Des Traynor d’Intercom
Épisode 006 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce sixième épisode, j’ai discuté avec Des Traynor, cofondateur d’Intercom, l’entreprise licorne spécialisée dans la messagerie. Au fil des années, Des a développé le marketing et le produit chez Intercom. Il joue un rôle moteur important dans bon nombre de leurs innovations et inspire de nombreux autres fondateurs de startups.
Des et moi discutons de la manière de créer d’excellents produits — nous en parlons beaucoup plus dans notre série Iconic Products —, de ses projets avec Intercom, de ses passions personnelles et de ce qu’il changerait s’il devait tout recommencer.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Tu veux en lire davantage sur ce qui fait d’Intercom un produit Iconic Product ? Lis tout à ce sujet dans cet article.
Transcription
Jeroen : Salut Des, c’est super de t’avoir dans Founder Coffee.
Des : Salut ! C’est vraiment génial d’être ici, merci.
Jeroen : Tout d’abord, encore toutes mes félicitations pour ta récente levée de fonds de 125 millions.
Des : Merci beaucoup. C’est toujours étrange de recevoir des félicitations précisément pour avoir levé des fonds. Au bout du compte, c’est en réalité un événement financier. Mais je pense que c’est toujours révélateur d’une certaine progression de l’entreprise. Alors j’accepte volontiers les félicitations.
Jeroen : Eh bien, tu es officiellement une licorne maintenant. Vous devez donc fêter cette étape, ou ce n’est pas quelque chose que vous faites chez Intercom ?
Des : Je pense que nous sommes beaucoup plus enthousiastes à l’idée de célébrer des choses comme une progression significative du produit, quelle qu’elle soit. Par exemple, un certain niveau d’engagement des clients ou un indicateur de croissance. La valorisation de l’entreprise est un indicateur indirect de beaucoup d’autres choses. Ce qui nous enthousiasme vraiment, c’est le produit. Tu verras beaucoup plus d’enthousiasme cette année lorsque nous lancerons de nouvelles fonctionnalités exceptionnelles ou lorsqu’une sortie produit atteindra un niveau d’utilisation qui nous réjouit vraiment.
Je pense que c’est ce sur quoi nous nous sommes toujours concentrés. Nous savons que les valorisations et tout le reste sont des indicateurs retardés d’un travail plus important qui est en cours.
Jeroen : C’est logique. Depuis combien de temps Intercom existe-t-elle ?
Des : Nous avons créé l’entreprise en août 2011. Nous aurons donc 7 ans en août.
Jeroen : Sept ans. Pour ceux qui ont manqué tout le travail que vous avez accompli ces 7 dernières années, que faites-vous exactement ?
Des : Nous aidons les entreprises à échanger avec leurs clients, et les clients à échanger avec les entreprises. Nous sommes une plateforme de messagerie client. Si tu diriges une entreprise en ligne avec beaucoup de clients avec lesquels tu aimerais échanger, ou si tu veux leur faciliter la tâche pour te contacter, Intercom est l’outil qu’il te faut. Tu l’as probablement déjà utilisé quelque part.
Jeroen : En fait, nous utilisons Intercom chez Salesflare pour tout gérer, de l’onboarding de nos clients avec des e-mails automatisés aux relances avec des messages de chat automatisés. L’ensemble de la boîte de réception contient des conversations attribuées à l’équipe.
En fait, nous utilisons également les pages d’aide. Nous utilisons l’ensemble du produit, du début à la fin.
Des : C’est génial. Donc tu utilises littéralement tout ce qu’on crée.
Jeroen : Tous les produits, oui. Peut-être pas chacun à son plein potentiel, cela dit. Je suis sûr de passer à côté de certaines choses.
Des : Il faut qu’on fasse mieux sur ce point. On veut permettre aux utilisateurs de tirer le plus de valeur possible du produit — le plus rapidement possible.
Jeroen : Ton produit est très simple quand on commence à l’utiliser, mais il reste très riche. Comment est-ce que tu gères ça ?
Des : C’est vraiment compliqué pour nous, parce qu’à mesure que ton produit se développe, il devient plus puissant. Mais j’en suis arrivé à la conclusion qu’un autre mot pour dire puissant, c’est complexe.
On ne peut pas te mettre toute cette puissance entre les mains dès le départ. Si la première étape de ton onboarding Intercom consiste à créer une campagne de messaging pour des communications longitudinales avec l’ensemble de ta base d’utilisateurs, cela va réellement te dérouter. Tu ne dépasseras jamais cette étape.
On essaie donc de maintenir une certaine progression. Les premières étapes doivent être simples et montrer rapidement la valeur du produit. On sait que, pour exploiter tout son potentiel, tu dois vraiment adopter le produit et en tirer davantage. Tu dois lui consacrer plus de temps.
Quand tu conçois généralement un programme d’onboarding, tu dois essayer de trouver des choses qui soient rapides, en gros. Par rapide, j’entends vraiment qu’en logiciel, il y a deux choses qui prennent du temps.
Il y a ce que j’appelle le « temps de tâche ». Prenons l’exemple d’un client e-mail. Le temps de tâche, c’est le moment où tu rédiges réellement l’e-mail. Tu réfléchis à ce que tu veux dire et aux personnes qui doivent le lire.
Ensuite, il y a le « temps d’outil ». Le temps d’outil, c’est le moment où tu cliques sur « composer », où tu saisis tes destinataires et tout le reste.
Il y a deux façons différentes de voir les choses. Je pense qu’une tâche peut être facile à effectuer tout en prenant énormément de temps à terminer.
Prenons par exemple la rédaction d’un article sur Medium. C’est quelque chose de très facile à faire, mais si la première étape de Medium consiste à rédiger immédiatement un article, tu risques de passer les six heures suivantes bloqué à cette étape. Pas vrai ?
Jeroen : Oui.
Des : Et cela n’a rien à voir avec l’interface utilisateur (UI). Je pense que lorsque tu essaies de concevoir l’onboarding, tu dois chercher des choses qui soient à la fois rapides à faire et qui n’impliquent pas non plus un temps de tâche important.
Cela écarte en quelque sorte les tâches comme la conception d’une campagne d’onboarding. Cela peut être aussi simple que : « configurons le premier message que tu adresses aux personnes sur ton site web ». C’est un seul message, qui devrait faire deux phrases ou moins. C’est quelque chose que les utilisateurs peuvent faire assez rapidement, et qui commencera probablement à montrer sa valeur le jour même ou dans l’heure si ton site web reçoit beaucoup de trafic.
C’est un peu ce qu’on essaie de pousser les utilisateurs à faire. Résultat : cela donne l’impression que notre produit est vraiment simple à utiliser.
La simplicité, c’est bien, mais on ne veut pas s’arrêter là. La simplicité est un atout à une extrémité du marché. Mais à un moment donné, les utilisateurs ne veulent plus de simplicité. Ils veulent de la puissance ; en fait, ils en ont besoin. Il est rare de voir simplicité et puissance réunies dans un même produit. En général, quand c’est le cas, quelque chose est dissimulé ailleurs.
Jeroen : Exactement, c’est ce que je voulais dire. On dirait que tu ne te contentes pas de réduire le temps nécessaire pour aider un utilisateur à terminer une tâche : tu te concentres aussi sur le fait de décomposer la puissance du produit Intercom, produit par produit. C’est comme si tu te concentrais d’abord sur une seule chose, puis que tu progressais. Est-ce un élément que tu as consciemment intégré à ta stratégie ?
Des : C’était effectivement un choix conscient. Je suppose qu’au lancement d’Intercom, ce n’était qu’une seule chose. Cela avait du sens à l’époque, car nos clients étaient généralement de toutes petites start-up. Ce qui est intéressant, c’est que dans les petites start-up, tout le monde fait tout. Si tu vends un outil de gestion de projet, ton développeur peut aussi être ton product manager, ton designer graphique, voire le CEO. Toutes ces fonctions peuvent être occupées par la même personne.
Du côté d’Intercom en contact avec les clients, nous avons découvert grâce à nos premiers clients que la personne qui s’occupait du marketing dans une entreprise pouvait aussi gérer le support. Elle pouvait également être CEO et product manager en même temps.
Par conséquent, vendre cette solution simple qui faisait tout avait en réalité beaucoup de sens.
Aujourd’hui, cependant, à mesure que les entreprises grandissent, l’équipe fondatrice initiale se transforme en un ensemble d’équipes. Tu peux avoir une équipe marketing, une équipe support, une équipe commerciale et une équipe produit. C’est à ce moment-là qu’elles commencent toutes à chercher leurs propres outils.
Quand nous avons compris que c’était ce qui se passait, nous avons décidé de découper le produit en plusieurs parties afin de pouvoir adapter chaque solution exactement à son destinataire cible.
Ce qui était intéressant, c’est que cela fonctionnait dans les deux sens. Notre taux de conversion a augmenté parce que, si tu es responsable du support client dans une start-up et que tu découvres notre outil de support, nous n’essayons pas de te vendre notre logiciel marketing. Nous te parlons simplement de support.
Quand tu t’inscris, nous te demandons simplement de t’inscrire au support client. Nous n’allons pas te dire : « Pour ta première étape, créons un message automatique destiné aux visiteurs dans ton espace marketing. » Nous ne disons pas cela, parce que ce n’est pas pertinent pour le support.
Découper un peu le produit nous permet d’adapter ce que nous devons faire pour chacun de nos acheteurs cibles. De leur onboarding à tous les emails d’engagement et de fidélisation qu’ils recevront, nous nous en tenons uniquement au cas d’usage spécifique. Cela signifie que nous pouvons vendre le support aux équipes support et le marketing aux marketeurs, sans embrouiller personne. Tu vois ce que je veux dire ?
Jeroen : Oui, je vois ce que tu veux dire. J’imagine que c’est bénéfique sur tous les plans. Cela doit être efficace pour les publicités que tu diffuses, et certainement aussi pour l’onboarding. C’est également une sorte de stratégie land and expand. Tu t’installes dans un service, puis tu étends ton usage à toute l’entreprise. Est-ce bien ce que cette stratégie fait pour toi ?
Des : Je pense que cela nous a apporté beaucoup de choses. Nous donner de la clarté en marketing et dans le positionnement du produit a bien sûr été le plus important.
Il est également vrai que certains utilisateurs s’inscrivent à la partie « onboard and engage » d’Intercom, puis commencent à explorer les autres éléments qu’ils voient. Leur réaction — « tiens, ça a l’air intéressant » — nous donne l’opportunité de leur proposer un upgrade et de leur vendre une autre solution s’ils en ont besoin.
Cela facilite effectivement le land and expand, parce que nous avons une offre spécifique pour chaque personne. Évidemment, cela signifie qu’elles commencent à adopter davantage de fonctionnalités du logiciel, puis passent à une réflexion d’achat rationnelle.
Des : L’ancien monde avait ce problème. Les gens avaient l’impression que, s’ils travaillaient dans le support client, ils ne pouvaient pas adopter Intercom sans en parler aux marketeurs, parce qu’il y avait aussi des éléments marketing. Alors que lorsque nous avons isolé ces différents besoins, cela a apparemment rendu ces conversations beaucoup plus simples, du moins je le pense.
Jeroen : Quand tu as commencé avec Intercom, avec quel produit as-tu réellement commencé ? Parce que j’imagine que tu n’avais pas tout le projet en tête dès le départ.
Des : En quelque sorte, si, mais je pense qu’il faut prendre un peu de recul et dire : « Nous avons créé Intercom pour résoudre un problème que nous rencontrions dans notre précédente activité sur Internet. »
Ce problème, c’est que nous avions des milliers d’utilisateurs et aussi des milliers de clients payants. Ils étaient répartis partout dans le monde et nous payaient des montants très différents. Certains étaient en essai, certains payaient, et certains avaient résilié.
Nous n’avions aucun bon moyen de comprendre quelle était la situation de notre base d’utilisateurs à un moment donné. Il faut garder à l’esprit qu’en 2011, quand nous avons commencé, Stripe n’existait pas encore. Tout le monde utilisait donc PayPal pour les abonnements récurrents, afin de gérer les comptes de ses clients.
Il n’existait évidemment aucun outil comparable à Intercom. Il n’était pas possible de faire des choses comme : afficher tous les utilisateurs qui n’ont pas créé de lead ou qui n’ont pas encore ouvert de projet. L’idée de pouvoir, en quelque sorte, interroger sa base d’utilisateurs en fonction des activités qu’ils avaient effectuées ou non n’était tout simplement pas répandue.
Mixed File ne l’avait pas, Kissmetrics ne l’avait pas non plus. Aucun des outils de cette époque ne proposait cette fonctionnalité. Nous avons donc commencé à créer un outil qui nous permettrait de voir des clients précis et de leur parler au sein de notre base d’utilisateurs.
Un jour, cela pouvait être : parlons à tous nos clients payants. Le lendemain : parlons aux personnes qui n’ont pas encore utilisé une certaine fonctionnalité.
Nous avons commencé à créer cet outil avec un objectif simple : voir les clients, leur parler et les écouter. C’était tout ce qui les intéressait vraiment. C’est ce qu’est devenu Intercom, et l’outil est alors devenu très populaire.
L’idée initiale, on pourrait dire que c’était peut-être déjà tout cela. C’était un CRM fiable et basé sur les données, qui incluait des outils de messagerie et une boîte de réception partagée.
En grandissant, nous nous sommes davantage concentrés. Nous nous sommes dit : « Oh, merde. S’il doit y avoir 25 personnes dans une équipe de support qui gèrent des milliers de conversations avec des clients, il vaut mieux concevoir une interface qui rende cela possible. »
De la même manière, nous avons compris que les gens allaient essayer de vendre via Intercom, d’y planifier des réunions ou de poser des questions précises à leurs clients. Nous devions donc simplement rendre tout cela facile à faire. Nous avons ainsi lancé des fonctionnalités comme notre intégration Google caller, l’Operator Bot et d’autres encore.
Des : Nous sommes partis de cette grande idée. Ensuite, nous avons simplement dû ajouter progressivement de la précision à des workflows spécifiques pour rendre le produit plus puissant et plus rapide à adopter.
Jeroen : Quel est exactement ton parcours ? Quelle est ton histoire avant Intercom et comment en es-tu arrivé là ?
Des : À l’origine, j’ai étudié l’informatique. Ensuite, j’ai commencé un doctorat pour comprendre pourquoi nous sommes si mauvais pour apprendre aux gens à programmer. J’ai abandonné ce doctorat pour devenir designer en expérience utilisateur. J’ai travaillé deux ans dans le design d’expérience utilisateur avant de rencontrer Eoghan, le CEO d’Intercom.
Nous avons ensuite créé ensemble un cabinet de conseil, où nous concevions et développions des applications web pour des clients. Dans ce cadre, nous avions un projet parallèle appelé Exceptional, un outil de suivi des erreurs destiné aux développeurs Ruby on Rails.
C’était l’outil dont je parlais il y a quelques minutes, quand je disais : « Nous avions ce produit qui comptait des milliers d’utilisateurs, mais aucun moyen simple de communiquer avec eux. » C’est au sein d’Exceptional que nous avons ressenti pour la première fois cette difficulté à gérer une base d’utilisateurs et à nous adresser à un segment précis de clients. C’est ce qui a finalement donné naissance à Intercom.
Jeroen : Ton parcours est assez varié. Tu es passé de l’informatique à l’ergonomie, tu as abordé l’éducation d’une certaine manière, puis tu es devenu consultant et tu as lancé des produits, avant de tout laisser tomber pour te concentrer sur un seul.
Des : Oui, c’est à peu près ça.
Jeroen : Tu es basé à Dublin, c’est bien ça ?
Des : Oui, exactement.
Jeroen : Quelle part d’Intercom se trouve encore à Dublin aujourd’hui ?
Des : Je pense que nous sommes peut-être 220 personnes environ à Dublin aujourd’hui. Nous sommes 470 dans le monde, donc une part très importante de l’équipe se trouve encore ici. Nous avons en gros cinq bureaux et notre intention est de les faire tous grandir. Je ne m’attends pas à ce que la présence de Dublin change dans les prochaines années.
Jeroen : Cela représente environ la moitié de ton équipe entière aujourd’hui. Est-ce que cela va rester ainsi ou est-ce que tu développes l’équipe ?
Des : Nous verrons. Cela dépend en réalité de beaucoup de choses. Ce que je peux dire, c’est que la quasi-totalité de notre R&D s’est déroulée à Dublin au cours des quatre ou cinq dernières années. L’année dernière, nous avons ouvert un bureau de R&D à San Francisco, puis un autre à Londres. Nous verrons quels sont les besoins des activités sur place, et nous déciderons quelles équipes doivent vraiment grandir et lesquelles resteront telles quelles. C’est cela qui déterminera finalement la répartition des effectifs à l’avenir.
Jeroen : En quoi consiste exactement ton rôle chez Intercom ? La dernière fois que nous avons parlé, tu travaillais dans le marketing et tu revenais progressivement vers le produit. Est-ce toujours le plan ?
Des : Oui, exactement.
Jeroen : Tu termines progressivement ton travail dans le marketing pour revenir pleinement au produit. Quelles sont les raisons de ce choix ?
Des : Je pense que c’est parce que nous avons recruté des profils plus expérimentés au sein de l’équipe marketing. Il y a deux ans, nous avons notamment accueilli LB, qui est notre VP Sales. Elle a profondément transformé notre manière d’envisager notre approche du marché.
Puis, il y a environ un an, nous avons recruté Karen Peacock, qui est la COO. Là encore, elle apporte une grande richesse d’expérience que nous n’avions tout simplement jamais eue.
À mesure que nous avons intégré des profils plus expérimentés dans notre manière de vendre et de commercialiser Intercom, mon rôle s’est réduit à mettre les gens en relation, à leur expliquer pourquoi les choses sont comme elles sont et ce qui devrait changer. Il s’agissait surtout de pouvoir leur fournir des informations utiles.
Au bout du compte, je pense avoir commencé du côté produit chez Intercom. C’est probablement encore là que se trouvent mes meilleures compétences. Il me semble logique de rejoindre à nouveau l’équipe produit, étant donné la quantité de logiciels que nous comptons lancer dans les années à venir.
Jeroen : Le produit, c’est davantage ce qui te passionne. C’est bien ça ?
Des : Oui, absolument.
Jeroen : Quels sont les grands projets que tu as pour les prochaines années ? Que peux-tu nous en dire ?
Des : Je dirais que nous voulons qu’Intercom orchestre les conversations entre chaque entreprise présente sur Internet et ses clients. Pour couvrir tous les types d’entreprises en ligne, nous devons réfléchir aux différents secteurs dans lesquels nous devons être présents. Des applications pour iPhone aux jeux vidéo, en passant par le e-commerce — tout ce que tu veux. Les abonnements B2B, les entreprises de logiciels fonctionnant par abonnement, etc.
Chaque conversation signifie qu’aujourd’hui, nous gérons des conversations de vente, de marketing et de support, mais ce ne sont évidemment pas les seules conversations que les gens ont.
Nous nous intéressons à des personnes du monde entier. Cela implique notamment la localisation. Nous devons nous assurer de travailler dans toutes les langues, pour tout le monde, de toutes les manières possibles. La meilleure façon de prévoir le comportement d’Intercom, c’est de se dire que si quelque chose peut faciliter d’une manière ou d’une autre les conversations entre les entreprises et les personnes, nous devrons finir par le faire.
Nous avons évidemment un ordre de priorité précis, ainsi qu’une certaine éthique et une philosophie qui expliquent pourquoi nous faisons les choses comme nous les faisons. Mais au-delà de ça, je pense que notre plan est assez simple.
En gros, l’argent que tu lèves te permet d’étendre ta présence géographique, les cas d’usage du produit et les secteurs auxquels il peut s’adresser.
Nous avons évoqué quelques éléments de ce que nous prévoyons de faire d’autre dans notre article de blog consacré à notre financement.
Jeroen : Si je me souviens bien, il s’agit plutôt de sujets techniques. Comme construire des murs autour de l’IA, etc. ?
Des : Oui, il y a certainement beaucoup à faire de ce côté-là.
Jeroen : Tu vas donc diriger ces projets maintenant, pour les prochaines années ?
Des : Oui, c’est le plan. Comme je l’ai dit, nous avons levé beaucoup d’argent pour développer beaucoup de produits, et évidemment, je ne serai pas le seul à les diriger. Intercom compte toute une équipe de personnes — Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, et bien d’autres — qui sont responsables de pans importants de l’avenir de l’entreprise en ce qui concerne la R&D. C’est essentiellement ce sur quoi nous travaillons. Depuis très longtemps.
Jeroen : À quoi ressemble une journée type pour toi ? En dehors de tout ça, bien sûr.
Des : En pratique, je commence un peu plus tard, je pense, parce que je suis à Dublin et que je veux avoir des horaires qui se chevauchent avec ceux de San Francisco. Je commence vers 10 h 30 ou 11 h le matin, afin de pouvoir terminer vers 19 h 30 ou 20 h.
La première moitié de la journée est généralement consacrée à des entretiens individuels avec les personnes à qui je rends compte ou avec celles avec qui je travaille. Ensuite, c’est l’e-mail. Je m’occupe de tout ce qui s’est passé pendant la nuit ou de projets qui s’inscrivent dans la durée.
À partir de là, j’essaie de consacrer chaque jour deux à trois heures, si possible, aux tâches personnelles que j’ai à accomplir. Personnelles pour Intercom, bien sûr. S’il y a quelque chose sur lequel je travaille — un nouvel angle pour un produit, une nouvelle idée de fonctionnalité, une nouvelle conférence ou un nouvel argumentaire pour expliquer pourquoi nous construisons quelque chose de cette manière —
J’essaie de faire tout cela avant que San Francisco ne se réveille, ce qui correspond généralement à 15 h ou 15 h 30 chez nous.
À partir de là, il s’agit généralement de me synchroniser avec mes homologues du côté go-to-market de l’entreprise. Que ce soit notre VP des ventes, notre COO, notre responsable marketing, etc. Je reste en contact avec chacun d’eux pour m’assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.
Une fois par semaine, j’avais une conversation assez approfondie avec notre CEO, Eoghan, au cours de laquelle je passais en revue tout ce qui me préoccupait, et inversement. Nous cherchions à voir si nous pouvions nous aider d’une manière ou d’une autre, ou s’il y avait des contacts que nous devions nous partager.
Jeroen : Une grande partie de ton temps est consacrée à la communication et au management, mais tu consacres encore une partie de ton temps à faire concrètement des choses opérationnelles. Ou à construire des choses ?
Des : Eh bien, appelons simplement ça une contribution individuelle. Je pense que c’est nécessaire. Si toute ta journée consiste seulement à transférer des e-mails d’un groupe à un autre, c’est le signe d’une organisation désordonnée. Cela signifie aussi que tu finiras inévitablement par ne pas utiliser les compétences que tu possèdes probablement de manière plus particulière. Nous devons nous réserver du temps pour faire des choses précises.
Je dirais qu’il ne s’agit pas toujours de travailler sur de nouvelles activités d’Intercom. Cela peut être quelque chose de plus classique, comme analyser les performances. Puisqu’on parle de performance, il peut aussi s’agir de recueillir les retours de collègues sur certaines personnes, de réfléchir à l’avenir ou à l’organisation de la R&D, ou encore au produit lui-même. Ce peut être n’importe laquelle de ces choses, en quelque sorte.
Cela fait aussi partie du développement d’Intercom. C’est peut-être moins passionnant pour beaucoup de personnes qui nous écoutent, mais cela doit aussi être fait.
Jeroen : Tu conserves une part de passion dans ton travail en continuant à faire des choses concrètes.
Des : Je dirais plutôt de la passion et de la pertinence, si tu vois ce que je veux dire.
Jeroen : Oui.
Des : L’une de mes craintes concernant les personnes qui deviennent des conseillers, des consultants ou simplement des blogueurs sur le long terme, c’est que, si tu ne mets pas réellement ces idées en pratique, il est très facile d’en formuler de vraiment intéressantes qui n’ont aucun rapport avec la réalité parce que tu ne les as jamais testées.
Tout ce que tu fais, c’est écrire des articles ou donner des conférences à leur sujet. Encore une fois, je me méfie beaucoup de l’idée de devenir ce genre de personne. Je pense donc qu’il est vraiment bon de participer régulièrement à des projets concrets.
Jeroen : Tu as parlé de blogging. Je sais qu’au début, tu consacrais beaucoup de temps à ton blog. Tu le fais encore aujourd’hui ?
Des : Non. J’aimerais pouvoir le faire, et il faut vraiment que je m’y remette. Mais en ce moment, j’écris en moyenne peut-être trois articles par an. Je donne encore quelques conférences, parce que c’est plus facile à certains égards.
L’avantage d’une conférence, c’est qu’elle te donne l’impression d’avoir une échéance qui approche. Tu dois monter sur scène le 23 avril et donner cette conférence, puis c’est terminé. Les articles de blog n’offrent généralement pas ce genre de contrainte. Je continue à leur consacrer du temps et, souvent, ce qui se passe, c’est que ce que je présente lors d’une conférence se transforme en article de blog. C’est généralement comme ça que les choses se passent.
Jeroen : Donc, chaque fois que tu participes à une conférence, tu racontes une histoire différente ?
Des : Oui, ça dépend. Il m’arrive de raconter la même histoire si le public est complètement différent.
Jeroen : Mais si tu transformes chaque fois ton intervention en article de blog, j’imagine que tu ne peux pas faire exactement la même chose plusieurs fois ?
Des : Oui, c’est vrai, et j’essaie de ne jamais être répétitif. Il faut que cela apporte de la valeur.
Jeroen : Tu as mentionné le fait d’arriver au travail à 10 h 30. C’est bien ça ?
Des : Oui.
Jeroen : Que fais-tu avant ça ?
Des : En général, je fais de l’exercice quand c’est possible. Je vais à la salle de sport, ou bien je prends mon petit-déjeuner puis je vais courir, ou quelque chose comme ça. Quelque chose qui me réveille.
Jeroen : Et le soir ?
Des : C’est essentiellement dîner et temps en famille.
Jeroen : Est-ce que tu fais autre chose pour rester productif ? Ça fait sept ans que tu es chez Intercom et ça doit être plutôt épuisant. Alors, comment fais-tu pour tout gérer ?
Des : Les premières années ont vraiment été épuisantes. C’étaient probablement celles où, sur le moment, tu ne t’en rends pas compte, mais je pense que tu te sacrifies physiquement bien plus que tu ne l’aurais imaginé au départ.
La réalité, c’est qu’il faut travailler dur pour faire tourner une startup. Je pense que beaucoup de gens ont lancé un mouvement contre cette idée, mais je la trouve importante. Une fois que tu as dépassé une certaine étape, que tu as de la traction et que ton activité est bien lancée, tu n’as plus besoin de suivre la même routine. À ce stade, tu dois simplement commencer à penser au long terme.
Autrement dit : comment concevoir une organisation et un rôle dans lesquels je serais heureux de passer les dix prochaines années de ma vie ? Je pense qu’une drôle d’idée s’est installée dans le secteur de la tech : le travail acharné y a mauvaise réputation.
Je reconnais volontiers qu’en 2011, 2012 et 2013, je travaillais constamment huit, dix, puis douze heures par jour. Je pense que tous les fondateurs en faisaient autant. C’est ce qu’il fallait faire. Je n’arrive pas à imaginer un monde où nous ne l’aurions pas fait.
Si j’avais dû me lever à quatre heures du matin pour donner un séminaire à deux clients en Inde, je l’aurais fait. Ils s’inscrivaient et ils payaient.
Les mêmes personnes qui me disent : « Tu ne dois quand même pas travailler autant » sont aussi celles qui veulent que je participe à un podcast pour expliquer comment nous avons obtenu nos cent premiers clients.
Je leur réponds : « Il faut putain de bosser. » Il y a vraiment eu une période où nous avons dû travailler très dur. Je ne veux pas donner l’impression de le regretter, mais c’était bien le cas. Et pour y parvenir, beaucoup de choses sont passées au second plan.
Je voyageais tout le temps, soit pour être à San Francisco, soit pour participer à des événements, faire savoir aux gens ce qu’était Intercom et en parler partout où on voulait bien m’écouter. Je pense que tout cela était nécessaire. Mais en même temps, ma propre santé en a probablement un peu souffert pendant cette période.
Je n’étais clairement pas aussi en forme que j’aurais pu l’être. Je ne mangeais clairement pas aussi bien que j’aurais pu le faire, et ainsi de suite. J’ai certainement rattrapé tout ce retard et je suis très heureux de là où j’en suis aujourd’hui.
Mais je pense que tu as raison de parler de la santé et de la manière de rester à la hauteur. Il est important de prendre soin de tout cela. Honnêtement, je pense qu’on ne peut pas tout faire. Dès le premier jour de ta startup, tu dois être obsédé par le fait de travailler dur.
La plupart des startups échouent parce qu’elles essaient d’optimiser une journée de travail parfaite, en se concentrant trop sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée dès le premier jour. C’est comme si tu essayais de résoudre le mauvais problème en premier.
Il est important d’avoir une entreprise qui a besoin de toi, puis de déterminer ce que tu es prêt à lui sacrifier. Tu dois, en gros, apprendre quelles sont toutes les tâches à accomplir, toutes les faire, toutes les comprendre, puis les mettre en place et les faire fonctionner.
Si tu parles à des gens qui ont connu un succès comparable à celui d’Intercom, je pense qu’ils te diront quelque chose de similaire. Je reconnais pleinement qu’il existe aussi un monde où tu avances beaucoup plus lentement tout en obtenant des résultats similaires, ou bien où tu atteins ces objectifs sur une période plus longue, de cinq à dix ans.
C’est la montée en puissance longue et progressive. Je pense que c’est possible, et que c’est aussi une approche valide. C’est juste que, selon moi, tu dois choisir entre ces deux voies.
Est-ce que tu préfères gagner un million au cours des sept prochaines années, ou veux-tu le gagner pendant les deux premières années ? C’est le genre de compromis que tu dois faire en fonction de la trajectoire de croissance que tu veux pour ton entreprise. Cela a aussi des conséquences sur la question de savoir si tu dois lever des fonds ou non. Et si oui, combien dois-tu lever ? Quel type de personnes dois-tu recruter ? Tout ce genre de choses.
Il y a beaucoup de choses auxquelles réfléchir dès le départ, en fonction du type d’entreprise que tu veux créer. Mon conseil, c’est de garder à l’esprit que le travail acharné t’aidera dans les deux cas. Mais si tu prévois de faire décoller les choses rapidement, tu dois vraiment mettre les bouchées doubles. Et je n’ai encore jamais vu quelqu’un y échapper.
Jeroen : Je crois que tu as mentionné le fait de passer 10 heures par jour au travail ? Vu le parcours que vous avez suivi, ce n’est pas si mal. Si je me souviens bien, votre parcours est passé de zéro à un, puis cinq, 20 et enfin 50 millions. C’est bien ça ?
Des : C’est exact, oui. Je minimise probablement un peu les choses parfois. Quand je dis 10 heures par jour, je parle en fait des heures « au bureau ». Je ne compte pas les heures passées dans des aéroports pourris ou des chambres d’hôtel, loin de ma famille et de mes amis. Je pourrais rendre ça plus dramatique si je le voulais.
Jeroen : Tu as raison. Je dirais que tout est une question de travailler dur pendant cette période pour vraiment faire grandir ton entreprise.
Jeroen : Pour les personnes qui nous écoutent, à quel moment as-tu cessé de consacrer autant de temps au travail pour prendre un peu de recul et te concentrer sur ta santé ?
Des : Je pense que c’est lorsque tu te rends compte que l’élan naturel de l’entreprise suffit à maintenir son activité. Par exemple, si aucun de nous ne se présente au travail demain, les gens continueront à s’inscrire à Intercom et à recevoir le support dont ils ont besoin. Ils continueront à cliquer sur les publicités que nous diffusons et à interagir avec notre entreprise.
Je pense que c’est à ce moment-là que tu réalises que tu peux te permettre de prendre du recul et d’embaucher des personnes expérimentées pour gérer des pans importants de l’entreprise. C’est le moment où tu comprends que l’entreprise sera encore là l’année prochaine.
Au début, tu ne sais pas si tu auras un deuxième mois. Je suis sûr que c’était probablement pareil pour Salesflare. Pour nous, ce n’était pas différent.
Au cours de notre première année, nous étions loin de présumer qu’Intercom durerait deux ans. Nous pensions que notre meilleur scénario serait d’avoir une année d’Intercom. Ça n’a jamais été une « victoire garantie ».
Aujourd’hui, je pense que nous pouvons nous permettre de voir un peu plus loin. Tu te dis : « J’avais 30 ans quand nous avons lancé Intercom. » Si je travaille encore chez Intercom à 45 ou 50 ans, qu’est-ce qui permettra vraiment cela, ou qu’est-ce qui risque de rendre les choses difficiles ?
Puis tu réalises que si, à 40 ans, tu dois encore travailler aussi dur qu’à 30 ans, tu commences à te dire : « Bon sang. Est-ce que j’aurai vraiment le temps d’avoir une vie, une famille ? » Tu commences alors à comprendre que si la bonne décision pour l’entreprise est de te garder à bord, tu dois donner la priorité à la fois à ta personne et à l’entreprise. Ça ne fonctionne pas si cela ne fonctionne pas pour vous deux.
Cela signifie embaucher des personnes pour diriger les fonctions dont tu ne sais pas encore vraiment quoi faire. Cela signifie que tu dois commencer à t’entourer des bonnes personnes. Ensuite, je pense que tu as une chance de trouver un équilibre. Tu vois ?
Jeroen : Oui, tu as absolument raison. Pour terminer tranquillement, quel est le dernier bon livre que tu as lu et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Des : Ces temps-ci, je lis beaucoup de résumés sur Blinkist.
Jeroen : C’est bien l’application de résumés de livres, c’est ça ?
Des : Oui, ce sont les résumés de livres, parce que je lis beaucoup de livres sur le business. La plupart des gens que je connais et qui lisent des livres sur le business lisent généralement les six premiers chapitres pour comprendre l’idée principale. Les huit chapitres suivants ne sont généralement que des études de cas ou une répétition des mêmes points.
Je trouve Blinkist formidable, parce que l’application passe tout cela sous silence. Elle ne supprime pas les idées essentielles d’un livre ; elle t’épargne simplement les centaines de pages de remplissage que l’industrie du livre estime nécessaire de produire.
Résultat : je n’ai pas vraiment lu beaucoup de livres de business percutants ces derniers temps. Mais j’en ai lu des dizaines grâce à Blinkist. Le plus récent est probablement Sources of Power.
Attends, laisse-moi réfléchir. Non, je me trompe complètement sur le nom. Je vais faire une petite recherche rapide sur Google pour voir si je le retrouve. C’est un livre d’analyse du business sur les sources du pouvoir des entreprises. Oui, il est écrit par un certain Hamilton Helmer et le livre s’appelle The 7 Powers. The Foundations of Business Strategy.
C’est probablement le dernier livre sur le business que j’ai lu de bout en bout, et il était vraiment bon. Je lisais aussi beaucoup de romans policiers. Mais c’est surtout le genre de livres qu’on emporte en vacances.
Jeroen : Pourquoi as-tu choisi de lire ce livre sur les sept sources du pouvoir des entreprises ?
Des : Parce que deux de mes amis, dont je tiens beaucoup compte de l’opinion, m’ont tous les deux dit que c’était un très bon livre. Ils me l’ont recommandé parce qu’il utilise beaucoup de frameworks business pour analyser les problèmes et les dynamiques de l’environnement du marché.
Ils avaient raison. En le lisant, je me suis dit : « Merde. C’est vraiment bon. » C’est pour ça que je l’ai lu.
Jeroen : Super. Pour finir, si tu devais recommencer Intercom depuis le début, qu’aurais-tu fait différemment ?
Des : Si je devais recommencer en sachant ce que je sais aujourd’hui, je pense que nous aurions évité beaucoup d’erreurs commises au début. Mais beaucoup de ces erreurs étaient plutôt tactiques.
Je dirais que la meilleure façon de l’expliquer, c’est que nous étions très bons côté produit au tout début, mais que nous avons fait beaucoup d’erreurs dans toutes les autres fonctions. S’il fallait en tirer une idée générale, je pourrais certainement dire que, de mon côté, j’aurais dû apprendre à mieux comprendre ce qu’implique chaque autre fonction de l’entreprise.
Qu’il s’agisse des ventes, de la finance, de l’analytics, du marketing, du support client — et j’en passe. En gros, tout ce qui ne concerne pas le produit est un domaine dans lequel j’ai, à tout le moins, fait des erreurs au début.
Peut-être qu’en parlant avec des gens, en apprenant davantage comment d’autres entreprises avaient réussi, en travaillant avec des mentors, ou tout simplement, je ne sais pas, en lisant plus de livres ou autre, j’aurais pu apprendre un peu plus dès le début, ce qui nous aurait aidés.
Cela nous aurait peut-être aidés à faire les bons recrutements dès le début, et peut-être à choisir les bonnes tactiques. La leçon que j’en ai tirée, c’est que lorsque tu diriges une entreprise, tu seras probablement un peu moins fort dans certains domaines, et tu ne sauras pas forcément ce que tu fais.
Ne te sers pas de la confiance que te donne ta force dans un domaine pour supposer que tu seras très bon dans toutes les autres fonctions. Sois ouvert à l’idée que tu auras peut-être besoin d’apprendre beaucoup de choses sur un sujet avant même de t’y essayer.
Si tu fais partie d’une équipe produit qui cherche à mettre en place une équipe marketing, une équipe commerciale ou une équipe support, il existe des personnes qui s’y connaissent vraiment bien. Tu devrais essayer de les rencontrer, d’apprendre auprès d’elles et de comprendre ce qui les motive.
Apprends à repérer une bonne personne et une mauvaise personne. Apprends à distinguer une bonne équipe d’une mauvaise équipe. Ce n’est qu’ensuite que tu devrais vraiment te lancer à fond pour faire fonctionner cette nouvelle initiative. Plutôt que d’aborder la chose à l’envers, en étant opportuniste ou en supposant qu’il n’y a pas grand-chose à comprendre et que tu peux tout résoudre par toi-même.
Jeroen : Donc, tu dis qu’il faut être davantage ouvert à l’idée de parler avec les autres et d’apprendre auprès d’eux ?
Des : Plus précisément, lorsqu’il s’agit de domaines que tu explores pour la première fois.
Jeroen : Super. J’espère que ce podcast pourra apporter un peu de cela aux gens.
Des : Je l’espère aussi.
Jeroen : Merci encore, Des, d’avoir participé à Founder Coffee. Je vais même t’envoyer un petit pack très sympa de Founder Coffee dans les prochaines semaines.
Des : Oh, c’est très gentil à toi. Merci beaucoup.
Jeroen : Merci d’avoir participé. À très bientôt.
Des : Prends soin de toi. Au revoir.
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