Harrison Rose från Paddle
Founder Coffee-avsnitt 034
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Var tredje vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här trettiofjärde avsnittet pratade jag med Harrison Rose, medgrundare av Paddle, en ledande plattform för prenumerationer och commerce som hjälper SaaS-företag att växa snabbare.
Harrison startade Paddle tillsammans med sin medgrundare när de var 17, på väg att fylla 18, precis när de skulle börja på universitetet. De hoppade av innan det ens hade börjat.
Till en början byggde de en marketplace för företag, ungefär som App Store, men när det visade sig att ingen ville ha ytterligare en marketplace tog de bort den kundinriktade delen och behöll plattformen för betalningar och liknande.
Vi pratar om hur han bygger ett starkt team samtidigt som han anställer 100 medarbetare på ett år, varför han går upp klockan 6, hur han håller energinivån hög och varför du behöver fortsätta lära dig snabbare än din organisation.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkribering
Jeroen:
Hej Harrison, det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Harrison:
Hej Jeroen. Tack så mycket för att du bjöd in mig.
Jeroen:
Du är medgrundare av Paddle. För dem som ännu inte känner till er, vad är det ni gör?
Harrison:
Paddle är alltså en plattform för programvaruföretag som vill driva och utveckla sin verksamhet. Med ”driva” menar vi att ta bort alla operativa bördor som följer med att sälja programvara och verkligen låta de här företagen frigöra sin potential genom att sälja var de vill, på det sätt de vill och till vem de vill. Delen om att ”utveckla” handlar om att använda all data vi samlar in om de här programvaruföretagen och hur de presterar, för att försöka ge någon form av strategiska insikter om hur de kan sälja bättre, nå marknaden och mycket mer.
Jeroen:
Okej. Jag försöker förstå vad det är ni gör. Kan du vara lite mer specifik kring några av de utmaningar ni hjälper företag att lösa?
Harrison:
Absolut. Ja, alltså, det är svårt att sälja programvara, och jag tror att det blir allt svårare ju äldre företagen blir. Till att börja med sätter företag upp en mängd betalningsgateways, som de sedan kopplar till en plattform för prenumerationshantering. Därefter kan de få svårt att hantera bedrägerier och införa verktyg för det. Och när de plötsligt får genomslag globalt måste de också hantera skatter. De öppnar en mängd bankkonton och juridiska enheter för att slippa växlingsavgifter och kunna ta emot fakturor och banköverföringar i de valutorna.
Saker och ting blir helt enkelt komplicerade, väldigt, väldigt snabbt.
Vi försöker verkligen ta bort den komplexiteten och låta programvaruföretag integrera med en enda plattform som är redo att skala tillsammans med dem. Vill du ha en ny valuta? Slå på den. Vill du acceptera en ny betalningsmetod? Kryssa i en ruta. Det är bättre än att företagen själva måste bygga upp den här interna infrastrukturen och den interna kompetensen. Hänger du med?
Jeroen:
Ja. Och hur konkurrerar ni då med Stripe eller Braintree? Är det tjänster som integreras med Paddle?
Harrison:
Nej. Så jag antar att de hanterar en väldigt liten del av köp- eller säljprocessen för ett mjukvaruföretag. Var och en av produkterna är fantastisk på sitt område. Den typ av infrastruktur som Paddle till viss del bygger på gör det till exempel väldigt enkelt att ta emot en kreditkortsbetalning. Men i verkligheten är det bara en liten del av att faktiskt sälja mjukvara. Du behöver också kunna ta emot flera valutor, erbjuda ytterligare betalningsmetoder, hantera skatten, leverera produkten till kunden och dessutom uppfylla vissa rapporteringskrav.
Det är väldigt bra produkter, men de utgör bara en liten del av den resan, eller transaktionen, antar jag.
Jeroen:
Så är era kunder främst mindre SaaS-företag eller större företag?
Harrison:
Vi arbetar med omkring 1 500 mjukvaruföretag över hela världen. Vi arbetar med allt från personer som precis har kommit igång till personer som har en årlig intäkt på tiotals miljoner dollar.
Så spannet är verkligen brett.
Vår verkliga sweet spot är mjukvaruföretag som har nått en viss skala. De har byggt upp många verktyg, interna roller och mycket expertis, och det börjar knaka i fogarna. Och kanske håller de på att genomgå en förändring, till exempel genom att röra sig uppåt på marknaden eller försöka internationalisera för första gången, och då behöver de uppdatera infrastrukturen eller bygga upp en helt ny uppsättning verktyg och interna processer. Det är ofta då de migrerar till Paddle, för att förenkla det de gjorde tidigare men också möjliggöra nästa steg i tillväxten utan att behöva bygga upp all infrastruktur igen på egen hand.
Jeroen:
Okej. Hur börjar man bygga ett företag som det här? Hade du ett SaaS-företag innan detta?
Harrison:
Ja, det är en fråga vi får ofta. Det här är faktiskt mitt första jobb. Vi har hållit på i sju år nu. Jag startade det här när jag var 17, på väg att fylla 18, tillsammans med vår vd Christian, och jag träffade honom faktiskt medan han höll på att bygga mjukvara och sälja den själv. Han försökte bygga och sälja någon faktureringsprogramvara.
Vi insåg ganska snabbt att han var fantastisk på att bygga mjukvara och skapa en bra produkt. Men att faktiskt sälja den globalt — eftersom man tänker att man kan sälja mjukvara globalt från dag ett — visade sig vara riktigt svårt. Därför började vi experimentera med några idéer kring hur vi kunde göra det enklare för de här personerna som bygger mjukvara.
Vi började faktiskt med idén om en marknadsplats, eftersom marknadsplatser och plattformar som App Store gör det lite enklare för mjukvaruutvecklare genom att avlasta dem från betalningar och kundsupport.
Lång historia kort visade det sig att folk inte ville ha ännu en marknadsplats. Vi tog bort den kundinriktade delen som vi hade byggt och började i stället sälja infrastrukturen B2B. Och nu använder folk Paddle för att faktiskt sälja sina egna produkter.
Jeroen:
Det är verkligen coolt. Så du startade det här direkt efter skolan?
Harrison:
I princip, ja. Jag skulle börja på universitetet, och den sommar då jag skulle börja samlade vi in pengar för att starta Paddle, och sedan dess har vi inte blickat tillbaka. Sju år senare är vi nu 140 anställda här i London. Vi har tagit in 25 miljoner dollar i finansiering och har över 1 500 kunder över hela världen. Så det har varit en ganska fantastisk resa.
Jeroen:
Planerar du fortfarande att börja på universitetet någon gång? Säg att du säljer Paddle någon gång — skulle du återvända till universitetet, eller skulle du fortsätta bygga fler produkter?
Harrison:
Det är en intressant fråga, och en som jag har fått tidigare, och jag tror att jag har svarat dåligt på den. Jag gör förmodligen det igen. Jag tror att jag älskar att lära mig. Jag är ganska besatt av ständig förbättring, både när det gäller företaget — våra processer och våra människor — och när det gäller mig själv. En stor del av mig vill lära sig många olika saker.
Jag tror att om jag skulle återvända till universitetet, så skulle det vara för att lära mig något som ligger helt utanför det jag har hållit på med, antar jag, de senaste sju åren. Kanske läsa engelsk litteratur eller göra något som erbjuder en fantastisk upplevelse. Men det skulle nog i hög grad vara någon form av verklighetsflykt, eller bara ett försök att göra något nytt, snarare än något som har en direkt koppling till det jag gör till vardags, tror jag.
Jeroen:
Jag förstår. Det är också den här längtan efter att lära dig mer som fick dig att starta ett företag så tidigt. När bestämde du dig egentligen för att dra igång allt det här? När du var 17, eller hur?
Harrison:
Ja, vi gjorde det när vi var 17, nästan 18.
Jeroen:
Hur kom du fram till att du skulle starta ett företag?
Harrison:
Jag antar att det handlar om övertygelsen om att det faktiskt finns ett problem att lösa. Vi hade turen att själva ha försökt lösa det här problemet, Christian och jag, som 17-åringar som försökte sälja vår egen programvara och så vidare. När vi insåg hur svårt det var, pratade vi med väldigt många andra som byggde programvara och hörde om problemen de hade gått igenom. Att sedan få stöd innan vi ens försökte lösa det här problemet på heltid gav oss stort förtroende för att det fanns en marknad för oss och människor som ville ha hjälp.
Jag tror att det än i dag frustrerar mig att huruvida en programvaruprodukt blir mer framgångsrik än en annan kan bero på den interna infrastruktur som företaget själv har byggt för att möjliggöra försäljningen av produkten, snarare än på produktens kvalitet. Och vi vill ge alla programvaruföretag möjlighet att sälja till vem de vill, på det sätt de vill, och verkligen lyckas utifrån produktens meriter i stället för den interna infrastruktur och expertis de har byggt upp.
Och vi har en ganska storslagen plan, eller vision, antar jag. Vi kom fram till den ganska tidigt och försökte leverera den lösningen. Ja, det har varit en ordentlig resa.
Jeroen:
Det måste det verkligen ha varit. Är det här också ditt allra första projekt?
Harrison:
Ja, i princip. Jag har turen att vara mentor åt några personer. Vi har en mycket nära portfölj från var och en av investerarna som har deltagit i våra olika rundor. Så jag har pratat med väldigt många andra grundare. Jag tror att det är ett av sätten jag håller mig någorlunda sansad på, men det här är definitivt mitt första framgångsrika heltidsprojekt. Samma sak gäller Christian, vår vd.
Jeroen:
Ja, men projekt kan ju vara vad som helst. Du kunde till exempel ha byggt upp någon form av organisation i skolan eller byggt webbplatser på fritiden. Gjorde du något sådant, eller gick du bara i skolan och bestämde dig helt plötsligt för att bygga Paddle?
Harrison:
Nej, jag hade väldigt många projekt i skolan och blev distraherad många gånger. Det gjorde säkert många av lyssnarna också. Allt från att prova på grafisk design och logotypdesign, något jag säkert skulle rysa inför eller skämmas fruktansvärt mycket över om jag tittade tillbaka på det idag, till att sälja programpaket, flash deals och programvara. Ja, vi provade alla möjliga saker, men allt det här byggde verkligen upp vår förståelse för hur svårt det är att lyckas som programvaruföretag och för hur ett av de stora problemen faktiskt är att få ut produkten på marknaden, eller att få betalt för den över huvud taget. Vilket lustigt nog är ganska viktigt för de här företagen.
Jeroen:
Om jag får fråga, vilka typer av programvaruföretag upplever det problem som ni försöker lösa?
Harrison:
Det här är intressant. Jag tror att även vår egen förståelse av omfattningen på problemet vi löser verkligen har utvecklats med tiden. I början kände vi att infrastrukturen vi byggde kanske främst skulle passa mindre företag som saknade interna resurser för att till exempel bygga ett team som hanterar skatter globalt.
Och vi trodde att det vid någon punkt skulle vara vettigt att göra sådant internt, men i verkligheten har vi under de senaste sju åren vuxit och fått allt större kunder. Oavsett hur stort ditt programvaruföretag är, är utvecklingstid och rekrytering, eller att bygga upp kompetens och expertis internt, ofta sådant som står i vägen för det du försöker åstadkomma.
Vi anställde hundra personer 2018, och det är inget jag skulle önska någon. Så oavsett hur stort företaget är är resurserna alltid knappa, och du bör fokusera på de saker med störst möjliga effekt som du kan åstadkomma, vilket vanligtvis är de unika säljargumenten för just din produkt.
Så jag tror att insikten om att även gigantiska företag fortfarande har det här problemet har sporrat oss, definitivt. Men ja, jag antar att vår egen förståelse av det här också har utvecklats med tiden – det är det korta svaret på din fråga.
Jeroen:
Var det någon som inspirerade dig särskilt för sju år sedan, när du startade Paddle? Eller någon som inspirerar dig idag, som du ser upp till och tänker: jag vill bli mer som den personen?
Harrison:
När det gäller specifika vd:ar och personer som jag ser upp till finns det så många fantastiska människor och så mycket goda råd där ute. Till att börja med skulle jag definitivt inte begränsa det till vd:ar, utan även ta med coacher, mentorer, VC-investerare och så vidare. Och jag tror att det är helt avgörande att omge sig med sådana personer, särskilt när man aldrig har gjort det här förut, för att ha någon som helst chans att nå framgång – eller ens ha en möjlighet att lyckas.
I Storbritannien beundrar jag verkligen Tom Blomfield på Monzo. Han gör fantastiska saker med företaget och produkten, och även väldigt nytänkande saker när det gäller mångfald och inkludering. Heroku och GoCardless har också en fantastisk historia. Jag skulle uppmuntra folk att läsa om honom om ni inte redan har gjort det. På annat håll är jag nära vän med Patrick Campbell på ProfitWell. Han är en fantastisk människa och fullständigt galen. En toppenperson. Och Mathilde på Front – en del av det som Point Nine har skrivit om henne, och hur hon ser på arbete, interna processer och disciplin, har också varit väldigt, väldigt inspirerande.
Jeroen:
Vem var den sista personen?
Harrison:
Jag tror att det var Mathilde på Front.
Jeroen:
Mathilde Collin? Ja, jag lyssnade också på en podcast med henne den här veckan. Det är ganska intressant. Sättet hon byggde en kultur på Front och fortsätter att leverera den här fantastiska produkten på är verkligen imponerande.
Harrison:
Det jag gillar med hennes råd är att de känns väldigt praktiska. Att höra om vilken typ av mejl och annat hon skickar ut i början och slutet av veckan är helt enkelt väldigt användbart – konkreta saker som du kan omsätta i praktiken för att åstadkomma resultat. Jag har hört en del riktigt bra saker från henne.
Jeroen:
Jag håller med. Så vad är det du faktiskt arbetar med just nu, personligen?
Harrison:
På Paddle, menar du? Min vardag känns som att den förändras ungefär var tredje vecka. Jag tror att grundare måste omfamna det. Vi har vuxit som galningar. Vi anställde hundra personer förra året. Vi är det snabbast växande mjukvaruföretaget i Storbritannien, och när man växer i den takten går saker ofta sönder. Därför tror jag att man måste vara besatt av kontinuerliga förbättringar och effektivitet för att ens få det att fungera.
När det gäller vad jag gör brukar jag ha en roll som chief customer officer. Det innebär att jag ser till helhetsupplevelsen för dem som använder vår produkt, från början till slut, och arbetar nära våra go-to-market-team. Det ligger stort fokus på customer success och försäljning, men också på produkten och på att vara så nära kunden som möjligt. Just nu hoppar jag därför ofta in tillsammans med den relevanta chefen, beroende på vilket team det gäller, för att förbättra det som behöver bli bättre eller släcka den brand som har uppstått i teamet.
Det kommer definitivt att förändras. Senare i år får jag i uppgift att öppna och lansera vårt första internationella kontor i USA, någon gång under fjärde kvartalet.
Jeroen:
Fantastiskt! Är det något av det här som håller dig vaken om nätterna, särskilt på sistone?
Harrison:
Ja. Många saker, antar jag. Det finns alltid något man arbetar med, eller hur? Jag tror att det krävs en särskild färdighet för att kunna stänga av det och koppla av lite. Det jag tänker mest på när jag lägger huvudet på kudden och försöker få lite sömn är nog: ”Hur bygger jag rätt ledningsgrupp, en grupp som bevarar våra värderingar och inspirerar vår organisation?” För det är misstag man inte vill göra.
Och slutligen kommer logistiken och genomförandet av att rulla ut det första internationella kontoret att ge mig många fler saker att tänka på och göra, tror jag.
Jeroen:
Ja. Vilka lärdomar har du redan dragit när du arbetat med det första ämnet, alltså att bygga upp ledningsgruppen?
Harrison:
Jag tror att det finns mycket vi skulle kunna ta upp. När man går från 30 till 130 väldigt snabbt, eller medan man befinner sig i hypertillväxt, finns det en frestelse att hela tiden befordra personer till chefspositioner, bara för att de har varit där länge. Och jag tror att det är väldigt viktigt att förstå och kunna identifiera vem som passar för att bli chef och vem som inte gör det, och faktiskt ge människor andra vägar och möjligheter att utvecklas än att bli chefer.
Ofta vet man att man har gjort rätt rekrytering om personen man anställer som chef, och som kommer in över någon som kanske har varit där längre, verkligen får den personen att känna sig entusiastisk. Om den personen är övertygad om att hen kan lära sig av sin nya chef och hela organisationen ser fram emot hur mycket den nya chefen kommer att driva verksamheten framåt, då vet man att man har gjort rätt rekrytering. Jag tycker att det är ett väldigt bra mått på framgång.
Och sedan handlar det lika mycket om att verkligen försöka hitta balansen mellan den person du behöver just då och hur den personen kommer att behöva se ut om ungefär 24 månader. Du vill ju att personen ska växa tillsammans med verksamheten, så du måste tänka framåt, och ibland är det verkligen svårt.
Jeroen:
Var tycker du att man helst ska hitta den balansen?
Harrison:
Ja, jag tror att 24 månader är ungefär rätt. Tänker man längre fram än så kanske man inte får in någon som kan kavla upp ärmarna och ta itu med de förbättringsområden ni har idag. Men du vill också ha tillräckligt med spelrum för att personen ska få möjlighet att växa och utvecklas, och dessutom kunna lösa framtidens problem, som kan se helt, helt annorlunda ut. Jag är säker på att det här kommer att skilja sig mycket från person till person.
Jeroen:
Just det. Vad är nästa sak på ditt bord som du försöker delegera?
Harrison:
Ja, just nu försöker jag nästan göra mig själv så överflödig som möjligt i Paddles dagliga verksamhet. Jag kommer att åka över till USA och starta kontoret där. Jag räknar med att vara tillbaka här ofta och tillbringa väldigt mycket tid på flygplan, där jag säkert kommer att tycka väldigt synd om mig själv. Men jag försöker verkligen ta bort mig själv från all daglig drift, så att jag inte blir en flaskhals och så att tidszoner inte blir ett problem för oss.
Jeroen:
Vad är det sista du nu behöver ta bort dig själv från?
Harrison:
Vi har faktiskt nyligen anställt en kommersiell chef som ska ta över ansvaret för några av de personer som fortfarande rapporterar direkt till mig. Det är ganska seniora personer. Så det senaste är att få den nya chefen varm i kläderna och introducera honom i verksamheten, men jag ser verkligen fram emot den effekt det kommer att få. Vi har haft en fantastisk tur, eftersom personen vi har anställt har varit min mentor i två år och nu kommer att kliva in och verkligen driva hela verksamheten framåt. Hela verksamheten kommer att få ta del av några av de fantastiska råd jag själv har fått från honom.
Jeroen:
Det är coolt.
Harrison:
Ja, det känns verkligen som ett kvitto på förtroendet för och övertygelsen om det vi gör, att den personen också följer med oss på den resan.
Jeroen:
Ja, det är väldigt coolt. På tal om coolt: vad är det egentligen som ger dig energi när du gör det här jobbet? Vad känner du driver dig framåt?
Harrison:
Jag har väldigt mycket energi. Jag är säker på att jag redan pratar alldeles för snabbt för vad de flesta av dina lyssnare skulle föredra, och det ber jag om ursäkt för. Jag hoppas att du har en fantastisk app som låter dem sakta ner mig medan de lyssnar. Ja, jag har massor av energi.
Jag tror att ett riktigt bra råd som jag har fått, och som jag nu försöker dela med mig av så mycket som möjligt, är att faktiskt försöka trivas med jobbet från dag till dag. Det kommer alltid att kännas som att det finns något du behöver fixa, något som brinner eller vad det nu kan vara, men jag tror att sättet att verkligen låta det ge dig energi och vända det till något positivt är att vara en person som tycker om att identifiera områden som kan förbättras. Du behöver uppskatta att släcka den branden och sedan tycka om att gå vidare till nästa, och fortsätta att utveckla dig själv och din organisation på det sättet.
Om du inte tycker om den processen med ständig förbättring och iteration, och behovet av att göra det, är det väldigt lätt att bli nedstämd över hur saker går sönder eller inte fungerar. Försök i stället verkligen att vända på det. Fira att du har upptäckt något som kan bli bättre, att du har en plan för att åtgärda det och att du håller på att genomföra den. För annars kan det nog ganska snabbt bli överväldigande i organisationer som växer så snabbt och hela tiden förbättras, tänker jag.
Jeroen:
Så du menar att man ska uppskatta att man arbetar med det, uppskatta att man åtgärdar det och uppskatta att man har sett vad som behöver fixas?
Harrison:
Ja, precis. Exakt. För det kommer alltid att finnas något.
Jeroen:
Folk säger: ”Åh, allt är trasigt.”
Harrison:
Ja. Precis. Det finns artiklar man läser där allt verkar gå hur smidigt som helst och allt är fantastiskt. Jag kan tänka mig att det bakom kulisserna finns några personer som också springer runt och försöker fixa saker åt dem.
Jeroen:
Ja, absolut. Men det är inte så lätt, eller hur? Att alltid fortsätta tro på det, för en sak är att se vad som behöver åtgärdas, och en annan är att arbeta med det. Sedan ska man också fortsätta tro på att något man har försökt fixa under lång tid faktiskt kommer att bli bättre.
Harrison:
Ja. Jag tror att den verkliga faran man kan hamna i, utöver att det blir överväldigande och att man återigen börjar känna sig nedstämd över att allt är trasigt, är apati. När som helst kan ett problem uppstå, och jag är glad att organisationen snabbt tog sig ur det här, när människor blir väldigt bra på att upptäcka problem. Varför? Om man inte följer upp det med ”Bra, vad är din plan för det? Vad gör vi åt det?” och uppmuntrar och ger människor möjlighet att bidra, kan det bli väldigt farligt. Man pekar bara ut områden som kan förbättras utan någon entusiasm för planen att åtgärda dem eller för att ge sina medarbetare möjlighet att faktiskt lösa problemet. Det är inte bra.
Jeroen:
Ja, definitivt. Det var ett bra råd. Hur håller du uppe den här energin? Sover du mycket eller dricker du massor av kaffe?
Harrison:
Jag vet inte riktigt. Jag har alltid varit lite galen, på något sätt. Det är ingen på organisationen som blir förvånad om jag springer runt, springer tillbaka till mitt skrivbord, sjunger för full hals eller går omkring. Jag har nog turen att vara ganska naturligt energisk, eller positiv, tror jag.
Man måste tycka om det man gör, eller hur? Och jag hoppas verkligen att det märks i hela organisationen, att människor kan se det och att det får dem att också se fram emot att komma till jobbet varje dag. Även om jag vid närmare eftertanke inte är säker på att min sång skulle göra särskilt många människor glada.
Jeroen:
Så du sjunger bra?
Harrison:
Absolut inte. Jag pratade med en kollega nu i helgen. Vi gör en riktigt bra sak för våra medarbetare, och det är att ge alla en budget för lärande och utveckling. Vi använder en fantastisk SaaS-produkt som heter Sunlight för det. Och vi låter människor använda pengarna på vad de vill.
Vi har en medarbetare inom försäljning som använder sin budget till improvisationskurser, och jag gick och såg en av dem, och han var fantastisk. Han förklarade faktiskt att det verkligen har hjälpt honom i hans dagliga uppgifter, även på jobbet. Men personen jag pratade med i helgen sa att han använder sin budget för att bli bättre på att sjunga. Och han sa att nivån han ville nå när han pratade med sin lärare helt enkelt var att det skulle vara acceptabelt för andra att höra honom. Jag borde nog också gå iväg på några liknande lektioner, kanske.
Jeroen:
Ja, du skulle kunna följa med honom. Vad är det egentligen du gör när du inte arbetar? Eller jobbar du bara?
Harrison:
Balansen mellan arbete och fritid är en intressant fråga. Och jag har hört många i programmet prata om det här. Det är fantastiskt att få höra så många olika perspektiv på saken. Jag är en riktig arbetsnarkoman. Jag kan ta på mig stora arbetsbördor, lösa problem och arbeta långa dagar utan att det påverkar min hälsa eller mitt välbefinnande – åtminstone så vitt jag vet just nu. Men jag tror att det är ett ärligt svar, eftersom det är det enda jag någonsin har känt till.
Jag har arbetat med Paddle och problem relaterade till Paddle sedan jag var 17. Nu är jag 25. Men jag vet också att det här inte fungerar för alla. Var och en måste arbeta hårt för att hitta rätt balans för sin egen del. Det är något jag själv också har blivit bättre på, antar jag. I början var det inte ovanligt att jag arbetade varje dag och långt in på kvällen, och sedan slutade jag så långt det var möjligt att göra det på lördagar. Nu arbetar jag betydligt mindre på helgerna, men ja, jag jobbar mycket och tycker om det, vilket är väldigt viktigt.
Jeroen:
Ja. Du är ju fortfarande ung, så du har inte drabbats av alla de små saker som kommer med åldern, men det kommer du väl att upptäcka så småningom.
Harrison:
Ja, det kan jag tänka mig. Jag är väldigt tacksam för tålamodet hos människorna omkring mig – familj, vänner och flickvänner, som verkligen förtjänar helgonstatus. Jag tror att jag otaliga gånger har frågat de här personerna: ”Kan jag bara skicka några snabba e-postmeddelanden innan vi går ut?” och de har svarat: ”Ja.” Jag är dem evigt tacksam, men ja. Jag är säker på att det blir allt svårare när familj, barn och allt sådant kommer in i bilden.
Jeroen:
Jag pratade inte bara om det. Jag pratade om hälsoproblem.
Harrison:
Okej. Ja, ja.
Jeroen:
Ju äldre man blir, desto mer börjar det dyka upp saker från alla håll. Man måste gå till fysioterapeuten, sjukhuset och allt möjligt sådant. Saker man aldrig hade kunnat föreställa sig.
Det är då balansen mellan arbete och fritid blir ännu viktigare. När man är ung kan man bara fortsätta så länge man vill, men någonstans på vägen börjar man stöta på vissa begränsningar.
Harrison:
Man måste vara ärlig mot sig själv, eller hur? Man kan inte göra allt. Och jag tror att vi alla måste vara realistiska med hur mycket som faktiskt kan vänta till i morgon ibland. Allt känns brådskande, men ja.
Jeroen:
Ja, verkligen. Var sätter du gränserna nuförtiden? Sätter du gränser på helgerna?
Harrison:
Ja, det försöker jag göra. Så här brukar jag lägga upp min dag: jag går upp tidigt och gör det mesta av mitt arbete hemifrån innan jag åker in till kontoret, eftersom jag normalt möts av en störtflod av möten, förfrågningar, samtal och annat. Men jag börjar morgonen med lite tid för mig själv, innan resten av organisationen har vaknat, antar jag, och skriver ner en lista över allt jag behöver göra den dagen i kronologisk ordning. Och när listan är klar kan man känna en viss tillfredsställelse och definitivt gå hem när man förväntas göra det eller behöver göra det, men ibland hinner man inte riktigt dit, och då antar jag att man måste kunna acceptera det.
Jeroen:
Vilken tid går du upp?
Harrison:
Tidigt. Jag sitter normalt vid skrivbordet vid sju, halv åtta, och arbetar med mitt eget arbete och mina egna uppgifter, skriver den där listan och ser till att mina teammedlemmar har det de behöver veta eller göra för att nå framgång, fram till ungefär halv tio. Sedan går jag in till kontoret. Jag har turen att inte bo alltför långt därifrån.
Jeroen:
Okej, så du går alltså upp runt halv sju eller så?
Harrison:
Ja, sex.
Jeroen:
Det är inte så illa. Så du har två timmars ostörd arbetstid?
Harrison:
Ja, precis. Det ska bli intressant att se hur det här förändras med tidszonsförändringen. Men jag är säker på att jag kommer på något.
Jeroen:
Bor du ensam just nu?
Harrison:
Jag bor med min flickvän, och hon har väldigt stort tålamod med mig och sover som tur är väldigt djupt. Så hon kan låta mig gå upp, ta en kaffe och sätta igång med lite arbete.
Jeroen:
Gör du något för att hålla dig mentalt och fysiskt i form, eller har du inte kommit så långt heller?
Harrison:
Det här är precis en sådan sak som jag har insett att jag behöver bli bättre på under den där sju år långa resan, även om det fortfarande är en kort tid jämfört med många andra i branschen.
Men innan Paddle spelade jag enormt mycket fotboll. Jag spelade verkligen otroligt mycket. Och sedan försummade jag den delen av mitt liv, och min kondition tror jag, under ganska lång tid. Jag är naturligt rätt vältränad. Jag går överallt i London, men på sistone har det varit väldigt viktigt för mig att komma tillbaka till löpningen, bara för att känna mig frisk och må bra i mig själv. Det hjälper mig också att få utlopp för min vilja att lära mig och läsa. Där slår man två flugor i en smäll, vilket är rätt bra.
Jag övertygade mig själv om att jag skulle prova kickboxning, till stor munterhet för många på kontoret. Men jag har inte riktigt kommit till skott än.
Jeroen:
Bra. Säg att du säljer Paddle nu, om några månader, för en massa pengar. Du kan leva resten av ditt liv precis som du alltid har velat. Vad skulle du göra?
Harrison:
Jag är säker på att jag skulle fylla kalendern ganska snabbt. Jag är verkligen, verkligen dålig på att ta det lugnt och inte göra någonting. Så jag är säker på att jag skulle kasta mig över något problem som jag hade fått syn på vid något tillfälle. Jag tror inte att jag skulle kunna låta bli.
Jeroen:
Ja. Jag tror inte att du skulle kunna ta med dig ditt team, eftersom du har sålt företaget, så du skulle ha något i ditt kontrakt som säger att du inte får ta med dig teamet. Så du börjar helt ensam?
Föreställ dig situationen. Skulle du starta ett nytt företag från noll? Eller skulle du ägna lite tid åt att tänka igenom saker? Eller skulle du ta en lång sabbatsledighet?
Harrison:
Ja, det är en intressant fråga. Jag tror att jag skulle försöka ta en paus. Om jag känner mig själv rätt skulle jag nog inte klara mer än ungefär tre veckor. Jag har väldigt mycket tur och uppskattar att jag får prata med, ge råd till och vara mentor för en massa fantastiska företag som jag har träffat på vägen. Det är alltid väldigt intressant att höra om deras problem och hjälpa dem vidare på deras egna resor och, ännu viktigare, lära av varandra.
Så jag är säker på att jag skulle frestas att slå mig ihop med någon jag har träffat på vägen. Men eftersom jag bara har gjort det här som grundare föreställer jag mig att det skulle bli en väldigt intressant, och förmodligen svår, upplevelse för mig att kliva in i något som inte är mitt eget skötebarn, antar jag. Det vore nog bra lärdom för mig att få någon gång.
Jeroen:
Att gå med i något annat företag?
Harrison:
Ja.
Jeroen:
Det skulle det, ja. Du sa att du är baserad i London. Är det en bra plats att ha en startup på?
Harrison:
Ja. Jag älskar det här. Här finns en fantastisk, mångsidig och rik samling talanger. Jag är väldigt stolt över att vi är ett företag där 60 procent inte är britter. Så vi har massor av fantastiska människor här från Storbritannien, men också ett otroligt rikt och mångsidigt team, vilket i grunden hjälper oss att skapa bättre upplevelser för våra potentiella kunder.
Så här har du gott om talang, tillgång till kapital och några fantastiska investerare som jag också är väldigt tacksam för. Jag tror att det är den perfekta cocktailen av ingredienser som behövs.
Jeroen:
Ja. Och var i London håller ni till? Jag var nyligen i London. Jag såg inte en enda startup. Jag vet inte var de gömde sig.
Harrison:
Vi är en väldigt stereotypisk brittisk startup. Vi håller till i centrala Shoreditch. Det ligger nära Moorgate station, för den som känner London ganska väl.
Jeroen:
Jaha, okej. Vilka andra coola startups ligger i närheten av er, till exempel?
Harrison:
Vi har tur, för det finns ganska många i närheten. Monzo, utmanarbanken, ligger på samma gata som vi. Busuu, som är en startup inom språkinlärning, ligger precis runt hörnet. GoSquared har funnits länge, och de ligger också precis runt hörnet. Det finns faktiskt ganska många i det här lilla centrala området. Vi har verkligen tur.
Jeroen:
Coolt. När vi så smått börjar runda av: vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Harrison:
Det finns nog två jag vill nämna. Den ena är kanske inte den senaste, men den har förmodligen varit den mest intressanta för mig på sistone.
För ungefär åtta månader sedan började vi för första gången arbeta med en executive coach, och när man når ett steg där det är möjligt är det något jag verkligen skulle uppmuntra andra grundare och vd:ar att göra. Det har faktiskt varit otroligt, otroligt omvälvande. Och jag var ganska skeptisk i början, om jag ska vara helt ärlig, men det har varit fantastiskt.
Och två böcker som coachen introducerade mig för – den ena, som jag verkligen tyckte om, heter StandOut. Det var ungefär som ett Myers-Briggs-test, om du någonsin har gjort ett sådant? Det är ett test av personlighetstyper. Jag har aldrig varit särskilt förtjust i Myers-Briggs, jag har aldrig tyckt särskilt mycket om det. Mina svar verkar alltid bli annorlunda, och tydligen gör jag fel, men jag vet inte riktigt. Men det här är ett alternativ till det, och det hjälper dig verkligen att identifiera hur du faktiskt kan uppfattas i en arbetsmiljö, både på gott och ont. Att kunna upptäcka vissa av de beteendena hos sig själv, så att det blir en ännu bättre upplevelse, eller åtminstone en bättre upplevelse, att arbeta med en, har varit väldigt användbart. Så den skulle jag definitivt rekommendera.
Jeroen:
Är det StandOut av JP Marky?
Harrison:
Jag tror att det är Marcus Buckingham. Låt mig bara söka fram det åt dig. Standout, ja, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Och nästa bok jag läser är What Got You Here Won’t Get You There, av Marshall Goldsmith. Den handlar om det vi pratade om nyss: hur alla de olika karaktärsdrag du har, eller allt du har gjort från dag till dag och som har hjälpt dig att bygga ett företag till en viss storlek, med tiden behöver utvecklas eller formas om för att rusta dig för nästa nivå av framgång.
Återigen handlar det egentligen om de beteenden du har som ledare och hur du kan använda dem så effektivt som möjligt när du går vidare till nästa steg i tillväxten, antar jag.
Jeroen:
Bra. Är det något du önskar att du hade vetat när du började på Paddle eller med att bygga startups i allmänhet?
Harrison:
Allt, antar jag, eftersom jag aldrig hade gjort det här förut. Jag vet inte. Det som har blivit väldigt uppenbart för mig är väl att du ungefär var sjätte månad ser tillbaka på den du var tidigare och tänker: ”Hur i hela världen fungerade jag? Vad höll jag ens på med, eller tänkte på?” Och det är okej.
Jag tror att vi alltid måste sträva efter den inlärningskurvan. Som grundare behöver du lära dig i samma takt som företaget växer, om inte snabbare, samtidigt som du naturligtvis omger dig med personer som kan mer än du.
Jag tror att det är väldigt viktigt att gå in i det här med den insikten eller förväntningen på sig själv. Jag skulle verkligen bli besviken, eller förmodligen fatta några tuffa beslut, om jag någon gång kände att jag inte längre utvecklades i den takten. Jag tycker att det är ganska motiverande och något som, ja, hade varit värdefullt att känna till innan man gav sig in i den här erfarenheten.
Jeroen:
Så du menar att du måste fortsätta lära dig snabbare än organisationen. Det är det du önskar att du hade vetat när du började?
Harrison:
I princip, ja. Jag tror att det vore det mest användbara råd jag kunde ge till vem som helst som kör på. Eller, om vi ska bli riktigt, riktigt praktiska, att tänka på de misstag vi har gjort eller områden där vi kan förbättras, snarare än att ägna sig åt självreflektion.
Vi är 140 personer nu. Vi anställde hundra personer på ett år, och det jag verkligen hade velat veta innan vi gav oss in i det var hur svårt det är att dela kunskap, och hur mycket svårare det blir när det finns fler nya personer i organisationen än gamla, samt hur tidigt man verkligen behöver optimera för det.
Det är definitivt ett misstag vi gjorde, och det saktar ner dig under en period innan du får upp farten igen och drar nytta av alla de nya personerna. En mycket mer praktisk sak som vi kunde ha gjort bättre.
Jeroen:
Hur åtgärdar ni det nu?
Harrison:
Långsamt, antar jag. Jag tror att det helt enkelt handlar om att vara väldigt medveten om hur man gör det här. Vi har mycket, mycket mer intern dokumentation och använder verktyg för det. Vi har ett betydligt större people- och talentteam som ansvarar för lärande och utveckling på Paddle. Och vi uppmuntrar ständigt en kultur av lärande inom organisationen.
Vi håller eftermiddagspass i SQL och Python. Varenda person som börjar på företaget går igenom kursen ”så bygger du en Paddle-checkout”.
Att verkligen förankra lärande och kunskapsdelning, och att skapa återkopplingsloopar, måste bli en del av kulturen. Jag tror att när man når ett visst steg och inte längre får plats runt ett och samma bord, och anpassar kulturen efter det, så är det så vi har gått tillväga. Därför visar det sig överallt.
Jeroen:
Okej. Sista frågan. Vilket är det bästa råd du någonsin har fått?
Harrison:
Okej. Jag tror att det, när det gäller en själv som individ och som grundare, handlar om balansen mellan arbete och privatliv, som vi pratade om idag. Det är något åt det hållet. Man bör nog inte skjuta upp sådant som skulle göra en lyckligare eller mer bekväm idag, bara för att något kanske kan hända i framtiden.
Jag tror att jag genom att prata med andra grundare som jag själv under de senaste sju åren eller så har insett att vi alla har en vana att regelbundet skjuta upp saker, flytta eller binda upp oss för något som en semester, ifall det skulle bli en kapitalrunda under de månaderna, eller ifall flytten till USA skulle ske tidigare, eller ifall den här stora affären skulle bli av – X, Y eller Z, you name it. Vi har hört alla ursäkter.
När du hela tiden planerar för framtiden och på sätt och vis försummar nuet, gör du livet och tillvaron mycket svårare för dig själv än de behöver vara. Och du inser det inte ens. Så jag tror att du behöver sluta skjuta upp sådant som skulle göra dig mer bekväm eller lycklig just nu, till förmån för saker som kanske händer i framtiden. Jag var väldigt dålig på det förr. Jag hade stor nytta av att fokusera på nuet, både för min egen skull och för människorna omkring mig.
Jeroen:
Coolt. Det var verkligen goda råd. Tack igen, Harrison, för att du var med i Founder Coffee – det var verkligen roligt att ha dig här.
Harrison:
Tack så mycket, ja. Det var fantastiskt att prata med dig!
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
