Harrison Rose von Paddle
Founder Coffee Folge 034
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle drei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse … in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser vierunddreißigsten Folge habe ich mit Harrison Rose gesprochen, dem Mitgründer von Paddle, einer führenden Plattform für Abonnements und Commerce, die SaaS-Unternehmen dabei unterstützt, schneller zu wachsen.
Harrison gründete Paddle mit seinem Mitgründer, als die beiden 17, fast 18 Jahre alt waren – genau zu dem Zeitpunkt, an dem sie eigentlich an die Universität gehen sollten. Sie brachen ihr Studium ab, noch bevor es überhaupt begonnen hatte.
Zunächst bauten sie einen Marktplatz für Unternehmen, ähnlich wie den App Store. Als sich jedoch herausstellte, dass niemand einen weiteren Marktplatz wollte, gaben sie den kundenseitigen Teil auf und behielten die Plattform für Zahlungen und Ähnliches.
Wir sprechen darüber, wie er ein starkes Team aufbaut, während er innerhalb eines Jahres 100 Mitarbeiter einstellt, warum er um 6 Uhr morgens aufsteht, wie er seine hohe Energie aufrechterhält und warum du schneller lernen musst als deine Organisation.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du den Podcast hören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hi Harrison, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Harrison:
Hey Jeroen. Vielen Dank für die Einladung.
Jeroen:
Du bist Mitgründer von Paddle. Was genau macht ihr für diejenigen, die euch noch nicht kennen?
Harrison:
Paddle ist eine Plattform für Softwareunternehmen, mit der sie ihr eigenes Unternehmen führen und ausbauen können. Mit „führen“ meinen wir, all die operativen Belastungen beim Verkauf von Software zu beseitigen. So können diese Unternehmen ihr Potenzial wirklich ausschöpfen und dort, auf die Art und an die Personen verkaufen, an die sie verkaufen möchten. Der Teil mit dem „Ausbauen“ besteht darin, all die Daten zu nutzen, die wir über diese Softwareunternehmen und ihre Performance sammeln, um ihnen strategische Insights dazu zu liefern, wie sie besser verkaufen, ihren Markteintritt gestalten und vieles mehr können.
Jeroen:
Richtig. Ich versuche also zu verstehen, was ihr macht. Kannst du etwas konkreter auf einige der Herausforderungen eingehen, die ihr angeht?
Harrison:
Klar. Ja. Ich meine, Software zu verkaufen, ist schwierig, und ich glaube, es wird zunehmend schwieriger, je älter Unternehmen werden. Am Anfang richten Unternehmen also eine ganze Reihe von Payment-Gateways ein und verbinden sie dann alle mit einer Subscription-Management-Plattform. Danach haben sie möglicherweise Schwierigkeiten, Betrug zu bekämpfen und die nötigen Tools dafür zu implementieren. Und sobald sie plötzlich weltweit Fuß fassen, müssen sie sich auch um Steuern kümmern. Sie eröffnen eine ganze Reihe von Bankkonten und gründen mehrere Gesellschaften, um Gebühren für den Währungsumtausch zu vermeiden und Rechnungen sowie Überweisungen in den jeweiligen Währungen empfangen zu können.
Im Grunde wird alles sehr, sehr schnell kompliziert.
Wir versuchen wirklich, diese Komplexität zu beseitigen und Softwareunternehmen die Integration in eine einzige Plattform zu ermöglichen, die mit ihnen skalieren kann. Du brauchst eine neue Währung? Dann schaltest du sie ein. Du möchtest eine neue Zahlungsmethode akzeptieren? Dann setzt du einfach ein Häkchen. Das ist besser, als wenn Unternehmen diese interne Infrastruktur und das interne Know-how selbst aufbauen müssen. Ergibt das Sinn?
Jeroen:
Ja. Und wie konkurriert ihr dann mit Stripe oder Braintree? Sind das Services, die sich in Paddle integrieren lassen?
Harrison:
Nein. Ich würde sagen, sie kümmern sich um einen sehr kleinen Teil des Kauf- oder Verkaufsprozesses eines Softwareunternehmens. Als einzelne Produkte sind sie fantastisch. Die Arten von Infrastruktur, auf denen Paddle zu einem gewissen Grad aufbauen wird, machen es zum Beispiel sehr einfach, eine Zahlung per Kreditkarte zu akzeptieren. Dabei ist das in Wirklichkeit nur ein kleiner Teil des eigentlichen Softwareverkaufs. Du musst aber mehrere Währungen akzeptieren, zusätzliche Zahlungsmethoden anbieten, Steuern abwickeln, das Produkt an den Kunden liefern und außerdem bestimmte Reporting-Anforderungen erfüllen.
Es sind sehr gute Produkte, die aber, würde ich sagen, nur einen sehr kleinen Teil dieser Transaktionsreise abdecken.
Jeroen:
Sind eure Kunden also hauptsächlich kleinere SaaS-Unternehmen oder eher die größeren?
Harrison:
Wir arbeiten mit etwa 1.500 Softwareunternehmen auf der ganzen Welt zusammen. Zu unseren Kunden gehören Unternehmen, die gerade erst anfangen, bis hin zu Unternehmen, die jährlich einen Umsatz von mehreren zehn Millionen Dollar erzielen.
Das ist also ein wirklich breites Spektrum.
Unser eigentlicher Sweet Spot sind Softwareunternehmen, die bereits eine gewisse Größe erreicht haben. Sie haben zahlreiche Tools und interne Aufgabenbereiche aufgebaut und viel Expertise entwickelt – und all das beginnt nun zu ächzen. Wenn sie dann vielleicht gerade einen Wandel durchlaufen, etwa weil sie in den Markt für größere Kunden vordringen oder zum ersten Mal international expandieren wollen, müssen sie ihre Infrastruktur aktualisieren oder intern eine völlig neue Reihe von Tools und Aufgabenbereichen aufbauen. Oft wechseln sie in diesem Moment zu Paddle, um ihre bisherigen Abläufe zu vereinfachen und zugleich die nächste Wachstumsphase zu ermöglichen, ohne die gesamte Infrastruktur wieder selbst aufbauen zu müssen.
Jeroen:
Verstehe. Wie fängt man an, ein Unternehmen wie dieses aufzubauen? Hattest du vorher schon ein SaaS-Unternehmen?
Harrison:
Ja, das ist eine Frage, die uns häufig gestellt wird. Tatsächlich ist das hier mein erster Job. Wir sind jetzt seit sieben Jahren dabei. Ich habe damit angefangen, als ich 17 und kurz vor meinem 18. Geburtstag war – zusammen mit unserem CEO Christian. Ich habe ihn kennengelernt, als er gerade selbst Software entwickelte und verkaufte. Er versuchte, Software zu entwickeln und zu verkaufen, unter anderem eine Rechnungssoftware.
Wir haben ziemlich schnell erkannt, dass er großartig darin war, die Software zu entwickeln und ein tolles Produkt zu schaffen. Aber sie weltweit zu verkaufen, war tatsächlich sehr schwierig. Denn beim Verkauf von Software denkt man vielleicht, dass man vom ersten Tag an global agieren kann. Er erkannte jedoch, dass das in Wirklichkeit ziemlich schwer war. Also haben wir mit einigen Ideen experimentiert, wie wir es denjenigen, die Software entwickeln, leichter machen könnten.
Wir haben tatsächlich mit der Idee eines Marktplatzes angefangen, weil Marktplätze oder Orte wie der App Store es Softwareentwicklern ein Stück weit leichter machen, indem sie ihnen die Last rund um Zahlungen und Support für Kunden abnehmen.
Kurz gesagt: Es stellte sich heraus, dass die Leute keinen weiteren Marktplatz wollten. Wir haben den kundenorientierten Teil, den wir aufgebaut hatten, fallen gelassen und dann einfach angefangen, die Infrastruktur an B2B-Kunden zu verkaufen. Und heute nutzen die Leute Paddle, um ihre eigenen Produkte zu verkaufen.
Jeroen:
Das ist wirklich cool. Du hast also direkt nach der Schule angefangen?
Harrison:
Im Grunde genommen, ja. Ich wollte eigentlich an die Universität gehen, und in dem Sommer, in dem es so weit sein sollte, haben wir Geld aufgenommen, um Paddle aufzubauen. Seitdem haben wir nicht mehr zurückgeblickt. Sieben Jahre später sind wir hier in London mittlerweile 140 Mitarbeiter. Wir haben 25 Millionen Dollar an Finanzierung aufgenommen und über 1.500 Kunden auf der ganzen Welt. Es war also eine ziemlich beeindruckende Reise.
Jeroen:
Hast du noch vor, irgendwann an die Universität zu gehen? Sagen wir, du verkaufst Paddle irgendwann – würdest du dann an die Universität zurückkehren oder weiter neue Produkte aufbauen?
Harrison:
Das ist eine interessante Frage, die mir schon einmal gestellt wurde, und ich glaube, ich habe sie damals schlecht beantwortet. Wahrscheinlich werde ich es wieder tun. Ich glaube, ich liebe es zu lernen. Ich bin ziemlich besessen von kontinuierlicher Verbesserung – sowohl als Unternehmen, was unsere Prozesse und unsere Mitarbeiter betrifft, als auch bei mir selbst. Ein großer Teil von mir möchte viele verschiedene Dinge lernen.
Wenn ich an die Universität zurückkehren würde, dann vermutlich, um etwas zu lernen, das völlig außerhalb dessen liegt, womit ich mich, wie ich glaube, in den letzten sieben Jahren beschäftigt habe. Zum Beispiel englische Literatur oder etwas, das eine fantastische Erfahrung bietet. Aber ich denke, es wäre sehr viel eher eine Form von Eskapismus oder der Versuch, etwas Neues zu machen, als etwas, das direkt mit meiner täglichen Arbeit zu tun hat.
Jeroen:
Verstehe. Dieser Wissensdurst hat dich also auch dazu gebracht, in so jungen Jahren ein Unternehmen zu gründen. Wann hast du dich tatsächlich dazu entschieden, das alles anzufangen? Du warst damals 17, oder?
Harrison:
Ja, wir haben damit angefangen, als wir 17, fast 18, waren.
Jeroen:
Wie bist du dann auf die Idee gekommen, ein Unternehmen zu gründen?
Harrison:
Ich glaube, es geht um die Überzeugung, dass das Problem, das man löst, tatsächlich schmerzt. Wir hatten das große Glück, dieses Problem selbst angehen zu wollen – Christian und ich waren damals 17 und versuchten, unsere eigene Software zu verkaufen und so weiter. Als wir erkannten, wie schwierig das war, mit sehr vielen anderen Menschen sprachen, die Software entwickelten, und von den Problemen hörten, die sie durchgemacht hatten, und dann bereits Unterstützung bekamen, bevor wir überhaupt versuchten, dieses Problem in Vollzeit zu lösen, gab uns das viel Vertrauen darin, dass es einen Markt für uns gab und Menschen, die Hilfe suchten.
Noch heute frustriert es mich, dass der Erfolg eines Softwareprodukts im Vergleich zu einem anderen davon abhängen kann, welche interne Infrastruktur die jeweiligen Unternehmen selbst aufgebaut haben, um den Verkauf dieses Produkts zu ermöglichen – und nicht von der Qualität des Produkts. Wir wollen jedem Softwareunternehmen die Opportunity geben, an wen auch immer und wie auch immer es möchte zu verkaufen und wirklich aufgrund der Qualität seines Produkts erfolgreich zu sein, statt aufgrund der internen Infrastruktur und Expertise, die es aufgebaut hat.
Und wir hatten diesen ziemlich großen Plan – oder diese Vision, würde ich sagen. Wir haben schon ziemlich früh darauf hingearbeitet, diese Lösung auf den Markt zu bringen. Ja, es war eine ziemliche Reise.
Jeroen:
Das muss es definitiv gewesen sein. Ist das dann auch dein allererstes Projekt?
Harrison:
Ja, im Grunde schon. Ich habe das Glück, einige Leute zu mentorieren. Wir haben ein sehr enges Netzwerk aus den Portfolios der einzelnen Investoren, die unsere verschiedenen Finanzierungsrunden begleitet haben. Dadurch habe ich mit unglaublich vielen anderen Gründern gesprochen. Ich glaube, das ist eine der Möglichkeiten, wie ich den Verstand behalte – aber das hier ist definitiv mein erster Vollzeitjob, der wirklich erfolgreich ist. Genau wie bei Christian, unserem CEO.
Jeroen:
Ja, aber Projekte können alles Mögliche sein. Du könntest zum Beispiel in der Schule eine Organisation aufgebaut oder in deiner Freizeit Websites erstellt haben. Hast du so etwas gemacht, oder warst du einfach in der Schule und hast plötzlich beschlossen, Paddle aufzubauen?
Harrison:
Nein, ich hatte in der Schule sehr, sehr viele Projekte und ließ mich auch oft ablenken. Ich bin sicher, vielen Zuhörern ging es genauso. Das reichte von ersten Versuchen im Grafik- und Logo-Design – bei dem ich heute wahrscheinlich zusammenzucken oder mich schrecklich schämen würde, wenn ich es mir noch einmal ansehen würde – bis hin zum Verkauf von Softwarepaketen, Flash-Angeboten und Software. Ja, wir haben alle möglichen Dinge ausprobiert. Aber all das hat uns wirklich ein Verständnis dafür vermittelt, wie schwierig es ist, als Softwareunternehmen erfolgreich zu sein – und dass eines der großen Probleme tatsächlich darin besteht, dein Produkt auf den Markt zu bringen oder überhaupt erst Geld dafür zu bekommen. Was für diese Unternehmen, lustigerweise, ziemlich wichtig ist.
Jeroen:
Wenn ich fragen darf: Welche Art von Softwareunternehmen hat mit dem Problem zu kämpfen, das ihr löst?
Harrison:
Das ist interessant. Ich glaube, auch unser eigenes Verständnis vom Ausmaß des Problems, das wir lösen, hat sich im Laufe der Zeit stark weiterentwickelt. In den Anfangstagen hatten wir das Gefühl, dass die Infrastruktur, die wir aufbauten, vielleicht vor allem für kleinere Unternehmen geeignet wäre, die nicht über die internen Ressourcen verfügen, um zum Beispiel ein Team für die globale Steuerabwicklung aufzubauen.
Wir waren davon überzeugt, dass es ab einem bestimmten Punkt sinnvoll wäre, solche Dinge intern zu erledigen. In Wirklichkeit haben wir aber in den vergangenen sieben Jahren immer größere Kunden gewonnen und dabei festgestellt: Egal, wie groß dein Softwareunternehmen ist – Entwicklungszeit und die Einstellung neuer Mitarbeiter oder der Aufbau entsprechender Fähigkeiten und Expertise im eigenen Unternehmen sind oft genau die Faktoren, die dich daran hindern, das zu werden, was du eigentlich sein möchtest.
2018 haben wir hundert Leute eingestellt, und das ist nichts, was ich irgendjemandem wünschen würde. Egal, wie groß du bist: Die Ressourcen sind immer knapp. Deshalb solltest du dich auf die Dinge mit dem größtmöglichen Einfluss konzentrieren, die du umsetzen kannst – und das sind normalerweise die Alleinstellungsmerkmale deines jeweiligen Produkts.
Ich glaube also, dass uns die Erkenntnis, dass selbst riesige Unternehmen mit diesem Problem zu kämpfen haben, im Laufe der Zeit wirklich inspiriert hat. Aber ja, die kurze Antwort auf deine Frage lautet wohl: Unser eigenes Verständnis davon hat sich wahrscheinlich im Laufe der Zeit weiterentwickelt.
Jeroen:
Gab es vor sieben Jahren, als du Paddle gestartet hast, jemanden, der dich besonders inspiriert hat? Oder gibt es heute jemanden, der dich inspiriert, zu dem du aufblickst und bei dem du denkst: Ich möchte mehr wie diese Person sein?
Harrison:
Wenn es um bestimmte CEOs und andere Menschen geht, zu denen ich aufblicke, gibt es da draußen so viele beeindruckende Personen und wertvolle Ratschläge. Zunächst einmal würde ich das definitiv nicht auf CEOs beschränken, sondern auch Coaches, Mentoren, VCs und so weiter dazuzählen. Und ich glaube, sich mit solchen Menschen zu umgeben, ist – gerade wenn man so etwas noch nie gemacht hat – eine absolute Voraussetzung, um irgendeinen Grad an Erfolg zu erreichen oder überhaupt eine Chance zu haben.
Im Vereinigten Königreich bewundere ich Tom Blomfield von Monzo wirklich sehr. Er macht als Unternehmen und mit seinem Produkt wirklich großartige Dinge und denkt sogar in Sachen Diversität und Inklusion ausgesprochen fortschrittlich. Heroku und GoCardless haben ebenfalls eine beeindruckende Geschichte. Ich würde den Leuten empfehlen, über ihn zu lesen, falls sie das nicht ohnehin schon getan haben. Anderswo bin ich gut mit Patrick Campbell von ProfitWell befreundet – er ist ein großartiger und absolut verrückter Mensch. Ein toller Typ. Und Mathilde von Front: Einiges von dem, was Point Nine über sie berichtet hat, und die Art, wie sie an Arbeit, interne Prozesse und Disziplin herangeht, war ebenfalls wirklich, wirklich inspirierend.
Jeroen:
Wer war die letzte Person?
Harrison:
Ich glaube, Mathilde von Front.
Jeroen:
Mathilde Collin? Ja, ich habe diese Woche auch einen Podcast mit ihr gehört. Ziemlich interessant. Wie sie bei Front eine Kultur aufgebaut hat und weiterhin dieses großartige Produkt liefert – das ist alles ziemlich beeindruckend.
Harrison:
Was ich an ihren Ratschlägen mag, ist, dass sie wirklich praxisnah wirken. Zu hören, welche Arten von E-Mails und anderen Dingen sie am Anfang und am Ende der Woche verschickt, liefert einfach wirklich nützliche, umsetzbare Anregungen, die du direkt einsetzen kannst, um etwas zu bewirken. Ich habe von ihr schon einige coole Dinge gehört.
Jeroen:
Ich auch. Woran arbeitest du persönlich gerade tatsächlich?
Harrison:
Bei Paddle, meinst du? Mein Arbeitsalltag fühlt sich an, als würde er sich ungefähr alle drei Wochen verändern. Ich glaube, Gründer müssen das wahrscheinlich annehmen. Wir sind also gerade unglaublich stark gewachsen. Im vergangenen Jahr haben wir hundert Leute eingestellt. Wir sind das am schnellsten wachsende Softwareunternehmen im Vereinigten Königreich, und wenn du mit dieser Geschwindigkeit wächst, geht vieles kaputt. Deshalb muss man geradezu besessen davon sein, sich kontinuierlich zu verbessern und effizienter zu werden, damit das überhaupt möglich ist.
Was meine Rolle angeht, bin ich meistens als Chief Customer Officer tätig. Das heißt, ich betrachte die Erfahrung der Menschen, die unser Produkt nutzen, ganzheitlich und arbeite eng mit unseren Go-to-Market-Teams zusammen. Der Schwerpunkt liegt ganz klar auf Customer Success und Sales, aber auch auf dem Produkt – und darauf, so nah wie möglich am Kunden zu sein. Im Moment springe ich daher in den jeweiligen Teams gemeinsam mit der zuständigen Führungskraft ein, um alles zu verbessern, was besser werden muss, oder um das Feuer zu löschen, das gerade in diesem Team brennt.
Das wird sich allerdings deutlich ändern. Später in diesem Jahr werde ich damit beauftragt, unser erstes internationales Büro in den USA zu eröffnen und aufzubauen – irgendwann im vierten Quartal.
Jeroen:
Großartig! Gibt es unter diesen Dingen etwas, das dich nachts wachhält, besonders in letzter Zeit?
Harrison:
Ja. Eine Menge, denke ich. Es gibt eigentlich immer etwas, woran man gerade arbeitet, oder? Ich glaube, es ist eine echte Fähigkeit, davon abzuschalten und ein bisschen zu entspannen. Wenn ich den Kopf aufs Kissen lege und versuche, etwas Schlaf zu bekommen, denke ich vor allem über große Fragen nach wie: „Wie stelle ich das richtige Führungsteam zusammen, das unsere Werte bewahrt und unsere Organisation inspiriert?“ Denn das sind Fehler, die man nicht machen möchte.
Und schließlich werden mir auch die Logistik und die Umsetzung beim Aufbau dieses ersten internationalen Büros noch jede Menge zusätzliche Gedanken und Aufgaben bescheren, denke ich.
Jeroen:
Ja. Welche Erkenntnisse hast du bei diesem ersten Thema bisher gewonnen, etwa beim Aufbau des Führungsteams?
Harrison:
Ich glaube, es gibt einiges, worüber wir sprechen könnten. Wenn du sehr schnell von 30 auf 130 Mitarbeiter wächst oder generell eine Phase des Hyperwachstums durchläufst, ist die Versuchung groß, ständig Leute in Managerpositionen zu befördern – einfach, weil sie schon lange dabei sind. Ich halte es für sehr wichtig, zu verstehen und erkennen zu können, wer für das Management geeignet ist und wer nicht, und den Leuten andere Wege und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, statt sie nur zu Managern zu machen.
Oft weißt du, dass du die richtige Einstellung vorgenommen hast, wenn die Person, die du als Manager einstellst und die über jemandem steht, der vielleicht schon länger im Unternehmen ist, diesen Mitarbeiter wirklich begeistert. Wenn die Person sehr zuversichtlich ist, von ihr lernen zu können, und die gesamte Organisation sich darauf freut, wie sehr sie das Unternehmen voranbringen wird, dann weißt du, dass du die richtige Einstellung vorgenommen hast. Das ist meiner Meinung nach ein wirklich gutes Maß für Erfolg.
Genauso wichtig ist es, die richtige Balance zu finden zwischen der Person, die du genau in diesem Moment brauchst, und dem Profil, das diese Person in etwa 24 Monaten mitbringen muss. Denn du möchtest, dass sie gemeinsam mit dem Unternehmen wächst, und musst dabei vorausschauend denken – was manchmal wirklich schwierig ist.
Jeroen:
Wo sollte man deiner Meinung nach idealerweise diese Balance finden?
Harrison:
Ja, ich glaube, der Zeitraum von 24 Monaten passt ganz gut. Wenn du weiter vorausplanst, hast du vielleicht niemanden, der sich praktisch einbringen und die Bereiche verbessern kann, in denen heute Handlungsbedarf besteht. Gleichzeitig möchtest du genug Spielraum lassen, damit die Person wachsen und sich entwickeln kann und auch die Probleme der Zukunft löst – und die könnten völlig anders aussehen. Ich bin sicher, dass das von Person zu person sehr unterschiedlich sein wird.
Jeroen:
Alles klar. Was steht als Nächstes auf deiner Liste, das du delegieren möchtest?
Harrison:
Ja, ich versuche gerade, mich aus dem Tagesgeschäft bei Paddle so weit wie möglich überflüssig zu machen. Ich werde in die USA gehen und dort das Büro aufbauen. Ich rechne damit, oft wieder hier zu sein und sehr viel Zeit in Flugzeugen zu verbringen, wobei ich mir sicherlich ziemlich leidtun werde. Aber im Grunde versuche ich, mich aus allen täglichen Abläufen herauszunehmen, damit ich nicht zum Engpass werde und Zeitzonen für uns kein Problem darstellen.
Jeroen:
Woraus musst du dich jetzt zuletzt noch zurückziehen?
Harrison:
Wir haben vor Kurzem tatsächlich einen Chief Commercial Officer eingestellt, der einige der Mitarbeiter übernimmt, die bisher direkt an mich berichtet haben. Darunter sind einige ziemlich hochrangige Leute. Ihn einzuarbeiten und ins Unternehmen zu holen, ist also das Neueste, aber ich freue mich sehr auf die Auswirkungen, die das haben wird. Wir hatten großes Glück mit der Person, die wir dafür eingestellt haben: Sie hat mich zwei Jahre lang als Mentor begleitet und wird jetzt das gesamte Unternehmen wirklich voranbringen. Davon wird das ganze Unternehmen profitieren, denn ich kann einige der großartigen Ratschläge weitergeben, die ich von dieser Person erhalten habe.
Jeroen:
Das ist cool.
Harrison:
Ja, es fühlt sich wirklich wie ein Vertrauensbeweis und ein Zeichen des Glaubens an das an, was wir tun – und daran, dass diese Person uns ebenfalls auf dieser Reise begleitet.
Jeroen:
Ja, das ist wirklich cool. Apropos cool: Was genau gibt dir Energie bei dieser Arbeit? Was treibt dich voran?
Harrison:
Ich habe jede Menge Energie. Ich bin mir sicher, dass ich jetzt schon viel schneller spreche, als es die meisten deiner Zuhörer vermutlich angenehm finden würden – dafür entschuldige ich mich –, und ich hoffe, du hast eine fantastische App, mit der du mich beim Zuhören langsamer abspielen kannst. Ja, ich habe wirklich jede Menge Energie.
Ich glaube, ein wirklich guter Ratschlag, den ich bekommen habe und den ich inzwischen so oft wie möglich weitergebe, lautet: Versuch, deinen Arbeitsalltag zu genießen. Es wird sich immer so anfühlen, als gäbe es etwas zu reparieren, irgendwo brenne es oder was auch immer. Ich glaube aber, der Weg, daraus Energie zu ziehen und es positiv zu sehen, besteht darin, jemand zu sein, der Freude daran hat, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen. Du musst Freude daran haben, dieses Feuer zu löschen, dich danach dem nächsten zuzuwenden und dich selbst und deine Organisation auf diese Weise kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Wenn du keinen Gefallen an diesem Prozess der ständigen Verbesserung und Iteration findest und auch nicht an der Notwendigkeit, ihn konsequent voranzutreiben, kann es sehr leicht passieren, dass du dich darüber ärgerst, wie Dinge kaputtgehen oder nicht funktionieren. Versuch stattdessen wirklich, die Perspektive umzudrehen. Freu dich darüber, dass du etwas entdeckt hast, das besser werden kann, einen Plan zu seiner Behebung hast und ihn nun umsetzt. Denn wenn nicht, kann es in Organisationen, die so schnell wachsen und sich ständig verbessern, meiner Vorstellung nach ziemlich schnell überwältigend werden.
Jeroen:
Du sagst also: Genieß es, dass du daran arbeitest, genieß es, dass du es reparierst, und genieß es, dass du erkannt hast, was du reparieren musst?
Harrison:
Ja, genau. Genau. Denn es wird immer etwas geben.
Jeroen:
Die Leute sagen dann: „Oh, alles ist kaputt.“
Harrison:
Ja. Genau. Man liest Artikel, in denen alles ganz mühelos und großartig zu laufen scheint. Ich kann mir vorstellen, dass hinter den Kulissen auch dort einige Leute herumrennen und versuchen, Dinge zu reparieren.
Jeroen:
Ja, auf jeden Fall. Aber das ist nicht besonders einfach, oder? Immer daran festzuhalten. Denn es ist eine Sache, zu erkennen, was repariert werden muss, und eine andere, daran zu arbeiten. Und dann musst du auch noch den Glauben bewahren, dass etwas, an dessen Verbesserung du schon lange arbeitest, tatsächlich besser werden wird.
Harrison:
Ja. Ich glaube, die wirkliche Gefahr, in die man geraten kann – abgesehen davon, dass alles überwältigend wird und man sich erneut „niedergeschlagen“ fühlt, weil alles kaputt ist –, ist Apathie. Irgendwann entsteht ein Problem, und ich bin froh, dass die Organisation sich schnell wieder davon erholt hat, wenn Menschen sehr gut darin werden, Probleme zu erkennen. Warum? Wenn darauf nicht die Frage folgt: „Großartig, wie sieht dein Plan dafür aus? Was unternehmen wir?“, und wenn man die Menschen nicht dazu ermutigt und befähigt, ihren Beitrag zu leisten, kann das sehr gefährlich werden. Dann weist du nur auf die Verbesserungsmöglichkeiten hin, ohne Begeisterung für den Plan zu zeigen, wie sie behoben werden können, und ohne deine Leute zu befähigen, dieses Problem tatsächlich zu lösen. Das ist nicht gut.
Jeroen:
Ja, auf jeden Fall. Das ist ein guter Rat. Wie schaffst du es, so viel Energie zu haben? Schläfst du einfach viel oder trinkst du Unmengen an Kaffee?
Harrison:
Ich weiß es nicht genau. Ich war schon immer ein bisschen verrückt. Für niemanden in der Organisation ist es eine Überraschung, wenn ich herumrenne, zurück zu meinem Schreibtisch laufe, aus voller Kehle singe oder durch die Gegend spaziere. Ich habe wohl Glück, dass ich von Natur aus ziemlich energiegeladen oder positiv bin, denke ich.
Du musst Spaß an dem haben, was du tust, oder? Und ich hoffe wirklich, dass sich das in der Organisation bemerkbar macht, dass die Leute das sehen und es auch ihnen Lust darauf macht, jeden Tag zur Arbeit zu kommen. Obwohl ich bei näherer Betrachtung nicht sicher bin, ob mein Gesang so viele Menschen glücklich machen würde.
Jeroen:
Du kannst also gut singen?
Harrison:
Ganz und gar nicht. Ich habe erst dieses Wochenende mit einem Kollegen darüber gesprochen. Wir bieten unseren Mitarbeitenden etwas wirklich Tolles: Jede und jeder bekommt ein Budget für Lernen und Weiterentwicklung. Dafür nutzen wir ein fantastisches SaaS-Produkt namens Sunlight. Und wir lassen die Leute dieses Geld für alles ausgeben, was sie möchten.
Wir haben zum Beispiel einen Mitarbeitenden im Vertrieb, der sein Budget für Improvisationskurse ausgibt. Ich war bei einem seiner Auftritte, und er war großartig. Er hat tatsächlich erzählt, dass ihm das auch bei seinen täglichen Aufgaben, sogar bei der Arbeit, sehr geholfen hat. Die Person, mit der ich am Wochenende gesprochen habe, verwendet ihr Budget allerdings, um besser singen zu lernen. Und sie meinte, das Ziel, das sie ihrer Gesangslehrerin genannt habe, sei einfach gewesen, ein Niveau zu erreichen, bei dem andere den Gesang aushalten können. Vielleicht sollte ich wohl auch ein paar ähnliche Stunden nehmen.
Jeroen:
Ja, du könntest dich ihm anschließen. Was machst du eigentlich, wenn du nicht arbeitest? Oder arbeitest du nur?
Harrison:
Die Work-Life-Balance ist ein interessantes Thema. Und ich habe in der Sendung schon viele Leute darüber sprechen hören. Es ist großartig, die unterschiedlichen Perspektiven so vieler Menschen dazu zu hören. Ich bin ein echter Workaholic. Ich kann große Arbeitslasten und Probleme übernehmen und lange arbeiten, ohne dass sich das auf meine Gesundheit oder mein Wohlbefinden auswirkt – zumindest soweit ich das momentan beurteilen kann. Aber ich glaube, das ist eine ehrliche Einschätzung, weil ich es nie anders gekannt habe.
Ich arbeite an Paddle und an Problemen rund um Paddle, seit ich 17 bin. Jetzt bin ich 25. Aber ich weiß, dass das nicht für alle funktioniert. Jede Person muss sehr hart daran arbeiten, die richtige Balance für sich selbst zu finden. Ich bin darin wahrscheinlich auch besser geworden. In den Anfangstagen war es nicht ungewöhnlich, dass ich jeden Tag bis tief in die Nacht gearbeitet habe. Dann habe ich so weit wie möglich damit aufgehört, auch samstags zu arbeiten. Und inzwischen arbeite ich am Wochenende deutlich weniger. Aber ja, ich arbeite viel und habe Spaß daran – und das ist wirklich wichtig.
Jeroen:
Ja. Nun, du bist noch jung, also hast du noch nicht all die kleinen Beschwerden, die ältere Menschen bekommen. Aber ich nehme an, das wirst du noch feststellen.
Harrison:
Ja, das kann ich mir vorstellen. Ich bin sehr dankbar für die Geduld der Menschen in meinem Umfeld – meiner Familie, meiner Freunde und meiner Partnerinnen, die allesamt wahre Heilige sind. Ich glaube, ich kann gar nicht zählen, wie oft ich diese Menschen gefragt habe: „Kann ich noch schnell eine E-Mail senden, bevor wir losgehen?“ Und sie haben dann „Ja“ gesagt. Ich bin ihnen auf ewig dankbar. Aber ja, mit Familie, Kindern und solchen Dingen wird es sicher zunehmend schwieriger.
Jeroen:
Ich habe nicht nur davon gesprochen. Ich habe von gesundheitlichen Problemen gesprochen.
Harrison:
Okay. Ja, ja.
Jeroen:
Je älter du wirst, desto mehr taucht plötzlich alles Mögliche auf. Du musst zum Physiotherapeuten, ins Krankenhaus und zu allen möglichen anderen Stellen. Dinge, die du dir nie hättest vorstellen können.
Dann wird die Work-Life-Balance noch wichtiger. Wenn du jung bist, kannst du einfach so lange weitermachen, wie du willst, aber irgendwann stößt du an gewisse Grenzen.
Harrison:
Ja. Du musst dir selbst treu bleiben, oder? Du kannst nicht alles schaffen. Und ich glaube, wir alle müssen ehrlich zu uns selbst sein, was manchmal tatsächlich bis morgen warten kann. Alles fühlt sich dringend an, aber ja.
Jeroen:
Ja, definitiv. Wo setzt du heutzutage die Grenzen? Setzt du dir am Wochenende Grenzen?
Harrison:
Ja, ich versuche es. Ich gestalte meinen Tag ungefähr so, dass ich früh aufstehe und den Großteil meiner Arbeit zu Hause erledige, bevor ich ins Büro gehe, weil mich normalerweise eine Flut von Meetings, Anfragen, Anrufen und allen möglichen anderen Dingen erwartet. Aber ich beginne den Morgen mit etwas Zeit für mich allein, bevor der Rest der Organisation aufsteht, nehme ich an, und schreibe eine Liste mit allen Dingen, die ich an diesem Tag erledigen muss – in chronologischer Reihenfolge. Und wenn diese Liste fertig ist, kannst du durchaus ein Gefühl der Zufriedenheit haben und definitiv nach Hause gehen, wenn du Feierabend machen sollst oder musst. Aber manchmal schaffst du das nicht ganz, und ich glaube, das muss dann auch okay sein.
Jeroen:
Wann stehst du auf?
Harrison:
Früh. Normalerweise sitze ich also um sieben, halb acht an meinem Schreibtisch und arbeite bis etwa halb zehn an meinen eigenen Aufgaben und Projekten, schreibe diese Liste und stelle sicher, dass meine Teammitglieder alles wissen und tun können, was sie für ihren Erfolg brauchen. Danach gehe ich ins Büro. Ich habe das Glück, nicht allzu weit davon entfernt zu wohnen.
Jeroen:
Okay, du stehst also gegen halb sieben oder so auf?
Harrison:
Ja, um sechs.
Jeroen:
Das ist ja gar nicht so schlecht. Du hast also zwei Stunden ungestörter Arbeitszeit?
Harrison:
Ja, genau. Es wird interessant zu sehen, wie sich das mit dem Wechsel der Zeitzone verändert. Aber ich bin sicher, dass ich das irgendwie hinkriege.
Jeroen:
Lebst du derzeit allein?
Harrison:
Ich lebe mit meiner Freundin zusammen, und sie ist sehr geduldig mit mir – und zum Glück schläft sie sehr tief. Sie lässt mich also aufstehen, einen Kaffee trinken und mich an die Arbeit machen.
Jeroen:
Tust du etwas, um geistig und körperlich fit zu bleiben, oder bisher auch nichts?
Harrison:
Das ist genau die Art von Sache, bei der ich, glaube ich, auf dieser inzwischen siebenjährigen Reise sogar gemerkt habe, dass ich besser werden muss – wobei sieben Jahre im Vergleich zu vielen anderen in der Branche immer noch eine kurze Zeit sind.
Vor Paddle habe ich allerdings unglaublich viel Football beziehungsweise Fußball gespielt – je nachdem, wer gerade zuhört, nehme ich an. Wirklich sehr viel. Dann habe ich diesen Teil meines Lebens und, glaube ich, auch meine Fitness eine ganze Weile vernachlässigt. Ich bin von Natur aus ziemlich fit. In London gehe ich überall zu Fuß hin, aber in letzter Zeit war es mir wirklich wichtig, wieder mit dem Laufen anzufangen, einfach um mich gesund zu fühlen und mich in meinem Körper wohlzufühlen. Damit löse ich auch mein Bedürfnis, zu lernen und zu lesen. Da schlägst du gleich zwei Fliegen mit einer Klappe, was ziemlich gut ist.
Ich habe mir eingeredet, ich würde es mit Kickboxen versuchen – sehr zur Belustigung vieler Leute im Büro. Aber ich bin bisher noch nicht dazu gekommen.
Jeroen:
Gut. Sagen wir, du verkaufst Paddle jetzt in ein paar Monaten für sehr viel Geld. Du kannst dein Leben so verbringen, wie du es immer wolltest. Was würdest du tun?
Harrison:
Ich bin sicher, dass ich mich ziemlich schnell wieder beschäftigen würde. Ich bin wirklich, wirklich schlecht darin, es ruhig angehen zu lassen und nichts zu tun. Ich bin mir also sicher, dass ich mich in irgendein Problem verbeißen würde, das mir irgendwann aufgefallen ist. Ich glaube nicht, dass ich widerstehen könnte.
Jeroen:
Ja. Ich glaube, du könntest dein Team nicht mitnehmen, weil du das Unternehmen verkauft hast. In deinem Vertrag würde also vermutlich stehen, dass du dein Team nicht mitnehmen darfst. Du fängst also ganz allein an?
Stell dir die Situation vor. Würdest du ein neues Unternehmen von Grund auf starten? Oder würdest du dir erst ein bisschen Zeit nehmen, um über alles nachzudenken? Oder würdest du ein langes Sabbatical machen?
Harrison:
Ja, das ist eine interessante Frage. Ich glaube, ich würde versuchen, eine Pause einzulegen. Wenn ich mich selbst kenne, würde ich das vermutlich nicht länger als etwa drei Wochen durchhalten. Ich habe großes Glück und genieße es, dass ich mit so vielen großartigen Unternehmen, die ich unterwegs kennengelernt habe, sprechen, sie beraten und als Mentor unterstützen darf. Es ist immer sehr interessant, von ihren Problemen zu hören, sie auf ihren eigenen Wegen zu unterstützen und – noch wichtiger – voneinander zu lernen.
Ich bin mir also sicher, dass ich versucht wäre, mich mit jemandem zusammenzutun, den ich unterwegs kennengelernt habe. Da ich das bisher allerdings nur als Gründer gemacht habe, stelle ich mir vor, dass es für mich eine wirklich interessante und wahrscheinlich schwierige Erfahrung wäre, in etwas einzusteigen, das nicht mein eigenes Baby ist, wenn du so willst. Das wäre vermutlich eine gute Lektion, die ich irgendwann noch lernen sollte.
Jeroen:
Bei einem anderen Unternehmen einzusteigen?
Harrison:
Ja.
Jeroen:
Das wäre es, ja. Du hast gesagt, dass du in London sitzt. Ist das ein guter Ort für ein Startup?
Harrison:
Ja. Ich liebe es hier. Es gibt eine unglaubliche, vielfältige und talentierte Auswahl an Fachkräften. Ich bin sehr stolz darauf, dass 60 % unseres Unternehmens nicht aus Großbritannien kommen. Wir haben also jede Menge großartiger Leute aus dem Vereinigten Königreich, aber auch ein unglaublich vielfältiges und talentiertes Team. Das hilft uns im Grunde dabei, unseren potenziellen Kunden bessere Erfahrungen zu bieten.
Du hast hier also jede Menge Talente, Zugriff auf Kapital und einige unglaubliche Investoren, für die ich ebenfalls sehr dankbar bin. Ich glaube, das ist genau die richtige Mischung an Zutaten, die man braucht.
Jeroen:
Ja. Und wo genau sitzt ihr in London? Ich war kürzlich in London. Ich habe kein einziges Startup gesehen. Ich weiß nicht, wo die sich versteckt haben.
Harrison:
Wir sind ein ziemlich stereotypisches britisches Startup. Wir sitzen mitten in Shoreditch, in der Nähe der U-Bahn-Station Moorgate – für alle, die sich in London ziemlich gut auskennen.
Jeroen:
Ah, okay. Welche anderen coolen Startups sitzen zum Beispiel in eurer Nähe?
Harrison:
Wir haben wirklich Glück, dass es hier so einige davon gibt. Monzo, die Challenger-Bank, befindet sich an derselben Straße wie wir. Busuu, ein Startup zum Sprachenlernen, ist gleich um die Ecke. GoSquared gibt es schon seit langer Zeit, und auch sie sind gleich um die Ecke. In diesem kleinen zentralen Viertel gibt es tatsächlich ziemlich viele davon. Wir können uns wirklich glücklich schätzen.
Jeroen:
Cool. Zum allmählichen Abschluss: Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du es ausgewählt?
Harrison:
Es gibt zwei, die ich wahrscheinlich erwähnen möchte. Das eine ist vielleicht nicht das neueste, aber wahrscheinlich das, was mich in letzter Zeit am meisten interessiert hat.
Vor etwa acht Monaten haben wir zum ersten Mal angefangen, mit einem Executive Coach zu arbeiten. Sobald man eine Phase erreicht, in der das möglich ist, würde ich anderen Gründern und CEOs auf jeden Fall dazu raten. Es war tatsächlich wirklich, wirklich transformativ. Und um ganz offen zu sein: Am Anfang war ich ziemlich skeptisch, aber es war großartig.
Und zwei Bücher, die er mir empfohlen hat – eines davon hat mir sehr gut gefallen –, waren Bücher namens StandOut. Das war so etwas wie ein Myers-Briggs-Test. Ich weiß nicht, ob du schon einmal einen gemacht hast? Es ist ein Test zu Persönlichkeitstypen. Myers-Briggs hat mir nie besonders gut gefallen, ich war nie ein großer Fan davon. Meine Antworten schienen immer anders auszufallen, und offenbar mache ich irgendetwas falsch, aber ich bin mir nicht sicher. StandOut ist eine Alternative dazu und hilft dir wirklich dabei zu erkennen, wie du tatsächlich in einem Arbeitsumfeld wahrgenommen werden könntest – im Guten wie im Schlechten. Auch einige dieser Verhaltensweisen bei dir selbst zu erkennen, damit die Zusammenarbeit mit dir, denke ich, noch besser oder einfach zu einer besseren Erfahrung wird, war wirklich hilfreich. Ich würde das also auf jeden Fall empfehlen.
Jeroen:
Ist das StandOut von JP Marky?
Harrison:
Ich glaube, es ist von Marcus Buckingham. Ich suche das kurz für dich. StandOut, ja, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Und das nächste Buch, das ich gerade lese, heißt What Got You Here Won’t Get You There und ist von Marshall Goldsmith. Darin geht es um das, worüber wir gerade gesprochen haben: wie all die unterschiedlichen Charakterzüge, die du hast, und all die Dinge, die du Tag für Tag getan hast und die es dir ermöglicht haben, ein Unternehmen auf eine bestimmte Größe wachsen zu lassen, sich mit der Zeit weiterentwickeln oder verändern müssen, damit du für die nächste Erfolgsphase gerüstet bist.
Auch darin geht es im Grunde um dein Verhalten als Führungskraft und darum, wie du es auf dem Weg in die nächste Wachstumsphase so effektiv wie möglich einsetzen kannst.
Jeroen:
Cool. Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du mit Paddle oder ganz allgemein mit dem Aufbau von Startups angefangen hast?
Harrison:
Wahrscheinlich alles, weil ich das vorher noch nie gemacht hatte. Ich weiß nicht. Was mir, glaube ich, wirklich klar geworden ist: Alle sechs Monate oder so blickst du auf dein früheres Ich zurück und denkst: „Wie um alles in der Welt habe ich funktioniert? Was habe ich eigentlich gemacht oder worüber habe ich nachgedacht?“ Und das ist in Ordnung.
Ich denke, wir müssen immer danach streben, uns auf dieser Lernkurve weiterzuentwickeln. Du musst als Gründer genauso schnell lernen, wie dein Unternehmen wächst – wenn nicht schneller – und dich natürlich gleichzeitig mit Menschen umgeben, die mehr wissen als du.
Ich denke, es ist wahrscheinlich wirklich wichtig, mit diesem Wissen oder dieser Erwartung an dich selbst in die Sache hineinzugehen. Ich wäre sehr enttäuscht oder würde wahrscheinlich einige schwierige Entscheidungen treffen, wenn ich irgendwann das Gefühl hätte, nicht mehr in diesem Tempo zu wachsen. Das ist ziemlich motivierend und etwas, von dem es meiner Meinung nach hilfreich wäre, vor Beginn dieser Erfahrung zu wissen.
Jeroen:
Du sagst also, dass du schneller weiterlernen musst als die Organisation. Ist das etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
Harrison:
Im Großen und Ganzen, ja. Ich denke, das wäre der nützlichste Rat, den ich jedem geben könnte, der weitermacht. Oder, um wirklich, wirklich praktisch zu werden: über die Fehler nachzudenken, die wir gemacht haben, oder über Bereiche, in denen wir uns verbessern können, statt über ein reflektierendes Selbstbild.
Wir sind jetzt 140 Leute. Innerhalb eines Jahres haben wir hundert Menschen eingestellt, und ich glaube, was ich zu Beginn dieser Erfahrung gern gewusst hätte, ist, wie schwierig der Wissensaustausch ist – und wie schwierig das wird, wenn es in der Organisation mehr neue als alte Mitarbeitende gibt. Darauf muss man wirklich sehr früh optimieren.
Das war definitiv ein Fehler, den wir gemacht haben, und er bremst dich eine Zeit lang aus, bevor du wieder schneller wirst und von all diesen neuen Leuten profitierst. Eine sehr praktische Sache, die wir hätten besser machen können.
Jeroen:
Wie gehst du das jetzt an?
Harrison:
Langsam, würde ich sagen. Ich denke, es geht vor allem darum, sehr bewusst vorzugehen. Wir haben intern eine viel, viel umfangreichere Dokumentation und nutzen dafür entsprechende Tools. Außerdem haben wir ein deutlich größeres People- und Talent-Team, das bei Paddle für Lernen und Entwicklung verantwortlich ist. Und wir fördern innerhalb der Organisation einfach kontinuierlich eine Lernkultur.
Wir veranstalten Nachmittags-Sessions zu SQL und Python. Jede einzelne Person, die ins Unternehmen kommt, absolviert den Kurs „So baust du einen Paddle-Checkout“.
Lernen, Wissensaustausch und Feedbackschleifen müssen wirklich zu einem Teil der Kultur werden. Ich glaube, sobald du eine bestimmte Phase erreichst und nicht mehr alle an einen Tisch passen, musst du deine Kultur entsprechend anpassen. So sind wir dabei vorgegangen. Und das zeigt sich überall.
Jeroen:
Okay. Letzte Frage: Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Harrison:
Okay. Ich denke, wenn es um die eigene Person geht, als Gründer, dann geht es – wie wir heute besprochen haben – um die Work-Life-Balance. Es läuft wahrscheinlich auf etwas in dieser Richtung hinaus: Schiebe die Dinge, die dich heute glücklicher oder entspannter machen würden, nicht für den Fall auf, dass in Zukunft etwas passieren könnte.
Wenn ich in den letzten sieben Jahren oder so mit anderen Gründern wie mir gesprochen habe, ist mir aufgefallen, dass wir alle dazu neigen, Dinge regelmäßig aufzuschieben – umzuziehen oder etwas wie einen Urlaub fest zu planen, für den Fall, dass in diesen Monaten eine Finanzierungsrunde stattfindet, oder dass der Umzug in die USA früher kommt, oder dass gerade dieser große Deal ansteht, und so weiter. Wir kennen all die Ausreden.
Wenn du ständig für die Zukunft planst und dabei die Gegenwart irgendwie vernachlässigst, machst du dir selbst und deinem Leben das Leben viel schwerer, als es sein müsste. Und du bemerkst es nicht einmal. Also: Schiebe die Dinge, die dich jetzt gerade entspannter oder glücklicher machen würden, nicht für irgendwelche Sachen auf, die in Zukunft passieren könnten. Früher war ich darin sehr schlecht. Es hat mir wirklich geholfen, mich auf die Gegenwart zu konzentrieren – sowohl für mich selbst als auch für die Menschen um mich herum.
Jeroen:
Cool. Das ist wirklich ein guter Rat. Vielen Dank noch einmal, Harrison, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich schön, dich dabei zu haben.
Harrison:
Vielen Dank, ja. Es war großartig, mich mit dir zu unterhalten!
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