هاريسون روز من Paddle
الحلقة 034 من Founder Coffee
أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل ثلاثة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف والدروس المستفادة… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الرابعة والثلاثين، تحدثت إلى Harrison Rose، شريك تأسيس Paddle، وهي منصة رائدة للاشتراك والتجارة تساعد شركات SaaS على النمو بوتيرة أسرع.
أسس Harrison شركة Paddle مع شريكه في التأسيس عندما كانا في السابعة عشرة، وعلى وشك إتمام الثامنة عشرة، أي في الوقت الذي كان من المفترض أن يلتحقا فيه بالجامعة. لكنهما انسحبا قبل أن يبدأ كل شيء حتى.
في البداية، أنشآ سوقًا إلكترونية للشركات، تشبه إلى حد كبير App Store، لكن عندما اتضح أن لا أحد يريد سوقًا إلكترونية أخرى، تخلّيا عن الجانب الموجّه إلى العملاء واحتفظا بالمنصة الخاصة بالمدفوعات وما شابهها.
نتحدث عن كيفية بنائه فريقًا متينًا أثناء توظيف 100 موظف خلال عام واحد، وعن سبب استيقاظه في السادسة صباحًا، وكيف يحافظ على طاقته العالية، ولماذا تحتاج إلى مواصلة التعلّم بوتيرة أسرع من مؤسستك.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص
Jeroen:
مرحبًا Harrison، يسعدني أن تستضيفك Founder Coffee.
Harrison:
مرحبًا Jeroen. شكرًا جزيلًا لاستضافتي.
Jeroen:
أنت شريك تأسيس Paddle. بالنسبة إلى من لا يعرفون بعد، ماذا تفعلون؟
Harrison:
Paddle هي منصة تتيح لشركات البرمجيات إدارة أعمالها الخاصة وتنميتها. ونقصد بـ«الإدارة» إزالة جميع الأعباء التشغيلية المرتبطة ببيع البرمجيات، بما يتيح لهذه الشركات إطلاق إمكاناتها، والبيع في الأماكن التي تريدها، وبالطريقة التي تريدها، وللعملاء الذين تريدهم. أما جانب «النمو» في هذه المهمة، فيتمثل في استخدام جميع البيانات التي نجمعها عن شركات البرمجيات هذه وعن أدائها، لمحاولة تقديم نوع من الرؤية التحليلية الاستراتيجية حول كيفية تحسين مبيعاتها أو دخولها إلى السوق، وغير ذلك.
Jeroen:
حسناً. أحاول أن أفهم ما الذي تفعلونه. هل يمكنك أن تكون أكثر تحديداً بشأن بعض التحديات التي تعالجونها؟
Harrison:
بالتأكيد. نعم. أعني أن بيع البرمجيات أمر صعب، وأعتقد أنه يصبح أصعب باستمرار كلما تقدّمت الشركات في عمرها. لذلك يبدأ الناس عادةً بإعداد مجموعة من بوابات الدفع، ثم يربطونها كلها بـمنصة لإدارة الاشتراكات. وقد يواجهون بعد ذلك صعوبة في التعامل مع الاحتيال وتطبيق الأدوات اللازمة لمكافحته. وعندما يحققون فجأة انتشاراً عالمياً، يتعين عليهم أيضاً التعامل مع الضرائب. فينشئون مجموعة من الحسابات والكيانات المصرفية لتجنب رسوم تحويل العملات الأجنبية، ولتلقي الفواتير والتحويلات المصرفية بتلك العملات.
باختصار، تتعقّد الأمور بسرعة شديدة، شديدة جداً.
نحن نحاول فعلاً إزالة هذا التعقيد، وتمكين شركات البرمجيات من الاندماج مع منصة واحدة جاهزة للتوسع معها. هل تريد عملة جديدة؟ فعّلها. هل تريد قبول طريقة دفع جديدة؟ ما عليك إلا تحديد خانة. فهذا أفضل من أن تضطر الشركات إلى بناء هذه البنية التحتية والخبرة الداخلية بنفسها. هل هذا منطقي؟
Jeroen:
نعم. وكيف تنافسون إذن Stripe أو Braintree؟ هل هذه خدمات تتكامل مع Paddle؟
Harrison:
لا. فهي تتولى، على ما أظن، جزءاً صغيراً جداً من عملية الشراء أو البيع لدى شركة البرمجيات. وهي منتجات رائعة كلٌّ منها على حدة. ونوع البنية التحتية الذي ستُبنى Paddle فوقه، إلى حدّ ما، يجعل قبول دفعة ببطاقة ائتمان أمراً سهلاً جداً، على سبيل المثال. لكن هذا في الواقع ليس سوى جزء صغير من عملية بيع البرمجيات فعلياً. فأنت تحتاج أيضاً إلى قبول عملات متعددة، وتوفير طرق دفع إضافية، والتعامل مع الضرائب، وتسليم المنتج إلى العميل، إلى جانب تلبية متطلبات إعداد التقارير.
إنها منتجات جيدة جداً، لكنها تمثل جزءاً صغيراً جداً من تلك الرحلة، أو من المعاملة، على حد تعبيرنا.
Jeroen:
إذن، هل معظم عملائكم من شركات SaaS الصغيرة أم الكبيرة؟
Harrison:
نعمل مع نحو 1,500 شركة برمجيات موزعة في أنحاء العالم. ونتعامل مع شركات بدأت للتو، وصولاً إلى شركات تحقق إيرادات سنوية تبلغ عشرات الملايين من الدولارات.
إذن، هناك نطاق واسع جداً من الشركات هنا.
إن المجال الذي نبرع فيه فعلًا هو شركات البرمجيات التي وصلت إلى قدر من التوسع. فقد أنشأت عددًا كبيرًا من الأدوات والوظائف الداخلية، وطوّرت خبرات واسعة، وبدأت هذه المنظومة تُظهر علامات الإجهاد. وربما عندما تمر هذه الشركات بمرحلة تغيير، كأن تنتقل إلى شرائح سوقية أعلى أو تحاول التوسع دوليًا للمرة الأولى، تجد نفسها مضطرة إلى تحديث البنية التحتية أو بناء مجموعة جديدة بالكامل من الأدوات والوظائف داخليًا. وغالبًا ما يكون ذلك هو الوقت الذي تنتقل فيه إلى Paddle، لتبسيط ما كانت تفعله سابقًا، وكذلك لتمكينها من دخول المرحلة التالية من النمو، من دون الاضطرار إلى بناء البنية التحتية بأكملها بنفسها من جديد.
Jeroen:
حسناً. كيف يبدأ شخص ما في بناء شركة كهذه؟ هل كانت لديك شركة SaaS قبل هذه الشركة؟
Harrison:
نعم، هذا سؤال يُطرح علينا كثيراً. في الواقع، هذه أول وظيفة لي. ونحن مستمرون منذ سبع سنوات حتى الآن. بدأت هذا المشروع عندما كنت في السابعة عشرة وقريباً من الثامنة عشرة، مع رئيسنا التنفيذي Christian. وقد التقيت به في الواقع بينما كان يبني البرمجيات ويبيعها بنفسه. كان يحاول بناء وبيع بعض برمجيات الفوترة.
أدركنا بسرعة كبيرة أنه كان بارعًا في بناء البرمجيات وإنشاء منتج رائع. لكن بيع هذا المنتج على مستوى العالم كان أمرًا صعبًا جدًا في الواقع؛ فأنت قد تظن أن بيع البرمجيات يتيح لك الوصول إلى العالم بأسره منذ اليوم الأول، لكنه أدرك أن الأمر أصعب بكثير مما يبدو. ولذلك جرّبنا بعض الأفكار حول كيفية تسهيل ذلك على الأشخاص الذين يبنون البرمجيات.
بدأنا في الواقع بفكرة إنشاء سوق، لأن الأسواق أو أماكن مثل App Store تجعل الأمور أسهل قليلًا على مطوّري البرمجيات، إذ ترفع عنهم عبء التعامل مع المدفوعات ودعم العملاء.
وباختصار، اتضح أن الناس لم يرغبوا في سوق آخر. فتخلّينا عن الجانب الموجّه إلى العملاء في ذلك المشروع، رغم أننا كنا قد بنيناه، وبدأنا بعد ذلك ببيع البنية التحتية للشركات. والآن يستخدم الناس Paddle لبيع منتجاتهم هم فعليًا.
Jeroen:
هذا رائع جدًا. إذًا، هل بدأت هذا المشروع مباشرة بعد مغادرتك المدرسة؟
Harrison:
نعم، تقريبًا. كان من المقرر أن أذهب إلى الجامعة، وفي الصيف الذي كان يفترض أن أبدأ فيه، جمعنا المال لإنشاء Paddle، ومنذ ذلك الحين لم ننظر إلى الوراء. بعد سبع سنوات، أصبح لدينا الآن 140 موظفًا هنا في لندن. وجمعنا 25 مليون دولار من التمويل، ولدينا أكثر من 1500 عميل في جميع أنحاء العالم. لقد كانت رحلة حافلة فعلًا.
Jeroen:
هل ما زلت تخطط للذهاب إلى الجامعة في مرحلة ما؟ لنفترض مثلًا أنك بعت Paddle يومًا ما، هل ستعود إلى الجامعة، أم ستواصل بناء المزيد من المنتجات؟
Harrison:
هذا سؤال مثير للاهتمام، وقد طُرح عليّ من قبل، وأظن أنني أجبت عنه بشكل سيئ. وربما سأفعل ذلك مجددًا. أعتقد أنني أحب التعلّم. وأنا مهووس إلى حدّ كبير بالتحسين المستمر، سواء على مستوى الشركة من حيث سير العمل والأشخاص، أم على المستوى الشخصي. هناك جانب كبير مني يريد أن يتعلم أشياء كثيرة ومختلفة.
أعتقد أنه إذا عدت إلى الجامعة، فسيكون ذلك لتعلّم شيء يقع خارج نطاق ما كنت أفعله تمامًا، على ما أظن، طوال السنوات السبع الماضية. كأن أدرس الأدب الإنجليزي أو أفعل شيئًا يمنحني تجربة رائعة. لكنه سيكون، في رأيي، نوعًا من الهروب من الواقع إلى حدّ كبير، أو مجرد محاولة لفعل شيء جديد، بدلًا من أن يكون مرتبطًا مباشرة بما أفعله يوميًا.
Jeroen:
أفهم ذلك. يبدو أن هذا الشغف بالتعلّم هو أيضًا ما دفعك إلى تأسيس شركة في هذا العمر المبكر. متى قررت فعليًا أن تبدأ كل هذا؟ عندما كنت في السابعة عشرة، صحيح؟
Harrison:
نعم، فعلنا ذلك عندما كنا في السابعة عشرة، وكنا على وشك بلوغ الثامنة عشرة.
Jeroen:
كيف قررتما إذًا تأسيس شركة؟
Harrison:
أظن أن الأمر يعود إلى إيماننا بحجم الألم الذي كنا نحاول حلّه. كنا محظوظين جدًا لأننا كنا نحاول حل هذه المشكلة بأنفسنا، أنا وكريستيان، ونحن في السابعة عشرة من العمر، إذ كنا نحاول بيع برمجياتنا الخاصة وما إلى ذلك. وعندما أدركنا مدى صعوبة ذلك، وتحدثنا إلى عدد كبير جدًا من الأشخاص الآخرين الذين يبنون البرمجيات، واستمعنا إلى المشكلات التي مروا بها، ثم حصلنا على دعم قبل أن نبدأ حتى بمحاولة حل هذه المشكلة بدوام كامل، منحنا ذلك ثقة كبيرة بوجود سوق لنا، وبوجود أشخاص يريدون المساعدة.
أعتقد أن ما زال يزعجني حتى اليوم أن نجاح منتج برمجي ما مقارنةً بمنتج آخر قد يعتمد على البنية التحتية الداخلية التي بناها الفريق بنفسه لتمكين بيع ذلك المنتج، بدلًا من جودة المنتج. ونحن نريد أن نمنح كل شركة برمجيات الفرصة لبيع منتجاتها لمن تريد وبالطريقة التي تريدها، وأن تنجح فعلًا استنادًا إلى جدارة منتجها، لا إلى البنية التحتية والخبرة الداخلية التي بنتها.
ولدينا تلك الخطة الكبيرة جدًا، أو الرؤية الكبيرة، على ما أظن. توصلنا إليها في وقت مبكر جدًا، محاولين تقديم ذلك الحل. أجل، لقد كانت رحلة حافلة فعلًا.
جيروين:
لا بد أنها كانت كذلك بالتأكيد. هل كان هذا أيضًا أول مشروع لك على الإطلاق؟
هاريسون:
نعم، تقريبًا. أنا محظوظ بما يكفي لأرشد بعض الأشخاص. ولدينا شبكة وثيقة جدًا تضم الشركات الموجودة في محافظ كل مستثمر شارك في جولاتنا الاستثمارية المختلفة. لذلك تحدثت مع عدد هائل من المؤسسين الآخرين. أعتقد أن هذه إحدى الطرق التي أحافظ بها على اتزاني، لكن هذا بالتأكيد أول عمل متفرغ وناجح لي. والأمر نفسه ينطبق على كريستيان، رئيسنا التنفيذي.
جيروين:
أجل، لكن المشاريع قد تكون أي شيء. فربما تكون قد أنشأت نوعًا من المؤسسة في المدرسة، أو بنيت مواقع إلكترونية في وقت فراغك. هل فعلت أيًا من هذه الأمور، أم أنك كنت تدرس وفجأة قررت إنشاء Paddle؟
هاريسون:
لا، كانت لدي مشاريع كثيرة جدًا في المدرسة، وتشتت انتباهي مرات عديدة. وأنا متأكد من أن كثيرًا من المستمعين مروا بالأمر نفسه. فقد جربت كل شيء، من محاولة العمل في التصميم الجرافيكي وتصميم الشعارات، وهو ما سيجعلني أشعر بالحرج بالتأكيد أو أشعر بخجل شديد لو عدت إليه اليوم؛ إلى بيع حزم برمجية وعروض خاطفة وبرمجيات. أجل، جربنا شتى أنواع الأمور، لكن كل ذلك أسهم فعلًا في بناء فهمنا لمدى صعوبة نجاح شركة برمجيات، ولحقيقة أن إحدى المشكلات الكبرى تتمثل في إيصال المنتج إلى السوق، أو الحصول على المال مقابله من الأساس. والمفارقة أن هذا أمر مهم جدًا لهذه الشركات.
جيروين:
إذا سمحت لي بالسؤال، ما نوع شركات البرمجيات التي تواجه المشكلة التي تعملون على حلها؟
هاريسون:
هذا أمر مثير للاهتمام. أعتقد أن فهمنا نحن أيضًا لحجم المشكلة التي نحلها تطور كثيرًا مع مرور الوقت. في أيامنا الأولى، شعرنا بأن البنية التحتية التي كنا نبنيها قد تكون مناسبة بالدرجة الأولى للشركات الأصغر، التي لا تملك الموارد الداخلية اللازمة لبناء فريق يتولى مثلًا الضرائب على مستوى العالم.
وكان اعتقادنا أن الوقت سيأتي الذي يصبح فيه من المنطقي تنفيذ هذه الأمور داخل الشركة، لكن الواقع أنه مع نمونا واستحواذنا على عملاء أكبر فأكبر خلال السنوات السبع الماضية، فإن وقت التطوير وتوظيف الأشخاص، أو بناء المهارات والخبرة داخليًا، غالبًا ما تكون من العوائق التي تقف أمام ما تحاول تحقيقه، مهما كان حجم شركة البرمجيات التي تملكها.
وظفنا مئة شخص في عام 2018، ولم تكن تلك تجربة أتمنى أن يمر بها أي شخص. لذلك، مهما كان حجمك، تظل الموارد محدودة دائمًا، وينبغي أن تركز على الأمور الأعلى تأثيرًا التي يمكنك إنجازها، والتي تكون عادةً نقاط البيع الفريدة لمنتجك تحديدًا.
لذلك أعتقد أن إدراكنا مع مرور الوقت أن الشركات العملاقة ما زالت تواجه هذه المشكلة قد ألهمنا بالتأكيد. لكن أجل، أظن أن فهمنا نحن لهذه المشكلة تطور على الأرجح بمرور الوقت أيضًا، وهذه هي الإجابة المختصرة عن سؤالك.
جيروين:
هل كان هناك شخص ألهمك بوجه خاص قبل سبع سنوات، عندما بدأت Paddle؟ أو هل هناك شخص يلهمك اليوم، وتنظر إليه بإعجاب وتفكر: أريد أن أصبح أشبه بهذا الشخص؟
هاريسون:
فيما يتعلق بمديرين تنفيذيين بعينهم وأشخاص أقدّرهم، هناك عدد هائل من الأشخاص الرائعين وقطع النصائح المفيدة المتاحة. وللبدء، بالتأكيد لن أحصر الأمر في المديرين التنفيذيين، بل سأشمل أيضًا المدربين والمرشدين ومستثمري رأس المال الجريء وغيرهم. وأعتقد أن إحاطة نفسك بهؤلاء الأشخاص، خصوصًا إذا لم يسبق لك خوض هذه التجربة، أمر لا غنى عنه لتحقيق أي قدر من النجاح، أو حتى لمجرد أن تكون لديك فرصة حقيقية.
في المملكة المتحدة، أُعجب كثيرًا بتوم بلومفيلد في Monzo. إنه ينجز أشياء رائعة فعلًا على مستوى الشركة والمنتج، بل ويقود أفكارًا متقدمة جدًا في ما يتعلق بالتنوع والشمول. ولدى Heroku وGoCardless قصة رائعة أيضًا. أنصحك بأن تقرأ عنه إن لم تكن قد فعلت ذلك من قبل. وفي أماكن أخرى، أنا صديق مقرّب من باتريك كامبل في ProfitWell؛ إنه إنسان رائع، ومجنون تمامًا. رجل رائع. وكذلك ماتيلد في Front؛ بعض ما نشرته Point Nine عنها، وطريقتها في التعامل مع العمل والعمليات الداخلية والانضباط، كان ملهمًا جدًا، جدًا أيضًا.
Jeroen:
من كان الشخص الأخير؟
Harrison:
أعتقد أنها ماتيلد في Front.
Jeroen:
ماتيلد كولان؟ نعم، استمعت هذا الأسبوع أيضًا إلى بودكاست معها. كان شيقًا جدًا. الطريقة التي بنت بها ثقافة في Front، واستمرت في تقديم هذا المنتج الرائع، كل ذلك رائع فعلًا.
Harrison:
ما يعجبني في نصائحها أنها تبدو عملية جدًا. فسماعك عن أنواع رسائل البريد الإلكتروني والأمور التي ترسلها في بداية الأسبوع ونهايته، يقدم أشياء مفيدة وقابلة للتنفيذ فعلًا، ويمكنك تطبيقها لإحداث أثر. لقد سمعت منها بعض الأفكار الرائعة.
Jeroen:
وأنا أيضًا. ما الذي تعمل عليه شخصيًا في الوقت الحالي؟
Harrison:
في Paddle، أنا شخصيًا؟ أشعر أن يومي المعتاد يتغير كل ثلاثة أسابيع تقريبًا. وأعتقد أن على المؤسسين تقبّل ذلك. فقد كنا ننمو بسرعة جنونية. وظّفنا مئة شخص العام الماضي. ونحن شركة البرمجيات الأسرع نموًا في المملكة المتحدة، وعندما تنمو بهذه الوتيرة، تتعطل أشياء كثيرة، وأعتقد أنه لا بد من تبنّي هوس بالتحسين المستمر والكفاءة حتى يصبح ذلك ممكنًا أصلًا.
أما بالنسبة إلى ما أفعله، فأنا أشغل عادةً منصب مدير العملاء التنفيذي. أي إنني أنظر إلى تجربة الأشخاص الذين يستخدمون منتجنا من البداية إلى النهاية، وأعمل عن قرب مع فرقنا المعنية بالوصول إلى السوق. هناك تركيز كبير على نجاح العملاء والمبيعات، وكذلك على المنتج، وعلى البقاء قريبًا من العميل قدر الإمكان. لذلك أميل حاليًا إلى الانضمام إلى المسؤول التنفيذي المعني، أيًا كان، ضمن هذه الفرق، والعمل معه على تحسين كل ما يحتاج إلى تحسين أو إخماد الحريق القائم في ذلك الفريق.
وسيتغير ذلك كثيرًا. ففي وقت لاحق من هذا العام، ستُسند إليّ مهمة افتتاح وإطلاق أول مكتب دولي لنا في الولايات المتحدة، في وقت ما من الربع الرابع.
Jeroen:
رائع! هل هناك أي من هذه الأمور يبقيك مستيقظًا ليلًا، خصوصًا في الفترة الأخيرة؟
Harrison:
نعم. أشياء كثيرة، على ما أظن. أعتقد أن هناك دائمًا أمرًا تعمل عليه، أليس كذلك؟ وأعتقد أن محاولة إيقاف التفكير في ذلك والاسترخاء قليلًا مهارة حقيقية. أما الأمور الكبيرة التي أفكر فيها أكثر من غيرها عندما أضع رأسي على الوسادة وأحاول أن أنام، فهي: «كيف أبني فريق القيادة المناسب، الذي يحافظ على قيمنا، ويلهم مؤسستنا؟» لأن هناك أخطاء لا تريد ارتكابها.
وأخيرًا، أعتقد أن لوجستيات تنفيذ إطلاق ذلك المكتب الدولي الأول، إلى جانب التنفيذ نفسه، ستمنحني الكثير من الأفكار الإضافية والأمور التي ينبغي إنجازها.
جيروين:
نعم. ما بعض الدروس التي تعلمتها حتى الآن أثناء العمل على الموضوع الأول، مثل بناء فريق القيادة؟
هاريسون:
أعتقد أن هناك الكثير من الأمور التي يمكننا التطرق إليها. فعندما تنتقل بسرعة من 30 شخصًا إلى 130 شخصًا، أو حتى عندما تمر بمرحلة من النمو المتسارع، قد تميل إلى ترقية الأشخاص باستمرار إلى مناصب إدارية، لمجرد أنهم أمضوا وقتًا طويلًا في المؤسسة. وأعتقد أن فهم من يناسب الإدارة ومن لا يناسبها والقدرة على تحديد ذلك، إلى جانب منح الأشخاص مسارات وفرصًا أخرى للتقدم غير أن يصبحوا مديرين، أمور بالغة الأهمية.
غالبًا ما تعرف أنك اخترت الشخص المناسب عندما يكون المدير الذي وظفته، والذي سيأتي للعمل فوق شخص ربما أمضى وقتًا أطول في المؤسسة، مصدر حماس حقيقي لذلك الشخص، ويكون واثقًا جدًا من قدرته على التعلم منه، وتكون المؤسسة بأكملها متحمسة لما سيدفعه هذا المدير إلى الأمام في العمل. عندها تعرف أنك أجريت التوظيف الصحيح. أعتقد أن هذا مقياس جيد جدًا للنجاح.
وبالمثل، ينبغي أن تحاول فعلًا تحقيق التوازن بين الشخص الذي تحتاج إليه في تلك اللحظة تحديدًا، وبين الشكل الذي سيحتاج إليه هذا الشخص بعد نحو 24 شهرًا أيضًا. فأنت تريد لهذا الشخص أن ينمو مع المؤسسة، وعليك أن تنظر إلى المستقبل في هذا الجانب، وهذا الأمر يكون صعبًا جدًا أحيانًا.
جيروين:
أين تعتقد أنه ينبغي لك تحقيق هذا التوازن على النحو الأمثل؟
هاريسون:
نعم، أعتقد أن فترة الـ24 شهرًا مناسبة. فإذا تجاوزت ذلك، فقد لا يكون لديك شخص قادر على العمل بشكل مباشر والتعامل مع مجالات التحسين التي لديك اليوم. لكنك تريد أيضًا أن تضمن وجود هامش زمني كافٍ أمامه كي تتاح له فرصة النمو والتطور، وأن يتمكن كذلك من حل مشكلات المستقبل، التي قد تبدو مختلفة تمامًا. وأنا متأكد من أن هذا سيختلف كثيرًا من شخص إلى آخر.
جيروين:
حسنًا. ما الشيء التالي الذي يشغل بالك وتسعى إلى تفويضه؟
هاريسون:
نعم، أحاول في الوقت الحالي أن أجعل نفسي غير ضروري في العمليات اليومية لدى Paddle قدر الإمكان. سأتوجه إلى الولايات المتحدة لإطلاق المكتب هناك. وأتوقع أن أعود إلى هنا كثيرًا، وأن أقضي وقتًا طويلًا جدًا على متن الطائرات، حيث سأكون، بلا شك، أشفق على نفسي كثيرًا. لكنني أحاول فعلًا أن أبعد نفسي عن أي عمليات يومية، حتى لا أصبح عائقًا، وحتى لا تتحول المناطق الزمنية إلى مشكلة لنا.
جيروين:
ما آخر شيء يتعين عليك الآن أن تبعد نفسك عنه؟
هاريسون:
وظفنا مؤخرًا رئيسًا للشؤون التجارية ليتولى مسؤولية بعض الأشخاص الذين ما زالوا يرفعون تقاريرهم إلي مباشرة. وهم أشخاص يشغلون مناصب رفيعة إلى حد ما. لذلك فإن آخر ما أعمل عليه الآن هو تمكين هذا الشخص من فهم العمل وتهيئته للانضمام إليه، لكنني متحمس جدًا للأثر الذي سيحدثه ذلك. ونحن محظوظون جدًا لأن الشخص الذي وظفناه لهذا الدور كان مرشدًا لي طوال عامين، وهو الآن على وشك الانضمام إلينا لدفع المؤسسة بأكملها إلى الأمام فعلًا، وستستفيد المؤسسة بأكملها من بعض النصائح الرائعة التي تلقيتها منه.
جيروين:
هذا رائع.
هاريسون:
نعم، إنه يبدو حقًا بمثابة شهادة ثقة وإيمان بما نفعله، وبأن ذلك الشخص يرافقنا أيضًا في هذه الرحلة.
جيروين:
نعم، هذا رائع جدًا. وبالحديث عن الأمور الرائعة، ما الذي يمنحك الطاقة تحديدًا عند أداء هذا العمل؟ ما الذي تشعر بأنه يدفعك إلى الأمام؟
هاريسون:
لديّ قدر كبير من الطاقة. وأنا متأكد من أنني أتحدث بسرعة أكبر بكثير مما يفضله معظم مستمعيك، وأعتذر عن ذلك، وآمل أن يكون لديك تطبيق رائع يتيح لك إبطاء حديثي أثناء الاستماع. نعم، لديّ طاقة هائلة.
أعتقد أن من أفضل النصائح التي تلقيتها، والتي أحاول الآن مشاركتها قدر الإمكان، أن تحرص فعلًا على الاستمتاع بعملك يومًا بعد يوم. فمهما بدا دائمًا أن هناك شيئًا تحتاج إلى إصلاحه، أو أن هناك حريقًا يجب إخماده، أو أيًا كان الأمر، أعتقد أن الطريقة الحقيقية لتحويل ذلك إلى مصدر طاقة والنظر إليه بإيجابية هي أن تكون شخصًا يستمتع بتحديد مجالات التحسين. عليك أن تستمتع بإخماد ذلك الحريق، ثم تستمتع بالانتقال إلى الحريق التالي، وبمواصلة تطوير نفسك ومؤسستك والارتقاء بهما على هذا النحو.
ما لم تستمتع بعملية التحسين والتكرار المستمرين وبالحاجة إلى ذلك، فسيكون من السهل جدًا أن تشعر بالإحباط بسبب تعطل الأشياء أو عدم عملها كما ينبغي. بدلًا من ذلك، حاول فعلًا أن تقلب طريقة النظر إلى الأمر رأسًا على عقب. احتفل بحقيقة أنك اكتشفت الشيء القابل للتحسين، وأن لديك خطة لإصلاحه، وأنك تعمل على تنفيذها. وإلا، ففي هذه المؤسسات التي تنمو بسرعة كبيرة وتتحسن طوال الوقت، أتخيل أن الأمر قد يصبح مربكًا جدًا وبسرعة، على ما أظن.
جيروين:
إذًا، أنت تقول إن علينا أن نستمتع بحقيقة أننا نعمل على الأمر، وأن نستمتع بحقيقة أننا نصلحه، وأن نستمتع بحقيقة أننا اكتشفنا ما نحتاج إلى إصلاحه؟
هاريسون:
نعم، بالضبط. بالضبط. لأنه سيكون هناك دائمًا شيء ما.
جيروين:
يقول الناس: «كل شيء معطّل».
هاريسون:
نعم، بالضبط. تقرأ مقالات يبدو فيها كل شيء سهلًا للغاية، وكل شيء رائعًا. وأتخيل أن هناك، وراء الكواليس، أشخاصًا يركضون هنا وهناك ويحاولون إصلاح بعض الأمور لهم هم أيضًا.
جيروين:
نعم، بالتأكيد. لكن ذلك ليس سهلًا جدًا، أليس كذلك؟ أن تحافظ دائمًا على إيمانك بذلك، لأن هناك أولًا اكتشاف ما يحتاج إلى إصلاح، ثم العمل على إصلاحه. وهناك أيضًا الحفاظ على إيمانك بأن شيئًا تحاول إصلاحه منذ وقت طويل سيتحسن الآن.
هاريسون:
نعم. أعتقد أن الخطر الحقيقي الذي قد تقع فيه، إلى جانب أن يصبح الأمر مرهقًا وأن ينتابك شعور جديد بالإحباط وكأن كل شيء قد انهار، هو اللامبالاة. في أي مرحلة، وأنا سعيد لأن المؤسسة تخلصت من ذلك سريعًا، تنشأ مشكلة عندما يصبح الناس بارعين جدًا في اكتشاف المشكلات. لماذا؟ إذا لم تتبع ذلك بقولك: «رائع، ما خطتك لمعالجة هذه المشكلة؟ ماذا سنفعل حيالها؟»، ولم تشجع الناس على المساهمة وتمكّنهم من ذلك، فقد يكون الأمر خطيرًا جدًا. فأنت تكتفي بالإشارة إلى مجالات التحسين من دون حماس تجاه الخطة التي ستعالج المشكلة، أو من دون تمكين فريقك من حلها فعليًا. وهذا ليس أمرًا جيدًا.
جيروين:
نعم، بالتأكيد. هذه نصيحة جيدة. كيف تحافظ على هذا القدر من الطاقة؟ هل تنام كثيرًا أم تشرب أطنانًا من القهوة؟
هاريسون:
لست متأكدًا. لطالما كنت مجنونًا بعض الشيء، إن صح التعبير. لا يفاجئ أحدًا في المؤسسة أن يراني أركض هنا وهناك، ثم أعود مسرعًا إلى مكتبي، وأغني بأعلى صوتي، وأتجول في المكان. أعتقد أنني محظوظ لأنني نشيط بطبيعتي إلى حد كبير، أو إيجابي، على ما أظن.
عليك أن تستمتع بما تفعله، أليس كذلك؟ وآمل حقًا أن ينعكس ذلك في أرجاء المؤسسة، وأن يرى الناس كل هذا، وأن يجعلهم يتطلعون هم أيضًا إلى المجيء إلى العمل كل يوم. مع أنني، بعد التفكير في الأمر، لست متأكدًا من أن غنائي سيسعد هذا العدد الكبير من الناس.
جيروين:
إذًا، هل تغني جيدًا؟
هاريسون:
بالتأكيد لا. كنت أتحدث مع أحد زملائي في عطلة نهاية الأسبوع الماضية. نحن نقدم أمرًا رائعًا لموظفينا، وهو منح كل شخص ميزانية للتعلم والتطوير. ونستخدم منتج SaaS رائعًا اسمه Sunlight لتحقيق ذلك. ونترك للناس حرية إنفاق هذه الأموال على ما يريدون.
لدينا موظف في المبيعات ينفق ميزانيته على دروس الارتجال، وقد ذهبت لمشاهدة إحدى تلك الدروس، وكان رائعًا. وقد أوضح أن ذلك ساعده كثيرًا في مهامه اليومية، حتى في العمل. لكن الشخص الذي تحدثت معه في عطلة نهاية الأسبوع قال إنه يستخدم ميزانيته ليصبح أفضل في الغناء. وقال إن المستوى الذي أراد الوصول إليه عندما تحدث مع مدربه كان ببساطة أن يصبح غناؤه مقبولًا للآخرين عند سماعه. أعتقد أن عليّ أن أذهب أنا أيضًا إلى بعض الدروس المماثلة، ربما.
جيروين:
نعم، يمكنك الانضمام إليه. ماذا تفعل في الواقع عندما لا تكون في العمل؟ أم أنك لا تفعل سوى العمل؟
هاريسون:
التوازن بين العمل والحياة موضوع مثير للاهتمام. وقد سمعت كثيرًا من ضيوف البرنامج يتحدثون عنه. من الرائع أن نسمع وجهات نظر كثيرة حول هذا الموضوع. أنا مدمن عمل إلى حد كبير. أستطيع تحمل أعباء عمل كبيرة، ومشكلات، وساعات عمل طويلة، من دون أن يؤثر ذلك في صحتي أو رفاهي، على الأقل بحسب ما أعرفه حتى الآن. لكنني أعتقد أن هذا صحيح لأنني لم أعرف طوال حياتي شيئًا سوى ذلك.
أعمل على Paddle وعلى المشكلات المرتبطة بـ Paddle منذ أن كان عمري 17 عامًا. وأنا الآن في الخامسة والعشرين. لكنني أعرف أن هذا الأسلوب لا يناسب الجميع. يحتاج كل شخص إلى بذل جهد كبير لتحقيق التوازن المناسب له. وأعتقد أنني تحسنت في هذا الجانب أيضًا، على الأرجح. في الأيام الأولى، لم يكن غريبًا أن أعمل كل يوم حتى وقت متأخر من الليل، ثم توقفت عن العمل أيام السبت قدر الإمكان. والآن أعمل في عطلات نهاية الأسبوع أقل بكثير، لكن نعم، ما زلت أعمل كثيرًا وأستمتع بذلك، وهذا أمر مهم جدًا.
جيروين:
نعم. حسنًا، ما زلت شابًا، لذلك لم تظهر لديك كل المتاعب الصغيرة التي يعاني منها الأكبر سنًا، لكنك ستكتشفها، على ما أظن.
هاريسون:
نعم، أتصور ذلك. أنا ممتن جدًا لصبر الأشخاص من حولي—عائلتي وأصدقائي وصديقاتي اللواتي أعدّهن قديسات. أعتقد أن عدد المرات التي سألتهم فيها: «هل يمكنني إرسال بريد إلكتروني سريع قبل أن نخرج؟» فأجابوا: «نعم»، لا يُحصى. أنا ممتن لهم إلى الأبد، لكن نعم، لا شك في أن الأمر يصبح أكثر صعوبة مع العائلة والأطفال وما إلى ذلك.
Jeroen:
لم أكن أتحدث عن ذلك فحسب، بل كنت أتحدث عن المشكلات الصحية.
Harrison:
حسنًا. أجل، أجل.
Jeroen:
كلما تقدمت في السن، تبدأ المشكلات بالظهور من كل حدب وصوب. فتضطر إلى الذهاب إلى أخصائي العلاج الطبيعي، وإلى المستشفى، وإلى أمكنة أخرى من هذا النوع. أشياء لم تكن لتتخيلها أبدًا.
عندها يصبح التوازن بين العمل والحياة أكثر أهمية. فعندما تكون شابًا، يمكنك الاستمرار في العمل ما دمت تريد، لكنك تبدأ في مرحلة ما بمواجهة بعض الحدود.
Harrison:
أجل. عليك أن تكون صادقًا مع نفسك، أليس كذلك؟ لا يمكنك أن تفعل كل شيء. وأعتقد أننا جميعًا بحاجة إلى أن نكون صريحين مع أنفسنا بشأن مقدار ما يمكن تأجيله فعلًا إلى الغد أحيانًا. يبدو كل شيء عاجلًا، لكن أجل.
Jeroen:
أجل، بالتأكيد. أين تضع الحدود هذه الأيام؟ هل تضع حدودًا لعطلات نهاية الأسبوع؟
Harrison:
نعم، أحاول ذلك. الطريقة التي أدير بها يومي تقريبًا هي أن أستيقظ مبكرًا، وأنجز معظم عملي من المنزل قبل التوجه إلى المكتب، لأنني عادةً ما أتعرض لوابل من الاجتماعات والطلبات والمكالمات وما شابه. لكنني أبدأ الصباح ببعض الوقت الهادئ الذي أقضيه وحدي، قبل أن تستيقظ بقية المؤسسة، على ما أظن، لأدوّن قائمة بكل ما أحتاج إلى إنجازه في ذلك اليوم، مرتبة ترتيبًا زمنيًا. ويمكنك أن تشعر ببعض الرضا عندما تنتهي من القائمة، وأن تعود إلى المنزل بالتأكيد في الوقت المتوقع منك أو الذي تحتاج إليه، لكنك لا تنجح أحيانًا في إنجازها بالكامل، وأعتقد أن عليك أن تتقبل ذلك.
Jeroen:
في أي وقت تستيقظ؟
Harrison:
مبكرًا. أكون عادةً جالسًا إلى مكتبي عند السابعة أو السابعة والنصف، وأعمل على مهامي وأعمالي الفردية، وأدوّن تلك القائمة، على ما أظن، وأجهّز أعضاء فريقي لتحقيق النجاح من خلال تزويدهم بما يحتاجون إلى معرفته أو إنجازه، حتى نحو التاسعة والنصف. ثم أتوجه سيرًا إلى المكتب. وأنا محظوظ بما يكفي لأنني لا أعيش بعيدًا عنه كثيرًا.
Jeroen:
حسنًا، إذن أنت تستيقظ نحو السادسة والنصف تقريبًا؟
Harrison:
نعم، ست ساعات.
Jeroen:
هذا ليس سيئًا جدًا. إذن لديك ساعتان من وقت العمل دون انقطاع؟
Harrison:
نعم، بالضبط. سيكون من المثير للاهتمام أن أرى كيف سيتغير ذلك مع تغيير المنطقة الزمنية. لكنني متأكد من أنني سأجد طريقة للتعامل معه.
Jeroen:
هل تعيش وحدك الآن؟
Harrison:
أعيش مع صديقتي، وهي صبورة جدًا معي، ولحسن الحظ نومها عميق جدًا. لذلك يمكنها أن تتركني أستيقظ، وأعدّ فنجان قهوة، وأبدأ العمل.
Jeroen:
هل تفعل أي شيء للحفاظ على لياقتك النفسية والجسدية، أم أنك لم تفعل شيئًا حتى الآن أيضًا؟
Harrison:
أعتقد أن هذا بالضبط نوع الأمور التي أدركت أنني بحاجة إلى أن أصبح أفضل فيها خلال تلك الرحلة التي امتدت سبع سنوات، وهي لا تزال فترة قصيرة مقارنةً بكثير من العاملين في هذا المجال.
قبل Paddle، كنت ألعب كرة القدم بكثرة، أو soccer، بحسب من يستمع إلى هذا الحديث، على ما أظن. كنت ألعب كثيرًا جدًا. ثم أهملت هذا الجانب من حياتي، وأهملت لياقتي أيضًا، لفترة طويلة إلى حد ما. أنا لائق بدنيًا بطبيعتي إلى حد كبير. أمشي في كل مكان في لندن، لكن العودة إلى الجري مؤخرًا أصبحت مهمة جدًا بالنسبة إليّ، فقط لكي أشعر بأنني بصحة جيدة ومرتاح مع نفسي. كما أنه يلبي رغبتي في التعلّم والقراءة. وهكذا تحقق هدفان بضربة واحدة، وهذا أمر جيد جدًا.
أقنعت نفسي بأنني سأجرب الملاكمة التايلاندية، الأمر الذي أثار سخرية كثير من الأشخاص في المكتب. لكنني لم أتمكن من إيجاد الوقت لذلك حتى الآن.
Jeroen:
رائع. لنفترض أنك بعت Paddle الآن، بعد بضعة أشهر، مقابل مبلغ طائل من المال. ويمكنك أن تقضي حياتك بالطريقة التي طالما أردتها. ماذا كنت ستفعل؟
Harrison:
أنا متأكد من أنني سأجد لنفسي ما يشغلني بسرعة كبيرة. فأنا سيئ جدًا جدًا في الاسترخاء وعدم فعل أي شيء. لذلك أنا متأكد من أنني سأنغمس في مشكلة ما أكون قد لاحظتها في وقت من الأوقات. لا أعتقد أنني سأتمكن من مقاومة ذلك.
Jeroen:
نعم. أعتقد أنك لن تتمكن من اصطحاب فريقك معك لأنك بعت الشركة، ولذلك سيكون في العقد بند ينص على أنه لا يمكنك استقطاب فريقك معك. فهل ستبدأ بمفردك تمامًا؟
تخيّل الموقف. هل ستبدأ شركة جديدة من الصفر؟ أم ستقضي بعض الوقت في التفكير في الأمور؟ أم ستأخذ إجازة طويلة؟
هاريسون:
نعم، هذا سؤال مثير للاهتمام. أعتقد أنني سأحاول أخذ استراحة. وبمعرفتي بنفسي، لست متأكدًا من أنني سأتمكن من الاستمرار أكثر من نحو ثلاثة أسابيع. أنا محظوظ جدًا وأستمتع بكوني أستطيع التحدث مع عدد كبير من الشركات الرائعة التي التقيت بها على طول الطريق، وتقديم الاستشارات لها وإرشادها. من المثير للاهتمام دائمًا أن أسمع عن مشكلاتها وأن أساعدها في رحلاتها الخاصة، والأهم من ذلك أن نتعلم من بعضنا بعضًا.
لذلك أنا متأكد من أنني سأميل إلى تشكيل فريق مع شخص التقيت به على طول الطريق. لكن بما أنني لم أفعل هذا من قبل إلا بصفتي مؤسسًا، أتخيل أن الانتقال إلى مشروع ليس مشروعك أنت سيكون تجربة مثيرة للاهتمام، وربما صعبة جدًا بالنسبة إليّ، على ما أظن. ومن الجيد على الأرجح أن أتعلم هذا الأمر في مرحلة ما.
جيرون:
الانضمام إلى شركة أخرى؟
هاريسون:
نعم.
جيرون:
سيكون الأمر كذلك، نعم. قلت إن مقرّك في لندن. فهل هي مكان جيد لتأسيس شركة ناشئة؟
هاريسون:
نعم. أنا أحب المكان هنا. فهنا مجموعة مذهلة ومتنوعة وغنية من المواهب. وأنا فخور جدًا بكوننا شركة يشكّل غير البريطانيين 60% من فريقها. لدينا هنا كثير من الأشخاص الرائعين من المملكة المتحدة، لكن لدينا أيضًا فريق غني ومتنوع على نحو استثنائي، وهذا يساعدنا على تقديم تجارب أفضل لعملائنا المحتملين، ببساطة.
لديك هنا كثير من المواهب، ولديك الوصول إلى رأس المال، وإلى بعض المستثمرين الرائعين الذين أشعر بالامتنان لهم أيضًا. أعتقد أن هذه هي الخلطة المثالية تمامًا من المكونات التي تحتاج إليها.
جيرون:
نعم. وأين يقع مقرّكم في لندن؟ كنت في لندن مؤخرًا، ولم أرَ أي شركات ناشئة. لا أعرف أين كانت تختبئ.
هاريسون:
نحن شركة ناشئة بريطانية نمطية جدًا. يقع مقرّنا في شورديتش الوسطى. وهو قريب من محطة مورغيت، لمن يعرف لندن جيدًا.
جيرون:
حسنًا، فهمت. ما الشركات الناشئة الرائعة الأخرى الموجودة بجواركم، مثلًا؟
Harrison:
نحن محظوظون جدًا بوجود عدد لا بأس به منها حولنا. فـMonzo، وهو البنك المتحدي، يقع في الطريق نفسه الذي نسلكه. وهناك Busuu، وهي شركة ناشئة لتعلّم اللغات، على بُعد خطوات من هنا. أما GoSquared، فهي موجودة منذ وقت طويل، وتقع أيضًا على بُعد خطوات من هنا. في الواقع، هناك عدد كبير من الشركات في هذه المنطقة المركزية الصغيرة. نحن محظوظون جدًا.
Jeroen:
رائع. ونحن نختتم حديثنا تدريجيًا، ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Harrison:
هناك كتابان أود على الأرجح أن أذكرهما. قد لا يكون أحدهما الأحدث، لكنه ربما كان الأكثر إثارة لاهتمامي في الفترة الأخيرة.
منذ نحو ثمانية أشهر، بدأنا العمل مع مدرب تنفيذي للمرة الأولى، وبمجرد أن تصل إلى مرحلة يصبح فيها ذلك ممكنًا، فإني أشجع المؤسسين والرؤساء التنفيذيين الآخرين بالتأكيد على القيام به. لقد كان الأمر تحويليًا جدًا، جدًا في الواقع. وكنت متشككًا إلى حد كبير في البداية، وبكل صراحة، لكنه كان رائعًا.
والكتابان اللذان عرّفاني إليهما، وكان أحدهما كتابًا أحببته، هما كتابان من بينهما كتاب اسمه StandOut. كان شبيهًا نوعًا ما باختبار Myers-Briggs، ولا أدري إن كنت قد خضت واحدًا من هذه الاختبارات من قبل؟ إنه اختبار لأنماط الشخصية. لم أحب Myers-Briggs كثيرًا، ولم أكن من أشد المعجبين به. كانت إجاباتي تبدو مختلفة دائمًا، ويبدو أنني كنت أُجريه بطريقة خاطئة، لكنني لست متأكدًا. أما هذا الكتاب فهو بديل عنه، ويساعدك فعلًا على تحديد الطريقة التي قد يراك بها الآخرون، داخل بيئة العمل تحديدًا، بإيجابياتها وسلبياتها، كما يساعدك على ملاحظة بعض تلك السلوكيات في نفسك، بحيث يصبح العمل معك تجربة أفضل، أو تجربة أكثر سلاسة على الأقل، على ما أظن. وقد كان ذلك مفيدًا جدًا. لذلك أوصي به بالتأكيد.
Jeroen:
هل تقصد StandOut من JP Marky؟
Harrison:
أعتقد أنه من تأليف Marcus Buckingham. دعني أبحث عنه لك بسرعة. نعم، StandOut من Marcus Buckingham، وعنوانه StandOut 2.0. والكتاب التالي الذي أقرؤه هو What Got You Here Won’t Get You There، من تأليف Marshall Goldsmith. يتناول هذا الكتاب ما كنا نتحدث عنه للتو: كيف أن سمات الشخصية المختلفة التي تتحلى بها، أو كل الأشياء التي كنت تفعلها يوميًا، والتي سمحت لك بتنمية شركة إلى حجم معين، تحتاج مع مرور الوقت إلى أن تتطور أو تتخذ شكلًا جديدًا، حتى تهيئك للانتقال إلى مستوى النجاح التالي.
ويتحدث الكتاب مجددًا عن السلوكيات التي تتحلى بها كقائد، وكيفية استخدام هذه السلوكيات بأكبر قدر ممكن من الفاعلية مع انتقالك إلى المرحلة التالية من النمو، على ما أظن.
Jeroen:
رائع. هل هناك شيء كنت تتمنى لو عرفته عندما بدأت العمل مع Paddle أو عندما بدأت بناء الشركات الناشئة عمومًا؟
Harrison:
كل شيء، على ما أظن، إذ إنني لم أكن قد خضت هذه التجربة من قبل. لا أدري. أظن أن الأمور التي أصبحت واضحة جدًا بالنسبة إليّ هي أنك، كل ستة أشهر تقريبًا، ستنظر إلى نفسك في الماضي وتفكر: «كيف تمكنت على وجه الأرض من أداء وظيفتي؟ ماذا كنت أفعل أو أفكر فيه أصلًا؟» وهذا أمر طبيعي.
أعتقد أننا نحتاج دائمًا إلى السعي وراء هذا المسار التعلمي. فأنت، بصفتك مؤسسًا، تحتاج إلى أن تتعلم بالوتيرة نفسها التي تنمو بها شركتك، إن لم تكن بوتيرة أسرع، مع إحاطة نفسك أيضًا بأشخاص يعرفون أكثر منك، بالطبع.
أعتقد أن خوض هذه التجربة مع امتلاك هذه المعرفة أو هذه التوقعات من نفسك أمر مهم جدًا على الأرجح. وسأشعر بخيبة أمل كبيرة، أو ربما سأتخذ بعض القرارات الصعبة، إذا شعرت يومًا بأنني لم أعد أنمو بتلك الوتيرة. أعتقد أن هذا أمر محفز جدًا، ومن المفيد، نعم، أن تعرفه قبل خوض هذه التجربة.
Jeroen:
إذن أنت تقول إن عليك أن تواصل التعلّم بوتيرة أسرع من المؤسسة. أهذا ما كنت تتمنى لو عرفته عندما بدأت؟
هاريسون:
نعم، إلى حد كبير. أعتقد أن هذه ستكون أكثر نصيحة مفيدة يمكنني تقديمها لأي شخص يواصل التقدّم. أو، إذا أردنا أن نكون عمليين جدًا، فبدلًا من التأمل الذاتي، ينبغي التفكير في الأخطاء التي ارتكبناها أو في المجالات التي يمكن تحسينها.
أصبح عددنا الآن 140 شخصًا. وظّفنا مئة شخص خلال عام واحد، وأعتقد أن ما كنت أتمنى لو عرفته قبل خوض تلك التجربة هو مدى صعوبة مشاركة المعرفة، ومدى تعقّد الأمر عندما يصبح عدد الجدد في المؤسسة أكبر من عدد القدامى، وأن عليك حقًا أن تهيّئ كل شيء لذلك منذ وقت مبكر جدًا.
كان ذلك بالتأكيد خطأ ارتكبناه، وهو يبطئك لفترة قبل أن تتسارع مجددًا وتستفيد من كل هؤلاء الأشخاص الجدد. كان بإمكاننا أن نتعامل مع ذلك على نحو أفضل بكثير، وهو أمر عملي جدًا.
جيروين:
كيف تعملون على حل ذلك الآن؟
هاريسون:
ببطء، على ما أظن. أعتقد أن الأمر يتعلق أولًا بأن تكون هادفًا جدًا في طريقة تعاملك معه. لدينا الآن توثيق داخلي أكبر بكثير، ونستخدم أدوات لهذا الغرض. ولدينا فريق أكبر بكثير لشؤون الموظفين والمواهب، وهو المسؤول عن التعلّم والتطوير في Paddle. كما أننا نواصل باستمرار تشجيع ثقافة التعلّم داخل المؤسسة.
نُقيم جلسات بعد الدوام حول SQL وPython. وكل شخص ينضم إلى الشركة يخوض دورة «كيفية بناء صفحة دفع في Paddle».
ترسيخ التعلّم ومشاركة المعرفة وحلقات التغذية الراجعة بعمق، بحيث تصبح كلها جزءًا من الثقافة، أمر لا بد منه. أعتقد أنك عندما تصل إلى مرحلة معينة ولا يعود بإمكان الجميع الجلوس حول طاولة واحدة، فإن تكييف ثقافتك لتعكس ذلك هو الطريقة التي تعاملنا بها مع الأمر. ولذلك يظهر أثره في كل مكان.
جيروين:
حسنًا. سؤال أخير: ما أفضل نصيحة تلقيتها في حياتك؟
هاريسون:
حسنًا. أعتقد أن الأمر، على المستوى الفردي، وبوصفي مؤسسًا، يتعلق بتوازن العمل والحياة، كما تحدثنا اليوم. شيء من هذا القبيل. وربما يتمثل في ألا تؤجل الأمور التي من شأنها أن تجعلك أكثر سعادة أو راحة اليوم، تحسبًا لحدوث أمر ما في المستقبل.
أعتقد أن حديثي مع مؤسسين آخرين يشبهونني خلال السنوات السبع الماضية أو نحو ذلك جعلني أدرك أننا جميعًا نميل إلى تأجيل الأمور باستمرار: تأجيل الانتقال إلى منزل آخر أو الالتزام بشيء مثل قضاء عطلة، تحسبًا لحدوث جولة تمويل خلال تلك الأشهر، أو تحسبًا لحدوث الانتقال إلى الولايات المتحدة في وقت أبكر، أو تحسبًا لإتمام هذه الصفقة الكبيرة، أو ذاك الأمر، أو غيره. لقد سمعنا كل الأعذار.
عندما تخطط للمستقبل باستمرار، وتهمل الحاضر نوعًا ما، فإنك تجعل نفسك وحياتك أصعب بكثير مما ينبغي، من دون أن تدرك ذلك حتى. لذلك، عليك أن تتوقف عن تأجيل الأمور التي من شأنها أن تجعلك أكثر راحة أو سعادة الآن، من أجل أمور قد تحدث في المستقبل. كنت سيئًا جدًا في ذلك من قبل. وقد استفدت كثيرًا من التركيز على الحاضر، سواء بالنسبة إليّ أو إلى الأشخاص من حولي.
جيروين:
رائع. هذه نصيحة جيدة جدًا. شكرًا لك مجددًا يا هاريسون على حضورك في Founder Coffee، لقد كان من الرائع استضافتك.
هاريسون:
شكرًا جزيلًا لك، نعم. كان الحديث معك رائعًا!
هل استمتعت بها؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على Twitter، Facebook و LinkedIn.
