Harrison Rose van Paddle
Oprichter Koffie aflevering 034
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Elke drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vierendertigste aflevering sprak ik met Harrison Rose, medeoprichter van Paddle, een toonaangevend abonnementen- en handelsplatform dat SaaS-bedrijven helpt sneller te groeien.
Harrison begon Paddle met zijn medeoprichter toen ze 17 waren, bijna 18, precies op het moment dat ze naar de universiteit zouden gaan. Ze stopten al voordat het begon.
In eerste instantie bouwden ze een marktplaats voor bedrijven, zoals de App Store, maar toen bleek dat niemand nog een marktplaats wilde, lieten ze het klantgerichte aspect vallen en behielden ze het platform voor betalingen en dergelijke.
We praten over hoe hij een solide team opbouwt terwijl hij 100 werknemers in een jaar aanneemt, waarom hij om 6 uur 's ochtends opstaat, hoe hij zijn hoge energie behoudt en waarom je sneller moet blijven leren dan je organisatie.
Welkom bij Founder Coffee.
Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:
Jeroen:
Hoi Harrison, leuk dat je bij Founder Coffee bent.
Harrison:
Hey Jeroen. Hartelijk dank voor de uitnodiging.
Jeroen:
Je bent medeoprichter van Paddle. Voor degenen die het nog niet weten, wat doen jullie?
Harrison:
Paddle is dus een platform voor softwarebedrijven om hun eigen bedrijf te runnen en te laten groeien. Met 'runnen' bedoelen we dat we alle operationele lasten van het verkopen van software wegnemen, zodat deze bedrijven hun potentieel kunnen ontsluiten en kunnen verkopen waar ze willen, hoe ze willen en aan wie ze willen. En het 'groeien' deel van die missie is het gebruik van alle gegevens die we verzamelen over deze softwarebedrijven en hoe ze presteren, om te proberen een soort strategisch inzicht te verschaffen over hoe ze beter kunnen verkopen of beter de markt op kunnen gaan, en nog veel meer.
Jeroen:
Dat klopt. Dus ik probeer te begrijpen wat jullie doen. Kun je wat specifieker zijn over de uitdagingen die jullie aanpakken?
Harrison:
Sure. Yes. I mean selling software is hard, and gets increasingly hard, I think, as companies age. So people will set up a bunch of payment gateways to start with, and then they’ll plug them all into a subscription management platform. They might struggle then to handle fraud and implement tooling for that. And when suddenly, they get traction globally, they also have to handle taxes. They set up a bunch of bank accounts and entities to avoid foreign exchange charges, and to receive invoices and wire transfers in those currencies.
Dingen worden eigenlijk heel erg snel ingewikkeld.
We proberen echt die complexiteit weg te nemen, zodat softwarebedrijven kunnen integreren met één platform dat klaar is om met hen mee te schalen. Je wilt een nieuwe valuta, zet het aan. Je wilt een nieuwe betaalmethode accepteren, vink een vakje aan. Dat is beter dan dat mensen een interne infrastructuur en interne expertise moeten opbouwen. Is dat zinvol?
Jeroen:
Ja. En hoe concurreren jullie dan met Stripe of Braintree? Zijn dat diensten die integreren met Paddle?
Harrison:
Nee. Dus ze zorgen voor een heel klein deel, denk ik, van het koopproces of het verkoopproces voor een softwarebedrijf. Individueel zijn het fantastische producten. Het soort infrastructuur waar Paddle bovenop gebouwd wordt, maakt het tot op zekere hoogte heel gemakkelijk om bijvoorbeeld een creditcardbetaling te accepteren. Terwijl dat in werkelijkheid maar een klein onderdeel is van het verkopen van software. Maar je moet wel meerdere valuta's accepteren, extra betaalmethodes aanbieden, de belasting regelen, het product aan de klant leveren en ook een aantal rapportagevereisten hebben.
Het zijn erg goede producten die een heel klein deel uitmaken van de reis, denk ik, van de transactie.
Jeroen:
Zijn je klanten vooral de kleinere SaaS-bedrijven of de grotere?
Harrison:
We werken dus met ongeveer 1.500 softwarebedrijven die over de hele wereld zijn geplaatst. We werken met mensen die net zijn begonnen en met mensen die jaarlijks tientallen miljoenen dollars omzet maken.
Er is dus een heel breed spectrum.
Onze echte 'sweet spot' zijn softwarebedrijven die enige schaal hebben bereikt. Ze hebben veel tools en interne functies en expertise opgebouwd en dat begint te kraken. En misschien als ze door een verandering gaan, zoals het opschuiven van de markt of voor het eerst proberen te internationaliseren, moeten ze de infrastructuur updaten of intern een hele nieuwe set tools en functies opbouwen. Op dat moment migreren ze vaak naar Paddle, om te vereenvoudigen wat ze eerder deden, maar ook om hun volgende groeifase mogelijk te maken, zonder dat ze zelf weer de hele infrastructuur hoeven op te bouwen.
Jeroen:
Juist. Hoe begint iemand met het opbouwen van een bedrijf als dit? Had je hiervoor al een SaaS-bedrijf?
Harrison:
Ja, die vraag wordt ons vaak gesteld. Dit is eigenlijk mijn eerste baan. We bestaan nu zeven jaar. Ik ben hiermee begonnen toen ik 17 was, bijna 18, met onze CEO, Christian, en ik heb hem ontmoet toen hij zelf software aan het bouwen en verkopen was. Hij probeerde factureringssoftware te bouwen en te verkopen.
We realiseerden ons vrij snel dat hij geweldig was in het bouwen van software en het maken van een geweldig product. Maar het wereldwijd verkopen ervan, omdat je denkt dat je bij het verkopen van software vanaf de eerste dag wereldwijd kunt zijn, realiseerde hij zich dat dat eigenlijk heel moeilijk was. En dus experimenteerden we met wat ideeën over hoe we dat gemakkelijker konden maken voor deze mensen die software bouwen.
We zijn eigenlijk begonnen met het idee van een marktplaats, omdat marktplaatsen of plaatsen zoals de App Store het een beetje makkelijker maken voor softwareontwikkelaars, door de last van betalingen en klantenondersteuning weg te nemen.
Lang verhaal kort, het bleek dat mensen niet nog een marktplaats wilden. We hebben het klantgerichte element laten vallen, dat we hebben gebouwd, en zijn toen gewoon begonnen met het B2B verkopen van de infrastructuur. En nu gebruiken mensen Paddle om hun eigen producten te verkopen.
Jeroen:
Dat is echt cool. Dus je bent hier meteen na school mee begonnen?
Harrison:
Zo ongeveer, ja. Ik stond op het punt om naar de universiteit te gaan, en in de zomer waarin ik zou gaan, zamelden we geld in om Paddle te doen, en sindsdien hebben we niet meer achterom gekeken. Nu, zeven jaar later, hebben we 140 werknemers, hier in Londen. We hebben $25 miljoen aan financiering opgehaald en hebben meer dan 1500 klanten over de hele wereld. Dus het is een hele reis geweest.
Jeroen:
Ben je nog steeds van plan om op een bepaald moment naar de universiteit te gaan? Stel dat je op een gegeven moment Paddle verkoopt, zou je dan teruggaan naar de universiteit of zou je doorgaan met het maken van meer producten?
Harrison:
Dat is een interessante vraag die me al eerder is gesteld en ik denk dat ik hem slecht heb beantwoord. Ik zal dat waarschijnlijk weer doen. Ik denk dat ik van leren houd. Ik ben behoorlijk geobsedeerd door voortdurende verbetering, zowel als bedrijf in termen van ons proces en onze mensen, maar ook mezelf. Er is veel in mij dat veel verschillende dingen wil leren.
Ik denk dat als ik terug zou gaan naar de universiteit, dat het zou zijn om iets te leren dat helemaal buiten het bereik ligt van wat ik de afgelopen zeven jaar heb gedaan. Zoals Engelse literatuur leren of iets doen dat een fantastische ervaring biedt. Maar het zou vooral een vorm van escapisme zijn, of gewoon om te proberen iets nieuws te doen, in tegenstelling tot wat ik dagelijks doe, denk ik.
Jeroen:
Ik begrijp het. Het is ook dit verlangen om te leren dat ervoor heeft gezorgd dat je op deze jonge leeftijd een bedrijf bent begonnen. Wanneer heb je eigenlijk besloten om dit allemaal te beginnen? Toen je 17 was, toch?
Harrison:
Ja, we deden het toen we 17, bijna 18 waren.
Jeroen:
Hoe besloot je toen om een bedrijf te beginnen?
Harrison:
Ik denk dat het het geloof is in de pijn die je oplost. We hebben het geluk dat Christian en ik, als 17-jarigen, dit probleem zelf hebben proberen op te lossen door te proberen onze eigen software te verkopen enzovoort, enzovoort. Toen we ons realiseerden hoe moeilijk dat was, met heel veel andere mensen spraken die software maakten en hoorden welke pijn zij doormaakten, en vervolgens steun kregen nog voordat we dit probleem fulltime probeerden op te lossen, gaf ons dat veel vertrouwen dat er een markt voor ons was en mensen die hulp wilden.
Ik denk dat het me tot op de dag van vandaag frustreert dat een softwareproduct succesvoller zou kunnen zijn dan een ander, gebaseerd op de interne infrastructuur die ze zelf hebben opgebouwd om de verkoop van dat product mogelijk te maken, in tegenstelling tot de kwaliteit van het product. En we willen elk softwarebedrijf de kans geven om te verkopen aan wie ze maar willen, hoe ze maar willen, en echt succesvol te zijn op basis van de verdienste van hun product in plaats van de interne infrastructuur en expertise die ze hebben opgebouwd.
En we hebben dat vrij grootse plan, of visie, denk ik. We zijn er vrij vroeg mee begonnen om te proberen die oplossing te leveren. Ja, het is een hele rit geweest.
Jeroen:
Dat moet het zeker geweest zijn. Is dit ook je allereerste project?
Harrison:
Ja, zo ongeveer wel. Ik heb het geluk om een paar mensen te begeleiden. We hebben een zeer hechte portefeuille van alle investeerders die onze verschillende rondes hebben gedaan. Dus ik heb met heel veel andere oprichters gesproken. Ik denk dat dat een van de manieren is waarop ik gezond blijf, maar dit is zeker mijn eerste fulltime en succesvolle baan. Hetzelfde als Christian. Onze CEO.
Jeroen:
Ja, maar projecten kunnen van alles zijn. Je kunt bijvoorbeeld een organisatie op school hebben opgezet of websites hebben gebouwd in je vrije tijd. Heb je een van deze dingen gedaan, of is het gewoon zo dat je nu op school zit en ineens besluit om Paddle te bouwen?
Harrison:
Nee, ik had heel veel projecten op school en werd vaak afgeleid. Ik weet zeker dat veel van de luisteraars dat ook deden. Alles van het proberen van grafisch ontwerp en logo ontwerp, waarvan ik zeker weet dat ik zou huiveren of me vreselijk zou schamen als ik er vandaag op terugkijk; tot het verkopen van software bundels en flash deals en software. Ja, we hebben van alles geprobeerd, maar dit alles heeft ons echt doen inzien, denk ik, hoe moeilijk het is om succesvol te zijn als softwarebedrijf, en hoe een van die grote problemen is om je product op de markt te krijgen, of om er überhaupt geld voor te krijgen. Wat grappig genoeg behoorlijk belangrijk is voor deze bedrijven.
Jeroen:
Dus als ik vragen mag, wat voor soort softwarebedrijven zien het probleem dat jullie aanpakken?
Harrison:
Dit is interessant. Ik denk dat zelfs ons eigen begrip van de schaal van het probleem dat we oplossen in de loop der tijd is geëvolueerd. In onze begindagen dachten we dat de infrastructuur die we aan het uitbouwen waren misschien alleen geschikt zou zijn voor kleinere bedrijven, die bijvoorbeeld niet de interne middelen hadden om een team samen te stellen dat wereldwijd belastingen afhandelt.
En het was onze overtuiging dat het op een gegeven moment zinvol was om die dingen intern te doen, terwijl in werkelijkheid, terwijl we de afgelopen zeven jaar zijn gegroeid en steeds grotere klanten kregen, het niet uitmaakt hoe groot je softwarebedrijf is, ontwikkelingstijd en het inhuren van mensen, of het intern opbouwen van de vaardigheden en expertise, vaak enkele van de blokkades zijn voor wat het is dat je probeert te zijn.
We hebben honderd mensen aangenomen in 2018 en dat is niet iets wat ik iemand zou toewensen. Dus hoe groot je ook bent, middelen zijn altijd beperkt en je moet je richten op de dingen met de grootste impact die je kunt maken, wat normaal gesproken de unique selling points zijn voor jouw specifieke product.
Dus ik denk dat het besef dat grote bedrijven dit probleem nog steeds hebben, ons in de loop der tijd zeker heeft geïnspireerd. Maar ja, ik denk dat ons eigen begrip hiervan waarschijnlijk in de loop van de tijd is geëvolueerd, zou het korte antwoord op je vraag zijn.
Jeroen:
Is er iemand die je zeven jaar geleden, toen je met Paddle begon, bijzonder heeft geïnspireerd? Of iemand die je vandaag de dag inspireert, waar je naar opkijkt en denkt, ik wil meer zoals die persoon zijn?
Harrison:
Wat betreft bepaalde CEO's en mensen tegen wie ik opkijk, er zijn zoveel geweldige mensen en adviezen. Dus om te beginnen zou ik dit zeker niet beperken tot CEO's, maar ook coaches, mentoren, VC's, enzovoort. En ik denk dat jezelf omringen met deze mensen, vooral als je dit nog niet eerder hebt gedaan, een absolute vereiste is om enige mate van succes te hebben, of zelfs maar een kans te maken.
In het Verenigd Koninkrijk heb ik veel bewondering voor Tom Blomfield bij Monzo. Hij doet echt geweldige dingen, als bedrijf, als product en zelfs echt vooruitstrevende dingen op het gebied van diversiteit en inclusie. Heroku en GoCardless hebben ook een geweldig verhaal. Ik zou mensen willen aanmoedigen om over hem te lezen als je dat nog niet hebt gedaan. Elders, grote vrienden met Patrick Campbell, ProfitWell, hij is een geweldig mens, en absoluut gek. Geweldige kerel. En Mathilde van Front, sommige dingen die Point Nine over haar heeft geschreven, en hoe zij werk en interne processen en discipline benadert, zijn ook echt heel inspirerend geweest.
Jeroen:
Wie was de laatste persoon?
Harrison:
Ik denk Mathilde aan de voorkant.
Jeroen:
Mathilde Collin? Ja, ik heb deze week ook naar een podcast met haar geluisterd. Het is best interessant. De manier waarop ze een cultuur heeft opgebouwd in Front, een geweldig product blijft afleveren, het is allemaal erg cool.
Harrison:
Wat ik leuk vind aan haar advies is dat het echt praktisch aanvoelt. Dus het soort e-mails en dingen die ze verstuurt, aan het begin van de week en aan het einde van de week, zijn echt nuttige, bruikbare dingen die je kunt implementeren om een impact te maken. Ik heb leuke dingen van haar gehoord.
Jeroen:
Ik ook. Waar ben je nu persoonlijk mee bezig?
Harrison:
Bij Paddle, mezelf? Het voelt alsof mijn dag elke drie weken of zo verandert. Ik denk dat oprichters dit waarschijnlijk moeten omarmen. Dus we groeien als kool. Vorig jaar hebben we honderd mensen aangenomen. We zijn het snelst groeiende softwarebedrijf in het Verenigd Koninkrijk en als je zo groeit, gaan er veel dingen kapot en ik denk dat er een obsessie voor continue verbetering en efficiëntie nodig is om dat mogelijk te maken.
Dus in termen van wat ik doe, zit ik meestal in een rol als chief customer officer. Ik kijk dus van begin tot eind naar de ervaring van de mensen die ons product gebruiken en werk nauw samen met onze go-to-market teams. Er ligt een grote nadruk op klantsucces en verkoop, maar ook op product en zo dicht mogelijk bij de klant staan. Dus op dit moment heb ik de neiging om samen met de relevante leidinggevende die nodig is in die teams te werken aan het verbeteren van wat er beter moet of het blussen van het vuur dat er in dat team is.
Dat gaat heel erg veranderen. Dus later dit jaar krijg ik de taak om ons eerste internationale kantoor in de VS te openen en te lanceren, ergens in het vierde kwartaal.
Jeroen:
Geweldig! Zijn er dingen die je 's nachts wakker houden, vooral de laatste tijd?
Harrison:
Ja. Veel dingen, denk ik. Ik denk dat er altijd wel iets is waar je aan werkt, toch? Ik denk dat het een echte vaardigheid is om te proberen je daarvan af te sluiten en een beetje te ontspannen. Ik denk dat de grote dingen waar ik het meest aan denk als ik mijn hoofd op het kussen leg en probeer een dutje te doen, zijn 'hoe stel ik het juiste leiderschapsteam samen, dat onze waarden handhaaft en onze organisatie inspireert? Want dat zijn fouten die je niet wilt maken.
En tot slot, ja, de logistiek en de uitvoering van het uitrollen van dat eerste internationale kantoor, zullen me veel extra gedachten en dingen geven om te doen, denk ik.
Jeroen:
Ja. Wat zijn enkele van de lessen die je al hebt geleerd bij het werken aan dat eerste onderwerp, zoals het opbouwen van dat leiderschapsteam?
Harrison:
Ik denk dat er veel dingen zijn die we kunnen bespreken. Als je heel snel van 30 naar 130 gaat, of zelfs als je een hypergroei doormaakt, is de verleiding groot om mensen constant te promoveren naar managementposities, alleen maar omdat ze daar al heel lang zitten. En ik denk dat het heel belangrijk is om te begrijpen en te kunnen bepalen wie geschikt is voor management en wie niet, en om mensen ook andere paden en progressie te bieden, anders dan managers worden.
Vaak weet je dat je de juiste persoon hebt aangenomen als de persoon die je aanneemt als manager, die komt boven iemand die er misschien al langer is, als die persoon echt enthousiast is over die persoon, ze er veel vertrouwen in hebben dat ze van die persoon kunnen leren en de hele organisatie enthousiast is over hoezeer ze het bedrijf vooruit zullen helpen. Dan weet je dat je de juiste persoon hebt aangenomen. Het is echt een goede maatstaf voor succes, denk ik.
En dan ook nog proberen de balans te vinden tussen de persoon die je op dat moment nodig hebt en hoe die persoon er over ongeveer 24 maanden uit moet zien. Want je wilt dat die persoon meegroeit met het bedrijf en je moet vooruitkijken, en soms is dat echt moeilijk.
Jeroen:
Waar denk je dat je idealiter die balans zou moeten vinden?
Harrison:
Ja, ik denk dat 24 maanden ongeveer goed is. Daarna heb je misschien niet iemand die de handen uit de mouwen kan steken en de verbeterpunten van vandaag kan aanpakken. Maar je wilt ook genoeg aanloop hebben zodat ze de kans krijgen om te groeien en zich te ontwikkelen, en ze kunnen ook de problemen van de toekomst oplossen, die er heel anders uit kunnen zien. Ik weet zeker dat dit van individu tot individu heel verschillend zal zijn.
Jeroen:
Juist. Wat is het volgende dat je wilt delegeren?
Harrison:
Ja, ik probeer mezelf op dit moment zo min mogelijk betrokken te maken bij de dagelijkse werkzaamheden van Paddle. Ik ga naar de VS en ga daar het kantoor opstarten. Ik verwacht hier veel terug te zijn en heel veel tijd door te brengen op vluchten, waar ik mezelf vast heel zielig zal vinden. Maar ik probeer mezelf echt weg te houden van de dagelijkse gang van zaken, om ervoor te zorgen dat ik geen blokker word of dat tijdzones geen probleem voor ons worden.
Jeroen:
Wat is het laatste waar je je nu van moet ontdoen?
Harrison:
We hebben onlangs een chief commercial officer aangenomen om een aantal mensen over te nemen die nu nog rechtstreeks aan mij rapporteren. Een aantal behoorlijk senior mensen. Dus het inwerken van die persoon is het laatste wat we moeten doen, maar ik ben erg enthousiast over de impact die het zal hebben. Ik ben erg blij dat de persoon die we daar hebben aangenomen mij twee jaar lang heeft begeleid en nu binnenkomt om het hele bedrijf vooruit te helpen, en het hele bedrijf zal profiteren van een aantal van de geweldige adviezen die ik van die persoon heb gekregen.
Jeroen:
Dat is cool.
Harrison:
Ja, het voelt echt als een stempel van vertrouwen en geloof in wat we doen, omdat die persoon ook bij ons is op die reis.
Jeroen:
Ja, dat is erg cool. Over cool gesproken, wat geeft je precies energie als je dit werk doet? Wat drijft je naar voren?
Harrison:
Ik heb veel energie. Ik weet zeker dat ik al veel te snel praat dan de meeste van uw luisteraars zouden willen, waarvoor mijn excuses, en ik hoop dat u een fantastische app hebt waarmee u me kunt vertragen terwijl u luistert. Ja, ik heb heel veel energie.
Ik denk dat een heel goed advies dat ik heb gekregen, en dat ik nu zoveel mogelijk probeer te delen, is dat je moet proberen elke dag van je werk te genieten. Hoezeer het ook altijd voelt alsof er iets is dat je moet repareren, of iets dat in brand staat, of wat dan ook, ik denk dat de manier om je daar echt energie van te laten krijgen en dat positief op te vatten, is om iemand te zijn die het leuk vindt om het gebied te identificeren dat voor verbetering vatbaar is. Je moet het leuk vinden om dat vuur te blussen en er dan van genieten om verder te gaan naar het volgende en jezelf en je organisatie op die manier verder te ontwikkelen.
Tenzij je geniet van dat proces van voortdurende verbetering en iteratie en de noodzaak om dat te doen, zou het heel gemakkelijk zijn om in de put te raken over hoe dingen kapot gaan of hoe ze niet werken. Probeer dat in plaats daarvan op zijn kop te zetten. Vier het feit dat je hebt gezien wat beter kan, dat je een plan hebt om het te repareren en dat je dat ook gaat doen. Want als je dat niet doet, in deze organisaties die zo snel groeien en steeds beter worden, kan het vrij snel overweldigend worden, denk ik.
Jeroen:
Dus je zegt geniet van het feit dat je eraan werkt, geniet van het feit dat je het aan het repareren bent, geniet van het feit dat je hebt gezien wat je moet repareren?
Harrison:
Ja, precies. Precies. Omdat er altijd wel iets zal zijn.
Jeroen:
Mensen hebben zoiets van, "Oh, het is allemaal kapot."
Harrison:
Ja. Precies. Er zijn artikelen die je leest waarin alles heel eenvoudig lijkt en alles geweldig is. Ik kan me voorstellen dat er achter het gordijn mensen rondlopen die ook voor hen dingen proberen op te lossen.
Jeroen:
Ja, zeker weten. Maar dat is niet supermakkelijk om te doen, toch? Om daar altijd in te blijven geloven, want je moet eerst zien wat je moet oplossen en er dan aan werken. Dan is er ook nog het geloof dat een bepaald ding dat je al heel lang probeert op te lossen, nu beter gaat worden.
Harrison:
Ja. Ik denk dat het echte gevaar waar je in terecht kunt komen, naast dat het overweldigend wordt en een nieuw gevoel 'down in the dumps' dat alles kapot is, apathie is. Op een gegeven moment, en ik ben blij dat de organisatie daar snel uit is gekomen, ontstaat er een probleem als mensen heel goed worden in het signaleren van problemen. Waarom? Als je ze niet opvolgt met: "Geweldig, wat is je plan hiervoor? Wat gaan we eraan doen?", en mensen aanmoedigt en in staat stelt om bij te dragen, kan het heel gevaarlijk zijn. Je wijst alleen maar op de gebieden die voor verbetering vatbaar zijn, zonder enthousiast te zijn over het plan om het op te lossen of je mensen in staat te stellen het probleem daadwerkelijk op te lossen. Dat is niet goed.
Jeroen:
Ja, zeker weten. Dat is een goed advies. Hoe behoud je deze hoeveelheid energie? Is het veel slapen of veel koffie drinken?
Harrison:
Ik weet het niet zeker. Ik ben altijd een beetje gek geweest, een beetje. Het is voor niemand in de organisatie een verrassing als ik rondren, terug ren naar mijn bureau, uit volle borst zing, rondloop. Ik heb het geluk dat ik van nature heel energiek ben, of positief, denk ik.
Je moet plezier hebben in wat je doet, toch? En ik hoop echt dat dat zich manifesteert in de organisatie en dat mensen dat allemaal kunnen zien, zodat ze er ook naar uitkijken om elke dag naar hun werk te komen. Hoewel ik bij nader inzien niet zeker weet of mijn gezang zoveel mensen gelukkig maakt.
Jeroen:
Dus je zingt goed?
Harrison:
Absoluut niet. Ik sprak dit weekend nog met een collega. We doen iets geweldigs voor onze medewerkers en dat is iedereen een leer- en ontwikkelingsbudget geven. We gebruiken daarvoor een fantastisch SaaS-product genaamd Sunlight. En we laten mensen dat geld uitgeven aan wat ze maar willen.
Dus we hebben een medewerker in de verkoop die zijn budget besteedt aan improvisatielessen en ik ging naar een van hen toe en hij was geweldig. Hij legde uit dat het hem echt heeft geholpen bij zijn dagelijkse taken, zelfs op het werk. Maar de persoon met wie ik in het weekend sprak, zei dat hij zijn budget gebruikt om beter te worden in zingen. En hij zei dat het niveau dat hij wilde bereiken toen hij met zijn leraar sprak, gewoon was dat het acceptabel was voor anderen om het te horen. Ik denk dat ik misschien maar eens wat soortgelijke lessen moet gaan volgen.
Jeroen:
Ja, je zou je bij hem kunnen voegen. Wat doe je eigenlijk als je niet werkt? Of werk je alleen maar?
Harrison:
De balans tussen werk en privé is interessant. En ik heb veel mensen hierover horen praten in de show. Het is geweldig om het perspectief van veel mensen hierover te horen. Ik ben een enorme workaholic. Ik kan een grote werkdruk aan, problemen, lange werkdagen maken, zonder dat dit invloed heeft op mijn gezondheid of welzijn, tenminste voor zover ik weet. Maar ik denk dat dat de waarheid is, want dat is alles wat ik ooit heb geweten.
Ik ben al sinds mijn 17e bezig met peddelen en peddelgerelateerde problemen. Ik ben nu 25. Maar ik weet dat dit niet voor iedereen werkt. Ieder individu moet heel hard werken om die juiste balans voor zichzelf te vinden. Het is iets waar ik waarschijnlijk ook beter in ben geworden. In het begin was het niet ongewoon dat ik elke dag tot diep in de nacht werkte, en toen ben ik zo veel mogelijk op zaterdag gestopt. En nu doe ik veel minder in het weekend, maar ja, ik werk veel maar geniet ervan en dat is heel belangrijk.
Jeroen:
Ja. Je bent nog jong, dus je hebt niet alle kleine dingen die oudere mensen krijgen, maar je ontdekt het wel, denk ik.
Harrison:
Ja, dat kan ik me voorstellen. Ik ben heel dankbaar voor het geduld dat mensen om me heen hebben - familie, vrienden, vriendinnen, heilige attributen. Ik denk aan het aantal keren dat ik deze mensen heb gevraagd: "Kan ik nog snel even een mailtje sturen voordat we weggaan?" en dat ze zeiden: "Ja." Ik ben ze eeuwig dankbaar, maar ja. Het wordt steeds moeilijker met familie en kinderen en zo, dat weet ik zeker.
Jeroen:
Daar had ik het niet alleen over. Ik had het over gezondheidskwesties.
Harrison:
Oké. Ja, ja.
Jeroen:
Hoe ouder je wordt, hoe vaker het voorkomt. Je moet naar de fysiotherapeut en het ziekenhuis en al dat soort dingen. Dingen die je je nooit had kunnen voorstellen.
Dan wordt de balans tussen werk en privé nog belangrijker. Als je jong bent, kun je zo lang doorgaan als je wilt, maar op een gegeven moment begin je tegen grenzen aan te lopen.
Harrison:
Ja. Je moet trouw blijven aan jezelf, toch? Je kunt niet alles doen. En dan denk ik dat we allemaal eerlijk tegen onszelf moeten zijn over hoeveel eigenlijk kan wachten tot morgen, soms. Alles voelt dringend, maar ja.
Jeroen:
Ja, zeker weten. Waar leg je tegenwoordig de grenzen? Leg je grenzen in het weekend?
Harrison:
Ja, ik probeer het. De manier waarop ik mijn dag run is dat ik vroeg opsta, het meeste werk thuis doe voordat ik naar kantoor ga, omdat ik normaal gesproken wordt overspoeld door vergaderingen en verzoeken en telefoontjes en zo. Maar ik begin de ochtend met wat tijd alleen, voordat de rest van de organisatie opstaat, denk ik, om een lijst op te schrijven van alle dingen die ik die dag in chronologische volgorde moet doen. En als die lijst af is, kun je tevreden zijn en zeker naar huis gaan wanneer dat van je verwacht wordt of wanneer dat nodig is, maar soms kom je er niet helemaal aan toe, en ik denk dat dat oké moet zijn.
Jeroen:
Hoe laat sta je op?
Harrison:
Vroeg. Dus normaal gesproken zit ik om zeven uur achter mijn bureau, half acht, en werk ik aan mijn eigen individuele werk en taken, en schrijf ik die lijst, denk ik, en bereid ik mijn teamleden voor op succes met dingen die ze moeten weten of doen, tot ongeveer half tien. En dan loop ik het kantoor binnen. Ik heb het geluk dat ik er niet te ver vanaf zit.
Jeroen:
Oké, dus je staat op rond half zeven of zo?
Harrison:
Ja, zes.
Jeroen:
Dat is niet zo slecht. Dus je hebt twee uur ononderbroken werktijd?
Harrison:
Ja, precies. Het wordt interessant om te zien hoe dit verandert met de verandering van tijdzone. Maar ik weet zeker dat ik er iets op vind.
Jeroen:
Woon je nu alleen?
Harrison:
Ik woon samen met mijn vriendin en zij is heel geduldig met me en gelukkig een heel diepe slaper. Ze kan me dus laten opstaan, koffie laten drinken en aan het werk zetten.
Jeroen:
Doe je iets om mentaal en fysiek fit te blijven, of ook niets tot nu toe?
Harrison:
Dit is precies het soort dingen, denk ik, waarvan ik zelfs heb gemerkt dat ik er beter in moest worden tijdens die reis van zeven jaar, wat nog steeds een korte tijd is vergeleken met veel mensen in de industrie.
Maar vóór Paddle speelde ik heel veel voetbal, of voetbal, afhankelijk van wie hier naar luistert, denk ik. Speelde ontzettend veel. En toen heb ik dat deel van mijn leven, en fitness denk ik, een hele tijd verwaarloosd. Ik ben van nature vrij fit. Ik loop overal rond in Londen, maar de laatste tijd is het echt belangrijk voor me om weer te gaan hardlopen, gewoon om me gezond en goed te voelen in mezelf. Het lost ook mijn behoefte aan leren en lezen op. Je kunt twee vliegen in één klap slaan en dat is heel goed.
Ik heb mezelf ervan overtuigd dat ik kickboksen ga proberen, tot groot vermaak van veel mensen op kantoor. Maar ik ben er nog niet helemaal aan toegekomen.
Jeroen:
Geweldig. Laten we zeggen dat je Paddle nu verkoopt, over een paar maanden, voor een hoop geld. Je kunt je leven doorbrengen zoals je altijd al wilde. Wat zou je dan doen?
Harrison:
Ik weet zeker dat ik het mezelf snel druk zou maken. Ik ben echt heel slecht in chillen en niets doen. Dus ik weet zeker dat ik mijn tanden zou zetten in een probleem dat ik op een bepaald moment zou tegenkomen. Ik denk niet dat ik het zou kunnen weerstaan.
Jeroen:
Ja. Ik denk dat je je team niet mee kunt krijgen omdat je het bedrijf hebt verkocht, dus er zou iets in je contract staan dat zegt dat je je team niet mee kunt krijgen. Dus je begint helemaal alleen?
Stel je de situatie eens voor. Zou je een nieuw bedrijf vanaf nul beginnen? Of zou je een tijdje nadenken? Of zou je een lange sabbatical nemen?
Harrison:
Ja, dat is een interessante vraag. Ik denk dat ik zou proberen een pauze te nemen. Mezelf kennende, weet ik niet zeker of ik meer dan drie weken zou nemen. Ik heb veel geluk en geniet van het feit dat ik mag praten met, overleggen met en mentor zijn van een heleboel geweldige bedrijven die ik onderweg heb ontmoet. Het is altijd heel interessant om over hun problemen te horen en hen te helpen op hun eigen reis, en nog belangrijker, om van elkaar te leren.
Dus ik weet zeker dat ik in de verleiding zou komen om samen te werken met iemand die ik onderweg heb ontmoet. Hoewel ik dit alleen als oprichter heb gedaan, kan ik me voorstellen dat het een heel interessante en waarschijnlijk moeilijke ervaring voor me zal zijn om in iets te stappen dat niet je eigen kindje is, denk ik. Het is waarschijnlijk een goede leerschool voor mij om te hebben, op een gegeven moment.
Jeroen:
Om bij een ander bedrijf te gaan werken?
Harrison:
Ja.
Jeroen:
Dat zou het zijn, ja. Je zei dat je in Londen gevestigd bent. Is dat een goede plek om een startup te hebben?
Harrison:
Ja. Ik vind het geweldig hier. Er is een verbazingwekkende, diverse, rijke verzameling talent. Ik ben super trots op het feit dat we een bedrijf zijn dat 60% niet Brits is. Dus we hebben een heleboel geweldige mensen hier uit het Verenigd Koninkrijk, maar een ongelooflijk rijk en divers team, dat ons helpt betere ervaringen te leveren aan onze potentiële klanten.
Dus je hebt hier veel talent, je hebt toegang tot kapitaal en een aantal ongelooflijke investeerders voor wie ik ook heel dankbaar ben. Het is de absoluut juiste cocktail van ingrediënten die je nodig hebt, denk ik.
Jeroen:
Ja. En waar zijn jullie gevestigd in Londen? Ik was onlangs in Londen. Ik heb geen startups gezien. Ik weet niet waar ze zich verstopten.
Harrison:
Wij zijn een stereotype Britse startup. We zijn gevestigd in het centrum van Shoreditch. Het is vlakbij station Moorgate, voor iedereen die Londen goed kent.
Jeroen:
Oh, oké. Welke andere coole startups zitten er bijvoorbeeld naast je?
Harrison:
We hebben echt geluk dat er heel wat zijn. Monzo, de challenger bank, zit op dezelfde weg als wij. Om de hoek zit Busuu, een startup die talen leert. GoSquared bestaat al een hele tijd en zit net om de hoek. Er is eigenlijk best veel in dit kleine centrale gebied. We hebben geluk.
Jeroen:
Gaaf. Langzaam aan het afronden, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?
Harrison:
Er zijn er twee die ik waarschijnlijk wil noemen. Het is misschien niet de meest recente, maar wel de meest interessante die ik de laatste tijd heb gezien.
Ongeveer acht maanden geleden zijn we voor het eerst gaan werken met een executive coach, en als je eenmaal in een stadium bent waarin dat haalbaar is, is het iets wat ik andere oprichters en CEO's zeker zou aanmoedigen om te doen. Het heeft echt veel veranderd. En ik was nogal sceptisch in het begin, om eerlijk te zijn, maar het is geweldig geweest.
En twee boeken waar ze me in hebben geïntroduceerd, een die ik geweldig vond, was een boek dat StandOut heette. Het was een soort Myers-Briggs test, ik weet niet of je die ooit hebt gedaan? Het is een persoonlijkheidstest. Ik heb Myers-Briggs nooit zo leuk gevonden, ik was er nooit zo dol op. Mijn antwoorden lijken altijd anders, en blijkbaar doe ik het verkeerd, maar ik weet het niet zeker. Maar dit is een alternatief daarvoor, en het helpt je echt om te identificeren hoe je zou kunnen worden waargenomen, eigenlijk binnen een werkomgeving, zowel goed als slecht, en in staat zijn om een aantal van die gedragingen bij jezelf te herkennen, om het werken met jou een nog betere ervaring te maken, denk ik, of een betere ervaring, is echt nuttig geweest. Dus ik zou dat zeker aanraden.
Jeroen:
Is dat StandOut van JP Marky?
Harrison:
Ik denk dat het Marcus Buckingham is. Laat me dat even voor je opzoeken. Standout, ja, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. En de volgende die ik aan het lezen ben is What Got You Here Won't Get You There van Marshall Goldsmith. Deze gaat over waar we het net over hadden. Hoe al die verschillende karaktereigenschappen die je hebt, of alle dingen die je van dag tot dag hebt gedaan, waardoor je een bedrijf tot een bepaalde schaal hebt laten groeien, hoe die zich na verloop van tijd moeten ontwikkelen of vormen om je klaar te stomen voor het volgende niveau van succes.
Nogmaals, het gaat echt over het gedrag dat je hebt als leider en hoe je dat zo effectief mogelijk kunt gebruiken als je naar de volgende groeifase gaat, denk ik.
Jeroen:
Gaaf. Is er iets dat je had willen weten toen je begon met Paddle of het bouwen van startups in het algemeen?
Harrison:
Alles, denk ik, omdat ik dit nog niet eerder heb gedaan. Ik weet het niet. De dingen die me echt duidelijk zijn geworden, denk ik, is dat je elke zes maanden of zo terugkijkt op je vorige ik en denkt: "Hoe heb ik in hemelsnaam gefunctioneerd? Wat deed ik eigenlijk, of waar dacht ik aan?" En dat is oké.
Ik denk dat we altijd moeten streven naar dat leertraject. Als oprichter moet je net zo snel leren als je bedrijf groeit, zo niet sneller, terwijl je jezelf natuurlijk ook moet omringen met mensen die het beter weten dan jij.
Ik denk dat het heel belangrijk is om met die kennis of verwachting van jezelf aan de slag te gaan. Ik denk dat ik echt teleurgesteld zou zijn of waarschijnlijk moeilijke beslissingen zou nemen als ik ooit het gevoel zou hebben dat ik niet meer zo snel zou groeien. Ik denk dat dat heel motiverend is, en ja, ik denk dat het nuttig zou zijn om te weten hoe je deze ervaring ingaat.
Jeroen:
Dus je zegt dat je sneller moet blijven leren dan de organisatie. Is dat wat je had willen weten toen je begon?
Harrison:
Zo ongeveer, ja. Ik denk dat dat het nuttigste advies is dat ik iedereen kan geven, om door te gaan. Of om echt, echt praktisch te worden, na te denken over fouten die we hebben gemaakt of gebieden voor verbetering, in plaats van na te denken over onszelf.
We zijn nu met 140 mensen. We hebben in één jaar honderd mensen aangenomen en ik denk dat ik bij het begin van die ervaring graag had willen weten hoe moeilijk het is om kennis te delen en hoe moeilijk dat wordt als je meer nieuwe mensen in de organisatie hebt dan oude, en hoe je daar echt vroeg voor moet optimaliseren.
Dat is zeker een fout die we hebben gemaakt, en het vertraagt je voor een periode voordat je weer versnelt en profiteert van al die nieuwe individuen. Een veel praktischer ding dat we beter hadden kunnen doen.
Jeroen:
Hoe los je dat nu op?
Harrison:
Langzaam, denk ik. Ik denk dat je gewoon heel doelgericht moet zijn in hoe je dit doet. We hebben intern veel meer documentatie en gebruiken daar tools voor. We hebben een veel groter mensen- en talententeam, dat verantwoordelijk is voor leren en ontwikkelen bij Paddle. En het is gewoon het voortdurend aanmoedigen van een cultuur van leren binnen de organisatie.
We geven naschoolse sessies over SQL, Python. Iedereen die bij het bedrijf komt werken, doorloopt de cursus 'hoe bouw ik een Paddle checkout'.
Leren en het delen van kennis en feedback moeten een cultuurding worden. Ik denk dat als je eenmaal een bepaald stadium hebt bereikt en niet meer allemaal rond een tafel past, het aanpassen van je cultuur om dat te weerspiegelen, denk ik, de manier is waarop we het hebben aangepakt. Dus het manifesteert zich overal.
Jeroen:
Oké. Laatste vraag. Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
Harrison:
Oké. Ik denk dat het in het geval van een individuele oprichter gaat om de balans tussen werk en privé, zoals we vandaag hebben besproken. Het is iets in die trant. Het is waarschijnlijk om de dingen die je vandaag gelukkiger of comfortabeler zouden maken, niet uit te stellen voor het geval er in de toekomst iets zou gebeuren.
Ik denk dat als ik de afgelopen zeven jaar met andere oprichters zoals ik praat, ik me realiseer dat we allemaal de gewoonte hebben om regelmatig dingen uit te stellen, te verhuizen of ons vast te leggen op iets als een vakantie, voor het geval er in die maanden een fondsenwerving plaatsvindt, of voor het geval de verhuizing naar de VS eerder plaatsvindt, of voor het geval die grote deal plaatsvindt, X, Y of Z, noem maar op. We hebben alle excuses gehoord.
Als je voortdurend plannen maakt voor de toekomst en het nu een beetje verwaarloost, maak je het jezelf en je leven een stuk moeilijker dan nodig is. En dat besef je niet eens. Dus stoppen met dingen uit te stellen die je nu comfortabeler of gelukkiger zouden maken, denk ik, voor dingen die in de toekomst kunnen gebeuren. Ik was daar vroeger heel slecht in. Ik had er echt baat bij om me te concentreren op het nu, zowel voor mezelf als voor de mensen om me heen.
Jeroen:
Cool. Dat is echt goed advies. Nogmaals bedankt, Harrison, dat je bij Founder Coffee was, het was echt geweldig om je te hebben.
Harrison:
Heel erg bedankt, ja. Het was geweldig om met je te praten!
Enjoyed it? Read Founder Coffee interviews with other founders. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als je het leuk vond, review ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
if(window.strchfSettings === undefined) window.strchfSettings = {}; window.strchfSettings.stats = {url: “https://salesflare.storychief.io/interview-harrison-rose-paddle?id=896387343&type=2”,title: “Harrison Rose of Paddle”,id: “b4bf56dd-9b24-4318-a472-b8522fe85e05”}; (function(d, s, id) { var js, sjs = d.getElementsByTagName(s)[0]; if (d.getElementById(id)) {window.strchf.update(); return;} js = d.createElement(s); js.id = id; js.src = “https://d37oebn0w9ir6a.cloudfront.net/scripts/v0/strchf.js”; js.async = true; sjs.parentNode.insertBefore(js, sjs); }(document, ‘script’, ‘storychief-jssdk’))- 7 CRM-uitdagingen & hoe ze te overwinnen [2024] - 23 oktober 2024
- CRM Strategie: Quick Guide for SMBs with Examples and Frameworks - 22 oktober 2024
- CRM Implementatie: Stap-voor-stap handleiding voor het MKB [2024] - 22 oktober 2024