Harrison Rose z Paddle
Odcinek Founder Coffee 034
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co trzy tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, doświadczeniach i nie tylko — podczas szczerej rozmowy poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzydziestym czwartym odcinku rozmawiałem z Harrisonem Rose’em, współzałożycielem Paddle — wiodącej platformy do obsługi subskrypcji i handlu, która pomaga firmom SaaS szybciej się rozwijać.
Harrison założył Paddle wraz ze swoim współzałożycielem, gdy obaj mieli po 17 lat i zbliżali się do osiemnastki — dokładnie wtedy, gdy mieli rozpocząć studia. Zrezygnowali z nich, zanim jeszcze zdążyli je zacząć.
Na początku stworzyli dla firm marketplace przypominający App Store, ale gdy okazało się, że nikt nie chce kolejnego marketplace’u, zrezygnowali z części skierowanej do klientów i zachowali platformę do płatności oraz podobnych zastosowań.
Rozmawiamy o tym, jak buduje solidny zespół, zatrudniając w ciągu roku 100 pracowników, dlaczego wstaje o 6 rano, jak utrzymuje wysoki poziom energii i dlaczego trzeba uczyć się szybciej niż własna organizacja.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Harrison. Miło gościć cię w Founder Coffee.
Harrison:
Cześć, Jeroen. Bardzo dziękuję za zaproszenie.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielem Paddle. Co właściwie robicie?
Harrison:
Paddle to platforma dla firm tworzących oprogramowanie, która pomaga im prowadzić i rozwijać własny biznes. Mówiąc o „prowadzeniu”, mamy na myśli usunięcie wszystkich obciążeń operacyjnych związanych ze sprzedażą oprogramowania — tak aby firmy mogły w pełni wykorzystać swój potencjał i sprzedawać tam, gdzie chcą, tak jak chcą i komu chcą. Z kolei element „rozwoju” naszej misji polega na wykorzystywaniu wszystkich danych, które gromadzimy na temat tych firm zajmujących się oprogramowaniem i ich wyników, aby dostarczać im strategicznych spostrzeżeń na temat tego, jak mogą skuteczniej sprzedawać, wchodzić na rynek i robić jeszcze więcej.
Jeroen:
Rozumiem. Próbuję zorientować się, czym dokładnie się zajmujecie. Czy możesz nieco konkretniej opowiedzieć o wyzwaniach, z którymi się mierzycie?
Harrison:
Jasne. Sprzedaż oprogramowania jest trudna i, moim zdaniem, staje się coraz trudniejsza wraz z wiekiem firmy. Na początku firmy konfigurują kilka bramek płatniczych, a następnie podłączają je wszystkie do platformy do zarządzania subskrypcjami. Później mogą mieć trudności z obsługą oszustw i wdrożeniem odpowiednich narzędzi. A kiedy nagle zaczynają zdobywać popularność na całym świecie, muszą również zająć się podatkami. Zakładają kilka kont bankowych i podmiotów, żeby uniknąć opłat za przewalutowanie oraz móc otrzymywać faktury i przelewy zagraniczne w tych walutach.
Wszystko komplikuje się więc zasadniczo bardzo, bardzo szybko.
Naprawdę staramy się usunąć tę złożoność i umożliwić firmom tworzącym oprogramowanie integrację z jedną platformą, która jest gotowa rozwijać się razem z nimi. Chcesz dodać nową walutę? Włącz ją. Chcesz akceptować nową metodę płatności? Zaznacz odpowiednie pole. To lepsze niż budowanie przez firmy własnej infrastruktury i wewnętrznych kompetencji. Czy to ma sens?
Jeroen:
Tak. A jak konkurujecie ze Stripe lub Braintree? Czy są to usługi, które integrują się z Paddle?
Harrison:
Nie. Zajmują się więc chyba bardzo małą częścią procesu zakupowego lub sprzedażowego w firmie tworzącej oprogramowanie. Każdy z tych produktów z osobna jest fantastyczny. Infrastruktura, na której w pewnym stopniu opiera się Paddle, bardzo ułatwia na przykład przyjmowanie płatności kartą kredytową. W rzeczywistości to jednak tylko niewielki fragment faktycznej sprzedaży oprogramowania. Trzeba przecież także obsługiwać wiele walut, oferować dodatkowe metody płatności, zajmować się podatkami, dostarczać produkt klientowi, a do tego spełniać wymagania dotyczące raportowania.
To bardzo dobre produkty, ale stanowią chyba tylko niewielką część całej ścieżki transakcji.
Jeroen:
Czy wasi klienci to głównie mniejsze firmy SaaS, czy raczej te większe?
Harrison:
Współpracujemy z około 1500 firmami tworzącymi oprogramowanie, które działają na całym świecie. Są wśród nich zarówno osoby dopiero zaczynające działalność, jak i firmy generujące dziesiątki milionów dolarów przychodu rocznie.
To naprawdę bardzo szerokie spektrum.
Naszym idealnym klientem są firmy tworzące oprogramowanie, które osiągnęły już pewną skalę. Zbudowały wiele narzędzi, procesów wewnętrznych i kompetencji, ale te elementy zaczynają już nie domagać. Być może przechodzą właśnie przez zmiany — wchodzą na wyższy segment rynku albo po raz pierwszy próbują się umiędzynarodowić — i muszą zaktualizować infrastrukturę lub od podstaw stworzyć cały nowy zestaw wewnętrznych narzędzi i procesów. Często właśnie wtedy migrują do Paddle, żeby uprościć to, co robili wcześniej, a jednocześnie umożliwić sobie wejście na kolejny etap wzrostu bez konieczności ponownego budowania całej infrastruktury we własnym zakresie.
Jeroen:
Rozumiem. Jak zaczyna się budować firmę taką jak ta? Zanim powstało Paddle, prowadziłeś już firmę SaaS?
Harrison:
Tak, to pytanie słyszymy bardzo często. Właściwie jest to moja pierwsza praca. Działamy już od siedmiu lat. Zacząłem, gdy miałem 17 lat i zbliżałem się do osiemnastki, razem z naszym dyrektorem generalnym Christianem. Poznałem go, kiedy sam tworzył i sprzedawał oprogramowanie. Próbował zbudować i sprzedawać jakieś oprogramowanie do fakturowania.
Dość szybko zdaliśmy sobie sprawę, że świetnie radził sobie z tworzeniem oprogramowania i dobrego produktu. Jednak sprzedaż na całym świecie — bo przecież przy sprzedaży oprogramowania można myśleć globalnie od pierwszego dnia — okazała się naprawdę trudna. Zaczęliśmy więc zastanawiać się nad pomysłami, które mogłyby ułatwić życie osobom tworzącym oprogramowanie.
Zaczęliśmy od pomysłu stworzenia marketplace'u, ponieważ marketplace'y, takie jak App Store, rzeczywiście nieco ułatwiają życie twórcom oprogramowania, zdejmując z nich ciężar związany z płatnościami i wsparciem klienta.
W skrócie: okazało się, że ludzie nie chcieli kolejnego marketplace'u. Zrezygnowaliśmy z elementu skierowanego do klientów, który zbudowaliśmy, i zaczęliśmy po prostu sprzedawać infrastrukturę firmom B2B. Dziś klienci korzystają z Paddle, żeby sprzedawać własne produkty.
Jeroen:
To naprawdę świetne. Czyli zacząłeś od razu po szkole?
Harrison:
W zasadzie tak. Miałem iść na uniwersytet, ale latem, kiedy miałem tam rozpocząć studia, zebraliśmy pieniądze na rozwój Paddle i od tamtej pory nie oglądaliśmy się za siebie. Siedem lat później mamy 140 pracowników w Londynie, zebraliśmy 25 milionów dolarów finansowania i mamy ponad 1500 klientów na całym świecie. To była naprawdę niezwykła podróż.
Jeroen:
Nadal planujesz kiedyś pójść na uniwersytet? Załóżmy, że w pewnym momencie sprzedasz Paddle — wróciłbyś wtedy na studia czy nadal budowałbyś kolejne produkty?
Harrison:
To ciekawe pytanie i już wcześniej je słyszałem — myślę, że udzieliłem na nie wtedy dość kiepskiej odpowiedzi. Pewnie tym razem też tak będzie. Uwielbiam się uczyć. Jestem wręcz obsesyjnie nastawiony na ciągłe doskonalenie — zarówno firmy, jeśli chodzi o nasze procesy i ludzi, jak i samego siebie. Jest we mnie duża potrzeba poznawania wielu różnych rzeczy.
Myślę, że gdybym miał wrócić na uniwersytet, chciałbym nauczyć się czegoś zupełnie niezwiązanego z tym, czym — jak sądzę — zajmuję się od ostatnich siedmiu lat. Na przykład studiować literaturę angielską albo zająć się czymś, co zapewniłoby mi niezwykłe doświadczenie. Myślę jednak, że byłaby to raczej forma ucieczki od rzeczywistości albo po prostu próba zrobienia czegoś nowego, a nie coś bezpośrednio związanego z tym, czym zajmuję się na co dzień.
Jeroen:
Rozumiem. To właśnie ten głód nauki sprawił też, że w tak młodym wieku założyłeś firmę. Kiedy właściwie zdecydowałeś, że chcecie się tym zająć? Miałeś wtedy 17 lat, prawda?
Harrison:
Tak, zrobiliśmy to, kiedy mieliśmy 17 lat, prawie 18.
Jeroen:
Jak więc zdecydowaliście się założyć firmę?
Harrison:
Myślę, że chodziło o wiarę w to, że problem, który rozwiązujemy, naprawdę istnieje i sprawia ludziom ból. Mieliśmy ogromne szczęście, bo Christian i ja sami próbowaliśmy rozwiązać ten problem jako siedemnastolatkowie — próbowaliśmy sprzedawać własne oprogramowanie i tak dalej. Zdaliśmy sobie sprawę, jakie to trudne, rozmawialiśmy z mnóstwem innych osób tworzących oprogramowanie i słuchaliśmy o problemach, z którymi się mierzyli. Otrzymanie wsparcia, zanim jeszcze zaczęliśmy zajmować się tym problemem na pełen etat, dało nam dużą pewność, że istnieje dla nas rynek i że są ludzie, którzy chcą otrzymać pomoc.
Do dziś frustruje mnie to, że o tym, czy jeden produkt programistyczny odniesie większy sukces niż inny, może decydować wewnętrzna infrastruktura zbudowana przez daną firmę, aby umożliwić sprzedaż tego produktu, a nie jego jakość. Chcemy dać każdej firmie programistycznej możliwość sprzedawania dowolnym klientom i w dowolny sposób, a także osiągania sukcesu przede wszystkim dzięki wartości jej produktu, a nie dzięki wewnętrznej infrastrukturze i wiedzy specjalistycznej, które zbudowała.
Mamy więc ten całkiem wielki plan, a właściwie wizję. Dość wcześnie doszliśmy do wniosku, że powinniśmy spróbować dostarczyć takie rozwiązanie. Tak, to była naprawdę ciekawa podróż.
Jeroen:
Zdecydowanie musiała taka być. Czy to również był twój pierwszy projekt?
Harrison:
Tak, właściwie tak. Mam szczęście, że mogę być mentorem dla kilku osób. Mamy bardzo bliskie relacje z całą grupą inwestorów, którzy uczestniczyli w naszych kolejnych rundach finansowania. Dzięki temu rozmawiałem z naprawdę wieloma innymi założycielami. Myślę, że to jeden ze sposobów, dzięki którym zachowuję zdrowie psychiczne, ale to zdecydowanie moje pierwsze przedsięwzięcie na pełen etat, które odniosło sukces. Tak samo jak Christian. Nasz CEO.
Jeroen:
Tak, ale projekty mogą oznaczać naprawdę różne rzeczy. Mogłeś na przykład zbudować jakąś organizację w szkole albo tworzyć strony internetowe w wolnym czasie. Robiłeś takie rzeczy, czy po prostu byłeś wtedy w szkole i nagle zdecydowałeś się zbudować Paddle?
Harrison:
Nie, w szkole miałem bardzo, bardzo dużo projektów i wiele razy się rozpraszałem. Jestem pewien, że wielu słuchaczy miało podobnie. Próbowałem wszystkiego — od projektowania graficznego i projektowania logo, z czego pewnie dziś bym się skrzywił albo strasznie wstydził, gdybym na to spojrzał, aż po sprzedaż pakietów oprogramowania, ofert błyskawicznych i samego oprogramowania. Tak, próbowaliśmy najróżniejszych rzeczy, ale to wszystko naprawdę pomogło nam zrozumieć, jak trudno jest odnieść sukces firmie programistycznej i że jednym z jej największych problemów jest dotarcie z produktem do klientów albo w ogóle zdobycie za niego pieniędzy. Co zabawne, dla tych firm ma to całkiem duże znaczenie.
Jeroen:
Jeśli mogę zapytać, jakie firmy programistyczne mierzą się z problemem, który próbujecie rozwiązać?
Harrison:
To ciekawe. Myślę, że z czasem bardzo zmieniło się nawet nasze własne rozumienie skali problemu, który rozwiązujemy. Na początku wydawało nam się, że budowana przez nas infrastruktura będzie odpowiednia przede wszystkim dla mniejszych firm, które nie mają wewnętrznych zasobów, aby na przykład zbudować zespół zajmujący się globalnymi podatkami.
Uważaliśmy też, że w pewnym momencie opłaca się robić takie rzeczy we własnym zakresie. W rzeczywistości jednak, w miarę jak przez ostatnich siedem lat rośliśmy i zdobywaliśmy coraz większych klientów, zauważyliśmy, że niezależnie od tego, jak duża jest firma programistyczna, czas potrzebny na rozwój, zatrudnianie ludzi czy budowanie wewnętrznych umiejętności i wiedzy specjalistycznej często stają się przeszkodami na drodze do tego, czym próbuje się stać.
W 2018 roku zatrudniliśmy sto osób i nie życzyłbym tego doświadczenia nikomu. Niezależnie od tego, jak duża jest firma, zasoby zawsze są ograniczone, dlatego należy koncentrować się na działaniach o możliwie największym wpływie — zwykle są to unikalne cechy sprzedażowe konkretnego produktu.
Myślę więc, że z czasem uświadomienie sobie, że nawet ogromne firmy wciąż zmagają się z tym problemem, z pewnością dodało nam inspiracji. Ale tak, chyba krótka odpowiedź na twoje pytanie brzmi: nasze własne rozumienie tego zagadnienia prawdopodobnie ewoluowało z czasem.
Jeroen:
Czy siedem lat temu, kiedy zakładałeś Paddle, był ktoś, kto szczególnie cię inspirował? Albo ktoś, kto inspiruje cię dzisiaj — osoba, którą podziwiasz i o której myślisz: chcę być bardziej podobny do tej osoby?
Harrison:
Jeśli chodzi o konkretnych CEO i osoby, które podziwiam, jest wokół nas mnóstwo niesamowitych ludzi i świetnych rad. Na początek zdecydowanie nie ograniczałbym tego grona do CEO, ale uwzględniłbym też coachów, mentorów, VC i tak dalej. Myślę, że otaczanie się takimi osobami — szczególnie jeśli wcześniej się tego nie robiło — jest absolutnie konieczne, żeby odnieść jakikolwiek sukces, a nawet żeby w ogóle mieć szansę.
W Wielkiej Brytanii naprawdę podziwiam Toma Blomfielda z Monzo. Robi naprawdę niesamowite rzeczy — jako firma, jako produkt, a nawet jeśli chodzi o bardzo nowatorskie podejście do różnorodności i inkluzji. Heroku i GoCardless też mają niesamowitą historię. Zachęcałbym ludzi, żeby poczytali o Tomie, jeśli jeszcze tego nie zrobili. Poza tym jestem bliskim przyjacielem Patricka Campbella z ProfitWell — to wspaniały człowiek i totalny wariat. Świetny gość. No i Mathilde z Front: niektóre rzeczy, które Point Nine opisywało na jej temat, a także jej podejście do pracy, procesów wewnętrznych i dyscypliny, były dla mnie naprawdę, naprawdę inspirujące.
Jeroen:
Kto był tą ostatnią osobą?
Harrison:
Myślę, że Mathilde z Front.
Jeroen:
Mathilde Collin? Tak, ja też słuchałem w tym tygodniu podcastu z jej udziałem. To naprawdę ciekawe. Sposób, w jaki zbudowała kulturę w Front i wciąż dostarcza ten świetny produkt — wszystko to jest naprawdę imponujące.
Harrison:
W jej radach podoba mi się to, że są naprawdę praktyczne. Opowieści o tym, jakie e-maile i inne wiadomości wysyła na początku i na końcu tygodnia, to po prostu bardzo przydatne, konkretne rzeczy, które można wdrożyć, żeby realnie coś zmienić. Słyszałem od niej kilka naprawdę ciekawych rzeczy.
Jeroen:
Ja też. Nad czym więc właściwie teraz osobiście pracujesz?
Harrison:
Jeśli chodzi o mnie w Paddle? Moja codzienna praca wydaje się zmieniać mniej więcej co trzy tygodnie. Myślę, że założyciele muszą to zaakceptować. Rośniemy jak szaleni. W zeszłym roku zatrudniliśmy sto osób. Jesteśmy najszybciej rozwijającą się firmą programistyczną w Wielkiej Brytanii, a przy takim tempie wzrostu wiele rzeczy często się psuje. Myślę więc, że trzeba mieć obsesję na punkcie ciągłego doskonalenia i efektywności, żeby w ogóle było to możliwe.
Jeśli chodzi o to, czym się zajmuję, zwykle pełnię funkcję dyrektora ds. klientów. Patrzę na doświadczenia osób korzystających z naszego produktu od początku do końca i blisko współpracuję z naszymi zespołami go-to-market. Duży nacisk kładziemy na customer success i sprzedaż, ale także na produkt oraz na to, żeby być jak najbliżej klienta. W tej chwili dołączam więc do pracy z odpowiednim członkiem kadry zarządzającej — zależnie od sytuacji — w tych zespołach, żeby ulepszać to, co wymaga poprawy, albo gasić pożar, który wybuchł w danym zespole.
To się zdecydowanie zmieni. Jeszcze w tym roku, prawdopodobnie w czwartym kwartale, będę odpowiadać za otwarcie i uruchomienie naszego pierwszego zagranicznego biura w USA.
Jeroen:
Świetnie! Czy któraś z tych spraw, szczególnie ostatnio, nie daje ci spać po nocach?
Harrison:
Tak. Chyba wiele rzeczy. Zawsze jest coś, nad czym pracujesz, prawda? Myślę, że umiejętność odcięcia się od tego i odrobiny odpoczynku to naprawdę cenna umiejętność. Kiedy kładę głowę na poduszce i próbuję zasnąć, najczęściej myślę o dużych sprawach, takich jak: „Jak zbudować odpowiedni zespół liderów, który zachowa nasze wartości i będzie inspirował naszą organizację?”. To błędy, których nie chcesz popełnić.
I na koniec — logistyka i realizacja uruchomienia pierwszego zagranicznego biura dostarczą mi, jak sądzę, mnóstwo dodatkowych tematów do przemyślenia i rzeczy do zrobienia.
Jeroen:
No właśnie. Jakie lekcje udało ci się już wyciągnąć podczas pracy nad tym pierwszym tematem, czyli budowaniem zespołu liderów?
Harrison:
Myślę, że jest wiele kwestii, których moglibyśmy dotknąć. Kiedy bardzo szybko przechodzi się z 30 do 130 osób albo nawet po prostu przechodzi się przez okres hiperwzrostu, pojawia się pokusa, żeby nieustannie awansować ludzi na stanowiska menedżerskie tylko dlatego, że są w firmie od dawna. Myślę, że bardzo ważne jest rozumienie, kto pasuje do roli menedżera, a kto nie, oraz umiejętność rozpoznania tego i zapewnienia ludziom innych ścieżek rozwoju i awansu niż zostanie menedżerem.
Często wiesz, że zatrudniłeś właściwą osobę, jeśli menedżer, którego zatrudniłeś i który dołącza do firmy ponad kimś, kto być może pracuje w niej dłużej, naprawdę ekscytuje tę osobę. Jeśli ta osoba ma pełne przekonanie, że może się od niego uczyć, a cała organizacja cieszy się na myśl o tym, jak bardzo nowy menedżer popchnie firmę do przodu, wtedy wiesz, że dokonałeś właściwego wyboru. Myślę, że to naprawdę dobra miara sukcesu.
Równie ważne jest znalezienie równowagi między tym, jakiej osoby potrzebujesz dokładnie w tym momencie, a tym, jaki profil będzie musiała mieć ta osoba za mniej więcej 24 miesiące. Chcesz przecież, żeby rozwijała się razem z firmą, więc musisz patrzeć w przyszłość — a to czasami jest naprawdę trudne.
Jeroen:
Gdzie, twoim zdaniem, najlepiej wyznaczyć tę granicę?
Harrison:
Tak, myślę, że perspektywa 24 miesięcy jest właściwa. Jeśli spojrzysz dalej, możesz nie mieć kogoś, kto będzie w stanie zaangażować się operacyjnie i zająć obszarami wymagającymi poprawy, które masz dzisiaj. Z drugiej strony chcesz zostawić tej osobie wystarczająco dużo przestrzeni, żeby mogła się rozwijać i doskonalić, a także rozwiązywać problemy przyszłości, które mogą wyglądać zupełnie, zupełnie inaczej. Jestem pewien, że będzie to bardzo różne w zależności od osoby.
Jeroen:
W porządku. Jaka jest następna rzecz na twojej liście, którą chcesz przekazać komuś innemu?
Harrison:
Próbuję teraz uczynić siebie możliwie najbardziej zbędnym w codziennym funkcjonowaniu Paddle. Wkrótce wyjeżdżam do Stanów Zjednoczonych, żeby uruchomić tamtejsze biuro. Spodziewam się, że będę często tu wracał i spędzę mnóstwo czasu w samolotach, użalając się nad sobą — tak sądzę. Tak naprawdę staram się jednak usunąć z wszelkich codziennych działań, żeby nie stać się wąskim gardłem i żeby różnice stref czasowych nie zaczęły nam przeszkadzać.
Jeroen:
Od czego ostatnio musisz się jeszcze usunąć?
Harrison:
Niedawno zatrudniliśmy dyrektora ds. handlowych, który przejmie część osób wciąż raportujących bezpośrednio do mnie. To dość senioralne osoby. Najnowszym zadaniem jest więc wdrożenie go i zapoznanie z firmą, ale bardzo ekscytuje mnie wpływ, jaki będzie to miało. Mamy ogromne szczęście, bo zatrudniona przez nas osoba przez dwa lata była moim mentorem, a teraz dołączy do firmy i naprawdę poprowadzi cały biznes naprzód. Dzięki temu cała organizacja będzie mogła skorzystać ze świetnych rad, które otrzymałem od tej osoby.
Jeroen:
To świetne.
Harrison:
Tak, naprawdę czuję, że to wyraz zaufania i wiary w to, co robimy — tym bardziej że ta osoba również towarzyszy nam w tej drodze.
Jeroen:
Tak, to naprawdę świetne. Skoro już rozmawiamy o tym, co świetne, to co dokładnie daje ci energię w tej pracy? Co, twoim zdaniem, napędza cię do działania?
Harrison:
Mam mnóstwo energii. Jestem pewien, że już mówię o wiele za szybko, niż większość twoich słuchaczy by sobie tego życzyła, za co przepraszam. Mam nadzieję, że masz świetną aplikację, która pozwala zwolnić moje tempo, kiedy mnie słuchasz. Tak, mam naprawdę mnóstwo energii.
Myślę, że jedną z naprawdę świetnych rad, które dostałem i którymi teraz staram się dzielić tak często, jak to możliwe, jest to, żeby naprawdę czerpać przyjemność z codziennej pracy. Zawsze będzie się wydawało, że jest coś do naprawienia, coś płonie albo dzieje się coś podobnego, ale uważam, że sposobem na to, by dodawało ci to energii i nabrało pozytywnego znaczenia, jest czerpanie satysfakcji z wyszukiwania obszarów do poprawy. Musisz lubić gaszenie tego pożaru, a potem z przyjemnością przechodzić do kolejnego i w ten sposób stale rozwijać siebie oraz swoją organizację.
Jeśli nie czerpiesz przyjemności z procesu ciągłego doskonalenia i iteracji ani z samej potrzeby ich prowadzenia, bardzo łatwo byłoby się załamać tym, że coś się psuje albo nie działa. Zamiast tego naprawdę spróbuj spojrzeć na to z drugiej strony. Ciesz się, że udało ci się zauważyć coś, co można poprawić, masz plan, jak to naprawić, i zabierasz się do działania. Bo jeśli tego zabraknie, w tych organizacjach, które tak szybko rosną i cały czas się doskonalą, wszystko może bardzo szybko stać się przytłaczające, tak mi się przynajmniej wydaje.
Jeroen:
Czyli mówisz, że warto cieszyć się tym, że nad tym pracujesz, że to naprawiasz i że zauważyłeś, co trzeba naprawić?
Harrison:
Tak, dokładnie. Dokładnie. Bo zawsze będzie coś do zrobienia.
Jeroen:
Ludzie mówią: „Och, wszystko jest zepsute”.
Harrison:
Tak. Dokładnie. Czytasz artykuły, w których wszystko wydaje się zupełnie bezproblemowe i wspaniałe. Wyobrażam sobie, że za kulisami też kręcą się jacyś ludzie, próbując coś dla nich naprawić.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. Ale to wcale nie jest łatwe, prawda? Trudno cały czas w to wierzyć, bo czym innym jest zauważenie, co należy naprawić, a czym innym praca nad tym. Do tego dochodzi podtrzymywanie wiary, że coś, co od dawna próbujesz naprawić, w końcu zacznie działać lepiej.
Harrison:
Tak. Myślę, że prawdziwym zagrożeniem, poza tym, że wszystko może stać się przytłaczające i może pojawić się nowe poczucie przygnębienia, że wszystko jest zepsute, jest apatia. W dowolnym momencie — i cieszę się, że organizacja szybko się z tego otrząsnęła — problem pojawia się wtedy, gdy ludzie stają się bardzo dobrzy w dostrzeganiu problemów. Dlaczego? Jeśli nie pójdą za tym pytania: „Świetnie, jaki masz na to plan? Co z tym robimy?”, a także zachęcanie ludzi i dawanie im możliwości działania, może to być bardzo niebezpieczne. Wskazujesz tylko obszary do poprawy, nie okazując entuzjazmu wobec planu ich naprawy ani nie dając swoim ludziom możliwości rzeczywistego rozwiązania problemu. To nie jest dobre.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. To naprawdę dobra rada. Skąd bierzesz tyle energii? Dużo śpisz czy pijesz hektolitry kawy?
Harrison:
Nie jestem pewien. Chyba zawsze byłem trochę szalony. Nikogo w organizacji nie dziwi, kiedy biegam tam i z powrotem do biurka, śpiewam na cały głos albo po prostu chodzę w kółko. Mam sporo szczęścia, bo chyba z natury jestem dość energiczny, a przynajmniej pozytywnie nastawiony.
Trzeba czerpać przyjemność z tego, co się robi, prawda? I naprawdę mam nadzieję, że widać to w całej organizacji, że ludzie to dostrzegają i dzięki temu również z radością przychodzą codziennie do pracy. Chociaż po namyśle nie jestem pewien, czy mój śpiew uszczęśliwiałby aż tak wiele osób.
Jeroen:
Czyli dobrze śpiewasz?
Harrison:
Absolutnie nie. Właśnie w ten weekend rozmawiałem z kolegą. Robimy świetną rzecz dla naszych pracowników: dajemy każdemu budżet na naukę i rozwój. Korzystamy w tym celu ze świetnego produktu SaaS o nazwie Sunlight. A ludziom pozwalamy wydać te pieniądze na dowolny cel.
Mamy więc jednego pracownika w sprzedaży, który wydaje swój budżet na zajęcia z improwizacji. Poszedłem zobaczyć jedne z nich i był świetny. Powiedział, że naprawdę pomaga mu to w codziennych zadaniach, również w pracy. Z kolei osoba, z którą rozmawiałem w weekend, przeznacza swój budżet na naukę śpiewu. Powiedział, że kiedy rozmawiał ze swoim nauczycielem o tym, jaki poziom chciałby osiągnąć, chodziło mu po prostu o to, żeby inni mogli go słuchać bez cierpienia. Chyba ja też powinienem zapisać się na podobne lekcje.
Jeroen:
Tak, możesz do niego dołączyć. A czym właściwie zajmujesz się, kiedy nie pracujesz? Czy ty tylko pracujesz?
Harrison:
Równowaga między pracą a życiem prywatnym to ciekawy temat. I słyszałem, jak wiele osób w programie o tym mówiło. Świetnie jest poznawać różne punkty widzenia. Jestem ogromnym pracoholikiem. Potrafię brać na siebie duże obciążenie pracą, mierzyć się z problemami i pracować przez długie godziny bez negatywnego wpływu na zdrowie czy samopoczucie — a przynajmniej takiego, o którym wiem w tej chwili. Myślę jednak, że to szczere podejście, bo niczego innego nigdy nie znałem.
Pracuję nad Paddle i problemami związanymi z Paddle od siedemnastego roku życia. Mam teraz 25 lat. Wiem jednak, że nie każdemu to odpowiada. Każdy musi bardzo ciężko pracować nad znalezieniem właściwej równowagi dla siebie. Mnie też prawdopodobnie udało się w tym poprawić. Na początku zdarzało się, że pracowałem codziennie do późnej nocy, a potem w miarę możliwości przestałem robić to w soboty. Teraz pracuję w weekendy znacznie mniej, ale tak, dużo pracuję i sprawia mi to przyjemność — a to naprawdę ważne.
Jeroen:
No cóż, wciąż jesteś młody, więc nie masz jeszcze tych wszystkich drobnych dolegliwości, które pojawiają się u starszych osób, ale pewnie z czasem je odkryjesz.
Harrison:
Tak, pewnie tak będzie. Jestem bardzo wdzięczny za cierpliwość ludzi, którzy są wokół mnie — rodziny, przyjaciół i dziewczyn; przypisuję im wręcz świętą cierpliwość. Myślę o tym, ile razy pytałem ich: „Czy mogę tylko wysłać szybki e-mail, zanim wyjdziemy?”, a oni odpowiadali: „Tak”. Jestem im za to dozgonnie wdzięczny, ale tak — jestem pewien, że przy rodzinie, dzieciach i innych sprawach robi się to coraz trudniejsze.
Jeroen:
Nie mówiłem tylko o tym. Miałem na myśli problemy zdrowotne.
Harrison:
Okej. Tak, tak.
Jeroen:
Im jesteś starszy, tym więcej takich rzeczy zaczyna pojawiać się z każdej strony. Trzeba chodzić do fizjoterapeuty, do szpitala i zajmować się tego rodzaju sprawami. Rzeczami, których nigdy byś sobie nie wyobrażał.
Wtedy równowaga między pracą a życiem prywatnym staje się jeszcze ważniejsza. Kiedy jesteś młody, możesz po prostu działać tak długo, jak chcesz, ale w pewnym momencie zaczynasz napotykać pewne ograniczenia.
Harrison:
Trzeba być wiernym sobie, prawda? Nie da się zrobić wszystkiego. Myślę też, że czasami wszyscy musimy szczerze przyznać przed samymi sobą, ile rzeczy naprawdę może poczekać do jutra. Wszystko wydaje się pilne, ale cóż.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. Gdzie dziś stawiasz granice? Ograniczasz pracę w weekendy?
Harrison:
Tak, staram się. Mój dzień wygląda mniej więcej tak, że wstaję wcześnie i wykonuję większość pracy z domu, zanim pojadę do biura, bo zwykle czeka tam na mnie lawina spotkań, próśb, telefonów i innych spraw. Zaczynam jednak poranek od chwili samotności, zanim reszta organizacji się obudzi, żeby zapisać listę wszystkich rzeczy, które muszę zrobić danego dnia, w kolejności chronologicznej. Kiedy lista jest skończona, można czerpać z tego pewną satysfakcję i zdecydowanie wrócić do domu o oczekiwanej porze albo wtedy, kiedy trzeba, ale czasami nie udaje się dotrzeć do końca i chyba trzeba to zaakceptować.
Jeroen:
O której wstajesz?
Harrison:
Wcześnie. Zwykle jestem więc przy biurku o siódmej, wpół do ósmej. Pracuję wtedy nad własnymi zadaniami, spisuję tę listę i, jak sądzę, przygotowuję członków mojego zespołu na sukces, przekazując im informacje o tym, co muszą wiedzieć lub zrobić — mniej więcej do wpół do dziesiątej. Potem idę do biura. Mam szczęście, że nie mieszkam zbyt daleko.
Jeroen:
Okej, czyli wstajesz mniej więcej o wpół do siódmej?
Harrison:
Tak, sześć.
Jeroen:
To nie tak źle. Masz więc dwie godziny niezakłóconego czasu na pracę?
Harrison:
Tak, dokładnie. Ciekawe, jak to się zmieni po zmianie strefy czasowej. Ale jestem pewien, że jakoś to rozwiążę.
Jeroen:
Mieszkasz teraz sam?
Harrison:
Mieszkam z dziewczyną, która jest bardzo cierpliwa i na szczęście bardzo mocno śpi. Dzięki temu mogę wstać, zrobić sobie kawę i zabrać się do pracy.
Jeroen:
Robisz coś, żeby zachować dobrą formę psychiczną i fizyczną, czy na razie też nic?
Harrison:
To właśnie jedna z tych rzeczy, nad którymi — jak sądzę — przez te siedem lat zauważyłem, że muszę jeszcze popracować, choć w porównaniu z wieloma osobami z tej branży to wciąż krótki czas.
Zanim jednak dołączyłem do Paddle, mnóstwo grałem w piłkę nożną — albo w soccer, zależnie od tego, kto tego słucha. Naprawdę bardzo dużo. Później przez długi czas zaniedbywałem tę część swojego życia, a także kondycję. Z natury jestem całkiem sprawny. W Londynie wszędzie chodzę pieszo, ale ostatnio bardzo ważne stało się dla mnie, żeby znów zacząć biegać — po prostu chcę czuć się zdrowo i dobrze sam ze sobą. Bieganie zaspokaja też moją potrzebę uczenia się i czytania. Można więc upiec dwie pieczenie na jednym ogniu, co jest całkiem niezłe.
Wmawiałem sobie, że spróbuję kickboxingu, ku wielkiej uciesze wielu osób w biurze. Ale jeszcze nie udało mi się do tego zabrać.
Jeroen:
Świetnie. Załóżmy, że sprzedajesz teraz Paddle, za kilka miesięcy, za ogromne pieniądze. Możesz spędzić życie tak, jak zawsze chciałeś. Co byś robił?
Harrison:
Jestem pewien, że bardzo szybko znalazłbym sobie zajęcie. Naprawdę, naprawdę kiepsko wychodzi mi odpoczywanie i nierobienie niczego. Jestem więc pewien, że szybko zaangażowałbym się w jakiś problem, który w pewnym momencie bym zauważył. Nie sądzę, żebym potrafił się temu oprzeć.
Jeroen:
Tak. Myślę, że nie będziesz mógł zabrać ze sobą zespołu, bo sprzedasz firmę, więc w umowie będziesz mieć zapis, że nie możesz zabrać ze sobą zespołu. Zaczynasz więc zupełnie sam?
Wyobraź sobie tę sytuację. Założyłbyś nową firmę od zera? Czy poświęciłbyś trochę czasu na przemyślenie wszystkiego? A może wybrałbyś długi urlop sabbatical?
Harrison:
Tak, to ciekawe pytanie. Myślę, że spróbowałbym zrobić sobie przerwę. Znając siebie, nie jestem pewien, czy wytrzymałbym dłużej niż jakieś trzy tygodnie. Mam ogromne szczęście i bardzo doceniam to, że mogę rozmawiać z wieloma świetnymi firmami, które poznałem po drodze, doradzać im i pełnić funkcję mentora. Zawsze bardzo interesujące jest słuchanie o ich problemach i pomaganie im w ich własnej drodze, a co ważniejsze — uczenie się od siebie nawzajem.
Jestem więc pewien, że kusiłoby mnie, żeby połączyć siły z kimś, kogo poznałem po drodze. Ponieważ jednak do tej pory zawsze działałem jako founder, wyobrażam sobie, że wejście w coś, co nie jest — że tak powiem — moim własnym dzieckiem, byłoby dla mnie naprawdę ciekawym, a prawdopodobnie też trudnym doświadczeniem. Myślę, że w pewnym momencie byłaby to dla mnie cenna lekcja.
Jeroen:
Dołączyć do innej firmy?
Harrison:
Tak.
Jeroen:
Tak, właśnie. Wspomniałeś, że mieszkasz w Londynie. To dobre miejsce na założenie startupu?
Harrison:
Tak. Uwielbiam to miejsce. Mamy tu niesamowity, różnorodny i niezwykle utalentowany rynek pracy. Jestem bardzo dumny z tego, że 60% osób w naszej firmie nie pochodzi z Wielkiej Brytanii. Mamy więc mnóstwo świetnych ludzi z UK, ale także niesamowicie różnorodny zespół, co zasadniczo pomaga nam dostarczać naszym potencjalnym klientom lepsze doświadczenia.
Mamy tu więc mnóstwo talentów, dostęp do kapitału i niesamowitych inwestorów, za co również jestem bardzo wdzięczny. Myślę, że to absolutnie właściwa mieszanka składników, których potrzebujesz.
Jeroen:
Tak. A gdzie dokładnie macie siedzibę w Londynie? Niedawno byłem w Londynie. Nie widziałem tam żadnych startupów. Nie wiem, gdzie się przede mną ukrywały.
Harrison:
Jesteśmy bardzo stereotypowym brytyjskim startupem. Mamy siedzibę w samym centrum Shoreditch, niedaleko stacji Moorgate — dla tych, którzy dobrze znają Londyn.
Jeroen:
Aha, rozumiem. Jakie inne ciekawe startupy mieszczą się na przykład w waszym sąsiedztwie?
Harrison:
Mamy szczęście, bo w okolicy działa ich całkiem sporo. Monzo, czyli bank challenger, mieści się przy tej samej ulicy co my. Tuż za rogiem znajduje się Busuu, startup zajmujący się nauką języków. GoSquared działa już od dawna i również jest tuż za rogiem. W tej niewielkiej centralnej okolicy jest naprawdę sporo firm. Mamy dużo szczęścia.
Jeroen:
Świetnie. Powoli zmierzając do końca: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Harrison:
Są dwie, o których prawdopodobnie chciałbym wspomnieć. Może nie jest to najnowsza z nich, ale ostatnio właśnie ta najbardziej mnie zainteresowała.
Około ośmiu miesięcy temu po raz pierwszy zaczęliśmy współpracować z coachem dla kadry zarządzającej. Kiedy firma osiąga etap, na którym jest to możliwe, zdecydowanie zachęcałbym innych founderów i CEO do zrobienia tego samego. To naprawdę, naprawdę wiele zmieniło. Na początku byłem do tego dość sceptycznie nastawiony, mówiąc całkiem szczerze, ale efekt jest niesamowity.
Są dwie książki, do których mnie zapoznali. Jedną z nich, którą bardzo polubiłem, jest książka zatytułowana StandOut. To coś w rodzaju testu Myers-Briggs — nie wiem, czy kiedykolwiek robiłeś taki test? Określa typ osobowości. Nigdy szczególnie nie przepadałem za Myers-Briggs. Moje odpowiedzi zawsze wydają się inne i podobno robię ten test źle, ale sam nie jestem pewien. StandOut jest jednak alternatywą dla tego testu i naprawdę pomaga zrozumieć, jak możesz być postrzegany w środowisku pracy — zarówno pozytywnie, jak i negatywnie — a także zauważyć u siebie pewne zachowania, dzięki czemu współpraca z tobą może stać się jeszcze lepszym, a przynajmniej przyjemniejszym doświadczeniem. To było naprawdę bardzo przydatne. Zdecydowanie polecam tę książkę.
Jeroen:
Czy chodzi o StandOut autorstwa JP Marky?
Harrison:
Chyba Marcus Buckingham. Już to dla ciebie wyszukuję. StandOut, tak, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. A następną książką, którą czytam, jest What Got You Here Won’t Get You There Marshalla Goldsmitha. To właśnie nawiązuje do tego, o czym przed chwilą rozmawialiśmy: do tego, jak wszystkie te różne cechy charakteru, które masz, i wszystkie rzeczy, które robisz na co dzień, a które pozwoliły ci rozwinąć firmę do określonej skali, z czasem muszą ewoluować lub zostać ukształtowane na nowo, żeby przygotować cię na kolejny poziom sukcesu.
Znowu chodzi tu przede wszystkim o twoje zachowania jako lidera i o to, jak wykorzystywać je najskuteczniej w miarę przechodzenia na kolejny etap rozwoju, tak sądzę.
Jeroen:
Super. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę w Paddle albo budowanie startupów w ogóle?
Harrison:
Chyba wszystko, skoro wcześniej tego nie robiłem. Nie wiem. To, co stało się dla mnie naprawdę oczywiste, to chyba fakt, że mniej więcej co sześć miesięcy patrzysz wstecz na siebie sprzed jakiegoś czasu i myślisz: „Jakim cudem ja w ogóle funkcjonowałem? Co ja właściwie robiłem albo o czym myślałem?”. I to jest w porządku.
Myślę, że zawsze trzeba dążyć do takiej trajektorii uczenia się. Ty, jako założyciel, musisz uczyć się w tym samym tempie, w jakim rośnie twoja firma, a najlepiej jeszcze szybciej, jednocześnie otaczając się oczywiście ludźmi, którzy wiedzą więcej od ciebie.
Myślę, że wejście w to z taką świadomością czy takim oczekiwaniem wobec siebie jest naprawdę ważne. Byłbym bardzo rozczarowany, a pewnie podjąłbym też trudne decyzje, gdybym kiedykolwiek poczuł, że nie rozwijam się już w takim tempie. To całkiem motywujące i myślę, że warto o tym wiedzieć przed rozpoczęciem tego doświadczenia.
Jeroen:
Czyli mówisz, że musisz cały czas uczyć się szybciej niż organizacja. Tego właśnie chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Harrison:
W zasadzie tak. Myślę, że to byłaby najbardziej użyteczna rada, jakiej mógłbym udzielić każdemu, kto rusza z miejsca. Albo, jeśli zejść na naprawdę praktyczny poziom, warto myśleć o popełnionych przez nas błędach czy obszarach do poprawy, zamiast skupiać się na refleksji nad sobą.
Mamy teraz 140 osób. W ciągu jednego roku zatrudniliśmy sto osób i myślę, że najbardziej chciałbym wiedzieć przed rozpoczęciem tego procesu, jak trudne jest dzielenie się wiedzą i jak bardzo staje się to trudniejsze, kiedy w organizacji jest więcej nowych osób niż tych, które pracują w niej od dawna — oraz jak wcześnie trzeba zacząć optymalizować ten proces.
To zdecydowanie błąd, który popełniliśmy, i przez pewien okres spowalnia on rozwój, zanim znów przyspieszysz i zaczniesz czerpać korzyści z obecności wszystkich tych nowych osób. To znacznie bardziej praktyczny obszar, który mogliśmy lepiej zaadresować.
Jeroen:
Jak teraz to naprawiacie?
Harrison:
Powoli, tak sądzę. Myślę, że trzeba po prostu bardzo świadomie do tego podejść. Mamy znacznie, znacznie obszerniejszą dokumentację wewnętrzną i korzystamy w tym celu z narzędzi. Mamy też znacznie większy zespół zajmujący się ludźmi i talentami, który odpowiada w Paddle za naukę i rozwój. Do tego cały czas wspieramy kulturę uczenia się w organizacji.
Prowadzimy popołudniowe sesje poświęcone SQL i Pythonowi. Każda osoba dołączająca do firmy przechodzi kurs „jak zbudować checkout Paddle”.
Naprawdę wpajamy ludziom, że uczenie się, dzielenie się wiedzą i pętle informacji zwrotnej muszą stać się elementem kultury. Myślę, że kiedy osiągasz określony etap i nie wszyscy mogą już usiąść przy jednym stole, a ty dostosowujesz do tego swoją kulturę, właśnie tak sobie z tym radziliśmy. W efekcie przejawia się to wszędzie.
Jeroen:
Dobrze. Ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Harrison:
Dobrze. Myślę, że jeśli chodzi o mnie osobiście — jako założyciela — to, tak jak rozmawialiśmy dzisiaj, chodzi o równowagę między pracą a życiem prywatnym. Rada byłaby chyba taka, żeby nie odkładać rzeczy, które mogłyby sprawić, że już dziś będziesz szczęśliwszy albo poczujesz się bardziej komfortowo, na wypadek gdyby w przyszłości wydarzyło się coś nieprzewidzianego.
Myślę, że rozmawiając przez ostatnich siedem lat z innymi founderami takimi jak ja, zdałem sobie sprawę, że wszyscy mamy zwyczaj regularnie odkładać różne rzeczy na później — przeprowadzkę albo zobowiązanie się do czegoś takiego jak urlop, na wypadek gdyby w tych miesiącach odbywała się runda finansowania, na wypadek gdyby przeprowadzka do Stanów wydarzyła się wcześniej albo na wypadek gdyby doszła do skutku ta wielka transakcja — X, Y czy Z, można by tak wymieniać. Słyszeliśmy już wszystkie wymówki.
Kiedy ciągle planujesz przyszłość i niejako zaniedbujesz teraźniejszość, sprawiasz, że ty i twoje życie stają się o wiele trudniejsze, niż to konieczne. I nawet nie zdajesz sobie z tego sprawy. Dlatego warto przestać odkładać na później rzeczy, które sprawiłyby, że już teraz byłoby ci wygodniej albo szczęśliwiej, w imię spraw, które mogą wydarzyć się w przyszłości. Kiedyś byłem w tym naprawdę kiepski. Bardzo pomogło mi skupienie się na teraźniejszości — zarówno ze względu na mnie, jak i na ludzi wokół mnie.
Jeroen:
Świetnie. To naprawdę dobra rada. Jeszcze raz dziękuję ci, Harrison, że pojawiłeś się w Founder Coffee — wspaniale było cię gościć.
Harrison:
Bardzo dziękuję, naprawdę. Wspaniale było z tobą porozmawiać!
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
