich gelesen habe, ist Sources of Power.

Lass mich nachdenken. Nein, ich habe den Namen völlig falsch verstanden. Lassen Sie mich eine schnelle Google-Suche durchführen und sehen, ob ich es herausfinde. Es ist ein Buch über Unternehmensanalyse, in dem es darum geht, wie Unternehmen Macht erlangen. Ja, es ist von einem Mann namens Hamilton Helmer und das Buch heißt "Die 7 Mächte. Die Grundlagen der Unternehmensstrategie.

Das ist wahrscheinlich das letzte Buch, das ich von vorne bis hinten gelesen habe, das war sachlich und ziemlich gut. Früher habe ich auch viel Krimis gelesen. Aber das ist meistens nur etwas für den Urlaub.

Jeroen: Warum haben Sie sich entschieden, dieses Buch über die sieben Energiequellen für Unternehmen zu lesen?

Des: Weil zwei meiner Freunde, deren Meinung ich sehr schätze, beide gesagt haben, es sei ein ziemlich starkes Buch. Sie haben es mir beide empfohlen, weil es viele geschäftliche Rahmenbedingungen für die Analyse von Problemen und Dynamiken in der Marktlandschaft verwendet.

Sie hatten Recht. Als ich es durchlas, dachte ich: "Scheiße. Das ist wirklich gut." Und deshalb habe ich es gelesen.

Jeroen: Cool. Zum Schluss: Wenn Sie mit Intercom noch einmal von vorne anfangen müssten, was würden Sie anders machen?

Des: Wenn ich mit dem Wissen, das ich jetzt habe, noch einmal von vorne anfangen würde, gäbe es viele frühe Fehler, die ich gemacht habe, die wir dann nicht gemacht hätten. Aber viele dieser Fehler sind eher taktischer Natur.

Ich glaube, ich kann es am besten so erklären: Ich denke, wir waren zu Beginn sehr stark beim Produkt und bei jeder anderen Funktion. Wir haben viele Fehler gemacht. Wenn es einen generellen Punkt gibt, dann vielleicht, dass ich für meinen Teil hätte lernen können, mehr zu verstehen, was in jeder anderen Geschäftsfunktion vorgeht.

Sei es der Vertrieb, die Finanzen, die Analytik, das Marketing, der Kundensupport - was auch immer. Bei allem, was nicht grundsätzlich mit dem Produkt zu tun hat, habe ich, glaube ich, zumindest am Anfang Fehler gemacht.

Vielleicht hätte ich durch Gespräche mit anderen Menschen, durch mehr Wissen über den Erfolg anderer Unternehmen, durch die Zusammenarbeit mit Mentoren oder einfach durch das Lesen von Büchern oder was auch immer mehr lernen können, was uns geholfen hätte.

Es hätte vielleicht dabei helfen können, frühzeitig die richtigen Mitarbeiter einzustellen, vielleicht frühzeitig die richtige Taktik zu wählen. Die Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass man, wenn man ein Unternehmen führt, in einigen Bereichen wahrscheinlich ein wenig schwach ist und nicht unbedingt wissen muss, was man tut.

Gehen Sie nicht aufgrund Ihrer Stärke in einem Bereich davon aus, dass Sie auch in allen anderen Bereichen sehr gut sein werden. Seien Sie offen für die Idee, dass Sie vielleicht erst viel über etwas lernen müssen, bevor Sie es überhaupt versuchen.

Wenn Sie ein Produktteam sind, das ein Marketingteam, ein Verkaufsteam oder ein Supportteam aufbauen will, dann gibt es da draußen Leute, die in diesen Dingen ziemlich gut sind. Sie sollten versuchen, sie zu treffen, von ihnen zu lernen und zu verstehen, wie sie ticken.

Lernen Sie, wie Sie einen guten von einem schlechten Menschen unterscheiden können. Lernen Sie, wie Sie ein gutes Team von einem schlechten Team unterscheiden können. Erst dann sollten Sie wirklich versuchen, diese neue Initiative zum Erfolg zu führen. Anstatt von der anderen Seite her an die Sache heranzugehen und opportunistisch zu sein oder davon auszugehen, dass es nicht viel zu tun gibt und Sie das alles selbst regeln können.

Jeroen: Sie meinen also, dass man offener sein sollte, mit anderen zu sprechen und von ihnen zu lernen?

Des: Vor allem, wenn es um Bereiche geht, die Sie zum ersten Mal erforschen.

Jeroen: Cool. Ich hoffe, dieser Podcast kann den Leuten ein bisschen davon vermitteln.

Des: Ich hoffe es.

Jeroen: Nochmals vielen Dank, Des, dass du bei Founder Coffee mitmachst. Ich werde dir in den nächsten Wochen sogar ein nettes kleines Paket mit Founder Coffee schicken.

Des: Oh, das ist sehr nett von Ihnen. Ich danke Ihnen vielmals.

Jeroen: Danke, dass Sie dabei waren. Wir sehen uns bald wieder.

Des: Pass auf dich auf. Auf Wiedersehen.

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