Harrison Rose de Paddle
Café Fundador episodio 034
Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.
Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este trigésimo cuarto episodio, hablé con Harrison Rose, cofundador de Paddle, una plataforma líder de suscripción y comercio que ayuda a las empresas de SaaS a crecer más rápido.
Harrison fundó Paddle con su cofundador cuando tenían 17 años, a punto de cumplir los 18, justo cuando iban a entrar en la universidad. Lo dejaron antes de empezar.
Al principio crearon un mercado para empresas, muy parecido a la App Store, pero cuando resultó que nadie quería otro mercado, abandonaron el aspecto de cara al cliente y mantuvieron la plataforma para pagos y similares.
Hablamos de cómo construye un equipo sólido a la vez que contrata a 100 empleados en un año, por qué se levanta a las 6 de la mañana, cómo mantiene su alta energía y por qué necesitas seguir aprendiendo más rápido que tu organización.
Bienvenido a Founder Coffee.
¿Prefieres escucharlo? Puede encontrar este episodio en:
Jeroen:
Hola Harrison, me alegro de tenerte en Café Fundador.
Harrison:
Hola Jeroen. Muchas gracias por recibirme.
Jeroen:
Usted es cofundador de Pádel. Para los que aún no lo sepan, ¿a qué os dedicáis?
Harrison:
Paddle es una plataforma para que las empresas de software gestionen y hagan crecer su propio negocio. Por "dirigir", nos referimos a eliminar todas las cargas operativas de la venta de software, dejando que estas empresas liberen su potencial, vendiendo donde quieran, como quieran y a quien quieran. Y la parte de "crecimiento" de esta misión consiste en utilizar todos los datos que recopilamos sobre estas empresas de software y su rendimiento, para tratar de ofrecer algún tipo de visión estratégica sobre cómo podrían vender mejor o llegar al mercado, entre otras cosas.
Jeroen:
Sí, claro. Así que estoy tratando de entender lo que ustedes hacen. ¿Puede ser un poco más específico acerca de algunos de los desafíos que ustedes están abordando?
Harrison:
Claro. Sí. Quiero decir que vender software es difícil, y se hace cada vez más difícil, creo, a medida que las empresas envejecen. Así que la gente creará un montón de pasarelas de pago para empezar, y luego las conectarán todas a una plataforma de gestión de suscripciones. Puede que les cueste gestionar el fraude e implementar herramientas para ello. Y cuando, de repente, consiguen tracción global, también tienen que gestionar los impuestos. Crean un montón de cuentas bancarias y entidades para evitar comisiones por cambio de divisas y recibir facturas y transferencias en esas monedas.
Básicamente, las cosas se complican muy, muy rápido.
Lo que realmente pretendemos es eliminar esa complejidad, permitir que las empresas de software se integren en una plataforma única que esté preparada para escalar con ellas. Si quieres una nueva moneda, actívala. Si quieres aceptar un nuevo método de pago, marca una casilla. Es mejor que tener que crear una infraestructura y unos conocimientos internos. ¿Tiene sentido?
Jeroen:
Sí. ¿Y cómo compiten con Stripe o Braintree? ¿Son servicios que se integran con Paddle?
Harrison:
No. Así que se ocupan de una parte muy pequeña, supongo, del proceso de compra o de venta de una empresa de software. Son productos fantásticos individualmente. Los tipos de infraestructura que Paddle se construirá en la parte superior, en cierta medida, hace que sea muy fácil de aceptar un pago con tarjeta de crédito, por ejemplo. Cuando en realidad eso es sólo una pequeña pieza en la venta de software. Pero es necesario aceptar varias divisas, ofrecer métodos de pago adicionales, gestionar los impuestos, entregar el producto al cliente y también tener algunos requisitos de información.
Son productos muy buenos que constituyen una parte muy pequeña de ese viaje, supongo, de la transacción.
Jeroen:
¿Sus clientes son sobre todo las pequeñas empresas de SaaS o las grandes?
Harrison:
Trabajamos con unas 1.500 empresas de software de todo el mundo. Trabajamos con personas que acaban de empezar y con otras que facturan decenas de millones de dólares al año.
Así que hay un amplio espectro.
Nuestro verdadero punto fuerte son las empresas de software que han alcanzado cierta escala. Han creado un montón de herramientas y puestos de trabajo internos y experiencia, y eso está empezando a crujir. Y tal vez como están pasando por un cambio, como en su avance en el mercado o tratando de internacionalizar por primera vez, tienen que actualizar la infraestructura o construir un nuevo conjunto de herramientas y puestos de trabajo internamente. Es a menudo en ese punto que migran a Paddle, para simplificar lo que estaban haciendo antes, sino también permitir a su próxima etapa de crecimiento, sin tener que construir toda la infraestructura de nuevo a sí mismos.
Jeroen:
Bien. ¿Cómo empieza alguien a construir una empresa como esta? ¿Tenías una empresa SaaS antes de esto?
Harrison:
Sí, es una pregunta que nos hacen mucho. Así que este es mi primer trabajo, en realidad. Llevamos siete años. Empecé esto cuando yo tenía 17 años, va a 18, con nuestro CEO, Christian, y lo conocí en realidad, mientras que la construcción de software y la venta de sí mismo. Él estaba tratando de construir y vender y algunos software de facturación.
Rápidamente nos dimos cuenta de que era muy bueno creando software y un gran producto. Pero en realidad venderlo a nivel mundial, porque uno piensa que en la venta de software puede ser global desde el primer día, se dio cuenta de que en realidad era muy difícil. Y así que nos metimos con algunas ideas en cuanto a cómo podemos hacer que sea más fácil para estas personas la creación de software.
En realidad, empezamos con la idea de un mercado, porque los mercados o lugares como la App Store facilitan un poco las cosas a los desarrolladores de software, ya que les quitan la carga de los pagos y la atención al cliente.
Resumiendo, resulta que la gente no quería otro mercado. Dejamos de lado el elemento de cara al cliente, que nosotros construimos, y empezamos a vender la infraestructura B2B. Y ahora la gente usa Paddle para vender sus propios productos.
Jeroen:
Eso está muy bien. ¿Así que empezaste con esto nada más salir de la escuela?
Harrison:
Bastante, sí. Tenía que ir a la universidad, y el verano en el que tenía que ir, recaudamos dinero para hacer Paddle, y desde entonces, no hemos mirado atrás. Así que siete años después, ahora somos 140 empleados, aquí en Londres. Hemos recaudado $25 millones en financiación, y tenemos más de 1500 clientes en todo el mundo. Así que ha sido todo un viaje.
Jeroen:
¿Sigues pensando en ir a la universidad en algún momento? Digamos que vendes Paddle en algún momento, ¿volverías a la universidad o seguirías fabricando más productos?
Harrison:
Es una pregunta interesante que ya me han hecho antes, y creo que la he respondido mal. Probablemente volveré a hacerlo. Creo que me encanta aprender. Estoy bastante obsesionado con la mejora continua, tanto como empresa en términos de nuestro proceso y nuestra gente, sino también a mí mismo. Hay mucho de mí que quiere aprender muchas cosas diferentes.
Creo que si tuviera que volver a la universidad, sería para aprender algo totalmente fuera del ámbito de lo que he estado haciendo, supongo, durante los últimos siete años. Como aprender literatura inglesa o hacer algo que ofrezca una experiencia fantástica. Pero creo que sería una forma de evasión, o simplemente para intentar hacer algo nuevo, no directamente relacionado con lo que hago a diario.
Jeroen:
Ya veo. También es este ansia de aprender lo que le hizo crear una empresa a una edad tan temprana. ¿Cuándo decidiste empezar todo esto? A los 17 años, ¿no?
Harrison:
Sí, lo hicimos cuando teníamos 17, casi 18.
Jeroen:
¿Cómo decidió entonces crear una empresa?
Harrison:
Supongo que se trata de creer en el problema que estás resolviendo. Somos muy afortunados de haber tratado de resolver este problema nosotros mismos, Christian y yo, cuando teníamos 17 años, tratando de vender nuestro propio software y así sucesivamente. Darnos cuenta de lo difícil que era, hablar con montones y montones de otras personas que creaban software, y escuchar los dolores por los que habían pasado, y luego recibir apoyo incluso antes de que estuviéramos tratando de resolver este problema a tiempo completo, nos dio mucha confianza en que había un mercado para nosotros, y gente que quería ayuda.
Creo que me frustra hasta el día de hoy que un producto de software pueda tener más éxito que otro en función de la infraestructura interna que hayan creado ellos mismos para poder vender ese producto, en contraposición a la calidad del producto. Y queremos dar a todas las empresas de software la oportunidad de vender a quien quieran, como quieran, y realmente tener éxito basado en el mérito de su producto en lugar de la infraestructura interna y la experiencia que han construido.
Y tenemos ese plan bastante grande, o visión, supongo. Nos pusimos a ello muy pronto para tratar de ofrecer esa solución. Sí, ha sido todo un viaje.
Jeroen:
Definitivamente debe haberlo sido. ¿Es éste también su primer proyecto?
Harrison:
Sí, bastante. Tengo la suerte de ser mentor de algunas personas. Tenemos una cartera muy estrecha de cada uno de los inversores que han hecho nuestras diversas rondas. Así que hablé con un montón de otros fundadores. Creo que esa es una de las maneras en que me mantengo cuerdo, pero este es sin duda mi primer trabajo a tiempo completo y exitoso. Lo mismo que Christian. Nuestro CEO.
Jeroen:
Sí, pero los proyectos pueden ser cualquier cosa. Podrías haber creado algún tipo de organización en la escuela o sitios web en tu tiempo libre. ¿Hiciste alguna de estas cosas, o esto es sólo como si estuvieras en la escuela ahora, de repente decides construir Paddle?
Harrison:
No, tenía muchos, muchos proyectos en la escuela, y me distraje muchas veces. Estoy seguro de que muchos de los oyentes lo hicieron. De todo, desde probar suerte con el diseño gráfico y el diseño de logotipos, de lo que estoy seguro que me avergonzaría si lo recordara hoy, hasta vender paquetes de software y ofertas flash. Sí, probamos todo tipo de cosas, pero todo esto realmente nos hizo entender, supongo, lo difícil que es tener éxito como empresa de software, y cómo uno de esos grandes problemas es realmente conseguir que tu producto salga al mercado, o conseguir dinero para ello en primer lugar. Que curiosamente, es muy importante para estas empresas.
Jeroen:
Si me permite la pregunta, ¿qué tipo de empresas de software están viendo el problema que usted aborda?
Harrison:
Esto es interesante. Creo que incluso nuestra propia comprensión de la escala del problema que estamos resolviendo ha evolucionado realmente con el tiempo. Al principio, pensábamos que la infraestructura que estábamos creando sería adecuada para las empresas más pequeñas, que no disponían de recursos internos para crear un equipo que se ocupara de los impuestos en todo el mundo, por ejemplo.
En realidad, a medida que hemos ido creciendo y consiguiendo clientes cada vez más grandes en los últimos siete años, no importa lo grande que sea una empresa de software: el tiempo de desarrollo y la contratación de personal, o la adquisición de conocimientos y experiencia internamente, suelen ser algunos de los obstáculos para lo que uno quiere ser.
Contratamos a cien personas en 2018, y eso no se lo deseo a nadie. Así que no importa lo grande que seas, los recursos siempre son escasos, y debes centrarte en las cosas de mayor impacto que puedas hacer, que normalmente son los puntos de venta únicos para tu producto en particular.
Así que creo que, con el tiempo, darnos cuenta de que las grandes empresas siguen teniendo este problema nos ha inspirado, sin duda. Pero sí, supongo que nuestra propia comprensión de esto probablemente ha evolucionado con el tiempo, sería la respuesta corta a tu pregunta.
Jeroen:
¿Hay alguien que le inspirara especialmente hace siete años, cuando empezó a jugar al pádel? ¿O alguien que te inspire hoy, a quien admires y pienses: "Quiero parecerme más a esa persona"?
Harrison:
En cuanto a los directores ejecutivos y las personas a las que admiro, hay mucha gente increíble y muchos consejos. Así que, para empezar, no me limitaría a los directores ejecutivos, sino también a entrenadores, mentores, inversores de capital riesgo, etcétera. Y creo que rodearse de estas personas, sobre todo si no se ha hecho esto antes, es un requisito absoluto para tener algún grado de éxito, o incluso para tener una oportunidad.
En el Reino Unido, admiro mucho a Tom Blomfield de Monzo. Está haciendo cosas realmente increíbles, como empresa, como producto, e incluso cosas realmente progresistas en términos de diversidad e inclusión. Heroku y GoCardless también tienen una historia increíble. Yo animaría a la gente a leer sobre él si aún no lo ha hecho. Por otra parte, grandes amigos con Patrick Campbell, ProfitWell, él es un ser humano impresionante, y absolutamente loco. Un gran tipo. Y Mathilde en Front, algunas de las cosas que Point Nine ha cubierto sobre ella, y cómo aborda el trabajo y el proceso interno y la disciplina han sido muy, muy inspiradoras también.
Jeroen:
¿Quién fue la última persona?
Harrison:
Creo que Mathilde en Front.
Jeroen:
¿Mathilde Collin? Sí, también escuché un podcast con ella esta semana. Es muy interesante. La forma en que construyó una cultura en Front, sigue entregando este gran producto, todo es bastante genial.
Harrison:
Lo que me gusta de sus consejos es que son muy prácticos. Así que escuchar sobre los tipos de correos electrónicos y cosas que ella envía, al comienzo de la semana, al final de la semana, son realmente útiles, cosas prácticas que puedes implementar para tener un impacto. He oído algunas cosas interesantes de ella.
Jeroen:
A mí también. ¿En qué estás trabajando ahora, personalmente?
Harrison:
¿En Paddle, yo mismo? Tengo la sensación de que mi día a día cambia cada tres semanas más o menos. Creo que los fundadores tienen que aceptarlo. Así que hemos estado creciendo como locos. Contratamos a cien personas el año pasado. Somos la empresa de software de más rápido crecimiento en el Reino Unido, y cuando estás creciendo a ese ritmo las cosas se rompen mucho, y creo que tiene que haber una obsesión con la mejora continua y la eficiencia para que eso sea posible.
En lo que a mí respecta, tiendo a desempeñar el papel de jefe de atención al cliente. Me ocupo de la experiencia de las personas que utilizan nuestro producto de principio a fin, trabajando estrechamente con nuestros equipos de comercialización. Hay un énfasis real en el éxito del cliente y las ventas, pero también en el producto, y en estar lo más cerca posible del cliente. Así que, en este momento, tiendo a colaborar con cualquier ejecutivo relevante que sea necesario, en todos esos equipos, para mejorar lo que sea necesario o para apagar el fuego que existe en ese equipo.
Eso va a cambiar. Así que este mismo año me encargaré de abrir y poner en marcha nuestra primera oficina internacional en Estados Unidos, en algún momento del cuarto trimestre.
Jeroen:
¡Impresionante! ¿Hay alguna de estas cosas que te quite el sueño, sobre todo últimamente?
Harrison:
Sí. Muchas cosas, supongo. Creo que siempre hay algo en lo que estás trabajando, ¿verdad? Creo que hay una verdadera habilidad para tratar de desconectar de eso y relajarse un poco. Creo que las cosas en las que más pienso cuando pongo la cabeza en la almohada e intento dormir un poco son: "¿Cómo puedo formar el equipo de liderazgo adecuado, que mantenga nuestros valores, que inspire a nuestra organización? Porque son errores que no quieres cometer.
Y, por último, sí, la logística y la ejecución de la puesta en marcha de esa primera oficina internacional, me van a dar un montón de pensamientos adicionales y cosas que hacer, creo.
Jeroen:
Sí. ¿Cuáles son algunas de las lecciones que ya has aprendido al trabajar en ese primer tema, como la creación de ese equipo de liderazgo?
Harrison:
Creo que podríamos hablar de muchas cosas. Cuando se pasa de 30 a 130 años muy rápidamente, o incluso cuando se experimenta un gran crecimiento, existe la tentación de ascender constantemente a los puestos directivos, simplemente porque llevan allí mucho tiempo. Y creo que es muy importante comprender y ser capaz de identificar quién es apto para la dirección y quién no, y ofrecer a la gente otras vías y progresión, aparte de convertirse en directivos.
A menudo, sabes que has contratado a la persona correcta si la persona que contratas como gerente, que llega por encima de alguien que tal vez ha estado allí más tiempo, si esa persona que estás trayendo es realmente emocionante ese individuo, están muy seguros de que pueden aprender de esa persona y toda la organización está entusiasmada con lo mucho que va a impulsar el negocio hacia adelante. Es entonces cuando sabes que has contratado bien. Creo que es una buena medida del éxito.
Y también hay que tratar de encontrar el equilibrio entre la persona que necesitas en ese momento y la que necesitarás dentro de 24 meses. Porque quieres que esa persona crezca con el negocio, y tienes que mirar hacia el futuro, y a veces eso es realmente difícil.
Jeroen:
¿Dónde cree que debería estar ese equilibrio?
Harrison:
Sí, creo que la marca de los 24 meses es más o menos correcta. Más allá de eso, es posible que no tengas a alguien que pueda ponerse manos a la obra y ocuparse de las áreas de mejora que tienes hoy. Pero también hay que tener suficiente recorrido para que tengan la oportunidad de crecer y desarrollarse, y también puedan solucionar los problemas del futuro, que podrían ser muy, muy diferentes. Estoy seguro de que esto va a ser muy diferente de un individuo a otro.
Jeroen:
De acuerdo. ¿Qué es lo próximo que tienes entre manos que quieres delegar?
Harrison:
Sí, ahora mismo estoy intentando prescindir lo más posible de las operaciones diarias de Pádel. Voy a ir a Estados Unidos y abriré la oficina allí. Espero volver mucho por aquí y pasar mucho tiempo en vuelos, en los que me sentiré muy apenado, estoy seguro. Pero intento alejarme de cualquier operación cotidiana, para asegurarme de que no me convierto en un bloqueador, o de que las zonas horarias no se convierten en un problema para nosotros.
Jeroen:
¿Qué es lo último de lo que tiene que desprenderse ahora?
Harrison:
Recientemente hemos contratado a un director comercial para que se haga cargo de algunas de las personas que aún dependen directamente de mí. Algunos con bastante antigüedad. Así que lo último es poner al día a esa persona e incorporarla, pero estamos muy entusiasmados con el impacto que va a tener. Es una suerte que la persona que hemos contratado me haya servido de mentor durante dos años y que ahora vaya a impulsar toda la empresa, y toda la empresa se beneficiará de algunos de los excelentes consejos que he recibido de esa persona.
Jeroen:
Eso está bien.
Harrison:
Sí, se siente como un sello de confianza y creencia en lo que estamos haciendo, con esa persona que está con nosotros en ese viaje también.
Jeroen:
Sí, eso es muy guay. Hablando de guay, ¿qué es exactamente lo que te da energía cuando haces este trabajo? ¿Qué sientes que te impulsa?
Harrison:
Tengo mucha energía. Estoy seguro de que ya estoy hablando demasiado rápido de lo que la mayoría de sus oyentes preferirían, por lo que pido disculpas, y espero que tengan una fantástica aplicación que les permita ralentizarme mientras me escuchan. Sí, tengo toneladas de energía.
Creo que un gran consejo que me han dado, y que ahora intento compartir en la medida de lo posible, es que intentes disfrutar de tu trabajo diario. Por mucho que siempre tengas la sensación de que hay algo que tienes que arreglar, o algo que se está quemando, o lo que sea, creo que la forma de hacer que eso te llene de energía y que se convierta en algo positivo es ser alguien que disfruta identificando el área de mejora. Tienes que disfrutar apagando ese fuego y luego disfrutar pasando al siguiente y seguir subiendo de nivel tú y tu organización de esa manera.
A menos que disfrutes de ese proceso de mejora e iteración constantes y de la necesidad de hacerlo, sería muy fácil deprimirse porque las cosas se rompen o no funcionan. En lugar de eso, intenta darle la vuelta a la tortilla. Celebra el hecho de que has detectado lo que puede mejorar, tienes un plan para arreglarlo y vas a hacerlo. Porque si no, en estas organizaciones que están creciendo tan rápidamente y mejorando todo el tiempo, me imagino que puede llegar a ser muy rápidamente abrumador, supongo.
Jeroen:
¿Estás diciendo que disfrutes del hecho de que estás trabajando en ello, que disfrutes del hecho de que lo estás arreglando, que disfrutes del hecho de que has visto lo que tienes que arreglar?
Harrison:
Sí, exactamente. Exactamente. Porque siempre va a haber algo.
Jeroen:
La gente dice: "Oh, está todo roto".
Harrison:
Sí. Exactamente. Hay artículos que lees en los que todo parece completamente despreocupado, y todo es genial. Me imagino que detrás de la cortina hay algunas personas corriendo tratando de arreglar algunas cosas para ellos también.
Jeroen:
Sí, seguro. Pero eso no es súper fácil de hacer, ¿verdad? Seguir creyendo siempre en eso, porque está ver qué hay que arreglar, y luego está trabajar en ello. Luego también está mantener la creencia de que cierta cosa que has estado intentando arreglar durante mucho tiempo ahora va a mejorar.
Harrison:
Sí. Creo que el verdadero peligro en el que se puede caer, más allá de que se convierta en algo abrumador, y de un nuevo sentimiento "deprimido" de que todo está roto, es la apatía. En cualquier momento, y me alegro de que la organización haya salido de ella rápidamente, surge un problema cuando la gente se vuelve muy buena detectando los problemas. ¿Por qué? Si no les dices: "Estupendo, ¿cuál es tu plan al respecto? ¿Qué vamos a hacer al respecto?", y animando y facultando a la gente para que contribuya, puede ser muy peligroso. Te limitas a señalar las áreas susceptibles de mejora sin entusiasmarte con el plan para solucionarlo, o la capacitación de tu gente para resolver realmente ese problema. Eso no es bueno.
Jeroen:
Sí, definitivamente. Es un buen consejo. ¿Cómo mantienes esa cantidad de energía? ¿Es dormir mucho o beber una tonelada de café?
Harrison:
No estoy seguro. Siempre he estado un poco loco, más o menos. A nadie en la organización le sorprende que vaya de un lado para otro, corriendo a mi mesa, cantando a voz en grito, dando vueltas. Tengo la suerte de ser bastante enérgico por naturaleza, o positivo, creo.
Tienes que disfrutar con lo que haces, ¿verdad? Y realmente espero que eso se manifieste en toda la organización, y que la gente pueda ver todo eso, y les haga tener ganas de venir a trabajar cada día también. Aunque, pensándolo bien, no estoy seguro de que mi canto haga feliz a tanta gente.
Jeroen:
¿Así que cantas bien?
Harrison:
En absoluto. Precisamente este fin de semana hablaba con un colega. Hacemos una gran cosa por nuestro personal, y es dar a todos un presupuesto de aprendizaje y desarrollo. Para ello utilizamos un fantástico producto SaaS llamado Sunlight. Y dejamos que la gente gaste ese dinero en lo que quiera.
Así que tenemos un empleado en ventas que gasta su presupuesto en clases de improvisación, y fui a ver a uno de ellos, y era increíble. De hecho, me explicó que le ha ayudado mucho en sus tareas cotidianas, incluso en el trabajo. Pero la persona con la que hablé el fin de semana me dijo que utiliza su presupuesto para mejorar cantando. Y dijo que el nivel al que quería llegar al hablar con su profesor era simplemente que fuera aceptable para que otros lo oyeran. Creo que debería ir a tomar unas clases parecidas, tal vez.
Jeroen:
Sí, podrías unirte a él. ¿Qué es lo que haces cuando no trabajas? ¿O sólo trabajas?
Harrison:
El equilibrio entre trabajo y vida privada es un tema interesante. Y he oído a mucha gente hablar de ello en el programa. Es estupendo escuchar los puntos de vista de mucha gente al respecto. Soy una gran adicta al trabajo. Puedo asumir grandes cargas de trabajo, problemas, trabajar muchas horas, sin que ello repercuta en la salud o el bienestar, al menos que yo sepa ahora mismo. Pero creo que es la verdad porque es lo único que he conocido.
Llevo trabajando en problemas relacionados con el pádel y la pala desde que tenía 17 años. Ahora tengo 25. Pero sé que esto no funciona para todo el mundo. Cada individuo necesita trabajar muy duro para conseguir ese equilibrio adecuado para sí mismo. Es algo en lo que yo también he mejorado, probablemente. Al principio, no era raro que trabajara todos los días y hasta altas horas de la noche, y luego dejé de hacerlo los sábados en la medida de lo posible. Y ahora trabajo mucho menos los fines de semana, pero sí, trabajo mucho pero disfruto, lo cual es muy importante.
Jeroen:
Sí. Bueno, aún eres joven, así que no tienes todas las cositas que tiene la gente mayor, pero ya irás descubriendo, supongo.
Harrison:
Sí, me imagino que sí. Estoy muy agradecida por la paciencia que tiene la gente que me rodea: familia, amigos, amigas, atributos santos. Creo que el número de veces que he preguntado: "¿Puedo enviar un correo electrónico rápido antes de salir?" a estas personas, y han dicho: "Sí". Estoy eternamente agradecido por ellos, pero sí. Se hace cada vez más difícil con la familia y los niños y esas cosas, estoy seguro.
Jeroen:
No hablaba sólo de eso. Hablaba de cuestiones de salud.
Harrison:
Vale. Sí, sí.
Jeroen:
Cuanto mayor te haces, empiezan a aparecerte cosas a diestro y siniestro. Tener que ir al fisioterapeuta, al hospital y todo ese tipo de cosas. Cosas que nunca habrías imaginado.
Es entonces cuando el equilibrio entre trabajo y vida personal se vuelve aún más importante. Cuando eres joven, puedes seguir trabajando todo lo que quieras, pero llega un momento en que empiezas a tener límites.
Harrison:
Sí. Tienes que ser fiel a ti mismo, ¿verdad? No puedes hacerlo todo. Y luego creo que todos tenemos que ser realistas con nosotros mismos acerca de lo mucho que realmente puede esperar hasta mañana, a veces. Todo parece urgente, pero sí.
Jeroen:
Sí, sin duda. ¿Dónde pones los límites hoy en día? ¿Pones límites los fines de semana?
Harrison:
Sí, lo intento. Me levanto temprano, hago la mayor parte del trabajo desde casa antes de ir a la oficina, porque normalmente recibo un aluvión de reuniones, peticiones, llamadas y cosas así. Pero empiezo la mañana con un rato a solas, antes de que se levante el resto de la organización, supongo, para escribir una lista de todas las cosas que tengo que hacer ese día por orden cronológico. Una vez terminada la lista, uno puede sentirse satisfecho y volver a casa cuando se espera o se necesita, pero a veces no se llega, y supongo que eso tiene que estar bien.
Jeroen:
¿A qué hora te levantas?
Harrison:
Temprano. Normalmente estoy en mi mesa a las siete, siete y media, y trabajo en mi propio trabajo y tareas, y escribo la lista, supongo, y preparo a los miembros de mi equipo para que tengan éxito con las cosas que necesitan saber o hacer, hasta las nueve y media. Y luego voy a la oficina. Tengo la suerte de no estar muy lejos de ella.
Jeroen:
Vale, ¿entonces te levantas sobre las seis y media o así?
Harrison:
Sí, seis.
Jeroen:
No está tan mal. ¿Así que tienes dos horas de trabajo sin interrupciones?
Harrison:
Sí, exactamente. Va a ser interesante ver cómo cambia esto con el cambio de huso horario. Pero estoy seguro de que voy a trabajar algo.
Jeroen:
¿Vives solo ahora?
Harrison:
Vivo con mi novia, que tiene mucha paciencia conmigo y, afortunadamente, duerme muy profundamente. Así que me deja levantarme, tomar un café y ponerme a trabajar.
Jeroen:
¿Hace algo para mantenerse en forma mental y físicamente, o tampoco nada hasta ahora?
Harrison:
Este es exactamente el tipo de cosas, supongo, en las que incluso me he dado cuenta de que he necesitado mejorar a lo largo de este viaje de siete años, que sigue siendo poco tiempo en comparación con mucha gente del sector.
Pero antes del pádel, jugué mucho al fútbol, o al fútbol, según quién esté escuchando esto, supongo. Jugaba muchísimo. Y luego descuidé esa parte de mi vida, y la forma física creo, durante bastante tiempo. Estoy bastante en forma naturalmente. Camino por todas partes en Londres, pero últimamente ha sido muy importante para mí volver a correr, para sentirme sano y bien conmigo mismo. También resuelve mis ganas de aprender y leer. Se pueden matar dos pájaros de un tiro, lo cual está muy bien.
Me convencí de que probaría el kickboxing, para diversión de muchos en la oficina. Pero aún no me he puesto a ello.
Jeroen:
Estupendo. Digamos que vendes Paddle ahora, en unos meses, por un montón de dinero. Puedes pasar tu vida como siempre has querido. ¿Qué harías?
Harrison:
Estoy segura de que me ocuparía muy rápido. Se me da muy, muy mal relajarme y no hacer nada. Así que estoy segura de que le hincaría el diente a algún problema que detectara en algún momento. No creo que pudiera resistirme.
Jeroen:
Sí. Creo que no podrás traer a tu equipo porque has vendido la empresa, así que tendrías algo en tu contrato que dijera que no puedes traer a tu equipo. ¿Así que empiezas solo?
Imagínese la situación. ¿Empezarías una nueva empresa desde cero? ¿O dedicarías un tiempo a pensar las cosas? ¿O te tomarías un largo año sabático?
Harrison:
Sí, es una pregunta interesante. Creo que intentaría tomarme un descanso. Conociéndome a mí mismo, no sé si me tomaría más de tres semanas. Soy muy afortunado y disfruto del hecho de poder charlar, consultar y ser mentor de un montón de grandes empresas que he conocido por el camino. Siempre es muy interesante escuchar sus problemas y ayudarles en su propio camino, y lo que es más importante, aprender unos de otros.
Así que estoy seguro de que estaría tentado de formar equipo con alguien que he conocido en el camino. Aunque al haber hecho esto sólo como fundador, imagino que será una experiencia realmente interesante y probablemente difícil para mí entrar en algo que no es tu propio bebé, supongo. Probablemente sea un buen aprendizaje para mí, en algún momento.
Jeroen:
¿Para trabajar en otra empresa?
Harrison:
Sí.
Jeroen:
Lo sería, sí. Has dicho que tienes tu sede en Londres. ¿Es un buen lugar para tener una startup?
Harrison:
Sí. Me encanta esto. Hay un increíble, diverso y rico conjunto de talentos. Estoy muy orgulloso del hecho de que somos una empresa 60% no británica. Así que tenemos un montón de grandes personas aquí desde el Reino Unido, pero un equipo increíblemente rico y diverso, que nos ayuda a ofrecer mejores experiencias a nuestros clientes potenciales, básicamente.
Aquí hay mucho talento, acceso al capital y unos inversores increíbles a los que también estoy muy agradecido. Creo que es el cóctel perfecto de ingredientes que necesitas.
Jeroen:
Sí. ¿Y dónde están ustedes en Londres? Estuve recientemente en Londres. No vi ninguna startup. No sé dónde se escondían.
Harrison:
Somos una startup británica muy estereotipada. Tenemos nuestra sede en el centro de Shoreditch. Está cerca de la estación de Moorgate, para cualquiera que conozca Londres bastante bien.
Jeroen:
Ah, vale. ¿Qué otras startups guays hay a tu lado, por ejemplo?
Harrison:
Tenemos mucha suerte de que haya unos cuantos. Así que Monzo, que es el banco challenger, está en el mismo camino que nosotros. Tienes Busuu, que es una startup de aprendizaje de idiomas, a la vuelta de la esquina. GoSquared han existido durante mucho tiempo, y están a la vuelta de la esquina. Hay mucho en esta pequeña zona central, en realidad. Somos muy afortunados.
Jeroen:
Genial. Terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que ha leído y por qué eligió leerlo?
Harrison:
Hay dos que probablemente quiera mencionar. Quizá no sea el más reciente, pero sí uno de los que más me han interesado últimamente.
Hace unos ocho meses empezamos a trabajar con un coach ejecutivo por primera vez, y una vez que llegas a una etapa en la que eso es viable, es algo que sin duda animaría a otros fundadores y directores ejecutivos a hacer. Ha sido realmente transformador. Y yo era bastante escéptico al principio, para ser completamente sincero, pero ha sido increíble.
Y dos libros que me han presentado, uno que me encantó, fue un libro llamado StandOut. Era una especie de test de Myers-Briggs, no sé si alguna vez has hecho uno de esos. Es un test de personalidad. Nunca me gustó demasiado el Myers-Briggs, nunca me gustó mucho. Mis respuestas siempre parecen diferentes, y aparentemente lo estoy haciendo mal, pero no estoy seguro. Pero esta es una alternativa a eso, y realmente te ayuda a identificar cómo podrías ser percibido, en realidad dentro de un ambiente de trabajo, tanto bueno como malo, y ser capaz de detectar algunos de esos comportamientos en ti mismo, para hacer que trabajar contigo sea una experiencia aún mejor, supongo, o una mejor experiencia, ha sido realmente útil. Así que sin duda lo recomiendo.
Jeroen:
¿Es StandOut de JP Marky?
Harrison:
Creo que es Marcus Buckingham. Déjame buscar eso por ti. Standout, sí, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Y el siguiente que estoy leyendo es What Got You Here Won't Get You There, de Marshall Goldsmith. Este trata sobre lo que acabamos de hablar. Cómo todos esos rasgos de carácter que tienes, o todas las cosas que has estado haciendo día a día, que te han permitido hacer crecer un negocio a cierta escala, cómo con el tiempo necesitan evolucionar, o moldearse con el fin de prepararte para el siguiente nivel de éxito.
De nuevo, se trata realmente de hablar de los comportamientos que tienes como líder, y de cómo utilizarlos de la forma más efectiva a medida que pasas a la siguiente etapa de crecimiento, supongo.
Jeroen:
Genial. ¿Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste con Pádel o con la creación de startups en general?
Harrison:
Todo, supongo, sin haber hecho esto antes. No lo sé. Las cosas que se han vuelto realmente obvias para mí, supongo, es que cada seis meses más o menos mirarás atrás a tu yo anterior y pensarás: "¿Cómo demonios funcionaba? ¿Qué hacía o en qué pensaba?". Y no pasa nada.
Creo que siempre tenemos que esforzarnos por seguir esa trayectoria de aprendizaje. Tú, como fundador, tienes que aprender al mismo ritmo que crece tu empresa, si no más rápido, al tiempo que te rodeas de gente que sabe más que tú, por supuesto.
Creo que entrar en esto con ese conocimiento o esa expectativa de uno mismo es probablemente muy importante. Creo que me sentiría muy decepcionado, o probablemente tomaría algunas decisiones difíciles si alguna vez sintiera que ya no estoy creciendo a ese ritmo. Creo que eso es muy motivador, y algo que, sí, creo que sería útil saber antes de entrar en esta experiencia.
Jeroen:
Así que dice que hay que seguir aprendiendo más rápido que la organización. ¿Eso es lo que te hubiera gustado saber cuando empezaste?
Harrison:
Bastante, sí. Creo que ese sería el consejo más útil que podría dar a cualquiera, seguir adelante. O ponernos muy, muy prácticos, pensar en los errores que hemos cometido o en las áreas de mejora, más que en un yo reflexivo.
Ahora somos 140 personas. Contratamos a cien personas en un año, y creo que lo que me habría gustado saber al empezar esa experiencia es lo difícil que es compartir conocimientos, y lo difícil que se vuelve cuando hay más gente nueva en la organización que gente veterana, y cómo hay que optimizarlo realmente desde el principio.
Eso es definitivamente un error que cometimos, y te ralentiza durante un tiempo antes de acelerar de nuevo y beneficiarte de todos esos nuevos individuos. Una cosa mucho más práctica que podríamos haber hecho mejor.
Jeroen:
¿Cómo lo arreglas ahora?
Harrison:
Lentamente, supongo. Creo que simplemente ser muy útil con la forma de hacer esto. Tenemos mucha, mucha más documentación interna, y usamos herramientas para ello. Tenemos un equipo de personas y talento mucho mayor, que se encarga del aprendizaje y el desarrollo en Paddle. Y se trata de fomentar constantemente una cultura de aprendizaje dentro de la organización.
Organizamos sesiones extraescolares sobre SQL y Python. Todas las personas que se incorporan a la empresa pasan por el curso "Cómo crear una caja de pádel".
Inculcar realmente el aprendizaje y compartir los conocimientos y los circuitos de retroalimentación tiene que convertirse en algo cultural. Creo que cuando se llega a una determinada fase y no caben todos alrededor de una mesa, la forma en que lo hemos hecho es adaptar nuestra cultura para reflejarlo. Así que se manifiesta en todas partes.
Jeroen:
De acuerdo. Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo que has recibido?
Harrison:
Bueno. Creo que, en el caso de forma individual, supongo que, como fundador, es sobre el equilibrio trabajo / vida, como hemos hablado hoy. Es algo en esa línea. Es probablemente no posponer las cosas que te harían más feliz o más cómodo hoy, en caso de que algo pueda suceder en el futuro.
Hablando con otros fundadores como yo durante los últimos siete años, me he dado cuenta de que todos tenemos la costumbre de aplazar cosas, cambiar de piso o comprometernos a algo, como unas vacaciones, por si hay una recaudación de fondos durante esos meses, o por si el traslado a Estados Unidos se adelanta, o por si hay un gran negocio, X, Y o Z, lo que sea. Hemos oído todas las excusas.
Cuando estás constantemente planeando el futuro y descuidas el presente, te estás haciendo a ti mismo y a tu vida mucho más difícil de lo que debería ser. Y ni siquiera te das cuenta. Así que deja de posponer cosas que te harían sentir más cómodo o feliz ahora mismo, supongo, por cosas que podrían ocurrir en el futuro. Yo solía ser muy malo en eso. Me ha venido muy bien concentrarme en el ahora, tanto para mí como para la gente que me rodea.
Jeroen:
Genial. Es un buen consejo. Gracias de nuevo, Harrison, por estar en Founder Coffee, fue realmente genial tenerte.
Harrison:
Muchas gracias, sí. ¡Fue increíble charlar contigo!
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