Harrison Rose, de Paddle
Episodio 034 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este trigésimo cuarto episodio, hablé con Harrison Rose, cofundador de Paddle, una plataforma líder de suscripciones y comercio que ayuda a las empresas SaaS a crecer más rápido.
Harrison fundó Paddle con su cofundador cuando ambos tenían 17 años y estaban a punto de cumplir 18, justo cuando les tocaba empezar la universidad. La dejaron antes incluso de que comenzara.
Al principio construyeron un marketplace para empresas, muy parecido a la App Store, pero cuando resultó que nadie quería otro marketplace, abandonaron la parte orientada al cliente y conservaron la plataforma para pagos y demás.
Hablamos de cómo forma un equipo sólido mientras contrata a 100 empleados en un año, de por qué se levanta a las 6 de la mañana, de cómo mantiene su alto nivel de energía y de por qué necesitas seguir aprendiendo más rápido que tu organización.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen:
Hola, Harrison. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Harrison:
Hola, Jeroen. Muchas gracias por invitarme.
Jeroen:
Eres cofundador de Paddle. Para quienes todavía no lo sepan, ¿a qué se dedica vuestra empresa?
Harrison:
Paddle es una plataforma para que las empresas de software gestionen y hagan crecer su propio negocio. Con «gestionar» nos referimos a eliminar todas las cargas operativas asociadas a la venta de software y, en definitiva, a permitir que estas empresas desarrollen todo su potencial: vender donde quieran, como quieran y a quien quieran. La parte de «crecer» de esa misión consiste en utilizar todos los datos que recopilamos sobre estas empresas de software y su rendimiento para ofrecerles algún tipo de insight estratégico sobre cómo podrían vender mejor, mejorar su estrategia de salida al mercado y mucho más.
Jeroen:
De acuerdo. Estoy intentando entender a qué os dedicáis. ¿Puedes concretar un poco más algunos de los retos que abordáis?
Harrison:
Claro. Sí. Vender software es difícil y, en mi opinión, se vuelve cada vez más difícil a medida que las empresas maduran. Para empezar, las empresas suelen configurar varias pasarelas de pago y después conectarlas todas a una plataforma de gestión de suscripciones. Luego pueden tener dificultades para gestionar el fraude e implementar herramientas para combatirlo. Y cuando de repente empiezan a ganar tracción a escala global, también tienen que ocuparse de los impuestos. Configuran varias cuentas bancarias y entidades para evitar las comisiones de cambio de divisa y poder recibir facturas y transferencias bancarias en esas monedas.
En realidad, las cosas se complican muy, muy rápido.
Lo que intentamos hacer es eliminar esa complejidad y permitir que las empresas de software se integren con una única plataforma preparada para crecer con ellas. ¿Quieres una nueva divisa? La activas. ¿Quieres aceptar un nuevo método de pago? Marcas una casilla. Es mejor que tener que construir toda esa infraestructura interna y desarrollar conocimientos especializados dentro de la empresa. ¿Tiene sentido?
Jeroen:
Sí. Y entonces, ¿cómo competís con Stripe o Braintree? ¿Son servicios que se integran con Paddle?
Harrison:
No. Así que se ocupan, diría, de una parte muy pequeña del proceso de compra o de venta de una empresa de software. Son productos fantásticos por separado. El tipo de infraestructura sobre la que se construye Paddle hace que, hasta cierto punto, sea muy fácil aceptar un pago con tarjeta de crédito, por ejemplo. Cuando, en realidad, eso no es más que una pequeña parte de lo que implica vender software. Pero también necesitas aceptar varias divisas, ofrecer métodos de pago adicionales, gestionar los impuestos, entregar el producto al cliente y cumplir además ciertos requisitos de reporting.
Son productos muy buenos que, diría, cubren una parte muy pequeña de ese recorrido, de esa transacción.
Jeroen:
Entonces, ¿vuestros clientes son sobre todo empresas SaaS pequeñas o más grandes?
Harrison:
Trabajamos con unas 1.500 empresas de software repartidas por todo el mundo. Trabajamos tanto con personas que están empezando como con otras que generan decenas de millones de dólares al año en ingresos.
Así que hay un espectro muy amplio.
Nuestro punto ideal son las empresas de software que ya han alcanzado cierta escala. Han desarrollado muchas herramientas, procesos internos y conocimientos especializados, y todo eso empieza a quedarse corto. Y quizá, cuando están atravesando un cambio —por ejemplo, al subir de segmento o intentar internacionalizarse por primera vez—, tienen que actualizar la infraestructura o desarrollar todo un conjunto nuevo de herramientas y procesos internos. A menudo es en ese momento cuando migran a Paddle, para simplificar lo que hacían antes y, al mismo tiempo, permitirles afrontar la siguiente etapa de crecimiento sin tener que volver a desarrollar toda la infraestructura por su cuenta.
Jeroen:
De acuerdo. ¿Cómo empieza alguien a construir una empresa como esta? ¿Ya tenías una empresa SaaS antes?
Harrison:
Sí, es una pregunta que nos hacen mucho. De hecho, este es mi primer trabajo. Llevamos ya siete años. Empecé con esto cuando tenía 17 años, a punto de cumplir 18, junto con nuestro CEO, Christian, y lo conocí precisamente mientras él estaba desarrollando software y vendiéndolo por su cuenta. Estaba intentando crear y vender un software de facturación.
Nos dimos cuenta bastante rápido de que era muy bueno desarrollando software y creando un producto excelente. Pero venderlo a escala global —porque uno piensa que, al vender software, puede ser global desde el primer día— resultó ser mucho más difícil de lo que esperaba. Así que empezamos a explorar algunas ideas para facilitarles las cosas a quienes desarrollaban software.
De hecho, empezamos con la idea de un marketplace, porque los marketplaces o lugares como la App Store sí facilitan un poco las cosas a los desarrolladores de software, al quitarles parte de la carga relacionada con los pagos y el soporte al cliente.
En resumen, resultó que la gente no quería otro marketplace. Eliminamos la parte de cara al cliente que habíamos creado y empezamos a vender la infraestructura a empresas. Y ahora la gente utiliza Paddle para vender sus propios productos.
Jeroen:
Qué interesante. Entonces, ¿empezasteis con esto nada más salir de estudiar?
Harrison:
Más o menos, sí. Iba a ir a la universidad y, durante el verano en que tenía previsto empezar, conseguimos financiación para poner en marcha Paddle. Desde entonces, no hemos mirado atrás. Siete años después, ya somos 140 empleados aquí, en Londres. Hemos conseguido 25 millones de dólares en financiación y tenemos más de 1500 clientes en todo el mundo. Así que ha sido todo un viaje.
Jeroen:
¿Sigues pensando en ir a la universidad en algún momento? Es decir, supongamos que en algún momento vendes Paddle: ¿volverías a la universidad o seguirías creando más productos?
Harrison:
Es una pregunta interesante, y ya me la han hecho antes. Creo que la respondí mal. Probablemente vuelva a hacerlo. Creo que me encanta aprender. Estoy bastante obsesionado con la mejora continua, tanto en la empresa —en lo que respecta a nuestros procesos y a nuestra gente— como en mí mismo. Hay una parte de mí que quiere aprender muchas cosas distintas.
Creo que, si volviera a la universidad, sería para aprender algo completamente ajeno a lo que llevo haciendo, diría, durante los últimos siete años. Por ejemplo, estudiar literatura inglesa o hacer algo que ofreciera una experiencia fantástica. Pero creo que sería, en gran medida, una forma de evasión, o simplemente un intento de hacer algo nuevo, en lugar de algo directamente relacionado con lo que hago en el día a día.
Jeroen:
Ya veo. Ese deseo de seguir aprendiendo también fue lo que te llevó a fundar una empresa a una edad tan temprana. ¿Cuándo decidiste realmente ponerlo todo en marcha? Cuando tenías 17 años, ¿verdad?
Harrison:
Sí, lo hicimos cuando teníamos 17 años, casi 18.
Jeroen:
¿Cómo decidiste entonces fundar una empresa?
Harrison:
Supongo que se debe a la convicción de que el problema que estás resolviendo es real y doloroso. Christian y yo tuvimos la enorme suerte de haber intentado resolverlo por nuestra cuenta, con 17 años, tratando de vender nuestro propio software y todo lo demás. Al darnos cuenta de lo difícil que era, hablar con muchísimas otras personas que estaban creando software y escuchar los problemas por los que habían pasado, y recibir financiación antes incluso de que intentáramos resolver este problema a tiempo completo, ganamos mucha confianza en que había un mercado para nosotros y personas que querían ayuda.
Creo que todavía hoy me frustra que el éxito de un producto de software frente a otro pueda depender de la infraestructura interna que una empresa haya creado para poder venderlo, en lugar de depender de la calidad del producto. Y queremos dar a todas las empresas de software la oportunidad de vender a quien quieran, como quieran, y triunfar realmente por los méritos de su producto, en vez de por la infraestructura interna y la experiencia que hayan desarrollado.
Y teníamos ese gran plan, o esa visión, supongo. Llegamos a ella bastante pronto: intentar ofrecer esa solución. Sí, ha sido todo un viaje.
Jeroen:
Sin duda tuvo que serlo. ¿Este fue también tu primer proyecto?
Harrison:
Sí, prácticamente. Tengo la suerte de ser mentor de algunas personas. Contamos con una cartera muy cercana de cada uno de los inversores que han participado en nuestras distintas rondas. Así que he hablado con muchísimos otros fundadores. Creo que esa es una de las formas en las que mantengo la cordura, pero este es sin duda mi primer trabajo a tiempo completo y con éxito. Lo mismo le ocurre a Christian, nuestro CEO.
Jeroen:
Sí, pero los proyectos pueden ser cualquier cosa. Podrías haber creado algún tipo de organización en el colegio o haber hecho sitios web en tu tiempo libre. ¿Hiciste alguna de esas cosas o simplemente estabas estudiando y, de repente, decidiste crear Paddle?
Harrison:
No, tuve muchísimos proyectos en el colegio y me distraje muchas veces. Estoy seguro de que a muchos oyentes les pasó lo mismo. Desde intentar hacer mis pinitos en diseño gráfico y diseño de logotipos, algo que seguramente me haría estremecer o me daría muchísima vergüenza si lo viera hoy, hasta vender paquetes de software, ofertas relámpago y software. Sí, probamos todo tipo de cosas, pero todo ello nos ayudó a entender lo difícil que es triunfar como empresa de software y que uno de los grandes problemas consiste precisamente en dar a conocer tu producto o conseguir dinero por él desde el principio. Y, curiosamente, eso es bastante importante para estas empresas.
Jeroen:
Si me permites preguntarlo, ¿qué tipo de empresas de software se están encontrando con el problema que estás abordando?
Harrison:
Es interesante. Creo que incluso nuestra propia comprensión de la magnitud del problema que estamos resolviendo ha evolucionado mucho con el tiempo. En los primeros días, pensábamos que la infraestructura que estábamos creando quizá solo sería adecuada para empresas pequeñas que no contaran con los recursos internos necesarios para crear, por ejemplo, un equipo que gestionara los impuestos a escala global.
Y creíamos que, llegado cierto punto, tenía sentido hacer esas cosas internamente, cuando en realidad, a medida que hemos crecido y hemos conseguido clientes cada vez más grandes durante los últimos siete años, hemos comprobado que, por muy grande que sea tu empresa de software, el tiempo de desarrollo y la contratación de personal, o la creación interna de las capacidades y la experiencia necesarias, suelen ser algunos de los obstáculos para convertirte en lo que intentas ser.
Contratamos a cien personas en 2018, y no se lo desearía a nadie. Así que, por muy grande que seas, los recursos siempre son limitados y deberías centrarte en las cosas de mayor impacto que puedas hacer, que normalmente son las propuestas únicas de venta de tu producto concreto.
Así que creo que, con el tiempo, darnos cuenta de que incluso las empresas gigantes siguen teniendo este problema nos ha inspirado, sin duda. Pero sí, supongo que nuestra propia comprensión de todo esto también ha evolucionado con el tiempo; esa sería la respuesta breve a tu pregunta.
Jeroen:
¿Hay alguien que te inspirara especialmente hace siete años, cuando empezaste Paddle? ¿O alguien que te inspire hoy, a quien admires y pienses: quiero parecerme más a esa persona?
Harrison:
En cuanto a CEOs concretos y personas a las que admiro, hay muchísima gente increíble y muchísimos consejos excelentes ahí fuera. Para empezar, desde luego no limitaría esto a los CEOs, sino que incluiría también a coaches, mentores, VCs, etcétera. Y creo que rodearte de estas personas, especialmente cuando nunca has hecho algo así antes, es absolutamente necesario para alcanzar cierto grado de éxito, o incluso para tener alguna posibilidad.
En el Reino Unido, admiro mucho a Tom Blomfield, de Monzo. Está haciendo cosas realmente increíbles, tanto como empresa como con el producto, e incluso está impulsando ideas muy innovadoras en materia de diversidad e inclusión. Heroku y GoCardless también tienen una historia increíble. Animaría a la gente a leer sobre él si aún no lo ha hecho. Por otro lado, soy muy amigo de Patrick Campbell, de ProfitWell; es un ser humano increíble y está completamente loco. Un tipo estupendo. Y Mathilde, de Front: algunas de las cosas que Point Nine ha publicado sobre ella, y la forma en que aborda el trabajo, los procesos internos y la disciplina, también me han resultado realmente, realmente inspiradoras.
Jeroen:
¿Quién era la última persona?
Harrison:
Creo que Mathilde, de Front.
Jeroen:
¿Mathilde Collin? Sí, esta semana también escuché un podcast con ella. Es bastante interesante. La forma en que creó una cultura en Front y sigue ofreciendo este producto tan bueno es realmente genial.
Harrison:
Lo que me gusta de sus consejos es que resultan muy prácticos. Escuchar qué tipo de emails y otras cosas envía al principio y al final de la semana son ejemplos realmente útiles y accionables que puedes poner en práctica para generar un impacto. He oído cosas muy interesantes de ella.
Jeroen:
A mí también. Y ahora, ¿en qué estás trabajando concretamente, a título personal?
Harrison:
¿En Paddle, yo? Mi día a día cambia cada tres semanas, más o menos. Creo que los fundadores tienen que asumirlo. Hemos estado creciendo como locos. El año pasado contratamos a cien personas. Somos la empresa de software que más rápido está creciendo en el Reino Unido, y cuando creces a ese ritmo, muchas cosas se rompen. Creo que hay que obsesionarse con la mejora continua y la eficiencia para que algo así sea posible.
En cuanto a lo que hago, suelo desempeñar el cargo de chief customer officer. Es decir, me ocupo de la experiencia de las personas que usan nuestro producto de principio a fin y trabajo estrechamente con nuestros equipos de go-to-market. Hay un gran foco en el éxito del cliente y las ventas, pero también en el producto y en mantenernos lo más cerca posible del cliente. Así que, en este momento, suelo incorporarme junto al ejecutivo correspondiente, según haga falta, en cualquiera de esos equipos, para mejorar lo que necesite mejorar o apagar el fuego que haya surgido en ese equipo.
Eso va a cambiar bastante. Más adelante este año tendré el encargo de abrir y poner en marcha nuestra primera oficina internacional, en Estados Unidos, en algún momento del cuarto trimestre.
Jeroen:
¡Genial! ¿Hay alguna de estas cosas que últimamente te quite el sueño, especialmente?
Harrison:
Sí. Muchas cosas, supongo. Siempre hay algo en lo que estás trabajando, ¿verdad? Creo que hace falta cierta habilidad para desconectar de todo eso y relajarse un poco. Las cosas en las que más pienso cuando apoyo la cabeza en la almohada e intento conciliar el sueño son: «¿Cómo construyo el equipo de liderazgo adecuado, que mantenga nuestros valores y que inspire a nuestra organización?». Porque son errores que no quieres cometer.
Y, por último, la logística y la ejecución del lanzamiento de esa primera oficina internacional también me van a dar muchas cosas adicionales en las que pensar y mucho trabajo que hacer, creo.
Jeroen:
Sí. ¿Cuáles son algunas de las lecciones que ya has aprendido al trabajar en ese primer tema, como crear ese equipo directivo?
Harrison:
Creo que hay muchas cosas que podríamos abordar. Cuando pasas de tener 30 personas a 130 en muy poco tiempo, o incluso mientras atraviesas una etapa de hiperc crecimiento, existe la tentación de ascender constantemente a personas a puestos de gerencia simplemente porque llevan mucho tiempo en la organización. Y creo que es muy importante entender e identificar quién encaja bien en la gerencia y quién no, y ofrecer a las personas otras vías de desarrollo y progresión que no impliquen convertirse en gerentes.
A menudo sabes que has hecho la contratación adecuada cuando la persona que incorporas como gerente, que entra por encima de alguien que quizá lleva más tiempo en la organización, realmente entusiasma a esa persona, que tiene plena confianza en que puede aprender de ella, y toda la organización está ilusionada con cuánto hará avanzar el negocio. Ese es el momento en que sabes que has hecho la contratación adecuada. Creo que es una medida de éxito muy buena.
Y, al mismo tiempo, se trata de encontrar el equilibrio entre la persona que necesitas justo en ese momento y cómo tendrá que ser esa persona dentro de unos 24 meses. Porque quieres que crezca con el negocio, y ahí tienes que mirar hacia el futuro; a veces eso resulta realmente difícil.
Jeroen:
¿Dónde crees que lo ideal sería encontrar ese equilibrio?
Harrison:
Sí, creo que el plazo de 24 meses es bastante acertado. Si miras más allá, quizá no tengas a alguien capaz de involucrarse de lleno y abordar las áreas de mejora que tienes hoy. Pero también quieres contar con suficiente margen para que esa persona tenga la oportunidad de crecer y desarrollarse, y pueda resolver además los problemas del futuro, que podrían ser muy, muy diferentes. Estoy seguro de que esto variará muchísimo de una persona a otra.
Jeroen:
De acuerdo. ¿Qué es lo siguiente que tienes entre manos y que quieres delegar?
Harrison:
Sí, ahora mismo estoy intentando volverme lo más prescindible posible en las operaciones diarias de Paddle. Voy a trasladarme a Estados Unidos para abrir allí la oficina. Espero volver por aquí a menudo y pasar muchísimo tiempo en aviones, donde seguramente me compadeceré mucho de mí mismo. Pero, sobre todo, estoy intentando quitarme de cualquier operación diaria, para asegurarme de no convertirme en un cuello de botella y de que las zonas horarias no se conviertan en un problema para nosotros.
Jeroen:
¿De qué es lo último de lo que ahora tienes que quitarte de en medio?
Harrison:
Hace poco contratamos, de hecho, a un director comercial para que asumiera la responsabilidad sobre algunas de las personas que todavía me reportan directamente. Algunas son perfiles bastante sénior. Así que lo último ha sido ponerle al día y ayudarle con su incorporación, pero me entusiasma mucho el impacto que va a tener. Tenemos mucha suerte: la persona que hemos contratado me ha asesorado durante dos años y ahora va a incorporarse para impulsar de verdad todo el negocio, y toda la organización podrá beneficiarse de algunos de los excelentes consejos que he recibido de esa persona.
Jeroen:
Qué bien.
Harrison:
Sí, la verdad es que se siente como un sello de confianza y de fe en lo que estamos haciendo, y también en que esa persona nos acompañe en este recorrido.
Jeroen:
Sí, es muy buena noticia. Hablando de cosas buenas, ¿qué es exactamente lo que te da energía cuando haces este trabajo? ¿Qué sientes que te impulsa a seguir adelante?
Harrison:
Tengo mucha energía. Estoy seguro de que ya estoy hablando mucho más rápido de lo que preferiría la mayoría de tus oyentes, por lo que pido disculpas, y espero que tengas una app fantástica que te permita ralentizarme mientras me escuchas. Sí, tengo muchísima energía.
Creo que un consejo realmente bueno que he recibido, y que ahora intento compartir todo lo posible, es que procures disfrutar de tu día a día laboral. Por mucho que siempre parezca que hay algo que tienes que arreglar, algo que está ardiendo o lo que sea, creo que la forma de conseguir que eso te motive y convertirlo en algo positivo es disfrutar identificando las áreas de mejora. Tienes que disfrutar apagando ese fuego, disfrutar pasando al siguiente y seguir mejorando tanto tú como tu organización de esa manera.
A menos que disfrutes de ese proceso de mejora e iteración constantes, y de la necesidad de hacerlo, sería muy fácil desanimarse por cómo se rompen las cosas o por cómo no funcionan. En lugar de eso, intenta darle la vuelta por completo. Celebra el hecho de haber detectado algo que puede mejorar, tener un plan para solucionarlo y estar trabajando para conseguirlo. Porque, si no, en organizaciones que crecen tan rápido y mejoran constantemente, imagino que todo puede volverse abrumador bastante deprisa, supongo.
Jeroen:
Entonces estás diciendo que hay que disfrutar del hecho de estar trabajando en ello, disfrutar del hecho de estar solucionándolo y disfrutar del hecho de haber visto qué es lo que hay que arreglar.
Harrison:
Sí, exactamente. Exactamente. Porque siempre va a haber algo.
Jeroen:
La gente dice: «Está todo roto».
Harrison:
Sí. Exactamente. Hay artículos que lees en los que todo parece ir como la seda y todo es estupendo. Imagino que, entre bastidores, también habrá gente corriendo de un lado para otro intentando arreglarles algunas cosas.
Jeroen:
Sí, claro. Pero no es tan fácil, ¿verdad? Mantener siempre esa convicción, porque una cosa es ver qué hay que arreglar y otra, trabajar en ello. Y luego también está mantener la confianza en que algo que llevas mucho tiempo intentando arreglar finalmente va a mejorar.
Harrison:
Sí. Creo que el verdadero peligro en el que puedes caer, más allá de que todo eso se vuelva abrumador y aparezca esa nueva sensación de desánimo porque todo está roto, es la apatía. En cualquier momento —y me alegra que la organización saliera rápidamente de esa situación— surge un problema cuando la gente se vuelve muy buena detectando problemas. ¿Por qué? Porque, si no los acompañas de un «Genial, ¿cuál es tu plan para solucionarlo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?» y no animas ni das poder a la gente para contribuir, puede ser muy peligroso. Te limitas a señalar las áreas de mejora sin entusiasmo por el plan para arreglarlas ni por dar a tu gente las herramientas y la autonomía necesarias para resolver el problema. Eso no está bien.
Jeroen:
Sí, sin duda. Es un buen consejo. ¿Cómo mantienes este nivel de energía? ¿Durmiendo mucho o bebiendo toneladas de café?
Harrison:
No estoy seguro. Siempre he sido un poco chiflado, la verdad. A nadie en la organización le sorprende verme corriendo de un lado para otro, volviendo a toda prisa a mi mesa, cantando a pleno pulmón o caminando sin parar. Tengo bastante suerte porque creo que soy una persona naturalmente enérgica, o positiva, diría.
Tienes que disfrutar de lo que haces, ¿verdad? Y espero de verdad que eso se refleje en toda la organización, que la gente pueda verlo y que también les haga tener ganas de venir a trabajar cada día. Aunque, pensándolo bien, no estoy seguro de que mi canto haga feliz a tanta gente.
Jeroen:
Entonces, ¿cantas bien?
Harrison:
En absoluto. Este mismo fin de semana estaba hablando con un compañero. Hacemos algo estupendo por nuestro personal: damos a todo el mundo un presupuesto para aprendizaje y desarrollo. Para ello utilizamos un fantástico producto SaaS que se llama Sunlight. Y dejamos que cada persona gaste ese dinero en lo que quiera.
Tenemos a un empleado de ventas que gasta su presupuesto en clases de improvisación, y fui a ver una de ellas: estuvo increíble. De hecho, explicó que le ha ayudado mucho en sus tareas cotidianas, incluso en el trabajo. Pero la persona con la que hablé este fin de semana me dijo que está utilizando su presupuesto para mejorar su canto. Y dijo que el nivel al que quería llegar, al hablar con su profesor, era simplemente que resultara aceptable para los demás escucharle. Creo que probablemente yo también debería apuntarme a unas clases parecidas.
Jeroen:
Sí, podrías unirte a él. ¿Qué haces realmente cuando no estás trabajando? ¿O es que solo trabajas?
Harrison:
El equilibrio entre la vida laboral y personal es un tema interesante. Y he oído hablar de ello a mucha gente en el programa. Es estupendo conocer las perspectivas de tantas personas al respecto. Soy un adicto al trabajo empedernido. Puedo asumir grandes cargas de trabajo y problemas, y trabajar muchas horas sin que eso afecte a mi salud o bienestar, al menos que yo sepa por ahora. Pero creo que eso es así porque es lo único que he conocido en mi vida.
Llevo trabajando en Paddle y en problemas relacionados con Paddle desde los 17 años. Ahora tengo 25. Pero sé que esto no funciona para todo el mundo. Cada persona tiene que esforzarse mucho para encontrar el equilibrio adecuado para sí misma. Probablemente, yo también he mejorado en eso. Al principio, no era raro que trabajara todos los días hasta entrada la noche, y después dejé de hacerlo los sábados en la medida de lo posible. Ahora trabajo mucho menos los fines de semana, pero sí, trabajo bastante y lo disfruto, algo que es realmente importante.
Jeroen:
Sí. Bueno, todavía eres joven, así que no tienes todos esos pequeños achaques que les llegan a las personas mayores, pero supongo que ya los descubrirás.
Harrison:
Sí, me imagino que sí. Estoy muy agradecido por la paciencia de las personas que me rodean —familia, amigos y novias, a quienes considero unas santas—. Creo que no puedo contar el número de veces que les he preguntado: «¿Puedo enviar un correo electrónico rápido antes de que salgamos?», y me han respondido: «Sí». Les estaré eternamente agradecido, pero sí, estoy seguro de que cada vez resulta más difícil cuando llegan la familia, los hijos y todo eso.
Jeroen:
No me refería solo a eso. Hablaba de problemas de salud.
Harrison:
Vale. Sí, sí.
Jeroen:
Cuanto mayor te haces, empiezan a aparecer por todas partes. Tienes que ir al fisioterapeuta, al hospital y a todo ese tipo de sitios. Cosas que nunca te habrías imaginado.
Ahí es cuando el equilibrio entre la vida laboral y personal se vuelve todavía más importante. Cuando eres joven, puedes seguir adelante todo el tiempo que quieras, pero llega un momento en que empiezas a encontrarte con ciertos límites.
Harrison:
Tienes que ser sincero contigo mismo, ¿no? No puedes hacerlo todo. Y creo que a veces todos tenemos que ser realistas con nosotros mismos sobre cuánto puede esperar de verdad hasta mañana. Todo parece urgente, pero sí.
Jeroen:
Sí, sin duda. ¿Dónde pones hoy en día los límites? ¿Te pones límites los fines de semana?
Harrison:
Sí, lo intento. La forma en que organizo más o menos mi día es levantándome temprano y haciendo la mayor parte del trabajo desde casa antes de ir a la oficina, porque normalmente me recibe una avalancha de reuniones, solicitudes, llamadas y cosas por el estilo. Pero empiezo la mañana con un rato a solas, antes de que el resto de la organización se levante, supongo, para anotar en orden cronológico una lista de todas las cosas que tengo que hacer ese día. Y puedes sentir cierta satisfacción cuando terminas esa lista, y sin duda irte a casa cuando se espera de ti o cuando lo necesitas, pero a veces no llegas a terminarla, y supongo que eso también tiene que estar bien.
Jeroen:
¿A qué hora te levantas?
Harrison:
Temprano. Normalmente estoy en mi escritorio a las siete o a las siete y media, y trabajo en mis tareas y asuntos individuales, escribo esa lista, supongo, y preparo a los miembros de mi equipo para el éxito con las cosas que necesitan saber o hacer, hasta aproximadamente las nueve y media. Después voy a la oficina caminando. Tengo la suerte de no vivir demasiado lejos.
Jeroen:
Vale, entonces te levantas sobre las seis y media, ¿no?
Harrison:
Sí, seis.
Jeroen:
No está nada mal. Entonces tienes dos horas de trabajo sin interrupciones?
Harrison:
Sí, exactamente. Será interesante ver cómo cambia esto con el cambio de zona horaria. Pero estoy seguro de que encontraré la manera.
Jeroen:
¿Vives solo ahora mismo?
Harrison:
Vivo con mi novia, que tiene mucha paciencia conmigo y, por suerte, duerme profundamente. Así que puede dejarme levantarme, prepararme un café y ponerme a trabajar.
Jeroen:
¿Haces algo para mantenerte en forma mental y físicamente, o de momento tampoco haces nada?
Harrison:
Creo que esto es exactamente el tipo de cosa que incluso me he dado cuenta de que necesitaba mejorar a lo largo de estos siete años, que siguen siendo poco tiempo en comparación con el de muchas personas del sector.
Pero antes de Paddle jugaba muchísimo al fútbol, o soccer, según quién esté escuchando esto, supongo. Jugaba una barbaridad. Después descuidé esa parte de mi vida y creo que también mi estado físico durante bastante tiempo. Estoy bastante en forma por naturaleza. Voy andando a todas partes en Londres, pero últimamente ha sido muy importante para mí volver a correr, simplemente para sentirme saludable y bien conmigo mismo. Además, así satisfago mis ganas de aprender y leer. Puedes matar dos pájaros de un tiro, lo cual está bastante bien.
Me convencí de que probaría el kickboxing, para diversión de mucha gente en la oficina. Pero todavía no he conseguido ponerme con ello.
Jeroen:
Genial. Supongamos que vendes Paddle ahora, dentro de unos meses, por muchísimo dinero. Puedes pasar el resto de tu vida como siempre has querido. ¿Qué harías?
Harrison:
Estoy seguro de que encontraría algo que hacer enseguida. Se me da fatal, fatal relajarme y no hacer nada. Así que estoy seguro de que acabaría metiéndome de lleno en algún problema que hubiera detectado en algún momento. No creo que pudiera resistirme.
Jeroen:
Sí. Creo que no podrías llevarte a tu equipo porque has vendido la empresa, así que tendrías algo en tu contrato que dijera que no puedes llevarte a tu equipo. ¿Empezarías completamente solo?
Imagina la situación. ¿Empezarías una nueva empresa desde cero? ¿O dedicarías un poco de tiempo a pensar las cosas? ¿O te tomarías un largo año sabático?
Harrison:
Sí, es una pregunta interesante. Creo que intentaría tomarme un descanso. Conociéndome, no estoy seguro de que aguantara más de unas tres semanas. Tengo mucha suerte y disfruto de poder conversar, asesorar y hacer de mentor para un montón de grandes empresas que he conocido por el camino. Siempre es muy interesante conocer sus problemas y ayudarlas en sus propios recorridos y, lo que es más importante, aprender unos de otros.
Así que estoy seguro de que me sentiría tentado a asociarme con alguien que haya conocido por el camino. Aunque solo he vivido esto como fundador, me imagino que sería una experiencia muy interesante y probablemente difícil para mí incorporarme a algo que no es tu propia criatura, supongo. Probablemente sería una buena experiencia de aprendizaje para mí en algún momento.
Jeroen:
¿Para unirte a otra empresa?
Harrison:
Sí.
Jeroen:
Sí, lo sería. Has dicho que estás en Londres. ¿Es un buen lugar para montar una startup?
Harrison:
Sí. Me encanta estar aquí. Hay una cantidad increíble de talento, muy diversa y de gran calidad. Me enorgullece muchísimo que el 60 % de nuestro equipo no sea británico. Tenemos a muchísima gente estupenda del Reino Unido, pero también un equipo increíblemente rico y diverso, lo que básicamente nos ayuda a ofrecer mejores experiencias a nuestros clientes potenciales.
Así que aquí tienes mucho talento, acceso a capital y algunos inversores increíbles, por los que también estoy muy agradecido. Creo que es la combinación perfecta de ingredientes que necesitas.
Jeroen:
Sí. ¿Y dónde estáis exactamente en Londres? Hace poco estuve en Londres. No vi ninguna startup. No sé dónde se escondían.
Harrison:
Somos una startup británica muy estereotípica. Estamos en el centro de Shoreditch, cerca de la estación de Moorgate, para quienes conozcan bien Londres.
Jeroen:
Ah, vale. ¿Qué otras startups interesantes están ubicadas cerca de vosotros, por ejemplo?
Harrison:
Tenemos mucha suerte, porque hay bastantes por aquí. Monzo, el banco challenger, está en nuestra misma calle. Busuu, una startup de aprendizaje de idiomas, está a la vuelta de la esquina. GoSquared lleva mucho tiempo por aquí y también está a la vuelta de la esquina. En realidad, hay bastantes en esta pequeña zona céntrica. Tenemos mucha suerte.
Jeroen:
Genial. Para ir terminando, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Harrison:
Hay dos que probablemente me gustaría mencionar. Puede que no sea el último, pero sí uno de los que me han parecido más interesantes últimamente.
Hace unos ocho meses empezamos a trabajar por primera vez con un coach ejecutivo y, cuando llegas a una etapa en la que eso es viable, es algo que sin duda recomendaría a otros fundadores y CEO. La verdad es que ha sido realmente transformador. Al principio era bastante escéptico, para ser completamente sincero, pero ha sido increíble.
Y uno de los dos libros que me recomendó fue uno que me encantó, titulado StandOut. Era algo parecido a un test de Myers-Briggs; no sé si alguna vez has hecho uno. Es un test de tipos de personalidad. Nunca me gustó demasiado Myers-Briggs, nunca le tuve especial simpatía. Mis respuestas siempre parecen diferentes y, al parecer, lo estoy haciendo mal, pero no estoy seguro. Sin embargo, este es una alternativa y realmente te ayuda a identificar cómo pueden percibirte, concretamente en un entorno de trabajo, tanto para bien como para mal. También te permite detectar algunos de esos comportamientos en ti mismo para que trabajar contigo sea una experiencia aún mejor —o simplemente mejor, supongo—, y eso me ha resultado muy útil. Así que sin duda lo recomendaría.
Jeroen:
¿Te refieres al StandOut de JP Marky?
Harrison:
Creo que es Marcus Buckingham. Déjame buscarlo. Standout, sí, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Y el siguiente que estoy leyendo es What Got You Here Won’t Get You There, de Marshall Goldsmith. Este trata precisamente de lo que hablábamos. De cómo todos esos rasgos de carácter que tienes, o todas las cosas que has estado haciendo día a día y que te han permitido hacer crecer una empresa hasta cierto tamaño, tienen que evolucionar o adaptarse con el tiempo para prepararte para el siguiente nivel de éxito.
De nuevo, trata realmente de los comportamientos que tienes como líder y de cómo utilizarlos de la forma más eficaz posible al pasar a la siguiente etapa de crecimiento, supongo.
Jeroen:
Genial. ¿Hay algo que te habría gustado saber cuando empezaste con Paddle o cuando empezaste a crear startups en general?
Harrison:
Supongo que todo, porque nunca había hecho algo así. No lo sé. Creo que lo que ahora me resulta muy evidente es que, cada seis meses más o menos, miras atrás y ves a la persona que eras antes y piensas: «¿Cómo demonios me las arreglaba? ¿Qué estaba haciendo o en qué estaba pensando?». Y no pasa nada.
Creo que siempre tenemos que aspirar a mantener esa trayectoria de aprendizaje. Como fundador, tienes que aprender al mismo ritmo al que crece tu empresa, si no más rápido, y al mismo tiempo rodearte de personas que sepan más que tú, por supuesto.
Creo que es muy importante afrontar esto con ese conocimiento o esa expectativa sobre ti mismo. Me sentiría muy decepcionado —o probablemente tomaría decisiones difíciles— si alguna vez sintiera que ya no estoy creciendo a ese ritmo. Creo que eso resulta bastante motivador y que, sí, sería útil saberlo antes de embarcarse en esta experiencia.
Jeroen:
Entonces dices que tienes que seguir aprendiendo más rápido que la organización. ¿Eso es lo que te habría gustado saber cuando empezaste?
Harrison:
Más o menos, sí. Creo que sería el consejo más útil que podría dar a cualquiera que esté empezando. O, para llevarlo a un terreno realmente práctico, pensaría en los errores que hemos cometido o en las áreas de mejora, en lugar de limitarme a una reflexión sobre mí mismo.
Ahora somos 140 personas. Contratamos a cien personas en un año, y creo que lo que me habría encantado saber antes de vivir esa experiencia es lo difícil que resulta compartir conocimientos, y lo complicado que se vuelve cuando en la organización hay más personas nuevas que veteranas, y que hay que optimizarlo desde una fase muy temprana.
Sin duda fue un error que cometimos, y eso te ralentiza durante un período antes de que vuelvas a acelerar y empieces a beneficiarte de todas esas personas nuevas. Es algo mucho más práctico que podríamos haber hecho mejor.
Jeroen:
¿Cómo lo estáis solucionando ahora?
Harrison:
Poco a poco, supongo. Creo que se trata simplemente de hacerlo con mucha intención. Ahora tenemos mucha, mucha más documentación interna y utilizamos herramientas para gestionarla. También contamos con un equipo de personas y talento mucho más grande, que se encarga del aprendizaje y el desarrollo en Paddle. Y estamos fomentando constantemente una cultura de aprendizaje dentro de la organización.
Organizamos sesiones extraescolares de SQL y Python. Todas las personas que se incorporan a la empresa hacen un curso sobre «cómo crear un checkout de Paddle».
Hay que conseguir que el aprendizaje, el intercambio de conocimientos y los ciclos de feedback se conviertan en parte de la cultura. Creo que, cuando alcanzas cierta etapa y ya no cabéis todos alrededor de una mesa, adaptar la cultura para reflejar esa realidad es la forma en que nosotros lo hemos abordado. Por eso se manifiesta en todas partes.
Jeroen:
De acuerdo. Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo que te han dado?
Harrison:
De acuerdo. Creo que, en el caso de uno mismo, como fundador, se trata del equilibrio entre la vida personal y el trabajo, como hablábamos hoy. Va más o menos por ahí. Probablemente consiste en no posponer las cosas que te harían más feliz o estarías más cómodo hoy por si en el futuro pudiera ocurrir algo.
Creo que, al hablar con otros fundadores como yo durante los últimos siete años más o menos, me he dado cuenta de que todos tenemos la costumbre de posponer cosas con frecuencia, de aplazar una mudanza o de no comprometernos con algo como unas vacaciones por si durante esos meses surge una ronda de financiación, por si la mudanza a Estados Unidos se adelanta o por si se cierra ese gran deal, por esto, por aquello o por lo que sea. Ya hemos oído todas las excusas.
Cuando estás constantemente haciendo planes para el futuro y, en cierto modo, descuidando el presente, te estás complicando la vida —y la vida de quienes te rodean— mucho más de lo necesario. Y ni siquiera te das cuenta. Así que, para dejar de posponer cosas que te harían sentir más cómodo o feliz ahora, supongo, por cosas que podrían ocurrir en el futuro. Yo solía hacerlo muy mal. Me benefició mucho concentrarme en el presente, tanto por mí como por las personas que me rodeaban.
Jeroen:
Genial. Es un consejo muy bueno. Gracias de nuevo, Harrison, por acompañarnos en Founder Coffee; ha sido estupendo tenerte aquí.
Harrison:
Muchas gracias, sí. ¡Ha sido increíble charlar contigo!
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