Paddle 的 Harrison Rose
Founder Coffee 第 034 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
我每三周会和一位不同的创始人喝咖啡。我们聊聊生活、热情、经验和其他话题，在亲密的交谈中认识公司背后的那个人。
在这一期、也是第三十四期节目中，我采访了 Paddle 联合创始人 Harrison Rose。Paddle 是一家领先的订阅与商务平台，帮助 SaaS 企业更快成长。
Harrison 和他的联合创始人在 17 岁、即将年满 18 岁时创办了 Paddle，那时他们正准备进入大学。但大学还没开学，他们就退学了。
起初，他们为企业搭建了一个市场平台，形式很像 App Store。但后来发现没人想要另一个市场平台，于是他们放弃了面向客户的部分，只保留了支付等功能的平台。
我们聊了聊他如何在一年内招聘 100 名员工的同时打造一支稳固的团队，为什么他每天早上 6 点起床，如何保持旺盛的精力，以及为什么你需要比自己的组织学得更快。
欢迎来到 Founder Coffee。
在哪里收听？
你可以在以下平台找到这一期节目：
访谈实录
Jeroen：
Harrison，很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
Harrison：
嗨，Jeroen。非常感谢你邀请我。
Jeroen：
你是 Paddle 的联合创始人。对于还不了解 Paddle 的人来说，你们具体是做什么的？
Harrison：
Paddle 是一个帮助软件企业运营并发展自身业务的平台。所谓“运营”，指的是消除销售软件过程中的各种运营负担，让这些公司真正释放潜力：在想要的地方、以想要的方式、向想要的客户销售。而“发展”则是利用我们收集到的有关这些软件公司及其业绩的所有数据，为它们提供某种战略洞察，帮助它们更好地销售、进入市场，以及实现更多目标。
Jeroen：
明白了。我想进一步了解你们的业务。能不能更具体地说说，你们解决的是哪些挑战？
Harrison：
当然。软件销售本来就很难，而且我觉得，随着公司的发展，这件事会变得越来越难。很多公司一开始会搭建一堆支付网关，然后把它们全部接入一个订阅管理平台。接下来，它们可能会在处理欺诈和部署相关工具方面遇到困难。等到业务突然在全球范围内获得 traction，它们还得处理税务问题。为了避免外汇费用，以及接收相应货币的发票和电汇款项，它们会开设一堆银行账户和组织实体。
事情基本上会非常非常快地变复杂。
我们真正想做的，就是消除这些复杂性，让软件公司能够接入一个已经准备好与它们一同扩展的平台。想支持一种新货币？打开开关就行。想接受一种新的付款方式？勾选一个选项即可。这比让人们自行搭建内部基础设施、培养内部专业能力要好得多。这样说得通吗？
Jeroen：
是的。那么，你们是如何与 Stripe 或 Braintree 竞争的？这些服务是可以与 Paddle 集成的吗？
Harrison：
不。所以我想，他们负责的只是软件公司购买流程或销售流程中非常小的一部分。单独来看，这些产品都非常出色。在某种程度上，Paddle 所构建的基础设施，让接受信用卡付款之类的事情变得非常容易。但实际上，这只是销售软件时很小的一环。你还需要接受多种货币，提供额外的付款方式，处理税务，把产品交付给客户，同时还要满足一些报告要求。
我想，它们都是非常优秀的产品，但在整个交易旅程中只占很小的一部分。
Jeroen：
那么，你们的客户主要是规模较小的 SaaS 公司，还是规模较大的公司？
Harrison：
目前，我们与大约 1,500 家遍布全球的软件公司合作。合作对象既有刚刚起步的公司，也有年收入达数千万美元的公司。
所以客户的范围确实非常广。
我们真正擅长服务的，是那些已经达到一定规模的软件公司。他们已经搭建了很多工具，也积累了大量内部流程和专业能力，而这些东西开始变得难以为继。也许他们正在经历某种改变，比如向更高端的市场拓展，或者第一次尝试国际化，这时就不得不更新基础设施，或在内部重新搭建一整套工具和流程。通常到了这个阶段，他们会迁移到 Paddle，既简化原本的工作方式，也为下一阶段的增长做好准备，而不必再自行重新搭建所有基础设施。
Jeroen：
明白了。那么，一个人要如何开始建立这样一家公司？在此之前，你曾经经营过 SaaS 公司吗？
Harrison：
是的，这是我们经常被问到的问题。其实，这是我的第一份工作。我们已经做了七年。那时我 17 岁，马上就要 18 岁了，我和我们的 CEO Christian 一起开始了这件事。我认识他的时候，他正在开发软件，并亲自销售。他当时想开发并销售一些开票软件。
我们很快就意识到，他非常擅长开发软件、打造优秀的产品。但要把产品真正卖到全球各地——因为你会觉得，销售软件意味着从第一天起就可以面向全球——他发现这其实非常困难。于是，我们尝试了一些想法，看看怎样才能让这些软件开发者更轻松地完成这件事。
最开始，我们的想法其实是做一个市场平台，因为市场平台，或者像 App Store 这样的地方，确实能让软件开发者轻松一些，替他们承担付款和客户支持方面的负担。
长话短说，后来事实证明，人们并不想要另一个市场平台。我们放弃了那个面向客户的部分——那部分我们已经开发出来了——转而开始以 B2B 方式销售基础设施。现在，人们直接使用 Paddle 来销售自己的产品。
Jeroen：
真的很酷。所以，你是刚毕业就开始做这件事的吗？
Harrison：
基本上是的。当时我本来准备去上大学，就在原定入学的那个夏天，我们为 Paddle 融到了资金，从那以后就没有回头。七年过去了，我们现在在伦敦有 140 名员工，已经融得 2,500 万美元资金，并且在全球拥有超过 1,500 个客户。这一路走来确实相当不容易。
Jeroen：
你以后还打算去上大学吗？比如说，假设你将来把 Paddle 卖掉了，你会回大学继续学习，还是会继续打造更多产品？
Harrison：
这是个有意思的问题，以前也有人问过我。我觉得我之前回答得不太好，这次可能又会如此。我想，我很喜欢学习。我几乎痴迷于持续改进——不仅是作为一家公司，在流程和员工方面持续改进，也包括我自己。我内心有很大一部分都渴望学习各种不同的东西。
我想，如果要回大学，我会去学一些完全超出我过去大概七年所做事情范围的东西。比如学英国文学，或者做一些能带来极佳体验的事情。但我觉得，这很大程度上会是一种逃避，或者只是想尝试新事物，而不是直接和我日常所做的事情相关。
Jeroen：
明白。这种对学习的渴望，也是促使你这么早就创办公司的原因。你究竟是什么时候决定开始做这件事的？那时你17岁，对吧？
Harrison：
是的，我们17岁、差不多18岁的时候开始做的。
Jeroen：
那你当时是怎么决定创办一家公司的？
Harrison：
我想，这源于你相信自己正在解决的问题确实是一个痛点。我们非常幸运，因为Christian和我在17岁时就亲自尝试解决过这个问题——那时我们在努力销售自己的软件，诸如此类。我们意识到那有多困难，也和许许多多其他软件开发者交流，听他们讲述自己经历过的痛点。更重要的是，在我们还没开始全职解决这个问题之前，就已经获得了支持，这让我们非常确信，市场上确实有我们的一席之地，也确实有人需要帮助。
直到今天，这件事仍然让我感到沮丧：一个软件产品能否比另一个更成功，竟然可能取决于它们为实现产品销售而自行搭建的内部基础设施，而不是产品质量。我们希望让每一家软件公司都有机会向任何想触达的人销售产品，以它们想要的方式销售，并真正凭借产品本身的实力取得成功，而不是取决于自己搭建的内部基础设施和专业能力。
而且，我们确实有一个相当宏大的计划，或者说愿景吧。我们很早就明确了这一点，并开始努力交付这样的解决方案。是的，这一路相当不容易，也很精彩。
Jeroen：
那一定是。那这是你的第一个项目吗？
Harrison：
基本上是。我很幸运，现在还在指导几位创业者。每一轮融资的投资人都有一批非常紧密的被投公司，所以我也和很多其他创始人交流。我想，这也是我保持理智的方式之一。不过，这确实是我第一次全职投入、并且取得成功的事业。Christian也是一样。我们是公司的CEO。
Jeroen：
不过，项目可以是任何形式的。比如，你可能在学校里建立过某种组织，或者利用业余时间做过网站。你做过这些事情吗？还是说，你当时只是一个在校学生，然后突然决定创办Paddle？
Harrison：
不，我在学校里做过很多很多项目，也无数次分心去做别的事情。我相信很多听众也有过类似经历。从尝试做一些平面设计和logo设计——如果今天回头看，我肯定会不忍直视，或者感到非常羞愧——到销售软件套装、限时优惠和软件本身，我们什么都尝试过。不过，这些经历确实帮助我们理解了，作为一家软件公司取得成功有多困难，以及其中一个重大问题其实是如何让产品触达市场，或者说，最开始如何从产品中赚到钱。说来也有意思，这对这些公司来说还真是相当重要。
Jeroen：
如果可以的话，我想问问，哪些类型的软件公司正在面临你们要解决的问题？
Harrison：
这很有意思。我想，随着时间推移，我们对所要解决的问题规模的理解也在不断加深。在早期，我们觉得自己正在搭建的基础设施可能只适合规模较小的公司，因为它们没有内部资源组建一个负责全球税务等事务的团队。
我们当时相信，发展到某个阶段后，在公司内部处理这些事情才是合理的。但实际上，在过去七年里，随着我们不断成长，也接触到越来越大的客户，我们发现，无论软件公司规模有多大，开发时间、招聘人员，或者在内部培养相应的技能和专业能力，往往都会成为实现公司目标的阻碍。
我们在2018年招聘了100个人，而这并不是我希望任何人经历的事情。所以，无论公司规模有多大，资源始终是紧张的，你应该把精力集中在能产生最大影响的事情上，而这些事情通常就是你这款产品的独特卖点。
所以，随着时间推移，我们意识到，就连那些规模庞大的公司也依然面临这个问题，这当然给了我们很大的启发。不过，是的，我想，对这个问题的理解可能也随着时间不断演变了——这就是对你这个问题的简短回答。
Jeroen：
七年前你创办 Paddle 的时候，有没有特别 inspire 你的人？或者有没有什么人是你今天仍然受到其启发、很敬仰，并且会想：“我想成为那样的人？”
Harrison：
说到那些我特别敬仰的 CEO 和其他人士，外面有太多优秀的人，也有太多值得借鉴的建议了。首先，我绝对不会把范围局限在 CEO 身上，也包括教练、导师、VC 等等。我认为，让自己身边有这样一群人，尤其是在你以前从未做过这件事的情况下，是取得任何程度的成功、甚至获得一线机会的绝对必要条件。
在英国，我非常欣赏 Monzo 的 Tom Blomfield。他正在做一些非常出色的事情——无论是作为一家公司，还是在产品方面，甚至是在多元化和包容性方面，他也做了很多非常具有前瞻性的工作。Heroku 和 GoCardless 也有着非常精彩的故事。如果你还没有读过关于他的经历，我很建议你去读一读。其他地方还有我的好朋友 Patrick Campbell，他来自 ProfitWell，是个非常棒、也绝对有点疯狂的人。是个很棒的家伙。还有 Front 的 Mathilde，Point Nine 对她的一些报道，以及她处理工作、内部流程和纪律的方式，也一直让我深受启发。
Jeroen：
你刚才说的最后一个人是谁？
Harrison：
我想是 Front 的 Mathilde。
Jeroen：
Mathilde Collin？是的，我这周也听了一期她参加的播客。挺有意思的。她在 Front 打造文化、持续交付这样出色的产品，这一切都很酷。
Harrison：
我喜欢她的建议，是因为听起来非常实用。比如，她会分享自己在一周开始和结束时发送什么类型的邮件，以及类似的做法，这些都是非常有用、可以直接执行的事情，你可以马上落实并产生影响。我听过她分享的一些很棒的内容。
Jeroen：
我也是。那么，你现在个人实际上在做些什么？
Harrison：
在 Paddle 这边，说我自己吗？我的日常工作大概每三周就会发生一次变化。我觉得，创始人可能必须学会拥抱这一点。我们一直在疯狂增长。去年我们招聘了 100 个人。我们是英国增长最快的软件公司，而当你以这样的速度增长时，很多事情都会频繁出问题。我认为，只有对持续改进和效率保持近乎执着的追求，才能让这样的增长成为可能。
至于我具体做什么，我通常担任首席客户官这一角色。也就是说，我会关注使用我们产品的人的端到端体验，并与 go-to-market 团队密切合作。客户成功和销售当然是重点，产品也同样重要；同时，我也会尽可能贴近客户。所以目前，我往往会和这些团队中任何相关的高管一起介入，去改进那些需要变得更好的地方，或者处理团队中已经出现的问题。
这一点很快就会发生很大的改变。今年晚些时候，我会负责在美国开设并启动我们的第一个国际办公室，时间大概在第四季度。
Jeroen：
太棒了！最近有没有什么事情特别让你夜不能寐？
Harrison：
有，很多事情吧。我想，总会有某件事需要你处理，对吧？如何暂时把这些事情放下、稍微放松一下，本身就是一项真正的技能。我躺下、把头放到枕头上，努力睡着时，最常想到的大概是：“我要如何组建一支合适的领导团队，既能坚守我们的价值观，又能激励我们的组织？”因为有些错误，是你绝对不想犯的。
最后，筹备和落实开设第一个国际办公室的后勤工作与执行工作，也会给我带来很多额外的思考和待办事项，我想肯定会是这样。
Jeroen：
是的。在第一个话题上，比如组建领导团队，你目前已经吸取了哪些经验？
Harrison：
我觉得有很多方面可以谈。比如，当你在很短时间内从30人发展到130人，或者在经历高速增长的过程中，很容易产生一种冲动：只因为某个人待得够久，就不断把他们提拔到经理岗位上。我认为，理解并识别谁适合做管理、谁不适合做管理，同时真正为员工提供成为经理之外的其他发展路径和晋升机会，是非常重要的。
通常，如果你聘用了一位经理，而这位经理要带领一个也许比他在组织里待得更久的人，那么当你引进的这个人真正让那位员工感到兴奋，让他非常有信心可以向对方学习，并且整个组织都对他将如何推动业务向前发展感到兴奋时，你往往就知道自己做出了正确的聘用决定。我认为，这是一项非常好的成功衡量标准。
同样重要的是，要努力在你当下立刻需要的人，以及这个人在大约24个月后需要具备的样子之间找到平衡。因为你希望这个人能随着业务一起成长，所以必须有前瞻性，而这有时真的很难。
Jeroen：
你觉得理想情况下，应该在哪里找到这个平衡点？
Harrison：
是的，我觉得24个月这个时间点比较合适。再往后，你可能就找不到一个能亲自上手、解决今天这些改进领域的人了。但与此同时，你也希望给对方留出足够的成长空间，让他有机会发展，并且能够解决未来的问题——而未来的问题可能会完全不同，甚至大相径庭。我相信，这一点会因人而异。
Jeroen：
对。你接下来要处理的事情中，有哪些是准备委派出去的？
Harrison：
是的，我现在正努力让自己尽可能从Paddle的日常运营中退出。接下来我要前往美国，在那里开设办公室。我预计会经常回到这里，也会花大量时间在飞机上——我相信到时候我一定会觉得自己特别可怜。不过，我确实在努力把自己从任何日常运营中删除，确保自己不会成为阻碍，也确保时区不会成为我们的问题。
Jeroen：
现在，你最后还需要把自己从哪件事中删除？
Harrison：
我们最近聘请了一位首席商务官，让他接手一些目前仍然直接向我汇报的人，其中有几位是相当资深的成员。所以，最近要做的最后一件事就是让他熟悉情况并完成入职培训，不过我非常期待这会带来的影响。我们非常幸运，因为我们聘用的这位个人过去两年一直在指导我，而现在他要加入进来，真正推动整个业务向前发展；整个业务也都将从我过去收到的那些出色建议中受益。
Jeroen：
这很酷。
Harrison：
是的，这确实让人感受到一种对我们正在做的事情的信心与认可，也意味着那位个人愿意与我们一同走过这段旅程。
Jeroen：
是的，这确实很酷。既然说到“酷”，到底是什么让你在做这份工作时充满能量？你觉得是什么在推动你不断向前？
Harrison：
我的能量非常充沛。我敢肯定，我现在说话的速度已经比你大多数听众喜欢的快太多了，对此我很抱歉；希望你们有一款非常棒的应用程序，可以在收听时把我的语速放慢。是的，我的能量真的非常足。
我觉得自己得到过一条特别好的建议，现在也尽量多和别人分享，那就是：一定要试着享受日常的工作。无论什么时候，你总会觉得有事情需要修复，有什么地方着火了，或者类似这样的问题。我认为，真正能让这件事为你注入动力、并把它转化为积极力量的方法，就是成为一个享受发现改进空间的人。你要享受扑灭那场火的过程，然后享受继续处理下一个问题，并以这样的方式不断提升自己和你的组织。
除非你享受这种持续改进、不断迭代，以及必须这样做的过程，否则你很容易因为事情不断出问题、无法正常运转而陷入低落。相反，你要真正试着把这件事倒过来看。庆祝你发现了某个可以变得更好的地方，庆祝你已经有了修复它的计划，并且正在着手执行。因为如果不是这样，在这些发展如此迅速、一直在不断改进的组织里，我想这一切很快就会让人不堪重负吧。
Jeroen：
所以你的意思是，要享受自己正在处理这件事，享受自己正在修复它，也享受自己发现了需要修复的地方？
Harrison：
对，完全正确。确实如此。因为总会有事情出现。
Jeroen：
人们会说：“全都坏掉了。”
Harrison：
对，没错。有些文章读起来好像一切都轻轻松松，所有事情都好得不得了。我想，在幕后肯定也有人在四处奔波，帮他们修复一些问题。
Jeroen：
是的，当然。但要做到这一点并不容易，对吧？要始终相信这一点并不容易，因为发现需要修复的地方是一回事，着手处理又是另一回事。除此之外，你还得一直相信，那个你已经努力修复了很久的问题，现在终将有所好转。
Harrison：
对。我认为，除了事情变得让人不堪重负，以及又一次产生“什么都坏掉了”的低落情绪之外，你可能陷入的真正危险是冷漠。问题随时都可能出现，而我很庆幸我们这个组织很快就摆脱了这种状态：当人们变得非常擅长发现问题时，问题就来了。为什么？因为如果你不接着问：“很好，那你的计划是什么？我们准备怎么处理？”不去鼓励并赋予人们参与的权力，这就可能非常危险。你只是指出改进空间，却没有对修复它的计划表现出热情，也没有赋予你的员工真正解决问题的权力。这可不是什么好事。
Jeroen：
是的，绝对如此。这建议很不错。你是怎么保持这么充沛的精力的？是因为睡很多觉，还是喝大量咖啡？
Harrison：
我也不确定。我一直都有点疯疯癫癫的吧。如果我在办公室里跑来跑去，跑回自己的桌边，用最大的声音唱歌，或者到处走动，组织里的任何人都不会觉得意外。我觉得自己挺幸运的，天生就比较有活力，或者说，比较积极乐观。
你得享受自己正在做的事情，对吧？我真的希望这种状态能在整个组织里体现出来，让大家都能感受到，并且也会因此每天都期待来上班。不过现在回头想想，我不太确定我的歌声能让那么多人开心。
Jeroen：
所以你唱歌很好听？
Harrison：
当然不是。我就在这个周末和一位同事聊天。我们为员工做了一件很棒的事，那就是给每个人一笔学习与发展预算。为此，我们使用了一款很棒的 SaaS 产品，叫作 Sunlight。员工可以把这笔钱花在任何自己想做的事情上。
所以我们有一位销售员工把自己的预算花在了即兴表演课上。我去看了其中一场，他表现得特别棒。他还解释说，这确实对他的日常工作任务很有帮助。但我周末聊天的那个人说，他用自己的预算来提升歌唱水平。他说，自己和老师沟通时提出的目标，只是唱到别人听得下去的程度。我想，我可能也该去上类似的课了。
Jeroen：
是啊，你可以和他一起去。那你不工作的时候到底会做些什么？还是说你只工作？
Harrison：
工作与生活的平衡是个挺有意思的话题。我也听到节目里很多人聊过这个。能听到这么多不同的看法，感觉很棒。我是个十足的工作狂。我可以承担很大的工作量，处理各种问题，长时间工作，而且目前至少在我自己能察觉到的范围内，并没有影响健康或身心状态。但我觉得，这种说法之所以真实，是因为这就是我一直以来唯一熟悉的生活方式。
我从17岁起就一直在做 Paddle，以及处理与 Paddle 相关的问题。现在我25岁了。但我也确实知道，这种方式并不适合所有人。每个人都需要非常努力地为自己找到恰到好处的平衡。我觉得自己可能也越来越擅长这件事了。早期的时候，我几乎每天都会工作到深夜；后来，我尽可能不再周六工作。现在我周末的工作少多了，不过，是的，我确实工作很多，但我享受其中，而这一点非常重要。
Jeroen：
嗯。你现在还年轻，所以还没有年纪大的人会遇到的那些小毛病，不过我想，你以后会发现的。
Harrison：
是的，我想应该会。我非常感谢身边人的耐心——家人、朋友、女朋友们，简直都堪称圣人。我不知道自己有多少次对这些人说：“我们出门前，我能不能先发送一封简短的电子邮件？”而他们都会回答：“可以。”我永远都对他们心怀感激。不过，是的，我确信，随着家庭、孩子以及各种事情越来越多，这会变得越来越难。
Jeroen：
我说的不只是那个。我说的是健康问题。
Harrison：
好吧。是的，是的。
Jeroen：
年纪越大，这些问题就开始从四面八方冒出来。你得去看理疗师、去医院，还有各种各样的地方。这些都是你以前从未想过会遇到的事情。
这时候，工作与生活的平衡就变得更加重要了。年轻时，你可以想坚持多久就坚持多久，但到了某个阶段，你就会开始碰到一些限制。
Harrison：
是的，你得忠于自己，对吧？你不可能什么都做。然后我觉得，我们都需要诚实地面对自己，想清楚有多少事情其实可以等到明天再做。有时候一切都显得很紧急，但，是的。
Jeroen：
是的，确实如此。如今你会把界限设在哪里？周末也会设限吗？
Harrison：
会，我尽量这么做。我通常会这样安排一天：早早起床，在去办公室之前先在家完成大部分工作，因为我通常一到办公室就会被会议、请求、电话之类的事情轰炸。但我会在早晨先留出一段独处时间，在组织里的其他人起床之前——我想是这样——把当天需要做的所有事情按时间顺序写成一张列表。等这张列表完成后，你会获得某种满足感；到了预期的时间，或者你确实需要回家时，就一定要回家。不过有时候你就是做不到，我想，这也得是可以接受的。
Jeroen：
你几点起床？
Harrison：
很早。我通常七点，或者七点半，就已经坐在办公桌前了，然后处理自己的工作和任务，写下那张列表；我想，我还会为团队成员做好准备，告诉他们需要知道或完成的事情，一直忙到九点半左右。然后我会走进办公室。幸运的是，我住得离办公室不算远。
Jeroen：
好，所以你大概六点半左右起床？
Harrison：
对，六点。
Jeroen：
那还不错。也就是说，你有两个小时不受打扰的工作时间？
Harrison：
对，正是这样。时区改变之后会变成什么样，还挺有意思的。不过我相信自己总能想出办法来。
Jeroen：
你现在一个人住吗？
Harrison：
我和女朋友一起住，她对我非常有耐心，而且幸运的是，她睡得很沉。所以她能让我起床、喝杯咖啡，然后开始工作。
Jeroen：
你会做些什么来保持身心健康吗，还是到目前为止也什么都没做？
Harrison：
我想，这正是我在那段七年的旅程中逐渐意识到自己需要做得更好的一类事情——而且和这个行业里的很多人相比，七年其实仍然不算长。
在加入 Paddle 之前，我踢了很多足球——不过具体叫 football 还是 soccer，就要看听这段采访的人来自哪里了。我踢得非常多。后来我把生活中的这一部分，还有健身，我想，忽视了相当长一段时间。我天生还算比较健康，也经常在伦敦到处走路，但最近对我来说，重新开始跑步真的很重要，这样才能感觉自己健康、状态良好。跑步也解决了我想学习和读书的问题。这样一举两得，挺不错的。
我说服自己试试踢拳，办公室里很多人都觉得这件事特别好笑。不过我还没真正抽出时间去做。
Jeroen：
很好。假设你现在把 Paddle 卖了，几个月后赚到一大笔钱。你可以按照自己一直想要的方式度过余生。你会做什么？
Harrison：
我相信自己很快就会让自己忙起来。我真的非常、非常不擅长放松下来，什么都不做。所以我肯定会一头扎进某个我曾经注意到的问题里。我想自己根本抵抗不了这种冲动。
Jeroen：
对。我想你没法把你的团队带走，因为你已经卖掉了公司，所以你的合同里应该会有相关条款，规定你不能把团队一起带走。那你就要从零开始、孤身一人？
想象一下这个情境。你会从零开始创办一家新公司吗？还是会花点时间想想接下来要做什么？又或者，你会休一个很长的假？
Harrison：
是的，这是个有意思的问题。我想我会试着休息一段时间。了解我自己，我不确定自己能不能休息超过三周。我非常幸运，也很享受这样一件事：我可以和一路上认识的许多优秀公司交流、为他们提供咨询并担任导师。了解他们遇到的问题、帮助他们走好自己的旅程，总是很有意思；更重要的是，我们还能彼此学习。
所以我相信，我会很愿意和一路上认识的人合作。不过，我毕竟一直都是以创始人的身份做这件事；如果有一天加入一个并不属于自己的“孩子”，我想那对我来说会是一次非常有意思、也可能相当艰难的经历。我觉得，在人生某个阶段拥有这样的学习机会，对我来说应该挺好的。
Jeroen：
去加入其他公司？
Harrison：
对。
Jeroen：
是的，确实会。你刚才说自己在伦敦。伦敦是个适合创业的地方吗？
Harrison：
是的。我喜欢这里。这里有一批令人惊叹、背景多元而且实力雄厚的人才。我非常自豪的一点是，我们公司有 60% 的员工不是英国人。所以，我们当然有很多来自英国的优秀同事，但同时也拥有一支极其丰富、多元的团队，基本上正是这支团队帮助我们为潜在客户带来更好的体验。
所以，这里有大量人才，你们也能访问资本市场，还拥有一些令人难以置信的投资者——对此我同样非常感激。我觉得，这里具备你所需要的各种要素，组合得恰到好处。
Jeroen：
是啊。你们在伦敦的具体位置在哪里？我最近去过伦敦，却一个创业公司都没看到。我不知道它们都躲到哪里去了。
Harrison：
我们是一家非常典型的英国创业公司。我们位于 Shoreditch 的中心地带。熟悉伦敦的人应该知道，那里就在 Moorgate 站附近。
Jeroen：
哦，好的。比如说，你们附近还有哪些很酷的创业公司？
Harrison：
我们很幸运，附近有不少创业公司。挑战者银行 Monzo 就和我们在同一条街上。语言学习创业公司 Busuu 也在拐角处。GoSquared 已经运营很长时间了，也在附近拐角处。其实，这个中心小区域里有不少创业公司。我们确实很幸运。
Jeroen：
不错。我们慢慢聊到最后：你最近读过的好书是哪一本？为什么选择读它？
Harrison：
我大概有两本想提一提。它可能不是我最近读的那一本，但应该是近来对我最有意思的一本。
大约八个月前，我们第一次开始和一位高管教练合作。如果公司发展到这个阶段，聘请高管教练已经可行了，我绝对会建议其他创始人和 CEO 也这么做。这段经历确实带来了非常非常大的改变。坦白说，一开始我其实相当怀疑，但结果真的太棒了。
他们向我介绍了两本书，其中一本我非常喜欢，叫作 StandOut。它有点像 Myers-Briggs 测试，不知道你以前有没有做过类似的测试？这是一种人格类型测试。我一直不太喜欢 Myers-Briggs，也从来没有特别认可它。我的答案似乎总是不一样，而且据说是我做错了，但我也不确定。不过，StandOut 是 Myers-Briggs 的一种替代方案，而且确实能帮助你了解自己在工作环境中可能会给别人留下怎样的印象——包括好的方面和不好的方面。你也能发现自己身上的一些行为，从而让别人和你共事时获得更好的体验，或者说，让共事变得更顺畅。这本书对我真的很有帮助。所以，我当然会推荐它。
Jeroen：
你说的是 JP Marky 的那本 StandOut 吗？
Harrison：
我想是 Marcus Buckingham。让我先帮你搜索一下。对，就是 Marcus Buckingham，《StandOut 2.0》。我正在读的下一本是 Marshall Goldsmith 写的《What Got You Here Won’t Get You There》。这本书讲的正是我们刚才谈到的事情：你身上那些不同的性格特质，或者你日复一日所做的那些事情，曾经帮助你把公司发展到一定规模；但随着时间推移，它们也需要不断进化、调整，才能为你下一个阶段的成功做好准备。
归根结底，它讲的还是作为领导者，你有哪些行为，以及当你进入下一个成长阶段时，如何更有效地运用这些行为，我想是这样。
Jeroen：
很好。你有没有什么希望自己在刚开始做 Paddle 或者刚开始创建初创公司时就知道的事情？
Harrison：
我想是所有事情吧，毕竟以前从来没做过。我也说不好。我逐渐看得特别清楚的一点是：大约每过六个月，你回头看看过去的自己，都会想：“我到底是怎么运转下来的？我当时究竟在做什么，或者在想什么？”但这没关系。
我认为，我们始终都需要努力保持这样的学习轨迹。作为创始人，你学习的速度需要跟上公司的成长速度，甚至要更快；当然，同时也要让那些比你更懂的人在你身边。
带着这样的认知，或者说对自己抱有这样的期待去做这件事，我认为非常重要。如果有一天我觉得自己不再以同样的速度成长了，我一定会非常失望，或者可能会做出一些艰难的决定。我觉得这很有激励作用，也是我认为在开始这段经历之前，知道这一点会很有帮助。
Jeroen：
所以你的意思是，你必须持续以比组织更快的速度学习。这就是你希望自己在刚开始时就知道的事情？
Harrison：
基本上是的。我想这是我能给任何正在继续闯荡的人的最有用建议。或者，如果说得更实际一点，与其进行自我反思，不如去思考我们犯过的错误，或者还有哪些地方可以改进。
我们现在有 140 个人。我们在一年内招聘了 100 个人。我想，如果能在开始那段经历之前就知道一件事，那就是知识共享有多难，尤其是当组织里的新成员比老成员还多时，这件事会变得多么困难；而且你真的需要非常早就为此做好优化。
这确实是我们犯过的一个错误。在重新加速、从所有这些新成员身上获益之前，它会让你在一段时期内放慢速度。这是一个更实际、也是我们本可以做得更好的地方。
Jeroen：
你们现在是怎么解决这个问题的？
Harrison：
我想是慢慢来吧。关键是要非常有意识地去做这件事。我们现在有多得多的内部文档，也会使用工具来支持这项工作。我们还有一支规模大得多的人员与人才团队，负责 Paddle 的学习与发展。而且，我们一直在组织内部不断鼓励学习文化。
我们会在课后组织 SQL、Python 课程。每一位加入公司的员工，都会完成“如何构建 Paddle checkout”课程。
真正让学习、知识共享和反馈闭环深入人心，必须把它们变成一种文化。我认为，当你们发展到一定阶段，无法再所有人围坐在一张桌子旁时，就需要调整文化来反映这一现实；我们就是这样一路走过来的。所以它会体现在各个方面。
Jeroen：
好的。最后一个问题。你听过的最棒的一条建议是什么？
Harrison：
好的。我想，如果说到个人层面，作为创始人，正如我们今天谈到的，应该是工作与生活的平衡。大概就是这个意思：不要因为担心未来可能发生什么，就把那些能让你今天更快乐、更自在的事情一再推迟。
我觉得，过去七年左右和其他像我一样的创始人交流时，我意识到，我们都有一个习惯：总是把事情往后拖，迟迟不搬家，或者不敢确定一些事情，比如去度假，因为担心那几个月会进行融资，或者担心搬去美国的时间会提前，或者担心某个大单会在那时候落地。诸如此类的借口，我们都听过。
当你总是在为未来做计划，却有点忽略当下时，你其实是在让自己和自己的生活变得比必要的程度困难得多。而且你甚至意识不到这一点。所以，别再为了那些未来可能发生的事情，而一再推迟那些能让你此刻更舒适或更开心的事。我以前在这方面做得很糟糕。后来我发现，专注于当下，无论对我自己还是对身边的人，都真的很有帮助。
Jeroen：
好的。这确实是个很棒的建议。再次感谢你参加 Founder Coffee，能邀请到你来真的太好了。
Harrison：
非常感谢你，没错。和你聊天真的太棒了！
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