Des Traynor z Intercom

Wolisz słuchać? Możesz znaleźć ten odcinek na:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Chcesz dowiedzieć się więcej o tym, co sprawia, że Intercom jest produktem ikonicznym? Przeczytaj o tym w tym poście.

Jeroen: Cześć Des, świetnie mieć cię w Founder Coffee.

Des: Hej! Fajnie jest tu być, dziękuję.

Jeroen: Po pierwsze, ponownie gratuluję niedawnej rundy 125 milionów.

Des: Dziękuję bardzo. Zawsze dziwnie jest przyjmować gratulacje za zbieranie pieniędzy. W końcu jest to wydarzenie finansowe. Ale myślę, że zawsze świadczy to o postępach firmy. Więc chyba przyjmę gratulacje.

Jeroen: Cóż, oficjalnie jesteś teraz jednorożcem. Więc musisz świętować ten kamień milowy, czy jest to coś, czego nie robisz w Intercom?

Des: Myślę, że jesteśmy bardziej podekscytowani świętowaniem rzeczy, takich jak wszelkiego rodzaju znaczące postępy, jakie może poczynić produkt. Na przykład pewne zaangażowanie klientów lub wskaźniki wzrostu. Ocena firmy jest proxy dla wielu innych rzeczy. Rzeczą, którą naprawdę się ekscytujemy, jest produkt. W tym roku będzie można zaobserwować znacznie większy entuzjazm, gdy udostępnimy kilka świetnych funkcji lub gdy wersja produktu osiągnie pewien rodzaj użytkowania, z którego jesteśmy naprawdę zadowoleni.

Myślę, że na tym zawsze się skupialiśmy. Wiemy, że ewaluacje i tak dalej, to wszystko jest wskaźnikiem końcowym większej pracy, która się dzieje.

Jeroen: To ma sens. Jak długo Intercom jest na rynku?

Des: Założyliśmy firmę w sierpniu 2011 roku. W sierpniu skończymy więc 7 lat.

Jeroen: Siedem lat. Dla tych, którzy przegapili całą waszą pracę w ciągu ostatnich 7 lat, czym dokładnie się zajmujecie?

Des: Pomagamy firmom rozmawiać z klientami, a klientom rozmawiać z firmami. Jesteśmy jak platforma komunikacyjna dla klientów. Jeśli prowadzisz biznes internetowy i masz wielu klientów, z którymi chciałbyś porozmawiać lub ułatwić im kontakt z Tobą, Intercom jest odpowiednim narzędziem. Prawdopodobnie już gdzieś z niego korzystałeś.

Jeroen: W rzeczywistości używamy Intercom w Salesflare do zarządzania wszystkim, od wdrażania naszych klientów za pomocą automatycznych wiadomości e-mail po działania następcze za pomocą automatycznych wiadomości na czacie. Cała skrzynka odbiorcza ma konwersacje przypisane do zespołu.

W rzeczywistości korzystamy również ze stron pomocy. Korzystamy z całego produktu, od początku do końca.

Des: To niesamowite. Więc dosłownie używasz wszystkiego, co robimy.

Jeroen: Tak, wszystkie produkty. Może jednak nie wszystkie w pełnym zakresie. Jestem pewien, że brakuje mi kilku rzeczy.

Des: Musimy się bardziej postarać. Chcemy ułatwić ludziom uzyskanie jak największej wartości - tak szybko, jak to możliwe.

Jeroen: Twój produkt jest bardzo prosty, gdy zaczynasz go używać, ale nadal ma wiele głębi. Jak sobie z tym radzicie?

Des: To dla nas naprawdę trudne, ponieważ wraz z rozwojem produktu staje się on coraz potężniejszy. Doszedłem jednak do wniosku, że innym słowem określającym potężny produkt jest złożony.

Nie możemy uderzyć cię całą mocą z góry. Jeśli pierwszym krokiem w onboardingu Intercom jest stworzenie kampanii komunikacyjnej do komunikacji podłużnej z całą bazą użytkowników, będzie to naprawdę mylące. Nigdy nie przejdziesz tego etapu.

Staramy się więc zachować pewien rodzaj przepływu. Kilka pierwszych kroków powinno być prostych i powinno wcześnie zademonstrować wartość produktu. Wiemy, że aby w pełni wykorzystać potencjał produktu, trzeba go zaakceptować i czerpać z niego więcej korzyści. Trzeba poświęcić mu więcej czasu.

Kiedy generalnie projektujesz program onboardingowy, powinieneś spróbować znaleźć rzeczy, które są w zasadzie szybkie. Mówiąc szybkie, mam na myśli dwie rzeczy, które wymagają czasu.

Jest coś, co nazywam "czasem zadania". Powiedzmy, że jest to klient poczty e-mail. Wtedy czas na zadanie to czas, w którym faktycznie piszesz wiadomość e-mail. Myślisz o tym, co chcesz powiedzieć i kto powinien to usłyszeć.

Następnie jest "czas narzędziowy". Czas narzędziowy to czas, w którym klikasz "komponuj" i wprowadzasz swoich odbiorców i tym podobne.

Można o tym myśleć na dwa różne sposoby. Myślę, że coś może być łatwe do zrobienia, ale mimo to może zająć dużo czasu.

Powiedzmy na przykład, że piszesz artykuł na Medium. To bardzo łatwa rzecz do zrobienia, ale jeśli pierwszym krokiem Medium jest natychmiastowe napisanie artykułu, możesz spędzić następne sześć godzin na tym kroku. Prawda?

Jeroen: Tak.

Des: I nie ma to nic wspólnego z UI (interfejsem użytkownika). Myślę, że kiedy próbujesz zaprojektować onboarding, musisz szukać rzeczy, które są zarówno szybkie do zrobienia, ale także nie zajmują dużo czasu.

W pewnym sensie wyklucza to takie rzeczy, jak projektowanie kampanii onboardingowej. Może to być tak proste, jak "skonfigurujmy pierwszą wiadomość, którą mówisz ludziom na swojej stronie internetowej". To pojedyncza wiadomość, powinna składać się z dwóch zdań lub mniej. Jest to coś, co ludzie mogą zrobić wystarczająco szybko i prawdopodobnie zacznie przynosić korzyści w ciągu tego samego dnia lub w ciągu tej samej godziny, jeśli masz ruchliwą witrynę.

Właśnie do tego staramy się zmusić ludzi. W rezultacie sprawia to wrażenie, że jesteśmy naprawdę prości w użyciu.

Prostota jest dobra, ale nie chcemy być tylko nią. Prostota jest dobra na jednym końcu rynku. Ale w pewnym momencie ludzie nie chcą prostoty. Chcą mocy; w rzeczywistości jej potrzebują. Rzadko można zobaczyć prostotę i moc w tym samym produkcie. Zwykle, gdy tak jest, coś innego jest gdzieś ukryte.

Jeroen: Dokładnie, o to mi chodziło. Wygląda na to, że nie tylko poświęcasz czas, aby pomóc użytkownikowi wykonać zadanie, ale także skupiasz się na uwolnieniu mocy Intercom produkt po produkcie. To tak, jakby najpierw skupić się na jednej rzeczy, a potem iść dalej. Czy jest to coś, co świadomie uwzględniasz w swojej strategii?

Des: To była świadoma rzecz. Myślę, że kiedy po raz pierwszy uruchomiliśmy Intercom, była to tylko jedna rzecz. Myślę, że miało to sens, gdy naszymi klientami były zazwyczaj bardzo małe start-upy. Interesujące jest to, że w różnych małych startupach wszyscy robią wszystko. Jeśli sprzedajesz narzędzie do zarządzania projektami, twój programista może być również menedżerem produktu, grafikiem, a nawet dyrektorem generalnym. Wszyscy mogą być tą samą osobą.

Po stronie klienta Intercom dowiedzieliśmy się od naszych pierwszych klientów, że ta sama osoba, która zajmuje się marketingiem w firmie, może również obsługiwać wsparcie. Może być również dyrektorem generalnym i menedżerem produktu w tym samym czasie.

W rezultacie sprzedaż tego jednego prostego rozwiązania, które robi wszystko, miała wiele sensu.

Teraz jednak, gdy firmy dorastają, dzieje się tak, że początkowy zespół założycielski rozrasta się w zestaw zespołów. Możesz mieć zespół marketingowy, zespół wsparcia, zespół sprzedaży i zespół produktowy. Teraz wszyscy zaczynają szukać własnych narzędzi.

Kiedy zdaliśmy sobie z tego sprawę, postanowiliśmy podzielić produkt na części, dzięki czemu mogliśmy dostosować każde rozwiązanie do konkretnego odbiorcy docelowego.

Interesujące było to, że działało to w obie strony. Zwiększyło to nasz współczynnik konwersji, ponieważ teraz, jeśli jesteś szefem obsługi klienta w start-upie i odkrywasz nasze narzędzie wsparcia, nie próbujemy sprzedać Ci naszego oprogramowania marketingowego. Po prostu rozmawiamy z tobą o wsparciu.

Kiedy idziesz się zarejestrować, po prostu prosimy Cię o zarejestrowanie się do obsługi klienta. Nie powiemy ci: "W pierwszym kroku utwórzmy automatyczną wiadomość dla odwiedzających po stronie marketingowej". Nie mówimy tego, ponieważ nie ma to związku z pomocą techniczną.

Rozbicie produktu na części pozwala nam dostosować to, co musimy zrobić dla każdego z naszych docelowych nabywców. Począwszy od ich onboardingu, aż po wszystkie e-maile angażujące i utrzymujące, które otrzymają, trzymamy się tylko konkretnego przypadku użycia. Oznacza to, że możemy sprzedawać wsparcie osobom odpowiedzialnym za wsparcie i sprzedawać marketing marketerom, nie myląc żadnej z tych osób. Wiesz, co mam na myśli?

Jeroen: Tak, wiem co masz na myśli. Myślę, że to musi być dobre na wszystkich frontach. Musi być dobry w reklamach, które uruchamiasz i zdecydowanie musi być dobry po stronie onboardingu. To także rodzaj strategii lądowania i ekspansji. Lądujesz w jednym dziale i rozszerzasz się na całą firmę. Czy to właśnie robi ta strategia?

Des: Myślę, że zrobiło to wiele rzeczy. Największe znaczenie miało oczywiście zapewnienie nam jasności w marketingu i pozycjonowaniu produktów.

Prawdą jest również to, że czasami użytkownicy rejestrują się w części "onboard and engage" Intercom, a następnie przechodzą do odkrywania innych rzeczy, które mogą zobaczyć. Ich "cóż, to wygląda fajnie" daje nam możliwość zaoferowania im aktualizacji i zakupu innego rozwiązania, jeśli tego potrzebują.

Ułatwia to "lądowanie i ekspansję", ponieważ mamy konkretną ofertę dla każdej osoby. Oczywiście oznacza to, że zaczynają wdrażać więcej oprogramowania, a następnie przechodzą do racjonalnych rozważań dotyczących zakupu.

Des: Stary świat miał ten problem. Ludzie czuli, że jeśli są z działu obsługi klienta, nie mogą przyjąć Intercom bez rozmowy z marketingowcami, ponieważ są tam fragmenty marketingu. Natomiast kiedy odizolowaliśmy te obawy, najwyraźniej znacznie ułatwiło to rozmowy.

Jeroen: Kiedy zaczynałeś z Intercom, od jakiego produktu tak naprawdę zacząłeś? Bo przypuszczam, że nie zaczynałeś z myślą o całości.

Des: W pewnym sensie tak, ale myślę, że musimy zrobić krok wstecz i powiedzieć: "Zbudowaliśmy Intercom, aby rozwiązać problem, który mieliśmy z naszym poprzednim biznesem internetowym".

Problem polegał na tym, że mieliśmy tysiące użytkowników i tysiące płacących klientów. Znajdowali się oni na całym świecie i płacili nam różne kwoty. Niektórzy z nich byli na okresie próbnym, inni płacili, a jeszcze inni zrezygnowali.

Nie mieliśmy dobrego sposobu na zrozumienie, jaka była nasza baza użytkowników w danym momencie. Trzeba pamiętać, że kiedy zaczynaliśmy w 2011 roku, Stripe nie istniał. Tak więc wszyscy używali PayPal do cyklicznych subskrypcji, jako sposobu na zarządzanie kontami klientów.

Oczywiście nie było narzędzia takiego jak Intercom. Nie można było robić takich rzeczy, jak pokazywanie mi wszystkich użytkowników, którzy nie utworzyli leadów lub którzy nie otworzyli jeszcze projektu. Pomysł, że można, w pewnym sensie, przesłuchać bazę użytkowników w oparciu o to, jakie działania podjęli lub nie podjęli, nie był popularny.

Mixed File go nie miał, Kissmetrics go nie miał. Żadne z narzędzi tamtej ery w ogóle tego nie miało. Zaczęliśmy więc budować narzędzie, które pozwoliłoby nam zobaczyć i porozmawiać z konkretnymi klientami z naszej bazy użytkowników.

Jednego dnia może to być coś w rodzaju: porozmawiajmy ze wszystkimi naszymi płacącymi klientami. Innego dnia może to być rozmowa z osobami, które jeszcze nie korzystały z określonej funkcji.

Zaczęliśmy budować to narzędzie z prostym celem, aby widzieć, rozmawiać i słuchać klientów. To było wszystko, na czym im zależało. Tym właśnie stało się Intercom i zyskało wtedy ogromną popularność.

Początkowy pomysł, można by rzec, był tym wszystkim. Był to niezawodny, przestarzały CRM, który zawierał narzędzia do przesyłania wiadomości i współdzieloną skrzynkę odbiorczą.

Kiedy dorastaliśmy, staliśmy się bardziej skoncentrowani. Zdaliśmy sobie sprawę: "Cholera. Jeśli w zespole wsparcia ma być 25 osób zarządzających tysiącami rozmów z klientami, lepiej zaprojektujmy interfejs użytkownika, który to umożliwi".

Podobnie, zdaliśmy sobie sprawę, że ludzie będą próbowali sprzedawać za pośrednictwem Intercom, planować spotkania za jego pośrednictwem lub zadawać klientom konkretne pytania. Musieliśmy więc to ułatwić. Wprowadziliśmy więc takie rozwiązania, jak integracja z Google Caller, Operator Bot i inne.

Des: Zaczęliśmy od tego wielkiego pomysłu. Następnie musieliśmy po prostu dodać specyfikę do określonych przepływów pracy, aby uczynić ją bardziej wydajną i szybszą do przyjęcia.

Jeroen: Jakie jest dokładnie twoje pochodzenie? Jaka jest historia przed Intercom i jak się tam dostałeś?

Des: Cóż, początkowo studiowałem informatykę. Następnie rozpocząłem studia doktoranckie, aby dowiedzieć się, dlaczego tak źle uczymy ludzi programowania. Porzuciłem ten doktorat, by zostać projektantem user experience. Zajmowałem się tym przez dwa lata, zanim poznałem Eoghana, który jest CEO Intercom.

Następnie wspólnie założyliśmy firmę konsultingową, w której projektowaliśmy i tworzyliśmy aplikacje internetowe dla klientów. W ramach tego mieliśmy poboczny projekt o nazwie Exceptional, który był narzędziem do śledzenia błędów dla programistów Ruby on Rails.

To było narzędzie, jeśli pamiętasz, jak kilka minut temu mówiłem: "Mieliśmy ten produkt, który miał tysiące użytkowników, nie mieliśmy łatwego sposobu na komunikację z nimi". To właśnie w Exceptional po raz pierwszy poczuliśmy ból związany z zarządzaniem bazą użytkowników i komunikacją z konkretnym segmentem klientów. To właśnie ostatecznie doprowadziło do narodzin interkomu.

Jeroen: Masz dość szerokie doświadczenie. Od informatyki po użyteczność, od patrzenia na edukację w określony sposób po zostanie konsultantem i wprowadzanie produktów na rynek, a następnie porzucenie wszystkiego, by skupić się na jednym.

Des: Tak, mniej więcej tak.

Jeroen: Mieszkasz w Dublinie, prawda?

Des: Zgadza się.

Jeroen: Jak duża część Intercom nadal znajduje się w Dublinie?

Des: Myślę, że obecnie w Dublinie mamy może 220 osób lub coś koło tego. Mamy 470 osób na całym świecie, więc nadal jest tu bardzo duża część zespołu. Mamy w zasadzie pięć biur i naszym zamiarem jest rozwój wszystkich z nich. Nie przewiduję żadnych zmian, jeśli chodzi o obecność Dublina w ciągu najbliższych kilku lat.

Jeroen: Obecnie jest to około połowa całego zespołu. Czy to się utrzyma, czy będziecie powiększać zespół?

Des: Zobaczymy. To zależy od wielu rzeczy. Powiedziałbym, że prawie wszystkie nasze prace badawczo-rozwojowe przez ostatnie cztery lub pięć lat miały siedzibę w Dublinie. W ciągu ostatniego roku otworzyliśmy biuro badawczo-rozwojowe w San Francisco, a następnie w Londynie. Zobaczymy, jakie są potrzeby tamtejszych firm i zdecydujemy, które zespoły naprawdę muszą się rozwijać, a które pozostaną bez zmian. To faktycznie podyktuje sposób, w jaki przyszłe zatrudnienie zostanie rozdzielone.

Jeroen: Czym dokładnie zajmujesz się w Intercom? Pamiętam, że kiedy ostatnio rozmawialiśmy, zajmowałeś się marketingiem i wróciłeś nieco do strony produktowej. Czy taki jest nadal plan?

Des: Tak, dokładnie.

Jeroen: Zaczynam kończyć pracę w marketingu i wracam w pełni do produktu. Jakie są tego powody?

Des: Myślę, że to dlatego, że wprowadziliśmy więcej starszych talentów do zespołu marketingowego. Dwa lata temu powitaliśmy LB, która jest na przykład naszym wiceprezesem ds. sprzedaży. Zmieniła ona sposób, w jaki myślimy o wchodzeniu na rynek.

Niedawno, około rok temu, zatrudniliśmy Karen Peacock, która jest dyrektorem operacyjnym. Ponownie mówię, że ma bogate doświadczenie, którego nigdy nie mieliśmy.

W miarę jak zdobywaliśmy coraz więcej talentów w zakresie sprzedaży i marketingu Intercom, moja rola ograniczyła się do przekazywania ludziom kontaktów, informowania ich, dlaczego rzeczy są takie, jakie są i co należy zmienić. Chodziło bardziej o możliwość dostarczenia im cennych informacji.

Ostatecznie myślę, że zacząłem od strony produktowej Intercom. Sądzę, że to właśnie tam nadal leży większość moich najlepszych umiejętności. Myślę, że sensowne jest, abym ponownie dołączył do zespołu produktowego, biorąc pod uwagę ilość oprogramowania, które zamierzamy dostarczyć w nadchodzących latach.

Jeroen: Strona produktowa jest bardziej twoją pasją. Prawda?

Des: Tak, na pewno.

Jeroen: Jakie są plany na najbliższe lata? Czym możecie się podzielić?

Des: Powiedziałbym, że chcemy, aby Intercom napędzał rozmowy między każdym biznesem internetowym a klientem. Każdy rodzaj biznesu internetowego oznacza, że musimy myśleć o różnych pionach, w których musimy handlować. Wszystko, od aplikacji na iPhone'a po gry, e-commerce - można to nazwać. Subskrypcje B2B, firmy zajmujące się subskrypcją oprogramowania itp.

Każda rozmowa oznacza dziś rozmowy dotyczące sprzedaży, marketingu i wsparcia, ale oczywiście nie są to jedyne rozmowy, jakie ludzie prowadzą.

Patrzymy na różnych ludzi z całego świata. Oznacza to takie rzeczy jak lokalizacja. Musimy upewnić się, że pracujemy we wszystkich językach dla wszystkich ludzi, na wszystkie możliwe sposoby. Najlepszym sposobem na przewidzenie, jak zachowa się Intercom, jest to, że jeśli coś może w jakiś sposób ułatwić rozmowy między ludźmi a biznesem, będziemy musieli to zrobić w pewnym momencie.

Oczywiście mamy określony porządek, zdefiniowany etos i filozofię, dlaczego robimy rzeczy w taki, a nie inny sposób. Myślę jednak, że poza tym nasz plan jest dość prosty.

Zasadniczo dzięki zebranym pieniądzom można rozszerzyć geografię, rozszerzyć przypadki użycia produktów i sektory, w których można je zaspokoić.

W naszym wpisie na blogu dotyczącym finansowania poruszyliśmy kilka kwestii dotyczących tego, co jeszcze planujemy zrobić.

Jeroen: Jeśli dobrze pamiętam, to są to bardziej techniczne rzeczy. Jak budowanie murów wokół AI itp.

Des: Tak, na pewno jest wiele po tej stronie.

Jeroen: Więc zamierzasz prowadzić te sprawy teraz, przez kilka następnych lat?

Des: Tak, taki jest plan. Jak powiedziałem, zebraliśmy dużo pieniędzy, aby zbudować dużo produktu i oczywiście nie będę tylko ja nim kierował. W Intercom jest cała masa ludzi. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, jest nas wielu, którzy są odpowiedzialni za znaczną część przyszłości firmy, jeśli chodzi o badania i rozwój. Zasadniczo nad tym właśnie pracowaliśmy. Przez najdłuższy czas.

Jeroen: Jak wygląda twój typowy dzień? Poza tym, oczywiście.

Des: W praktyce wydaje mi się, że zaczynam nieco później, ponieważ jestem w Dublinie i chcę pokryć się z San Francisco. Zaczynam około 10:30-11:00 rano, by móc skończyć przed 7:30-8:00 wieczorem.

Pierwsza połowa dnia to zazwyczaj indywidualne rozmowy z każdym, komu podlegam lub z kim pracuję. Potem jest poczta elektroniczna. Zajmuję się wszystkim, co pojawiło się w ciągu nocy lub jakimikolwiek długotrwałymi projektami.

Zwykle poświęcam od dwóch do trzech godzin dziennie, jeśli to możliwe, na pracę nad zadaniami osobistymi. Osobistymi dla Intercom. Jeśli jest coś, nad czym pracuję - czy to nowy kąt dla produktu, czy nowy pomysł na funkcję, nowa rozmowa lub nowa narracja wokół tego, dlaczego budujemy coś w taki sposób, w jaki to budujemy.

Staram się zdążyć, zanim San Francisco się obudzi, co zwykle ma miejsce około 15:00-15:30 naszego czasu.

Od tego momentu zazwyczaj synchronizuję się z moimi odpowiednikami po stronie rynkowej. Niezależnie od tego, czy jest to nasz wiceprezes ds. sprzedaży, dyrektor operacyjny, szef marketingu itp. Łączę się z nimi wszystkimi, aby upewnić się, że wszyscy jesteśmy na tej samej stronie.

Raz w tygodniu odbywam dość dogłębną rozmowę z naszym dyrektorem generalnym Eoghanem, podczas której omawiam wszystko, co zaprząta mi głowę i vice versa. Sprawdzamy, czy jest jakiś sposób, w jaki możemy sobie pomóc lub czy są jakieś kontakty, którymi powinniśmy się podzielić.

Jeroen: Dużo czasu poświęcasz na komunikację i zarządzanie, a część czasu nadal poświęcasz na faktyczne działania operacyjne. A może na budowanie?

Des: Cóż, nazwijmy to po prostu indywidualnym wkładem? Myślę, że to konieczne. Myślę, że jeśli cały twój dzień polega tylko na przekazywaniu e-maili od jednej grupy do drugiej, to jest to oznaka nieuporządkowanej organizacji. Oznacza to również, że nieuchronnie skończysz nie wykorzystując umiejętności, które prawdopodobnie posiadasz. Musimy znaleźć czas na robienie konkretnych rzeczy.

Powiedziałbym, że nie zawsze działa na nowych działaniach Intercom. Może to być coś bardziej typowego, jak analiza wydajności. Mówiąc o wydajności, teraz jest to po prostu zbieranie opinii na temat niektórych osób, opracowywanie przyszłości lub projektu organizacyjnego dla działu badań i rozwoju lub samego produktu. Może to być każda z tych rzeczy.

To także część rozwoju Intecom. Może to być mniej ekscytujące dla wielu słuchaczy, ale to też trzeba zrobić.

Jeroen: Zachowujesz odrobinę, powiedzmy, pasji w pracy, nadal wykonując rzeczywiste zadania.

Des: Powiedziałbym, że pasja i trafność, jeśli wiesz, co mam na myśli.

Jeroen: Tak.

Des: Jedną z obaw, jakie mam w stosunku do ludzi, którzy stają się długoterminowymi doradcami, konsultantami lub po prostu blogerami, jest to, że jeśli nie ćwiczysz materiału, bardzo łatwo jest wymyślić naprawdę interesujące pomysły, które nie mają związku z rzeczywistością, ponieważ nigdy ich nie przetestowałeś.

Wszystko, co robisz, to pisanie artykułów lub wygłaszanie przemówień na ich temat. Ponownie, jestem bardzo ostrożny, by nie stać się tego rodzaju osobą. Myślę więc, że dobrze jest być często zaangażowanym w robienie różnych rzeczy.

Jeroen: Wspomniałeś o blogowaniu. Wiem, że na początku spędzałeś dużo czasu na blogowaniu? Czy nadal to robisz?

Des: Nie. Chciałbym i muszę do tego wrócić. Ale w tej chwili mam średnio może trzy kawałki rocznie. Nadal trochę przemawiam na konferencjach, ponieważ w pewnym sensie jest to łatwiejsze.

Fajną rzeczą w konferencjach jest to, że dają poczucie tykającego zegara. Musisz wyjść na scenę 23 kwietnia i wygłosić to przemówienie, a potem skończysz. Podczas gdy posty na blogu zazwyczaj nie mają takiego charakteru. Wciąż znajduję na to czas i często zdarza się, że to, co prezentuję na konferencji, zamienia się w post na blogu. Zwykle tak się dzieje.

Jeroen: Więc za każdym razem, gdy jesteś na konferencji, opowiadasz inną historię?

Des: Tak, to zależy. Czasami opowiadam tę samą historię, jeśli tłum jest zupełnie inny.

Jeroen: Ale jeśli za każdym razem zamieniasz to w post na blogu, to chyba nie możesz zrobić dokładnie tego samego kilka razy?

Des: Tak, to prawda i staram się nie być powtarzalny. To musi być wartość dodana.

Jeroen: Wspomniałeś o pracy o 10:30. Zgadza się?

Des: Tak.

Jeroen: Co robisz wcześniej?

Des: Zazwyczaj ćwiczę, jeśli to możliwe. Idę na siłownię lub jem śniadanie i idę pobiegać lub coś w tym stylu. Coś na rozbudzenie.

Jeroen: A co z wieczorami?

Des: To w zasadzie kolacja i czas dla rodziny.

Jeroen: Czy są jakieś inne rzeczy, które robisz, aby pozostać produktywnym? Pracujesz w Intercom od siedmiu lat i musi to być trochę wyczerpujące. Jak więc nadążasz za tym wszystkim?

Des: Pierwsze kilka lat było zdecydowanie wyczerpujące. Prawdopodobnie były to te, w których nie zdajesz sobie z tego sprawy, ale myślę, że poświęcasz się bardziej fizycznie, niż mogłoby się wydawać.

W rzeczywistości ciężka praca jest niezbędna do prowadzenia startupu. Myślę, że wiele osób stworzyło ruch przeciwko tej idei, ale uważam, że jest ona ważna. Nie jest konieczne podążanie za tą samą rutyną po przekroczeniu pewnego etapu, w którym masz przyczepność i jesteś gotowy do działania. W tym momencie trzeba po prostu zacząć myśleć o dłuższej perspektywie.

Jak mogę zaprojektować organizację i rolę, w której z przyjemnością spędzę kolejne 10 lat mojego życia. Myślę, że w branży technologicznej pojawiła się dziwna rzecz - zły stosunek do ciężkiej pracy.

Chętnie przyznam, że w latach 2011, 2012 i 2013 pracowałem po 8, 10, a następnie 12 godzin dziennie. Myślę, że wszyscy założyciele tak robili. Tego właśnie było trzeba. Nie wyobrażam sobie świata, w którym tego nie robiliśmy.

Gdybym musiał wstać o 4:00 rano, aby przeprowadzić seminarium dla dwóch klientów w Indiach, zrobiłbym to. Zapisaliby się i zapłaciliby.

Ci sami ludzie, którzy mówią: "Na pewno nie musisz tak ciężko pracować", chcą również, abym wystąpił w podcaście i opowiedział o tym, jak zdobyliśmy pierwszych 100 klientów.

Mówię: "Musisz, kurwa, pracować". Naprawdę był taki okres, nie chcę zabrzmieć, jakbym tego żałował, ale był to okres, w którym musieliśmy naprawdę ciężko pracować. W rezultacie wiele rzeczy poszło na marne, aby tak się stało.

Cały czas podróżowałem, aby być w San Francisco lub uczestniczyć w wydarzeniach i informować ludzi o tym, czym jest Intercom i mówić o tym wszędzie, gdzie mi pozwolą. Myślę, że to wszystko było konieczne. Ale jednocześnie moje zdrowie prawdopodobnie nieco ucierpiało w tym okresie.

Zdecydowanie nie byłem tak sprawny, jak mogłem być. Zdecydowanie nie odżywiałem się tak dobrze, jak mogłem. Z pewnością wszystko to odzyskałem i czuję, że jestem bardzo szczęśliwy w miejscu, w którym teraz jestem.

Ale myślę, że jeśli chodzi o zdrowie lub o to, jak nadążać za sprawami, myślę, że ważne jest, aby dbać o to wszystko. Szczerze mówiąc, myślę, że nie da się zrobić wszystkiego. Trzeba mieć obsesję na punkcie ciężkiej pracy od pierwszego dnia startupu.

Większość startupów upada, ponieważ próbują zoptymalizować idealny dzień w pracy, koncentrując się zbytnio na równowadze między pracą a życiem prywatnym od pierwszego dnia. To tak, jakbyś najpierw próbował rozwiązać niewłaściwy problem.

Ważne jest, aby mieć firmę, która cię potrzebuje, a następnie ustalić, co jesteś gotów dla niej poświęcić. Musisz w zasadzie nauczyć się, jakie są różne rzeczy, które trzeba zrobić, zrobić je wszystkie, zrozumieć je wszystkie, a następnie uruchomić je wszystkie.

Jeśli porozmawiasz z ludźmi, którzy odnieśli podobny sukces jak Intercom, myślę, że powiedzą podobną rzecz. Przyznaję i całkowicie potwierdzam, że istnieje również świat, w którym wszystko odbywa się znacznie wolniej i nadal osiąga się podobne wyniki. Lub osiągnąć te cele w dłuższym okresie czasu, na przykład od pięciu do dziesięciu lat.

To długa, powolna rampa. Myślę, że można to zrobić i jest to również słuszne podejście. Myślę tylko, że trzeba wybrać jeden z tych dwóch pasów.

Czy chcesz zarobić milion w ciągu najbliższych siedmiu lat, czy chcesz to zrobić w ciągu pierwszych dwóch lat? Są to rodzaje kompromisów, których musisz dokonać, jeśli chodzi o rodzaj trajektorii wzrostu, jakiej chcesz dla swojej firmy. Ma to wpływ na to, czy powinieneś zebrać pieniądze, czy też nie? Jeśli tak, to ile powinieneś zebrać? Jakich ludzi powinieneś zatrudnić? Wszystkie tego typu rzeczy.

Jest wiele rzeczy do przemyślenia, jeśli chodzi o rodzaj firmy, którą chcesz założyć na wczesnym etapie. Moja rada jest taka, aby wiedzieć, że ciężka praca pomoże ci w każdym przypadku. Ale na pewno, jeśli planujesz szybko wybuchnąć, musisz naprawdę włożyć strzały. I nie widziałem jeszcze nikogo, kto by tego uniknął.

Jeroen: Wydaje mi się, że wspomniałeś o spędzaniu 10 godzin dziennie w pracy? Jak na trajektorię, którą obraliście, nie jest źle. Myślę, że wasza trajektoria była od zera do jednego, pięciu, 20, a następnie 50 milionów. Prawda?

Des: Zgadza się. Prawdopodobnie czasami to zaniżam. Kiedy mówię o 10 godzinach dziennie, mam na myśli godziny spędzone w biurze. Nie liczę godzin spędzonych na gównianych lotniskach czy w pokojach hotelowych, z dala od rodziny i przyjaciół. Wiem, że gdybym chciał, mógłbym nadać temu bardziej dramatyczny wydźwięk.

Jeroen: Masz rację. Powiedziałbym, że myślę, że chodzi o ciężką pracę przez ten okres czasu, aby naprawdę rozwinąć swój biznes.

Jeroen: Dla słuchaczy, kiedy dokonałeś zmiany między poświęcaniem dużej ilości czasu na pracę, a następnie wycofaniem się trochę, aby skupić się na swoim zdrowiu?

Des: Myślę, że to wtedy, gdy zdajesz sobie sprawę, że surowa dynamika biznesu jest wystarczająca, aby się utrzymać. Na przykład, jeśli wszyscy nie pojawimy się jutro w pracy, ludzie nadal rejestrują się na Intercom i nadal otrzymują wsparcie, którego potrzebują. Nadal klikają reklamy, które wyświetlamy i wchodzą w interakcje z naszym biznesem. .

Myślę, że jest to moment, w którym zdajesz sobie sprawę, że możesz pozwolić sobie na krok wstecz i zatrudnić starszych ludzi, którzy zajmą się istotnymi częściami biznesu. To moment, w którym zdajesz sobie sprawę, że firma będzie istnieć w przyszłym roku.

Kiedy zaczynasz, nie wiesz, czy będziesz miał drugi miesiąc. Jestem pewien, że tak samo było w przypadku Salesflare. Dla nas nie było inaczej.

W naszym pierwszym roku z pewnością nie zakładaliśmy, że będą dwa lata Intercom. Myśleliśmy, że najlepszy może być jeden rok Intercom. To nigdy nie była "gwarantowana wygrana".

Myślę, że teraz możemy sobie pozwolić na nieco bardziej długoterminowe myślenie. Myślisz sobie: "Cóż, miałem 30 lat, gdy zaczynaliśmy Intercom". Jeśli nadal zamierzam być w Intercom, gdy będę miał 45 lub 50 lat, co naprawdę będzie to wspierać lub utrudniać?

Wtedy zdajesz sobie sprawę, że jeśli nadal będziesz musiał pracować tak samo ciężko, jak wtedy, gdy miałeś 30 lat, to w wieku 40 lat zaczniesz myśleć: "Jezu. Czy naprawdę będę miał czas na życie, na rodzinę?". Zaczynasz więc zdawać sobie sprawę, że jeśli dobrą rzeczą dla firmy jest posiadanie ciebie, to musisz nadać priorytet zarówno sobie, jak i firmie. To nie działa, jeśli nie działa dla was obojga.

Oznacza to więc zatrudnianie ludzi do pomocy w prowadzeniu funkcji, z którymi nie jesteś pewien, co robisz. Oznacza to, że musisz zacząć gromadzić wokół siebie odpowiednich ludzi. Wtedy myślę, że masz szansę na równowagę. Wiesz?

Jeroen: Tak, masz całkowitą rację. Powoli kończąc, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

Des: Ostatnio często czytam Blinkist.

Jeroen: To streszczenia książek, prawda?

Des: Tak, to streszczenia książek, ponieważ czytam wiele książek biznesowych. Większość ludzi, których znam, którzy czytają książki biznesowe, zwykle czyta pierwsze sześć rozdziałów, aby poznać główną ideę. Kolejne osiem rozdziałów to zazwyczaj studia przypadków lub powtarzanie tych samych punktów.

Myślę, że Blinkist jest wspaniały, ponieważ omija to wszystko. Nie traci kluczowych pomysłów zawartych w książce, po prostu oszczędza ci wielu setek stron wypełniaczy, które przemysł książkowy czuje potrzebę forsowania.

W rezultacie przez ostatni czas nie przeczytałem zbyt wielu ostrych książek biznesowych. Ale przeczytałem dziesiątki za pośrednictwem Blinkist. Prawdopodobnie najnowszą, którą przeczytałem, jest Sources of Power.

Niech pomyślę. Nie, całkowicie pomyliłem nazwę. Spróbuję szybko poszukać w Google i zobaczę, czy mi się uda. To książka o analizie biznesowej na temat źródeł tego, jak firmy zdobywają władzę. Tak, jej autorem jest niejaki Hamilton Helmer, a książka nosi tytuł "7 potęg. Podstawy strategii biznesowej.

To chyba ostatnia książka, którą przeczytałem od deski do deski, która była biznesowa i całkiem dobra. Kiedyś czytałem też dużo kryminałów. Ale to głównie rzeczy do robienia na wakacjach.

Jeroen: Dlaczego zdecydowałeś się przeczytać tę książkę o siedmiu źródłach mocy dla firm?

Des: Ponieważ dwóch moich przyjaciół, których opinie bardzo sobie cenię, powiedziało, że to całkiem mocna książka. Obaj polecili mi ją, ponieważ wykorzystuje wiele ram biznesowych do analizowania problemów i dynamiki w krajobrazie rynkowym.

Mieli rację. Kiedy ją przeczytałem, pomyślałem: "Cholera. To jest naprawdę dobre". Więc dlatego ją przeczytałem.

Jeroen: Super. Wreszcie, gdybyś miał zacząć od nowa z Intercom, co zrobiłbyś inaczej?

Des: Gdybym miał zacząć od nowa, wiedząc to, co wiem teraz, myślę, że popełniłbym wiele wczesnych błędów, których byśmy nie popełnili. Ale wiele z tych błędów ma charakter taktyczny.

Myślę, że najlepszym sposobem, w jaki mogę to wyjaśnić, jest to, że na samym początku byliśmy bardzo silni w kwestii produktu i każdej innej funkcji. Popełniliśmy wiele błędów. Jeśli chodzi o ogólną kwestię, być może z pewnością, ze swojej strony, mogłem nauczyć się lepiej rozumieć, co wiąże się z każdą inną funkcją biznesową.

Niezależnie od tego, czy chodzi o sprzedaż, finanse, analitykę, marketing, obsługę klienta. Wszystko, co nie jest zasadniczo produktem, jest czymś, w czym myślę, że przynajmniej popełniłem błędy na wczesnym etapie.

Może rozmawiając z ludźmi, dowiadując się więcej o tym, jak inne firmy odniosły sukces, pracując z mentorami lub po prostu, nie wiem, czytając więcej książek lub cokolwiek innego, myślę, że mogłem nauczyć się nieco więcej na wczesnym etapie, co by nam pomogło.

Być może pomogłoby to we wczesnym zatrudnieniu odpowiednich pracowników, a może w wyborze właściwej taktyki. Lekcja, której się nauczyłem, jest taka, że kiedy prowadzisz firmę, prawdopodobnie będziesz nieco słaby w niektórych obszarach i niekoniecznie musisz wiedzieć, co robisz.

Nie wykorzystuj przekonania o swojej sile w jednym obszarze, aby zakładać, że będziesz naprawdę dobry we wszystkich innych funkcjach. Bądź otwarty na pomysł, że być może będziesz musiał się wiele nauczyć, zanim w ogóle spróbujesz.

Jeśli jesteś zespołem produktowym, który chce stworzyć zespół marketingowy lub zespół sprzedaży i wsparcia, są ludzie, którzy są w tym całkiem dobrzy. Powinieneś spróbować się z nimi spotkać, uczyć się od nich, zrozumieć, co sprawia, że działają.

Dowiedz się, jak odróżnić dobrą osobę od złej. Dowiedz się, jak odróżnić dobry zespół od złego. Dopiero wtedy powinieneś naprawdę zagłębić się w próbę sprawienia, by ta nowa inicjatywa zadziałała. Zamiast podchodzić do tego z drugiej strony i być oportunistą lub zakładać, że nie ma w tym wiele do zrobienia i możesz sam to wszystko wypracować.

Jeroen: Twierdzisz więc, że należy być bardziej otwartym na rozmowę z innymi i uczenie się od nich?

Des: Zwłaszcza jeśli chodzi o obszary, które odkrywasz po raz pierwszy.

Jeroen: Super. Mam nadzieję, że ten podcast przybliży to ludziom.

Des: Mam nadzieję, że tak.

Jeroen: Jeszcze raz dziękuję, Des, za udział w Founder Coffee. W ciągu najbliższych kilku tygodni wyślę ci nawet bardzo ładną paczkę Founder Coffee.

Des: Jesteś bardzo miły. Dziękuję bardzo.

Jeroen: Dziękuję za udział. Do zobaczenia wkrótce.

Des: Trzymaj się. Do widzenia.

Podobało się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami.

Lub przeczytaj więcej co sprawia, że Intercom jest produktem ikonicznym.

Mamy nadzieję, że odcinek się podobał.

Jeśli tak, zrecenzuj nas w iTunes!