Des Traynor från Intercom
Founder Coffee – avsnitt 006
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här sjätte avsnittet pratade jag med Des Traynor, medgrundare till Intercom, meddelandeföretaget som blivit en unicorn. Under årens lopp har Des byggt upp marknadsföringen och produkten på Intercom. Han är en viktig drivkraft bakom många av deras innovationer och en inspirationskälla för många andra startupgrundare.
Des och jag pratar om hur man bygger fantastiska produkter (det finns mycket mer om det i vår serie Iconic Products), hans planer för Intercom, personliga passioner och vad han skulle förändra om han fick göra om allt från början.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Vill du läsa mer om vad som gör Intercom till en Iconic Product? Läs allt om det i det här inlägget.
Transkript
Jeroen: Hej Des, det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Des: Hej! Det är så kul att vara här, tack.
Jeroen: Först och främst, grattis än en gång till er senaste finansieringsrunda på 125 miljoner.
Des: Tack så mycket. Det känns alltid lite märkligt att få gratulationer specifikt för att man har tagit in pengar. I slutändan är det ju faktiskt en finansiell händelse. Men jag tycker att det alltid är ett tecken på att företaget gör framsteg. Så jag tar väl emot gratulationerna.
Jeroen: Ni är officiellt en unicorn nu. Så ni måste väl fira den här milstolpen – eller är det inget ni gör på Intercom?
Des: Jag tror att vi blir mycket mer entusiastiska över att fira sådant som någon form av betydande framsteg för produkten. Till exempel ett visst kundengagemang eller ett tillväxtmått. Företagets värdering är en indirekt indikator på en mängd andra saker. Det vi verkligen går igång på är produkten. Du kommer att märka mycket mer entusiasm från vår sida i år när vi släpper fantastiska funktioner eller när en produktlansering når någon användningsnivå som vi är riktigt nöjda med.
Jag tror att det är det vi alltid har fokuserat på. Vi vet att värderingar och allt sådant egentligen är en eftersläpande indikator på det större arbete som pågår.
Jeroen: Det låter rimligt. Hur länge har Intercom funnits?
Des: Vi registrerade företaget i augusti 2011. Så i augusti fyller vi 7 år.
Jeroen: Sju år. För dem som har missat allt ni har gjort under de senaste 7 åren – vad gör ni egentligen?
Des: Vi hjälper företag att prata med kunder och kunder att prata med företag. Vi är ungefär en plattform för kundmeddelanden. Om du driver ett internetföretag med många kunder som du vill prata med, eller vill göra det enklare för dem att kontakta dig, är Intercom verktyget för dig. Du har förmodligen redan använt det någonstans.
Jeroen: Vi använder faktiskt Intercom på Salesflare för att hantera allt från onboarding av våra kunder med automatiserade mejl till uppföljningar med automatiserade chattmeddelanden. Hela inkorgen innehåller konversationer som har tilldelats teamet.
Vi använder faktiskt också hjälpsidorna. Vi använder hela produkten, från början till slut.
Des: Det är grymt. Så du använder bokstavligen allt vi skapar.
Jeroen: Alla produkter, ja. Kanske inte fullt ut allihop, dock. Jag är säker på att jag missar en del.
Des: Där måste vi bli bättre. Vi vill göra det enklare för människor att få ut så mycket värde som möjligt – så snabbt som möjligt.
Jeroen: Er produkt är väldigt enkel när man börjar använda den, men den har ändå ett stort djup. Hur hanterar ni det?
Des: Det är verkligen en knepig fråga för oss, eftersom produkten blir kraftfullare i takt med att den växer. Men jag har kommit fram till att ett annat ord för kraftfull är komplex.
Vi kan inte överösa dig med all kraft på en gång. Om det första steget i din onboarding av Intercom är att skapa en meddelandekampanj för långsiktig kommunikation med hela din användarbas, kommer det verkligen att förvirra dig. Du kommer aldrig förbi det steget.
Så vi försöker skapa någon form av flöde här. De första stegen ska vara enkla och tidigt visa produktens värde. Vi vet att du faktiskt måste ta till dig produkten och få ut mer av den för att förverkliga hela dess potential. Du måste lägga mer tid på den.
När du generellt utformar ett onboardingprogram bör du försöka hitta sådant som i grunden går snabbt. Med snabbt menar jag egentligen att det i programvara finns två saker som tar tid.
Det finns det jag kallar ”uppgiftstid”. Säg att det handlar om en e-postklient. Då är uppgiftstiden den tid när du faktiskt skriver e-postmeddelandet. Du funderar på vad du vill säga och vem som behöver höra det.
Sedan har vi ”verktygstid”. Verktygstiden är när du klickar på ”skriv” och anger mottagare och sådant.
Det finns två olika sätt att tänka på det. Jag tycker att något kan vara enkelt att göra, men ändå ta väldigt, väldigt lång tid att slutföra.
Låt oss till exempel säga att du ska skriva en artikel på Medium. Det är väldigt enkelt att göra, men om Mediums första steg är att skriva en artikel direkt kan du tillbringa de följande sex timmarna med att sitta fast på det steget. Eller hur?
Jeroen: Japp.
Des: Och det har inget med gränssnittet (UI, användargränssnittet) att göra. Jag tycker att du, när du försöker utforma onboarding, måste leta efter sådant som både går snabbt att göra och inte heller kräver särskilt mycket uppgiftstid.
Det utesluter på sätt och vis saker som att utforma en onboardingkampanj. Det kan vara så enkelt som: ”Låt oss konfigurera det första meddelandet du skickar till människor på din webbplats.” Det är ett enda meddelande och bör vara högst två meningar långt. Det är något som människor kan göra tillräckligt snabbt, och det kommer förmodligen att börja visa värde redan samma dag eller inom en timme om du har en webbplats med mycket trafik.
Det är ungefär det vi försöker få människor att göra. Som ett resultat skapar det ett intryck av att vi är väldigt enkla att använda.
Enkelhet är bra, men vi vill inte bara vara det. Enkelhet är bra i ena änden av marknaden. Men vid någon punkt vill människor inte längre ha enkelhet. De vill ha kraft – faktiskt behöver de den. Det är sällsynt att se enkelhet och kraft i samma produkt. När så ändå är fallet brukar något annat döljas någon annanstans.
Jeroen: Precis, det var det jag var ute efter. Det verkar som att ni inte bara minskar tiden det tar för en användare att slutföra en uppgift, utan också fokuserar på att bryta ner kraften i Intercom, produkt för produkt. Det handlar om att fokusera på en sak först och sedan gå vidare. Är det något ni medvetet har byggt in i er strategi?
Des: Det var medvetet. Jag antar att Intercom när vi lanserade det först bara var en enda sak. Det var rimligt när våra kunder vanligtvis var mycket små startups. Det intressanta är att alla i olika små startups gör allt. Om du säljer ett verktyg för projektledning kan din utvecklare också vara produktchef och dessutom grafisk designer eller till och med vd. Alla de rollerna kan innehas av samma person.
På den kundvända sidan av Intercom upptäckte vi genom våra första kunder att samma person som sköter marknadsföringen på ett företag också kan hantera supporten. Personen kan samtidigt vara vd och produktchef.
Som ett resultat blev det faktiskt väldigt logiskt att sälja den här enda enkla lösningen som gjorde allt.
Nu, när företag däremot växer och mognar, händer det att det ursprungliga grundarteamet växer till flera team. Du kanske har ett marknadsteam, ett supportteam, ett säljteam och ett produktteam. Det är då de alla börjar leta efter sina egna verktyg.
När vi insåg att det här höll på att hända bestämde vi oss för att dela upp produkten i olika delar, så att vi kunde anpassa varje lösning efter den exakta målgruppen.
Det intressanta var att det fungerade åt båda hållen. Vår konverteringsgrad ökade eftersom vi, om du till exempel är ansvarig för kundsupport på ett startupföretag och hittar vårt supportverktyg, inte försöker sälja vår marknadsföringsmjukvara till dig. Vi pratar bara med dig om support.
När du registrerar dig ber vi dig bara att registrera dig för kundsupport. Vi kommer inte att säga: ”Som ditt första steg kan vi skapa ett automatiskt besökarmeddelande på marknadssidan.” Det säger vi inte, eftersom det inte är relevant för support.
Genom att dela upp produkten lite kan vi anpassa det vi behöver göra för var och en av våra målgrupper. Från onboarding till alla engagemangs- och retentionmeddelanden de får håller vi oss enbart till det specifika användningsområdet. Det innebär att vi kan sälja support till supportpersoner och marknadsföring till marknadsförare, utan att förvirra någon av dem. Du förstår vad jag menar?
Jeroen: Ja, jag förstår vad du menar. Jag antar att det måste vara bra på alla fronter. Det måste vara bra för annonserna ni kör och definitivt bra ur ett onboardingperspektiv. Det är också lite av en ”land and expand”-strategi. Ni landar på en avdelning och expanderar sedan till hela företaget. Är det det den här strategin gör för er?
Des: Jag antar att den har gjort många saker. Att ge oss tydlighet inom marknadsföringen och i hur vi positionerar produkten har förstås varit det viktigaste.
Det stämmer också att vissa användare registrerar sig för delen ”onboard and engage” i Intercom och sedan börjar utforska de andra sakerna de ser. Deras ”det här ser ju häftigt ut” ger oss en möjlighet att erbjuda dem en uppgradering och sälja en annan lösning om de behöver den.
Det gör det lättare att ”landa och expandera”, eftersom vi har ett specifikt erbjudande för varje person. Det innebär förstås att de börjar använda mer av mjukvaran och sedan går vidare till att göra rationella köpöverväganden.
Des: Den gamla världen hade det här problemet. Personer inom kundsupport upplevde att de inte kunde börja använda Intercom utan att prata med marknadsförarna, eftersom det fanns delar av marknadsföring där. När vi däremot separerade de här områdena blev de samtalen tydligen mycket enklare, tror jag.
Jeroen: När ni började med Intercom, vilken produkt började ni faktiskt med? Jag antar att ni inte började med hela lösningen i åtanke.
Des: Det gjorde vi på sätt och vis, men jag antar att vi måste backa ett steg och säga: ”Vi byggde Intercom för att lösa ett problem som vi hade med vår tidigare internetverksamhet.”
Problemet var att vi hade tusentals användare och även tusentals betalande kunder. De fanns geografiskt över hela världen och betalade oss alla möjliga olika belopp. Vissa var i provperiod, vissa betalade och vissa hade sagt upp sig.
Vi hade inget bra sätt att förstå hur vår användarbas såg ut vid en viss tidpunkt. Du måste komma ihåg att Stripe inte fanns när vi startade 2011. Alla använde alltså PayPal för återkommande prenumerationer, som ett sätt att hantera sina kundkonton.
Det fanns uppenbarligen inget verktyg som Intercom. Det gick inte att göra saker som att visa alla användare som inte hade skapat ett leads eller som ännu inte hade öppnat ett projekt. Tanken på att på något sätt kunna analysera sin användarbas utifrån vilka aktivitet de hade eller inte hade utfört var helt enkelt inte särskilt etablerad.
Mixed File hade inte den funktionen, Kissmetrics hade inte den funktionen. Inget av den tidens verktyg hade den överhuvudtaget. Därför började vi bygga ett verktyg som skulle låta oss se och prata med specifika kunder i vår användarbas.
En dag kunde det handla om: låt oss prata med alla våra betalande kunder. En annan dag kunde det vara: låt oss prata med personer som ännu inte har använt en viss funktion.
Vi började bygga det här verktyget med ett enkelt mål: att se, prata med och lyssna på kunder. Det var egentligen allt de brydde sig om. Det var det Intercom blev, och det blev snabbt väldigt populärt.
Den ursprungliga idén kan man kanske säga omfattade allt. Det var det här tillförlitliga, daterade CRM-systemet som innehöll meddelandeverktyg och en gemensam inkorg.
När vi växte upp blev vi mer fokuserade. Vi insåg: ”Åh, fan. Om det ska sitta 25 personer i ett supportteam och hantera tusentals kundkonversationer måste vi verkligen utforma ett gränssnitt som gör det möjligt.”
På samma sätt insåg vi att människor skulle försöka sälja genom Intercom, schemalägga möten via det eller ställa specifika frågor till kunder. Så vi var helt enkelt tvungna att göra det enkelt. Därför lanserade vi saker som vår integration med Google Caller, Operator Bot och annat.
Des: Vi började med den här stora idén. Sedan behövde vi successivt lägga till detaljer för specifika arbetsflöden för att göra den kraftfullare och snabbare att ta till sig.
Jeroen: Vad har du egentligen för bakgrund? Vad är historien före Intercom, och hur hamnade du där?
Des: Jag studerade ursprungligen datavetenskap. Sedan började jag doktorera för att förstå varför vi är så dåliga på att lära människor programmera. Jag hoppade av doktorandutbildningen för att bli UX-designer. Jag arbetade i två år med användarupplevelse innan jag träffade Eoghan, som är vd för Intercom.
Sedan startade vi till slut en konsultbyrå tillsammans, där vi designade och byggde webbappar åt kunder. Som en del av det hade vi ett sidoprojekt som hette Exceptional, ett verktyg för felspårning för Ruby on Rails-utvecklare.
Det var det verktyget som jag pratade om för ett par minuter sedan när jag sa: ”Vi hade den här produkten med tusentals användare, men inget enkelt sätt att kommunicera med dem.” Det var inom Exceptional som vi för första gången verkligen kände av problemet med att hantera en användarbas och prata med ett specifikt kundsegment. Det var det som till slut ledde till Intercoms födelse.
Jeroen: Du har en ganska bred bakgrund. Du har gått från datavetenskap till användbarhet, betraktat utbildning på ett visst sätt, blivit konsult och lanserat produkter – och sedan lämnat allt för att fokusera på en enda sak.
Des: Ja, det stämmer ganska bra.
Jeroen: Du är baserad i Dublin, eller hur?
Des: Ja, precis.
Jeroen: Hur stor del av Intercom finns fortfarande i Dublin idag?
Des: Jag tror att vi är kanske 220 personer eller något sådant i Dublin idag. Vi är 470 personer globalt, så en mycket betydande del av teamet finns fortfarande här. Vi har i princip fem kontor, och vår avsikt är att växa på alla dessa platser. Jag förväntar mig inte att Dublins närvaro kommer att förändras under de närmaste åren.
Jeroen: Det är ungefär hälften av hela teamet just nu. Kommer det att fortsätta vara så, eller växer ni teamet?
Des: Det får vi se. Det beror faktiskt på många saker. Det jag kan säga är att nästan all vår R&D under de senaste fyra eller fem åren har varit baserad i Dublin. Under det senaste året öppnade vi ett R&D-kontor i San Francisco och sedan ett i London. Vi får se vilka behov verksamheterna där har och avgöra vilka team som verkligen behöver växa och vilka som kommer att förbli oförändrade. Det kommer i praktiken att avgöra hur antalet anställda fördelas i framtiden.
Jeroen: Vad är det exakt du gör på Intercom? Jag minns att du förra gången vi pratade arbetade med marknadsföring och var på väg tillbaka lite mot produktsidan. Är det fortfarande planen?
Des: Ja, precis.
Jeroen: Du håller alltså på att avsluta arbetet inom marknadsföring och gå tillbaka helt till produkt. Vad beror det på?
Des: Jag tror att det beror på att vi har fått in mer senior kompetens i marknadsföringsteamet. För två år sedan välkomnade vi till exempel LB, som är vår försäljningschef. Hon har förändrat mycket av hur vi tänker kring hur vi ska gå ut på marknaden.
Sedan, för ungefär ett år sedan, rekryterade vi Karen Peacock, som är COO. Hon kommer återigen med en mängd erfarenhet som vi helt enkelt aldrig hade tidigare.
I takt med att vi har fått in mer senior kompetens kring hur vi säljer och marknadsför Intercom hade min roll där reducerats till att ge folk kontakter, förklara varför saker är som de är och vad som bör förändras. Det handlade mer om att kunna förse dem med värdefull information.
I slutändan tror jag att jag började på produktsidan av Intercom. Jag tror att det förmodligen fortfarande är där mina bästa förmågor ligger. Med tanke på hur mycket mjukvara vi planerar att lansera under de kommande åren tror jag att det är vettigt för mig att återvända till produktteamet.
Jeroen: Produktsidan är mer av din passion. Eller hur?
Des: Ja, absolut.
Jeroen: Vilka övergripande planer har ni för de kommande åren? Vad kan du berätta om dem?
Des: Jag skulle säga att vi vill att Intercom ska driva konversationer mellan varje internetföretag och kund. Varje typ av internetföretag innebär att vi måste tänka på de olika vertikaler där vi behöver vara verksamma. Allt från iPhone-appar och spel till e-handel — du kan räkna upp vad som helst. B2B-prenumerationer, företag som säljer mjukvaruprenumerationer och så vidare.
Varje konversation innebär att vi idag hanterar försäljnings-, marknadsförings- och supportkonversationer, men de är uppenbarligen inte de enda konversationerna som människor har.
Vi tittar på olika människor över hela världen. Det innebär saker som lokalisering. Vi måste se till att vi fungerar på alla språk för alla människor, på alla tänkbara sätt. Det bästa sättet att förutsäga hur Intercom kommer att fungera är att utgå från att om något på något sätt kan göra konversationer mellan företag och människor enklare, så kommer vi att behöva göra det någon gång.
Vi har uppenbarligen en specifik ordning, en tydlig grundsyn och filosofi kring varför vi gör saker på det sätt vi gör dem. Men jag tror att vår plan bortom det är ganska enkel.
Så i princip kan ni med pengarna ni tar in expandera geografiskt, bredda produktens användningsområden och nå fler sektorer som den kan betjäna.
Vi berörde några delar av vad mer vi planerar att göra i vårt blogginlägg om finansieringen.
Jeroen: Om jag minns rätt är det mer tekniska saker. Som att bygga murar runt AI och så vidare?
Des: Ja, absolut, det finns mycket på den sidan.
Jeroen: Så du kommer att leda de här sakerna nu under de kommande åren?
Des: Ja, det är planen. Som jag sa tog vi in mycket pengar för att bygga mycket produkt, och uppenbarligen kommer det inte bara att vara jag som leder arbetet. Det finns en hel mängd människor på Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran – vi är många som ansvarar för betydande delar av företagets framtid när det gäller forskning och utveckling. Det är i princip det vi har arbetat med. Under väldigt lång tid.
Jeroen: Hur ser en typisk dag ut för dig? Bortsett från det här, förstås.
Des: I praktiken börjar jag nog lite senare eftersom jag är i Dublin och vill överlappa med San Francisco. Jag börjar runt 10.30–11.00 på morgonen så att jag kan sluta vid 19.30–20.00 på kvällen.
Den första halvan av dagen består vanligtvis av individuella möten med alla som rapporterar till mig eller som jag arbetar med. Sedan är det e-postmeddelanden. Jag tar helt enkelt hand om sådant som har dykt upp under natten eller olika långsiktiga projekt.
Därifrån brukar jag, om möjligt, avsätta två till tre timmar varje dag för att arbeta med de personliga uppgifter jag har. Med personliga menar jag personliga för Intercom. Om det är något jag arbetar med — vare sig det handlar om en ny infallsvinkel på en produkt, en ny idé till en funktion, ett nytt föredrag eller en ny berättelse kring varför vi bygger något på det sätt vi gör — så arbetar jag med det.
Jag försöker få det gjort innan San Francisco vaknar, vilket vanligtvis är runt 15.00–15.30 vår tid.
Från den tidpunkten handlar det vanligtvis om att hålla kontakt med mina motsvarigheter på go-to-market-sidan av verksamheten. Oavsett om det gäller vår VP för försäljning, vår COO, marknadschef eller någon annan. Jag håller kontakt med alla för att se till att vi har samma bild.
En gång i veckan brukar jag ha ett ganska djupgående samtal med vår vd Eoghan, där jag går igenom allt som ligger högst på min agenda och vice versa. Vi ser om det finns något sätt vi kan hjälpa varandra på eller några kontakter vi behöver dela med oss av.
Jeroen: En stor del av din tid går åt till kommunikation och ledning, men du ägnar fortfarande en del av tiden åt att faktiskt göra operativa saker. Eller bygga saker?
Des: Tja, låt oss kalla det individuella bidrag. Jag tror att det är nödvändigt. Om hela din arbetsdag bara handlar om att vidarebefordra mejl från en grupp till en annan är det ett tecken på en rörig organisation. Det innebär också att du oundvikligen kommer att sluta använda de färdigheter som du förmodligen har på ett mer unikt sätt. Vi måste avsätta tid för att göra specifika saker.
Jag skulle säga att det inte alltid handlar om att arbeta med nya aktiviteter i Intercom. Det kan vara något mer typiskt, som att analysera resultat. På tal om resultat: just nu handlar det om att samla in feedback från kollegor om vissa personer och att fundera ut framtiden eller organisationsdesignen för R&D eller själva produkten. Det kan vara vilken som helst av den typen av saker.
Det är också en del av att få Intercom att växa. Det kanske är mindre spännande för många som lyssnar, men även det måste göras.
Jeroen: Du behåller lite av, låt oss säga, passionen i jobbet genom att fortfarande göra konkreta saker.
Des: Jag skulle säga passion och relevans, om du förstår vad jag menar.
Jeroen: Ja.
Des: En farhåga jag har när det gäller personer som blir långvariga rådgivare, konsulter eller bara bloggare, är att det, om man inte faktiskt praktiserar det man lär ut, är väldigt lätt att komma på riktigt intressanta idéer som inte har någon förankring i verkligheten eftersom man aldrig har testat dem.
Det enda du gör är att skriva texter eller hålla föredrag om dem. Jag är väldigt mån om att inte bli en sådan person. Därför tror jag faktiskt att det är bra att regelbundet vara involverad i att göra saker.
Jeroen: Du nämnde bloggandet. Jag vet att du lade mycket tid på att blogga i början. Gör du fortfarande det?
Des: Nej. Jag önskar att jag kunde, och jag behöver verkligen komma tillbaka till det. Men just nu skriver jag i genomsnitt kanske tre texter om året. Jag håller fortfarande en del konferensföredrag, eftersom det på vissa sätt är enklare.
Det fina med en konferens är att den ger dig en känsla av en tickande klocka. Du ska gå upp på scen den 23 april och hålla det här föredraget, och sedan är du klar. Blogginlägg har vanligtvis inte den egenskapen. Jag avsätter fortfarande tid för det, och ofta blir det så att det jag presenterar på en konferens förvandlas till ett blogginlägg. Det är vanligtvis så det går till.
Jeroen: Så varje gång du är på en konferens berättar du en annan historia?
Des: Ja, det beror på. Ibland berättar jag samma historia om publiken är helt annorlunda.
Jeroen: Men om du förvandlar det till ett blogginlägg varje gång antar jag att du inte kan göra exakt samma sak flera gånger?
Des: Ja, det stämmer, och jag försöker verkligen att inte upprepa mig. Det måste handla om att tillföra värde.
Jeroen: Du nämnde att du kommer till jobbet klockan 10.30. Stämmer det?
Des: Japp.
Jeroen: Vad gör du innan dess?
Des: Jag brukar träna om jag har möjlighet. Jag går till gymmet eller äter frukost och tar en joggingtur eller något sådant. Något som väcker mig.
Jeroen: Hur är det på kvällarna?
Des: Då är det i princip middag och tid med familjen.
Jeroen: Finns det något annat du gör för att hålla dig produktiv? Du har varit på Intercom i sju år, och det måste vara ganska utmattande. Hur får du ihop allt?
Des: De första åren var definitivt tärande. Det var nog de år då man inte inser det medan det pågår, men jag tror att man offrar sig fysiskt mer än man först hade kunnat föreställa sig.
Verkligheten är att hårt arbete krävs för att driva ett startupföretag. Jag tror att många har startat en rörelse mot den idén, men jag tycker att den är viktig. När du väl har kommit förbi ett visst steg, har fått traction och verksamheten är igång, behöver du inte längre följa samma rutin. Då behöver du börja tänka mer långsiktigt.
Alltså: hur kan jag utforma en organisation och en roll där jag skulle trivas med att tillbringa de kommande tio åren av mitt liv? Jag tycker att det har smugit sig in något märkligt i teknikbranschen – ett dåligt rykte kring hårt arbete.
Jag erkänner gärna att jag jobbade åtta, tio och sedan tolv timmar om dagen, hela tiden under 2011, 2012 och 2013. Jag tror att alla grundarna gjorde det. Det var det som krävdes. Jag kan inte föreställa mig en värld där vi inte hade gjort det.
Om jag behövde gå upp klockan fyra på morgonen för att hålla ett seminarium för två kunder i Indien, så gjorde jag det. De skulle registrera sig och betala.
Samma personer som säger ”Du behöver väl ändå inte jobba så hårt” är också de som vill att jag ska vara med i en podcast och berätta hur vi fick våra första 100 kunder.
Jag tänker: ”Du måste för fan jobba.” Det fanns verkligen en period – jag vill inte få det att låta som att jag ångrar det – då vi var tvungna att jobba riktigt hårt. Och för att få det att fungera fick mycket annat stå tillbaka.
Jag reste hela tiden, antingen för att vara i San Francisco eller för att åka på event och berätta för folk vad Intercom var och prata om det var som helst där de lät mig göra det. Jag tror att allt det var nödvändigt. Men samtidigt fick min egen hälsa nog lida en del under den perioden.
Jag var definitivt inte så vältränad som jag hade kunnat vara. Jag åt definitivt inte så bra som jag hade kunnat göra heller, och så vidare. Jag har verkligen tagit tillbaka allt det där, och jag känner att jag trivs väldigt bra där jag befinner mig just nu.
Men jag tycker att din poäng om hälsa, eller hur man får ihop allt, är viktig: det är viktigt att ta hand om allt. Ärligt talat tror jag inte att man kan göra allt. Från första dagen med sitt startupföretag måste man vara besatt av att jobba hårt.
De flesta startupföretag misslyckas eftersom de försöker optimera den perfekta arbetsdagen och fokuserar för mycket på balansen mellan arbete och fritid redan från dag ett. Det är som att försöka lösa fel problem först.
Det är viktigt att ha ett företag som behöver dig och sedan komma fram till vad du är beredd att offra för det. Du måste helt enkelt lära dig vilka olika saker som behöver göras, göra allihop, förstå dem allihop och sedan få allihop att fungera.
Om du pratar med personer som har nått en liknande framgång som Intercom tror jag att de kommer att säga något liknande. Jag erkänner och håller helt med om att det också finns en värld där man tar saker mycket långsammare och ändå når liknande resultat. Eller når de här målen över en längre period, som fem till tio år.
Det är den långa, långsamma upptrappningen. Jag tror att man kan göra så, och det är också ett av de giltiga sätten att gå till väga. Men jag tycker att man måste välja en av de två vägarna.
Är du nöjd med att tjäna en miljon under de kommande sju åren, eller vill du tjäna den under de två första åren? Det är den typen av avvägningar du behöver göra utifrån vilken tillväxtkurva du vill ha för ditt företag. Det påverkar också om du bör ta in kapital eller inte. Och i så fall: hur mycket bör du ta in? Vilken typ av personer bör du anställa? Allt sådant.
Det finns mycket att tänka på när det gäller vilken typ av företag du vill bygga upp i början. Mitt råd är att förstå att hårt arbete kommer att hjälpa dig oavsett vilket. Men om du planerar att få saker att explodera snabbt måste du verkligen lägga i alla växlar. Och jag har ännu inte sett någon som har lyckats undvika det.
Jeroen: Jag tror att du nämnde att du tillbringade tio timmar om dagen på jobbet? Med tanke på den utvecklingskurva ni hade är det inte så farligt. Jag tror att er utveckling gick från noll till en, fem, 20 och sedan 50 miljoner. Eller hur?
Des: Det stämmer, ja. Ibland underskattar jag nog det. När jag säger tio timmar om dagen menar jag egentligen timmarna ”på kontoret”. Jag räknar inte med timmarna på usla flygplatser eller i hotellrum, långt från familj och vänner. Jag skulle kunna få det att låta mer dramatiskt om jag ville.
Jeroen: Du har rätt. Jag skulle säga att det handlar om att arbeta hårt under den perioden för att verkligen få företaget att växa.
Jeroen: Bara för lyssnarnas skull: när gjorde du skiftet från att lägga mycket tid på jobbet till att dra ner lite och fokusera på din hälsa?
Des: Jag tror att det är när man inser att företagets råa momentum räcker för att hålla det vid liv. Om vi till exempel alla uteblir från jobbet i morgon registrerar sig folk fortfarande på Intercom och får fortfarande den support de behöver. De klickar fortfarande på annonserna vi kör och interagerar med vår verksamhet. .
Jag tror att det är då man inser att man har råd att ta ett steg tillbaka och anställa seniora personer som kan hantera betydande delar av verksamheten. Det är ögonblicket när man inser att företaget kommer att finnas kvar nästa år.
När man börjar vet man inte om det blir någon andra månad. Jag är säker på att det förmodligen var likadant för Salesflare. För oss var det inte annorlunda.
Under vårt första år tog vi verkligen inte för givet att Intercom skulle finnas i två år. Vi trodde att det bästa vi kunde hoppas på kanske var ett år med Intercom. Det var aldrig en ”garanterad vinst”.
Nu tror jag att vi har råd att tänka lite mer långsiktigt. Man tänker: ”Jag var 30 när vi startade Intercom.” Om jag fortfarande ska vara kvar i Intercom när jag är 45 eller 50, vad kommer då verkligen att stödja det, och vad kommer att göra det svårt?
Sedan inser man att om man fortfarande måste arbeta lika hårt som när man var 30, fast när man är 40, börjar man tänka: ”Herregud. Skulle jag verkligen ha tid att leva, att ha en familj?” Då börjar man så småningom inse att om det rätta för företaget är att ha kvar dig, måste du prioritera både dig själv och företaget. Det fungerar inte om det inte fungerar för er båda.
Det betyder alltså att anställa personer som kan leda funktioner där du själv inte riktigt vet vad du håller på med. Det betyder att du måste börja omge dig med rätt personer. Då tror jag att du har en chans att hitta balans. Du vet?
Jeroen: Ja, du har helt rätt. För att så småningom avrunda: vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den?
Des: Nu för tiden läser jag mycket via Blinkist.
Jeroen: Det är boksammanfattningarna, eller hur?
Des: Ja, det är boksammanfattningarna, eftersom jag läser många affärsböcker. De flesta jag känner som läser affärsböcker brukar läsa de första sex kapitlen för att få huvudidén. De följande åtta kapitlen brukar oftast bara vara fallstudier eller upprepningar av samma poänger.
Jag tycker att Blinkist är fantastiskt, eftersom tjänsten hoppar över allt det där. Den tappar inte bort de viktigaste idéerna i en bok, utan besparar dig bara hundratals sidor utfyllnad som bokbranschen verkar känna sig tvungen att trycka in.
Därför har jag faktiskt inte läst särskilt många vassa affärsböcker på sistone. Men jag har läst dussintals via Blinkist. Den senaste jag läste är nog Sources of Power.
Låt mig tänka. Nej, jag får verkligen inte namnet rätt här. Jag gör en snabb Google-sökning och ser om jag kan hitta det. Det är en bok om företagsanalys och källorna till hur företag skaffar sig makt. Ja, den är skriven av en kille som heter Hamilton Helmer och boken heter The 7 Powers. The Foundations of Business Strategy.
Det är nog den senaste affärsboken jag läste från pärm till pärm, och den var både ganska bra och affärsmässig. Jag brukade också läsa mycket kriminalromaner. Men det är mest sådant man läser på semestern.
Jeroen: Varför valde du att läsa den här boken om företagens sju källor till makt?
Des: Eftersom två av mina vänner, vars åsikter jag värdesätter högt, båda har sagt att det var en riktigt bra bok. De rekommenderade den båda två till mig eftersom den använder många olika affärsramverk för att analysera problem och dynamik i marknadslandskapet.
De hade rätt. När jag läste den tänkte jag: ”Fan. Det här är riktigt bra.” Så det var därför jag läste den.
Jeroen: Coolt. Till sist: om du fick börja om med Intercom, vad skulle du ha gjort annorlunda?
Des: Om jag fick börja om med den kunskap jag har i dag tror jag att det finns många tidiga misstag som jag gjorde och som vi inte skulle ha gjort. Men många av de misstagen var ändå ganska taktiska.
Jag antar att det bästa sättet att förklara det är att säga att vi var väldigt starka på produktsidan i början, medan vi gjorde många misstag inom alla andra funktioner. Om det finns en övergripande lärdom är det kanske att jag, för egen del, kunde ha lärt mig mer om vad som krävs inom alla andra delar av verksamheten.
Oavsett om det handlar om försäljning, ekonomi, analys, marknadsföring eller kundsupport – you name it. Allt som inte handlar om produkten är i princip sådant där jag åtminstone själv tror att jag gjorde misstag tidigt.
Kanske genom att prata med människor, lära mig mer om hur andra företag lyckades, arbeta med mentorer eller bara – jag vet inte – läsa fler böcker eller något i den stilen. Jag tror att jag kunde ha lärt mig lite mer tidigt, vilket skulle ha hjälpt oss.
Det hade kanske hjälpt oss att göra rätt rekryteringar tidigt och kanske välja rätt taktiker från början. Lärdomen jag tog med mig är att när man driver ett företag kommer man förmodligen att vara lite svag inom vissa områden, och man behöver inte nödvändigtvis veta exakt vad man håller på med.
Använd inte självförtroendet från att du är stark inom ett område till att anta att du kommer att vara riktigt bra på alla andra funktioner också. Var öppen för tanken att du kan behöva lära dig mycket om något innan du ens försöker dig på det.
Om du är ett produktteam som vill bygga upp ett marknadsförings-, försäljnings- eller supportteam finns det människor där ute som är riktigt bra på sådant. Försök träffa dem, lära dig av dem och förstå vad som driver dem.
Lär dig att skilja en bra person från en dålig. Lär dig att skilja ett bra team från ett dåligt. Först därefter bör du verkligen gå på djupet med att få det här nya initiativet att fungera. Inte angripa det från andra hållet genom att vara opportunistisk eller anta att det inte är så komplicerat och att du kan lista ut allt själv.
Jeroen: Så du menar att man bör vara mer öppen för att prata med andra och lära sig av dem?
Des: Framför allt när det gäller områden som du utforskar för första gången.
Jeroen: Coolt. Jag hoppas att den här podcasten kan bidra med lite av det till människor.
Des: Det hoppas jag också.
Jeroen: Tack igen, Des, för att du var med i Founder Coffee. Jag skickar till och med över ett riktigt fint litet paket med Founder Coffee till dig inom de närmaste veckorna.
Des: Åh, vad snällt av dig. Tack så mycket.
Jeroen: Tack för att du var med. Vi ses snart.
Des: Ta hand om dig. Hej då.
Tyckte du om det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee.
Eller läs mer om vad som gör Intercom till en ikonisk produkt.
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
