Des Traynor, de Intercom
Episodio 006 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este sexto episodio, charlé con Des Traynor, cofundador de Intercom, la empresa unicornio de mensajería. A lo largo de los años, Des ha estado desarrollando el marketing y el producto de Intercom. Es una fuerza impulsora clave detrás de muchas de sus innovaciones y una fuente de inspiración para muchos otros fundadores de startups.
Des y yo hablamos sobre cómo crear grandes productos (encontrarás mucho más sobre esto en nuestra serie Iconic Products), sus planes para Intercom, sus pasiones personales y qué cambiaría si pudiera volver a empezar.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
¿Dónde escuchar?
Puedes encontrar este episodio en:
¿Quieres leer más sobre lo que convierte a Intercom en un Iconic Product? Descúbrelo todo en este artículo.
Transcripción
Jeroen: Hola, Des. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Des: ¡Hola! Es genial estar aquí, gracias.
Jeroen: Para empezar, enhorabuena de nuevo por vuestra reciente ronda de financiación de 125 millones.
Des: Muchas gracias. Siempre resulta extraño recibir felicitaciones específicamente por conseguir financiación. Al fin y al cabo, es un acontecimiento financiero. Pero creo que siempre es indicativo de algún progreso que está haciendo la empresa. Así que supongo que aceptaré las felicitaciones.
Jeroen: Bueno, ahora oficialmente sois algo así como un unicornio. Así que tendréis que celebrar este hito, ¿o es algo que no hacéis en Intercom?
Des: Creo que nos entusiasma mucho más celebrar cosas como cualquier avance significativo que pueda lograr el producto. Por ejemplo, un determinado nivel de engagement de los clientes o una métrica de crecimiento. La valoración de la empresa es un indicador indirecto de muchas otras cosas. Lo que de verdad nos entusiasma es el producto. Este año verás mucho más entusiasmo cuando lancemos funcionalidades excelentes o cuando un lanzamiento de producto alcance un nivel de uso que nos deje realmente satisfechos.
Creo que eso es en lo que siempre nos hemos centrado. Sabemos que las valoraciones y todo lo demás son, en última instancia, indicadores retrasados del trabajo más importante que se está haciendo.
Jeroen: Tiene sentido. ¿Cuánto tiempo lleva Intercom en el mercado?
Des: Constituimos la empresa en agosto de 2011. Así que en agosto cumpliremos 7 años.
Jeroen: Siete años. Para quienes se hayan perdido todo vuestro trabajo durante estos últimos 7 años, ¿a qué os dedicáis exactamente?
Des: Ayudamos a las empresas a hablar con sus clientes y a los clientes a hablar con las empresas. Somos algo así como una plataforma de mensajería para clientes. Si tienes una empresa en internet con muchos clientes con los que te gustaría hablar o quieres facilitarles el contacto contigo, Intercom es la herramienta que necesitas. Probablemente ya la hayas usado en algún sitio.
Jeroen: De hecho, en Salesflare usamos Intercom para gestionar todo, desde la incorporación de nuestros clientes mediante emails automatizados hasta los seguimientos con mensajes de chat automatizados. Todas las conversaciones de la bandeja de entrada están asignadas al equipo.
De hecho, también usamos las páginas de ayuda. Utilizamos el producto completo, de principio a fin.
Des: Qué genial. Así que literalmente usas todo lo que creamos.
Jeroen: Todos los productos, sí. Aunque quizá no les saco todo el partido. Seguro que se me escapan algunas cosas.
Des: Tenemos que hacerlo mejor en ese sentido. Queremos que a la gente le resulte más fácil obtener el máximo valor posible, lo antes posible.
Jeroen: Tu producto es muy sencillo cuando empiezas a usarlo, pero sigue teniendo mucha profundidad. ¿Cómo abordáis eso?
Des: Para nosotros es realmente complicado porque, a medida que haces crecer tu producto, este se vuelve más potente. Pero he llegado a la conclusión de que otra forma de decir potente es complejo.
No podemos mostrarte todo ese potencial de golpe. Si el primer paso de tu onboarding en Intercom fuera crear una campaña de mensajería para mantener comunicaciones a largo plazo con toda tu base de usuarios, te confundiría de verdad. Nunca pasarías de ese paso.
Así que intentamos mantener cierto flujo. Los primeros pasos deberían ser sencillos y demostrar pronto el valor del producto. Sabemos que, para aprovechar todo su potencial, tienes que adoptar realmente el producto y sacarle más partido. Tienes que dedicarle más tiempo.
Cuando diseñas un programa de onboarding, en general deberías intentar encontrar cosas que sean básicamente rápidas. Y cuando digo rápidas, me refiero a que en el software hay dos cosas que llevan tiempo.
Está lo que yo llamo «tiempo de tarea». Supongamos que se trata de un cliente de correo electrónico. En ese caso, el tiempo de tarea es el que pasas escribiendo realmente el correo electrónico. Estás pensando qué quieres decir y quién tiene que leerlo.
Después está el «tiempo de herramienta». El tiempo de herramienta es el que pasas haciendo clic en «Redactar», introduciendo los destinatarios y cosas por el estilo.
Hay dos formas distintas de planteárselo. Creo que algo puede ser fácil de hacer y, aun así, llevar muchísimo tiempo completarlo.
Por ejemplo, escribir un artículo en Medium. Es algo muy fácil de hacer, pero si el primer paso de Medium fuera escribir un artículo de inmediato, podrías pasarte las seis horas siguientes atascado en ese paso. ¿Verdad?
Jeroen: Sí.
Des: Y no tiene nada que ver con la UI (interfaz de usuario). Creo que, cuando intentas diseñar el onboarding, tienes que buscar cosas que no solo sean rápidas de hacer, sino que tampoco requieran una cantidad significativa de tiempo de tarea.
Eso prácticamente descarta cosas como diseñar una campaña de onboarding. Podría ser algo tan sencillo como: «Configuremos el primer mensaje que les muestras a las personas en tu sitio web». Es un solo mensaje, debería tener dos frases o menos. Es algo que la gente puede hacer con bastante rapidez y probablemente empezará a mostrar valor ese mismo día o incluso en esa misma hora si tienes un sitio web con mucho tráfico.
Eso es lo que intentamos que la gente haga. Como resultado, transmitimos la impresión de que somos realmente fáciles de usar.
La sencillez es buena, pero no queremos quedarnos solo en eso. La sencillez está bien en un extremo del mercado. Pero, llegado cierto punto, la gente ya no quiere sencillez. Quiere potencia; de hecho, la necesita. Es raro encontrar sencillez y potencia en el mismo producto. Normalmente, cuando ocurre, significa que hay algo más oculto en otro sitio.
Jeroen: Exacto, eso es a lo que me refería. Parece que no solo te tomas el tiempo necesario para ayudar a un usuario a completar una tarea, sino que también te centras en desglosar la potencia del producto Intercom, producto por producto. Es como centrarse primero en una sola cosa y avanzar a partir de ahí. ¿Es algo que incorporasteis conscientemente a vuestra estrategia?
Des: Fue algo consciente. Supongo que, cuando lanzamos Intercom por primera vez, era una sola cosa. Creo que tenía sentido cuando nuestros clientes solían ser startups muy pequeñas. Lo interesante es que, en varias startups pequeñas, todo el mundo hace de todo. Si vendes una herramienta de gestión de proyectos, tu desarrollador también puede ser tu gerente de producto y también tu diseñador gráfico, o incluso el CEO. Todas esas funciones pueden recaer en la misma persona.
En el lado de Intercom orientado al cliente, descubrimos gracias a nuestros primeros clientes que la misma persona que se encargaba del marketing en una empresa también podía ocuparse del soporte. Además, podía ser al mismo tiempo el CEO y el gerente de producto.
Como resultado, vender esta única solución sencilla que lo hacía todo tenía, en realidad, mucho sentido.
Ahora, sin embargo, a medida que las empresas maduran, lo que ocurre es que el equipo fundador inicial se convierte en un conjunto de equipos. Puede que tengas un equipo de marketing, un equipo de soporte, un equipo de ventas y un equipo de producto. Es entonces cuando todos empiezan a buscar sus propias herramientas.
Cuando nos dimos cuenta de que esto estaba ocurriendo, decidimos dividir el producto en partes para poder adaptar cada solución al objetivo exacto de su destinatario.
Lo interesante era que funcionaba en ambos sentidos. Aumentó nuestra tasa de conversión porque, si eres responsable de soporte al cliente en una start-up y descubres nuestra herramienta de soporte, no intentamos venderte nuestro software de marketing. Solo hablamos contigo sobre soporte.
Cuando te registras, solo te pedimos que te registres para el soporte al cliente. No vamos a decirte: «Como primer paso, vamos a crear un mensaje automático para visitantes en tu área de marketing». No decimos eso porque no es relevante para el soporte.
Dividir un poco el producto nos permite adaptar lo que tenemos que hacer para cada uno de nuestros compradores objetivo. Desde su onboarding hasta todos los mensajes de interacción y retención que recibirán, nos ceñimos únicamente al caso de uso específico. Eso significa que podemos vender soporte a personas de soporte y marketing a profesionales de marketing, sin confundir a ninguna de las dos personas. ¿Sabes a qué me refiero?
Jeroen: Sí, sé a qué te refieres. Supongo que debe ser positivo en todos los frentes. Debe funcionar bien con los anuncios que publicas y, sin duda, también con el onboarding. Además, es una especie de estrategia de land and expand. Entras en un departamento y te expandes a toda la empresa. ¿Es eso lo que esta estrategia está haciendo por vosotros?
Des: Supongo que ha hecho muchas cosas. Darnos claridad en marketing y en el posicionamiento del producto ha sido, por supuesto, lo más importante.
También es cierto que, a veces, los usuarios se registran en la parte de Intercom de «onboarding e interacción» y después exploran las otras cosas que pueden encontrar. Su reacción de «bueno, esto parece interesante» nos da la oportunidad de ofrecerles un upgrade y venderles otra solución si la necesitan.
Sí facilita el land and expand, porque tenemos una oferta específica para cada persona. Evidentemente, eso significa que empiezan a adoptar una mayor parte del software y después pasan a considerar racionalmente la compra.
Des: El mundo antiguo tenía este problema. La gente sentía que, si trabajaba en soporte al cliente, no podía adoptar Intercom sin hablar con los profesionales de marketing, porque incluía algunos elementos de marketing. En cambio, cuando aislamos esas preocupaciones, al parecer esas conversaciones se volvieron, creo, mucho más sencillas.
Jeroen: Cuando empezasteis con Intercom, ¿con qué producto empezasteis exactamente? Porque supongo que no empezasteis teniendo en mente el conjunto completo.
Des: En cierto modo, sí, pero supongo que tenemos que dar un paso atrás y decir: «Creamos Intercom para resolver un problema que teníamos con nuestro negocio anterior en internet».
El problema era que teníamos miles de usuarios y también miles de clientes de pago. Estaban repartidos por todo el mundo y nos pagaban cantidades muy diferentes. Algunos estaban en una prueba, otros pagaban y otros habían cancelado.
No teníamos una buena forma de entender cómo era nuestra base de usuarios en un momento dado. Ahora bien, hay que tener en cuenta que, cuando empezamos en 2011, Stripe todavía no existía. Así que todo el mundo usaba PayPal para las suscripciones recurrentes, como forma de gestionar las cuentas de sus clientes.
Evidentemente, no existía ninguna herramienta como Intercom. No era posible hacer cosas como mostrarme todos los usuarios que no han creado un lead o que todavía no han abierto un proyecto. La idea de poder, por así decirlo, interrogar a tu base de usuarios en función de las actividades que hubieran realizado o no todavía no era popular.
Mixed File no lo tenía, Kissmetrics tampoco. Ninguna de las herramientas de aquella época lo ofrecía. Así que empezamos a crear una herramienta que nos permitiera ver y hablar con clientes concretos dentro de nuestra base de usuarios.
Un día podía tratarse de algo como: «Hablemos con todos nuestros clientes de pago». Otro día podía ser: «Hablemos con las personas que todavía no han utilizado una determinada funcionalidad».
Empezamos a crear esta herramienta con un objetivo sencillo: ver, hablar y escuchar a los clientes. Eso era todo lo que realmente les importaba. Eso fue en lo que se convirtió Intercom, y entonces se hizo muy popular.
Podría decirse que la idea inicial quizá ya lo incluía todo. Era este CRM fiable, aunque algo anticuado, que incluía herramientas de mensajería y una bandeja de entrada compartida.
Lo que ocurrió al crecer fue que nos volvimos más específicos. Nos dimos cuenta: «Ah, mierda. Si va a haber 25 personas en un equipo de soporte gestionando miles de conversaciones con clientes, más nos vale diseñar una interfaz que lo haga posible».
Del mismo modo, nos dimos cuenta de que la gente iba a intentar vender a través de Intercom, agendar reuniones con él o hacer preguntas concretas a los clientes. Así que teníamos que conseguir que todo eso fuera fácil. Por eso lanzamos cosas como nuestra integración con Google caller, Operator Bot y otras.
Des: Empezamos con una gran idea. Después tuvimos que añadir especificidad a workflows concretos sobre la marcha para hacer el producto más potente y acelerar su adopción.
Jeroen: ¿Cuál es exactamente tu trayectoria? ¿Cuál es la historia antes de Intercom y cómo llegaste hasta ahí?
Des: Bueno, originalmente estudié informática. Después empecé un doctorado para entender por qué se nos da tan mal enseñar a programar. Dejé el doctorado para convertirme en diseñador de experiencia de usuario. Trabajé dos años en diseño de experiencia de usuario antes de conocer a Eoghan, el CEO de Intercom.
Después acabamos montando juntos una consultora, en la que diseñábamos y desarrollábamos aplicaciones web para clientes. Como parte de ese trabajo, teníamos un proyecto paralelo llamado Exceptional, una herramienta de seguimiento de errores para desarrolladores de Ruby on Rails.
Esa era la herramienta a la que me refería hace un par de minutos, cuando decía: «Teníamos este producto con miles de usuarios, pero no contábamos con una forma fácil de comunicarnos con ellos». Fue dentro de Exceptional donde sentimos por primera vez ese problema de gestionar una base de usuarios y hablar con un segmento específico de clientes. Eso fue lo que acabó dando lugar al nacimiento de Intercom.
Jeroen: Tienes una trayectoria bastante amplia. Pasaste de la informática a la usabilidad, de analizar la educación desde una perspectiva determinada a trabajar como consultor y lanzar productos, y después lo dejaste todo para centrarte en uno solo.
Des: Sí, más o menos.
Jeroen: Estás en Dublín, ¿verdad?
Des: Sí, así es.
Jeroen: ¿Cuánto de Intercom sigue estando hoy en Dublín?
Des: Creo que hoy somos unas 220 personas en Dublín, más o menos. Somos 470 en todo el mundo, así que una parte muy importante del equipo sigue aquí. Básicamente tenemos cinco oficinas y nuestra intención es hacerlas crecer todas. No preveo que la presencia de Dublín vaya a cambiar en los próximos años.
Jeroen: Ahora mismo es aproximadamente la mitad de todo tu equipo. ¿Seguirá siendo así o vais a hacer crecer el equipo?
Des: Ya lo veremos. En realidad depende de muchas cosas. Lo que diría es que prácticamente todo nuestro I+D se ha basado en Dublín durante los últimos cuatro o cinco años. Durante el último año abrimos una oficina de I+D en San Francisco y después otra en Londres. Veremos cuáles son las necesidades de los negocios allí y decidiremos qué equipos tienen que crecer realmente y cuáles se mantendrán igual. Eso determinará cómo se distribuirá la plantilla en el futuro.
Jeroen: ¿A qué te dedicas exactamente en Intercom? Recuerdo que la última vez que hablamos estabas en marketing y volviendo un poco al área de producto. ¿Sigue siendo ese el plan?
Des: Sí, exactamente.
Jeroen: Estás terminando de cerrar tu etapa en marketing y volviendo por completo a producto. ¿Cuáles son los motivos?
Des: Creo que se debe a que hemos incorporado más talento sénior al equipo de marketing. Por ejemplo, hace dos años dimos la bienvenida a LB, que es nuestra VP de ventas. Ella ha transformado en gran medida nuestra forma de plantearnos la salida al mercado.
Después, hace aproximadamente un año, incorporamos a Karen Peacock, que es la COO. De nuevo, aporta una enorme experiencia que sencillamente nunca habíamos tenido.
A medida que hemos ido incorporando talento más sénior a la forma en que vendemos y hacemos marketing para Intercom, mi papel allí se redujo a poner a la gente en contacto, explicarles por qué las cosas son como son y qué deberíamos cambiar. Se trataba más bien de poder proporcionarles información valiosa.
En última instancia, creo que empecé en el área de producto de Intercom. Probablemente siga siendo ahí donde están mis mejores capacidades. Creo que tiene sentido que vuelva a incorporarme al equipo de producto, teniendo en cuenta la cantidad de software que tenemos previsto lanzar en los próximos años.
Jeroen: El área de producto es más tu pasión. ¿Verdad?
Des: Sí, sin duda.
Jeroen: ¿Cuáles son los planes generales que tienes para los próximos años? ¿Qué puedes compartir al respecto?
Des: Diría que queremos que Intercom impulse las conversaciones entre cada empresa de Internet y sus clientes. Cuando hablamos de cualquier tipo de empresa de Internet, tenemos que pensar en los distintos sectores en los que debemos operar. Desde aplicaciones para iPhone hasta juegos y comercio electrónico; lo que se te ocurra. Suscripciones B2B, empresas de suscripción de software, etcétera.
Cada conversación significa que, hoy, gestionamos conversaciones de ventas, marketing y soporte, pero evidentemente no son las únicas conversaciones que tiene la gente.
Estamos pensando en personas de todo el mundo. Eso implica cosas como la localización. Tenemos que asegurarnos de trabajar en todos los idiomas para todas las personas y de todas las formas posibles. La mejor manera de predecir cómo se comportará Intercom es la siguiente: si algo puede ayudar a que las conversaciones entre empresas y personas sean más fáciles de alguna manera, tendremos que hacerlo en algún momento.
Evidentemente, tenemos un orden concreto, un ethos y una filosofía definidos que explican por qué hacemos las cosas como las hacemos. Pero creo que, más allá de eso, nuestro plan es bastante sencillo.
Así que, básicamente, con el dinero que recaudas puedes ampliar tu presencia geográfica, los casos de uso del producto y los sectores a los que puede atender.
Comentamos algunos detalles sobre qué más tenemos previsto hacer en nuestra publicación sobre la financiación.
Jeroen: Si lo recuerdo bien, son cosas más técnicas. ¿Como construir barreras alrededor de la IA, etcétera?
Des: Sí, sin duda hay mucho de eso.
Jeroen: Entonces, ¿vas a liderar ahora estas iniciativas durante los próximos años?
Des: Sí, ese es el plan. Como he dicho, recaudamos mucho dinero para crear mucho producto y, evidentemente, no voy a liderarlo yo solo. En Intercom hay muchísima gente. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran… somos muchos los responsables de partes importantes del futuro de la empresa en lo que respecta a I+D. En eso hemos estado trabajando. Desde hace muchísimo tiempo.
Jeroen: ¿Cómo es un día normal para ti? Aparte de esto, claro.
Des: En la práctica, supongo que empiezo un poco tarde porque estoy en Dublín y quiero coincidir unas horas con San Francisco. Empiezo sobre las 10:30–11:00 de la mañana para poder terminar entre las 19:30 y las 20:00.
La primera mitad del día suele consistir en reuniones individuales con cualquiera de las personas a las que informo o con quienes trabajo. Después, el correo electrónico. Simplemente, atender cualquier cosa que haya surgido durante la noche o cualquier proyecto de larga duración.
A partir de ahí, normalmente dedico entre dos y tres horas al día, si es posible, a trabajar en las tareas personales que tengo pendientes. Es decir, personales para Intercom. Si estoy trabajando en algo —ya sea un nuevo enfoque para un producto, una nueva idea para una funcionalidad, una nueva charla o una nueva narrativa sobre por qué estamos creando algo de la manera en que lo estamos creando—.
Intento dejar eso listo antes de que San Francisco se despierte, lo que suele ser sobre las 15:00 o las 15:30, hora nuestra.
A partir de ahí, normalmente se trata de coordinarme sobre la marcha con mis homólogos del área de go-to-market del negocio. Ya sea nuestro VP de Ventas, nuestro COO, el responsable de Marketing, etc. Se trata de conectar con todos ellos para asegurarnos de que estamos en la misma página.
Una vez por semana, suelo tener una conversación bastante profunda con nuestro CEO, Eoghan, en la que repasamos todo lo que tengo en mente, y viceversa. Vemos si hay alguna manera de ayudarnos mutuamente o si hay contactos que debamos compartir.
Jeroen: Gran parte de tu tiempo se dedica a la comunicación y la gestión, pero otra parte todavía la dedicas a hacer cosas operativas. ¿O a construir cosas?
Des: Bueno, llamémoslo contribución individual. Creo que es necesario. Si todo tu día consiste simplemente en reenviar correos de un grupo a otro, es señal de que la organización está hecha un lío. También significa que inevitablemente acabarás sin utilizar las habilidades que probablemente tienes de una forma más singular. Tenemos que reservar tiempo para hacer cosas concretas.
Diría que no siempre estoy trabajando en nuevas actividades de Intercom. Podría ser algo más habitual, como analizar el rendimiento. Hablando de rendimiento, ahora mismo puede consistir en recopilar comentarios de compañeros sobre ciertas personas, definir el futuro o el diseño organizativo de I+D, o trabajar en el producto en sí. Podría ser cualquiera de ese tipo de cosas.
Eso también forma parte de hacer crecer Intercom. Puede que a muchos oyentes les resulte menos emocionante, pero también hay que hacerlo.
Jeroen: Mantienes un poco de, digamos, pasión por el trabajo al seguir haciendo cosas concretas.
Des: Yo diría que pasión y relevancia, si sabes a qué me refiero.
Jeroen: Sí.
Des: Uno de mis temores respecto a las personas que se convierten en asesores, consultores o simplemente blogueros a largo plazo es que, si no están poniendo realmente en práctica lo que predican, es muy fácil que se les ocurran ideas muy interesantes que no tienen nada que ver con la realidad porque nunca las han puesto a prueba.
Lo único que haces es escribir artículos o dar charlas sobre esas ideas. De nuevo, me preocupa mucho convertirme en ese tipo de persona. Así que creo que es bueno involucrarse con frecuencia en hacer cosas de verdad.
Jeroen: Has mencionado los blogs. Sé que al principio dedicabas mucho tiempo a escribir en tu blog. ¿Lo sigues haciendo?
Des: No. Ojalá pudiera, y necesito retomarlo. Pero ahora mismo publico de media quizá tres artículos al año. Todavía doy algunas charlas en conferencias porque, en cierto sentido, es más fácil hacerlo.
Lo bueno de una conferencia es que te da la sensación de que el reloj corre. Tienes que subir al escenario el 23 de abril y dar esa charla, y después ya está. En cambio, las entradas de blog normalmente no tienen ese límite. Sigo reservando tiempo para ello y, a menudo, lo que ocurre es que lo que presento en una conferencia acaba convirtiéndose en una entrada de blog. Normalmente sucede así.
Jeroen: Entonces, cada vez que estás en una conferencia, ¿cuentas una historia diferente?
Des: Sí, depende. A veces cuento la misma historia si el público es completamente distinto.
Jeroen: Pero si cada vez la conviertes en una entrada de blog, supongo que no puedes hacer exactamente lo mismo varias veces.
Des: Sí, es verdad, e intento no repetirme en absoluto. Tiene que tratarse de aportar valor.
Jeroen: Has dicho que llegas al trabajo a las 10:30. ¿Correcto?
Des: Sí.
Jeroen: ¿Qué haces antes de eso?
Des: Normalmente hago ejercicio si puedo. Voy al gimnasio o desayuno y salgo a correr, o algo así. Algo que me ayude a despertarme.
Jeroen: ¿Y por las noches?
Des: Básicamente, cenar y pasar tiempo con la familia.
Jeroen: ¿Haces alguna otra cosa para mantener la productividad? Llevas siete años en Intercom y debe de ser algo agotador. ¿Cómo consigues estar al día con todo?
Des: Los primeros años fueron definitivamente agotadores. Probablemente fueron esos años en los que no te das cuenta en el momento, pero creo que te sacrificas físicamente más de lo que habrías imaginado al principio.
La realidad es que hace falta trabajar duro para sacar adelante una startup. Creo que mucha gente ha creado un movimiento en contra de esta idea, pero yo creo que es importante. No hace falta seguir la misma rutina cuando ya has superado cierta etapa, tienes tracción y estás en marcha. En ese momento solo tienes que empezar a pensar en el largo plazo.
Es decir, ¿cómo puedo diseñar una organización y un puesto en el que me apetezca pasar los próximos 10 años de mi vida? Creo que se ha instalado algo extraño en la industria tecnológica: una mala reputación para el trabajo duro.
Admito sin problemas que en 2011, 2012 y 2013 trabajaba constantemente 8, 10 y después 12 horas al día. Creo que todos los fundadores lo hacían. Era lo que hacía falta. No puedo imaginar un mundo en el que no lo hubiéramos hecho.
Si tuviera que levantarme a las 4:00 de la mañana para dar un seminario a dos clientes en India, lo haría. Se registrarían y pagarían.
Las mismas personas que dicen: «Seguro que no tienes que trabajar tanto» son también las que quieren que aparezca en un pódcast para contar cómo conseguimos nuestros primeros 100 clientes.
Y yo les digo: «Hay que trabajar de cojones». De verdad hubo un período —no quiero que parezca que me arrepiento— en el que tuvimos que trabajar muy duro. Como consecuencia, dejamos muchas cosas de lado para conseguirlo.
Viajaba constantemente, ya fuera para estar en San Francisco o para asistir a eventos y hacer saber a la gente qué era Intercom, y hablar de ello en cualquier lugar que me diera la oportunidad. Creo que todo aquello era necesario. Pero, al mismo tiempo, mi propia salud probablemente se resintió un poco durante ese período.
Desde luego, no estaba tan en forma como podría haberlo estado. Tampoco comía tan bien como podría haber comido, y cosas así. Sin duda he recuperado todo eso y siento que ahora estoy muy satisfecho con mi situación.
Pero creo que tu observación sobre la salud, o sobre cómo mantenerte al día con todo, es importante: hay que cuidar de todos esos aspectos. Sinceramente, creo que no se puede hacer todo. Tienes que obsesionarte con trabajar duro desde el primer día de tu startup.
La mayoría de las startups fracasan porque intentan optimizar el día de trabajo perfecto y se centran demasiado en el equilibrio entre vida laboral y personal desde el primer día. Es como si intentaras resolver primero el problema equivocado.
Es importante tener una empresa que te necesite y después decidir a qué estás dispuesto a renunciar por ella. Básicamente, tienes que aprender cuáles son todas las cosas que hay que hacer, hacerlas todas, entenderlas todas y luego ponerlas todas en marcha.
Si hablas con personas que han tenido un éxito parecido al de Intercom, creo que dirán algo similar. Admito y reconozco completamente que también existe un mundo en el que avanzas mucho más despacio y aun así consigues resultados parecidos. O alcanzas esos objetivos a lo largo de un período más extenso, como cinco o diez años.
Ese es el ascenso largo y gradual. Creo que puedes hacerlo así, y también es un enfoque válido. Lo que pasa es que creo que tienes que elegir uno de esos dos caminos.
¿Te parece bien ganar un millón durante los próximos siete años o quieres conseguirlo en los dos primeros? Estas son el tipo de decisiones que tienes que tomar en función de la trayectoria de crecimiento que quieras para tu empresa. Eso también tiene implicaciones sobre si deberías captar inversión o no. Y, si la respuesta es sí, ¿cuánto deberías captar? ¿Qué tipo de personas deberías contratar? Todo ese tipo de cosas.
Hay mucho que pensar en cuanto al tipo de empresa que quieres crear al principio. Mi consejo en ese sentido es que tengas claro que trabajar duro te ayudará en cualquiera de los dos casos. Pero, sin duda, si estás planeando que las cosas despeguen rápidamente, tienes que apostar muy fuerte. Y todavía no he visto a nadie que haya conseguido evitarlo.
Jeroen: Creo que mencionaste que pasabas 10 horas al día trabajando. Para la trayectoria que siguieron ustedes, no está tan mal. Creo que su trayectoria fue de cero a uno, cinco, 20 y después 50 millones. ¿Verdad?
Des: Así es, sí. Probablemente a veces me estoy quedando corto. Cuando digo 10 horas al día, supongo que me refiero a las horas «en la oficina». No cuento las horas que pasaba en aeropuertos de mierda o habitaciones de hotel, lejos de mi familia y mis amigos. Sé que podría hacerlo sonar más dramático, si quisiera.
Jeroen: Tienes razón. Yo diría que todo consiste en trabajar duro durante ese período para hacer crecer realmente tu empresa.
Jeroen: Solo para quienes nos escuchan: ¿cuándo diste el paso de dedicar mucho tiempo al trabajo a dar un paso atrás para centrarte un poco en tu salud?
Des: Creo que sucede cuando te das cuenta de que el impulso natural de la empresa es suficiente para mantenerse por sí sola. Por ejemplo, si mañana ninguno de nosotros se presenta a trabajar, la gente seguirá registrándose en Intercom y seguirá recibiendo el soporte que necesita. Seguirán haciendo clic en los anuncios que estamos publicando e interactuando con nuestra empresa.
Creo que es entonces cuando te das cuenta de que puedes permitirte dar un paso atrás y contratar a personas sénior para que se encarguen de partes importantes de la empresa. Es el momento en que te das cuenta de que la empresa seguirá existiendo el año que viene.
Cuando empiezas, no sabes si vas a llegar a tener un segundo mes. Estoy seguro de que probablemente fue igual para Salesflare. Para nosotros no fue diferente.
Durante nuestro primer año, ni de lejos dábamos por hecho que Intercom fuera a durar dos años. Pensábamos que, en el mejor de los casos, tendríamos un año de Intercom. Nunca fue una «victoria garantizada».
Ahora creo que podemos permitirnos pensar un poco más a largo plazo. Piensas: «Bueno, tenía 30 años cuando empezamos Intercom». Si voy a seguir en Intercom cuando tenga 45 o 50 años, ¿qué lo respaldará realmente o qué lo hará difícil?
Entonces te das cuenta de que, si cuando tengas 40 años todavía tienes que trabajar igual de duro que cuando tenías 30, empiezas a pensar: «Dios mío. ¿De verdad tendría tiempo para tener una vida, una familia?». Así que empiezas a comprender que, si lo mejor para la empresa es que tú estés en ella, tienes que dar prioridad tanto a ti como a la empresa. No funciona si no funciona para los dos.
Eso significa contratar a personas que ayuden a liderar funciones con las que no tienes claro qué hacer. Significa que tienes que empezar a rodearte de las personas adecuadas. Entonces creo que tienes una oportunidad de encontrar un equilibrio. ¿Sabes?
Jeroen: Sí, tienes toda la razón. Para ir terminando, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué elegiste leerlo?
Des: Últimamente leo mucho a través de Blinkist.
Jeroen: Son los resúmenes de libros, ¿verdad?
Des: Sí, son los resúmenes de libros, porque leo muchos libros de negocios. La mayoría de las personas que conozco que leen libros de negocios suelen leer los primeros seis capítulos para captar la idea principal. Los ocho capítulos siguientes suelen ser simplemente casos prácticos o una repetición de los mismos puntos.
Creo que Blinkist es maravilloso porque se salta todo eso. No pierde las ideas clave que contiene un libro; simplemente te ahorra cientos de páginas de relleno que la industria editorial parece sentir la necesidad de incluir.
Como resultado, últimamente no he leído muchos libros de negocios realmente buenos. Pero he leído docenas a través de Blinkist. Probablemente el más reciente que leí sea Sources of Power.
Déjame pensar. No, me estoy equivocando completamente con el nombre. Déjame hacer una búsqueda rápida en Google a ver si lo encuentro. Es un libro de análisis empresarial sobre las fuentes de las que las empresas obtienen poder. Sí, lo escribió un tipo llamado Hamilton Helmer y el libro se llama 7 Powers. The Foundations of Business Strategy.
Probablemente sea el último libro de negocios que leí de principio a fin y que me pareció bastante bueno. Antes también leía mucha novela negra. Pero eso es más bien material para las vacaciones.
Jeroen: ¿Por qué elegiste leer este libro sobre las siete fuentes de poder de las empresas?
Des: Porque dos de mis amigos, cuyas opiniones valoro mucho, han dicho que es un libro bastante sólido. Ambos me lo recomendaron porque utiliza muchos marcos de trabajo empresariales para analizar problemas y dinámicas del panorama del mercado.
Tenían razón. Mientras lo leía, pensaba: «Joder. Esto es realmente bueno». Así que por eso lo leí.
Jeroen: Genial. Por último, si pudieras empezar de nuevo con Intercom, ¿qué habrías hecho de otra manera?
Des: Si pudiera empezar de nuevo sabiendo lo que sé ahora, creo que habría muchos errores iniciales que no habríamos cometido. Pero muchos de esos errores suelen ser tácticos.
Supongo que la mejor manera de explicarlo es decir que al principio éramos muy fuertes en producto, pero en todas las demás funciones cometimos muchos errores. Si tuviera que extraer una conclusión general, diría que, por mi parte, podría haber aprendido a entender mejor qué implica cada una de las demás funciones de una empresa.
Ya fuera ventas, finanzas, analítica, marketing o soporte al cliente —lo que se te ocurra—. Básicamente, todo lo que no era producto es un área en la que creo que, como mínimo, cometí errores al principio.
Quizá hablando con otras personas, aprendiendo más sobre cómo habían tenido éxito otras empresas, trabajando con mentores o, no sé, leyendo más libros o lo que fuera, podría haber aprendido un poco más al principio, y eso nos habría ayudado.
Tal vez nos habría ayudado a hacer las contrataciones adecuadas desde el principio o a elegir las tácticas correctas desde el principio. La lección que aprendí es que, cuando diriges una empresa, probablemente serás un poco débil en algunas áreas y no necesariamente sabrás lo que estás haciendo.
No dejes que la confianza que tienes en tu fortaleza en un área te haga asumir que vas a ser realmente bueno en todas las demás funciones. Mantente abierto a la posibilidad de que necesites aprender mucho sobre algo antes siquiera de intentarlo.
Si formas parte de un equipo de producto que quiere crear un equipo de marketing, un equipo de ventas o un equipo de soporte, hay personas que saben bastante de estas cosas. Deberías intentar conocerlas, aprender de ellas y entender qué las mueve.
Aprende a distinguir a una buena persona de una mala persona. Aprende a distinguir a un buen equipo de un mal equipo. Solo entonces deberías profundizar de verdad en el intento de hacer que esta nueva iniciativa funcione. En lugar de abordarla desde el otro lado, actuando de forma oportunista o asumiendo que no tiene mucha complicación y que puedes resolverlo todo por tu cuenta.
Jeroen: Entonces, ¿estás diciendo que uno debería estar más abierto a hablar con otras personas y aprender de ellas?
Des: Concretamente, cuando se trata de áreas que estás explorando por primera vez.
Jeroen: Genial. Espero que este podcast pueda aportarles un poco de eso a las personas.
Des: Eso espero.
Jeroen: Gracias de nuevo, Des, por participar en Founder Coffee. Incluso te enviaré un pequeño paquete muy bonito de Founder Coffee en las próximas semanas.
Des: Oh, qué amable. Muchas gracias.
Jeroen: Gracias por participar. Nos vemos pronto.
Des: Cuídate. Adiós.
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