Des Traynor van Intercom
Founder Coffee, aflevering 006
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze zesde aflevering sprak ik met Des Traynor, medeoprichter van Intercom, het unicornbedrijf voor messaging. In de loop der jaren heeft Des bij Intercom gebouwd aan marketing en product. Hij is een belangrijke drijvende kracht achter veel van hun innovaties en een inspiratiebron voor heel wat collega-oprichters van startups.
Des en ik praten over hoe je geweldige producten bouwt (daarover lees je veel meer in onze serie Iconic Products), over zijn plannen met Intercom, zijn persoonlijke passies en over wat hij anders zou doen als hij het allemaal opnieuw kon doen.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Wil je meer lezen over wat Intercom tot een Iconic Product maakt? Lees er alles over in deze post.
Transcript
Jeroen: Hoi Des, geweldig dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Des: Hé! Geweldig om hier te zijn, bedankt.
Jeroen: Om te beginnen: nogmaals gefeliciteerd met jullie recente ronde van 125 miljoen.
Des: Heel erg bedankt. Het is altijd een beetje vreemd om specifiek gefeliciteerd te worden met het ophalen van geld. Uiteindelijk is het gewoon een financiële gebeurtenis. Maar ik denk dat het altijd een indicatie is van de vooruitgang die het bedrijf boekt. Dus ik neem de felicitaties maar in ontvangst.
Jeroen: Jullie zijn nu officieel een unicorn. Dus dit moet je wel vieren, of is dat iets wat jullie bij Intercom niet doen?
Des: Ik denk dat we veel enthousiaster worden van dingen zoals elke vorm van significante vooruitgang die het product boekt. Bijvoorbeeld een bepaalde klantbetrokkenheid of groeimetriek. De waardering van het bedrijf is een afgeleide van heel wat andere dingen. Waar we echt enthousiast van worden, is het product. Je zult dit jaar veel meer enthousiasme zien wanneer we geweldige features uitbrengen of wanneer een productrelease een gebruiksniveau bereikt waar we echt blij mee zijn.
Ik denk dat we ons daar altijd op hebben gericht. We weten dat de waarderingen en alles wat daarbij komt kijken uiteindelijk achterlopende indicatoren zijn van het grotere werk dat plaatsvindt.
Jeroen: Dat klinkt logisch. Hoe lang bestaat Intercom al?
Des: We hebben het bedrijf in augustus 2011 opgericht. In augustus zijn we dus 7 jaar oud.
Jeroen: Zeven jaar. Voor wie al jullie werk van de afgelopen 7 jaar heeft gemist: wat doen jullie precies?
Des: We helpen bedrijven met klanten praten en klanten met bedrijven praten. We zijn een messagingplatform voor klanten. Als je een internetbedrijf bent met veel klanten met wie je wilt praten, of het voor hen gemakkelijker wilt maken om contact met je op te nemen, dan is Intercom de tool. Je hebt het waarschijnlijk ergens al gebruikt.
Jeroen: Wij gebruiken Intercom bij Salesflare inderdaad om alles te beheren, van de onboarding van onze klanten met geautomatiseerde e-mails tot follow-ups met geautomatiseerde chatberichten. Alle gesprekken in de inbox zijn aan het team toegewezen.
Sterker nog, we gebruiken ook de hulppagina’s. We gebruiken het volledige product, van begin tot eind.
Des: Geweldig. Dus je gebruikt letterlijk alles wat we maken.
Jeroen: Alle producten, ja. Misschien benut ik ze niet allemaal ten volle. Ik weet zeker dat ik nog een paar dingen mis.
Des: Daar moeten we het beter doen. We willen het mensen makkelijker maken om zo snel mogelijk zo veel mogelijk waarde uit het product te halen.
Jeroen: Jullie product is heel eenvoudig wanneer je het voor het eerst gaat gebruiken, maar het heeft nog altijd veel diepgang. Hoe pakken jullie dat aan?
Des: Dat is voor ons echt een lastige kwestie, want naarmate je product groeit, wordt het krachtiger. Maar ik ben tot de conclusie gekomen dat een ander woord voor krachtig ‘complex’ is.
We kunnen je niet meteen alle mogelijkheden voorschotelen. Als de eerste stap in je Intercom-onboarding is: maak een messagingcampagne aan voor communicatie over langere termijn met je volledige gebruikersbestand, dan raak je echt in de war. Je komt nooit voorbij die stap.
Daarom proberen we hier een soort flow in te bouwen. De eerste paar stappen moeten eenvoudig zijn en al vroeg de waarde van het product aantonen. We weten dat je het product echt moet omarmen en er meer uit moet halen om het volledige potentieel te benutten. Je moet er meer tijd in investeren.
Wanneer je in het algemeen een onboardingprogramma ontwerpt, moet je proberen dingen te vinden die in essentie snel gaan. Met snel bedoel ik dat er in software twee dingen zijn die tijd kosten.
Er is wat ik ‘taaktijd’ noem. Stel dat het om een e-mailclient gaat. De taaktijd is dan de tijd waarin je de e-mail daadwerkelijk schrijft. Je denkt na over wat je wilt zeggen en wie dat moet horen.
Daarnaast is er ‘tooltijd’. Tooltijd is de tijd waarin je op ‘opstellen’ klikt, je ontvangers invoert en dat soort dingen doet.
Je kunt er op twee verschillende manieren naar kijken. Volgens mij kan iets eenvoudig zijn om te doen, maar toch heel, heel lang duren om te voltooien.
Neem bijvoorbeeld het schrijven van een artikel op Medium. Dat is heel eenvoudig om te doen, maar als Mediums eerste stap is dat je meteen een artikel moet schrijven, kun je de volgende zes uur vastzitten aan die stap. Toch?
Jeroen: Zeker.
Des: En het heeft niets met de UI (gebruikersinterface) te maken. Volgens mij moet je, wanneer je de onboarding probeert te ontwerpen, op zoek gaan naar dingen die niet alleen snel te doen zijn, maar ook geen aanzienlijke hoeveelheid taaktijd vergen.
Dat sluit dingen uit zoals het ontwerpen van een onboardingcampagne. Het kan zo eenvoudig zijn als: ‘Laten we het eerste bericht configureren dat je op je website aan mensen laat zien.’ Het is één bericht en het moet uit twee zinnen of minder bestaan. Dat kunnen mensen snel genoeg doen, en waarschijnlijk levert het nog dezelfde dag of zelfs binnen een uur waarde op als je een drukbezochte website hebt.
Dat is ongeveer wat we mensen proberen te laten doen. Daardoor krijgen ze de indruk dat we heel eenvoudig te gebruiken zijn.
Eenvoud is goed, maar we willen niet alleen dat zijn. Eenvoud werkt goed aan één kant van de markt. Maar op een bepaald moment willen mensen geen eenvoud meer. Ze willen kracht; sterker nog, ze hebben die nodig. Het komt zelden voor dat eenvoud en kracht in hetzelfde product samenkomen. Meestal betekent dat dat er ergens anders iets wordt verborgen.
Jeroen: Precies, daar wilde ik naartoe. Het lijkt erop dat jullie niet alleen aandacht besteden aan de tijd die een gebruiker nodig heeft om een taak te voltooien, maar ook focussen op het ontbundelen van de kracht van Intercom, product per product. Het is alsof je eerst op één ding focust en daarna verdergaat. Is dat iets wat jullie bewust in jullie strategie hebben opgenomen?
Des: Dat was een bewuste keuze. Toen we Intercom voor het eerst lanceerden, was het gewoon één ding. Dat was logisch toen onze klanten doorgaans heel kleine start-ups waren. Wat interessant is aan die trend: in allerlei kleine start-ups doet iedereen alles. Als je een tool voor projectmanagement verkoopt, kan je developer ook je productmanager zijn, en misschien ook je grafisch ontwerper of zelfs de CEO. Dat kunnen allemaal dezelfde persoon zijn.
Aan de klantgerichte kant van Intercom ontdekten we dankzij onze eerste klanten dat dezelfde persoon die binnen een bedrijf de marketing doet, ook de support kan verzorgen. Die persoon kan tegelijkertijd ook de CEO en de productmanager zijn.
Als gevolg daarvan was het eigenlijk heel logisch om deze ene eenvoudige oplossing te verkopen die alles deed.
Maar naarmate bedrijven volwassener worden, groeit het oorspronkelijke founding team uit tot een geheel van teams. Misschien heb je een marketingteam, een supportteam, een salesteam en een productteam. Op dat moment gaan ze allemaal op zoek naar hun eigen tools.
Toen we beseften dat dit gebeurde, besloten we het product op te delen in onderdelen, zodat we elke oplossing konden afstemmen op de exacte doelgroep.
Wat daar interessant aan was, is dat het in beide richtingen werkte. Het verhoogde onze conversieratio, want als je nu hoofd klantsupport bent bij een start-up en onze supporttool ontdekt, proberen we je niet onze marketingsoftware te verkopen. We praten gewoon met je over support.
Wanneer je je aanmeldt, vragen we je alleen om je aan te melden voor klantsupport. We gaan je niet vertellen: “Laten we als eerste stap een automatische bezoekersboodschap aanmaken aan de marketingkant.” Dat zeggen we niet, omdat het niet relevant is voor support.
Door het product wat op te delen, kunnen we afstemmen wat we voor elk van onze doelkopers moeten doen. Vanaf de onboarding tot alle engagement- en retentie-e-mails die ze ontvangen, houden we ons uitsluitend aan de specifieke use case. Dat betekent dat we support aan supportmedewerkers kunnen verkopen en marketing aan marketeers, zonder een van beiden in verwarring te brengen. Je begrijpt wat ik bedoel, toch?
Jeroen: Ja, ik begrijp wat je bedoelt. Ik neem aan dat dit op alle vlakken goed moet zijn. Het moet goed zijn voor de advertenties die je voert en zeker ook voor de onboarding. Het is ook een soort land-and-expandstrategie. Je landt in één afdeling en breidt vervolgens uit naar het hele bedrijf. Is dat wat deze strategie voor jullie doet?
Des: Ik denk dat het ons op veel vlakken heeft geholpen. De helderheid in marketing en in de positionering van het product zijn natuurlijk de grootste voordelen geweest.
Het klopt ook dat gebruikers zich soms aanmelden voor het onderdeel ‘onboard and engage’ van Intercom en daarna de andere dingen gaan verkennen die ze te zien krijgen. Hun reactie van ‘dit ziet er goed uit’ geeft ons de kans om hun een upgrade aan te bieden en een andere oplossing te laten aankopen als ze die nodig hebben.
Het maakt land and expand wel makkelijker, omdat we voor elke persoon een specifiek aanbod hebben. Uiteraard betekent dit dat ze steeds meer van de software gaan gebruiken en vervolgens overgaan tot een rationele aankoopafweging.
Des: In de oude wereld bestond dit probleem. Mensen hadden het gevoel dat ze Intercom niet konden gebruiken als ze bij klantsupport werkten zonder met de marketeers te overleggen, omdat er marketingonderdelen in zaten. Toen we die aandachtspunten van elkaar isoleerden, maakten we die gesprekken blijkbaar een stuk eenvoudiger, denk ik.
Jeroen: Met welk product zijn jullie eigenlijk begonnen toen jullie met Intercom startten? Ik neem aan dat jullie niet meteen het hele plaatje voor ogen hadden.
Des: Eigenlijk wel, maar ik denk dat we een stap terug moeten zetten en zeggen: “We hebben Intercom gebouwd om een probleem op te lossen dat we hadden met ons vorige internetbedrijf.”
Dat probleem was dat we duizenden gebruikers en ook duizenden betalende klanten hadden. Ze bevonden zich overal ter wereld en betaalden ons allemaal verschillende bedragen. Sommigen zaten in hun proefperiode, sommigen betaalden en anderen waren afgehaakt.
We hadden geen goede manier om op een bepaald moment te begrijpen hoe ons gebruikersbestand eruitzag. Houd er rekening mee dat Stripe nog niet bestond toen we in 2011 begonnen. Iedereen gebruikte dus PayPal voor terugkerende abonnementen, als een manier om hun klantaccounts te beheren.
Er was natuurlijk geen tool zoals Intercom. Het was niet mogelijk om dingen te doen zoals: toon me alle gebruikers die nog geen lead hebben aangemaakt of nog geen project hebben geopend. Het idee dat je je gebruikersbestand kon bevragen op basis van de activiteiten die ze wel of niet hadden uitgevoerd, was gewoon nog niet ingeburgerd.
Mixed File had het niet, Kissmetrics had het niet. Geen enkele tool uit die tijd had dit. Dus begonnen we een tool te bouwen waarmee we specifieke klanten binnen ons gebruikersbestand konden zien en met hen konden praten.
De ene dag kan dat bijvoorbeeld betekenen: laten we met al onze betalende klanten praten. Een andere dag kan het zijn: laten we praten met mensen die een bepaalde functionaliteit nog niet hebben gebruikt.
We begonnen deze tool te bouwen met één eenvoudig doel: klanten zien, met hen praten en naar hen luisteren. Dat was het enige waar ze echt om gaven. Dat werd Intercom en het werd toen bijzonder populair.
Je zou kunnen stellen dat het oorspronkelijke idee misschien al het bovenstaande omvatte. Het was deze betrouwbare CRM met tijdsaanduidingen, inclusief messagingtools en een gedeelde inbox.
Toen we groeiden, werden we doelgerichter. We beseften: “Verdorie. Als er straks 25 mensen in een supportteam duizenden klantgesprekken beheren, kunnen we maar beter een UI ontwerpen die dat mogelijk maakt.”
Op dezelfde manier beseften we dat mensen via Intercom zouden proberen te verkopen, er meetings mee zouden inplannen of klanten specifieke vragen zouden stellen. We moesten dat dus gewoon gemakkelijk maken. Daarom lanceerden we dingen zoals onze integratie met Google Caller, de Operator Bot en andere functies.
Des: We begonnen met dit grote idee. Daarna moesten we gaandeweg meer specificiteit toevoegen aan specifieke workflows om het krachtiger te maken en sneller te laten adopteren.
Jeroen: Wat is precies je achtergrond? Wat is het verhaal vóór Intercom en hoe ben je daar terechtgekomen?
Des: Ik heb oorspronkelijk computerwetenschappen gestudeerd. Daarna begon ik aan een doctoraat om te begrijpen waarom we er zo slecht in zijn om mensen te leren programmeren. Ik ben met dat doctoraat gestopt om user experience designer te worden. Ik heb twee jaar user experience design gedaan voordat ik Eoghan ontmoette, de CEO van Intercom.
Uiteindelijk begonnen we samen een consultancybedrijf, waarin we webapps voor klanten ontwierpen en bouwden. Als onderdeel daarvan hadden we een sideproject met de naam Exceptional, een trackingtool voor fouten voor Ruby on Rails-ontwikkelaars.
Dat was de tool waar ik het een paar minuten geleden over had toen ik zei: “We hadden dit product met duizenden gebruikers, maar geen gemakkelijke manier om met hen te communiceren.” Binnen Exceptional voelden we voor het eerst hoe lastig het was om een gebruikersbestand te beheren en met een specifiek klantensegment te praten. Dat leidde uiteindelijk tot de geboorte van Intercom.
Jeroen: Je hebt een behoorlijk brede achtergrond. Van computerwetenschappen naar usability, op een bepaalde manier naar onderwijs kijken, consultant worden en producten lanceren — en vervolgens alles laten vallen om je op één product te richten.
Des: Ja, dat klopt ongeveer.
Jeroen: Je bent gevestigd in Dublin, toch?
Des: Dat klopt, ja.
Jeroen: Hoeveel van Intercom bevindt zich vandaag nog in Dublin?
Des: Ik denk dat we vandaag ongeveer 220 mensen in Dublin hebben. Wereldwijd zijn we met 470, dus een aanzienlijk deel van het team zit nog steeds hier. We hebben eigenlijk vijf kantoren en het is onze bedoeling om ze allemaal te laten groeien. Ik verwacht de komende jaren geen veranderingen in de aanwezigheid van Intercom in Dublin.
Jeroen: Dat is momenteel ongeveer de helft van je volledige team. Blijft dat zo, of zijn jullie het team aan het uitbreiden?
Des: Dat zullen we zien. Het hangt eigenlijk van veel dingen af. Wat ik wel kan zeggen, is dat bijna al onze R&D de afgelopen vier of vijf jaar in Dublin gevestigd was. Het afgelopen jaar hebben we een R&D-kantoor geopend in San Francisco en daarna nog een in Londen. We zullen bekijken wat de behoeften van de bedrijven daar zijn en beslissen welke teams echt moeten groeien en welke hetzelfde blijven. Dat zal uiteindelijk bepalen hoe het aantal medewerkers in de toekomst wordt verdeeld.
Jeroen: Wat doe je precies bij Intercom? Ik herinner me dat je de vorige keer dat we spraken aan marketing werkte en weer wat meer naar de productkant verschoof. Is dat nog steeds het plan?
Des: Ja, precies.
Jeroen: Je rondt je werk in marketing af en gaat volledig terug naar product. Wat zijn daar de redenen voor?
Des: Ik denk dat het komt doordat we meer senior talent aan het marketingteam hebben toegevoegd. Twee jaar geleden verwelkomden we bijvoorbeeld LB, onze VP of Sales. Zij heeft onze kijk op hoe we de markt benaderen sterk veranderd.
En ongeveer een jaar geleden haalden we Karen Peacock aan boord, die de COO is. Ook zij brengt, zeg ik maar, een schat aan ervaring mee die we daarvoor simpelweg nooit hadden.
Naarmate we meer senior talent kregen op het vlak van hoe we Intercom verkopen en in de markt zetten, werd mijn rol daar gereduceerd tot mensen in contact brengen met de juiste contacten, uitleggen waarom dingen zijn zoals ze zijn en aangeven wat er zou moeten wijzigen. Het ging er meer om mensen van waardevolle informatie te kunnen voorzien.
Uiteindelijk denk ik dat ik bij Intercom aan de productkant ben begonnen. Ik denk dat daar waarschijnlijk nog altijd mijn beste vaardigheden liggen. Het lijkt me logisch dat ik opnieuw bij het productteam aansluit, gezien de hoeveelheid software die we de komende jaren van plan zijn uit te brengen.
Jeroen: De productkant ligt je meer na aan het hart. Toch?
Des: Ja, absoluut.
Jeroen: Wat zijn de plannen op hoofdlijnen voor de komende jaren? Wat kun je daarover delen?
Des: Ik zou zeggen dat we willen dat Intercom de gesprekken tussen elk internetbedrijf en zijn klant mogelijk maakt. Elk type internetbedrijf betekent dat we moet nadenken over de verschillende sectoren waarin we actief willen zijn. Van iPhone-apps en games tot e-commerce — noem maar op. B2B-abonnementen, softwarebedrijven met abonnementen, enzovoort.
Met elke conversatie bedoel ik dat we vandaag gesprekken over sales, marketing en support voeren, maar dat zijn natuurlijk niet de enige gesprekken die mensen hebben.
We kijken naar verschillende mensen over de hele wereld. Dat betekent dingen zoals lokalisatie. We moeten ervoor zorgen dat we in alle talen en op alle mogelijke manieren voor iedereen kunnen werken. De beste manier om te voorspellen hoe Intercom zich zal ontwikkelen, is deze: als iets gesprekken tussen bedrijven en mensen op een bepaalde manier makkelijker kan maken, zullen we dat op een bepaald moment moeten doen.
We hebben natuurlijk een specifieke volgorde, een duidelijke ethos en filosofie over waarom we de dingen doen zoals we ze doen. Maar ik denk dat ons plan daarbuiten vrij eenvoudig is.
Dus eigenlijk kun je met het geld dat je ophaalt uitbreiden naar nieuwe geografische markten, nieuwe toepassingen voor het product ontwikkelen en nieuwe sectoren bedienen.
We hebben in onze blogpost over de financiering al een paar stukjes besproken van wat we nog van plan zijn te doen.
Jeroen: Als ik het me goed herinner, zijn dat meer technische zaken. Zoals muren rond AI bouwen, enzovoort?
Des: Ja, aan die kant gebeurt er zeker veel.
Jeroen: Ga jij deze zaken de komende jaren leiden?
Des: Ja, dat is het plan. Zoals ik zei, hebben we veel geld opgehaald om veel product te bouwen, en natuurlijk zal niet alleen ik dat leiden. Bij Intercom werken heel wat mensen. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran — we zijn met velen verantwoordelijk voor aanzienlijke delen van de toekomst van het bedrijf, wat R&D betreft. Daar werken we eigenlijk al heel lang aan.
Jeroen: Hoe ziet een typische dag er voor jou uit? Los hiervan natuurlijk.
Des: In de praktijk begin ik vermoedelijk wat later, omdat ik in Dublin zit en wil overlappen met San Francisco. Ik begin rond 10.30–11.00 uur 's ochtends, zodat ik tegen 19.30–20.00 uur 's avonds kan afronden.
De eerste helft van de dag bestaat meestal uit één-op-ééngesprekken met iedereen aan wie ik rapporteer of met wie ik samenwerk. Daarna is het tijd voor e-mail. Ik behandel dan alles wat er 's nachts is binnengekomen of allerlei langlopende projecten.
Van daaruit neem ik, als het mogelijk is, elke dag twee tot drie uur om aan persoonlijke taken te werken. Met persoonlijk bedoel ik persoonlijk voor Intercom. Als ik ergens aan werk — een nieuwe invalshoek voor een product, een nieuw idee voor een functionaliteit, een nieuwe talk of een nieuw verhaal rond waarom we iets op deze manier bouwen —
Ik probeer dat af te krijgen voordat San Francisco wakker wordt, meestal rond 15.00–15.30 uur onze tijd.
Vanaf dat moment is het meestal een kwestie van onderweg afstemmen met mijn counterparts aan de go-to-marketkant van het bedrijf. Of dat nu onze VP Sales, onze COO, het hoofd Marketing enzovoort is. Ik houd contact met al die mensen om ervoor te zorgen dat we allemaal op één lijn zitten.
Een keer per week heb ik een behoorlijk uitgebreid gesprek met onze CEO Eoghan. Dan neem ik alles door wat op dat moment bovenaan mijn lijstje staat, en omgekeerd doet hij hetzelfde. We kijken of we elkaar op een of andere manier kunnen helpen en of er contacten zijn die we met elkaar moeten delen.
Jeroen: Een groot deel van je tijd gaat naar communicatie en management, maar je besteedt nog altijd een deel van je tijd aan operationele zaken. Of aan dingen bouwen?
Des: Laten we het gewoon individuele bijdrage noemen. Ik denk dat dat nodig is. Als je hele dag alleen maar bestaat uit e-mails doorsturen van de ene groep naar de andere, is dat een teken van een rommelige organisatie. Het betekent ook dat je uiteindelijk de vaardigheden die je waarschijnlijk op een meer unieke manier bezit, niet gebruikt. We moeten tijd vrijmaken om specifieke dingen te doen.
Ik zou zeggen dat ik niet altijd aan nieuwe activiteiten voor Intercom werk. Het kan ook iets veel gewoners zijn, zoals prestaties analyseren. Over prestaties gesproken: op dit moment verzamel ik feedback van peers over bepaalde mensen en denk ik na over de toekomst of het organisatieontwerp voor R&D of het product zelf. Het kan om allerlei van dat soort dingen gaan.
Dat hoort ook bij het laten groeien van Intercom. Voor veel luisteraars is het misschien minder spannend, maar ook dit moet gebeuren.
Jeroen: Je houdt zo toch een beetje passie in je werk, doordat je nog altijd echt dingen doet.
Des: Ik zou zeggen: passie én relevantie, als je begrijpt wat ik bedoel.
Jeroen: Ja.
Des: Een angst die ik heb bij mensen die uitgroeien tot langetermijnadviseurs, consultants of gewoon bloggers, is dat het volgens mij heel makkelijk wordt om met echt interessante ideeën te komen die niets met de werkelijkheid te maken hebben als je de materie niet daadwerkelijk in de praktijk brengt, omdat je ze nooit hebt getest.
Het enige wat je dan nog doet, is er stukken over schrijven of er lezingen over geven. Nogmaals: ik wil absoluut niet zo iemand worden. Daarom denk ik dat het goed is om regelmatig betrokken te blijven bij het daadwerkelijk uitvoeren van dingen.
Jeroen: Je noemde bloggen. Ik weet dat je in het begin veel tijd aan bloggen besteedde. Doe je dat nog altijd?
Des: Nee. Ik wou dat ik het kon, en ik moet er inderdaad weer mee beginnen. Maar op dit moment schrijf ik gemiddeld misschien drie stukken per jaar. Ik geef nog wel af en toe een presentatie op een conferentie, omdat dat in sommige opzichten makkelijker is.
Het fijne aan een conferentie is dat die je een duidelijk aftelmoment geeft. Op 23 april moet je het podium op en deze presentatie geven, en daarna zit het erop. Blogposts hebben dat meestal niet. Ik maak er nog altijd tijd voor, en vaak gebeurt het dat wat ik op een conferentie presenteer, uitgroeit tot een blogpost. Zo gaat het meestal.
Jeroen: Vertel je dus elke keer dat je op een conferentie bent een ander verhaal?
Des: Ja, dat hangt ervan af. Soms vertel ik hetzelfde verhaal als het publiek compleet anders is.
Jeroen: Maar als je er elke keer een blogpost van maakt, kun je volgens mij niet een paar keer exact hetzelfde doen?
Des: Ja, dat klopt, en ik probeer absoluut niet repetitief te zijn. Het moet draaien om waarde toevoegen.
Jeroen: Je zei dat je om 10.30 uur aan het werk gaat. Klopt dat?
Des: Ja.
Jeroen: Wat doe je daarvoor?
Des: Meestal sport ik als het kan. Ik ga naar de sportschool of ontbijt en ga daarna joggen of iets dergelijks. Iets om mezelf wakker te krijgen.
Jeroen: En 's avonds?
Des: Dan is het eigenlijk eten en tijd doorbrengen met de familie.
Jeroen: Doe je nog andere dingen om productief te blijven? Je werkt nu al zeven jaar bij Intercom en dat moet best slopend zijn. Hoe zorg je ervoor dat je alles blijft bijhouden?
Des: De eerste paar jaar waren zeker slopend. Dat waren waarschijnlijk de jaren waarin je het op dat moment niet beseft, maar waarin je jezelf fysiek meer opoffert dan je aanvankelijk zou hebben gedacht.
De realiteit is dat hard werken noodzakelijk is om een startup te runnen. Ik denk dat veel mensen een beweging tegen dat idee hebben opgezet, maar volgens mij is het belangrijk. Zodra je voorbij een bepaalde fase bent, tractie hebt en operationeel bent, hoef je niet meer dezelfde routine te volgen. Vanaf dat moment moet je gewoon gaan nadenken over de langere termijn.
Met andere woorden: hoe ontwerp ik een organisatie en een rol waarin ik de komende tien jaar van mijn leven gelukkig zou zijn? Ik denk dat er iets vreemds in de techindustrie is geslopen: een slechte reputatie voor hard werken.
Ik geef meteen toe dat ik in 2011, 2012 en 2013 voortdurend acht, tien en vervolgens twaalf uur per dag werkte. Volgens mij deden alle oprichters dat. Dat was wat ervoor nodig was. Ik kan me geen wereld voorstellen waarin we dat niet deden.
Als ik om vier uur 's ochtends moest opstaan om een seminar te geven aan twee klanten in India, dan deed ik dat. Zij schreven zich in en betaalden ervoor.
Dezelfde mensen die zeggen: "Je hoeft toch zeker niet zo hard te werken", zijn ook degenen die willen dat ik in een podcast verschijn om te vertellen hoe we onze eerste honderd klanten hebben binnengehaald.
Dan denk ik: "Je moet verdomme werken." Er was echt een periode — ik wil niet klinken alsof ik er spijt van heb — waarin we ontzettend hard moesten werken. Daardoor schoten veel dingen erbij in om dat mogelijk te maken.
Ik was voortdurend onderweg: naar San Francisco, of naar evenementen om mensen te laten weten wat Intercom was en erover te vertellen waar ze me maar wilden laten spreken. Volgens mij was dat allemaal noodzakelijk. Tegelijkertijd heeft mijn eigen gezondheid er in die periode waarschijnlijk wel een beetje onder geleden.
Ik was absoluut niet zo fit als ik had kunnen zijn. Ik at ook zeker niet zo gezond als ik had kunnen doen, of hoe je het ook wilt noemen. Ik heb dat allemaal zeker weer weten terug te winnen en ik ben heel tevreden met waar ik nu sta.
Maar ik denk dat je punt over gezondheid — of over hoe je alles blijft bijhouden — belangrijk is: je moet voor al die dingen zorgen. Eerlijk gezegd denk ik dat je niet alles tegelijk kunt doen. Vanaf dag één van je startup moet je geobsedeerd zijn door hard werken.
De meeste startups mislukken omdat ze vanaf dag één een perfecte werkdag proberen te optimaliseren en te veel focussen op de balans tussen werk en privé. Het is alsof je eerst het verkeerde probleem probeert op te lossen.
Het is belangrijk om een bedrijf te hebben dat je nodig heeft en vervolgens uit te zoeken wat je ervoor wilt opofferen. Je moet in feite leren welke verschillende dingen allemaal moeten gebeuren, ze allemaal doen, ze allemaal begrijpen en ze vervolgens allemaal operationeel krijgen.
Als je praat met mensen die vergelijkbaar gelukt zijn als Intercom, zullen ze volgens mij iets soortgelijks zeggen. Ik geef toe en erken volledig dat er ook een wereld bestaat waarin je het veel rustiger aan doet en toch vergelijkbare resultaten behaalt. Of waarin je die doelen over een langere periode bereikt, bijvoorbeeld vijf tot tien jaar.
Dat is de lange, trage opbouw. Volgens mij kun je dat doen, en dat is ook een geldige aanpak. Alleen denk ik dat je een van die twee rijstroken moet kiezen.
Ben je tevreden als je de komende zeven jaar een miljoen verdient, of wil je dat in de eerste twee jaar doen? Dat zijn de afwegingen die je moet maken als het gaat om het soort groeitraject dat je voor je bedrijf wilt. Dat heeft ook gevolgen voor de vraag of je geld moet ophalen of niet. En zo ja: hoeveel moet je ophalen? Wat voor soort mensen moet je aannemen? Dat soort dingen allemaal.
Er is in het begin veel om over na te denken als het gaat om het type bedrijf dat je wilt opzetten. Mijn advies is om te beseffen dat hard werken je in beide gevallen zal helpen. Maar als je van plan bent om snel groot te worden, moet je er echt vol voor gaan. En ik moet de eerste persoon nog zien die dat heeft weten te vermijden.
Jeroen: Ik denk dat je vertelde dat je tien uur per dag aan het werk was? Voor het groeipad dat jullie hebben afgelegd, valt dat nog mee. Volgens mij gingen jullie van nul naar één, vijf, twintig en vervolgens vijftig miljoen. Klopt dat?
Des: Dat klopt, ja. Soms doe ik mezelf waarschijnlijk tekort. Als ik zeg dat ik tien uur per dag werkte, bedoel ik daarmee eigenlijk de uren ‘op kantoor’. De uren op waardeloze luchthavens of in hotelkamers, weg van mijn familie en vrienden, tel ik niet mee. Ik zou het dramatischer kunnen laten klinken als ik dat wilde.
Jeroen: Je hebt gelijk. Ik denk dat het er uiteindelijk om draait dat je gedurende die periode hard werkt om je bedrijf echt te laten groeien.
Jeroen: Even voor de luisteraars: wanneer maakte je de omslag van veel tijd aan het werk besteden naar wat gas terugnemen en je op je gezondheid richten?
Des: Ik denk dat dat het moment is waarop je beseft dat het pure momentum van het bedrijf voldoende is om het draaiende te houden. Als we bijvoorbeeld morgen allemaal niet op het werk verschijnen, schrijven mensen zich nog steeds in voor Intercom en krijgen ze nog steeds de support die ze nodig hebben. Ze klikken nog steeds op de advertenties die we draaien en gaan nog steeds interactie aan met ons bedrijf.
Volgens mij is dat het moment waarop je beseft dat je het je kunt veroorloven om een stap terug te doen en senior mensen aan te nemen die grote delen van het bedrijf voor hun rekening nemen. Het is het moment waarop je beseft dat het bedrijf er volgend jaar nog zal zijn.
Wanneer je begint, weet je niet of er een tweede maand komt. Ik weet zeker dat dat voor Salesflare waarschijnlijk hetzelfde was. Voor ons was dat niet anders.
In ons eerste jaar gingen we er absoluut niet van uit dat Intercom twee jaar zou bestaan. We dachten dat we misschien één jaar Intercom zouden halen. Het was nooit een ‘gegarandeerde overwinning’.
Nu denk ik dat we het ons kunnen veroorloven om iets meer op de lange termijn te denken. Je denkt: ‘Toen we met Intercom begonnen, was ik dertig.’ Als ik op mijn vijfenveertigste of vijftigste nog steeds bij Intercom werk, wat zal dat dan echt ondersteunen of juist moeilijk maken?
Dan besef je dat je begint te denken: ‘Jezus. Als ik op mijn veertigste nog net zo hard moet werken als toen ik dertig was, zou ik dan echt tijd hebben voor een leven, voor een gezin?’ Je begint dus te beseffen dat je, als het voor het bedrijf belangrijk is dat jij erbij bent, zowel jezelf als het bedrijf prioriteit moet geven. Het werkt niet als het niet werkt voor jullie allebei.
Dat betekent dat je mensen aanneemt om functies te leiden waarvan je zelf niet goed weet wat je ermee aan moet. Het betekent dat je de juiste mensen om je heen moet verzamelen. Dan maak je volgens mij kans op balans. Weet je?
Jeroen: Ja, je hebt absoluut gelijk. Om langzaam af te ronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Des: Tegenwoordig lees ik veel via Blinkist.
Jeroen: Dat zijn die samenvattingen van boeken, toch?
Des: Ja, het zijn samenvattingen van boeken, omdat ik veel businessboeken lees. De meeste mensen die ik ken en businessboeken lezen, lezen meestal de eerste zes hoofdstukken om het hoofdidee te begrijpen. De daaropvolgende acht hoofdstukken zijn doorgaans gewoon casestudy’s of een herhaling van dezelfde punten.
Ik vind Blinkist geweldig, omdat het dat allemaal overslaat. De belangrijkste ideeën uit een boek blijven behouden; je bespaart jezelf alleen honderden pagina’s aan opvulling die de boekenindustrie blijkbaar nodig vindt om aan boeken toe te voegen.
Daardoor heb ik de laatste tijd eigenlijk niet veel goede businessboeken volledig gelezen. Via Blinkist heb ik er wel tientallen gelezen. Het meest recente boek dat ik waarschijnlijk heb gelezen, is Sources of Power.
Laat me even nadenken. Nee, ik haal de naam helemaal door elkaar. Ik doe snel één zoekopdracht in Google om te kijken of ik het kan vinden. Het is een boek over bedrijfsanalyse en de bronnen waaruit bedrijven hun macht halen. Ja, het is geschreven door iemand die Hamilton Helmer heet en het boek heet 7 Powers: The Foundations of Business Strategy.
Dat is waarschijnlijk het laatste zakelijke boek dat ik van kaft tot kaft heb gelezen en dat echt goed was. Vroeger las ik ook veel misdaadromans. Maar dat is vooral iets om te doen tijdens vakanties.
Jeroen: Waarom koos je ervoor om dit boek over de zeven machtsbronnen van bedrijven te lezen?
Des: Omdat twee vrienden van me, wier mening ik enorm waardeer, allebei zeiden dat het een behoorlijk sterk boek was. Ze raadden het me allebei aan omdat het veel businessframeworks gebruikt om problemen en dynamieken in het marktlandschap te analyseren.
Ze hadden gelijk. Terwijl ik het las, dacht ik: “Verdomme. Dit is echt goed.” Dus daarom heb ik het gelezen.
Jeroen: Cool. Tot slot: als je opnieuw zou beginnen met Intercom, wat zou je dan anders hebben gedaan?
Des: Als ik opnieuw zou beginnen met de kennis die ik nu heb, denk ik dat we heel wat vroege fouten die ik heb gemaakt, niet zouden hebben gemaakt. Maar veel van die fouten waren eerder tactisch van aard.
Ik denk dat ik het zo het beste kan uitleggen: in het allereerste begin waren we heel sterk op het gebied van product, maar in elke andere functie maakten we veel fouten. Als er één algemene les in zit, dan is het misschien dat ik persoonlijk beter had kunnen leren begrijpen wat er komt kijken bij elke andere bedrijfsfunctie.
Of het nu gaat om sales, finance, analytics, marketing of klantensupport — noem maar op. Eigenlijk is alles wat niet met product te maken heeft iets waarin ik in het begin op zijn minst fouten heb gemaakt.
Misschien door met mensen te praten, meer te leren over hoe andere bedrijven succesvol zijn geworden, met mentors te werken of gewoon — ik weet het niet — meer boeken te lezen of iets dergelijks. Ik denk dat ik in het begin wat meer had kunnen leren, en dat zou ons hebben geholpen.
Dat had misschien kunnen helpen om in een vroeg stadium de juiste mensen aan te nemen en misschien ook al vroeg de juiste tactieken te kiezen. De les die ik heb geleerd, is dat je als je een bedrijf runt waarschijnlijk op sommige gebieden wat zwakker bent en niet per se weet wat je aan het doen bent.
Gebruik het vertrouwen dat je uit je kracht op één gebied haalt niet om ervan uit te gaan dat je ook in alle andere functies heel goed zult zijn. Sta open voor het idee dat je misschien eerst veel over iets moet leren voordat je het überhaupt probeert.
Als je een productteam bent dat een marketingteam, salesteam of supportteam wil opzetten, dan zijn er mensen die hier behoorlijk goed in zijn. Probeer hen te ontmoeten, van hen te leren en te begrijpen wat hen drijft.
Leer hoe je een goed persoon van een slecht persoon onderscheidt. Leer hoe je een goed team van een slecht team onderscheidt. Pas daarna zou je je echt volledig moeten storten op het laten slagen van dit nieuwe initiatief. Niet door het vanuit de andere kant aan te pakken, opportunistisch te werk te gaan of ervan uit te gaan dat het allemaal niet zo ingewikkeld is en je het zelf wel kunt uitzoeken.
Jeroen: Dus je zegt dat je meer open moet staan voor gesprekken met anderen en van hen moet leren?
Des: Specifiek wanneer het gaat om gebieden die je voor het eerst verkent.
Jeroen: Cool. Ik hoop dat deze podcast mensen daar een beetje bij kan helpen.
Des: Dat hopen we.
Jeroen: Nogmaals bedankt dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee, Des. Ik stuur je de komende weken zelfs een heel mooi pakketje Founder Coffee toe.
Des: O, wat aardig van je. Heel erg bedankt.
Jeroen: Bedankt dat je erbij was. Ik spreek je snel.
Des: Zorg goed voor jezelf. Tot ziens.
Vond je het interessant? Lees interviews uit Founder Coffee met andere oprichters.
Of lees meer over wat Intercom tot een iconisch product maakt.
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
