Harrison Rose di Paddle

Episodio 034 del Caffè del Fondatore

Christian Owens e Harrison Rose, co-fondatori di Paddle.

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni tre settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.

Per questo trentaquattresimo episodio, ho parlato con Harrison Rose, cofondatore di Paddle, una piattaforma di abbonamento e commercio leader che aiuta le aziende SaaS a crescere più velocemente.

Harrison ha avviato Paddle con il suo co-fondatore quando avevano 17 anni, quasi 18, proprio quando dovevano iscriversi all'università. Hanno abbandonato prima ancora di iniziare.

All'inizio hanno costruito un marketplace per le aziende, un po' come l'App Store, ma quando si è scoperto che nessuno voleva un altro marketplace, hanno abbandonato l'aspetto di contatto con i clienti e hanno mantenuto la piattaforma per i pagamenti e simili.

Parliamo di come costruisce un team solido assumendo 100 dipendenti in un anno, del perché si alza alle 6 del mattino, di come riesce a mantenere alta l'energia e del perché è necessario imparare più velocemente della propria organizzazione.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

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Jeroen:

Ciao Harrison, è bello averti con noi su Founder Coffee.

Harrison:

Ciao Jeroen. Grazie mille per avermi ospitato.

Jeroen:

Lei è cofondatore di Paddle. Per chi non lo sapesse ancora, di cosa vi occupate?

Harrison:

Paddle è una piattaforma che consente alle aziende di software di gestire e far crescere la propria attività. Per "gestire" intendiamo eliminare tutti gli oneri operativi della vendita di software, consentendo a queste aziende di liberare il proprio potenziale, vendendo dove vogliono, come vogliono e a chi vogliono. La parte "crescere" di questa missione consiste nell'utilizzare tutti i dati che raccogliamo su queste aziende di software e sul loro andamento, per cercare di fornire una sorta di visione strategica su come potrebbero vendere meglio, o andare sul mercato, e altro ancora.

Jeroen:

Giusto. Sto cercando di capire cosa fate. Può essere un po' più specifico su alcune delle sfide che state affrontando?

Harrison:

Certo, sì. Vendere software è difficile e lo diventa sempre di più, credo, man mano che le aziende invecchiano. Perciò le persone creano un gruppo di gateway di pagamento per iniziare, e poi li collegano tutti a una piattaforma di gestione degli abbonamenti. Potrebbero avere difficoltà a gestire le frodi e a implementare gli strumenti necessari. E quando improvvisamente ottengono una trazione globale, devono anche gestire le tasse. Creano una serie di conti bancari ed entità per evitare le spese di cambio e per ricevere fatture e bonifici in quelle valute.

Le cose si complicano molto, molto velocemente.

Stiamo cercando di eliminare questa complessità, permettendo alle aziende di software di integrarsi con un'unica piattaforma pronta a scalare con loro. Se volete una nuova valuta, attivatela. Se volete accettare un nuovo metodo di pagamento, spuntate una casella. È meglio che le persone debbano creare un'infrastruttura interna e competenze interne. Ha senso?

Jeroen:

Già. E come fate a competere con Stripe o Braintree? Sono servizi che si integrano con Paddle?

Harrison:

No. Quindi si occupano di una parte molto piccola, credo, del processo di acquisto o di vendita di un'azienda di software. Singolarmente sono prodotti fantastici. Il tipo di infrastruttura su cui Paddle sarà costruito, in una certa misura, rende molto facile accettare un pagamento con carta di credito, per esempio. Quando in realtà questo è solo un piccolo tassello nella vendita del software. Ma è necessario accettare più valute, offrire metodi di pagamento aggiuntivi, gestire le tasse, consegnare il prodotto al cliente e avere anche alcuni requisiti di reporting.

Sono ottimi prodotti che rappresentano una parte molto piccola del viaggio, credo, della transazione.

Jeroen:

Quindi, i vostri clienti sono soprattutto le piccole aziende SaaS o quelle più grandi?

Harrison:

Lavoriamo con circa 1.500 aziende di software sparse in tutto il mondo. Lavoriamo con persone che hanno appena iniziato, fino a persone che hanno un fatturato di decine di milioni di dollari all'anno.

C'è quindi un ampio spettro.

Il nostro punto di forza sono le aziende di software che hanno raggiunto una certa dimensione. Hanno costruito molti strumenti, posti di lavoro e competenze interne che iniziano a scricchiolare. E magari, nel momento in cui stanno attraversando un cambiamento, come l'ingresso nel mercato o il tentativo di internazionalizzarsi per la prima volta, devono aggiornare l'infrastruttura o creare una serie di strumenti e lavori interni completamente nuovi. Spesso a quel punto migrano a Paddle, per semplificare ciò che facevano in precedenza, ma anche per consentire la prossima fase di crescita, senza dover costruire di nuovo tutta l'infrastruttura.

Jeroen:

Giusto. Come si inizia a costruire un'azienda come questa? Aveva già un'azienda SaaS prima di questa?

Harrison:

Sì, è una domanda che ci viene posta spesso. Questo è il mio primo lavoro, in realtà. Siamo in attività da sette anni. Ho iniziato quando avevo 17 anni, quasi 18, con il nostro CEO, Christian, e l'ho conosciuto mentre costruiva software e lo vendeva da solo. Stava cercando di costruire e vendere un software di fatturazione.

Ci siamo resi conto abbastanza rapidamente che era bravissimo a costruire il software e a creare un ottimo prodotto. Ma in realtà venderlo a livello globale, perché si pensa che nella vendita di software si possa essere globali fin dal primo giorno, si è reso conto che era davvero difficile. Così ci siamo fatti venire qualche idea su come rendere più semplice il lavoro di queste persone che costruiscono software.

Siamo partiti dall'idea di un marketplace, perché i marketplace o luoghi come l'App Store facilitano un po' le cose per gli sviluppatori di software, togliendo alle persone l'onere dei pagamenti e dell'assistenza ai clienti.

Per farla breve, si è scoperto che la gente non voleva un altro marketplace. Abbiamo abbandonato l'elemento rivolto ai clienti, che abbiamo costruito, e abbiamo iniziato a vendere l'infrastruttura B2B. E ora la gente usa Paddle solo per vendere i propri prodotti.

Jeroen:

È davvero forte. Quindi hai iniziato subito dopo la scuola?

Harrison:

Più o meno, sì. Dovevo andare all'università e l'estate in cui dovevo partire abbiamo raccolto i fondi per fare Paddle e da allora non ci siamo più guardati indietro. Dopo sette anni siamo arrivati a 140 dipendenti, qui a Londra. Abbiamo raccolto $25 milioni di finanziamenti e abbiamo oltre 1500 clienti in tutto il mondo. È stato un bel viaggio.

Jeroen:

Hai ancora intenzione di frequentare l'università prima o poi? Ad esempio, se ad un certo punto vendessi Paddle, torneresti all'università o continueresti a costruire altri prodotti?

Harrison:

È una domanda interessante che mi è stata posta in passato e alla quale credo di aver risposto male. Probabilmente lo farò di nuovo. Credo di amare l'apprendimento. Sono piuttosto ossessionato dal miglioramento continuo, sia come azienda in termini di processi e persone, sia per quanto riguarda me stesso. C'è una parte di me che vuole imparare molte cose diverse.

Se dovessi tornare all'università, credo che lo farei per imparare qualcosa di completamente diverso da quello che ho fatto negli ultimi sette anni. Come imparare la letteratura inglese o fare qualcosa che offra un'esperienza fantastica. Ma si tratterebbe, credo, di una forma di evasione o di provare a fare qualcosa di nuovo, piuttosto che di un'attività direttamente collegata a quella che svolgo quotidianamente.

Jeroen:

Capisco. È anche questa voglia di imparare che l'ha spinta a fondare un'azienda così giovane. Quando ha deciso di iniziare tutto questo? A 17 anni, giusto?

Harrison:

Sì, l'abbiamo fatto a 17, quasi 18 anni.

Jeroen:

Come ha deciso di fondare un'azienda?

Harrison:

Credo che sia la convinzione del dolore che si sta risolvendo. Siamo molto fortunati ad aver cercato di risolvere questo problema da soli, Christian e io, da diciassettenni, cercando di vendere il nostro software e così via. Rendersi conto di quanto fosse difficile, parlare con molte altre persone che costruivano software e sentire i loro dolori, e poi ricevere finanziamenti prima ancora di provare a risolvere questo problema a tempo pieno, ci ha dato molta fiducia nel fatto che ci fosse un mercato per noi e persone che volevano aiuto.

Credo che ancora oggi mi frustri il fatto che il successo di un prodotto software rispetto a un altro possa basarsi sull'infrastruttura interna costruita per consentire la vendita di quel prodotto, piuttosto che sulla qualità del prodotto stesso. Vogliamo dare a tutte le aziende di software l'opportunità di vendere a chi vogliono, in qualsiasi modo, e di avere successo in base al merito del loro prodotto piuttosto che all'infrastruttura interna e all'esperienza che hanno costruito.

E abbiamo un piano, o una visione, piuttosto grandiosa. Ci siamo messi all'opera molto presto per cercare di fornire questa soluzione. Sì, è stato un bel viaggio.

Jeroen:

Deve essere stato sicuramente così. Anche questo è il suo primo progetto?

Harrison:

Sì, più o meno. Ho la fortuna di fare da mentore ad alcune persone. Abbiamo un portafoglio molto vicino a ciascuno degli investitori che hanno partecipato ai nostri vari round. Quindi ho parlato con moltissimi altri fondatori. Credo che sia uno dei modi per mantenermi sano di mente, ma questo è certamente il mio primo lavoro a tempo pieno e di successo. Come Christian. Il nostro CEO.

Jeroen:

Sì, ma i progetti possono essere qualsiasi cosa. Ad esempio, potresti aver creato qualche tipo di organizzazione a scuola o aver costruito siti web nel tempo libero. Hai fatto qualcuna di queste cose o è come se fossi a scuola e all'improvviso decidessi di costruire Paddle?

Harrison:

No, avevo molti, molti progetti a scuola e mi sono distratto molte volte. Sono sicuro che è successo anche a molti degli ascoltatori. Ho provato a cimentarmi con la grafica e il design dei loghi, cosa di cui sono sicuro che mi vergognerei molto se ci ripensassi oggi, fino alla vendita di pacchetti di software, offerte lampo e software. Sì, abbiamo provato di tutto, ma tutto questo ci ha fatto capire, credo, quanto sia difficile avere successo come azienda di software e come uno dei problemi principali sia quello di far conoscere il proprio prodotto o di procurarsi i soldi per farlo. Il che, curiosamente, è molto importante per queste aziende.

Jeroen:

Quindi, se posso chiedere, che tipo di aziende di software vedono il problema che state affrontando?

Harrison:

Questo è interessante. Credo che anche la nostra comprensione della portata del problema che stiamo risolvendo si sia evoluta nel tempo. Agli inizi, pensavamo che l'infrastruttura che stavamo costruendo fosse adatta solo alle aziende più piccole, che non avevano le risorse interne per costruire un team che si occupasse di tasse a livello globale, per esempio.

Era nostra convinzione che, a un certo punto, avesse senso fare queste cose internamente, mentre, in realtà, negli ultimi sette anni, quando siamo cresciuti e abbiamo ottenuto clienti sempre più grandi, non importa quanto sia grande la vostra azienda di software, il tempo di sviluppo e l'assunzione di persone, o la creazione di competenze e conoscenze interne, sono spesso alcuni dei fattori che bloccano ciò che state cercando di diventare.

Nel 2018 abbiamo assunto un centinaio di persone e non è una cosa che auguro a nessuno. Quindi, a prescindere dalla grandezza dell'azienda, le risorse sono sempre limitate e bisogna concentrarsi sulle cose di maggiore impatto possibile, che di solito sono i punti di vendita unici per il proprio prodotto.

Quindi, credo che nel corso del tempo la consapevolezza che le grandi aziende hanno ancora questo problema ci abbia ispirato, certamente. Ma sì, credo che la nostra comprensione di questo problema si sia evoluta nel tempo, sarebbe la risposta breve alla sua domanda.

Jeroen:

C'è qualcuno che l'ha particolarmente ispirata sette anni fa, quando ha iniziato Paddle? O qualcuno che ti ispira oggi, che guardi con ammirazione e pensi: "Voglio essere più simile a quella persona"?

Harrison:

Per quanto riguarda gli amministratori delegati e le persone a cui mi ispiro, ci sono così tante persone e consigli straordinari là fuori. Per cominciare, non mi limiterei certo agli amministratori delegati, ma anche ai coach, ai mentori, ai VC, eccetera. Credo che circondarsi di queste persone, soprattutto se non lo si è fatto prima, sia un requisito assoluto per avere un qualche grado di successo, o anche solo per avere una possibilità.

Nel Regno Unito, ammiro molto Tom Blomfield di Monzo. Sta facendo cose davvero straordinarie, sia come azienda che come prodotto, e anche cose davvero lungimiranti in termini di diversità e inclusione. Anche Heroku e GoCardless hanno una storia straordinaria. Vi invito a leggere di lui, se non l'avete già fatto. Altrove, sono grande amico di Patrick Campbell, ProfitWell, un essere umano fantastico e assolutamente folle. Un grande uomo. E Mathilde di Front, alcune delle cose che Point Nine ha trattato su di lei e sul suo approccio al lavoro, ai processi interni e alla disciplina sono state davvero di grande ispirazione.

Jeroen:

Chi è stata l'ultima persona?

Harrison:

Penso che Mathilde sia al fronte.

Jeroen:

Mathilde Collin? Sì, questa settimana ho ascoltato un podcast con lei. È piuttosto interessante. Il modo in cui ha costruito una cultura in Front, continuando a fornire un prodotto eccellente, è piuttosto interessante.

Harrison:

La cosa che mi piace dei suoi consigli è che sono davvero pratici. Quindi, sentire i tipi di e-mail e le cose che invia, all'inizio e alla fine della settimana, sono cose davvero utili e fattibili che si possono implementare per avere un impatto. Ho sentito alcune cose interessanti da lei.

Jeroen:

Anch'io. A cosa sta lavorando in questo momento, personalmente?

Harrison:

A Paddle, io stesso? Il mio quotidiano sembra cambiare ogni tre settimane circa. Credo che i fondatori debbano accettarlo. Abbiamo avuto una crescita pazzesca. L'anno scorso abbiamo assunto un centinaio di persone. Siamo l'azienda di software con la crescita più rapida del Regno Unito, e quando si cresce con questa traiettoria le cose si rompono spesso, e credo che per renderlo possibile ci sia bisogno di un'ossessione per il miglioramento continuo e l'efficienza.

Per quanto riguarda il mio lavoro, tendo a ricoprire il ruolo di chief customer officer. Quindi mi occupo dell'esperienza delle persone che utilizzano i nostri prodotti, lavorando a stretto contatto con i nostri team go-to-market. Si dà molta importanza al successo del cliente e alle vendite, ma anche al prodotto, e si è il più vicino possibile al cliente. Al momento, quindi, tendo a intervenire insieme a qualsiasi dirigente competente, in tutti questi team, per migliorare ciò che deve essere migliorato o per spegnere il fuoco che esiste in quel team.

Le cose stanno per cambiare. Per questo motivo, nel corso di quest'anno avrò il compito di aprire e lanciare il nostro primo ufficio internazionale negli Stati Uniti, nel quarto trimestre.

Jeroen:

Fantastico! C'è qualcuna di queste cose che la tiene sveglia la notte, soprattutto ultimamente?

Harrison:

Sì... Molte cose, credo. Credo che ci sia sempre qualcosa su cui si sta lavorando, no? Penso che ci sia una vera abilità nel cercare di staccare la spina e rilassarsi un po'. Credo che le cose più importanti a cui penso quando metto la testa sul cuscino e cerco di dormire un po' siano: "Come faccio a costruire il giusto team di leadership, che mantenga i nostri valori, che ispiri la nostra organizzazione?". Perché sono errori che non si vogliono commettere.

E infine, sì, la logistica e l'esecuzione del lancio del primo ufficio internazionale mi daranno molti altri pensieri e cose da fare, credo.

Jeroen:

Già. Quali sono le lezioni che ha già imparato lavorando su questo primo argomento, come la costruzione del team di leadership?

Harrison:

Penso che ci siano molti aspetti che potremmo toccare. Quando si passa dai 30 ai 130 anni molto rapidamente, o anche quando si sta attraversando una fase di iper-crescita, c'è la tentazione di promuovere costantemente le persone in posizioni manageriali, solo perché sono lì da molto tempo. Credo che sia importante capire e saper identificare chi è adatto alla gestione e chi no, e dare alle persone altri percorsi e progressioni, oltre a quello di diventare manager.

Spesso si sa di aver fatto l'assunzione giusta se la persona che si assume come manager, che arriva al di sopra di qualcuno che magari è lì da più tempo, se la persona che si sta inserendo è davvero entusiasmante, è molto fiduciosa di poter imparare da quella persona e l'intera organizzazione è entusiasta di quanto possa far progredire l'azienda. È allora che si sa di aver fatto l'assunzione giusta. Credo che sia un'ottima misura del successo.

E poi, allo stesso modo, cercare di trovare un equilibrio tra la persona di cui si ha bisogno in quel momento e quella che dovrà essere tra 24 mesi o giù di lì. Perché volete che la persona cresca con l'azienda e dovete essere lungimiranti, e a volte è davvero difficile.

Jeroen:

Dove pensa che si debba trovare l'equilibrio ideale?

Harrison:

Sì, credo che la soglia dei 24 mesi sia giusta. Al di là di questo periodo, potreste non avere qualcuno in grado di intervenire sulle aree di miglioramento che avete oggi. Ma si vuole anche avere un margine di manovra sufficiente per dare loro la possibilità di crescere e svilupparsi, oltre che di risolvere i problemi del futuro, che potrebbero essere molto, molto diversi. Sono sicuro che questo sarà molto diverso da individuo a individuo.

Jeroen:

Giusto. Qual è la prossima cosa che avete in programma e che state cercando di delegare?

Harrison:

Sì, in questo momento sto cercando di rendermi il più possibile superfluo dalle operazioni quotidiane di Paddle. Sto per partire per gli Stati Uniti e lanciare l'ufficio lì. Mi aspetto di tornare spesso qui e di passare molto tempo sui voli, dove sicuramente mi sentirò molto dispiaciuto per me stesso. Ma cercherò di estraniarmi dalle operazioni quotidiane, per evitare di diventare un ostacolo o che i fusi orari diventino un problema per noi.

Jeroen:

Qual è l'ultima cosa da cui dovete allontanarvi?

Harrison:

Di recente abbiamo assunto un Chief Commercial Officer che si occuperà di alcune delle persone che sono ancora alle mie dirette dipendenze. Alcune persone piuttosto anziane. Quindi, l'aggiornamento e l'inserimento di questa persona sono le ultime cose da fare, ma siamo molto entusiasti dell'impatto che avrà. È una fortuna che la persona che abbiamo assunto mi abbia fatto da mentore per due anni e che ora entri in gioco e faccia progredire l'intera azienda, che potrà così beneficiare di alcuni degli ottimi consigli che ho ricevuto da questa persona.

Jeroen:

È un'ottima cosa.

Harrison:

Sì, è davvero un'impronta di fiducia e di convinzione in quello che stiamo facendo, con quella persona che ci accompagna in questo viaggio.

Jeroen:

Sì, è molto bello. A proposito di figo, cos'è che le dà energia quando fa questo lavoro? Cosa la spinge ad andare avanti?

Harrison:

Ho molta energia. Sono sicuro che sto già parlando troppo velocemente rispetto a quanto la maggior parte dei vostri ascoltatori preferirebbe, cosa di cui mi scuso, e spero che abbiate una fantastica applicazione che vi permetta di rallentarmi mentre mi ascoltate. Sì, ho tonnellate di energia.

Credo che un ottimo consiglio che ho ricevuto, e che ora cerco di condividere il più possibile, sia quello di cercare di godersi il lavoro giorno per giorno. Per quanto ci si senta sempre come se ci fosse qualcosa da aggiustare, o qualcosa che va a fuoco, o qualsiasi altra cosa, credo che il modo per dare davvero energia a questo aspetto e definirlo positivamente sia quello di essere una persona che si diverte a identificare l'area da migliorare. Dovete divertirvi a spegnere quell'incendio e poi divertirvi a passare a quello successivo, continuando a far crescere voi stessi e la vostra organizzazione in questo modo.

A meno che non vi piaccia il processo di miglioramento e iterazione costante e la necessità di farlo, sarebbe molto facile abbattersi per il fatto che le cose si rompono o non funzionano. Invece, provate a ribaltare la situazione. Festeggiate il fatto di aver individuato l'aspetto che può essere migliorato, di avere un piano per risolverlo e di averlo fatto. Perché altrimenti, in queste organizzazioni che crescono così rapidamente e migliorano continuamente, immagino che possa diventare rapidamente opprimente.

Jeroen:

Quindi stai dicendo di goderti il fatto che ci stai lavorando, di goderti il fatto che lo stai sistemando, di goderti il fatto che hai visto cosa devi sistemare?

Harrison:

Sì, esattamente. Esattamente. Perché ci sarà sempre qualcosa.

Jeroen:

La gente dice: "Oh, è tutto rotto".

Harrison:

Sì, è così. Esattamente. Ci sono articoli che si leggono in cui tutto sembra completamente tranquillo e tutto va alla grande. Immagino che dietro le quinte ci siano persone che cercano di sistemare alcune cose anche per loro.

Jeroen:

Sì, certo. Ma non è facilissimo da fare, giusto? Continuare a crederci, perché c'è da vedere cosa aggiustare e poi lavorarci su. Poi c'è anche la convinzione che una certa cosa che si sta cercando di sistemare da molto tempo stia per migliorare.

Harrison:

Sì, credo che il vero pericolo in cui si può cadere, oltre a quello di diventare opprimenti e a quello di sentirsi "giù di corda" perché tutto è rotto, sia l'apatia. A un certo punto, e sono contento che l'organizzazione se ne sia liberata rapidamente, sorge un problema quando le persone diventano molto brave a individuare i problemi. Perché? Se non si risponde con: "Bene, qual è il vostro piano? Che cosa stiamo facendo?", incoraggiando e dando alle persone la possibilità di contribuire, può essere molto pericoloso. Ci si limita a indicare le aree di miglioramento senza parlare del piano per risolverlo o della responsabilizzazione delle persone per risolvere effettivamente il problema. Questo non va bene.

Jeroen:

Sì, decisamente. È un ottimo consiglio. Come fai a mantenere questa quantità di energia? Dormendo molto o bevendo una tonnellata di caffè?

Harrison:

Non ne sono sicuro. Sono sempre stato un po' matto, più o meno. Non è una sorpresa per nessuno nell'organizzazione se corro in giro, torno alla mia scrivania, canto a squarciagola, vado in giro. Sono abbastanza fortunato perché credo di essere naturalmente energico, o positivo, credo.

Deve piacerti quello che fai, giusto? E spero davvero che questo si manifesti all'interno dell'organizzazione e che le persone vedano tutto questo e non vedano l'ora di venire al lavoro ogni giorno. Anche se, a pensarci bene, non sono sicuro che il mio canto renda felici così tante persone.

Jeroen:

Quindi canta bene?

Harrison:

Assolutamente no. Proprio questo fine settimana stavo parlando con un collega. Facciamo un'ottima cosa per il nostro personale, ovvero assegnare a tutti un budget per l'apprendimento e lo sviluppo. Per farlo utilizziamo un fantastico prodotto SaaS, chiamato Sunlight. E lasciamo che le persone spendano quei soldi per quello che vogliono.

Abbiamo un dipendente delle vendite che spende il suo budget in corsi di improvvisazione, e sono andato a vedere uno di loro, ed è stato fantastico. Mi ha spiegato che lo ha aiutato molto nelle sue attività quotidiane, anche al lavoro. Ma la persona con cui ho parlato nel fine settimana ha detto che sta usando il suo budget per migliorare nel canto. E ha detto che il livello che voleva raggiungere quando si rivolgeva al suo insegnante era solo che fosse accettabile per gli altri. Penso che forse dovrei andare a prendere qualche lezione simile.

Jeroen:

Sì, potresti unirti a lui. Che cosa fa quando non lavora? O lavori soltanto?

Harrison:

L'equilibrio tra lavoro e vita privata è un tema interessante. E ho sentito molte persone in trasmissione parlarne. È bello sentire i punti di vista di molte persone su questo tema. Io sono un grande stacanovista. Posso affrontare grandi carichi di lavoro, problemi, lavorare per molte ore, senza che questo abbia un impatto sulla salute o sul benessere, almeno per quanto ne so al momento. Ma credo che questo sia vero perché è l'unica cosa che ho sempre saputo.

Mi occupo di paddle e di problemi correlati da quando avevo 17 anni. Ora ne ho 25. Ma so che questo non funziona per tutti. Ogni individuo deve lavorare molto duramente per trovare il giusto equilibrio. È una cosa che ho migliorato anch'io, probabilmente. All'inizio non era raro che lavorassi tutti i giorni e fino a notte fonda, poi ho smesso di farlo il sabato il più possibile. Ora lavoro molto meno nei fine settimana, ma sì, lavoro molto ma mi diverto, il che è molto importante.

Jeroen:

Sì. Beh, sei ancora giovane, quindi non hai tutte le piccole cose che hanno le persone più anziane. Sei ancora giovane, quindi non hai tutte le piccole cose che hanno gli anziani, ma le scoprirai, credo.

Harrison:

Sì, immagino di sì. Sono molto grata per la pazienza che le persone hanno intorno a me - famiglia, amici, fidanzate, attributi santi. Penso al numero di volte in cui ho chiesto a queste persone "Posso mandare una mail veloce prima di uscire?" e loro mi hanno risposto "Sì". Sono eternamente grata per loro, ma sì. È sempre più difficile con la famiglia, i figli e tutto il resto, ne sono certa.

Jeroen:

Non mi riferivo solo a questo. Parlavo di problemi di salute.

Harrison:

Ok. Sì, sì.

Jeroen:

Più si invecchia e più cominciano a spuntare a destra e a manca. Bisogna andare dal fisioterapista, all'ospedale e a tutte queste cose. Cose che non avresti mai immaginato.

È allora che l'equilibrio tra lavoro e vita privata diventa ancora più importante. Quando si è giovani, si può continuare a lavorare per tutto il tempo che si vuole, ma poi a un certo punto si cominciano a incontrare dei limiti.

Harrison:

Sì, è vero. Devi essere fedele a te stesso, giusto? Non si può fare tutto. E poi penso che tutti noi dobbiamo essere sinceri con noi stessi su quanto in realtà può aspettare fino a domani, a volte. Tutto sembra urgente, ma sì.

Jeroen:

Sì, decisamente. Dove si pongono i limiti al giorno d'oggi? Poni dei limiti nei fine settimana?

Harrison:

Sì, ci provo. Il modo in cui gestisco la mia giornata è che mi alzo presto, svolgo la maggior parte del mio lavoro da casa prima di andare in ufficio, perché di solito sono sommerso da una valanga di riunioni, richieste e chiamate e altro. Ma inizio la mattina con un po' di tempo da solo, prima che il resto dell'organizzazione si alzi, credo, per scrivere un elenco di tutte le cose che devo fare quel giorno in ordine cronologico. Una volta terminato l'elenco, si può essere soddisfatti e andare a casa quando ci si aspetta o se ne ha bisogno, ma a volte non ci si arriva del tutto, e credo che questo debba andare bene.

Jeroen:

A che ora ti alzi?

Harrison:

Presto. Di solito sono alla mia scrivania per le sette, sette e mezza, e lavoro sul mio lavoro individuale e sui miei compiti, scrivendo l'elenco e preparando i membri del mio team al successo con le cose che devono sapere o fare, fino alle nove e mezza circa. E poi entro in ufficio. Ho la fortuna di non essere troppo lontano da lì.

Jeroen:

Ok, quindi ti alzi verso le sei e mezza o giù di lì?

Harrison:

Sì, sei.

Jeroen:

Non è male. Quindi hai due ore di tempo libero per lavorare?

Harrison:

Sì, esattamente. Sarà interessante vedere come cambierà la situazione con il cambio di fuso orario. Ma sono sicuro che troverò una soluzione.

Jeroen:

Vive da solo in questo momento?

Harrison:

Vivo con la mia ragazza, che è molto paziente con me e fortunatamente ha un sonno molto profondo. Così può lasciarmi alzare, prendere un caffè e iniziare a lavorare.

Jeroen:

Fa qualcosa per mantenersi in forma mentalmente e fisicamente, o anche niente finora?

Harrison:

Questo è esattamente il tipo di cose, credo, in cui mi sono accorto di dover migliorare in questi sette anni di viaggio, che sono comunque pochi rispetto a molte persone del settore.

Ma prima di Paddle, ho giocato molto a calcio, o a calcetto, a seconda di chi sta ascoltando, credo. Ho giocato moltissimo. E poi ho trascurato questa parte della mia vita, e credo anche la forma fisica, per un bel po'. Sono abbastanza in forma per natura. Cammino ovunque a Londra, ma di recente è stato molto importante per me tornare a correre, per sentirmi bene e in salute con me stessa. Inoltre, risolve il mio desiderio di imparare e leggere. Si possono prendere due piccioni con una fava, il che è molto positivo.

Mi sono convinta a provare la kickboxing, con grande divertimento di molti in ufficio. Ma non sono ancora riuscita a farlo.

Jeroen:

Ottimo. Supponiamo che vendiate Paddle ora, tra qualche mese, per un sacco di soldi. Potrete trascorrere la vostra vita come avete sempre desiderato. Cosa faresti?

Harrison:

Sono sicura che mi darei da fare molto rapidamente. Non riesco proprio a rilassarmi e a non fare nulla. Quindi sono sicuro che affonderei i denti in qualche problema che ho individuato a un certo punto. Non credo che riuscirei a resistere.

Jeroen:

Sì. Penso che non potrai avere la tua squadra perché hai venduto la società, quindi nel tuo contratto c'è scritto che non puoi avere la tua squadra. Quindi inizia da solo?

Immaginate la situazione. Iniziereste una nuova azienda partendo da zero? O dedichereste un po' di tempo a riflettere? O vi prendereste un lungo anno sabbatico?

Harrison:

Sì, è una domanda interessante. Penso che cercherei di fare una pausa. Conoscendomi, non credo che farei più di tre settimane. Sono molto fortunato e mi piace il fatto di poter chiacchierare, fare da consulente e da mentore a un sacco di grandi aziende che ho incontrato lungo il mio percorso. È sempre molto interessante ascoltare i loro problemi, aiutarli nel loro percorso e, soprattutto, imparare gli uni dagli altri.

Quindi sono sicuro che sarei tentato di fare squadra con qualcuno che ho incontrato lungo il cammino. Anche se, avendolo fatto solo come fondatore, immagino che sarà un'esperienza molto interessante e probabilmente difficile per me entrare in qualcosa che non è il tuo bambino, credo. Probabilmente è una buona esperienza da fare, prima o poi.

Jeroen:

Per entrare in un'altra azienda?

Harrison:

Sì.

Jeroen:

È così, sì. Ha detto che la sua sede è a Londra. È un buon posto per avere una startup?

Harrison:

Sì, mi piace molto qui. C'è un'incredibile varietà di talenti. Sono molto orgoglioso del fatto che siamo un'azienda 60% non britannica. Quindi abbiamo una tonnellata di persone fantastiche provenienti dal Regno Unito, ma un team incredibilmente ricco e diversificato, che ci aiuta a offrire esperienze migliori ai nostri potenziali clienti.

Quindi qui ci sono molti talenti, l'accesso al capitale e alcuni incredibili investitori a cui sono molto grato. Credo che sia il giusto cocktail di ingredienti di cui avete bisogno.

Jeroen:

Già. E dove vi trovate a Londra? Sono stato di recente a Londra. Non ho visto nessuna startup. Non so dove si nascondessero.

Harrison:

Siamo una startup britannica molto stereotipata. Abbiamo sede nel centro di Shoreditch. È vicino alla stazione di Moorgate, per chi conosce bene Londra.

Jeroen:

Oh, ok. Quali altre startup interessanti si trovano vicino a voi, per esempio?

Harrison:

Siamo davvero fortunati che ce ne siano parecchie in giro. Monzo, che è una challenger bank, è sulla nostra stessa strada. C'è Busuu, una startup per l'apprendimento delle lingue, proprio dietro l'angolo. GoSquared esiste da molto tempo ed è proprio dietro l'angolo. C'è davvero molto in questa piccola area centrale. Siamo abbastanza fortunati.

Jeroen:

Forte. Per concludere, qual è l'ultimo bel libro che ha letto e perché ha scelto di leggerlo?

Harrison:

Ce ne sono due che probabilmente voglio citare. Forse non è il più recente, ma probabilmente è quello che mi ha interessato di più negli ultimi tempi.

Circa otto mesi fa abbiamo iniziato a lavorare per la prima volta con un executive coach e, una volta che si è arrivati a una fase in cui questo è fattibile, è qualcosa che incoraggerei sicuramente altri fondatori e amministratori delegati a fare. È stato davvero, davvero trasformativo. All'inizio ero piuttosto scettico, a dire il vero, ma è stato fantastico.

E due libri che mi hanno fatto conoscere, uno dei quali mi è piaciuto molto, era un libro chiamato StandOut. Era una specie di test Myers-Briggs, non so se l'avete mai fatto. È un test sul tipo di personalità. Non mi è mai piaciuto molto il Myers-Briggs, non mi ha mai appassionato. Le mie risposte sembrano sempre diverse, e a quanto pare lo faccio in modo sbagliato, ma non ne sono sicura. Ma questa è un'alternativa, e aiuta davvero a identificare come si può essere percepiti, in realtà, all'interno di un ambiente di lavoro, sia in positivo che in negativo, e riuscire a individuare alcuni di questi comportamenti in se stessi, per rendere il lavoro con voi un'esperienza ancora migliore, credo, o un'esperienza migliore, è stato davvero utile. Quindi lo consiglio sicuramente.

Jeroen:

Quello è StandOut di JP Marky?

Harrison:

Credo sia Marcus Buckingham. Lasciate che lo cerchi per voi. Standout, sì, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Il prossimo che sto leggendo è What Got You Here Won't Get You There, di Marshall Goldsmith. Questo libro è incentrato su ciò di cui abbiamo appena parlato. Come tutti i diversi tratti caratteriali che avete, o tutte le cose che avete fatto giorno per giorno, che vi hanno permesso di far crescere un'azienda fino a una certa dimensione, come nel corso del tempo debbano evolversi, o plasmarsi, al fine di predisporvi al successivo livello di successo.

Ancora una volta, si tratta di parlare dei comportamenti che avete come leader e di come usarli in modo efficace quando passate alla fase successiva della crescita.

Jeroen:

Forte. C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato con Paddle o a costruire startup in generale?

Harrison:

Tutto, credo, non avendolo fatto prima. Non lo so. Le cose che sono diventate davvero ovvie per me, credo, è che ogni sei mesi o giù di lì si guarda indietro al proprio io precedente e si pensa: "Come diavolo ho funzionato? Cosa stavo facendo o pensando?". E va bene così.

Penso che dobbiamo sempre sforzarci di seguire questa traiettoria di apprendimento. In qualità di fondatore, dovete imparare allo stesso ritmo con cui cresce la vostra azienda, se non più velocemente, circondandovi anche di persone che ne sanno più di voi, ovviamente.

Credo che affrontare il lavoro con questa consapevolezza o con queste aspettative sia molto importante. Penso che sarei davvero deluso o probabilmente prenderei delle decisioni difficili se sentissi che non sto più crescendo a quel ritmo. Penso che questo sia molto motivante e che sia utile sapere come affrontare questa esperienza.

Jeroen:

Quindi stai dicendo che devi continuare a imparare più velocemente dell'organizzazione. È questo che avresti voluto sapere quando hai iniziato?

Harrison:

Più o meno, sì. Credo che questo sia il consiglio più utile che potrei dare a chiunque, quello di fare un passo avanti. O di diventare molto, molto pratici, pensando agli errori commessi o alle aree di miglioramento, piuttosto che a un io riflessivo.

Ora siamo 140 persone. Abbiamo assunto un centinaio di persone in un anno, e credo che la cosa che mi sarebbe piaciuto sapere durante questa esperienza è quanto sia difficile la condivisione delle conoscenze, e quanto lo diventi quando nell'organizzazione ci sono più persone nuove che vecchie, e quanto sia necessario ottimizzarla molto presto.

Questo è sicuramente un errore che abbiamo commesso e che ci rallenta per un certo periodo prima di accelerare di nuovo e beneficiare di tutte queste nuove persone. Una cosa molto più pratica che avremmo potuto fare meglio.

Jeroen:

Come lo state sistemando ora?

Harrison:

Lentamente, credo. Penso che sia sufficiente essere molto mirati nel modo in cui lo si fa. Abbiamo una documentazione molto, molto più ampia al nostro interno e utilizziamo strumenti per questo. Abbiamo un team di persone e talenti molto più ampio, che si occupa di apprendimento e sviluppo in Paddle. E incoraggiamo costantemente una cultura dell'apprendimento all'interno dell'organizzazione.

Organizziamo sessioni di doposcuola su SQL e Python. Ogni persona che entra a far parte dell'azienda segue il corso "Come costruire una cassa a pale".

L'apprendimento e la condivisione delle conoscenze e dei cicli di feedback devono diventare una questione culturale. Penso che una volta raggiunto un certo livello e non potendo stare tutti intorno a un tavolo, il modo in cui abbiamo affrontato la questione è stato quello di modificare la nostra cultura in modo da riflettere questo aspetto. Quindi si manifesta ovunque.

Jeroen:

Ok. Ultima domanda. Qual è il miglior consiglio che ha ricevuto?

Harrison:

Ok. Credo che, nel caso di un fondatore individuale, si tratti di equilibrio tra lavoro e vita privata, come abbiamo detto oggi. È qualcosa di simile. Probabilmente si tratta di non rimandare le cose che oggi vi renderebbero più felici o più comodi, nel caso in cui possa accadere qualcosa in futuro.

Parlando con altri fondatori come me negli ultimi sette anni o giù di lì, mi sono reso conto che tutti noi abbiamo l'abitudine di rimandare regolarmente le cose, di spostare un appartamento o di impegnarci in qualcosa come una vacanza, nel caso in cui una raccolta fondi avvenga in quei mesi, o nel caso in cui il trasferimento negli Stati Uniti avvenga prima, o nel caso in cui ci sia un grosso affare, X, Y o Z, e così via. Abbiamo sentito tutte le scuse.

Quando pianificate costantemente il futuro e trascurate il presente, rendete voi stessi e la vostra vita molto più difficile del necessario. E non ve ne rendete nemmeno conto. Quindi, smettete di rimandare le cose che vi renderebbero più comode o felici in questo momento, credo, per cose che potrebbero accadere in futuro. Una volta ero molto negato in questo. Ho tratto grande beneficio dal concentrarmi sul presente, sia per me che per le persone che mi circondano.

Jeroen:

Ottimo. È un ottimo consiglio. Grazie ancora, Harrison, per aver partecipato al Founder Coffee, è stato davvero un piacere averti con noi.

Harrison:

Grazie mille, sì. È stato fantastico chiacchierare con te!


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Jeroen Corthout