Des Traynor z Intercom
Odcinek 006 podcastu Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym szóstym odcinku rozmawiałem z Desem Traynorem, współzałożycielem Intercom — jednorożca z branży komunikacji za pomocą wiadomości. Przez lata Des rozwijał w Intercom marketing i produkt. Jest ważną siłą napędową wielu ich innowacji i inspiracją dla wielu innych założycieli startupów.
Rozmawiamy z Desem o tym, jak budować świetne produkty (znacznie więcej na ten temat znajdziesz w naszej serii Iconic Products), o jego planach związanych z Intercom, osobistych pasjach i o tym, co zmieniłby, gdyby mógł zrobić to wszystko jeszcze raz.
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Chcesz przeczytać więcej o tym, co sprawia, że Intercom jest Iconic Product? Wszystko na ten temat znajdziesz w tym artykule.
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Des, świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Des: Hej! Bardzo się cieszę, że tu jestem, dziękuję.
Jeroen: Na początek — jeszcze raz gratuluję ostatniej rundy finansowania w wysokości 125 milionów.
Des: Bardzo dziękuję. Zawsze dziwnie jest przyjmować gratulacje konkretnie za pozyskanie pieniędzy. Ostatecznie to przecież wydarzenie finansowe. Myślę jednak, że zawsze wskazuje ono na jakiś postęp, którego dokonuje firma. Więc chyba przyjmę te gratulacje.
Jeroen: Oficjalnie jesteście teraz jednorożcem. Musicie więc uczcić ten kamień milowy, czy w Intercom nie robicie takich rzeczy?
Des: Myślę, że znacznie bardziej cieszymy się z takich rzeczy jak każdy istotny postęp, którego może dokonać produkt. Na przykład z określonego poziomu zaangażowania klientów albo wskaźnika wzrostu. Wycena firmy jest pośrednim miernikiem wielu innych rzeczy. Tym, co naprawdę nas ekscytuje, jest produkt. W tym roku zobaczysz znacznie więcej entuzjazmu, gdy wypuścimy świetne funkcje albo gdy nowe wydanie produktu osiągnie poziom wykorzystania, z którego będziemy naprawdę zadowoleni.
Myślę, że właśnie na tym zawsze się koncentrowaliśmy. Wiemy, że wycena i cała reszta są wskaźnikami opóźnionymi wobec większej pracy, która się za nimi kryje.
Jeroen: To ma sens. Jak długo Intercom jest już na rynku?
Des: Zarejestrowaliśmy firmę w sierpniu 2011 roku. W sierpniu skończymy więc 7 lat.
Jeroen: Siedem lat. Dla tych, którzy przegapili całą waszą pracę przez ostatnie 7 lat — czym dokładnie się zajmujecie?
Des: Pomagamy firmom rozmawiać z klientami, a klientom — z firmami. Jesteśmy platformą do komunikacji z klientami za pomocą wiadomości. Jeśli prowadzisz firmę internetową z dużą liczbą klientów, z którymi chcesz rozmawiać, albo chcesz ułatwić im kontakt z tobą, Intercom jest właśnie tym narzędziem. Prawdopodobnie już gdzieś z niego korzystałeś.
Jeroen: Właściwie korzystamy z Intercom w Salesflare, żeby zarządzać wszystkim — od onboardingu naszych klientów za pomocą automatycznych wiadomości e-mail po follow-upy z wykorzystaniem automatycznych wiadomości na czacie. Cała odbiorcza zawiera rozmowy przypisane do zespołu.
W rzeczywistości korzystamy też ze stron pomocy. Używamy całego produktu — od początku do końca.
Des: To świetnie. Czyli dosłownie korzystasz ze wszystkiego, co tworzymy.
Jeroen: Ze wszystkich produktów, tak. Może nie wykorzystuję jednak wszystkich w pełni. Na pewno nie znam wszystkich możliwości.
Des: Musimy się tu bardziej postarać. Chcemy ułatwić ludziom czerpanie jak największej wartości — w możliwie najkrótszym czasie.
Jeroen: Wasz produkt na początku jest niezwykle prosty w obsłudze, ale jednocześnie ma dużą głębię. Jak sobie z tym radzicie?
Des: To dla nas naprawdę trudny temat, bo w miarę rozwoju produkt staje się coraz potężniejszy. Doszedłem jednak do wniosku, że innym słowem na „potężny” jest „złożony”.
Nie możemy od razu zarzucić użytkownika wszystkimi możliwościami. Jeśli pierwszy krok wdrażania do Intercom będzie brzmiał: stwórz kampanię messagingową do długofalowej komunikacji z całą bazą użytkowników, to naprawdę wprawi cię to w dezorientację. Nigdy nie przejdziesz tego kroku.
Dlatego staramy się zachować tu pewien przepływ. Pierwsze kroki powinny być proste i już na początku pokazywać wartość produktu. Wiemy, że aby wykorzystać jego pełny potencjał, trzeba naprawdę się w niego zaangażować i czerpać z niego więcej. Trzeba poświęcić mu więcej czasu.
Kiedy projektujesz program wdrożeniowy, zasadniczo powinieneś szukać rzeczy, które można wykonać szybko. Mówiąc „szybko”, mam na myśli to, że w oprogramowaniu są dwie rzeczy, które zajmują czas.
Jest tak zwany przeze mnie „czas zadania”. Załóżmy, że chodzi o klienta poczty e-mail. Czas zadania to moment, w którym faktycznie piszesz e-mail. Zastanawiasz się, co chcesz powiedzieć i kto powinien to usłyszeć.
A potem jest „czas narzędzia”. To moment, w którym klikasz „napisz”, wpisujesz odbiorców i tak dalej.
Można na to spojrzeć na dwa różne sposoby. Uważam, że coś może być łatwe do zrobienia, a mimo to ukończenie tego może zająć bardzo, bardzo dużo czasu.
Weźmy na przykład pisanie artykułu na Medium. To bardzo łatwa rzecz, ale jeśli pierwszy krok w Medium polega na natychmiastowym napisaniu artykułu, możesz spędzić kolejne sześć godzin, tkwiąc na tym kroku. Prawda?
Jeroen: Tak.
Des: I nie ma to nic wspólnego z UI (interfejsem użytkownika). Myślę, że projektując wdrażanie, trzeba szukać rzeczy, które są nie tylko szybkie do wykonania, ale też nie wymagają dużej ilości czasu na samo zadanie.
To w pewnym sensie wyklucza takie rzeczy jak projektowanie kampanii wdrożeniowej. Można zacząć od czegoś tak prostego jak: „skonfigurujmy pierwszą wiadomość, którą wyślesz ludziom na swojej stronie internetowej”. To pojedyncza wiadomość, więc powinna mieć najwyżej dwa zdania. Użytkownik może przygotować ją wystarczająco szybko, a wartość prawdopodobnie zacznie być widoczna jeszcze tego samego dnia albo nawet w ciągu tej samej godziny, jeśli masz dużą liczbę odwiedzających na stronie internetowej.
Właśnie do tego staramy się skłonić użytkowników. W rezultacie powstaje wrażenie, że korzystanie z naszego produktu jest naprawdę proste.
Prostota jest dobra, ale nie chcemy na niej poprzestać. Na jednym końcu rynku prostota w zupełności wystarcza. W pewnym momencie ludzie jednak już jej nie chcą. Chcą mocy — a właściwie jej potrzebują. Rzadko zdarza się zobaczyć prostotę i moc w jednym produkcie. Zwykle jeśli tak jest, gdzieś indziej coś zostało ukryte.
Jeroen: Właśnie o to mi chodziło. Wygląda na to, że nie tylko dbacie o to, by użytkownik miał czas na wykonanie zadania, ale też koncentrujecie się na rozdzielaniu możliwości produktu Intercom na poszczególne produkty. Najpierw skupiasz się na jednej rzeczy, a dopiero potem przechodzisz dalej. Czy świadomie uwzględniliście to w swojej strategii?
Des: To było świadome działanie. Kiedy po raz pierwszy uruchomiliśmy Intercom, był po prostu jednym produktem. Miało to sens, gdy naszymi klientami były zazwyczaj bardzo małe start-upy. Ciekawa obserwacja jest taka, że w różnych małych startupach wszyscy zajmują się wszystkim. Jeśli sprzedajesz narzędzie do zarządzania projektami, twój deweloper może być jednocześnie menedżerem produktu, grafikiem, a nawet CEO. Wszystkie te role może pełnić ta sama osoba.
Po stronie Intercom skierowanej do klientów odkryliśmy dzięki naszym pierwszym klientom, że ta sama osoba, która zajmuje się marketingiem w firmie, może również odpowiadać za wsparcie. Może być też jednocześnie CEO i menedżerem produktu.
W rezultacie sprzedaż jednego prostego rozwiązania, które faktycznie robiło wszystko, miała naprawdę dużo sensu.
Dziś jednak, gdy firmy się rozwijają, początkowy zespół założycielski przekształca się w kilka zespołów. Możesz mieć zespół marketingowy, zespół wsparcia, zespół sprzedaży i zespół produktowy. I właśnie wtedy wszystkie zaczynają szukać własnych narzędzi.
Kiedy zdaliśmy sobie sprawę, że tak się dzieje, postanowiliśmy podzielić produkt na części, aby móc dopasować każde rozwiązanie do konkretnego docelowego odbiorcy.
Interesujące było to, że działało to w obie strony. Zwiększyło nasz współczynnik konwersji, bo jeśli jesteś szefem wsparcia klienta w start-upie i odkrywasz nasze narzędzie do wsparcia, nie próbujemy sprzedawać ci naszego oprogramowania marketingowego. Rozmawiamy z tobą po prostu o wsparciu.
Kiedy się rejestrujesz, prosimy cię tylko o zapisanie się do wsparcia klienta. Nie powiemy ci: „Na pierwszy krok stwórzmy automatyczną wiadomość dla odwiedzających po stronie marketingowej”. Nie mówimy tego, bo nie ma to związku ze wsparciem.
Podzielenie produktu na kilka części pozwala nam dopasować to, co musimy zrobić, do każdego z naszych docelowych kupujących. Począwszy od onboardingu, aż po wszystkie wiadomości e-mail dotyczące zaangażowania i utrzymania klienta, które otrzymają, trzymamy się wyłącznie konkretnego przypadku użycia. Dzięki temu możemy sprzedawać wsparcie osobom zajmującym się wsparciem, a marketing marketerom, nie wprowadzając w błąd żadnej z tych osób. Wiesz, co mam na myśli?
Jeroen: Tak, wiem, co masz na myśli. Podejrzewam, że to musi być dobre pod każdym względem. Musi dobrze wpływać na reklamy, które prowadzicie, i z pewnością pomagać po stronie onboardingu. To także swego rodzaju strategia land and expand. Wchodzicie do jednego działu, a potem rozszerzacie działalność na całą firmę. Czy właśnie to daje wam ta strategia?
Des: Myślę, że przyniosła nam wiele korzyści. Najważniejsze było oczywiście zapewnienie nam jasności w marketingu i pozycjonowaniu produktu.
To również prawda, że czasami użytkownicy rejestrują się w części Intercom dotyczącej „onboardingu i angażowania”, a potem zaczynają poznawać inne rzeczy, które widzą. Ich reakcja w stylu „to wygląda ciekawie” daje nam szansę zaproponować im aktualizację i zakup kolejnego rozwiązania, jeśli go potrzebują.
Ułatwia to strategię land and expand, bo mamy konkretną ofertę dla każdej osoby. Oczywiście oznacza to, że zaczynają korzystać z większej liczby funkcji oprogramowania, a następnie przechodzą do racjonalnego rozważania zakupu.
Des: Stary model miał ten problem. Ludzie uważali, że jeśli zajmują się wsparciem klienta, nie mogą korzystać z Intercom bez rozmowy z marketerami, ponieważ w środku znajdują się elementy marketingu. Kiedy jednak oddzieliliśmy od siebie te obszary, najwyraźniej sprawiło to, że te rozmowy stały się — tak mi się wydaje — o wiele łatwiejsze.
Jeroen: Który produkt właściwie stworzyliście na początku, gdy zaczynaliście z Intercom? Zakładam, że nie mieliście od razu w głowie całego rozwiązania.
Des: W pewnym sensie mieliśmy, ale chyba musimy cofnąć się o krok i powiedzieć: „Stworzyliśmy Intercom, żeby rozwiązać problem, z którym zetknęliśmy się w naszym poprzednim internetowym biznesie”.
Problem polegał na tym, że mieliśmy tysiące użytkowników, a także tysiące płacących klientów. Byli rozproszeni po całym świecie i płacili nam bardzo różne kwoty. Część z nich była w okresie próbnym, część płaciła, a część zrezygnowała.
Nie mieliśmy dobrego sposobu, żeby w dowolnym momencie zrozumieć, jak wyglądała nasza baza użytkowników. Trzeba przy tym pamiętać, że kiedy zaczynaliśmy w 2011 roku, Stripe jeszcze nie istniał. Wszyscy używali więc PayPal do cyklicznych subskrypcji, jako sposobu na zarządzanie kontami klientów.
Oczywiście nie było wtedy żadnego narzędzia takiego jak Intercom. Nie dało się robić takich rzeczy jak: pokaż mi wszystkich użytkowników, którzy nie stworzyli potencjalnego klienta albo nie otworzyli jeszcze projektu. Pomysł, że można niejako przepytywać bazę użytkowników na podstawie tego, jakie działania podjęli lub których nie podjęli, po prostu nie był wtedy popularny.
Mixed File tego nie miało, Kissmetrics tego nie miało. Żadne z narzędzi z tamtej epoki w ogóle tego nie oferowało. Zaczęliśmy więc budować narzędzie, które pozwoliłoby nam obserwować konkretnych klientów w naszej bazie użytkowników i rozmawiać z nimi.
Pewnego dnia mogło chodzić o coś takiego: porozmawiajmy ze wszystkimi naszymi płacącymi klientami. Innym razem: porozmawiajmy z osobami, które nie skorzystały jeszcze z określonej funkcji.
Zaczęliśmy budować to narzędzie z prostym celem: widzieć klientów, rozmawiać z nimi i ich słuchać. Tylko na tym naprawdę im zależało. Tym właśnie stał się Intercom i szybko zyskał dużą popularność.
Można by argumentować, że początkowy pomysł obejmował właściwie wszystko. Był to niezawodny CRM oparty na danych, który zawierał narzędzia do wysyłania wiadomości i wspólną skrzynkę odbiorczą.
W miarę jak dorastaliśmy, coraz bardziej się koncentrowaliśmy. Zrozumieliśmy: „O cholera. Jeśli w zespole wsparcia ma pracować 25 osób, które będą zarządzać tysiącami rozmów z klientami, lepiej zaprojektujmy interfejs, który to umożliwi.”
Podobnie zdaliśmy sobie sprawę, że ludzie będą próbowali sprzedawać za pośrednictwem Intercom, zaplanować przez niego spotkania albo zadawać klientom konkretne pytania. Musieliśmy więc po prostu ułatwić im wykonywanie tych czynności. Dlatego uruchomiliśmy między innymi integrację z Google Caller, Operator Bot i inne rozwiązania.
Des: Zaczynaliśmy od wielkiego pomysłu. Potem, krok po kroku, musieliśmy nadać konkretnym przepływom pracy większą precyzję, żeby produkt był bardziej funkcjonalny i szybciej zdobywał użytkowników.
Jeroen: Jak dokładnie wygląda twoje doświadczenie? Jaka jest historia, która poprzedzała Intercom, i jak do tego wszystkiego doszedłeś?
Des: Początkowo studiowałem informatykę. Potem rozpocząłem doktorat, żeby dowiedzieć się, dlaczego tak słabo uczymy ludzi programowania. Przerwałem doktorat, żeby zostać projektantem doświadczeń użytkownika. Przez dwa lata zajmowałem się projektowaniem doświadczeń użytkownika, zanim poznałem Eoghana, który jest CEO Intercom.
Później założyliśmy wspólnie firmę konsultingową, w ramach której projektowaliśmy i budowaliśmy aplikacje internetowe dla klientów. Przy okazji mieliśmy poboczny projekt o nazwie Exceptional — narzędzie do śledzenia błędów dla programistów Ruby on Rails.
To właśnie było to narzędzie, o którym wspominałem kilka minut temu, mówiąc: „Mieliśmy produkt z tysiącami użytkowników, ale nie mieliśmy prostego sposobu, żeby się z nimi komunikować”. To w ramach Exceptional po raz pierwszy odczuliśmy problem zarządzania bazą użytkowników i rozmawiania z konkretnym segmentem klientów. To ostatecznie doprowadziło do powstania Intercom.
Jeroen: Masz naprawdę szerokie doświadczenie. Od informatyki przez użyteczność, spojrzenie na edukację z określonej perspektywy i pracę konsultanta, aż po uruchamianie produktów — a potem porzucenie tego wszystkiego, żeby skupić się na jednym.
Des: Tak, mniej więcej tak to wyglądało.
Jeroen: Mieszkasz w Dublinie, prawda?
Des: Zgadza się.
Jeroen: Jaka część Intercom nadal znajduje się dzisiaj w Dublinie?
Des: Myślę, że w Dublinie pracuje dzisiaj około 220 osób. Na całym świecie jest nas 470, więc wciąż bardzo znacząca część zespołu znajduje się tutaj. Mamy zasadniczo pięć biur i zamierzamy rozwijać każde z nich. Nie przewiduję, żeby w ciągu najbliższych kilku lat cokolwiek zmieniło się w kwestii obecności Intercom w Dublinie.
Jeroen: To mniej więcej połowa całego twojego zespołu. Czy tak zostanie, czy będziecie go powiększać?
Des: Zobaczymy. W rzeczywistości zależy to od wielu rzeczy. Powiedziałbym, że przez ostatnie cztery czy pięć lat niemal cały nasz dział R&D miał siedzibę w Dublinie. W ciągu ostatniego roku otworzyliśmy biuro R&D w San Francisco, a następnie kolejne w Londynie. Zobaczymy, jakie będą potrzeby biznesu w tych miejscach, i zdecydujemy, które zespoły rzeczywiście powinny się rozwijać, a które pozostaną bez zmian. To ostatecznie zdecyduje o tym, jak w przyszłości rozłoży się liczba pracowników.
Jeroen: Czym dokładnie zajmujesz się w Intercom? Pamiętam, że kiedy ostatnio rozmawialiśmy, pracowałeś w marketingu i stopniowo wracałeś w stronę produktu. Czy taki nadal jest plan?
Des: Tak, dokładnie.
Jeroen: Kończysz pracę w marketingu i w pełni wracasz do produktu. Z czego to wynika?
Des: Myślę, że dlatego, iż zatrudniliśmy do zespołu marketingowego więcej doświadczonych osób. Na przykład dwa lata temu dołączyła do nas LB, która jest naszą VP of Sales. W dużym stopniu zmieniła sposób, w jaki myślimy o wchodzeniu na rynek.
Niedawno, około rok temu, dołączyła do nas Karen Peacock, która jest COO. Ona również — jak mówię — wnosi ogromne doświadczenie, którego wcześniej po prostu nie mieliśmy.
W miarę jak w Intercom pojawiało się coraz więcej doświadczonych osób zajmujących się sprzedażą i marketingiem, moja rola ograniczyła się do przekazywania kontaktów, wyjaśniania, dlaczego pewne rzeczy wyglądają tak, a nie inaczej, oraz wskazywania, co powinno się zmienić. Chodziło bardziej o to, by móc dostarczać im wartościowych informacji.
Ostatecznie myślę, że zaczynałem po stronie produktu w Intercom. To prawdopodobnie wciąż obszar, w którym leżą moje największe umiejętności. Biorąc pod uwagę ilość oprogramowania, które zamierzamy dostarczyć w nadchodzących latach, uważam, że mój powrót do zespołu produktowego ma sens.
Jeroen: Strona produktowa jest bardziej zgodna z twoją pasją. Prawda?
Des: Tak, zdecydowanie.
Jeroen: Jakie są wasze najważniejsze plany na najbliższe kilka lat? Czym możesz się podzielić?
Des: Powiedziałbym, że chcemy, aby Intercom umożliwiał prowadzenie rozmów między każdą firmą internetową a jej klientami. Każdy rodzaj firmy internetowej oznacza, że musimy pomyśleć o różnych branżach, w których chcemy działać. Od aplikacji na iPhone’a, przez gry i e-commerce — wszystko, co tylko przyjdzie ci do głowy. Subskrypcje B2B, firmy oferujące subskrypcje oprogramowania i tak dalej.
Każda rozmowa oznacza, że dzisiaj zajmujemy się rozmowami sprzedażowymi, marketingowymi i związanymi ze wsparciem, ale oczywiście nie są to jedyne rozmowy, jakie prowadzą ludzie.
Patrzymy na różnych ludzi z całego świata. Oznacza to takie kwestie jak lokalizacja. Musimy zadbać o to, by działać we wszystkich językach i dla wszystkich ludzi, na wszelkie możliwe sposoby. Najlepszy sposób na przewidzenie tego, jak będzie działać Intercom, jest taki: jeśli coś może w jakiś sposób ułatwić rozmowy między firmami a ludźmi, w pewnym momencie będziemy musieli to zrobić.
Oczywiście mamy określoną kolejność działań, a także jasno zdefiniowany etos i filozofię wyjaśniające, dlaczego robimy rzeczy właśnie w ten sposób. Poza tym nasz plan jest jednak dość prosty.
Czyli zasadniczo dzięki pozyskanym środkom możecie rozszerzać działalność na kolejne rynki geograficzne, rozwijać zastosowania produktu i wchodzić do sektorów, które może obsługiwać.
W naszym wpisie na blogu poświęconym finansowaniu wspomnieliśmy o kilku szczegółach dotyczących tego, co jeszcze planujemy zrobić.
Jeroen: Jeśli dobrze pamiętam, chodziło o bardziej techniczne rzeczy. Na przykład budowanie murów wokół AI i tak dalej?
Des: Tak, zdecydowanie sporo dzieje się właśnie po tej stronie.
Jeroen: Czyli teraz to ty będziesz kierować tymi działaniami przez najbliższych kilka lat?
Des: Tak, taki jest plan. Jak powiedziałem, pozyskaliśmy dużo pieniędzy, żeby stworzyć wiele produktów, i oczywiście nie będę kierować tym wszystkim sam. W Intercom jest cała masa osób — Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran — jest nas sporo i odpowiadamy za istotne części przyszłości firmy w obszarze R&D. Właśnie nad tym pracujemy. Od bardzo dawna.
Jeroen: Jak wygląda twój typowy dzień? Oczywiście poza tym.
Des: W praktyce chyba zaczynam trochę później, bo jestem w Dublinie i chcę mieć część godzin pracy wspólną z San Francisco. Zaczynam około 10:30–11:00 rano, żeby móc skończyć o 19:30–20:00.
Pierwszą połowę dnia zwykle zajmują spotkania jeden na jeden z osobami, którym podlegam, albo z tymi, z którymi pracuję. Potem przychodzi czas na e-maile — zajmowanie się wszystkim, co wydarzyło się w nocy, oraz wszelkiego rodzaju długoterminowymi projektami.
Następnie, jeśli to możliwe, przeznaczam codziennie od dwóch do trzech godzin na pracę nad własnymi zadaniami. Mam na myśli własne zadania w Intercom. Jeśli nad czymś pracuję — czy to nad nowym podejściem do produktu, nowym pomysłem na funkcję, nową prezentacją, czy nową narracją wyjaśniającą, dlaczego budujemy coś właśnie w taki sposób.
Staram się zrobić to, zanim San Francisco się obudzi, co zwykle przypada na około 15:00–15:30 naszego czasu.
Od tego momentu zazwyczaj synchronizuję się z moimi odpowiednikami po stronie go-to-market. Czy to z naszym VP of Sales, COO, Head of Marketing itd. Kontaktuję się ze wszystkimi, żeby mieć pewność, że wszyscy gramy do jednej bramki.
Raz w tygodniu odbywam dość szczegółową rozmowę z naszym CEO Eoghanem, podczas której omawiam wszystko, co aktualnie najbardziej zaprząta mi głowę — i vice versa. Sprawdzamy, czy możemy sobie w jakiś sposób pomóc albo czy są kontakty, którymi powinniśmy się podzielić.
Jeroen: Dużo czasu poświęcasz na komunikację i zarządzanie, ale część tego czasu nadal przeznaczasz na faktyczne działania operacyjne. Albo na budowanie różnych rzeczy?
Des: Nazwijmy to po prostu indywidualnym wkładem? Uważam, że jest potrzebny. Jeśli cały twój dzień polega wyłącznie na przekazywaniu e-maili z jednej grupy do drugiej, to znak, że organizacja jest źle poukładana. Oznacza to również, że nieuchronnie przestaniesz korzystać z umiejętności, które prawdopodobnie masz w najbardziej unikalnym zakresie. Musimy wygospodarować czas na konkretne działania.
Powiedziałbym, że nie zawsze chodzi o pracę nad nowymi działaniami Intercom. Czasem może to być coś bardziej typowego, na przykład analiza wyników. Skoro już mowa o wynikach, teraz akurat zbieram informacje zwrotne od osób z tego samego szczebla na temat wybranych pracowników, zastanawiam się nad przyszłością i strukturą organizacyjną działu R&D albo samego produktu. To może być każda z tych rzeczy.
To również jest część rozwijania Intercom. Dla wielu słuchaczy może to być mniej ekscytujące, ale i tym trzeba się zająć.
Jeroen: Nadal zajmujesz się konkretnymi rzeczami, dzięki czemu zachowujesz w pracy odrobinę, powiedzmy, pasji.
Des: Powiedziałbym raczej: pasji i poczucia, że to, co robisz, ma znaczenie — jeśli wiesz, co mam na myśli.
Jeroen: Tak.
Des: Jedna z obaw, jakie mam wobec osób, które na dłużej zostają doradcami, konsultantami albo po prostu blogerami, jest taka, że jeśli nie stosujesz w praktyce tego, o czym mówisz, bardzo łatwo zacząć snuć naprawdę ciekawe pomysły, które nie mają nic wspólnego z rzeczywistością, bo nigdy ich nie przetestowałeś.
Cały czas tylko piszesz teksty albo wygłaszasz prelekcje na ich temat. Znowu: bardzo pilnuję, żeby nie stać się kimś takim. Dlatego uważam, że dobrze jest często angażować się w konkretne działania.
Jeroen: Wspomniałeś o blogowaniu. Wiem, że na początku poświęcałeś mu dużo czasu. Nadal to robisz?
Des: Nie. Chciałbym móc to robić i rzeczywiście muszę do tego wrócić. Ale teraz wychodzą mi średnio może trzy teksty rocznie. Nadal czasem występuję na konferencjach, bo pod pewnymi względami łatwiej to zorganizować.
Zaletą konferencji jest to, że daje ci poczucie odliczania czasu. Musisz wyjść na scenę 23 kwietnia i wygłosić tę prelekcję — a potem masz to z głowy. W przypadku wpisów na blogu zwykle tak nie jest. Nadal znajduję na nie czas i często dzieje się tak, że to, co prezentuję na konferencji, przeradza się we wpis na blogu. Zwykle właśnie tak to wygląda.
Jeroen: Czyli za każdym razem, gdy jesteś na konferencji, opowiadasz inną historię?
Des: Tak, to zależy. Czasem opowiadam tę samą historię, jeśli publiczność jest zupełnie inna.
Jeroen: Ale jeśli za każdym razem przerabiasz to na wpis na blogu, to chyba nie możesz kilka razy zrobić dokładnie tego samego?
Des: Tak, to prawda, i staram się w ogóle nie powtarzać. Chodzi o dodawanie wartości.
Jeroen: Wspomniałeś, że zaczynasz pracę o 10:30. Zgadza się?
Des: Tak.
Jeroen: Co robisz wcześniej?
Des: Zwykle, jeśli tylko mogę, ćwiczę. Idę na siłownię albo jem śniadanie i idę pobiegać czy robię coś w tym stylu. Cokolwiek, żeby się rozbudzić.
Jeroen: A wieczory?
Des: Zasadniczo jem kolację i spędzam czas z rodziną.
Jeroen: Robisz coś jeszcze, żeby zachować produktywność? Jesteś w Intercom od siedmiu lat i to musi być na swój sposób wyczerpujące. Jak więc nadążasz za tym wszystkim?
Des: Pierwsze kilka lat zdecydowanie dawało w kość. To pewnie właśnie wtedy — choć człowiek nie zdaje sobie z tego sprawy w danym momencie — poświęcasz fizycznie więcej, niż początkowo mógłbyś przypuszczać.
Rzeczywistość jest taka, że ciężka praca jest niezbędna do prowadzenia startupu. Myślę, że wiele osób stworzyło ruch sprzeciwiający się tej idei, ale moim zdaniem jest ona ważna. Kiedy przekroczysz już pewien etap, zdobędziesz przyczepność i wszystko zacznie działać, nie musisz trzymać się tej samej rutyny. Wtedy trzeba po prostu zacząć myśleć długofalowo.
Chodzi o to, jak zaprojektować organizację i rolę, w której z przyjemnością spędzę następne 10 lat życia. Wydaje mi się, że do branży technologicznej wkradło się coś dziwnego — zła opinia o ciężkiej pracy.
Bez wahania przyznam, że w 2011, 2012 i 2013 roku bez przerwy pracowałem po 8, 10, a potem 12 godzin dziennie. Myślę, że wszyscy założyciele tak pracowali. Tego wymagała sytuacja. Nie potrafię sobie wyobrazić, że moglibyśmy tego nie robić.
Gdybym musiał wstać o 4:00 rano, żeby poprowadzić seminarium dla dwóch klientów w Indiach, zrobiłbym to. Zapisaliby się i zapłaciliby.
Ci sami ludzie, którzy mówią: „Przecież nie musisz aż tak ciężko pracować”, chcą też, żebym wystąpił w podcaście i opowiedział, jak zdobyliśmy pierwszych 100 klientów.
Mówię wtedy: „Trzeba, kurwa, pracować”. Naprawdę był taki okres — nie chcę zabrzmieć, jakbym tego żałował — ale przez pewien czas musieliśmy bardzo ciężko pracować. W rezultacie wiele rzeczy zeszło na dalszy plan, żeby było to możliwe.
Cały czas podróżowałem — albo do San Francisco, albo na wydarzenia, żeby mówić ludziom, czym jest Intercom, i opowiadać o nim wszędzie tam, gdzie chcieli mnie wysłuchać. Myślę, że wszystko to było konieczne. Jednocześnie moje zdrowie prawdopodobnie trochę ucierpiało w tym okresie.
Zdecydowanie nie byłem tak sprawny, jak mogłem być. Zdecydowanie nie odżywiałem się tak dobrze, jak mogłem, i tak dalej. Na pewno udało mi się już to wszystko nadrobić i mam poczucie, że obecnie jestem w bardzo dobrym miejscu.
Ale myślę, że masz rację, mówiąc o zdrowiu i o tym, jak nadążać za wszystkim — ważne jest, żeby o to wszystko dbać. Szczerze mówiąc, uważam, że nie da się zrobić wszystkiego naraz. Od pierwszego dnia startupu trzeba mieć obsesję na punkcie ciężkiej pracy.
Większość startupów upada, bo od pierwszego dnia próbują zoptymalizować idealny dzień pracy i zbyt mocno koncentrują się na równowadze między życiem zawodowym a prywatnym. To tak, jakby próbowali najpierw rozwiązać niewłaściwy problem.
Ważne jest, żeby mieć firmę, która cię potrzebuje, a potem ustalić, z czego jesteś gotów dla niej zrezygnować. Zasadniczo musisz dowiedzieć się, co wszystko trzeba zrobić, zrobić to, wszystko zrozumieć, a następnie sprawić, żeby wszystko zaczęło działać.
Jeśli porozmawiasz z ludźmi, którzy odnieśli sukces podobny do tego, jaki osiągnął Intercom, myślę, że powiedzą coś podobnego. Przyznaję i w pełni uznaję, że istnieje też świat, w którym działasz znacznie wolniej, a mimo to osiągasz podobne rezultaty. Albo realizujesz te cele w dłuższym okresie, na przykład od pięciu do dziesięciu lat.
To długie, powolne nabieranie tempa. Myślę, że można działać w ten sposób i że to również jest uzasadnione podejście. Po prostu uważam, że trzeba wybrać jeden z tych dwóch kierunków.
Wolisz zarobić milion w ciągu najbliższych siedmiu lat czy chcesz zarobić go w ciągu pierwszych dwóch? To właśnie tego rodzaju kompromisy trzeba rozważyć, określając, jakiej ścieżki wzrostu chce się dla swojej firmy. Ma to również wpływ na to, czy należy pozyskać finansowanie? A jeśli tak, to ile? Jakich ludzi zatrudnić? Wszystkie tego typu kwestie.
Na wczesnym etapie jest wiele rzeczy do przemyślenia, jeśli chodzi o typ firmy, którą chcesz zbudować. Moja rada jest taka: pamiętaj, że ciężka praca pomoże ci w obu przypadkach. Ale z pewnością, jeśli planujesz szybki rozwój, musisz naprawdę mocno się zaangażować. Jak dotąd nie spotkałem nikogo, komu udałoby się tego uniknąć.
Jeroen: Wydaje mi się, że wspominałeś o spędzaniu 10 godzin dziennie w pracy? Jak na drogę, którą przeszliście, to wcale nie tak dużo. Wasza droga prowadziła chyba od zera do jednego, pięciu, 20, a potem 50 milionów. Zgadza się?
Des: Zgadza się. Prawdopodobnie czasem przedstawiam to w zbyt łagodny sposób. Kiedy mówię o 10 godzinach dziennie, mam chyba na myśli godziny „w biurze”. Nie liczę czasu spędzanego na kiepskich lotniskach czy w pokojach hotelowych, z dala od rodziny i przyjaciół. Gdybym chciał, mógłbym sprawić, żeby brzmiało to bardziej dramatycznie.
Jeroen: Masz rację. Powiedziałbym, że chodzi przede wszystkim o ciężką pracę przez ten okres, żeby naprawdę rozwinąć firmę.
Jeroen: Tak tylko dla naszych słuchaczy: kiedy przestawiłeś się z poświęcania pracy bardzo dużej ilości czasu na wycofanie się o krok i skupienie na zdrowiu?
Des: Myślę, że dzieje się to wtedy, gdy zdajesz sobie sprawę, że sam rozpęd firmy wystarcza, żeby ją utrzymać. Na przykład jeśli jutro nikt z nas nie pojawi się w pracy, ludzie nadal będą rejestrować się w Intercom i nadal otrzymają potrzebne wsparcie. Nadal będą klikać reklamy, które prowadzimy, i wchodzić w interakcje z naszą firmą.
Myślę, że właśnie wtedy zdajesz sobie sprawę, że możesz pozwolić sobie na krok w tył i zatrudnić doświadczonych ludzi, którzy zajmą się istotnymi obszarami działalności. To moment, w którym uświadamiasz sobie, że firma będzie istnieć także w przyszłym roku.
Kiedy zaczynasz, nie wiesz, czy doczekasz drugiego miesiąca. Jestem pewien, że w Salesflare było podobnie. U nas nie było inaczej.
W pierwszym roku, do cholery, wcale nie zakładaliśmy, że Intercom przetrwa dwa lata. Wydawało nam się, że najlepszy możliwy scenariusz to jeden rok Intercom. Nigdy nie było to „zwycięstwo gwarantowane”.
Teraz chyba możemy pozwolić sobie na myślenie w nieco dłuższej perspektywie. Myślisz: „Cóż, miałem 30 lat, kiedy zaczynaliśmy Intercom”. Jeśli nadal będę pracować w Intercom, kiedy skończę 45 albo 50 lat, co będzie to wspierać, a co może to utrudnić?
Wtedy uświadamiasz sobie, że jeśli w wieku 40 lat nadal musisz pracować równie ciężko jak wtedy, gdy miałeś 30 lat, zaczynasz myśleć: „Jezu. Czy naprawdę będę mieć czas na życie, na rodzinę?”. Zaczynasz więc rozumieć, że jeśli dla firmy właściwym rozwiązaniem jest twoja obecność, musisz ustalić priorytety zarówno dla siebie, jak i dla firmy. To nie działa, jeśli nie działa dla was obojga.
To oznacza zatrudnienie ludzi, którzy pomogą kierować obszarami, co do których nie masz pewności, jak się nimi zajmować. Oznacza też, że musisz zacząć otaczać się właściwymi ludźmi. Wtedy, moim zdaniem, masz szansę osiągnąć równowagę. Wiesz?
Jeroen: Tak, masz absolutną rację. Powoli zmierzając do końca: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego zdecydowałeś się po nią sięgnąć?
Des: Ostatnio sporo czytam za pośrednictwem Blinkist.
Jeroen: Chodzi o streszczenia książek, prawda?
Des: Tak, o streszczenia książek, bo czytam dużo książek biznesowych. Większość znanych mi osób, które czytają takie książki, zwykle czyta pierwszych sześć rozdziałów, żeby poznać główną ideę. Kolejne osiem rozdziałów to zazwyczaj po prostu studia przypadków albo powtórzenie tych samych tez.
Moim zdaniem Blinkist jest świetny, bo pomija całą tę resztę. Nie gubi kluczowych idei zawartych w książce, tylko oszczędza ci setek stron wypełniaczy, które branża wydawnicza najwyraźniej uważa za konieczne.
W rezultacie w ostatnim czasie nie przeczytałem zbyt wielu naprawdę konkretnych książek biznesowych. Za to dzięki Blinkist przeczytałem ich dziesiątki. Chyba najnowszą z nich była Sources of Power.
Zastanówmy się. Nie, zupełnie pomyliłem nazwę. Spróbuję szybko wyszukać ją w Google i zobaczę, czy uda mi się ją znaleźć. To książka o analizie biznesowej, poświęcona źródłom, z których firmy czerpią swoją siłę. Tak, napisał ją człowiek nazwiskiem Hamilton Helmer, a książka nosi tytuł 7 Powers. The Foundations of Business Strategy.
To prawdopodobnie ostatnia książka o tematyce biznesowej, którą przeczytałem od deski do deski i która była naprawdę dobra. Kiedyś czytałem też dużo kryminałów. Ale to głównie lektura na wakacje.
Jeroen: Dlaczego zdecydowałeś się przeczytać tę książkę o siedmiu źródłach siły firm?
Des: Ponieważ dwoje moich przyjaciół, których opinie bardzo cenię, powiedziało, że to naprawdę mocna książka. Oboje mi ją polecili, bo wykorzystuje wiele biznesowych frameworków do analizowania problemów i dynamiki panującej na rynku.
Mieli rację. Kiedy zacząłem ją czytać, pomyślałem: „Cholera. To naprawdę świetna książka”. Dlatego właśnie ją przeczytałem.
Jeroen: Świetnie. Na koniec: gdybyś miał zacząć Intercom od nowa, co zrobiłbyś inaczej?
Des: Gdybym miał zacząć od nowa, wiedząc to, co wiem dziś, myślę, że uniknęlibyśmy wielu błędów, które popełniłem na początku. Wiele z nich miało jednak charakter taktyczny.
Chyba najlepiej wyjaśnię to tak: na samym początku byliśmy bardzo mocni produktowo, ale popełnialiśmy wiele błędów we wszystkich pozostałych obszarach. Jeśli miałbym wskazać ogólną lekcję, to z mojej perspektywy powinienem był nauczyć się lepiej rozumieć, co składa się na każdą z pozostałych funkcji biznesowych.
Czy to sprzedaż, finanse, analityka, marketing, wsparcie klienta — co tylko chcesz. Zasadniczo wszystko, co nie dotyczy produktu, było obszarem, w którym przynajmniej ja popełniałem na początku błędy.
Myślę, że mogłem wcześniej nauczyć się nieco więcej — rozmawiając z ludźmi, dowiadując się, jak odniosły sukces inne firmy, pracując z mentorami albo, sam nie wiem, czytając więcej książek czy robiąc cokolwiek innego — a to by nam pomogło.
Być może pomogłoby nam to wcześniej zatrudnić właściwe osoby i wybrać odpowiednie taktyki. Lekcja, którą wyciągnąłem, jest taka, że prowadząc firmę, prawdopodobnie będziesz słabszy w niektórych obszarach i niekoniecznie musisz od razu wiedzieć, co robisz.
Nie pozwól, by pewność siebie wynikająca z siły w jednym obszarze sprawiła, że założysz, iż będziesz świetny we wszystkich pozostałych funkcjach. Pozostań otwarty na myśl, że zanim w ogóle spróbujesz się za coś zabrać, być może będziesz musiał wiele się o tym nauczyć.
Jeśli jesteś częścią zespołu produktowego, który chce zbudować zespół marketingu, sprzedaży i wsparcia, znajdziesz ludzi, którzy naprawdę dobrze znają się na tych rzeczach. Warto się z nimi spotkać, uczyć od nich i zrozumieć, co nimi kieruje.
Naucz się odróżniać dobrą osobę od złej. Naucz się rozpoznawać dobry zespół i odróżniać go od złego. Dopiero wtedy powinieneś naprawdę zaangażować się w próbę rozwinięcia tej nowej inicjatywy. Nie podchodź do tego z drugiej strony — oportunistycznie albo z założeniem, że nie ma w tym nic trudnego i że sam wszystko rozgryziesz.
Jeroen: Czyli mówisz, że powinniśmy być bardziej otwarci na rozmowę z innymi i uczenie się od nich?
Des: Szczególnie w obszarach, które poznajesz po raz pierwszy.
Jeroen: Świetnie. Mam nadzieję, że ten podcast może wnieść choć trochę tego do życia innych osób.
Des: Mam taką nadzieję.
Jeroen: Jeszcze raz dziękuję, Des, że wystąpiłeś w Founder Coffee. W ciągu najbliższych kilku tygodni wyślę ci nawet bardzo fajny, niewielki pakiet Founder Coffee.
Des: Och, jesteś bardzo miły. Bardzo ci dziękuję.
Jeroen: Dziękuję, że z nami byłeś. Do zobaczenia wkrótce.
Des: Trzymaj się. Do widzenia.
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Albo przeczytaj więcej o tym, co sprawia, że produkt Intercom jest ikoną.
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
