Харрисон Роуз из Paddle
Эпизод Founder Coffee 034
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые три недели я пью кофе с очередным основателем. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в непринуждённой беседе, которая помогает узнать человека, стоящего за компанией.
В этом, тридцать четвёртом, эпизоде я поговорил с Харрисоном Роузом, сооснователем Paddle — одной из ведущих платформ для подписок и коммерции, которая помогает SaaS-компаниям расти быстрее.
Харрисон основал Paddle вместе с сооснователем, когда им было по 17 лет и вот-вот должно было исполниться 18 — как раз перед поступлением в университет. Они бросили учёбу ещё до её начала.
Сначала они создали маркетплейс для бизнеса — примерно как App Store. Но когда выяснилось, что никому не нужен ещё один маркетплейс, они отказались от клиентской части и оставили платформу для платежей и всего, что с ними связано.
Мы поговорили о том, как он выстраивает сильную команду, нанимая по 100 сотрудников за год, почему он встаёт в 6 утра, как поддерживает высокий уровень энергии и почему тебе нужно учиться быстрее, чем твоя организация.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Расшифровка
Джероен:
Харрисон, здорово, что ты пришёл в Founder Coffee.
Харрисон:
Привет, Джероен. Большое спасибо, что пригласил меня.
Джероен:
Ты сооснователь Paddle. Для тех, кто ещё не знаком с компанией: чем именно занимается Paddle?
Харрисон:
Paddle — это платформа, которая помогает компаниям, создающим программное обеспечение, вести и развивать собственный бизнес. Под «вести» мы понимаем устранение всей операционной нагрузки, связанной с продажей программного обеспечения: компании получают возможность раскрыть свой потенциал и продавать там, как и кому хотят. А часть нашей миссии, связанная с ростом, — использовать все данные, которые мы собираем об этих компаниях и результатах их работы, чтобы давать им стратегические инсайты о том, как эффективнее продавать, выходить на рынок и делать многое другое.
Джероен:
Понятно. Я пытаюсь разобраться, чем именно вы занимаетесь. Можешь чуть подробнее рассказать, какие проблемы решает Paddle?
Харрисон:
Конечно. Да, продавать программное обеспечение сложно, и, как мне кажется, со временем становится всё сложнее. Обычно компании начинают с того, что подключают несколько платёжных шлюзов, а затем объединяют их с платформой управления подписками. Потом они могут столкнуться с проблемами при борьбе с мошенничеством и внедрении инструментов для этого. А когда внезапно начинают успешно работать по всему миру, им приходится разбираться ещё и с налогами. Они открывают множество банковских счетов и создают юридические лица, чтобы не платить комиссию за конвертацию валют, а также получать счета и банковские переводы в нужных валютах.
По сути, всё очень, очень быстро усложняется.
Мы действительно стараемся убрать эту сложность и дать компаниям-разработчикам ПО возможность интегрироваться с единой платформой, которая готова масштабироваться вместе с ними. Нужна новая валюта — включи её. Хочешь принимать новый способ оплаты — поставь галочку. Это гораздо лучше, чем заставлять людей самостоятельно создавать внутреннюю инфраструктуру и накапливать внутреннюю экспертизу. Понятно?
Jeroen:
Да. А как вы тогда конкурируете со Stripe или Braintree? Эти сервисы интегрируются с Paddle?
Harrison:
Нет. Они, как мне кажется, закрывают лишь очень небольшую часть процесса покупки или продажи для компании-разработчика ПО. Каждый из этих продуктов сам по себе великолепен. Инфраструктура, на которой в определённой степени будет строиться Paddle, позволяет, например, очень легко принимать оплату банковской картой. Но на деле это лишь небольшой фрагмент процесса продажи ПО. Тебе также нужно принимать платежи в разных валютах, предлагать дополнительные способы оплаты, заниматься налогами, доставлять продукт клиенту и выполнять требования к отчётности.
Это очень хорошие продукты, но они закрывают лишь небольшую часть всего пути — или, точнее, транзакции.
Jeroen:
То есть ваши клиенты — это в основном небольшие SaaS-компании или крупные?
Harrison:
Мы работаем примерно с 1500 компаниями-разработчиками ПО по всему миру. Среди них есть те, кто только начинает, и те, чей ежегодный доход составляет десятки миллионов долларов.
Так что спектр действительно очень широкий.
Наш идеальный сегмент — компании-разработчики ПО, которые уже достигли определённого масштаба. Они создали множество инструментов, внутренних процессов и накопили экспертизу, но всё это начинает давать сбои. Возможно, компания переживает перемены: выходит на более крупный рынок или впервые пытается выйти на международный уровень. В таком случае ей приходится обновить инфраструктуру или с нуля создавать целый набор внутренних инструментов и процессов. Именно на этом этапе компании часто переходят на Paddle, чтобы упростить то, что они делали раньше, и одновременно подготовиться к следующему этапу роста — без необходимости снова самостоятельно строить всю инфраструктуру.
Jeroen:
Понятно. А как вообще начать строить такую компанию? До этого у тебя уже была SaaS-компания?
Harrison:
Да, нас часто об этом спрашивают. На самом деле это моя первая работа. Мы работаем уже семь лет. Я начал заниматься этим в 17, почти в 18 лет, вместе с нашим CEO Кристианом. Я познакомился с ним, когда он сам разрабатывал и продавал ПО. Он пытался создать и продавать приложение для выставления счетов.
Мы довольно быстро поняли, что он отлично умеет разрабатывать ПО и создавать действительно хороший продукт. Но продавать его по всему миру — ведь кажется, что ПО можно продавать глобально с самого первого дня — оказалось очень сложно. Поэтому мы начали перебирать идеи, которые помогли бы упростить жизнь людям, создающим ПО.
Сначала мы решили создать маркетплейс, потому что маркетплейсы, например App Store, действительно немного облегчают жизнь разработчикам ПО: они берут на себя платежи и поддержку клиентов.
Если коротко, оказалось, что людям не нужен ещё один маркетплейс. Мы отказались от клиентской части, которую уже успели создать, и начали продавать саму инфраструктуру B2B-компаниям. А теперь компании используют Paddle, чтобы продавать собственные продукты.
Jeroen:
Это действительно круто. То есть ты начал этим заниматься сразу после школы?
Harrison:
В общем-то, да. Я собирался поступать в университет, и летом, когда должен был туда пойти, мы привлекли деньги на запуск Paddle — и с тех пор не оглядывались назад. Прошло семь лет, и теперь у нас 140 сотрудников в Лондоне. Мы привлекли $25 миллионов инвестиций и у нас более 1500 клиентов по всему миру. Путь оказался впечатляющим.
Jeroen:
Ты всё ещё планируешь когда-нибудь поступить в университет? Допустим, ты в какой-то момент продашь Paddle — ты вернёшься в университет или продолжишь создавать новые продукты?
Harrison:
Интересный вопрос — мне его уже задавали, и, думаю, раньше я отвечал на него не очень хорошо. Наверное, и сейчас отвечу так же. Я люблю учиться. Я довольно одержим постоянным развитием — и компании, в плане наших процессов и людей, и самого себя. Во мне есть сильное желание изучить множество разных вещей.
Думаю, если бы я вернулся в университет, то чтобы изучать что-то совершенно не связанное с тем, чем я занимался, наверное, последние семь лет. Например, английскую литературу — или что-то, что подарило бы мне потрясающий опыт. Но, как мне кажется, это было бы скорее своего рода бегством от реальности или попыткой заняться чем-то новым, а не чем-то напрямую связанным с моей повседневной работой.
Jeroen:
Понимаю. Получается, именно эта тяга к знаниям и привела тебя к созданию компании в таком юном возрасте. А когда ты на самом деле решил всем этим заняться? Тебе ведь было 17 лет, верно?
Harrison:
Да, мы начали, когда нам было 17, почти 18 лет.
Jeroen:
Как ты тогда пришёл к решению создать компанию?
Harrison:
Думаю, всё началось с понимания того, насколько болезненную проблему ты решаешь. Нам с Christian очень повезло: в 17 лет мы сами пытались решить эту проблему — продавали собственное ПО и делали всё в этом духе. Мы поняли, насколько это сложно, поговорили с множеством других людей, которые создавали ПО, и услышали о трудностях, через которые они прошли. А поддержка, которую мы получили ещё до того, как начали решать эту проблему на постоянной основе, придала нам уверенности: для нас есть рынок и есть люди, которым нужна помощь.
Меня до сих пор раздражает, что успех одного программного продукта по сравнению с другим может зависеть от внутренней инфраструктуры, которую компания сама создала для его продажи, а не от качества самого продукта. Мы хотим дать каждой компании-разработчику ПО возможность продавать кому угодно и как угодно — и добиваться настоящего успеха благодаря достоинствам своего продукта, а не внутренней инфраструктуре и экспертизе, которые ей удалось выстроить.
И у нас был довольно грандиозный тариф — или, наверное, видение. Мы довольно рано поняли, что нужно попытаться воплотить это решение в жизнь. Да, путешествие получилось захватывающим.
Jeroen:
Должно быть, ещё каким. Это был твой самый первый проект?
Харрисон:
Да, в общем-то. Мне повезло быть наставником для нескольких людей. У нас очень тесные связи с портфельными компаниями каждого из инвесторов, которые участвовали в наших раундах. Поэтому я поговорил с огромным количеством других основателей. Думаю, это один из способов сохранять рассудок, но это, безусловно, мой первый полноценный и успешный проект. Как и у Кристиана — нашего CEO.
Йерун:
Да, но проекты могут быть какими угодно. Например, ты мог организовать что-то в школе или делать сайты в свободное время. Ты занимался чем-нибудь подобным или просто учился, а потом внезапно решил создать Paddle?
Харрисон:
Нет, в школе у меня было очень, очень много проектов, и я много раз отвлекался. Уверен, многие слушатели делали то же самое. Я пробовал всё: от графического дизайна и создания логотипов, на которые сегодня наверняка смотрел бы с ужасом или мне было бы ужасно стыдно, если бы я увидел их снова, до продажи программных наборов, флеш-распродаж и самого программного обеспечения. Да, мы перепробовали самые разные вещи, но всё это действительно помогло нам понять, насколько сложно добиться успеха в качестве софтверной компании и что одна из главных проблем — вывести свой продукт на рынок или вообще сначала получить за него деньги. Что, как ни забавно, для таких компаний довольно важно.
Йерун:
Если можно спросить, какие именно софтверные компании сталкиваются с проблемой, которую ты решаешь?
Харрисон:
Это интересный вопрос. Думаю, со временем наше собственное понимание масштаба проблемы, которую мы решаем, сильно изменилось. В первые дни нам казалось, что создаваемая нами инфраструктура, возможно, будет полезна только небольшим компаниям, у которых нет внутренних ресурсов, чтобы, например, сформировать команду, занимающуюся налогами по всему миру.
Мы считали, что в какой-то момент имеет смысл делать всё это внутри компании, но на практике за последние семь лет мы росли и привлекали всё более крупных клиентов. И неважно, насколько велика твоя софтверная компания: время разработки, найм людей и формирование внутренних навыков и экспертизы часто становятся препятствиями на пути к тому, чем ты стремишься быть.
В 2018 году мы наняли сто человек, и я бы не пожелал такого никому. Поэтому, каким бы крупным ты ни был, ресурсов всегда не хватает, и тебе нужно сосредоточиться на задачах с максимально возможным эффектом — обычно это уникальные торговые преимущества твоего конкретного продукта.
Так что со временем мы поняли, что с этой проблемой сталкиваются даже гигантские компании, и это, безусловно, нас вдохновило. Но да, думаю, наше собственное понимание этой проблемы тоже постепенно менялось — это, пожалуй, краткий ответ на твой вопрос.
Йерун:
Был ли кто-то, кто особенно вдохновлял тебя семь лет назад, когда ты основал Paddle? Или, может быть, есть человек, который вдохновляет тебя сегодня и на которого ты смотришь и думаешь: «Хочу быть больше похожим на него»?
Харрисон:
Если говорить о конкретных CEO и людях, которыми я восхищаюсь, вокруг столько потрясающих людей и полезных советов. И я бы не ограничивал этот список только CEO: сюда же входят тренеры, наставники, венчурные инвесторы и так далее. Думаю, окружить себя такими людьми — особенно если ты раньше никогда этим не занимался — абсолютно необходимо, чтобы добиться хоть какого-то успеха или хотя бы получить шанс.
В Великобритании я очень восхищаюсь Томом Бломфилдом из Monzo. Он делает по-настоящему потрясающие вещи — и как компания, и как продукт, а ещё внедряет очень прогрессивные подходы к разнообразию и инклюзии. У Heroku и GoCardless тоже удивительные истории. Если ты ещё не читал о нём, очень советую это сделать. В других странах я близко дружу с Патриком Кэмпбеллом из ProfitWell — он потрясающий человек и настоящий безумец. Отличный парень. И Матильда из Front: материалы, которые Point Nine публиковала о ней, а также её подход к работе, внутренним процессам и дисциплине тоже очень, очень меня вдохновили.
Йерун:
Кто был последним человеком?
Харрисон:
Думаю, Матильда из Front.
Йерун:
Матильда Коллин? Да, я тоже на этой неделе слушал подкаст с ней. Очень интересно. То, как она выстроила культуру в Front и продолжает создавать такой отличный продукт, — всё это действительно впечатляет.
Харрисон:
Мне нравится, что её советы кажутся очень практичными. Она рассказывает о типах писем и других вещах, которые отправляет в начале и в конце недели, — это действительно полезные, конкретные рекомендации, которые можно сразу применить и добиться результата. Я услышал от неё немало интересного.
Йерун:
Мне тоже. А над чем ты сейчас на самом деле работаешь лично?
Харрисон:
Если говорить о Paddle и обо мне, мой рабочий день меняется примерно каждые три недели. Думаю, основателям приходится к этому привыкать. Мы росли просто невероятными темпами: в прошлом году наняли сто человек. Мы — самая быстрорастущая софтверная компания в Великобритании, а когда растёшь с такой скоростью, многое постоянно ломается. Поэтому нужно быть буквально одержимым непрерывными улучшениями и эффективностью — иначе такой рост просто не выдержать.
Если говорить о моих обязанностях, то обычно я выступаю в роли директора по работе с клиентами. Я смотрю на весь путь людей, которые пользуются нашим продуктом, от начала до конца, и тесно работаю с командами, отвечающими за выход на рынок. Особый акцент у нас на успехе клиентов и продажах, но продукт тоже важен — как и возможность быть максимально близко к клиенту. Поэтому сейчас я подключаюсь вместе с тем руководителем, который нужен в конкретной ситуации, к работе разных команд: помогаю улучшить то, что требует улучшения, или потушить пожар там, где он возник.
Но скоро это сильно изменится. Позже в этом году мне поручат открыть и запустить наш первый международный офис в США — где-то в четвёртом квартале.
Йерун:
Отлично! Есть ли среди этих задач такие, которые особенно в последнее время не дают тебе спать?
Харрисон:
Да. Наверное, много чего. Думаю, всегда есть над чем работать, правда? И я считаю, что важно уметь отключаться от этого и немного расслабляться. Но когда я кладу голову на подушку и пытаюсь уснуть, больше всего думаю о том, как собрать правильную руководящую команду, которая сохранит наши ценности и будет вдохновлять нашу организацию. Ошибок здесь допускать совсем не хочется.
И наконец, логистика и практическая реализация запуска первого международного офиса, думаю, тоже добавят мне немало поводов для размышлений и новых задач.
Йерун:
Да. Какие уроки ты уже успел вынести из работы над первой темой — например, из формирования руководящей команды?
Харрисон:
Думаю, тут можно затронуть много разных тем. Например, когда ты очень быстро вырастаешь с 30 сотрудников до 130 или проходишь через период гиперроста, возникает соблазн постоянно продвигать людей на руководящие должности просто потому, что они давно работают в компании. И я думаю, что очень важно понимать и уметь определять, кто подходит для управления, а кто нет, а также давать людям другие возможности для развития и карьерного роста, не сводящиеся к тому, чтобы становиться менеджерами.
Часто ты понимаешь, что нанял правильного человека, когда новый менеджер приходит руководить кем-то, кто работает в компании дольше, и при этом по-настоящему вдохновляет этого сотрудника. Тот уверен, что сможет у него учиться, а вся организация воодушевлена тем, насколько сильно новый руководитель поможет ей двигаться вперёд. Вот тогда ты и понимаешь, что сделал правильный выбор. Думаю, это очень хороший показатель успешно.
И одновременно нужно по-настоящему стараться найти баланс между тем, какой человек нужен тебе прямо сейчас, и тем, каким он должен быть примерно через 24 месяца. Ты хочешь, чтобы этот человек рос вместе с бизнесом, поэтому здесь важно смотреть вперёд — а иногда это действительно очень сложно.
Джероен:
Как ты думаешь, где в идеале стоит провести эту границу?
Харрисон:
Да, думаю, 24 месяца — вполне подходящий срок. Если заглядывать дальше, у тебя может не оказаться человека, который сможет взяться за работу и решить те проблемы, которые требуют улучшения уже сегодня. Но при этом нужно оставить ему достаточно времени и пространства для роста и развития, чтобы он мог справиться и с будущими проблемами, которые могут выглядеть совершенно, совершенно иначе. Уверен, что для разных людей этот срок будет разным.
Джероен:
Понятно. Что сейчас следующее в твоём списке — от чего ты хочешь делегировать ответственность?
Харрисон:
Да, сейчас я стараюсь сделать себя как можно более ненужным в повседневной работе Paddle. Я собираюсь отправиться в США и запустить там офис. Думаю, мне ещё часто придётся возвращаться сюда и проводить огромное количество времени в самолётах — и, уверен, я буду очень себя жалеть. Но в целом я действительно стараюсь полностью исключить себя из ежедневных операций, чтобы не стать узким местом и чтобы часовые пояса не создавали для нас проблем.
Джероен:
От чего тебе теперь нужно полностью отстраниться в последнюю очередь?
Харрисон:
Недавно мы, кстати, наняли директора по коммерции, который возьмёт под своё руководство некоторых сотрудников, всё ещё напрямую подчиняющихся мне. Среди них есть довольно высокопоставленные специалисты. Так что сейчас главное — помочь этому человеку освоиться и пройти онбординг, но я очень рад тому влиянию, которое это окажет на компанию. Нам очень повезло: человек, которого мы наняли, на протяжении двух лет был моим наставником, а теперь придёт к нам и по-настоящему поможет всему бизнесу двигаться вперёд. И вся компания сможет воспользоваться отличными советами, которые я получал от него.
Джероен:
Круто.
Харрисон:
Да, это действительно ощущается как знак уверенности и веры в то, что мы делаем, особенно потому, что этот человек тоже проходит с нами весь этот путь.
Джероен:
Да, это действительно круто. Раз уж мы заговорили о крутых вещах: что именно заряжает тебя энергией в этой работе? Что, по твоему ощущению, двигает тебя вперёд?
Harrison:
У меня очень много энергии. Уверен, я уже говорю гораздо быстрее, чем предпочло бы большинство твоих слушателей, за что прошу прощения. Надеюсь, у тебя есть отличное приложение, которое позволяет замедлить мою речь, пока ты меня слушаешь. Да, энергии у меня хоть отбавляй.
Думаю, один из лучших советов, который я получил и теперь стараюсь как можно чаще передавать другим, — действительно стараться получать удовольствие от своей ежедневной работы. Всегда будет казаться, что нужно что-то исправить, где-то тушить пожар или ещё что-нибудь в этом духе. Но, по-моему, чтобы это действительно заряжало тебя энергией и воспринималось позитивно, нужно получать удовольствие от поиска областей для улучшения. Тебе должно нравиться тушить этот пожар, а потом переходить к следующему и таким образом постоянно прокачивать себя и свою организацию.
Если тебе не нравится этот процесс постоянного улучшения и итераций, если тебе не близка сама необходимость всё это делать, очень легко впасть в уныние из-за того, что что-то ломается или работает не так, как должно. Вместо этого попробуй посмотреть на ситуацию с другой стороны. Порадуйся тому, что ты заметил, что можно улучшить, у тебя есть план, как это исправить, и ты уже этим занимаешься. Иначе в таких быстро растущих и постоянно совершенствующихся организациях всё это, наверное, очень быстро может начать казаться непосильным.
Jeroen:
То есть ты говоришь: нужно радоваться тому, что ты работаешь над проблемой, тому, что ты её исправляешь, и тому, что ты вообще заметил, что нужно исправить?
Harrison:
Да, именно. Именно. Потому что всегда найдётся что-то ещё.
Jeroen:
Люди говорят: «Ой, тут всё сломано».
Harrison:
Да, точно. Читаешь статьи — и кажется, что там всё идёт гладко и вообще всё замечательно. Но я представляю, что за кулисами у них тоже кто-то бегает и пытается что-нибудь починить.
Jeroen:
Да, конечно. Но это ведь совсем не просто, правда? Всегда сохранять такую уверенность. Ведь одно дело — увидеть, что нужно исправить, и совсем другое — работать над этим. А ещё нужно продолжать верить, что то, что ты уже долго пытаешься исправить, в конце концов станет лучше.
Harrison:
Да. Думаю, настоящая опасность, в которую можно угодить, помимо того что всё это становится непосильным и появляется новое ощущение, что «всё сломано», — это апатия. В какой-то момент возникает проблема, и я рад, что организация быстро из неё вышла: люди становятся очень хорошо замечать проблемы. Почему? Если вслед за этим не звучит: «Отлично, а какой у тебя план? Что мы будем с этим делать?» — и если ты не поощряешь и не наделяешь людей полномочиями вносить свой вклад, это может быть очень опасно. Ты просто указываешь на области для улучшения, но не проявляешь энтузиазма по поводу плана их исправления и не даёшь своим людям возможности действительно решить проблему. Это нехорошо.
Jeroen:
Да, определённо. Хороший совет. Как тебе удаётся сохранять столько энергии? Ты много спишь или пьёшь тонны кофе?
Harrison:
Не знаю. Я всегда был немного сумасшедшим, в каком-то смысле. Никого в организации не удивляет, если я бегаю туда-сюда, возвращаюсь к своему столу, пою во весь голос или просто хожу по офису. Мне довольно повезло: кажется, от природы я очень энергичный и, наверное, позитивный человек.
Тебе ведь должно нравиться то, чем ты занимаешься, правда? И я очень надеюсь, что это чувствуется во всей организации, что люди это видят и тоже каждый день с удовольствием идут на работу. Хотя, если подумать, не уверен, что моё пение так уж многих радует.
Jeroen:
То есть ты хорошо поёшь?
Harrison:
Точно нет. Буквально на этих выходных я разговаривал с коллегой. Мы делаем для сотрудников одну замечательную вещь: даём каждому бюджет на обучение и развитие. Для этого мы используем отличный SaaS-продукт под названием Sunlight. И позволяем людям тратить эти деньги на что угодно.
Например, один сотрудник из отдела продаж тратит свой бюджет на занятия импровизацией. Я сходил на одно из его выступлений — он был великолепен. Он рассказал, что эти занятия действительно очень помогают ему в повседневных задачах, в том числе на работе. А человек, с которым я разговаривал на выходных, сказал, что использует свой бюджет, чтобы лучше петь. Он объяснил преподавателю, что хочет всего лишь научиться петь так, чтобы окружающие могли это слушать. Кажется, мне тоже стоит записаться на что-нибудь подобное.
Jeroen:
Да, можешь присоединиться к нему. А чем ты вообще занимаешься, когда не работаешь? Или ты только и делаешь, что работаешь?
Harrison:
Баланс между работой и личной жизнью — интересная тема. Я слышал, как об этом говорили многие гости шоу. Здорово узнавать самые разные точки зрения. Я настоящий трудоголик. Могу брать на себя большие объёмы работы, решать проблемы и работать долгими часами — по крайней мере, насколько мне сейчас известно, это не сказывается на моём здоровье и самочувствии. Но, думаю, это честный ответ, потому что я никогда не знал другой жизни.
Я занимаюсь Paddle и связанными с Paddle проблемами с семнадцати лет. Сейчас мне двадцать пять. Но я понимаю, что такой режим подходит не всем. Каждому приходится очень постараться, чтобы найти правильный баланс для себя. Кажется, со временем у меня тоже стало получаться лучше. В первые годы я нередко работал каждый день до глубокой ночи, а потом постарался как можно чаще не работать по субботам. Сейчас я гораздо меньше работаю по выходным, но в целом всё равно много работаю — и мне это нравится, а это действительно важно.
Jeroen:
Да. Но ты ещё молодой, так что пока не столкнулся со всеми мелкими проблемами, которые появляются у людей постарше. Впрочем, думаю, со временем узнаешь.
Harrison:
Да, наверное, так и будет. Я очень благодарен за терпение людей, которые меня окружают: семьи, друзей и девушек — они просто святые. Я даже не могу сосчитать, сколько раз спрашивал у них: «Можно я быстро отправлю письмо перед тем, как мы выйдем?» — и они отвечали: «Да». Я им бесконечно благодарен, но, конечно, с семьёй, детьми и прочими вещами это, наверное, становится всё сложнее.
Jeroen:
Я говорил не только об этом. Я имел в виду проблемы со здоровьем.
Harrison:
А, понятно. Да-да.
Jeroen:
Чем старше становишься, тем чаще это начинает всплывать то тут, то там. То нужно идти к физиотерапевту, то в больницу — и всё в таком духе. О вещах, которые ты никогда бы не мог себе представить.
Вот тогда баланс между работой и личной жизнью становится ещё важнее. Когда ты молод, можешь продолжать сколько угодно, но в какой-то момент начинаешь упираться в определённые пределы.
Harrison:
Да. Нужно быть честным с собой, правда? Нельзя успеть всё. И, думаю, нам всем иногда нужно честно признаться себе, сколько всего на самом деле может подождать до завтра. Кажется, что срочно всё, но да.
Jeroen:
Да, однозначно. Где ты сейчас проводишь границы? Стараешься не работать по выходным?
Harrison:
Да, стараюсь. Обычно мой день выглядит примерно так: я встаю пораньше и делаю основную часть работы из дома, прежде чем отправиться в офис, потому что там меня обычно накрывает шквал встреч, запросов, звонков и всего остального. Но утро я начинаю с некоторого времени наедине с собой — думаю, пока остальная организация ещё не проснулась, — чтобы записать список всех дел, которые мне нужно выполнить в этот день, в хронологическом порядке. Когда список закрыт, это даёт определённое чувство удовлетворения. И тогда можно спокойно уйти домой в ожидаемый момент или когда тебе нужно, но иногда дойти до конца не получается, и, думаю, с этим тоже нужно уметь смириться.
Jeroen:
Во сколько ты встаёшь?
Harrison:
Рано. Обычно я уже за своим столом в семь или в половине восьмого. До примерно половины десятого я занимаюсь своей работой и задачами, составляю этот список и, думаю, помогаю членам моей команды добиться успешного результата — сообщаю им всё, что им нужно знать или сделать. А потом иду в офис. Мне повезло: он находится не слишком далеко.
Jeroen:
То есть ты встаёшь примерно в половине седьмого?
Harrison:
Да, в шесть.
Jeroen:
Не так уж плохо. Значит, у тебя есть два часа непрерывной работы?
Harrison:
Да, именно. Интересно будет посмотреть, как всё изменится после смены часового пояса. Но уверен, я что-нибудь придумаю.
Jeroen:
Ты сейчас живёшь один?
Harrison:
Я живу со своей девушкой, и она очень терпеливая и, к счастью, крепко спит. Поэтому она может позволить мне встать, выпить кофе и заняться работой.
Jeroen:
Ты делаешь что-нибудь, чтобы поддерживать себя в хорошей физической и психологической форме, или пока тоже ничего?
Harrison:
Думаю, это как раз то, в чём мне, как я заметил, нужно было стать лучше за эти семь лет, хотя по сравнению со многими людьми в индустрии это всё ещё небольшой срок.
Но до Paddle я очень много играл в футбол — или в соккер, смотря кто это слушает, наверное. Правда, очень много. А потом я надолго забросил эту часть своей жизни и, думаю, физическую форму тоже. От природы я довольно спортивный. В Лондоне я везде хожу пешком, но в последнее время мне было очень важно снова начать бегать — просто чтобы чувствовать себя здоровым и хорошо себя ощущать. Это ещё и помогает мне удовлетворить желание учиться и читать. Так можно убить двух зайцев одним выстрелом, что довольно здорово.
Я убедил себя попробовать кикбоксинг — к большому веселью многих людей в офисе. Но пока так и не дошёл до этого.
Jeroen:
Отлично. Допустим, через несколько месяцев ты продаёшь Paddle за огромные деньги. Ты можешь провести жизнь так, как всегда хотел. Что бы ты делал?
Harrison:
Уверен, я очень быстро нашёл бы себе занятие. Я ужасно, просто ужасно не умею расслабляться и ничего не делать. Поэтому уверен, что довольно быстро вцепился бы в какую-нибудь проблему, которую когда-то заметил. Думаю, я не смог бы устоять.
Jeroen:
Да. Думаю, ты не сможешь забрать с собой свою команду, потому что продал компанию, и в твоём договоре будет пункт, запрещающий забрать команду с собой. То есть ты начнёшь всё в одиночку?
Представь такую ситуацию. Ты бы начал новую компанию с нуля? Или потратил бы немного времени, чтобы всё обдумать? Или взял бы продолжительный творческий отпуск?
Harrison:
Да, интересный вопрос. Думаю, я постарался бы сделать паузу. Зная себя, не уверен, что продержался бы дольше трёх недель. Мне очень повезло, и мне нравится, что я могу общаться, консультировать и наставлять множество замечательных компаний, с которыми познакомился по пути. Всегда очень интересно узнавать об их проблемах и помогать им двигаться дальше по собственному пути, а ещё, что важнее, учиться друг у друга.
Так что, уверен, я бы с удовольствием объединился с кем-нибудь из тех, с кем познакомился по пути. Хотя до сих пор я занимался только собственными проектами как основатель, думаю, для меня это был бы очень интересный и, скорее всего, непростой опыт — прийти в компанию, которая не является твоим собственным детищем, так сказать. Думаю, в какой-то момент мне было бы полезно через это пройти.
Йерун:
Присоединиться к какой-нибудь другой компании?
Харрисон:
Да.
Йерун:
Да, было бы. Ты сказал, что базируешься в Лондоне. Это хорошее место для стартапа?
Харрисон:
Да. Мне здесь очень нравится. Здесь невероятное разнообразие талантливых специалистов с самым разным опытом. Я очень горжусь тем, что 60% сотрудников нашей компании — не британцы. Так что у нас много отличных специалистов из Великобритании, но при этом команда у нас невероятно разнообразная и сильная — и это помогает нам создавать лучший клиентский опыт для наших потенциальных клиентов.
Здесь у тебя есть доступ к большому количеству талантливых специалистов, доступ к капиталу и потрясающим инвесторам, которым я тоже очень благодарен. Думаю, это идеальное сочетание ингредиентов, которое тебе нужно.
Йерун:
Да. А где именно вы базируетесь в Лондоне? Я недавно был в Лондоне, но не увидел ни одного стартапа. Не знаю, где они прятались.
Харрисон:
Мы самый что ни на есть типичный британский стартап. Мы базируемся в центральном Шордиче, рядом со станцией Moorgate — для тех, кто хорошо знает Лондон.
Йерун:
Ага, понятно. Какие ещё интересные стартапы, например, находятся рядом с вами?
Харрисон:
Нам очень повезло: поблизости их довольно много. Например, Monzo, банк нового типа, находится на той же улице, что и мы. Busuu, стартап в сфере изучения языков, — буквально за углом. GoSquared работают уже давно и тоже находятся за углом. Вообще, в этом небольшом центральном районе их довольно много. Нам действительно повезло.
Йерун:
Класс. Постепенно подходим к концу: какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать?
Харрисон:
Есть две вещи, о которых, наверное, стоит упомянуть. Возможно, это не самое последнее, что произошло, но, пожалуй, именно это в последнее время было для меня самым интересным.
Около восьми месяцев назад мы впервые начали работать с executive-коучем, и когда ты доходишь до этапа, на котором это становится возможным, я определённо советую другим основателям и CEO попробовать. На самом деле это оказало на нас очень, очень сильное влияние. Если говорить начистоту, вначале я относился к этому довольно скептически, но результат оказался потрясающим.
И ещё две книги, с которыми нас познакомил коуч. Одна из них мне очень понравилась — это книга StandOut. Она чем-то напоминает тест Майерс — Бриггс. Не знаю, проходил ли ты когда-нибудь что-то подобное? Это тест на определение типа личности. Мне никогда особенно не нравился Майерс — Бриггс, я не был его большим поклонником. Мои ответы всегда получались разными, и, видимо, я проходил его неправильно, но не уверен. А эта книга предлагает альтернативный подход и действительно помогает понять, как тебя могут воспринимать в рабочей среде — и с хорошей, и с плохой стороны. Она также помогает замечать некоторые свои модели поведения и благодаря этому сделать взаимодействие с тобой, скажем так, ещё более комфортным. Это оказалось очень полезно. Так что я точно её рекомендую.
Джероен:
Ты имеешь в виду StandOut от JP Marky?
Харрисон:
Кажется, это Маркус Бакингем. Сейчас я просто поищу для тебя. StandOut, да, Маркус Бакингем, StandOut 2.0. А следующую книгу, которую я сейчас читаю, написал Маршалл Голдсмит. Она называется What Got You Here Won’t Get You There. В ней речь примерно о том, что мы только что обсуждали: как все твои черты характера и привычные повседневные действия, которые помогли тебе вырастить бизнес до определённого масштаба, со временем должны меняться и адаптироваться, чтобы подготовить тебя к следующему уровню успеха.
И снова речь в основном о твоих моделях поведения как лидера и о том, как использовать их максимально эффективно, переходя к следующему этапу роста.
Джероен:
Отлично. Есть ли что-то, что ты хотел бы знать, когда только начинал работать над Paddle или вообще заниматься созданием стартапов?
Харрисон:
Наверное, всё — ведь раньше я этим не занимался. Не знаю. Мне кажется, со временем стало совершенно очевидно одно: примерно каждые полгода ты оглядываешься на себя прежнего и думаешь: «Как вообще я умудрялся функционировать? Что я вообще делал или о чём думал?» И это нормально.
Мне кажется, нам всегда нужно стремиться сохранять такую траекторию обучения. Ты как основатель должен учиться с той же скоростью, с какой растёт твоя компания, а лучше — ещё быстрее, и, конечно, окружать себя людьми, которые разбираются в этом лучше тебя.
Мне кажется, очень важно входить в этот процесс с таким пониманием или ожиданием от самого себя. Я был бы очень разочарован и, вероятно, начал бы принимать непростые решения, если бы когда-нибудь почувствовал, что больше не расту с такой скоростью. Это довольно сильно мотивирует и, да, мне кажется, об этом полезно знать, прежде чем начинать такой путь.
Джероен:
То есть ты говоришь, что должен продолжать учиться быстрее, чем растёт организация. Именно этого тебе хотелось бы знать, когда ты только начинал?
Харрисон:
В общем, да. Думаю, это самый полезный совет, который я мог бы дать каждому, кто только начинает этот путь. А если перейти к действительно практическим вещам и подумать об ошибках, которые мы совершали, или о том, что можно было улучшить, а не просто предаваться рефлексии…
Сейчас нас 140 человек. За один год мы наняли сто сотрудников, и, пожалуй, больше всего мне хотелось бы заранее знать, насколько сложно обмениваться знаниями и насколько труднее это становится, когда в организации больше новых людей, чем тех, кто работает давно. И насколько важно оптимизировать этот процесс на самом раннем этапе.
Это определённо была наша ошибка: какое-то время она тебя тормозит, а потом ты снова ускоряешься и начинаешь получать пользу от всех этих новых людей. Это был гораздо более практичный аспект, который мы могли бы проработать лучше.
Jeroen:
Как ты исправляешь это сейчас?
Harrison:
Медленно, наверное. Думаю, здесь важно действовать очень осознанно. У нас стало гораздо больше внутренней документации, и мы используем для этого специальные инструменты. У нас появилась гораздо более крупная команда по работе с людьми и талантами, которая отвечает за обучение и развитие в Paddle. И мы постоянно поддерживаем культуру обучения внутри организации.
Мы проводим внеклассные занятия по SQL и Python. Каждый, кто присоединяется к компании, проходит курс «как собрать checkout в Paddle».
Важно по-настоящему привить культуру обучения и обмена знаниями, а циклы обратной связи должны стать частью культуры. Думаю, когда ты достигаешь определённого этапа и уже не можешь всем вместе сесть за один стол, нужно соответствующим образом адаптировать свою культуру — именно так мы и действовали. Поэтому это проявляется во всём.
Jeroen:
Хорошо. И последний вопрос: какой лучший совет ты когда-либо получал?
Harrison:
Хорошо. Думаю, если говорить лично обо мне и о моей роли основателя, то всё упирается в баланс между работой и личной жизнью, о котором мы сегодня говорили. Наверное, совет был примерно таким: не откладывай то, что могло бы сделать тебя счастливее или избавить от лишнего дискомфорта сегодня, только потому, что в будущем что-то может произойти.
За последние семь лет или около того, общаясь с другими основателями, я понял, что мы все регулярно откладываем важные вещи: переезд, решение взять отпуск — на случай, если в эти месяцы случится раунд привлечения финансирования, или если переезд в США произойдёт раньше, или если состоится та самая крупная сделка — X, Y или Z, список можно продолжать. Мы слышали все эти отговорки.
Когда ты постоянно планируешь будущее и при этом в каком-то смысле пренебрегаешь настоящим, ты сильно усложняешь себе жизнь — гораздо сильнее, чем нужно. И даже не замечаешь этого. Поэтому не откладывай то, что могло бы сделать тебя счастливее или избавить от дискомфорта прямо сейчас, ради того, что может произойти в будущем. Раньше у меня это очень плохо получалось. Мне действительно пошло на пользу сосредоточиться на настоящем — и ради себя, и ради окружающих меня людей.
Jeroen:
Отличный совет. Спасибо тебе ещё раз, Harrison, что пришёл в Founder Coffee — было здорово пообщаться с тобой.
Harrison:
Большое спасибо! Да, было потрясающе с тобой поговорить!
Понравилось? Прочитай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, поставь нам оценку в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
