Des Traynor van Intercom

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Wil je meer lezen over wat de Intercom tot een iconisch product maakt? Lees er alles over in dit bericht.

Jeroen: Hoi Des, leuk dat je bij Founder Coffee bent.

Des: Hey! Het is zo cool om hier te zijn, dank je.

Jeroen: Ten eerste, nogmaals gefeliciteerd met jullie recente ronde van 125 miljoen.

Des: Heel erg bedankt. Het is altijd raar om felicitaties te krijgen voor het inzamelen van geld. Aan het eind van de dag is het eigenlijk een financiële gebeurtenis. Maar ik denk dat het altijd een indicatie is van de vooruitgang die het bedrijf boekt. Dus ik denk dat ik de felicitaties maar aanneem.

Jeroen: Nou, je bent nu officieel een eenhoorn. Dus je moet deze mijlpaal vieren of is dit iets wat je niet doet bij Intercom?

Des: Ik denk dat we veel enthousiaster zijn om dingen te vieren, zoals elke belangrijke vooruitgang die het product kan boeken. Zoals bijvoorbeeld een bepaalde klantbetrokkenheid of groeimeter. De evaluatie van het bedrijf is een proxy voor een heleboel andere dingen. Waar we echt enthousiast over zijn, is het product. Je zult dit jaar veel meer enthousiasme zien wanneer we een aantal geweldige functies uitbrengen of wanneer een productrelease een bepaald gebruik bereikt waar we echt blij mee zijn.

Ik denk dat dat de dingen zijn waar we ons altijd op hebben gericht. We weten dat de evaluaties en al die dingen een indicator zijn voor het grotere werk dat er gebeurt.

Jeroen: Dat klinkt logisch. Hoe lang is Intercom er al?

Des: We zijn opgericht in augustus 2011. In augustus bestaan we dus 7 jaar.

Jeroen: Zeven jaar. Voor degenen die al jullie werk in de afgelopen 7 jaar gemist hebben, wat doen jullie precies?

Des: Wij helpen bedrijven om met klanten te praten en klanten om met bedrijven te praten. We zijn een soort platform voor klantenberichten. Als je een internetbedrijf bent met veel klanten die je wilt spreken of die het makkelijker willen maken om contact met je op te nemen, dan is Intercom de tool. Je hebt het waarschijnlijk al ergens gebruikt.

Jeroen: Eigenlijk gebruiken we Intercom bij Salesflare om alles te beheren, van het onboarden van onze klanten met geautomatiseerde e-mails tot follow-ups met geautomatiseerde chatberichten. De hele inbox heeft conversaties toegewezen aan het team.

In feite gebruiken we ook de helppagina's. We gebruiken het hele product, van begin tot eind.

Des: Dat is geweldig. Dus je gebruikt letterlijk alles wat we maken.

Jeroen: Alle producten, ja. Maar misschien niet allemaal in hun volle omvang. Ik weet zeker dat ik dingen mis.

Des: Dat moeten we beter doen. We willen het makkelijker maken voor mensen om zoveel mogelijk waarde te krijgen - zo snel mogelijk.

Jeroen: Jullie product is super simpel als je het voor het eerst gebruikt, maar het heeft toch veel diepgang. Hoe ga je daarmee om?

Des: Dat is echt een lastige voor ons, want naarmate je product groeit, wordt het krachtiger. Maar ik ben tot de conclusie gekomen dat een ander woord voor krachtig, complex is.

We kunnen u niet op voorhand met alle macht overladen. Als de eerste stap in je Intercom onboarding is, het creëren van een berichtencampagne voor longitudinale communicatie met je hele gebruikersbestand, dan zal dat je echt in verwarring brengen. Je zult nooit voorbij die stap komen.

We proberen hier dus een soort flow in te houden. De eerste paar stappen moeten eenvoudig zijn en ze moeten de waarde van het product in een vroeg stadium aantonen. We weten dat om het volledige potentieel te realiseren, je het product echt moet omarmen en er meer uit moet halen. Je moet er meer tijd aan besteden.

Als je een inwerkprogramma ontwerpt, moet je proberen dingen te vinden die in principe snel zijn. Met snel bedoel ik dat er in software twee dingen zijn die tijd kosten.

Er is wat ik noem de 'taaktijd'. Laten we zeggen dat het een e-mailclient is. Dan is de taaktijd wanneer je de e-mail aan het schrijven bent. Je denkt na over wat je wilt zeggen en wie het moet horen.

Dan is er nog 'gereedschapstijd'. Gereedschapstijd is wanneer je op 'samenstellen' klikt en je je ontvangers invoert en dat soort dingen.

Je kunt er op twee verschillende manieren over denken. Ik denk dat iets makkelijk te doen kan zijn, maar toch heel lang kan duren.

Laten we zeggen dat je bijvoorbeeld een artikel schrijft op Medium. Het is heel gemakkelijk om te doen, maar als de eerste stap van Medium is om meteen een artikel te schrijven, kun je de komende zes uur vastzitten aan die stap. Toch?

Jeroen: Yep.

Des: En het heeft niets te maken met de UI (gebruikersinterface). Ik denk dat als je de onboarding probeert te ontwerpen, je moet zoeken naar dingen die snel te doen zijn, maar ook niet veel tijd kosten.

Het sluit dingen uit zoals het ontwerpen van een inwerkcampagne. Het kan zo simpel zijn als 'laten we de eerste boodschap configureren die je tegen mensen zegt op je website'. Het is een enkele boodschap, het moeten twee zinnen of minder zijn. Dat is iets dat mensen snel genoeg kunnen doen en het zal waarschijnlijk binnen dezelfde dag of binnen hetzelfde uur waarde beginnen te tonen als je een drukke website hebt.

Dat is een beetje waar we mensen toe proberen te dwingen. Daardoor ontstaat de indruk dat we heel eenvoudig in het gebruik zijn.

Eenvoudig is goed, maar dat willen we niet zijn. Eenvoudig is goed aan de ene kant van de markt. Maar op een gegeven moment willen mensen geen eenvoud meer. Ze willen kracht; sterker nog, ze hebben het nodig. Het komt zelden voor dat je eenvoud en kracht in hetzelfde product ziet. Als dat het geval is, wordt er meestal ergens anders iets anders verstopt.

Jeroen: Precies, daar doelde ik op. Het lijkt alsof je niet alleen de tijd neemt om een gebruiker te helpen een taak te voltooien, maar je ook richt op het ontbundelen van de kracht van Intercom product voor product. Het is alsof je je eerst richt op één ding en dan verder gaat. Is dat iets wat je bewust in je strategie stopt?

Des: Het was een bewust iets. Ik denk dat toen we Intercom voor het eerst lanceerden, het gewoon één ding was. Ik denk dat het logisch was toen onze klanten meestal zeer kleine start-ups waren. Het spoor, dat interessant is, is dat in verschillende kleine startups, iedereen alles doet. Als je een tool voor projectbeheer verkoopt, is je ontwikkelaar misschien ook je productmanager en misschien ook je grafisch ontwerper of zelfs de CEO. Ze kunnen allemaal dezelfde persoon zijn.

Aan de klantgerichte kant van Intercom, ontdekten we van onze eerste klanten dat dezelfde persoon die marketing doet bij een bedrijf ook de support kon doen. Ze kunnen ook tegelijkertijd de CEO en de productmanager zijn.

Als gevolg daarvan was het verkopen van deze ene eenvoudige oplossing die alles doet eigenlijk heel zinvol.

Als bedrijven echter groter worden, groeit het oorspronkelijke oprichtersteam uit tot een reeks teams. Je hebt misschien een marketingteam, een supportteam, een verkoopteam en een productteam. Nu gaan ze allemaal op zoek naar hun eigen tools.

Toen we ons realiseerden dat dit gebeurde, besloten we het product in stukken op te splitsen, zodat we elke oplossing precies konden afstemmen op de doelgroep.

Het interessante daaraan was dat het op beide manieren werkte. Het verhoogde onze conversieratio, want als je nu het hoofd van de klantenservice van een start-up bent en je ontdekt onze ondersteuningstool, dan proberen we je niet onze marketingsoftware te verkopen. We praten gewoon met je over ondersteuning.

Als je je aanmeldt, vragen we je alleen om je aan te melden voor klantenondersteuning. We gaan je niet vertellen, "Laten we voor je eerste stap een automatisch bericht voor bezoekers maken aan je marketingkant." Dat zeggen we niet, want dat is niet relevant voor ondersteuning.

Door het product een beetje op te splitsen, kunnen we op maat maken wat we voor elk van onze doelkopers moeten doen. Van hun onboarding tot alle engagement- en retentie-e-mails die ze zullen ontvangen, houden we ons alleen aan de specifieke use case. Dat betekent dat we ondersteuning kunnen verkopen aan mensen die ondersteuning bieden en marketing kunnen verkopen aan marketeers, zonder dat een van beide personen in de war raakt. Snap je wat ik bedoel?

Jeroen: Ja, ik weet wat je bedoelt. Ik denk dat het op alle fronten goed moet zijn. Het moet goed zijn op de advertenties die je draait en het moet zeker goed zijn aan de onboarding kant. Het is ook een soort van land en uitbreidingsstrategie. Je landt op één afdeling en breidt uit naar het hele bedrijf. Is dat wat deze strategie voor jou doet?

Des: Ik denk dat het voor veel dingen heeft gezorgd. Ons duidelijkheid geven in marketing en de productpositionering zijn natuurlijk de grootste geweest.

Het is ook waar dat gebruikers zich soms aanmelden voor het 'onboard and engage' deel van Intercom, en dan verder gaan met het verkennen van de andere dingen die ze zouden kunnen zien. Hun 'wel, dit ziet er cool uit', geeft ons de kans om hen een upgrade aan te bieden en een andere oplossing aan te schaffen als ze die nodig hebben.

Het maakt het 'landen en uitbreiden' gemakkelijker, omdat we voor elke persoon een specifiek aanbod hebben. Uiteraard betekent dit dat ze meer software beginnen te gebruiken en dan overgaan tot rationele aankoopoverwegingen.

Des: De oude wereld had dit probleem. Mensen hadden het gevoel dat als ze van de klantenservice waren, ze Intercom niet konden aannemen zonder met de marketeers te praten, omdat er stukjes marketing in zaten. Toen we deze zorgen isoleerden, werden deze gesprekken, denk ik, een stuk eenvoudiger.

Jeroen: Toen je begon met Intercom, met welk product ben je toen eigenlijk begonnen? Want ik neem aan dat je niet met het hele product in gedachten bent begonnen.

Des: We deden een soort van, maar ik denk dat we een stap terug moeten nemen en zeggen: "We bouwden Intercom om een probleem op te lossen dat we hadden met onze vorige internet business."

Dat probleem was dat we duizenden gebruikers en ook duizenden betalende klanten hadden. Ze waren geografisch verspreid over de hele wereld en betaalden ons allerlei verschillende bedragen. Sommigen waren op proef, sommigen betaalden, sommigen waren gestopt.

We hadden geen goede manier om te begrijpen wat ons gebruikersbestand op een bepaald moment was. Je moet niet vergeten dat toen we in 2011 begonnen, Stripe nog niet bestond. Dus iedereen gebruikte PayPal voor terugkerende abonnementen, als een manier om hun klantenaccounts te beheren.

Er was duidelijk geen tool zoals Intercom. Het was niet mogelijk om dingen te doen als, laat me alle gebruikers zien die nog geen lead hebben aangemaakt of die nog geen project hebben geopend. Het idee dat je je gebruikersbestand kon ondervragen op basis van welke activiteiten ze wel of niet hadden ondernomen, was gewoon niet populair.

Mixed File had het niet, Kissmetrics had het niet. Geen van de tools uit die tijd had het. Dus begonnen we een tool te bouwen waarmee we specifieke klanten in ons gebruikersbestand konden zien en met hen konden praten.

De ene dag kan dat zoiets zijn als: laten we met al onze betalende klanten praten. Op een andere dag zou het kunnen zijn, laten we praten met mensen die een bepaalde functie nog niet hebben gebruikt.

We begonnen deze tool te bouwen met een eenvoudig doel: klanten zien, met hen praten en naar hen luisteren. Dat was het enige waar ze echt om gaven. Dat werd Intercom en het werd toen erg populair.

Je zou kunnen zeggen dat het oorspronkelijke idee misschien wel alles was. Het was een betrouwbaar en gedateerd CRM met messagingtools en een gedeelde inbox.

Wat er gebeurde toen we opgroeiden, was dat we meer gefocust raakten. We realiseerden ons, "Oh, shit. Als er 25 mensen in een supportteam zitten die duizenden klantgesprekken beheren, kunnen we beter een UI ontwerpen die dat mogelijk maakt."

Op dezelfde manier realiseerden we ons dat mensen gaan proberen te verkopen via Intercom, vergaderingen in te plannen of klanten specifieke vragen te stellen. Dus we moesten het gewoon makkelijk maken om dat te doen. Dus lanceerden we dingen zoals onze Google beller integratie, de Operator Bot en anderen.

Des: We begonnen met dit grote idee. Vervolgens moesten we specifieke werkstromen specificeren om het krachtiger en sneller toepasbaar te maken.

Jeroen: Wat is je achtergrond precies? Wat is het verhaal van voor Intercom en hoe ben je daar gekomen?

Des: Ik heb oorspronkelijk computerwetenschappen gestudeerd. Toen ben ik aan een doctoraat begonnen om te leren waarom we zo slecht zijn in mensen leren programmeren. Ik stopte met dat doctoraat om user experience designer te worden. Ik heb twee jaar user experience design gedaan voordat ik Eoghan ontmoette, die de CEO is van Intercom.

Uiteindelijk begonnen we samen een adviesbureau waar we webapps ontwierpen en bouwden voor klanten. Als onderdeel daarvan hadden we een nevenproject genaamd Exceptional, wat een foutopsporingstool was voor Ruby on Rails-ontwikkelaars.

Dat was het hulpmiddel, als je je een paar minuten geleden nog herinnert, toen ik zei: "We hadden een product met duizenden gebruikers, maar we hadden geen gemakkelijke manier om met hen te communiceren." Het was binnen Exceptional dat we voor het eerst de pijn voelden van het beheren van een gebruikersbestand en het aanspreken van een specifiek klantensegment. Dat was wat uiteindelijk leidde tot de geboorte van intercom.

Jeroen: Je hebt een behoorlijk brede achtergrond. Van informatica naar usability, op een bepaalde manier naar onderwijs kijken, consultant worden en producten lanceren, en dan alles laten vallen om je op één ding te richten.

Des: Ja, dat klopt wel ongeveer.

Jeroen: Je bent gevestigd in Dublin, toch?

Des: Dat klopt, ja.

Jeroen: Hoeveel van Intercom is er vandaag de dag nog in Dublin?

Des: Ik denk dat we vandaag de dag misschien 220 mensen of zoiets in Dublin hebben. Wereldwijd zijn we met 470, dus er is nog steeds een aanzienlijk deel van het team hier. We hebben in principe vijf kantoren en het is onze bedoeling om ze allemaal te laten groeien. Ik verwacht niet dat er de komende jaren iets zal veranderen aan de aanwezigheid van Dublin.

Jeroen: Het is nu ongeveer de helft van je hele team. Blijft dat zo of ben je het team aan het uitbreiden?

Des: We zullen zien. Het hangt eigenlijk van veel dingen af. Wat ik zou zeggen, is dat bijna al onze R&D de afgelopen vier of vijf jaar in Dublin heeft plaatsgevonden. Het afgelopen jaar hebben we een R&D-kantoor geopend in San Francisco en daarna een in Londen. We zullen zien wat de behoeften van de bedrijven daar zijn en beslissen welke teams echt moeten groeien en welke hetzelfde blijven. Dat zal bepalen hoe het personeelsbestand in de toekomst zal worden verdeeld.

Jeroen: Wat doe je precies bij Intercom? Ik herinner me de laatste keer dat we elkaar spraken, dat je bezig was met marketing en een beetje terugging naar de productkant. Is dat nog steeds het plan?

Des: Ja, precies.

Jeroen: Ik begin af te bouwen in marketing en ga volledig terug naar product. Wat zijn de redenen daarvoor?

Des: Ik denk dat het komt doordat we meer senior talent aan het marketingteam hebben toegevoegd. Twee jaar geleden verwelkomden we bijvoorbeeld LB, onze VP Sales. Zij heeft veel veranderd in hoe we denken over hoe we naar de markt gaan.

Onlangs, ongeveer een jaar geleden, hebben we Karen Peacock aangenomen, de COO. Ook zij heeft een schat aan ervaring die we nooit hebben gehad.

Naarmate we meer senior talent kregen voor het verkopen en vermarkten van Intercom, was mijn rol daar gereduceerd tot het geven van contacten, mensen laten weten waarom dingen zijn zoals ze zijn en wat er zou moeten veranderen. Het ging er meer om dat ik ze waardevolle informatie kon geven.

Uiteindelijk denk ik dat ik begonnen ben aan de productkant van Intercom. Ik denk dat daar waarschijnlijk nog steeds mijn beste capaciteiten liggen. Ik denk dat het logisch is dat ik weer deel ga uitmaken van het productteam, gezien de hoeveelheid software die we de komende jaren gaan uitbrengen.

Jeroen: De productkant is meer jouw passie. Toch?

Des: Ja, zeker weten.

Jeroen: Wat zijn jullie plannen voor de komende jaren? Wat kun je daar over vertellen?

Des: Ik zou zeggen dat we willen dat Intercom conversaties tussen elk internetbedrijf en elke klant mogelijk maakt. Elk type internetbedrijf betekent dat we moeten nadenken over de verschillende verticals waarin we moeten handelen. Alles van iPhone apps tot games, e-commerce - noem maar op. B2B abonnementen, software abonnementen, enzovoort.

Elk gesprek betekent dat we vandaag verkoop-, marketing- en supportgesprekken voeren, maar dat zijn duidelijk niet de enige gesprekken die mensen voeren.

We kijken naar verschillende mensen van over de hele wereld. Dat betekent dingen als lokalisatie. We moeten ervoor zorgen dat we werken in alle talen voor alle mensen, op alle mogelijke manieren. De beste manier om te voorspellen hoe Intercom zich zal gedragen is als iets kan helpen om gesprekken tussen bedrijven en mensen op de een of andere manier makkelijker te maken, dan zullen we dat op een gegeven moment moeten doen.

We hebben natuurlijk een specifieke volgorde, een gedefinieerde ethos en filosofie over waarom we de dingen doen zoals we ze doen. Maar ik denk dat ons plan verder vrij eenvoudig is.

Dus met het geld dat je inzamelt, kun je geografische gebieden uitbreiden, productgebruiksgevallen uitbreiden en de sectoren waarin je kunt opereren uitbreiden.

In onze blogpost over de financiering hebben we al een paar dingen gezegd over wat we nog meer van plan zijn.

Jeroen: Als ik het me goed herinner, zijn dat meer technische dingen. Zoals muren bouwen rond AI, etcetera?

Des: Ja, er is zeker veel aan die kant.

Jeroen: Dus jij gaat deze dingen nu leiden, de komende jaren?

Des: Ja, dat is het plan. Zoals ik al zei, we hebben veel geld opgehaald om een groot product te bouwen en natuurlijk zal ik niet de enige zijn die het leidt. Er zitten een hele hoop mensen in Intercom. Paul Adams, Ann Montgomery, Lewis Bennett, Darragh Curran, velen van ons zijn verantwoordelijk voor een belangrijk deel van de toekomst van het bedrijf, als het gaat om R&D. Dat is eigenlijk waar we aan werken. Al heel lang.

Jeroen: Hoe ziet een typische dag er voor jou uit? Afgezien van dit, natuurlijk.

Des: In de praktijk denk ik dat ik iets later begin omdat ik in Dublin ben en ik wil overlappen met San Francisco. Ik begin 's ochtends rond 10:30-11:00 uur zodat ik 's avonds rond 7:30-8:00 uur klaar ben.

De eerste helft van de dag is meestal een-op-een met iedereen aan wie ik rapporteer of met wie ik werk. Daarna is het e-mail. Gewoon alles afhandelen wat van de ene op de andere dag is binnengekomen of langlopende projecten.

Daarna neem ik meestal twee tot drie uur per dag, indien mogelijk, om te werken aan persoonlijke taken die ik heb. Als in persoonlijk voor Intercom. Als er iets is waar ik aan werk - of het nu een nieuwe invalshoek voor een product is of een nieuw idee voor een functie, een nieuw gesprek of een nieuw verhaal over waarom we iets bouwen op de manier waarop we het bouwen.

Ik probeer dat te doen voordat San Francisco wakker wordt, wat meestal rond 15.00-15.30 uur onze tijd is.

Vanaf dat moment is het meestal synchroniseren met mijn collega's aan de go-to market-kant van het bedrijf. Of dat nu onze VP Sales is, onze COO, hoofd Marketing, enz. Het is contact maken met hen allemaal om ervoor te zorgen dat we allemaal op dezelfde lijn zitten.

Een keer per week heb ik een vrij diepgaand gesprek met onze CEO Eoghan, waarin ik alles doorneem wat me bezighoudt en vice versa. We kijken of er een manier is waarop we elkaar kunnen helpen of contacten die we moeten delen.

Jeroen: Veel van je tijd gaat op aan communicatie en management, en een deel van je tijd gaat op aan operationele dingen doen. Of dingen bouwen?

Des: Nou, laten we het gewoon individuele bijdrage noemen? Ik denk dat dat nodig is. Ik denk dat als je hele dag bestaat uit het doorsturen van e-mails van de ene groep naar de andere, dat het een teken is van een rommelige organisatie. Het betekent ook dat je uiteindelijk onvermijdelijk niet de vaardigheden gebruikt die je waarschijnlijk wel hebt. We moeten tijd vrijmaken om specifieke dingen te doen.

Ik zou zeggen dat het niet altijd werkt bij nieuwe Intercom activiteiten. Het kan iets typischers zijn, zoals het analyseren van prestaties. Over prestaties gesproken, nu is het gewoon feedback verzamelen van collega's over bepaalde mensen, het uitwerken van de toekomst of het organisatieontwerp voor R&D of het product zelf. Het kan allemaal van dat soort dingen zijn.

Dat is ook een deel van de groei van Intecom. Het is misschien minder spannend voor veel luisteraars, maar ook dit moet gebeuren.

Jeroen: Je houdt een beetje, laten we zeggen, passie in het werk, door nog steeds echte dingen te doen.

Des: Ik zou zeggen passie en relevantie, als je begrijpt wat ik bedoel.

Jeroen: Ja.

Des: Een angst die ik heb voor mensen die zich omvormen tot adviseurs op lange termijn, consultants of gewoon bloggers, is dat ik denk dat als je het materiaal niet echt in de praktijk brengt, het heel gemakkelijk is om met heel interessante ideeën te komen die geen betrekking hebben op de realiteit omdat je ze nooit hebt getest.

Het enige wat je doet is er stukken over schrijven of lezingen over geven. Nogmaals, ik ben erg op mijn hoede om niet zo iemand te worden. Dus ik denk dat het eigenlijk goed is om vaak betrokken te zijn bij dingen die je doet.

Jeroen: Je had het over bloggen. Ik weet dat je in het begin veel tijd besteedde aan bloggen? Doe je dat nog steeds?

Des: Nee. Ik wou dat ik het kon en ik moet het ook weer oppakken. Maar op dit moment doe ik gemiddeld misschien drie stukken per jaar. Ik spreek nog steeds een beetje op conferenties omdat dat in sommige opzichten makkelijker is.

Het leuke van een conferentie is dat je het gevoel hebt dat de klok tikt. Je moet op 23 april het podium op om deze lezing te geven en dan ben je klaar. Bij blogposts is dat meestal niet het geval. Ik maak er nog steeds tijd voor en vaak gebeurt het dat wat ik ook presenteer op een conferentie, verandert in een blogbericht. Dat is meestal de manier waarop het gebeurt.

Jeroen: Dus elke keer als je op een conferentie bent, vertel je een ander verhaal?

Des: Ja, dat hangt ervan af. Soms vertel ik hetzelfde verhaal als het publiek totaal anders is.

Jeroen: Maar als je er elke keer een blogpost van maakt, kun je zeker niet een paar keer precies hetzelfde doen?

Des: Ja, dat is waar en ik probeer helemaal niet in herhaling te vallen. Het moet gaan over waarde toevoegen.

Jeroen: Je zei dat je om 10:30 op je werk moest zijn. Klopt dat?

Des: Ja.

Jeroen: Wat doe je daarvoor?

Des: Ik sport meestal als dat mogelijk is. Ik ga naar de sportschool of ik ontbijt en ga joggen of zoiets. Iets om mezelf wakker te maken.

Jeroen: En 's avonds?

Des: Het is eigenlijk eten en familietijd.

Jeroen: Zijn er nog andere dingen die je doet om productief te blijven? Je werkt al zeven jaar bij Intercom en het moet een beetje vermoeiend zijn. Hoe houd je het allemaal vol?

Des: De eerste jaren waren zeker een aderlating. Het waren waarschijnlijk de jaren waarin je het je op dat moment niet realiseert, maar ik denk dat je jezelf fysiek meer opoffert dan je je in eerste instantie zou realiseren.

De realiteit is dat hard werken noodzakelijk is om een startup te runnen. Ik denk dat veel mensen een beweging hebben gecreëerd tegen dit idee, maar ik denk dat het belangrijk is. Het is niet nodig om dezelfde routine te volgen als je eenmaal voorbij een bepaald stadium bent, waarin je tractie hebt en aan de weg timmert. Op dat moment moet je beginnen na te denken over de langere termijn.

Als in, hoe kan ik een organisatie en een rol ontwerpen waar ik met plezier de komende 10 jaar van mijn leven doorbreng. Ik denk dat er iets vreemds is ontstaan in de tech-industrie - een slechte reputatie voor hard werken.

Ik geef grif toe dat ik in 2011, 2012 en 2013 voortdurend 8, 10 en daarna 12 uur per dag heb gewerkt. Ik denk dat alle oprichters dat deden. Dat was wat er voor nodig was. Ik kan me geen wereld voorstellen waarin we dat niet deden.

Als ik om 4.00 uur 's ochtends moest opstaan om een seminar te geven voor twee klanten in India, dan zou ik het doen. Ze zouden zich inschrijven en betalen.

Dezelfde mensen die zeggen: "Je hoeft toch niet zo hard te werken", zijn ook degenen die willen dat ik op een podcast kom om te vertellen hoe we onze eerste 100 klanten hebben gekregen.

Ik heb zoiets van, "Je moet verdomme werken." Er was echt een periode, ik wil niet klinken alsof ik er spijt van heb, maar er was een periode waarin we heel hard moesten werken. Als gevolg daarvan vielen er veel dingen weg om dat voor elkaar te krijgen.

Ik reisde de hele tijd, ofwel om in San Francisco te zijn of om naar evenementen te gaan en mensen te laten weten wat Intercom was en erover te praten waar ze me maar lieten. Ik denk dat dat allemaal nodig was. Maar tegelijkertijd leed mijn eigen gezondheid er waarschijnlijk een beetje onder in die periode.

Ik was zeker niet zo fit als ik had kunnen zijn. Ik at zeker niet zo goed als ik had kunnen zijn of wat dan ook. Ik heb dat zeker allemaal teruggewonnen en ik voel dat ik erg blij ben met waar ik nu ben.

Maar ik denk dat het belangrijk is om goed voor je gezondheid te zorgen. Eerlijk gezegd denk ik dat je niet alles kunt doen. Je moet je vanaf de eerste dag van je startup inspannen om hard te werken.

De meeste startups mislukken omdat ze een perfecte werkdag proberen te optimaliseren en zich vanaf de eerste dag te veel richten op de balans tussen werk en privé. Het is alsof je eerst het verkeerde probleem probeert op te lossen.

Het is belangrijk om een bedrijf te hebben dat jou nodig heeft en dan uit te zoeken wat je bereid bent ervoor op te geven. Je moet in principe leren wat alle verschillende dingen zijn die gedaan moeten worden, ze allemaal doen, ze allemaal begrijpen en ze dan allemaal aan de praat krijgen.

Als je praat met mensen die vergelijkbaar succes hebben gehad als Intercom, denk ik dat ze hetzelfde zullen zeggen. Ik geef toe en erken volledig dat er ook een wereld is waar je dingen veel langzamer doet en toch vergelijkbare resultaten bereikt. Of deze doelen bereikt over een langere periode, zoals vijf tot tien jaar.

Dat is de lange, langzame helling. Ik denk dat je dat kunt doen en dat is ook een goede aanpak. Ik denk alleen dat je een van die twee rijstroken moet kiezen.

Wil je de komende zeven jaar een miljoen verdienen of wil je dat in de eerste twee jaar? Dit zijn het soort afwegingen die je moet maken in termen van het soort groeitraject dat je voor je bedrijf wilt. Dat heeft ook gevolgen voor de vraag of je geld moet ophalen of niet? Zo ja, hoeveel? Wat voor mensen moet je aannemen? Dat soort dingen.

Er is veel om over na te denken als het gaat om het soort bedrijf dat je vroeg wilt opzetten. Mijn advies is dat hard werken je in beide gevallen zal helpen. Maar als je van plan bent om dingen snel te laten ontploffen, moet je er echt de pijlen op zetten. En ik heb nog niemand gezien die dat heeft vermeden.

Jeroen: Volgens mij had je het over 10 uur per dag werken? Voor het traject dat jullie hebben afgelegd, is dat niet zo slecht. Ik denk dat jullie traject van nul naar één, vijf, 20 en dan 50 miljoen was. Toch?

Des: Dat klopt, ja. Waarschijnlijk onderschat ik het soms. Als ik zeg dat ik 10 uur per dag werk, dan bedoel ik waarschijnlijk 'op kantoor'. Ik tel de uren niet mee dat ik op klote vliegvelden of hotelkamers zat, weg van mijn familie en vrienden. Ik weet dat ik het dramatischer zou kunnen laten klinken, als ik dat zou willen.

Jeroen: Je hebt gelijk. Ik zou zeggen, ik denk dat het allemaal draait om hard werken gedurende die periode om je bedrijf echt te laten groeien.

Jeroen: Even voor de luisteraars, wanneer heb je de switch gemaakt tussen veel tijd in je werk steken en dan een stapje terug doen om je op je gezondheid te richten?

Des: Ik denk dat het is wanneer je je realiseert dat het ruwe momentum van het bedrijf voldoende is om vol te houden. Bijvoorbeeld, als we allemaal niet opdagen om te werken morgen, zijn mensen nog steeds aanmelden op Intercom en ze zijn nog steeds het krijgen van de ondersteuning die ze nodig hebben. Ze klikken nog steeds op de advertenties die we plaatsen en hebben nog steeds interactie met ons bedrijf. .

Ik denk dat dat het moment is waarop je je realiseert dat je het je kunt veroorloven om een stapje terug te doen en senior mensen aan te nemen om substantiële delen van het bedrijf af te handelen. Het is het moment waarop je je realiseert dat het bedrijf er volgend jaar nog zal zijn.

Als je begint, weet je niet of je een tweede maand krijgt. Ik weet zeker dat het voor Salesflare ook zo was. Voor ons was het niet anders.

In ons eerste jaar gingen we er niet vanuit dat er twee jaar Intercom zou zijn. We dachten dat ons beste één jaar Intercom zou zijn. Het was nooit zo'n 'gegarandeerde overwinning'.

Nu denk ik dat we het ons kunnen veroorloven om een beetje op lange termijn te denken. Je denkt: "Nou, ik was 30 toen we met Intercom begonnen." Als ik nog steeds in Intercom wil zitten als ik 45 of 50 ben, wat zal dat echt ondersteunen of zal dat moeilijk maken?

Dan realiseer je je dat als je nog steeds net zo hard moet werken als toen je 30 was, als je 40 bent, je begint te denken: "Nou Jezus. Zou ik echt tijd hebben om een leven te hebben, om een gezin te stichten?" Dus begin je te beseffen dat als het goed is voor het bedrijf om jou te hebben, je zowel jezelf als het bedrijf prioriteit moet geven. Het werkt niet als het niet werkt voor jullie allebei.

Dat betekent dus dat je mensen moet inhuren om functies te leiden waarvan je niet zeker weet wat je ermee doet. Het betekent dat je de juiste mensen om je heen moet verzamelen. Dan denk ik dat je een kans hebt op evenwicht. Weet je dat?

Jeroen: Ja, je hebt helemaal gelijk. Langzaam afrondend, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Des: Tegenwoordig lees ik veel via Blinkist.

Jeroen: Het zijn de samenvattingen van de boeken, toch?

Des: Ja, het zijn de samenvattingen van boeken omdat ik veel zakelijke boeken lees. De meeste mensen die ik ken die zakelijke boeken lezen, lezen meestal de eerste zes hoofdstukken om de hoofdgedachte te begrijpen. De volgende acht hoofdstukken zijn meestal gewoon casestudy's of herhalingen van dezelfde punten.

Ik vind Blinkist geweldig, omdat het dat allemaal overslaat. De belangrijkste ideeën in een boek gaan niet verloren, maar het bespaart je veel van de honderden pagina's vulling die de boekenindustrie nodig vindt.

Als gevolg daarvan heb ik de afgelopen tijd eigenlijk niet veel scherpe zakelijke boeken gelezen. Maar ik heb er tientallen gelezen via Blinkist. De meest recente die ik heb gelezen is Bronnen van macht.

Even denken. Nee, ik heb de naam helemaal verkeerd. Laat me even snel zoeken op Google en kijken of ik het snap. Het is een business analyse boek over de bronnen van hoe bedrijven macht krijgen. Ja, het is van Hamilton Helmer en het boek heet de 7 krachten. De fundamenten van bedrijfsstrategie.

Dat is waarschijnlijk het laatste boek dat ik van kaft tot kaft heb gelezen, dat zakelijk en best goed was. Vroeger las ik ook veel misdaadfictie. Maar dat is vooral iets voor op vakantie.

Jeroen: Waarom heb je ervoor gekozen om dit boek over de zeven krachtbronnen voor bedrijven te lezen?

Des: Omdat twee van mijn vrienden, wier mening ik erg waardeer, allebei zeiden dat het een vrij sterk boek was. Ze hebben het me allebei aangeraden omdat het veel zakelijke raamwerken gebruikt voor het analyseren van problemen en dynamiek in het marktlandschap.

Ze hadden gelijk. Toen ik het doorlas, had ik zoiets van, "Shit. Dit is echt goed." Dus daarom las ik het.

Jeroen: Gaaf. Tot slot, als je opnieuw zou moeten beginnen met Intercom, wat zou je dan anders hebben gedaan?

Des: Als ik opnieuw zou moeten beginnen met wat ik nu weet, denk ik dat ik veel vroege fouten had gemaakt die we nu niet meer zouden hebben. Maar veel van die fouten zijn tactisch.

Ik denk dat ik het het beste kan uitleggen door te zeggen dat we heel sterk waren op het gebied van product aan het begin en elke andere functie. We hebben veel fouten gemaakt. Als er een algemeen punt was, misschien had ik zeker, wat mijzelf betreft, meer kunnen leren begrijpen over wat er bij elke andere bedrijfsfunctie komt kijken.

Of het nu gaat om verkoop, financiën, analyse, marketing, klantenservice - noem maar op. Alles wat geen product is, is iets waarvan ik denk dat ik er in het begin fouten in heb gemaakt.

Misschien door met mensen te praten, door meer te leren over hoe andere bedrijven succesvol waren, door met mentoren te werken, of gewoon door meer boeken te lezen of wat dan ook, denk ik dat ik al vroeg wat meer had kunnen leren, wat ons geholpen zou hebben.

Het had misschien kunnen helpen om in een vroeg stadium de juiste mensen aan te nemen of om in een vroeg stadium de juiste tactiek te kiezen. De les die ik heb geleerd is dat als je een bedrijf runt, je waarschijnlijk op sommige gebieden een beetje zwak zult zijn en dat je niet per se hoeft te weten wat je doet.

Gebruik het vertrouwen van je kracht op één gebied niet om aan te nemen dat je echt goed zult zijn in alle andere functies. Sta open voor het idee dat je misschien veel over iets moet leren voordat je het zelfs maar probeert.

Als je een productteam bent dat een marketingteam of een verkoopteam en een supportteam wil opzetten, dan zijn er mensen die hier heel goed in zijn. Probeer ze te ontmoeten, leer van ze, begrijp wat ze drijft.

Leer hoe je een goed persoon van een slecht persoon kunt onderscheiden. Leer hoe je een goed team van een slecht team kunt onderscheiden. Pas dan moet je echt de diepte ingaan en proberen dit nieuwe initiatief te laten werken. In plaats van het van de andere kant te benaderen en opportunistisch te zijn of ervan uit te gaan dat er niet veel aan de hand is en dat je het allemaal zelf wel kunt oplossen.

Jeroen: Dus je zegt dat je meer open moet staan om met anderen te praten en van hen te leren?

Des: Specifiek als het gaat om gebieden die je voor het eerst verkent.

Jeroen: Gaaf. Ik hoop dat deze podcast een beetje van dat kan overbrengen op mensen.

Des: Hopelijk wel.

Jeroen: Nogmaals bedankt, Des, voor je aanwezigheid op Founder Coffee. Ik stuur je de komende weken zelfs een heel leuk pakketje Founder Coffee.

Des: Oh, je bent erg aardig. Heel erg bedankt.

Jeroen: Bedankt voor je komst. Ik zie je snel weer.

Des: Hou je goed. Tot ziens.

Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters.

Of lees meer over wat Intercom's tot een Iconisch Product maakt.

We hopen dat je deze aflevering leuk vond.

Als je dat deed, review ons op iTunes!