Harrison Rose van Paddle
Founder Coffee, aflevering 034
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vierendertigste aflevering sprak ik met Harrison Rose, medeoprichter van Paddle, een toonaangevend platform voor abonnementen en commerce dat SaaS-bedrijven helpt sneller te groeien.
Harrison richtte Paddle samen met zijn medeoprichter op toen ze 17 waren en bijna 18, precies op het moment dat ze aan de universiteit zouden beginnen. Nog voor hun studie van start ging, stopten ze ermee.
Aanvankelijk bouwden ze een marketplace voor bedrijven, ongeveer zoals de App Store, maar toen bleek dat niemand nog een marketplace nodig had, lieten ze het klantgerichte aspect vallen en behielden ze het platform voor betalingen en dergelijke.
We hebben het over hoe hij een sterk team opbouwt terwijl hij in één jaar tijd 100 medewerkers aanneemt, waarom hij om 6 uur opstaat, hoe hij zijn hoge energieniveau behoudt en waarom je sneller moet blijven leren dan je organisatie.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen:
Hoi Harrison, fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Harrison:
Hoi Jeroen. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.
Jeroen:
Je bent medeoprichter van Paddle. Wat doen jullie precies, voor wie het nog niet weet?
Harrison:
Paddle is een platform waarmee softwarebedrijven hun eigen bedrijf kunnen runnen en laten groeien. Met ‘runnen’ bedoelen we dat we alle operationele rompslomp rond softwareverkoop wegnemen. Zo kunnen deze bedrijven hun potentieel echt benutten en verkopen waar ze willen, hoe ze willen en aan wie ze willen. Het onderdeel ‘groeien’ van die missie draait om het gebruik van alle gegevens die we verzamelen over deze softwarebedrijven en hun prestaties. Daarmee proberen we strategisch inzicht te bieden in hoe ze beter kunnen verkopen, hun markt kunnen benaderen en meer.
Jeroen:
Juist. Ik probeer te begrijpen wat jullie precies doen. Kun je wat specifieker zijn over een aantal uitdagingen die jullie aanpakken?
Harrison:
Zeker. Software verkopen is moeilijk en wordt volgens mij steeds moeilijker naarmate bedrijven ouder worden. Bedrijven zetten om te beginnen vaak een aantal payment gateways op en koppelen die vervolgens allemaal aan een platform voor abonnementsbeheer. Daarna kunnen ze moeite krijgen met fraudebestrijding en met het implementeren van de nodige tooling. En zodra ze plots wereldwijd tractie krijgen, moeten ze ook belastingen regelen. Ze openen een hele reeks bankrekeningen en richten entiteiten op om wisselkoerskosten te vermijden en facturen en bankoverschrijvingen in die valuta te kunnen ontvangen.
Kortom: alles wordt echt ontzettend snel ingewikkeld.
We proberen die complexiteit echt weg te nemen en softwarebedrijven de mogelijkheid te geven om met één platform te integreren dat klaar is om met hen mee te schalen. Wil je een nieuwe valuta gebruiken? Dan zet je die aan. Wil je een nieuwe betaalmethode accepteren? Dan vink je een vakje aan. Dat is beter dan dat mensen deze interne infrastructuur en expertise zelf moeten opbouwen. Is dat duidelijk?
Jeroen:
Ja. En hoe concurreren jullie dan met Stripe of Braintree? Zijn dat diensten die met Paddle integreren?
Harrison:
Nee. Ze nemen dus, denk ik, maar een heel klein deel van het aankoop- of verkoopproces van een softwarebedrijf voor hun rekening. Op zichzelf zijn het fantastische producten. De soorten infrastructuur waarop Paddle in zekere mate voortbouwt, maken het bijvoorbeeld heel eenvoudig om een creditcardbetaling te accepteren. Terwijl dat in werkelijkheid maar een klein onderdeel is van software verkopen. Je moet ook meerdere valuta kunnen accepteren, extra betaalmethoden aanbieden, de belasting afhandelen, het product bij de klant afleveren en aan bepaalde rapportagevereisten voldoen.
Het zijn heel goede producten die, denk ik, maar een heel klein onderdeel vormen van die transactie.
Jeroen:
Zijn jullie klanten vooral de kleinere SaaS-bedrijven of de grotere?
Harrison:
We werken met ongeveer 1.500 softwarebedrijven die overal ter wereld gevestigd zijn. We werken met mensen die net beginnen, tot en met bedrijven die jaarlijks tientallen miljoenen dollar omzet draaien.
Er zit dus een heel breed spectrum tussen.
Onze echte sweet spot zijn softwarebedrijven die een bepaalde schaal hebben bereikt. Ze hebben allerlei tools, interne processen en expertise opgebouwd, en dat begint te kraken. En misschien moeten ze, terwijl ze een wijziging doormaken — bijvoorbeeld omdat ze hogerop in de markt willen of voor het eerst willen internationaliseren — hun infrastructuur bijwerken of een hele nieuwe set tools en interne processen opbouwen. Vaak is dat het moment waarop ze naar Paddle migreren, om wat ze eerder deden eenvoudiger te maken, maar ook om hun volgende groeifase mogelijk te maken zonder alle infrastructuur opnieuw zelf te moeten bouwen.
Jeroen:
Juist. Hoe begin je aan het opbouwen van een bedrijf als dit? Had je hiervoor al een SaaS-bedrijf?
Harrison:
Ja, dat is inderdaad een vraag die we vaak krijgen. Dit is eigenlijk mijn eerste baan. We zijn nu zeven jaar bezig. Ik ben hiermee begonnen toen ik 17 was en bijna 18, samen met onze CEO Christian. Ik ontmoette hem toen hij software aan het bouwen was en die zelf verkocht. Hij probeerde software te bouwen en te verkopen, waaronder wat facturatiesoftware.
We ontdekten al snel dat hij heel goed was in software bouwen en een geweldig product creëren. Maar software wereldwijd verkopen — want je denkt misschien dat je vanaf dag één wereldwijd kunt opereren als je software verkoopt — bleek in werkelijkheid ontzettend moeilijk. Daarom experimenteerden we met een aantal ideeën om het makkelijker te maken voor mensen die software bouwen.
We begonnen eigenlijk met het idee van een marketplace, omdat marketplaces of plekken zoals de App Store het voor softwareontwikkelaars wel iets makkelijker maken: ze nemen de last rond betalingen en support uit handen van die mensen.
Kort gezegd bleek dat mensen niet op nog een marketplace zaten te wachten. We lieten het klantgerichte element dat we hadden gebouwd vallen en begonnen vervolgens de infrastructuur B2B te verkopen. Inmiddels gebruiken mensen Paddle gewoon om hun eigen producten te verkopen.
Jeroen:
Dat is echt gaaf. Dus je bent hier meteen na school mee begonnen?
Harrison:
Zo goed als, ja. Ik zou naar de universiteit gaan en in de zomer waarin dat zou gebeuren, haalden we geld op om Paddle op te zetten. Sindsdien hebben we niet meer achteromgekeken. Zeven jaar later zijn we nu met 140 medewerkers in Londen. We hebben 25 miljoen dollar aan financiering opgehaald en hebben meer dan 1.500 klanten over de hele wereld. Het is dus een hele reis geweest.
Jeroen:
Ben je nog steeds van plan om op een bepaald moment naar de universiteit te gaan? Stel dat je Paddle ooit verkoopt: zou je dan teruggaan naar de universiteit, of zou je doorgaan met het bouwen van meer producten?
Harrison:
Dat is een interessante vraag, en een die me al eerder is gesteld. Ik denk dat ik die toen slecht heb beantwoord. Waarschijnlijk doe ik dat nu weer. Ik denk dat ik graag leer. Ik ben behoorlijk geobsedeerd door voortdurende verbetering, zowel binnen het bedrijf — wat betreft onze processen en onze mensen — als bij mezelf. Een groot deel van mij wil allerlei verschillende dingen leren.
Als ik terug zou gaan naar de universiteit, zou ik denk ik iets willen leren dat volledig buiten het domein ligt waarin ik de afgelopen zeven jaar bezig ben geweest. Engelse literatuur studeren bijvoorbeeld, of iets doen dat een fantastische ervaring biedt. Maar het zou volgens mij vooral een vorm van escapisme zijn, of gewoon een poging om iets nieuws te doen, in plaats van iets dat rechtstreeks verband houdt met wat ik dagelijks doe.
Jeroen:
Ik begrijp het. Het is ook dat verlangen om te leren dat ervoor heeft gezorgd dat je op zo’n jonge leeftijd een bedrijf bent begonnen. Wanneer besloot je hier precies aan te beginnen? Toen je 17 was, toch?
Harrison:
Ja, we zijn ermee begonnen toen we 17 waren, bijna 18.
Jeroen:
Hoe hebben jullie dan besloten om een bedrijf te starten?
Harrison:
Ik denk dat het te maken heeft met het geloof in de pijn die je probeert op te lossen. We hadden het geluk dat Christian en ik zelf met dit probleem te maken kregen toen we 17 waren, terwijl we onze eigen software probeerden te verkopen, enzovoort. We beseften hoe moeilijk dat was, spraken met heel veel andere mensen die software bouwden en hoorden welke problemen zij hadden doorgemaakt. Dat we al steun kregen voordat we dit probleem voltijds probeerden op te lossen, gaf ons veel vertrouwen dat er een markt voor ons was en dat mensen hulp wilden.
Wat me zelfs vandaag nog frustreert, is dat het succes van een softwareproduct ten opzichte van een ander product soms kan afhangen van de interne infrastructuur die een bedrijf zelf heeft opgebouwd om dat product te kunnen verkopen, in plaats van van de kwaliteit van het product. Wij willen elk softwarebedrijf de kans geven om te verkopen aan wie het maar wil, op de manier die het wil, en echt succesvol te zijn op basis van de kwaliteit van zijn product, in plaats van op basis van de interne infrastructuur en expertise die het heeft opgebouwd.
En we hadden daar best een groot plan, of een visie voor, denk ik. We kwamen er al vrij vroeg op uit dat we die oplossing wilden leveren. Ja, het is een hele rit geweest.
Jeroen:
Dat moet het zeker geweest zijn. Was dit dan ook meteen je allereerste project?
Harrison:
Ja, eigenlijk wel. Ik heb het geluk dat ik een paar mensen mag begeleiden. We hebben via elk van de investeerders die aan onze verschillende financieringsrondes hebben deelgenomen een heel nauw portfolio opgebouwd. Daardoor heb ik met ontzettend veel andere oprichters gesproken. Ik denk dat dat een van de manieren is waarop ik bij mijn verstand blijf, maar dit is zeker mijn eerste voltijdse en succesvolle onderneming. Hetzelfde geldt voor Christian. Onze CEO.
Jeroen:
Ja, maar projecten kunnen van alles zijn. Je had bijvoorbeeld op school een soort organisatie kunnen opbouwen of in je vrije tijd websites kunnen maken. Heb je dat soort dingen gedaan, of zat je gewoon op school en besloot je ineens Paddle op te richten?
Harrison:
Nee, ik had op school heel veel projecten en liet me vaak afleiden. Ik weet zeker dat veel luisteraars dat herkennen. Van proberen mijn hand aan grafisch ontwerp en logo-ontwerp te wagen — ik zou waarschijnlijk ineenkrimpen of me vreselijk schamen als ik dat vandaag terugzag — tot het verkopen van softwarebundels, flashdeals en software. Ja, we hebben van alles geprobeerd, maar dat heeft ons echt veel inzicht gegeven in hoe moeilijk het is om als softwarebedrijf succesvol te zijn en dat een van de grote problemen er juist in bestaat je product op de markt te krijgen, of er überhaupt geld voor te ontvangen. Wat, grappig genoeg, behoorlijk belangrijk is voor die bedrijven.
Jeroen:
Als ik het mag vragen: met wat voor softwarebedrijven speelt het probleem dat jullie proberen op te lossen?
Harrison:
Dit is interessant. Ik denk dat ook ons eigen inzicht in de omvang van het probleem dat we oplossen in de loop der tijd sterk is geëvolueerd. In het begin dachten we dat de infrastructuur die we aan het bouwen waren misschien vooral geschikt zou zijn voor kleinere bedrijven, die niet over de interne middelen beschikten om bijvoorbeeld een team op te bouwen dat wereldwijd belastingen afhandelt.
Wij gingen ervan uit dat het op een bepaald moment logisch zou worden om dat soort zaken intern te doen. Maar naarmate we de afgelopen zeven jaar zijn gegroeid en steeds grotere klanten hebben gekregen, zijn ontwikkelingstijd en het aannemen van mensen — of intern de juiste vaardigheden en expertise opbouwen — vaak precies de factoren die je tegenhouden, ongeacht hoe groot je softwarebedrijf is.
In 2018 namen we honderd mensen aan, en dat is niemand iets wat ik zou toewensen. Hoe groot je ook bent, middelen zijn altijd schaars. Je moet je dus richten op de zaken met de grootste impact die je mogelijk kunt realiseren — meestal zijn dat de unieke verkoopargumenten van jouw specifieke product.
Dus ik denk dat het besef dat zelfs enorme bedrijven nog altijd met dit probleem kampen ons zeker heeft geïnspireerd. Maar ja, ik denk dat ons eigen inzicht hierin in de loop van de tijd waarschijnlijk is geëvolueerd — dat is het korte antwoord op je vraag.
Jeroen:
Was er iemand die je zeven jaar geleden, toen je met Paddle begon, in het bijzonder inspireerde? Of is er iemand die je vandaag inspireert, naar wie je opkijkt en van wie je denkt: zo zou ik meer willen zijn?
Harrison:
Wat specifieke CEO’s en andere mensen betreft naar wie ik opkijk: er zijn zoveel geweldige mensen en waardevolle adviezen. Om te beginnen zou ik dit zeker niet beperken tot CEO’s, maar ook coaches, mentoren, VC’s enzovoort meenemen. En ik denk dat jezelf omringen met zulke mensen, zeker als je dit nog nooit eerder hebt gedaan, absoluut noodzakelijk is om ook maar enige mate van succes te hebben — of zelfs maar een kans te maken.
In het Verenigd Koninkrijk bewonder ik Tom Blomfield van Monzo echt. Hij doet geweldige dingen met het bedrijf en het product, en denkt ook heel vooruitstrevend na over diversiteit en inclusie. Heroku en GoCardless hebben trouwens ook een geweldig verhaal. Ik zou mensen aanraden om over hem te lezen als ze dat nog niet hebben gedaan. En verder ben ik goed bevriend met Patrick Campbell van ProfitWell — hij is een geweldig mens en absoluut gestoord. Een geweldige kerel. En Mathilde van Front: sommige dingen die Point Nine over haar heeft gedeeld, en de manier waarop zij naar werk, interne processen en discipline kijkt, zijn ook echt heel inspirerend geweest.
Jeroen:
Wie was de laatste persoon?
Harrison:
Ik denk Mathilde van Front.
Jeroen:
Mathilde Collin? Ja, ik heb deze week ook naar een podcast met haar geluisterd. Best interessant. De manier waarop ze een cultuur heeft opgebouwd bij Front en zo’n geweldig product blijft leveren — het is allemaal behoorlijk indrukwekkend.
Harrison:
Wat ik goed vind aan haar advies, is dat het echt praktisch aanvoelt. Als je hoort over het soort e-mails en andere dingen die ze aan het begin en het einde van de week verstuurt, krijg je gewoon heel nuttige, concrete dingen die je meteen kunt toepassen om impact te maken. Ik heb een paar toffe dingen van haar gehoord.
Jeroen:
Ik ook. Waar werk je op dit moment persoonlijk eigenlijk aan?
Harrison:
Bij Paddle, bedoel je? Mijn dagelijkse werk voelt alsof het ongeveer elke drie weken verandert. Ik denk dat oprichters dat moeten omarmen. We zijn namelijk als een gek aan het groeien. Vorig jaar hebben we honderd mensen aangenomen. We zijn het snelst groeiende softwarebedrijf in het Verenigd Koninkrijk, en als je met die snelheid groeit, gaat er vaak iets stuk. Daarom moet je geobsedeerd zijn door voortdurende verbetering en efficiëntie om dit überhaupt mogelijk te maken.
Wat mijn werk betreft, vervul ik doorgaans de rol van chief customer officer. Ik kijk dus naar de volledige ervaring van de mensen die ons product gebruiken en werk nauw samen met onze go-to-market-teams. De nadruk ligt echt op customer success en sales, maar ook op product en op zo dicht mogelijk bij de klant staan. Op dit moment spring ik daarom meestal in naast de relevante executive binnen die teams, om te verbeteren wat beter moet of het brandje te blussen dat in dat team woedt.
Dat gaat zeker veranderen. Later dit jaar krijg ik namelijk de opdracht om ons eerste internationale kantoor in de VS te openen en te lanceren, ergens in Q4.
Jeroen:
Geweldig! Zijn er dingen die je de laatste tijd in het bijzonder uit je slaap houden?
Harrison:
Ja. Heel veel dingen, denk ik. Er is altijd wel iets waar je aan werkt, toch? Het is echt een vaardigheid om dat even uit te kunnen zetten en een beetje te ontspannen. De belangrijkste dingen waar ik aan denk wanneer ik mijn hoofd op het kussen leg en probeer wat slaap te pakken, zijn waarschijnlijk: ‘Hoe bouw ik het juiste leadershipteam uit, dat onze waarden bewaakt en onze organisatie inspireert?’ Dat zijn namelijk fouten die je niet wilt maken.
En tot slot zullen ook de logistiek en de uitvoering van het uitrollen van dat eerste internationale kantoor me waarschijnlijk nog heel wat extra denkwerk en dingen om te doen opleveren.
Jeroen:
Ja. Welke lessen heb je tot nu toe geleerd bij dat eerste onderwerp, bijvoorbeeld bij het uitbouwen van dat leadershipteam?
Harrison:
Ik denk dat we heel wat zaken kunnen bespreken. Wanneer je heel snel van 30 naar 130 mensen gaat, of zelfs wanneer je een periode van hypergroei doormaakt, ontstaat al snel de neiging om mensen voortdurend tot manager te promoveren, gewoon omdat ze er al lang werken. Volgens mij is het dan heel belangrijk om te begrijpen en te kunnen inschatten wie geschikt is voor management en wie niet, en om mensen ook andere loopbaan- en doorgroeimogelijkheden te bieden dan alleen manager worden.
Vaak weet je dat je de juiste persoon hebt aangenomen wanneer de manager die je aanwerft boven iemand komt te staan die er misschien al langer werkt, en die nieuwe manager die persoon echt enthousiast maakt. Als die persoon er alle vertrouwen in heeft dat hij of zij van de nieuwe manager kan leren, en de hele organisatie enthousiast is over hoeveel die manager de business vooruit zal helpen, dan weet je dat je de juiste aanwerving hebt gedaan. Volgens mij is dat een heel goede graadmeter voor wat er gelukt is.
En daarnaast moet je echt proberen de juiste balans te vinden tussen de persoon die je op dit moment nodig hebt en hoe die persoon er over ongeveer 24 maanden uit zal moeten zien. Je wilt namelijk dat die persoon met de business meegroeit, dus je moet daar vooruitkijken — en dat is soms echt moeilijk.
Jeroen:
Waar denk je dat je idealiter die balans moet leggen?
Harrison:
Ja, ik denk dat de grens van 24 maanden ongeveer juist is. Als je verder vooruitkijkt, heb je misschien niemand die vandaag hands-on aan de slag kan gaan met de verbeterpunten die er zijn. Tegelijk wil je genoeg ruimte bieden zodat die persoon de kans krijgt om te groeien en zich te ontwikkelen, en ook de problemen van de toekomst kan oplossen — en die kunnen er totaal anders uitzien. Ik weet zeker dat dit van persoon tot persoon heel verschillend zal zijn.
Jeroen:
Juist. Wat is het volgende dat op je bord ligt en dat je wilt delegeren?
Harrison:
Ja, ik probeer mezelf momenteel bijna volledig overbodig te maken in de dagelijkse operatie van Paddle. Ik vertrek binnenkort naar de VS om daar het kantoor te openen. Ik verwacht vaak hier terug te zijn en ontzettend veel tijd in vliegtuigen door te brengen, waarbij ik ongetwijfeld heel veel medelijden met mezelf zal hebben. Maar ik probeer mezelf echt uit elke dagelijkse operatie te verwijderen, zodat ik geen bottleneck word en tijdzones geen probleem voor ons vormen.
Jeroen:
Waar moet je jezelf nu als laatste nog uit verwijderen?
Harrison:
We hebben onlangs trouwens een chief commercial officer aangenomen om een aantal mensen over te nemen die nog rechtstreeks aan mij rapporteren. Dat zijn behoorlijk senior mensen. Die persoon wegwijs maken en onboarden is het meest recente punt, maar ik kijk enorm uit naar de impact die dit zal hebben. We hebben ontzettend veel geluk gehad dat de persoon die we hiervoor hebben aangenomen mij twee jaar lang heeft gecoacht en nu binnenkomt om de hele business echt vooruit te stuwen. De hele business zal kunnen profiteren van een deel van het geweldige advies dat ik van die persoon heb ontvangen.
Jeroen:
Dat is cool.
Harrison:
Ja, het voelt echt als een blijk van vertrouwen in en geloof in wat we doen, doordat die persoon ook samen met ons aan die reis begint.
Jeroen:
Ja, dat is echt cool. Nu we het toch over cool hebben: wat geeft je precies energie wanneer je dit werk doet? Wat drijft je vooruit?
Harrison:
Ik heb enorm veel energie. Ik weet zeker dat ik nu al veel te snel praat voor de meeste van je luisteraars, waarvoor mijn excuses, en ik hoop dat je een fantastische app hebt waarmee je me tijdens het luisteren wat kunt vertragen. Ja, ik heb ontzettend veel energie.
Ik denk dat een echt goed advies dat ik heb gekregen en nu zo veel mogelijk probeer te delen, is dat je moet proberen van je werkdag te genieten. Hoezeer het ook altijd zal voelen alsof er iets is dat je moet oplossen, iets in brand staat of wat dan ook, volgens mij is de manier om daar echt energie uit te halen en het positief te benaderen, dat je iemand bent die ervan geniet om verbeterpunten te identificeren. Je moet het leuk vinden om die brand te blussen en daarna met de volgende aan de slag te gaan, en jezelf en je organisatie op die manier steeds verder te ontwikkelen.
Als je niet geniet van dat proces van voortdurende verbetering en iteratie, en van de noodzaak om dat te blijven doen, zou het heel gemakkelijk zijn om ontmoedigd te raken door hoe dingen mislopen of niet werken. Probeer het in plaats daarvan echt om te draaien. Vier het feit dat je hebt gezien wat beter kan, dat je een plan hebt om het op te lossen en dat je ermee aan de slag gaat. Want anders kan het in organisaties die zo snel groeien en voortdurend beter worden volgens mij al snel overweldigend worden, denk ik.
Jeroen:
Dus je zegt dat je ervan moet genieten dat je eraan werkt, dat je het oplost en dat je hebt gezien wat je moet verbeteren?
Harrison:
Ja, precies. Precies. Want er zal altijd wel iets zijn.
Jeroen:
Mensen zeggen dan: “Alles ligt overhoop.”
Harrison:
Ja. Precies. Je leest artikelen waarin alles volledig zorgeloos lijkt en alles geweldig gaat. Ik kan me voorstellen dat er achter de schermen ook mensen rondrennen om het een en ander voor hen op te lossen.
Jeroen:
Ja, absoluut. Maar dat is niet bepaald makkelijk, toch? Om dat altijd te blijven geloven, want er is een verschil tussen zien wat je moet oplossen en eraan werken. En dan moet je ook blijven geloven dat iets wat je al lange tijd probeert op te lossen nu echt beter zal worden.
Harrison:
Ja. Ik denk dat het echte gevaar waarin je kunt belanden, naast het feit dat het overweldigend kan worden en je opnieuw het gevoel kunt krijgen dat alles kapot is, apathie is. Op een bepaald moment — en ik ben blij dat de organisatie daar snel uit is gekomen — ontstaat er een probleem wanneer mensen er heel goed in worden om problemen te signaleren. Waarom? Als je daar niet op doorpakt met: “Mooi, wat is je plan ervoor? Wat gaan we eraan doen?”, en mensen niet aanmoedigt en in staat stelt om bij te dragen, kan dat heel gevaarlijk zijn. Dan wijs je alleen de verbeterpunten aan, zonder enthousiasme over het plan om ze op te lossen of zonder je mensen de ruimte te geven om dat probleem daadwerkelijk op te lossen. Dat is niet goed.
Jeroen:
Ja, absoluut. Dat is goed advies. Hoe houd je dit energieniveau vast? Slaap je gewoon heel veel of drink je enorm veel koffie?
Harrison:
Ik weet het niet zeker. Ik ben altijd een beetje gek geweest, denk ik. Niemand binnen de organisatie kijkt ervan op als ik rondren, terug naar mijn bureau ren, uit volle borst zing of rondloop. Ik heb het geluk dat ik van nature behoorlijk energiek of positief ben, denk ik.
Je moet genieten van wat je doet, toch? En ik hoop echt dat dat merkbaar is binnen de organisatie, dat mensen het zien en er zelf ook naar uitkijken om elke dag naar het werk te komen. Hoewel ik bij nader inzien niet zeker weet of mijn gezang daar zo veel mensen gelukkig mee maakt.
Jeroen:
Dus je zingt goed?
Harrison:
Absoluut niet. Ik sprak dit weekend nog met een collega. We doen iets bijzonders voor onze medewerkers: iedereen krijgt een budget voor leren en ontwikkeling. Daarvoor gebruiken we een fantastisch SaaS-product dat Sunlight heet. En we laten mensen dat geld uitgeven aan wat ze maar willen.
We hebben dus een medewerker in sales die zijn budget aan improvisatielessen besteedt. Ik ben naar een van die lessen gaan kijken en hij was geweldig. Hij legde uit dat het hem ook in zijn dagelijkse werk echt heeft geholpen. Maar de persoon met wie ik dit weekend sprak, zei dat hij zijn budget gebruikt om beter te leren zingen. Hij zei dat het niveau dat hij tegenover zijn zangdocent wilde bereiken, simpelweg was dat het voor anderen aanvaardbaar zou zijn om ernaar te luisteren. Misschien moet ik zelf ook maar eens zulke lessen gaan volgen.
Jeroen:
Ja, je zou met hem mee kunnen doen. Wat doe je eigenlijk als je niet aan het werk bent? Of werk je alleen maar?
Harrison:
Werk-privébalans is een interessante kwestie. En ik heb in de show veel mensen hierover horen praten. Het is geweldig om de perspectieven van zoveel mensen hierop te horen. Ik ben een enorme workaholic. Ik kan grote werkvoorraden en problemen op me nemen en lange dagen werken zonder dat dat voor zover ik nu weet gevolgen heeft voor mijn gezondheid of welzijn. Maar ik denk dat dat een eerlijke inschatting is, omdat dit het enige is wat ik ooit heb gekend.
Ik werk al aan Paddle en aan problemen die met Paddle te maken hebben sinds ik zeventien was. Inmiddels ben ik vijfentwintig. Maar ik weet ook dat dit niet voor iedereen werkt. Iedereen moet heel hard werken om voor zichzelf de juiste balans te vinden. Daar ben ik zelf waarschijnlijk ook beter in geworden. In het begin was het niet ongewoon dat ik elke dag tot diep in de nacht werkte, en daarna ben ik dat op zaterdagen zo veel mogelijk gaan beperken. Nu werk ik in het weekend veel minder, maar ja, ik werk veel en ik vind dat leuk — en dat is echt belangrijk.
Jeroen:
Ja. Je bent nog jong, dus je hebt nog niet al die kwaaltjes die oudere mensen krijgen, maar die ontdek je vanzelf wel, neem ik aan.
Harrison:
Ja, dat kan ik me voorstellen. Ik ben heel dankbaar voor het geduld van de mensen om me heen — familie, vrienden en vriendinnen, die ik stuk voor stuk heilig zou kunnen noemen. Ik denk aan het aantal keren dat ik tegen hen heb gezegd: ‘Kan ik nog snel een e-mail verzenden voordat we vertrekken?’ en dat ze dan ‘ja’ zeiden. Ik ben ze daar eeuwig dankbaar voor, maar ja. Met familie, kinderen en dat soort dingen wordt het ongetwijfeld steeds moeilijker.
Jeroen:
Ik had het niet alleen daarover. Ik had het over gezondheidsproblemen.
Harrison:
Oké. Ja, ja.
Jeroen:
Hoe ouder je wordt, hoe meer dat links en rechts begint op te duiken. Dan moet je naar de fysiotherapeut, naar het ziekenhuis en naar al dat soort plekken. Dingen die je je nooit had kunnen voorstellen.
Dan wordt werk-privébalans nog belangrijker. Als je jong bent, kun je zo lang doorgaan als je wilt, maar op een bepaald moment begin je tegen je grenzen aan te lopen.
Harrison:
Je moet trouw blijven aan jezelf, toch? Je kunt niet alles doen. En ik denk dat we allemaal eerlijk tegen onszelf moeten zijn over hoeveel er soms echt tot morgen kan wachten. Alles voelt dringend, maar ja.
Jeroen:
Ja, absoluut. Waar leg je tegenwoordig de grenzen? Leg je grenzen op in het weekend?
Harrison:
Ja, dat probeer ik. Ik deel mijn dag ongeveer zo in dat ik vroeg opsta en het grootste deel van mijn werk thuis doe voordat ik naar kantoor ga, omdat ik daar normaal gesproken wordt overstelpt door vergaderingen, verzoeken, telefoontjes en dat soort dingen. Maar ik begin de ochtend met wat tijd alleen, voordat de rest van de organisatie opstaat, denk ik, om een lijst te maken van alles wat ik die dag moet doen, in chronologische volgorde. En als die lijst af is, kun je daar best voldoening uit halen. Dan kun je zeker naar huis gaan wanneer dat verwacht wordt of wanneer dat nodig is, maar soms lukt dat niet helemaal, en ik denk dat dat oké moet zijn.
Jeroen:
Hoe laat sta je op?
Harrison:
Vroeg. Ik zit dus meestal om zeven uur, half acht, aan mijn bureau. Tot ongeveer half tien werk ik aan mijn eigen werk en taken, schrijf ik die lijst en help ik mijn teamleden om het goed te doen door ervoor te zorgen dat ze weten wat ze moeten weten of doen. Daarna loop ik naar kantoor. Ik heb het geluk dat ik er niet al te ver vandaan woon.
Jeroen:
Oké, dus je staat rond half zeven op of zo?
Harrison:
Ja, zes.
Jeroen:
Dat valt nog mee. Heb je dus twee uur ongestoorde werktijd?
Harrison:
Ja, precies. Het wordt interessant om te zien hoe dat verandert met de verandering van tijdzone. Maar ik weet zeker dat ik er wel iets op vind.
Jeroen:
Woon je momenteel alleen?
Harrison:
Ik woon samen met mijn vriendin. Ze is heel geduldig met me en gelukkig ook een heel diepe slaper. Ze laat me dus opstaan, koffiezetten en aan de slag gaan met wat werk.
Jeroen:
Doe je iets om mentaal en fysiek fit te blijven, of tot nu toe ook helemaal niets?
Harrison:
Dit is precies het soort dingen waarvan ik tijdens die reis van zeven jaar — wat nog altijd een korte periode is vergeleken met veel mensen in de sector — heb gemerkt dat ik er beter in moest worden.
Maar voordat ik bij Paddle kwam, voetbalde ik ontzettend veel — of soccer, afhankelijk van wie hiernaar luistert, denk ik. Echt enorm veel. Daarna heb ik dat deel van mijn leven, en volgens mij ook mijn conditie, een hele tijd verwaarloosd. Van nature ben ik best fit. In Londen loop ik overal naartoe, maar de laatste tijd is het echt belangrijk voor me geweest om weer te gaan hardlopen, gewoon om me gezond en goed in mijn vel te voelen. Het helpt me ook om tegemoet te komen aan mijn behoefte om te leren en te lezen. Zo sla je twee vliegen in één klap, wat best goed uitkomt.
Ik had mezelf ervan overtuigd dat ik kickboksen zou proberen, tot grote hilariteit van heel wat mensen op kantoor. Maar ik ben er nog altijd niet echt aan toegekomen.
Jeroen:
Goed. Stel dat je Paddle nu, over een paar maanden, voor een enorm bedrag verkoopt. Je kunt je leven leiden zoals je dat altijd al hebt gewild. Wat zou je doen?
Harrison:
Ik weet zeker dat ik mezelf al snel weer druk zou bezighouden. Ik ben echt heel slecht in ontspannen en niets doen. Dus ik zou me ongetwijfeld vastbijten in een of ander probleem dat ik op een bepaald moment had opgemerkt. Ik denk niet dat ik het zou kunnen weerstaan.
Jeroen:
Ja. Ik denk dat je je team niet zou kunnen meenemen, omdat je het bedrijf hebt verkocht. Je zou dus iets in je contract hebben staan dat zegt dat je je team niet mag meenemen. Begin je dan helemaal alleen?
Stel je die situatie eens voor. Zou je vanaf nul een nieuw bedrijf beginnen? Of zou je eerst wat tijd nemen om over de dingen na te denken? Of zou je een lange sabbatical nemen?
Harrison:
Ja, dat is een interessante vraag. Ik denk dat ik zou proberen een pauze te nemen. Maar ik ken mezelf: ik weet niet zeker of ik het langer dan ongeveer drie weken zou volhouden. Ik heb veel geluk en vind het geweldig dat ik mag praten met, adviseren en mentoren van een heleboel geweldige bedrijven die ik onderweg heb leren kennen. Het is altijd heel interessant om te horen met welke problemen ze kampen en hen te helpen tijdens hun eigen reis — en, nog belangrijker, om van elkaar te leren.
Dus ik weet zeker dat ik geneigd zou zijn om samen te werken met iemand die ik onderweg heb leren kennen. Hoewel ik dit tot nu toe alleen als oprichter heb gedaan, kan ik me voorstellen dat het voor mij een heel interessante en waarschijnlijk moeilijke ervaring zou zijn om ergens aan de slag te gaan wat niet je eigen kindje is, denk ik. Op een bepaald moment zou dat waarschijnlijk een goede leerschool voor me zijn.
Jeroen:
Bij een ander bedrijf aan de slag gaan?
Harrison:
Ja.
Jeroen:
Dat zou het inderdaad zijn. Je zei dat je in Londen gevestigd bent. Is dat een goede plek voor een startup?
Harrison:
Ja. Ik vind het hier geweldig. Er is een fantastische, diverse en rijke talentenpool. Ik ben er ontzettend trots op dat 60% van ons bedrijf niet-Brits is. We hebben dus heel wat geweldige mensen uit het Verenigd Koninkrijk, maar ook een ongelooflijk rijk en divers team. Dat helpt ons in feite om betere ervaringen te bieden aan onze potentiële klanten.
Je hebt hier dus veel talent, toegang tot kapitaal en een aantal fantastische investeerders, voor wie ik ook erg dankbaar ben. Ik denk dat dit de absoluut juiste cocktail van ingrediënten is die je nodig hebt.
Jeroen:
Ja. En waar zijn jullie gevestigd in Londen? Ik was onlangs in Londen. Ik heb geen enkele startup gezien. Ik weet niet waar ze zich verborgen hielden.
Harrison:
We zijn een nogal stereotiepe Britse startup. We zitten in het centrum van Shoreditch. Dat is vlak bij station Moorgate, voor wie Londen goed kent.
Jeroen:
O ja. Welke andere coole startups zitten er bijvoorbeeld bij jullie in de buurt?
Harrison:
We hebben het geluk dat er behoorlijk wat in de buurt zitten. Monzo, de challenger bank, zit aan dezelfde straat als wij. Busuu, een startup voor het leren van talen, zit net om de hoek. GoSquared bestaat al lange tijd en zit ook net om de hoek. In dit kleine centrale gebied zit eigenlijk behoorlijk veel. We hebben dus veel geluk.
Jeroen:
Mooi. Nu we langzaam afronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Harrison:
Er zijn er waarschijnlijk twee die ik wil noemen. Misschien is het niet het meest recente boek, maar wel een boek dat me de laatste tijd waarschijnlijk het meest heeft geboeid.
Ongeveer acht maanden geleden zijn we voor het eerst gaan samenwerken met een executive coach. Zodra je in een fase komt waarin dat haalbaar is, zou ik andere oprichters en CEO's zeker aanraden om dat te doen. Het is eigenlijk echt, echt ingrijpend geweest. En om heel eerlijk te zijn was ik in het begin behoorlijk sceptisch, maar het is geweldig geweest.
En twee boeken waarmee die coach me heeft laten kennismaken: een daarvan, waar ik dol op was, heette StandOut. Het leek een beetje op een Myers-Briggs-test. Ik weet niet of je ooit zoiets hebt gedaan? Het is een test van persoonlijkheidstypes. Ik heb Myers-Briggs nooit zo geweldig gevonden, ik was er nooit echt fan van. Mijn antwoorden lijken altijd anders te zijn en blijkbaar doe ik het verkeerd, maar dat weet ik niet zeker. Dit is daar een alternatief voor en het helpt je echt om te ontdekken hoe je waarschijnlijk wordt gezien, vooral binnen een werkomgeving, zowel positief als negatief. Ook helpt het je om bepaald gedrag bij jezelf te herkennen, zodat samenwerken met jou, denk ik, een nog betere ervaring wordt — of gewoon een betere ervaring. Dat is heel nuttig geweest. Ik zou het dus zeker aanraden.
Jeroen:
Is dat StandOut van JP Marky?
Harrison:
Volgens mij is het Marcus Buckingham. Laat me dat even voor je opzoeken. StandOut, ja, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. En het volgende boek dat ik lees, is What Got You Here Won’t Get You There van Marshall Goldsmith. Dit sluit aan bij waar we het net over hadden: hoe al die verschillende karaktereigenschappen die je hebt, of alle dingen die je dagelijks hebt gedaan en waarmee je een bedrijf tot een bepaalde omvang hebt laten groeien, na verloop van tijd moeten evolueren of worden bijgestuurd om ervoor te zorgen dat het volgende niveau je ook lukt.
Het gaat opnieuw echt over het gedrag dat je als leider vertoont, en over hoe je dat zo effectief mogelijk kunt inzetten wanneer je naar de volgende groeifase gaat, denk ik.
Jeroen:
Mooi. Is er iets waarvan je had gewild dat je het had geweten toen je met Paddle begon of in het algemeen startups ging bouwen?
Harrison:
Alles, denk ik, omdat ik dit nog nooit eerder had gedaan. Ik weet het niet. Wat voor mij inmiddels heel duidelijk is geworden, is dat je ongeveer elke zes maanden terugkijkt op je vroegere zelf en denkt: “Hoe heb ik in hemelsnaam gefunctioneerd? Wat was ik eigenlijk aan het doen of waar dacht ik aan?” En dat is oké.
Ik denk dat we altijd moeten streven naar zo’n leercurve. Jij moet als founder in hetzelfde tempo leren als je bedrijf groeit, zo niet sneller, en je natuurlijk omringen met mensen die meer weten dan jij.
Ik denk dat het heel belangrijk is om hieraan te beginnen met die kennis of die verwachting van jezelf. Ik zou echt teleurgesteld zijn, of waarschijnlijk moeilijke beslissingen nemen, als ik ooit het gevoel kreeg dat ik niet langer in dat tempo groeide. Dat werkt behoorlijk motiverend en het is, ja, iets waarvan het nuttig zou zijn geweest om het te weten voordat ik aan deze ervaring begon.
Jeroen:
Dus je zegt dat je sneller moet blijven leren dan de organisatie. Dat is wat je had willen weten toen je begon?
Harrison:
Grotendeels wel, ja. Ik denk dat dat het nuttigste advies is dat ik aan iedereen kan geven die eraan begint. Of, om het heel praktisch te maken: denk na over de fouten die we hebben gemaakt of de punten waarop we kunnen verbeteren, in plaats van alleen maar reflectief naar jezelf te kijken.
We zijn nu met 140 mensen. In één jaar hebben we honderd mensen aangenomen, en wat ik graag had willen weten voordat ik daaraan begon, is hoe moeilijk het delen van kennis is — en hoe veel moeilijker dat wordt wanneer je meer nieuwe mensen in de organisatie hebt dan mensen die er al langer werken. Je moet daar echt al heel vroeg op optimaliseren.
Dat is absoluut een fout die wij hebben gemaakt. Het vertraagt je gedurende een periode, voordat je opnieuw versnelt en profiteert van al die nieuwe mensen. Een veel praktischer punt dat we beter hadden kunnen aanpakken.
Jeroen:
Hoe los je dat nu op?
Harrison:
Langzaam, denk ik. Ik denk vooral door heel bewust te werk te gaan. We hebben intern veel, veel meer documentatie en gebruiken daar tools voor. We hebben een veel groter people- en talentteam dat bij Paddle verantwoordelijk is voor leren en ontwikkeling. En we blijven voortdurend een leercultuur binnen de organisatie stimuleren.
We organiseren naschoolse sessies over SQL en Python. Iedereen die bij het bedrijf komt werken, volgt de cursus ‘how to build a Paddle checkout’.
Leren, kennis delen en feedbacklussen echt verankeren: dat moet een cultureel gegeven worden. Zodra je een bepaalde fase bereikt en niet meer allemaal rond één tafel past, moet je je cultuur daarop aanpassen. Ik denk dat wij het zo hebben aangepakt. En dat zie je overal terug.
Jeroen:
Oké. Laatste vraag. Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
Harrison:
Oké. Als individu, en als founder in het bijzonder, gaat het volgens mij om werk-privébalans, zoals we het vandaag hebben besproken. Het ligt ongeveer in die richting. Stel dingen die je vandaag gelukkiger of meer op je gemak zouden maken niet uit voor het geval er in de toekomst iets zou gebeuren.
Ik denk dat ik door de afgelopen zeven jaar met andere founders zoals ik te praten, ben gaan beseffen dat we allemaal de gewoonte hebben om dingen regelmatig uit te stellen, een verhuizing voor ons uit te schuiven of ons vast te leggen op iets als een vakantie, voor het geval er in die maanden een fundraisingronde plaatsvindt, of voor het geval de verhuizing naar de VS eerder gebeurt, of voor het geval die grote deal doorgaat — X, Y of Z, noem maar op. We hebben alle excuses wel gehoord.
Als je voortdurend plannen maakt voor de toekomst en het heden min of meer verwaarloost, maak je het jezelf en je leven een stuk moeilijker dan nodig is. En dat heb je zelf niet eens door. Dus in plaats van dingen uit te stellen die je nu comfortabeler of gelukkiger zouden maken, voor zaken die in de toekomst zouden kunnen gebeuren, ben ik me maar gaan richten op het heden. Daar was ik vroeger heel slecht in. Het heeft me echt geholpen om me op het heden te concentreren, zowel voor mezelf als voor de mensen om me heen.
Jeroen:
Mooi. Dat is echt goed advies. Nogmaals bedankt, Harrison, dat je te gast was bij Founder Coffee. Het was geweldig om je erbij te hebben.
Harrison:
Heel erg bedankt, ja. Het was geweldig om met je te praten!
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
