Harrison Rose di Paddle
Founder Coffee, episodio 034
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni tre settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti e molto altro, in una conversazione intima che ci permette di conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo trentaquattresimo episodio ho parlato con Harrison Rose, co-fondatore di Paddle, una piattaforma leader per abbonamenti e commercio che aiuta le aziende SaaS a crescere più rapidamente.
Harrison ha fondato Paddle insieme al suo co-fondatore quando avevano 17 anni, quasi 18, proprio mentre stavano per iniziare l’università. Hanno abbandonato gli studi prima ancora di cominciare.
All’inizio hanno costruito un marketplace per le aziende, molto simile all’App Store, ma quando si sono accorti che nessuno voleva un altro marketplace, hanno abbandonato l’aspetto rivolto ai clienti e mantenuto la piattaforma per i pagamenti e attività simili.
Parliamo di come costruisce un team solido mentre assume 100 dipendenti in un anno, del perché si alza alle 6 del mattino, di come mantiene alta la sua energia e del perché devi continuare a imparare più velocemente della tua organizzazione.
Benvenuto a Founder Coffee.
Dove ascoltarlo?
Puoi trovare questo episodio su:
Trascrizione
Jeroen:
Ciao Harrison, è un piacere averti a Founder Coffee.
Harrison:
Ciao Jeroen. Grazie mille per avermi invitato.
Jeroen:
Sei co-fondatore di Paddle. Per chi ancora non lo sapesse, di cosa vi occupate?
Harrison:
Paddle è una piattaforma per le aziende software che vogliono gestire e far crescere il proprio business. Con “gestire” intendiamo eliminare tutti gli oneri operativi legati alla vendita di software, permettendo davvero a queste aziende di esprimere il loro potenziale e vendere dove vogliono, come vogliono e a chi vogliono. La parte relativa alla “crescita” della nostra missione consiste invece nell’utilizzare tutti i dati che raccogliamo sulle aziende software e sulle loro performance per offrire insight strategici su come potrebbero vendere meglio, andare sul mercato e molto altro.
Jeroen:
Capito. Sto cercando di capire meglio che cosa fate. Puoi essere un po’ più specifico su alcune delle sfide che affrontate?
Harrison:
Certo. Insomma, vendere software è difficile e, secondo me, diventa sempre più difficile man mano che le aziende invecchiano. All’inizio le persone configurano diversi gateway di pagamento e poi li collegano tutti a una piattaforma per la gestione degli abbonamenti. A quel punto possono avere difficoltà a gestire le frodi e a implementare gli strumenti necessari. E quando improvvisamente iniziano ad avere successo a livello globale, devono occuparsi anche delle imposte. Creano diversi conti bancari e entità legali per evitare le commissioni sul cambio valuta e per ricevere fatture e bonifici nelle valute locali.
In pratica, le cose si complicano davvero, davvero in fretta.
Noi cerchiamo proprio di eliminare questa complessità, permettendo alle aziende software di integrarsi con un’unica piattaforma pronta a crescere insieme a loro. Ti serve una nuova valuta? La attivi. Vuoi accettare un nuovo metodo di pagamento? Spunti una casella. È meglio che le persone debbano costruire da sole questa infrastruttura interna e sviluppare competenze interne, no?
Jeroen:
Sì. E come fate a competere con Stripe o Braintree? Sono servizi che si integrano con Paddle?
Harrison:
No. Quindi si occupano, direi, di una parte molto piccola del processo di acquisto o di vendita di un’azienda software. Presi singolarmente, sono prodotti fantastici. Il tipo di infrastruttura su cui, in una certa misura, si basa Paddle rende molto semplice accettare, per esempio, un pagamento con carta di credito. Quando, in realtà, quello è solo un piccolo tassello della vendita effettiva di software. Ma bisogna anche accettare più valute, offrire metodi di pagamento aggiuntivi, gestire le imposte, consegnare il prodotto al cliente e rispettare anche determinati requisiti di reportistica.
Sono ottimi prodotti, ma rappresentano solo una parte molto piccola, direi, del percorso della transazione.
Jeroen:
Quindi, i vostri clienti sono soprattutto aziende SaaS più piccole o aziende più grandi?
Harrison:
Collaboriamo con circa 1.500 aziende software distribuite in tutto il mondo. Lavoriamo con persone che sono appena agli inizi, fino ad arrivare a quelle che generano decine di milioni di dollari all’anno in ricavi.
Quindi c’è davvero un ampio spettro.
Il nostro vero punto di forza sono le aziende software che hanno raggiunto una certa dimensione. Hanno costruito molti strumenti, processi interni e competenze, e tutto questo comincia a mostrare i suoi limiti. E magari, mentre stanno attraversando un cambiamento, per esempio perché si stanno spostando verso il segmento enterprise o stanno cercando di internazionalizzarsi per la prima volta, devono aggiornare l’infrastruttura o costruire da zero un intero nuovo insieme di strumenti e processi interni. Spesso è proprio in quel momento che migrano a Paddle, per semplificare quello che facevano prima, ma anche per consentire la loro prossima fase di crescita senza dover ricostruire da soli tutta l’infrastruttura.
Jeroen:
Capito. Come si comincia a costruire un’azienda come questa? Avevi già un’azienda SaaS prima di questa?
Harrison:
Sì, è una domanda che ci viene fatta spesso. In realtà, questo è il mio primo lavoro. Andiamo avanti da sette anni ormai. Ho iniziato quando avevo 17 anni, quasi 18, insieme al nostro CEO, Christian, che ho conosciuto mentre stava costruendo software e cercava di venderlo in prima persona. Stava cercando di creare e vendere un software di fatturazione.
Ci siamo resi conto molto rapidamente che era bravissimo a costruire il software e a creare un ottimo prodotto. Ma venderlo davvero a livello globale, perché quando pensi di vendere software puoi essere globale fin dal primo giorno, si è rivelato molto difficile. Così abbiamo iniziato a esplorare alcune idee su come rendere tutto questo più semplice per chi costruisce software.
In realtà siamo partiti dall’idea di un marketplace, perché i marketplace o luoghi come l’App Store rendono un po’ più semplice la vita agli sviluppatori software, togliendo loro il peso della gestione dei pagamenti e del supporto ai clienti.
Per farla breve, si è scoperto che le persone non volevano un altro marketplace. Abbiamo eliminato l’elemento rivolto ai clienti, che avevamo costruito, e abbiamo iniziato semplicemente a vendere l’infrastruttura in ambito B2B. Oggi le persone usano Paddle per vendere direttamente i propri prodotti.
Jeroen:
Davvero interessante. Quindi hai iniziato subito dopo aver finito la scuola?
Harrison:
Più o meno, sì. Avrei dovuto andare all’università e, nell’estate in cui avrei dovuto iniziare, abbiamo raccolto i fondi per lanciare Paddle; da allora non ci siamo più guardati indietro. Sette anni dopo, oggi siamo 140 dipendenti qui a Londra. Abbiamo raccolto 25 milioni di dollari in finanziamenti e abbiamo più di 1.500 clienti in tutto il mondo. È stato davvero un bel percorso.
Jeroen:
Pensi ancora di andare all’università prima o poi? Mettiamo che a un certo punto tu venda Paddle: torneresti all’università o continueresti a costruire altri prodotti?
Harrison:
È una domanda interessante, e me l’hanno già fatta in passato; credo di aver risposto male. Probabilmente lo farò di nuovo. Penso di amare imparare. Sono piuttosto ossessionato dal miglioramento continuo, sia come azienda, per quanto riguarda i nostri processi e le nostre persone, sia a livello personale. Una parte di me desidera davvero imparare molte cose diverse.
Penso che, se tornassi all’università, sarebbe per imparare qualcosa di completamente estraneo all’ambito in cui, credo, ho lavorato negli ultimi sette anni. Magari letteratura inglese, o qualcosa che offrisse un’esperienza straordinaria. Ma sarebbe soprattutto, penso, una forma di evasione, o semplicemente un modo per provare qualcosa di nuovo, invece di qualcosa direttamente collegato a ciò che faccio ogni giorno.
Jeroen:
Capisco. È anche questa sete di imparare che ti ha spinto a fondare un’azienda così presto. Quando hai deciso davvero di dare il via a tutto? Avevi 17 anni, giusto?
Harrison:
Sì, lo abbiamo fatto quando avevamo 17 anni, quasi 18.
Jeroen:
Come avete deciso di fondare un’azienda?
Harrison:
Credo che dipenda dalla convinzione di quanto sia reale il problema che stai cercando di risolvere. Siamo stati molto fortunati ad aver provato a risolverlo noi stessi, Christian e io, a 17 anni, quando cercavamo di vendere il nostro software e così via. Ci siamo resi conto di quanto fosse difficile, abbiamo parlato con moltissime altre persone che stavano sviluppando software e ascoltato i problemi che avevano dovuto affrontare. Inoltre, aver ricevuto finanziamenti prima ancora di cercare di risolvere questo problema a tempo pieno ci ha dato molta fiducia: c’era un mercato per noi e c’erano persone che volevano aiuto.
Ancora oggi mi frustra pensare che il successo di un prodotto software rispetto a un altro possa dipendere dall’infrastruttura interna che un’azienda ha costruito per riuscire a vendere quel prodotto, invece che dalla qualità del prodotto stesso. Noi vogliamo dare a ogni azienda software l’opportunità di vendere a chiunque voglia, nel modo che preferisce, e di avere davvero successo in base al valore del proprio prodotto, non all’infrastruttura interna e alle competenze che ha sviluppato.
E avevamo questo grande piano, o questa visione, credo. Ci siamo arrivati piuttosto presto: cercare di realizzare quella soluzione. Sì, è stato davvero un bel viaggio.
Jeroen:
Dev’essere stato proprio così. Questo è stato anche il tuo primissimo progetto?
Harrison:
Sì, praticamente. Sono abbastanza fortunato da fare da mentor ad alcune persone. Abbiamo un rapporto molto stretto con il portafoglio di ciascuno degli investitori che hanno partecipato ai nostri vari round. Così ho parlato con moltissimi altri founder. Credo che sia uno dei modi in cui riesco a mantenere la sanità mentale, ma questo è sicuramente il mio primo lavoro a tempo pieno e di successo. Come per Christian, il nostro CEO.
Jeroen:
Sì, ma i progetti possono essere qualsiasi cosa. Avresti potuto, per esempio, costruire una qualche organizzazione a scuola o creare siti web nel tempo libero. Hai fatto una di queste cose, oppure eri semplicemente a scuola e, a un certo punto, hai deciso all’improvviso di costruire Paddle?
Harrison:
No, a scuola ho avuto moltissimi progetti e mi sono distratto parecchie volte. Sono sicuro che sia successo a molti degli ascoltatori. Ho fatto di tutto: dal cimentarmi con il graphic design e il logo design, cose che oggi probabilmente mi farebbero rabbrividire o di cui mi vergognerei terribilmente se le riguardassi; fino alla vendita di pacchetti software, offerte lampo e software. Sì, abbiamo provato un po’ di tutto, ma tutto questo ci ha davvero aiutato a capire quanto sia difficile avere successo come azienda software e che uno dei problemi principali sia proprio portare il prodotto sul mercato, o riuscire prima di tutto a ricavarne dei soldi. Il che, guarda caso, è piuttosto importante per queste aziende.
Jeroen:
Se posso chiedertelo, che tipo di aziende software si trovano ad affrontare il problema che state cercando di risolvere?
Harrison:
È interessante. Penso che anche la nostra comprensione della portata del problema che stiamo risolvendo si sia evoluta molto nel tempo. All’inizio pensavamo che l’infrastruttura che stavamo costruendo sarebbe stata forse adatta soprattutto alle aziende più piccole, che non avevano le risorse interne per creare, per esempio, un team in grado di gestire le imposte a livello globale.
Eravamo convinti che, a un certo punto, avesse senso gestire queste attività internamente. In realtà, man mano che siamo cresciuti e abbiamo acquisito clienti sempre più grandi negli ultimi sette anni, ci siamo resi conto che, per quanto grande sia la tua azienda software, i tempi di sviluppo e l’assunzione di persone, oppure la costruzione interna delle competenze e dell’esperienza necessarie, sono spesso alcuni degli ostacoli che ti impediscono di diventare ciò che stai cercando di essere.
Nel 2018 abbiamo assunto cento persone, e non è un’esperienza che augurerei a nessuno. Quindi, per quanto grande tu sia, le risorse sono sempre limitate e dovresti concentrarti sulle attività con il maggiore impatto possibile, che normalmente corrispondono ai punti di forza unici del tuo prodotto.
Quindi, col tempo, rendermi conto che anche le aziende gigantesche continuano ad avere questo problema ci ha sicuramente ispirati. Però sì, la risposta breve alla tua domanda è che probabilmente anche la nostra comprensione della questione si è evoluta nel tempo.
Jeroen:
C’è qualcuno che ti ha ispirato in particolare sette anni fa, quando hai iniziato Paddle? O qualcuno che ti ispira oggi, che ammiri e di cui pensi: vorrei assomigliare di più a questa persona?
Harrison:
Per quanto riguarda i CEO e le persone specifiche che ammiro, là fuori ci sono tantissime persone straordinarie e tantissimi ottimi consigli. Per cominciare, di certo non limiterei il discorso ai CEO, ma includerei anche coach, mentor, VC e così via. E penso che circondarsi di queste persone, soprattutto quando non hai mai fatto nulla del genere prima, sia assolutamente indispensabile per raggiungere un certo grado di successo, o anche solo per avere qualche possibilità.
Nel Regno Unito ammiro molto Tom Blomfield di Monzo. Sta facendo cose davvero straordinarie, come azienda e come prodotto, e anche iniziative molto lungimiranti in termini di diversità e inclusione. Anche Heroku e GoCardless hanno una storia incredibile. Incoraggerei chiunque a leggere qualcosa su di lui, se non l’ha già fatto. Altrove, sono molto amico di Patrick Campbell di ProfitWell: è una persona fantastica, oltre che completamente folle. Un grande. E poi c’è Mathilde di Front: alcune delle cose che Point Nine ha raccontato su di lei, sul suo approccio al lavoro, ai processi interni e alla disciplina, sono state davvero, davvero stimolanti.
Jeroen:
Chi è stata l’ultima persona?
Harrison:
Direi Mathilde di Front.
Jeroen:
Mathilde Collin? Sì, anch’io questa settimana ho ascoltato un podcast con lei. È piuttosto interessante. Il modo in cui ha costruito una cultura in Front e continua a offrire questo ottimo prodotto è davvero notevole.
Harrison:
Quello che mi piace dei suoi consigli è che sembrano davvero pratici. Sentire quali tipi di email e messaggi invia all’inizio e alla fine della settimana offre spunti davvero utili e concreti, che puoi mettere in pratica per ottenere un impatto. Ho sentito da lei alcune cose davvero interessanti.
Jeroen:
Anch’io. Quindi, a cosa stai lavorando concretamente in questo momento, a livello personale?
Harrison:
A Paddle, intendi? La mia quotidianità sembra cambiare ogni tre settimane circa. Penso che i founder debbano imparare ad accettarlo. Siamo cresciuti a ritmi incredibili: l’anno scorso abbiamo assunto cento persone. Siamo la software company in più rapida crescita del Regno Unito e, quando cresci a quel ritmo, tante cose iniziano a rompersi. Per rendere tutto questo possibile, credo quindi che debba esserci una vera ossessione per il miglioramento continuo e l’efficienza.
Per quanto riguarda quello che faccio, tendo a ricoprire il ruolo di chief customer officer. Mi occupo dell’esperienza delle persone che usano il nostro prodotto, dall’inizio alla fine, lavorando a stretto contatto con i nostri team go-to-market. C’è una forte attenzione al customer success e alle vendite, ma anche al prodotto, e al fatto di essere il più possibile vicini al cliente. In questo momento tendo quindi ad affiancare, di volta in volta, il dirigente più adatto nei vari team, per migliorare ciò che deve essere migliorato o spegnere l’incendio che si è sviluppato in quel team.
Questo cambierà decisamente. Più avanti quest’anno mi verrà affidato il compito di aprire e inaugurare il nostro primo ufficio internazionale negli Stati Uniti, nel quarto trimestre circa.
Jeroen:
Fantastico! C’è qualcuna di queste cose che ultimamente ti tiene sveglio la notte, in particolare?
Harrison:
Sì. Tante cose, direi. Penso che ci sia sempre qualcosa su cui stai lavorando, no? Credo che imparare a staccare davvero e a rilassarsi un po’ sia una capacità importante. Le cose a cui penso di più quando appoggio la testa sul cuscino e provo ad addormentarmi sono: «Come costruisco il giusto team di leadership, che mantenga i nostri valori e che sappia ispirare la nostra organizzazione?». Perché sono errori che non vuoi commettere.
E poi, per finire, la logistica e l’esecuzione necessarie per lanciare quel primo ufficio internazionale mi daranno parecchi pensieri e cose da fare in più, credo.
Jeroen:
Sì. Quali sono alcune delle lezioni che hai già imparato lavorando su quel primo tema, cioè la costruzione del team di leadership?
Harrison:
Penso che ci siano molti aspetti che potremmo affrontare. Quando si passa rapidamente da 30 a 130 persone, o anche durante una fase di ipercrescita, si è tentati di promuovere continuamente le persone a ruoli manageriali, semplicemente perché lavorano lì da molto tempo. Credo invece sia importante capire e saper individuare chi è adatto alla gestione e chi no, offrendo alle persone anche altri percorsi di crescita e progressione oltre a quello che porta a diventare manager.
Spesso capisci di aver fatto la scelta giusta quando la persona che hai assunto come manager, arrivando a guidare qualcuno che magari lavora lì da più tempo, riesce a entusiasmare davvero quella persona, che si sente molto sicura di poter imparare da lei, e l’intera organizzazione è entusiasta di quanto questa nuova figura contribuirà a far crescere l’azienda. È allora che sai di aver fatto la scelta giusta. Credo sia un’ottima misura del successo.
E, allo stesso modo, bisogna davvero cercare di trovare il giusto equilibrio tra la persona di cui hai bisogno in quel preciso momento e il profilo che quella persona dovrà avere tra circa 24 mesi. Vuoi che cresca insieme all’azienda, quindi devi guardare avanti, e a volte è davvero difficile.
Jeroen:
Dove pensi che si debba idealmente trovare questo equilibrio?
Harrison:
Sì, penso che il traguardo dei 24 mesi sia quello giusto. Oltre quel punto, potresti non avere qualcuno in grado di intervenire concretamente e affrontare le aree di miglioramento che hai oggi. Ma vuoi anche avere abbastanza margine perché quella persona possa crescere e svilupparsi, e possa inoltre risolvere i problemi del futuro, che potrebbero essere completamente diversi. Sono certo che questo aspetto varierà moltissimo da persona a persona.
Jeroen:
Giusto. Qual è la prossima cosa che hai sul tavolo e che vuoi delegare?
Harrison:
Sì, in questo momento sto cercando di rendermi il più possibile superfluo nelle operazioni quotidiane di Paddle. Partirò per gli Stati Uniti e lancerò l’ufficio lì. Mi aspetto di tornare spesso qui e di passare moltissimo tempo in aereo, sentendomi molto dispiaciuto per me stesso, ne sono certo. Ma sto davvero cercando di rimuovermi da qualsiasi attività quotidiana, per assicurarmi di non diventare un collo di bottiglia e che i fusi orari non diventino un problema per noi.
Jeroen:
Qual è l’ultima cosa da cui ora devi rimuovere te stesso?
Harrison:
Di recente abbiamo assunto un chief commercial officer, che si occuperà di alcune delle persone che riportano ancora direttamente a me. Si tratta di figure piuttosto senior. Quindi l’ultima cosa è portare questa persona al passo e occuparsi del suo onboarding, ma sono davvero entusiasta dell’impatto che avrà. Siamo stati molto fortunati: la persona che abbiamo assunto mi ha fatto da mentor per due anni e ora entrerà in azienda per guidare davvero l’intero business, che potrà beneficiare dei preziosi consigli che ho ricevuto da lei.
Jeroen:
Fantastico.
Harrison:
Sì, sembra davvero un segnale di fiducia e di convinzione in ciò che stiamo facendo, anche perché questa persona ci sta accompagnando in questo percorso.
Jeroen:
Sì, è davvero fantastico. E parlando di cose fantastiche, che cosa ti dà esattamente energia quando fai questo lavoro? Che cosa senti che ti spinge ad andare avanti?
Harrison:
Ho molta energia. Sono certo che sto già parlando molto più velocemente di quanto la maggior parte dei tuoi ascoltatori preferirebbe, e me ne scuso; spero che tu abbia un’app fantastica che permetta loro di rallentarmi mentre ascoltano. Sì, ho una quantità enorme di energia.
Penso che un consiglio davvero prezioso che ho ricevuto, e che ora cerco di condividere il più possibile, sia quello di provare a goderti il lavoro, giorno dopo giorno. Per quanto ci sarà sempre qualcosa da sistemare, qualcosa che va a fuoco o qualunque altra emergenza, credo che il modo per trasformare tutto questo in energia positiva sia diventare una persona a cui piace individuare le aree di miglioramento. Devi divertirti a spegnere quell’incendio, per poi passare al successivo e continuare così a migliorare te stesso e la tua organizzazione.
Se non ti piace questo processo di miglioramento e iterazione costanti, e la necessità di portarlo avanti, sarebbe molto facile scoraggiarsi pensando a tutte le cose che si rompono o che non funzionano. Prova invece a ribaltare completamente la prospettiva. Celebra il fatto di aver individuato qualcosa che può migliorare, di avere un piano per sistemarlo e di esserti messo all’opera. Perché, altrimenti, in organizzazioni che crescono così rapidamente e migliorano continuamente, immagino che la situazione possa diventare piuttosto presto opprimente.
Jeroen:
Quindi stai dicendo che bisogna apprezzare il fatto di lavorarci, di sistemare le cose e di aver individuato ciò che va sistemato?
Harrison:
Sì, esatto. Esatto. Perché ci sarà sempre qualcosa.
Jeroen:
La gente dice: «È tutto rotto».
Harrison:
Sì. Esatto. Ci sono articoli che leggi in cui tutto sembra filare liscio e andare alla grande. Immagino che, dietro le quinte, ci sia comunque qualcuno che corre da una parte all’altra per sistemare qualcosa anche per loro.
Jeroen:
Sì, certo. Ma non è così facile, vero? Continuare a crederci sempre, perché prima bisogna individuare cosa sistemare, poi lavorarci. E bisogna anche continuare a credere che una certa cosa che stai cercando di sistemare da molto tempo finirà per migliorare.
Harrison:
Sì. Credo che il vero pericolo in cui si può cadere, oltre al fatto che tutto questo diventi opprimente e porti a sentirsi di nuovo giù di morale perché sembra che sia tutto rotto, sia l’apatia. In qualsiasi momento — e sono contento che l’organizzazione ne sia uscita rapidamente — può nascere un problema quando le persone diventano molto brave a individuare i problemi. Perché? Se non fai seguire a questa capacità domande come «Bene, qual è il tuo piano? Che cosa stiamo facendo al riguardo?» e non incoraggi né metti le persone nelle condizioni di contribuire, può diventare molto pericoloso. Ti limiti a segnalare le aree di miglioramento, senza entusiasmo per il piano con cui sistemarle e senza dare alle tue persone gli strumenti e l’autonomia per risolvere davvero il problema. Non va bene.
Jeroen:
Sì, decisamente. È un ottimo consiglio. Come fai a mantenere questo livello di energia? Dormi molto o bevi tantissimo caffè?
Harrison:
Non ne sono sicuro. Sono sempre stato un po’ matto, diciamo. Nessuno nell’organizzazione si sorprende se mi vede correre in giro, tornare di corsa alla mia scrivania, cantare a squarciagola o camminare avanti e indietro. Sono abbastanza fortunato: credo di essere una persona naturalmente energica, o positiva, direi.
Devi goderti quello che fai, no? E spero davvero che questo si percepisca in tutta l’organizzazione, che le persone lo vedano e che anche loro non vedano l’ora di venire al lavoro ogni giorno. Anche se, a pensarci bene, non sono sicuro che il mio canto renda felici così tante persone.
Jeroen:
Quindi canti bene?
Harrison:
Assolutamente no. Proprio questo fine settimana parlavo con un collega. Facciamo una cosa fantastica per il nostro personale: diamo a tutti un budget per la formazione e lo sviluppo. Per farlo utilizziamo un ottimo prodotto SaaS che si chiama Sunlight. E lasciamo che le persone spendano quei soldi come preferiscono.
Abbiamo un dipendente nelle vendite che usa il suo budget per seguire lezioni di improvvisazione, e sono andato a vederne una: è stato fantastico. Mi ha spiegato che lo ha aiutato davvero nelle sue attività quotidiane, anche sul lavoro. Ma la persona con cui ho parlato nel fine settimana mi ha detto che usa il suo budget per migliorare nel canto. E ha detto che, parlando con il suo insegnante, il livello a cui voleva arrivare era semplicemente riuscire a essere ascoltabile dagli altri. Forse dovrei seguire anch’io qualche lezione dello stesso tipo.
Jeroen:
Sì, potresti unirti a lui. Che cosa fai, in realtà, quando non lavori? O lavori soltanto?
Harrison:
L’equilibrio tra lavoro e vita privata è un tema interessante. E ho sentito parlarne molte persone durante il programma. È bello ascoltare i punti di vista di tante persone diverse. Io sono un vero stacanovista. Riesco a gestire carichi di lavoro pesanti, problemi e lunghe ore di lavoro senza ripercussioni sulla salute o sul benessere, almeno per quanto ne so al momento. Ma penso che sia una valutazione sincera, perché è tutto ciò che ho sempre conosciuto.
Lavoro su Paddle e sui problemi legati a Paddle da quando avevo 17 anni. Ora ne ho 25. Ma so bene che questo approccio non funziona per tutti. Ognuno deve impegnarsi molto per trovare il giusto equilibrio per sé. Probabilmente è qualcosa in cui anch’io sono migliorato. All’inizio non era raro che lavorassi ogni giorno fino a notte inoltrata, poi ho smesso di farlo il sabato, per quanto possibile. E ora lavoro molto meno nei fine settimana, ma sì, lavoro tanto e mi piace, e questo è davvero importante.
Jeroen:
Sì. Beh, sei ancora giovane, quindi non hai tutti quei piccoli acciacchi che arrivano con l’età, ma immagino che li scoprirai.
Harrison:
Sì, immagino di sì. Sono molto grato per la pazienza delle persone che mi circondano – familiari, amici e fidanzate, che considero quasi sante. Penso a quante volte ho chiesto loro: «Posso inviare una rapida email prima di uscire?», e loro hanno risposto: «Sì». Gliene sarò eternamente grato, ma sì. Sono sicuro che con la famiglia, i figli e tutto il resto diventi sempre più difficile.
Jeroen:
Non mi riferivo solo a quello. Parlavo di problemi di salute.
Harrison:
Okay. Sì, sì.
Jeroen:
Più invecchi, più queste cose iniziano a spuntare da tutte le parti. Devi andare dal fisioterapista, in ospedale e affrontare tutta una serie di situazioni simili. Cose che non avresti mai immaginato.
È allora che l’equilibrio tra lavoro e vita privata diventa ancora più importante. Quando sei giovane, puoi continuare ad andare avanti per tutto il tempo che vuoi, ma a un certo punto inizi a scontrarti con alcuni limiti.
Harrison:
Devi essere sincero con te stesso, no? Non puoi fare tutto. E poi penso che tutti dobbiamo essere realistici con noi stessi riguardo a quante cose, in realtà, possano aspettare fino a domani. A volte sembra che sia tutto urgente, ma sì.
Jeroen:
Sì, decisamente. Dove metti i limiti al giorno d’oggi? Metti dei limiti durante i fine settimana?
Harrison:
Sì, ci provo. Di solito organizzo la mia giornata così: mi alzo presto e svolgo la maggior parte del lavoro da casa prima di andare in ufficio, perché normalmente vengo travolto da una raffica di riunioni, richieste, chiamate e cose varie. Ma inizio la mattina con un po’ di tempo per me, prima che il resto dell’organizzazione si svegli, credo, per scrivere un elenco in ordine cronologico di tutte le cose che devo fare quel giorno. E quando hai finito quell’elenco puoi provare una certa soddisfazione e tornare sicuramente a casa all’orario previsto o quando ne hai bisogno, ma a volte non riesci proprio a completarlo, e immagino che vada bene così.
Jeroen:
A che ora ti alzi?
Harrison:
Presto. Di solito sono alla scrivania per le sette, le sette e mezza, e fino alle nove e mezza lavoro alle mie attività e ai miei compiti, scrivo quell’elenco e, credo, preparo i membri del mio team al successo, dando loro le informazioni di cui hanno bisogno e indicando loro cosa devono fare. Poi vado in ufficio. Sono abbastanza fortunato: non è molto lontano.
Jeroen:
Okay, quindi ti alzi più o meno alle sei e mezza?
Harrison:
Sì, sei.
Jeroen:
Non è poi così male. Quindi hai due ore di lavoro senza interruzioni?
Harrison:
Sì, esatto. Sarà interessante vedere come cambierà con il cambio di fuso orario. Ma sono sicuro che troverò una soluzione.
Jeroen:
Vivi da solo in questo momento?
Harrison:
Vivo con la mia ragazza, che è molto paziente con me e, per fortuna, ha il sonno molto pesante. Quindi posso alzarmi, prepararmi un caffè e mettermi al lavoro.
Jeroen:
Fai qualcosa per mantenerti in forma mentalmente e fisicamente, oppure finora niente?
Harrison:
È esattamente il tipo di aspetto in cui, credo, mi sono accorto di aver bisogno di migliorare lungo questo percorso di sette anni, che è comunque poco rispetto a molte persone nel settore.
Prima di Paddle, però, giocavo tantissimo a calcio, o soccer, a seconda di chi ci sta ascoltando, immagino. Giocavo davvero tantissimo. Poi ho trascurato quella parte della mia vita e, credo, anche la forma fisica per un bel po’. Sono naturalmente abbastanza in forma. A Londra cammino dappertutto, ma di recente per me è stato davvero importante ricominciare a correre, semplicemente per sentirmi sano e stare bene con me stesso. In questo modo soddisfo anche il mio desiderio di imparare e leggere. Prendi due piccioni con una fava, il che è piuttosto comodo.
Mi sono convinto a provare il kickboxing, con grande divertimento di molti colleghi in ufficio. Ma non sono ancora riuscito a farlo.
Jeroen:
Bene. Diciamo che tra qualche mese vendi Paddle per un mucchio di soldi. Puoi passare la tua vita come hai sempre voluto. Che cosa faresti?
Harrison:
Sono sicuro che mi troverei qualcosa da fare molto rapidamente. Sono davvero, davvero incapace di rilassarmi e non fare nulla. Quindi sono certo che mi metterei subito a lavorare su qualche problema che avrei individuato prima o poi. Non credo che riuscirei a resistere.
Jeroen:
Già. Credo che non potresti portarti dietro il tuo team, perché avresti venduto l’azienda, quindi nel contratto ci sarebbe qualcosa che dice che non puoi portare il team con te. Quindi cominceresti completamente da solo?
Immagina la situazione. Cominceresti una nuova azienda da zero? Oppure ti prenderesti un po’ di tempo per riflettere? O faresti un lungo anno sabbatico?
Harrison:
Sì, è una domanda interessante. Credo che proverei a prendermi una pausa. Conoscendomi, non sono sicuro che riuscirei a stare fermo per più di tre settimane. Sono molto fortunato e mi piace il fatto di poter chiacchierare, fare consulenza e fare da mentor a tante ottime aziende che ho incontrato lungo il percorso. È sempre molto interessante ascoltare i loro problemi e aiutarle nel loro percorso, ma soprattutto imparare gli uni dagli altri.
Quindi sono abbastanza sicuro che sarei tentato di unirmi a qualcuno che ho incontrato lungo il percorso. Anche se ho sempre fatto questo lavoro da founder, immagino che per me sarebbe un’esperienza davvero interessante, e probabilmente difficile, entrare in qualcosa che non è una creatura nata da me, diciamo. Credo che, prima o poi, sarebbe un ottimo insegnamento per me.
Jeroen:
Per entrare in un’altra azienda?
Harrison:
Sì.
Jeroen:
Lo sarebbe, sì. Hai detto che vivi a Londra. È un buon posto per fondare una startup?
Harrison:
Sì. Adoro vivere qui. C’è una quantità incredibile di talenti, diversificati e di grande valore. Sono davvero orgoglioso del fatto che il 60% delle persone che lavorano nella nostra azienda non sia britannico. Abbiamo quindi tantissime persone in gamba del Regno Unito, ma anche un team incredibilmente ricco e diversificato, che in sostanza ci aiuta a offrire esperienze migliori ai nostri potenziali clienti.
Qui hai quindi tanto talento, hai accesso al capitale e ad alcuni investitori straordinari, per i quali sono anche molto grato. Credo sia il mix assolutamente giusto di ingredienti di cui hai bisogno.
Jeroen:
Sì. E voi dove siete esattamente, a Londra? Di recente sono stato a Londra. Non ho visto startup da nessuna parte. Non so dove si nascondessero.
Harrison:
Siamo una startup britannica molto stereotipata, nel senso buono del termine. Siamo nel centro di Shoreditch, vicino alla stazione di Moorgate, per chi conosce bene Londra.
Jeroen:
Ah, okay. Quali altre startup interessanti si trovano vicino a voi, per esempio?
Harrison:
Siamo davvero fortunati: ce ne sono parecchie nei dintorni. Monzo, la challenger bank, è sulla nostra stessa strada. Proprio dietro l’angolo c’è Busuu, una startup che si occupa di apprendimento delle lingue. Anche GoSquared è qui da molto tempo, sempre a due passi da noi. In effetti, in questa piccola zona centrale ce ne sono davvero tante. Siamo piuttosto fortunati.
Jeroen:
Bene. Avviandoci lentamente alla conclusione: qual è l’ultimo buon libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Harrison:
Ce ne sono due di cui probabilmente vorrei parlare. Forse non è l’ultimo che ho letto, ma è sicuramente uno di quelli che di recente ho trovato più interessanti.
Circa otto mesi fa abbiamo iniziato a lavorare per la prima volta con un executive coach e, quando si arriva a una fase in cui è una cosa fattibile, incoraggerei sicuramente anche altri founder e CEO a farlo. In realtà è stato davvero, davvero trasformativo. All’inizio ero piuttosto scettico, a essere del tutto sincero, ma si è rivelata un’esperienza fantastica.
E ci hanno fatto conoscere due libri. Uno di questi, che ho adorato, si intitola StandOut. È una specie di test Myers-Briggs: non so se ne hai mai fatto uno? È un test sui tipi di personalità. Non ho mai apprezzato molto Myers-Briggs, non ne sono mai stato un grande fan. Le mie risposte sembrano sempre diverse e, a quanto pare, lo compilo nel modo sbagliato, ma non ne sono sicuro. Questo però è un’alternativa e ti aiuta davvero a capire come potresti essere percepito, in particolare in un ambiente di lavoro, nel bene e nel male. Ti permette anche di riconoscere alcuni di quei comportamenti in te stesso, così da rendere ancora migliore, diciamo, l’esperienza di lavorare con te. Mi è stato davvero utile. Quindi lo consiglierei senz’altro.
Jeroen:
È StandOut, quello di JP Marky?
Harrison:
Credo sia Marcus Buckingham. Fammi solo cercarlo. StandOut, sì, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. E il prossimo libro che sto leggendo è What Got You Here Won’t Get You There, di Marshall Goldsmith. Questo parla proprio di ciò di cui stavamo discutendo. Di come tutti quei tratti caratteriali che hai, o tutte le cose che hai fatto giorno dopo giorno e che ti hanno permesso di far crescere un’azienda fino a una certa dimensione, debbano evolversi o adattarsi nel tempo per prepararti al livello successivo di successo.
In sostanza, parla ancora dei comportamenti che hai come leader e di come usarli nel modo più efficace possibile quando passi alla fase successiva della crescita, direi.
Jeroen:
Bene. C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato con Paddle o, più in generale, quando hai cominciato a costruire startup?
Harrison:
Direi tutto, visto che non l’avevo mai fatto prima. Non lo so. Una cosa che per me è diventata davvero evidente è che, ogni sei mesi circa, ti guarderai indietro e penserai: “Ma come diavolo facevo a funzionare? Che cosa stavo facendo, o a cosa stavo pensando?”. Ed è normale.
Penso che dobbiamo sempre puntare a mantenere quella traiettoria di apprendimento. Tu, come founder, devi imparare allo stesso ritmo con cui cresce la tua azienda, se non più velocemente, circondandoti naturalmente di persone che ne sanno più di te.
Penso sia davvero importante affrontare questa esperienza con questa consapevolezza o aspettativa nei tuoi confronti. Sarei molto deluso, e probabilmente prenderei decisioni difficili, se mai sentissi di non stare più crescendo a quel ritmo. È una cosa piuttosto motivante e, sì, credo sarebbe utile saperlo prima di intraprendere questo percorso.
Jeroen:
Quindi stai dicendo che devi continuare a imparare più velocemente dell’organizzazione. È questo che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Harrison:
Più o meno, sì. Credo che sarebbe il consiglio più utile che potrei dare a chiunque stia andando avanti. Oppure, per essere davvero pratici, pensare agli errori che abbiamo commesso o alle aree da migliorare, invece di guardare a noi stessi in modo troppo introspettivo.
Ora siamo in 140. In un solo anno abbiamo assunto cento persone e, pensando a quell’esperienza, la cosa che avrei voluto sapere è quanto sia difficile condividere le conoscenze e quanto lo diventi quando nell’organizzazione ci sono più persone nuove che persone esperte, e quanto sia necessario ottimizzare questo aspetto fin dall’inizio.
È sicuramente un errore che abbiamo commesso e che ti rallenta per un periodo, prima di permetterti di accelerare di nuovo e di beneficiare dell’apporto di tutte quelle persone nuove. Una cosa molto concreta che avremmo potuto gestire meglio.
Jeroen:
Come state risolvendo il problema adesso?
Harrison:
Lentamente, direi. Penso che la cosa importante sia essere molto intenzionali nel modo in cui lo si fa. Ora abbiamo una documentazione interna molto, molto più ampia e usiamo degli strumenti per gestirla. Abbiamo un team people e talent molto più grande, che si occupa di formazione e sviluppo in Paddle. E incoraggiamo costantemente una cultura dell’apprendimento all’interno dell’organizzazione.
Organizziamo sessioni pomeridiane su SQL e Python. Ogni singola persona che entra in azienda segue il corso “come costruire un checkout di Paddle”.
Fare in modo che l’apprendimento, la condivisione delle conoscenze e i cicli di feedback diventino davvero parte della cultura aziendale. Credo che, una volta raggiunta una certa fase e non potendo più stare tutti intorno allo stesso tavolo, adattare la propria cultura a questa realtà sia il modo in cui abbiamo affrontato la situazione. E alla fine questo si riflette ovunque.
Jeroen:
Bene. Ultima domanda. Qual è il miglior consiglio che tu abbia mai ricevuto?
Harrison:
Bene. Nel caso della persona, direi che, come founder, riguarda l’equilibrio tra lavoro e vita privata, come abbiamo detto oggi. È qualcosa su questa linea. Probabilmente il consiglio è di non rimandare le cose che oggi ti renderebbero più felice o più sereno, solo perché potrebbe succedere qualcosa in futuro.
Credo che, parlando con altri founder come me negli ultimi sette anni circa, mi sia reso conto che abbiamo tutti l’abitudine di rimandare regolarmente le cose, di spostare tutto o di rimandare decisioni come prenotare una vacanza, nel caso in cui in quei mesi ci fosse una raccolta fondi, o nel caso in cui il trasferimento negli Stati Uniti avvenisse prima del previsto, o nel caso in cui stesse per chiudersi questo grande deal, e così via. Le abbiamo sentite tutte, queste scuse.
Quando pianifichi continuamente il futuro e, in un certo senso, trascuri il presente, rendi te stesso e la tua vita molto più difficili di quanto sia necessario. E non te ne rendi nemmeno conto. Quindi, per smettere di rimandare le cose che ti renderebbero più sereno o felice già oggi, per qualcosa che potrebbe accadere in futuro. Io ero davvero pessimo in questo. Mi ha fatto molto bene concentrarmi sul presente, sia per me sia per le persone intorno a me.
Jeroen:
Bene. È davvero un ottimo consiglio. Grazie ancora, Harrison, per essere stato ospite di Founder Coffee: è stato davvero un piacere averti con noi.
Harrison:
Grazie mille, sì. È stato fantastico parlare con te!
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