Des Traynor de Intercom

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¿Quiere saber más sobre qué hace del Intercom un producto icónico? Léalo todo en este post.

Jeroen: Hola Des, me alegro de tenerte en Founder Coffee.

Des: ¡Hola! Es genial estar aquí, gracias.

Jeroen: En primer lugar, felicidades de nuevo por su reciente ronda de 125 millones.

Des: Muchas gracias. Siempre es extraño recibir felicitaciones específicamente por recaudar dinero. Al final del día, es en realidad un evento financiero. Pero creo que siempre es indicativo de algún progreso que la empresa está haciendo. Así que supongo que aceptaré las felicitaciones.

Jeroen: Bueno, ahora eres oficialmente como un unicornio. Así que tenéis que celebrar este hito o es algo que no hacéis en Intercom?

Des: Creo que nos entusiasma mucho más celebrar cosas como cualquier tipo de progreso significativo que pueda hacer el producto. Como, por ejemplo, un determinado compromiso del cliente o una métrica de crecimiento. La evaluación de la empresa es un sustituto de muchas otras cosas. Lo que realmente nos entusiasma, es el producto. Verás mucho más entusiasmo este año cuando lancemos algunas grandes características o cuando el lanzamiento de un producto alcance algún tipo de uso que nos haga realmente felices.

Creo que siempre nos hemos centrado en eso. Sabemos que las evaluaciones y todo eso son indicadores de un trabajo mayor.

Jeroen: Tiene sentido. ¿Cuánto tiempo hace que existe el Intercom?

Des: Nos constituimos en agosto de 2011. Así que en agosto cumpliremos 7 años.

Jeroen: Siete años. Para los que se perdieron todo vuestro trabajo en los últimos 7 años, ¿a qué os dedicáis exactamente?

Des: Ayudamos a las empresas a hablar con los clientes y a los clientes a hablar con las empresas. Somos como una plataforma de mensajería para clientes. Si tienes un negocio en Internet con muchos clientes con los que te gustaría hablar o quieres facilitarles el contacto, Intercom es la herramienta. Probablemente ya la hayas utilizado en algún sitio.

Jeroen: En realidad, utilizamos Intercom en Salesflare para gestionarlo todo, desde la incorporación de nuestros clientes con correos electrónicos automatizados hasta el seguimiento con mensajes de chat automatizados. Toda la bandeja de entrada tiene conversaciones asignadas al equipo.

De hecho, también utilizamos las páginas de ayuda. Utilizamos todo el producto, de principio a fin.

Des: Eso es impresionante. Así que literalmente usas todo lo que hacemos.

Jeroen: Todos los productos, sí. Aunque quizá no todos en toda su extensión. Estoy seguro de que me faltan algunas cosas.

Des: Tenemos que hacerlo mejor. Queremos facilitar que la gente obtenga todo el valor posible, lo antes posible.

Jeroen: Tu producto es muy sencillo cuando empiezas a usarlo, pero tiene mucha profundidad. ¿Cómo lo gestionáis?

Des: Es un tema realmente delicado para nosotros, porque a medida que el producto crece, se vuelve más potente. Pero he llegado a la conclusión de que otra palabra para potente es complejo.

No podemos darle todo el poder por adelantado. Si el primer paso en tu onboarding Intercom es, crear una campaña de mensajería para comunicaciones longitudinales con toda tu base de usuarios, te confundirá de verdad. Nunca superará ese paso.

Así que intentamos mantener una especie de flujo. Los primeros pasos deben ser sencillos y demostrar pronto el valor del producto. Sabemos que para aprovechar todo el potencial, hay que adoptar el producto y sacarle más partido. Hay que dedicarle más tiempo.

Cuando se diseña un programa de incorporación, hay que tratar de encontrar cosas que sean básicamente rápidas. Por rápido, realmente quiero decir que en el software hay dos cosas que llevan tiempo.

Existe lo que yo llamo el "tiempo de la tarea". Digamos que es un cliente de correo electrónico. El tiempo de la tarea es cuando estás escribiendo el correo electrónico. Estás pensando en lo que quieres decir y en quién tiene que oírlo.

Luego está el "tiempo de la herramienta". El tiempo de la herramienta es cuando haces clic en "redactar" e introduces los destinatarios y cosas así.

Hay dos maneras diferentes de pensar en ello. Creo que algo puede ser fácil de hacer, pero aún así puede llevar mucho, mucho tiempo completarlo.

Digamos por ejemplo, escribir un artículo en Medium. Es algo muy fácil de hacer, pero si el primer paso de Medium es escribir un artículo de inmediato, podrías pasar las siguientes seis horas atascado en ese paso. ¿Verdad?

Sí.

Des: Y no tiene nada que ver con la interfaz de usuario. Creo que a la hora de diseñar el onboarding, hay que buscar cosas que sean rápidas de hacer, pero que tampoco requieran mucho tiempo de trabajo.

Eso descarta cosas como diseñar una campaña de incorporación. Podría ser tan simple como "vamos a configurar el primer mensaje que le dices a la gente en tu sitio web". Es un solo mensaje, debe ser de dos frases o menos. Eso es algo que la gente puede hacer lo suficientemente rápido y probablemente comenzará a mostrar valor en el mismo día o en la misma hora si usted tiene un sitio web ocupado.

Eso es lo que intentamos obligar a la gente a hacer. Como resultado, da la impresión de que somos muy fáciles de usar.

Lo sencillo está bien, pero no queremos ser sólo eso. Lo sencillo está bien en un extremo del mercado. Pero llega un momento en que la gente no quiere sencillez. Quieren potencia; de hecho, la necesitan. Es raro ver simplicidad y potencia en el mismo producto. Normalmente, cuando es así, se esconde algo más en otra parte.

Jeroen: Exacto, eso es lo que pretendía. Parece como si no sólo dedicaras tiempo a ayudar a un usuario a completar una tarea, sino que también te centraras en desglosar la potencia de Intercom producto por producto. Es como centrarse primero en una cosa y luego seguir adelante. ¿Es algo que incluyes conscientemente en tu estrategia?

Des: Fue algo consciente. Supongo que cuando lanzamos por primera vez Intercom, era sólo una cosa. Creo que tenía sentido cuando nuestros clientes eran normalmente start-ups muy pequeñas. El rastro, que es interesante es que en varias pequeñas startups, todo el mundo está haciendo de todo. Si usted está vendiendo una herramienta de gestión de proyectos, su desarrollador también podría ser su gerente de producto y también podría ser su diseñador gráfico o incluso el CEO. Podrían ser todos la misma persona.

En cuanto a la atención al cliente de Intercom, nuestros primeros clientes nos dijeron que la misma persona que se ocupa del marketing en una empresa puede encargarse también del soporte. También puede ser el director general y el jefe de producto al mismo tiempo.

Por eso, vender esta solución sencilla que lo hace todo tenía mucho sentido.

Ahora, sin embargo, a medida que las empresas crecen, lo que ocurre es que el equipo fundador inicial se convierte en un conjunto de equipos. Puede que tengas un equipo de marketing, otro de soporte, otro de ventas y otro de producto. Es ahora cuando todos empiezan a buscar sus propias herramientas.

Cuando nos dimos cuenta de que esto ocurría, decidimos dividir el producto en piezas para poder adaptar cada solución al destinatario exacto.

Lo interesante fue que funcionó en ambos sentidos. Aumentó nuestra tasa de conversión porque ahora, si eres el jefe de atención al cliente de una start-up y descubres nuestra herramienta de asistencia, no estamos intentando venderte nuestro software de marketing. Sólo te estamos hablando de soporte.

Cuando vas a registrarte, sólo te pedimos que te registres en el servicio de atención al cliente. No vamos a decirte: "Para tu primer paso, vamos a crear un mensaje automático de visitante en tu lado de marketing". No vamos a decir eso, porque eso no es relevante para el soporte.

Dividir un poco el producto nos permite adaptar lo que tenemos que hacer para cada uno de nuestros compradores objetivo. Desde su incorporación hasta todos los correos electrónicos de compromiso y retención que recibirán, nos ceñimos únicamente al caso de uso específico. Lo que significa que podemos vender asistencia a las personas de asistencia y vender marketing a los profesionales del marketing, sin confundir a ninguna de las dos personas. ¿Me entiende?

Jeroen: Sí, sé lo que quieres decir. Supongo que debe ser bueno en todos los frentes. Debe ser bueno en los anuncios que publiques y, sin duda, debe ser bueno en la incorporación. También es una especie de estrategia de aterrizar y expandirse. Aterrizas en un departamento y te expandes a toda la empresa. ¿Es eso lo que esta estrategia está haciendo por ti?

Des: Creo que ha hecho muchas cosas. Lo más importante, por supuesto, ha sido darnos claridad en el marketing y el posicionamiento del producto.

También es cierto que, a veces, los usuarios se apuntan a la parte 'onboard and engage' de Intercom, y luego pasan a explorar las otras cosas que pueden ver. Su 'bueno, esto parece guay', nos da la oportunidad de ofrecerles una actualización y comprar otra solución si la necesitan.

Facilita el "aterrizar y expandirse", porque tenemos una oferta específica para cada persona. Obviamente, significa que empiezan a adoptar más el software y luego pasan a hacer consideraciones racionales de compra.

Des: El viejo mundo tenía este problema. La gente tenía la sensación de que si pertenecían al servicio de atención al cliente, no podían adoptar Intercom sin hablar con los responsables de marketing, porque hay partes de marketing ahí. En cambio, cuando aislamos esas preocupaciones, creo que las conversaciones resultaron mucho más fáciles.

Jeroen: Cuando empezaste con Intercom, ¿con qué producto empezaste realmente? Porque supongo que no empezaste con todo en mente.

Des: Más o menos lo hicimos, pero supongo que tenemos que dar un paso atrás y decir: "Construimos Intercom para resolver un problema que teníamos con nuestro anterior negocio de Internet".

El problema era que teníamos miles de usuarios y también miles de clientes de pago. Estaban geográficamente por todo el mundo, pagándonos todo tipo de cantidades diferentes. Algunos de ellos estaban a prueba, algunos de ellos estaban pagando, algunos de ellos habían dejado de fumar.

No teníamos una buena manera de entender cuál era nuestra base de usuarios en un momento dado. Hay que tener en cuenta que cuando empezamos en 2011, Stripe no existía. Así que todo el mundo usaba PayPal para suscripciones periódicas, como forma de gestionar sus cuentas de cliente.

Obviamente, no existía una herramienta como Intercom. No era posible hacer cosas como mostrarme todos los usuarios que no habían creado un cliente potencial o que aún no habían abierto un proyecto. La idea de que podías interrogar a tu base de usuarios en función de las actividades que habían realizado o no, no era popular.

Mixed File no lo tenía, Kissmetrics no lo tenía. Ninguna de las herramientas de aquella época lo tenía. Así que empezamos a construir una herramienta que nos permitiera ver y hablar con clientes específicos con nuestra base de usuarios.

Un día puede ser algo así como "hablemos con todos nuestros clientes de pago". Otro día podría ser: hablemos con las personas que aún no han utilizado una función determinada.

Empezamos a construir esta herramienta con el simple objetivo de ver, hablar y escuchar a los clientes. Eso era lo único que realmente les importaba. En eso se convirtió Intercom y entonces se hizo muy popular.

Podría decirse que la idea inicial era todo eso. Era un CRM fiable que incluía herramientas de mensajería y una bandeja de entrada compartida.

Lo que pasó cuando crecimos fue que nos centramos más. Nos dimos cuenta, "Oh, mierda. Si va a haber 25 personas en un equipo de soporte, gestionando miles de conversaciones con clientes, mejor diseñamos una UI que lo haga posible."

Del mismo modo, nos dimos cuenta de que la gente va a intentar vender a través de Intercom, programar reuniones a través de él o hacer preguntas específicas a los clientes. Así que teníamos que facilitar esa tarea. Así que lanzamos cosas como nuestra integración con Google Caller, el Operator Bot y otras.

Des: Empezamos con esta gran idea. Luego tuvimos que añadir especificidad a flujos de trabajo concretos para hacerla más potente y rápida de adoptar.

Jeroen: ¿Cuál es exactamente su trayectoria? ¿Cuál es la historia antes de Intercom y cómo llegaste allí?

Des: Bueno, originalmente estudié informática. Luego empecé un doctorado para saber por qué se nos da tan mal enseñar a programar a la gente. Dejé el doctorado para convertirme en diseñador de experiencia de usuario. Hice dos años de diseño de experiencia de usuario antes de conocer a Eoghan, que es el CEO de Intercom.

Luego acabamos montando una consultoría juntos, en la que diseñábamos y creábamos aplicaciones web para clientes. Para ello, teníamos un proyecto paralelo llamado Exceptional, una herramienta de seguimiento de errores para desarrolladores de Ruby on Rails.

Esa era la herramienta, si recuerdas hace un par de minutos, cuando decía: "Teníamos este producto que tenía miles de usuarios, no teníamos una manera fácil de comunicarnos con ellos". Fue dentro de Exceptional que sentimos por primera vez este dolor de la gestión de una base de usuarios y hablar con un segmento específico de clientes. Eso fue lo que finalmente llevó al nacimiento de intercom.

Jeroen: Tienes una trayectoria bastante amplia. Desde la informática hasta la usabilidad, pasando por la educación, la consultoría y el lanzamiento de productos, hasta que lo dejas todo para centrarte en uno.

Des: Sí, eso es correcto.

Jeroen: Su sede está en Dublín, ¿verdad?

Des: Así es, sí.

Jeroen: ¿Qué parte del Intercom sigue hoy en Dublín?

Des: Creo que somos tal vez 220 personas o algo así en Dublín hoy. Somos 470 en todo el mundo, así que todavía hay una parte muy importante del equipo aquí. Básicamente tenemos cinco oficinas y nuestra intención es hacerlas crecer a todas. No preveo que nada cambie en cuanto a la presencia de Dublín en los próximos años.

Jeroen: En estos momentos, el equipo está formado por la mitad de personas. Va a seguir siendo así o vais a ampliar el equipo?

Des: Ya veremos. Depende de muchas cosas. Diría que casi toda nuestra I+D de los últimos cuatro o cinco años se ha desarrollado en Dublín. El año pasado abrimos una oficina de I+D en San Francisco y otra en Londres. Veremos cuáles son las necesidades de las empresas y decidiremos qué equipos deben crecer y cuáles permanecerán igual. Eso determinará cómo se distribuirá el personal en el futuro.

Jeroen: ¿Qué es exactamente lo que haces en Intercom? Recuerdo que la última vez que hablamos, te dedicabas al marketing y volvías un poco al lado del producto. ¿Sigue siendo ese el plan?

Des: Sí, exactamente.

Jeroen: Empezando a terminar en marketing y volviendo de lleno al producto. Cuáles son los motivos?

Des: Creo que se debe a que hemos incorporado más talentos al equipo de marketing. Hace dos años dimos la bienvenida a LB, que es nuestra Vicepresidenta de Ventas, por ejemplo. Ella ha transformado en gran medida nuestra forma de llegar al mercado.

Recientemente, hace un año, incorporamos a Karen Peacock, que es la Directora de Operaciones. Ella también, digo, viene con una riqueza de experiencia que nunca tuvimos.

A medida que hemos ido adquiriendo más talento en la forma de vender y comercializar Intercom, mi papel allí se había reducido a dar contactos a la gente, hacerle saber por qué las cosas son como son y qué cosas deberían cambiar. Se trataba más bien de ser capaz de proporcionarles información valiosa.

En última instancia, creo que empecé en el lado del producto de Intercom. Creo que ahí es donde se encuentran la mayoría de mis mejores habilidades. Creo que tiene sentido que me reincorpore al equipo de producto, dada la cantidad de software que pretendemos lanzar en los próximos años.

Jeroen: Lo que más te apasiona es el producto. ¿Verdad?

Des: Sí, por supuesto.

Jeroen: ¿Cuáles son sus planes a alto nivel para los próximos años? ¿Qué puede decirnos al respecto?

Des: Yo diría que queremos que Intercom impulse las conversaciones entre cada negocio de Internet y cada cliente. Cada tipo de negocio en Internet significa que tenemos que pensar en los diferentes verticales en los que tenemos que operar. Desde aplicaciones para iPhone hasta juegos, pasando por el comercio electrónico. Suscripciones B2B, negocios de suscripción de software, etcétera.

Cada conversación significa, hoy en día tenemos conversaciones de ventas, marketing y soporte, pero obviamente no son las únicas conversaciones que la gente tiene.

Nos fijamos en personas diferentes de todo el mundo. Significa cosas como localización. Tenemos que asegurarnos de que trabajamos en todos los idiomas para todas las personas, de todas las formas posibles. La mejor manera de predecir cómo se comportará Intercom es si algo puede ayudar a facilitar de alguna manera las conversaciones entre empresas y personas, tendremos que hacerlo en algún momento.

Obviamente, tenemos un orden específico, una ética y una filosofía definidas de por qué hacemos las cosas como las hacemos. Pero creo que nuestro plan es bastante simple más allá de eso.

Así que, básicamente, con el dinero que recaude, podrá ampliar geografías, ampliar los casos de uso de los productos y los sectores a los que puede atender.

En la entrada de nuestro blog sobre financiación mencionamos algunos detalles sobre lo que tenemos previsto hacer.

Jeroen: Si no recuerdo mal, son cosas más técnicas. Como construir muros alrededor de la IA, etcétera.

Des: Sí, hay mucho en ese lado con seguridad.

Jeroen: Entonces, ¿vas a dirigir estas cosas ahora, durante los próximos años?

Des: Sí, ese es el plan. Como he dicho, hemos recaudado mucho dinero para construir un montón de producto y, obviamente, no voy a ser sólo yo quien lo dirija. Hay un montón de gente en Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, hay un montón de nosotros que son responsables de partes importantes del futuro de la empresa, en lo que respecta a la I + D. Eso es básicamente lo que hemos estado trabajando. Durante mucho tiempo.

Jeroen: ¿Cómo es un día normal para usted? Aparte de esto, claro.

Des: En la práctica, supongo que empiezo un poco tarde porque estoy en Dublín y quiero solaparme con San Francisco. Empiezo sobre las 10:30-11:00 de la mañana para poder terminar a las 7:30-8:00 de la tarde.

La primera mitad del día suele consistir en reuniones individuales con mis superiores o mis colaboradores. Después, correo electrónico. Me ocupo de cualquier cosa que haya surgido de la noche a la mañana o de proyectos de larga duración.

A partir de ahí, suelo dedicar dos o tres horas al día, si es posible, a las tareas personales que tenga. Personal para Intercom. Si hay algo en lo que estoy trabajando - ya sea un nuevo ángulo para un producto o una nueva idea para una característica, una nueva charla o una nueva narrativa en torno a por qué estamos construyendo algo de la manera en que lo estamos construyendo.

Intento hacerlo antes de que San Francisco se despierte, lo que suele ocurrir entre las 15:00 y las 15:30, hora local.

A partir de ese momento, normalmente me pongo en contacto con mis homólogos en la parte de la empresa que se dirige al mercado. Ya sea nuestro vicepresidente de ventas, nuestro director de operaciones, el jefe de marketing, etc. Se trata de conectar con todos ellos para asegurarnos de que todos estamos en la misma sintonía.

Una vez a la semana, mantengo una charla bastante profunda con nuestro Director General, Eoghan, en la que le cuento todo lo que tengo en mente y viceversa. Vemos si hay alguna forma de ayudarnos mutuamente o algún contacto que debamos compartir.

Jeroen: Gran parte de tu tiempo lo dedicas a la comunicación y la gestión, y otra parte a hacer cosas operativas. ¿O a construir cosas?

Des: Bueno, llamémoslo contribución individual... Creo que eso es necesario. Creo que si todo tu día consiste en reenviar correos electrónicos de un grupo a otro, es señal de una organización desordenada. También significa que inevitablemente acabarás por no utilizar las habilidades que probablemente, de forma más singular, tienes. Hay que sacar tiempo para hacer cosas concretas.

Yo diría que no siempre funciona en las nuevas actividades Intercom. Podría ser algo más típico, como analizar el rendimiento. Hablando de rendimiento, ahora se trata de recabar la opinión de los compañeros sobre determinadas personas, elaborar el futuro o el diseño organizativo de I+D o del propio producto. Podría ser cualquiera de esas cosas.

Eso también forma parte del crecimiento de Intecom. Puede resultar menos emocionante para muchos oyentes, pero también hay que hacerlo.

Jeroen: Mantienes un poco de, digamos, pasión en el trabajo, al seguir haciendo cosas reales.

Des: Yo diría pasión y relevancia, si sabes a lo que me refiero.

Sí.

Des: Un temor que tengo para las personas que se convierten en asesores a largo plazo, consultores o simplemente blogueros, es que, creo que si no estás practicando realmente el material, es muy fácil que se te ocurran ideas realmente interesantes que no tienen relación con la realidad porque nunca las has puesto a prueba.

Lo único que haces es escribir artículos o dar charlas sobre ellos. De nuevo, tengo mucho cuidado de no convertirme en ese tipo de persona. Así que creo que en realidad es bueno implicarse con frecuencia en hacer cosas.

Jeroen: Has mencionado los blogs. Sé que al principio le dedicabas mucho tiempo. ¿Sigue haciéndolo?

Des: No. Ojalá pudiera y necesito volver a ello. Pero ahora mismo hago una media de tres artículos al año. Sigo dando conferencias porque, en cierto sentido, es más fácil.

Lo bueno de una conferencia es que te da la sensación de que el tiempo corre. Tienes que subir al escenario el 23 de abril y dar esta charla, y ya está. En cambio, las entradas de blog no suelen tener esa sensación. Saco tiempo para ello y, a menudo, lo que ocurre es que lo que presento en una conferencia se convierte en una entrada de blog. Así es como suele ocurrir.

Jeroen: ¿Así que cada vez que asiste a una conferencia cuenta una historia diferente?

Des: Sí, depende. A veces cuento la misma historia si el público es totalmente diferente.

Jeroen: Pero si cada vez lo conviertes en una entrada de blog, supongo que no puedes hacer exactamente lo mismo varias veces...

Des: Sí, es cierto, e intento no ser repetitivo en absoluto. Se trata de añadir valor.

Jeroen: Has mencionado llegar al trabajo a las 10:30. ¿Correcto?

Des: Yep.

Jeroen: ¿Qué haces antes de eso?

Des: Suelo hacer ejercicio si es posible. Voy al gimnasio o desayuno y salgo a correr o algo así. Algo para despertarme.

Jeroen: ¿Y por las tardes?

Des: Es básicamente la cena y el tiempo en familia.

Jeroen: ¿Hay alguna otra cosa que haga para seguir siendo productivo? Lleva siete años en Intercom y debe de ser agotador. ¿Cómo se mantiene al día?

Des: Los primeros años fueron sin duda una sangría. Probablemente fueron aquellos en los que no te das cuenta en ese momento, pero creo que te sacrificas físicamente más de lo que te hubieras dado cuenta en un principio.

La realidad es que el trabajo duro es necesario para dirigir una startup. Creo que mucha gente ha creado un movimiento en contra de esta idea, pero creo que es importante. No es necesario seguir la misma rutina una vez superada cierta fase, en la que tienes tracción y estás en marcha. En ese momento hay que empezar a pensar a largo plazo.

Es decir, cómo puedo diseñar una organización y un puesto en el que me gustaría pasar los próximos 10 años de mi vida. Creo que hay algo raro que se ha metido en la industria tecnológica: una mala percepción del trabajo duro.

No tengo reparos en admitir que trabajé 8, 10 y luego 12 horas al día todo el tiempo en 2011, 2012 y 2013. Creo que todos los fundadores lo hicieron. Era lo que hacía falta. No puedo imaginarme un mundo en el que no lo hiciéramos.

Si tuviera que levantarme a las 4 de la mañana para hacer un seminario para dos clientes en la India, lo haría. Se apuntarían y pagarían.

Las mismas personas que dicen: "Seguro que no tienes que trabajar tanto", son también las que quieren que aparezca en un podcast para compartir cómo conseguimos nuestros primeros 100 clientes.

Y yo: "Tienes que trabajar, joder". Hubo realmente un período, no quiero sonar como que lo lamento, pero hubo un período en el que tuvimos que trabajar muy duro. Como resultado, muchas cosas se quedaron en el camino para que eso sucediera.

Viajaba todo el tiempo, ya fuera para estar en San Francisco o para ir a eventos y dar a conocer a la gente lo que era Intercom y hablar de ello en cualquier sitio que me dejaran. Creo que todo eso era necesario. Pero al mismo tiempo, mi propia salud probablemente se resintió un poco durante ese periodo.

Definitivamente no estaba tan en forma como podría haber estado. No comía tan bien como podría haberlo hecho. He recuperado todo eso y me siento muy feliz de estar donde estoy ahora.

Pero creo que, tu punto sobre la salud o cómo te mantienes al día con las cosas, creo que es importante ocuparse de todo. Sinceramente, creo que uno no puede hacerlo todo. Tienes que obsesionarte con trabajar duro desde el primer día de tu startup.

La mayoría de las startups fracasan porque intentan optimizar un día perfecto en el trabajo, centrándose demasiado en el equilibrio entre vida laboral y personal desde el primer día. Es como si intentaras resolver primero el problema equivocado.

Es importante tener una empresa que te necesite y luego determinar a qué estás dispuesto a renunciar por ella. Básicamente, tienes que aprender cuáles son las cosas que hay que hacer, hacerlas, entenderlas y ponerlas en marcha.

Si hablas con gente que ha tenido un éxito similar al de Intercom, creo que te dirán algo parecido. Admito y reconozco totalmente que también hay un mundo ahí fuera en el que te tomas las cosas con mucha más calma y aun así consigues resultados similares. O alcanzar estos objetivos en un periodo de tiempo más largo, como de cinco a diez años.

Esa es la rampa larga y lenta. Creo que se puede hacer eso y es un enfoque válido también. Es sólo que creo que tienes que elegir uno de esos dos carriles.

¿Te conformas con ganar un millón en los próximos siete años o quieres hacerlo en los dos primeros? Este es el tipo de compensaciones que tienes que hacer para decidir qué trayectoria de crecimiento quieres para tu empresa. Esto también tiene implicaciones a la hora de decidir si debe o no recaudar fondos. En caso afirmativo, ¿cuánto debería recaudar? ¿Qué tipo de personas debe contratar? Todo ese tipo de cosas.

Hay mucho que pensar sobre el tipo de empresa que quieres crear desde el principio. Mi consejo es que sepas que el trabajo duro te va a ayudar en cualquier caso. Pero si lo que quieres es que las cosas exploten rápidamente, tienes que poner toda la carne en el asador. Y todavía no he visto a nadie que lo haya evitado.

Jeroen: Creo que mencionaste que pasabas 10 horas al día en el trabajo. Para la trayectoria que habéis seguido, no está tan mal. Creo que vuestra trayectoria fue de cero a uno, cinco, 20 y luego 50 millones. ¿Verdad?

Des: Eso es correcto, sí. Probablemente a veces lo subestimo. Cuando digo 10 horas al día, supongo que me refiero a las horas "en la oficina". No cuento las horas que pasaba en aeropuertos de mierda o en habitaciones de hotel, lejos de mi familia y mis amigos. Sé que podría hacerlo sonar más dramático, si quisiera.

Jeroen: Tienes razón. Creo que se trata de trabajar duro durante ese periodo de tiempo para hacer crecer tu negocio.

Jeroen: Sólo para los oyentes, ¿cuándo hiciste el cambio entre dedicar mucho tiempo al trabajo y luego dar un pequeño paso atrás para centrarte en tu salud?

Des: Creo que es cuando te das cuenta de que el impulso bruto del negocio es suficiente para mantenerse. Por ejemplo, si mañana no vamos todos a trabajar, la gente se sigue registrando en Intercom y sigue recibiendo la ayuda que necesita. Siguen haciendo clic en los anuncios que publicamos e interactuando con nuestra empresa. .

Creo que es entonces cuando te das cuenta de que puedes permitirte dar un paso atrás y contratar a gente mayor para que se encargue de partes sustanciales del negocio. Es el momento en que te das cuenta de que la empresa va a seguir existiendo el año que viene.

Cuando empiezas, no sabes si vas a tener un segundo mes. Estoy seguro de que a Salesflare también le pasó lo mismo. Para nosotros no fue diferente.

En nuestro primer año, no pensamos que habría dos años de Intercom. Pensábamos que lo mejor sería un año de Intercom. Nunca fue una "victoria garantizada".

Ahora creo que podemos permitirnos pensar un poco a largo plazo. Piensas: "Bueno, yo tenía 30 años cuando empezamos Intercom". Si voy a seguir en Intercom cuando tenga 45 o 50 años, ¿qué lo apoyará realmente o lo dificultará?

Entonces te das cuenta de que si sigues teniendo que trabajar tanto como cuando tenías 30 años, cuando tienes 40 empiezas a pensar: "Bueno, Jesús. ¿Realmente tendría tiempo para tener una vida, para tener una familia?" Así que empiezas a darte cuenta de que si lo correcto para la empresa es tenerte a ti, entonces necesitas priorizar tanto a ti como a la empresa. No funciona si no funciona para los dos.

Así que eso significa contratar a gente para que te ayude a dirigir funciones con las que no estás seguro de qué estás haciendo. Significa que tienes que empezar a tener a tu alrededor a la gente adecuada. Entonces creo que tienes una oportunidad de equilibrio. ¿Sabes qué?

Jeroen: Sí, tienes toda la razón. Terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?

Des: Estos días estoy leyendo mucho Blinkist.

Jeroen: Son los resúmenes de los libros, ¿no?

Des: Sí, son los resúmenes de los libros porque leo muchos libros de negocios. La mayoría de la gente que conozco que lee libros de negocios suele leer los seis primeros capítulos para captar la idea principal. Los ocho capítulos siguientes suelen ser estudios de casos o repeticiones de los mismos puntos.

Creo que Blinkist es maravilloso, porque se salta todo eso. No se pierden las ideas clave de un libro, sino que se evitan muchos de los cientos de páginas de relleno que la industria editorial se empeña en imponer.

Como resultado, en realidad no he leído muchos libros de negocios agudos en el último tiempo. Pero he leído docenas a través de Blinkist. Probablemente el más reciente que he leído es Sources of Power.

Déjame pensar. No, estoy entendiendo mal el nombre. Déjame intentar una búsqueda rápida en Google a ver si lo pillo. Es un libro de análisis de negocios sobre las fuentes de cómo las empresas ganan poder. Sí, es de un tipo llamado Hamilton Helmer y el libro se llama Los 7 Poderes. Los fundamentos de la estrategia empresarial.

Ese es probablemente el último libro que leí de principio a fin, que era de negocios y bastante bueno. También solía leer mucha novela negra. Pero eso es sobre todo cosas para hacer en vacaciones.

Jeroen: ¿Por qué decidió leer este libro sobre las siete fuentes de energía para las empresas?

Des: Porque dos de mis amigos, cuyas opiniones valoro mucho, me han dicho que es un libro muy sólido. Ambos me lo recomendaron porque utiliza muchos marcos empresariales para analizar problemas y dinámicas en el panorama del mercado.

Tenían razón. Mientras lo leía, pensaba: "Mierda. Esto es realmente bueno". Así que por eso lo leí.

Jeroen: Genial. Por último, si tuvieras que volver a empezar con Intercom, ¿qué habrías hecho de forma diferente?

Des: Si tuviera que empezar de nuevo sabiendo lo que sé ahora, creo que hay un montón de errores tempranos que yo había hecho que no tendríamos. Pero muchos de esos errores tienden a ser tácticos.

Supongo que la mejor forma de explicarlo es que creo que al principio éramos muy fuertes en cuanto a producto y en todas las demás funciones. Cometimos muchos errores. Si había un punto general, tal vez sin duda, por mi parte, podría haber aprendido a entender más acerca de lo que entra en cada otra función de negocio.

Ya sean ventas, finanzas, análisis, marketing, atención al cliente... lo que sea. Todo lo que no es básicamente producto es algo en lo que creo que, como mínimo, cometí errores al principio.

Quizá hablando con la gente, aprendiendo más sobre el éxito de otras empresas, trabajando con mentores, o simplemente, no sé, leyendo más libros o lo que sea, creo que podría haber aprendido un poco más desde el principio, lo que nos habría ayudado.

Podría haber ayudado a hacer las contrataciones correctas desde el principio, a elegir las tácticas correctas desde el principio. La lección que aprendí es que cuando diriges una empresa, probablemente seas un poco débil en algunas áreas y no necesariamente tienes que saber lo que estás haciendo.

No uses la confianza de tu fortaleza en un área para asumir que vas a ser muy bueno en todas las demás funciones. Sé abierto a la idea de que puede que necesites aprender mucho sobre algo antes incluso de intentarlo.

Si eres un equipo de producto que quiere crear un equipo de marketing o un equipo de ventas y soporte, hay gente ahí fuera que es bastante buena en estas cosas. Deberías intentar conocerlos, aprender de ellos, entender qué les mueve.

Aprende a distinguir a una buena persona de una mala. Aprenda a distinguir un buen equipo de un mal equipo. Sólo entonces deberías adentrarte de verdad en intentar que esta nueva iniciativa funcione. En lugar de abordarla desde el otro lado y ser oportunista o asumir que no hay mucho que hacer y que puedes resolverlo todo tú mismo.

Jeroen: ¿Está diciendo que hay que estar más abierto a hablar con los demás y aprender de ellos?

Des: Específicamente en lo que se refiere a las áreas que está explorando por primera vez.

Jeroen: Genial. Espero que este podcast pueda aportar un poco de eso a la gente.

Des: Esperemos que sí.

Jeroen: Gracias de nuevo, Des, por estar en Founder Coffee. En las próximas semanas te enviaré un bonito paquete de Founder Coffee.

Des: Oh, eres muy amable. Muchas gracias.

Jeroen: Gracias por estar aquí. Hasta pronto.

Des: Cuídate. Adiós.

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Esperamos que le haya gustado este episodio.

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