Harrison Rose, da Paddle
Episódio 034 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada três semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo, conhecendo a pessoa por trás da empresa.
Neste trigésimo quarto episódio, conversei com Harrison Rose, cofundador da Paddle, uma plataforma líder de assinaturas e comércio que ajuda empresas SaaS a crescer mais rápido.
Harrison começou a Paddle com seu cofundador quando os dois tinham 17 anos, prestes a completar 18, justamente quando deveriam começar a universidade. Eles abandonaram o curso antes mesmo de ele começar.
No início, eles criaram um marketplace para empresas, muito parecido com a App Store, mas, quando ficou claro que ninguém queria mais um marketplace, abandonaram o aspecto voltado ao cliente e mantiveram a plataforma para pagamentos e coisas do tipo.
Conversamos sobre como ele constrói uma equipe sólida enquanto contrata 100 funcionários em um ano, por que acorda às 6h, como mantém seu alto nível de energia e por que você precisa continuar aprendendo mais rápido do que sua organização.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Olá, Harrison. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Harrison:
Olá, Jeroen. Muito obrigado pelo convite.
Jeroen:
Você é cofundador da Paddle. Para quem ainda não conhece, o que vocês fazem?
Harrison:
A Paddle é uma plataforma para empresas de software administrarem e expandirem seus próprios negócios. Quando falamos em “administrar”, queremos dizer remover todos os encargos operacionais envolvidos na venda de software, permitindo de fato que essas empresas desbloqueiem seu potencial e vendam onde quiserem, como quiserem e para quem quiserem. Já a parte de “expandir” dessa missão consiste em usar todos os dados que reunimos sobre essas empresas de software e seu desempenho para oferecer algum tipo de insight estratégico sobre como elas poderiam vender melhor, entrar no mercado e muito mais.
Jeroen:
Certo. Estou tentando entender o que vocês fazem. Você pode ser um pouco mais específico sobre alguns dos desafios que vocês ajudam a resolver?
Harrison:
Claro. Sim. Vender software é difícil e, na minha opinião, fica cada vez mais difícil à medida que as empresas envelhecem. Então, para começar, as pessoas configuram vários gateways de pagamento e depois conectam todos eles a uma plataforma de gerenciamento de assinaturas. Em seguida, talvez tenham dificuldade para lidar com fraudes e implementar ferramentas para isso. E, quando de repente conquistam tração global, também precisam lidar com impostos. Elas abrem várias contas bancárias e entidades para evitar tarifas de câmbio e receber faturas e transferências bancárias nessas moedas.
As coisas ficam complicadas de verdade, muito, muito rápido.
Estamos realmente tentando remover essa complexidade e permitir que empresas de software se integrem a uma única plataforma pronta para crescer junto com elas. Você quer uma nova moeda? É só ativá-la. Quer aceitar uma nova forma de pagamento? Basta marcar uma caixa. É melhor do que obrigar as pessoas a construir toda essa infraestrutura e desenvolver essa expertise internamente. Faz sentido?
Jeroen:
É. E como vocês competem com Stripe ou Braintree? Esses são serviços que se integram ao Paddle?
Harrison:
Não. Eles cuidam de uma parte muito pequena, eu diria, do processo de compra ou venda de uma empresa de software. Individualmente, são produtos fantásticos. O tipo de infraestrutura sobre o qual o Paddle será construído, em certa medida, torna muito fácil aceitar um pagamento com cartão de crédito, por exemplo. Mas, na realidade, isso é apenas uma pequena parte do processo de vender software. Você também precisa aceitar várias moedas, oferecer formas de pagamento adicionais, cuidar dos impostos, entregar o produto ao cliente e ainda atender a alguns requisitos de relatórios.
São produtos muito bons, mas representam uma parte muito pequena dessa jornada, eu diria, da transação.
Jeroen:
Então, seus clientes são principalmente empresas menores de SaaS ou empresas maiores?
Harrison:
Trabalhamos com cerca de 1.500 empresas de software espalhadas pelo mundo. Trabalhamos com pessoas que estão apenas começando e também com empresas que geram dezenas de milhões de dólares em receita anual.
Então, existe um espectro realmente amplo aí.
Nosso ponto ideal são as empresas de software que já alcançaram alguma escala. Elas construíram muitas ferramentas, criaram várias funções internas e desenvolveram bastante expertise, e tudo isso começa a apresentar limitações. Talvez, durante um período de mudança — quando estão subindo de nível no mercado ou tentando se internacionalizar pela primeira vez —, elas precisem atualizar a infraestrutura ou construir internamente um conjunto totalmente novo de ferramentas e funções. Muitas vezes, é nesse momento que elas migram para o Paddle, para simplificar o que faziam antes e também viabilizar a próxima etapa de crescimento sem precisar construir toda a infraestrutura novamente por conta própria.
Jeroen:
Certo. Como alguém começa a construir uma empresa como essa? Você já tinha uma empresa de SaaS antes disso?
Harrison:
É uma pergunta que recebemos bastante. Na verdade, este é meu primeiro emprego. Já estamos nessa há sete anos. Comecei quando tinha 17, quase 18, com nosso CEO, Christian, e conheci ele enquanto ele estava construindo software e vendendo por conta própria. Ele estava tentando criar e vender um software de faturamento.
Percebemos rapidamente que ele era ótimo em criar o software e desenvolver um produto excelente. Mas vender esse produto globalmente — porque, quando você pensa em vender software, pode imaginar que é possível atuar no mundo todo desde o primeiro dia — era, na verdade, muito difícil. Então, começamos a experimentar algumas ideias para tornar isso mais fácil para as pessoas que desenvolviam software.
Na verdade, começamos com a ideia de um marketplace, porque marketplaces ou lugares como a App Store tornam as coisas um pouco mais fáceis para os desenvolvedores de software, tirando das mãos deles o peso dos pagamentos e do suporte ao cliente.
Resumindo, descobrimos que as pessoas não queriam outro marketplace. Deixamos de lado o elemento voltado para o cliente, que havíamos construído, e começamos a vender a infraestrutura para empresas B2B. Agora, as pessoas usam o Paddle para vender seus próprios produtos.
Jeroen:
Isso é muito legal. Então, você começou tudo isso logo depois de sair da escola?
Harrison:
Basicamente, sim. Eu estava prestes a entrar na universidade e, no verão em que começaria, levantamos dinheiro para criar a Paddle. Desde então, não olhamos para trás. Sete anos depois, somos 140 funcionários aqui em Londres. Já levantamos US$ 25 milhões em investimentos e temos mais de 1.500 clientes no mundo todo. Então, tem sido uma grande jornada.
Jeroen:
Você ainda pretende fazer faculdade em algum momento? Digamos que você venda a Paddle algum dia: voltaria para a universidade ou continuaria criando mais produtos?
Harrison:
Essa é uma pergunta interessante, e já me fizeram antes. Acho que respondi mal da outra vez. Provavelmente vou fazer isso de novo. Acho que adoro aprender. Sou bastante obcecado por melhoria contínua, tanto na empresa, em termos dos nossos processos e das nossas pessoas, quanto em relação a mim mesmo. Uma parte grande de mim quer aprender muitas coisas diferentes.
Acho que, se eu voltasse para a universidade, seria para aprender algo completamente fora do escopo do que venho fazendo, sei lá, nos últimos sete anos. Talvez estudar literatura inglesa ou fazer algo que oferecesse uma experiência fantástica. Mas acho que seria muito mais uma forma de escapismo, ou simplesmente uma tentativa de fazer algo novo, em vez de algo diretamente relacionado ao que faço no dia a dia.
Jeroen:
Entendi. Foi também essa vontade de aprender que fez você abrir uma empresa tão jovem. Quando você decidiu de fato começar tudo isso? Quando tinha 17 anos, certo?
Harrison:
Sim, fizemos isso quando tínhamos 17, quase 18 anos.
Jeroen:
Como você decidiu abrir uma empresa?
Harrison:
Acho que é a convicção de que existe uma dor real a ser resolvida. Tivemos muita sorte de estar tentando resolver esse problema por conta própria — Christian e eu, aos 17 anos, tentando vender nosso próprio software e tudo mais. Perceber como isso era difícil, conversar com muitas e muitas outras pessoas que estavam criando software e ouvir as dificuldades pelas quais elas passaram, além de receber apoio financeiro antes mesmo de tentarmos resolver esse problema em tempo integral, nos deu muita confiança de que havia um mercado para nós e pessoas que queriam ajuda.
Acho frustrante até hoje que o sucesso de um produto de software em relação a outro possa depender da infraestrutura interna que a empresa criou para viabilizar a venda desse produto, em vez da qualidade do produto em si. Queremos dar a toda empresa de software a oportunidade de vender para quem quiser, da maneira que quiser, e realmente ter sucesso com base no mérito do seu produto, e não na infraestrutura interna e na expertise que construiu.
E temos esse grande plano — ou visão, eu acho. Chegamos a ele bem cedo para tentar entregar essa solução. É, tem sido uma grande jornada.
Jeroen:
Com certeza deve ter sido. Então este também foi o seu primeiro projeto?
Harrison:
Sim, praticamente. Tenho a sorte de orientar algumas pessoas. Temos um portfólio muito próximo de cada um dos investidores que participaram das nossas várias rodadas. Por isso, conversei com muitos outros fundadores. Acho que essa é uma das formas de manter a sanidade, mas este é certamente meu primeiro trabalho em período integral e bem-sucedido. Assim como para Christian, nosso CEO.
Jeroen:
Sim, mas projetos podem ser qualquer coisa. Você poderia, por exemplo, ter criado algum tipo de organização na escola ou desenvolvido sites nas horas vagas. Você fez alguma dessas coisas ou estava simplesmente na escola e, de repente, decidiu criar a Paddle?
Harrison:
Não, tive muitos, muitos projetos na escola e me distraí muitas vezes. Tenho certeza de que muitos dos ouvintes também. Fiz de tudo, desde tentar trabalhar com design gráfico e design de logotipos, algo que certamente me faria estremecer ou morrer de vergonha se eu olhasse para trás hoje, até vender pacotes de software, ofertas relâmpago e software. Sim, tentamos todo tipo de coisa, mas tudo isso realmente ajudou a construir nossa compreensão de como é difícil ter sucesso como empresa de software e de que um dos grandes problemas é, na verdade, colocar seu produto no mercado ou conseguir dinheiro para ele em primeiro lugar. O que, curiosamente, é bastante importante para essas empresas.
Jeroen:
Se você me permite perguntar, que tipo de empresa de software está enfrentando o problema que vocês estão resolvendo?
Harrison:
Isso é interessante. Acho que até nossa própria compreensão da dimensão do problema que estamos resolvendo evoluiu bastante ao longo do tempo. No início, sentíamos que a infraestrutura que estávamos construindo talvez fosse adequada apenas para empresas menores, que não tinham os recursos internos para criar, por exemplo, uma equipe responsável por lidar com impostos globalmente.
E acreditávamos que, em algum momento, faria sentido fazer essas coisas internamente, quando, na realidade, à medida que crescemos e conquistamos clientes cada vez maiores nos últimos sete anos, percebemos que, não importa o tamanho da sua empresa de software, o tempo de desenvolvimento e a contratação de pessoas — ou a construção de habilidades e conhecimentos internamente — muitas vezes são alguns dos obstáculos para aquilo que você está tentando construir.
Contratamos cem pessoas em 2018, e não desejaria isso para ninguém. Portanto, não importa o tamanho da sua empresa: os recursos estão sempre apertados, e você deve se concentrar nas coisas de maior impacto que puder fazer, que normalmente são os diferenciais únicos do seu produto.
Então, perceber ao longo do tempo que empresas enormes ainda enfrentam esse problema certamente nos inspirou. Mas, sim, acho que nossa própria compreensão disso provavelmente evoluiu com o tempo — essa seria a resposta curta para a sua pergunta.
Jeroen:
Houve alguém que inspirou você especialmente sete anos atrás, quando começou a Paddle? Ou alguém que inspira você hoje, que você admira e pensa: quero ser mais parecido com essa pessoa?
Harrison:
Quando penso em CEOs e pessoas específicas que admiro, há muitas pessoas incríveis e muitos conselhos valiosos por aí. Então, para começar, eu definitivamente não limitaria isso a CEOs, mas incluiria também coaches, mentores, VCs e assim por diante. E acho que se cercar dessas pessoas, especialmente quando você nunca fez isso antes, é absolutamente necessário para alcançar qualquer nível de sucesso ou até mesmo ter alguma chance.
No Reino Unido, admiro muito Tom Blomfield, da Monzo. Ele está fazendo coisas realmente incríveis com a empresa e o produto, além de iniciativas muito à frente do seu tempo em termos de diversidade e inclusão. A história da Heroku e da GoCardless também é incrível. Eu recomendaria que as pessoas lessem sobre ele, caso ainda não tenham feito isso. Em outros lugares, sou grande amigo de Patrick Campbell, da ProfitWell — ele é um ser humano incrível e absolutamente maluco. Um cara ótimo. E Mathilde, da Front: algumas das coisas que a Point Nine publicou sobre ela, e a forma como ela aborda o trabalho, os processos internos e a disciplina, também foram realmente, realmente inspiradoras.
Jeroen:
Quem foi a última pessoa?
Harrison:
Acho que a Mathilde, da Front.
Jeroen:
Mathilde Collin? É, eu também ouvi um podcast com ela esta semana. É bem interessante. A forma como ela construiu uma cultura na Front e continua entregando esse ótimo produto é muito legal.
Harrison:
O que eu gosto nos conselhos dela é que eles parecem muito práticos. Então, ouvir sobre os tipos de e-mails e outras coisas que ela envia no começo e no fim da semana são dicas realmente úteis e práticas, que você pode implementar para causar impacto. Já ouvi algumas coisas muito legais dela.
Jeroen:
Eu também. Então, no que você está trabalhando de verdade neste momento, pessoalmente?
Harrison:
Na Paddle, eu? Meu dia a dia parece mudar a cada três semanas, mais ou menos. Acho que os fundadores provavelmente precisam abraçar isso. A gente tem crescido loucamente. Contratamos cem pessoas no ano passado. Somos a empresa de software que mais cresce no Reino Unido e, quando você está crescendo nessa velocidade, muita coisa quebra. Por isso, acho que é preciso ter uma obsessão por melhoria contínua e eficiência para fazer isso funcionar.
Em termos do que eu faço, costumo atuar como chief customer officer. Ou seja, acompanho de ponta a ponta a experiência das pessoas que usam nosso produto e trabalho em estreita colaboração com nossas equipes de go-to-market. Existe uma ênfase grande em customer success e vendas, mas também em produto e em estar o mais próximo possível do cliente. Então, no momento, costumo me juntar ao executivo relevante, seja ele quem for, dentro dessas equipes, para melhorar o que precisar ser melhorado ou apagar o incêndio que estiver acontecendo naquela equipe.
Isso vai mudar bastante. Mais para o fim deste ano, vou ficar responsável por abrir e inaugurar nosso primeiro escritório internacional nos Estados Unidos, em algum momento do quarto trimestre.
Jeroen:
Incrível! Existe alguma dessas coisas que tem tirado seu sono, especialmente ultimamente?
Harrison:
Sim. Muitas coisas, eu acho. Acho que sempre existe alguma coisa em que você está trabalhando, certo? É preciso ter muita habilidade para tentar desligar disso e relaxar um pouco. As coisas que mais ocupam minha cabeça quando encosto a cabeça no travesseiro e tento dormir são: “como construir a equipe de liderança certa, que preserve nossos valores e inspire nossa organização?”. Porque são erros que você não quer cometer.
E, por fim, é claro, a logística e a execução da implantação desse primeiro escritório internacional também vão me trazer muitos pensamentos e coisas para fazer, eu acho.
Jeroen:
É. Quais são algumas das lições que você já aprendeu ao trabalhar nesse primeiro ponto, como a construção dessa equipe de liderança?
Harrison:
Acho que há muitas coisas que poderíamos abordar. Quando você passa de 30 para 130 pessoas muito rapidamente, ou mesmo enquanto atravessa uma fase de hipercrescimento, existe a tentação de promover constantemente pessoas a cargos de gerência simplesmente porque elas estão na empresa há muito tempo. E acho bastante importante entender e conseguir identificar quem tem o perfil certo para a gerência e quem não tem, além de oferecer às pessoas outros caminhos e possibilidades de crescimento que não sejam se tornar gerentes.
Muitas vezes, você sabe que fez a contratação certa quando a pessoa que você contrata como gerente, chegando para liderar alguém que talvez esteja na empresa há mais tempo, realmente empolga essa pessoa; ela tem plena confiança de que pode aprender com o novo gerente, e toda a organização está animada com o quanto essa pessoa vai impulsionar o negócio. É nesse momento que você sabe que fez a contratação certa. Acho que essa é uma ótima medida de sucesso.
E, da mesma forma, é muito importante tentar encontrar o equilíbrio entre a pessoa de que você precisa naquele momento e o perfil de que essa pessoa vai precisar daqui a cerca de 24 meses. Porque você quer que ela cresça junto com o negócio, e precisa olhar para o futuro nesse aspecto — e às vezes isso é realmente difícil.
Jeroen:
Onde você acha que deveria encontrar esse equilíbrio, idealmente?
Harrison:
Sim, acho que a marca de 24 meses faz sentido. Depois disso, talvez você não tenha alguém capaz de colocar a mão na massa e lidar com as áreas que precisam melhorar hoje. Mas você também quer garantir tempo suficiente para que essa pessoa tenha a oportunidade de crescer e se desenvolver, além de poder resolver os problemas do futuro, que podem ser completamente diferentes. Tenho certeza de que isso vai variar bastante de uma pessoa para outra.
Jeroen:
Certo. Qual é a próxima coisa que está na sua pauta e que você pretende delegar?
Harrison:
Sim, no momento estou tentando me tornar o mais dispensável possível nas operações do dia a dia da Paddle. Vou para os Estados Unidos abrir o escritório de lá. Espero voltar bastante para cá e passar uma quantidade enorme de tempo em voos, sentindo muita pena de mim mesmo, tenho certeza. Mas estou realmente tentando me retirar de qualquer operação do dia a dia, para garantir que eu não me torne um gargalo e que os fusos horários não se tornem um problema para nós.
Jeroen:
Qual é a última coisa da qual você agora precisa se retirar?
Harrison:
Recentemente, contratamos um diretor comercial para assumir algumas das pessoas que ainda se reportam diretamente a mim. Algumas são profissionais bastante seniores. Então, colocar essa pessoa a par de tudo e fazer a integração dela é a coisa mais recente, mas estou muito animado com o impacto que isso vai ter. Tivemos muita sorte: a pessoa que contratamos para essa função foi meu mentor durante dois anos e agora vai entrar para realmente impulsionar todo o negócio, que poderá se beneficiar dos ótimos conselhos que recebi dela.
Jeroen:
Legal.
Harrison:
Sim, realmente parece um voto de confiança e uma demonstração de que acreditam no que estamos fazendo, ainda mais com essa pessoa nos acompanhando nessa jornada.
Jeroen:
Sim, isso é muito legal. Falando em coisas legais, o que exatamente dá energia para você nesse trabalho? O que você sente que impulsiona você para a frente?
Harrison:
Eu tenho muita energia. Tenho certeza de que já estou falando rápido demais para a maioria dos seus ouvintes, o que peço desculpas, e espero que você tenha um app fantástico que permita diminuir a velocidade enquanto escuta. Sim, eu tenho energia de sobra.
Acho que um conselho realmente ótimo que recebi — e que agora tento compartilhar o máximo possível — é: procure aproveitar o seu trabalho no dia a dia. Por mais que sempre pareça haver algo que você precisa consertar, algo pegando fogo ou seja lá o que for, acho que a maneira de fazer isso realmente energizar você e encarar tudo de forma positiva é gostar de identificar áreas de melhoria. Você precisa gostar de apagar esse incêndio e, depois, gostar de passar para o próximo, continuando a evoluir e a melhorar você mesmo e sua organização dessa forma.
Se você não gostar desse processo de melhoria e iteração constantes, nem da necessidade de fazer isso, seria muito fácil ficar para baixo por causa das coisas que estão quebrando ou não estão funcionando. Em vez disso, tente realmente virar essa perspectiva de cabeça para baixo. Comemore o fato de ter percebido o que pode melhorar, de ter um plano para corrigir isso e de estar colocando esse plano em prática. Porque, caso contrário, em organizações que estão crescendo tão rapidamente e melhorando o tempo todo, imagino que tudo possa ficar sufocante bem depressa.
Jeroen:
Então você está dizendo para aproveitar o fato de estar trabalhando nisso, aproveitar o fato de estar consertando isso e aproveitar o fato de ter percebido o que precisa ser consertado?
Harrison:
Sim, exatamente. Exatamente. Porque sempre vai haver alguma coisa.
Jeroen:
As pessoas ficam dizendo: “Está tudo quebrado.”
Harrison:
Sim. Exatamente. Você lê artigos em que tudo parece estar fluindo tranquilamente e tudo está ótimo. Imagino que, por trás dos bastidores, também haja algumas pessoas correndo de um lado para o outro para consertar algumas coisas para eles.
Jeroen:
Sim, com certeza. Mas não é nada fácil fazer isso, certo? Manter sempre essa crença, porque uma coisa é perceber o que precisa ser consertado, e outra é trabalhar nisso. E também existe o desafio de manter a crença de que algo que você vem tentando consertar há muito tempo agora vai melhorar.
Harrison:
Sim. Acho que o verdadeiro perigo em que você pode cair — além de isso se tornar sufocante e surgir aquela nova sensação de que tudo está quebrado e você fica para baixo — é a apatia. Em algum momento, e fico feliz que a organização tenha saído rapidamente desse estado, surge um problema quando as pessoas ficam muito boas em identificar os problemas. Por quê? Se você não der sequência a isso com um “Ótimo, qual é o seu plano para resolver isso? O que estamos fazendo a respeito?” e não incentivar e capacitar as pessoas a contribuir, pode ser muito perigoso. Você simplesmente aponta as áreas de melhoria sem entusiasmo pelo plano para corrigi-las ou sem capacitar sua equipe para realmente resolver o problema. Isso não é bom.
Jeroen:
Sim, com certeza. Esse é um ótimo conselho. Como você mantém esse nível de energia? É dormindo muito ou bebendo muito café?
Harrison:
Não tenho certeza. Sempre fui meio maluco, de certa forma. Ninguém na organização se surpreende se eu estiver correndo de um lado para o outro, voltando para a minha mesa, cantando a plenos pulmões, andando por aí. Tenho sorte de ser naturalmente energético, ou positivo, acho eu.
Você precisa gostar do que faz, não é? E eu realmente espero que isso se manifeste na organização, que as pessoas percebam tudo isso e que também fiquem animadas para vir trabalhar todos os dias. Embora, pensando bem, não tenho certeza de que meu canto esteja deixando tanta gente feliz assim.
Jeroen:
Então você canta bem?
Harrison:
De jeito nenhum. Estava conversando com um colega justamente neste fim de semana. Fazemos algo muito bacana pelos nossos funcionários: damos a todos um orçamento para aprendizado e desenvolvimento. Usamos um produto SaaS fantástico chamado Sunlight para isso. E deixamos as pessoas gastarem esse dinheiro no que quiserem.
Temos um funcionário de vendas que gasta o orçamento dele em aulas de improvisação. Fui assistir a uma delas, e ele foi incrível. Ele explicou que isso realmente o ajudou nas tarefas do dia a dia, inclusive no trabalho. Mas a pessoa com quem conversei no fim de semana disse que está usando o orçamento para melhorar o canto. E contou que o nível que queria alcançar, ao falar com o professor, era simplesmente tornar sua voz aceitável para os outros ouvirem. Acho que eu provavelmente deveria fazer algumas aulas desse tipo também.
Jeroen:
É, você poderia se juntar a ele. O que você faz quando não está trabalhando? Ou você só trabalha?
Harrison:
Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é um tema interessante. E já ouvi muita gente no programa falar sobre isso. É ótimo ouvir as perspectivas de tantas pessoas. Sou um workaholic de carteirinha. Consigo assumir grandes cargas de trabalho, resolver problemas e trabalhar por muitas horas sem que isso afete minha saúde ou meu bem-estar — pelo menos que eu saiba até agora. Mas acho que isso é verdade porque é tudo o que conheço.
Trabalho na Paddle e com problemas relacionados a Paddle desde os 17 anos. Agora tenho 25. Mas sei que isso não funciona para todo mundo. Cada pessoa precisa se esforçar bastante para encontrar o equilíbrio certo para si mesma. Provavelmente também melhorei nisso. No começo, não era incomum eu trabalhar todos os dias até a noite, e depois parei de fazer isso aos sábados sempre que possível. Agora trabalho bem menos nos fins de semana, mas, sim, trabalho muito e gosto disso, o que é realmente importante.
Jeroen:
É. Bom, você ainda é jovem, então não tem todas aquelas pequenas coisas que aparecem quando ficamos mais velhos, mas vai descobrir, imagino.
Harrison:
Sim, imagino que sim. Sou muito grato pela paciência das pessoas ao meu redor — família, amigos e namoradas, que considero santas. Acho que perdi a conta de quantas vezes perguntei a essas pessoas: “Posso só enviar um e-mail rápido antes de sairmos?”, e elas responderam: “Sim.” Sou eternamente grato a elas, mas é, com a família, os filhos e tudo mais, tenho certeza de que fica cada vez mais difícil.
Jeroen:
Não estava falando apenas disso. Estava falando de problemas de saúde.
Harrison:
Tudo bem. É, é.
Jeroen:
À medida que você envelhece, isso começa a surgir de todos os lados. Ter que ir ao fisioterapeuta, ao hospital e a todos esses tipos de lugares. Coisas que você jamais teria imaginado.
É aí que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional se torna ainda mais importante. Quando você é jovem, pode continuar por quanto tempo quiser, mas, em algum momento, começa a esbarrar em certos limites.
Harrison:
É. Você precisa ser fiel a si mesmo, certo? Não dá para fazer tudo. E acho que todos precisamos ser sinceros com nós mesmos sobre o que realmente pode esperar até amanhã, às vezes. Tudo parece urgente, mas é isso.
Jeroen:
É, com certeza. Onde você coloca os limites hoje em dia? Você estabelece limites para os fins de semana?
Harrison:
Sim, eu tento. A forma como costumo organizar meu dia é acordar cedo e fazer a maior parte do meu trabalho de casa antes de ir para o escritório, porque normalmente sou atingido por uma enxurrada de reuniões, solicitações, ligações e todo tipo de coisa. Mas começo a manhã com um tempo só para mim, antes que o restante da organização comece o dia, imagino, para anotar uma lista de tudo o que preciso fazer naquele dia, em ordem cronológica. E você pode sentir uma certa satisfação quando termina essa lista e, com certeza, ir para casa no horário esperado ou quando precisa, mas às vezes você não consegue chegar até o fim, e acho que tudo bem.
Jeroen:
A que horas você acorda?
Harrison:
Cedo. Normalmente já estou na minha mesa às sete, sete e meia, e trabalho nas minhas tarefas e atividades individuais, escrevo aquela lista e, imagino, preparo os membros da minha equipe para o sucesso, passando a eles as informações que precisam saber ou as tarefas que precisam fazer, até por volta das nove e meia. Depois vou para o escritório. Tenho a sorte de não morar muito longe de lá.
Jeroen:
Certo, então você acorda por volta das seis e meia, não é?
Harrison:
É, às seis.
Jeroen:
Não é tão ruim. Então você tem duas horas de tempo de trabalho sem interrupções?
Harrison:
Sim, exatamente. Vai ser interessante ver como isso muda com a mudança de fuso horário. Mas tenho certeza de que vou encontrar uma solução.
Jeroen:
Você mora sozinho atualmente?
Harrison:
Moro com minha namorada, que é muito paciente comigo e, felizmente, dorme profundamente. Então ela consegue me deixar levantar, tomar um café e começar a trabalhar.
Jeroen:
Você faz alguma coisa para se manter mental e fisicamente em forma ou, até agora, também não faz nada?
Harrison:
Acho que esse é exatamente o tipo de coisa que percebi que precisava melhorar ao longo dessa trajetória de sete anos, que ainda é pouco tempo comparado ao de muitas pessoas do setor.
Mas, antes da Paddle, eu jogava muito futebol — ou soccer, dependendo de quem está ouvindo isso, eu acho. Jogava demais. Depois, deixei essa parte da minha vida de lado, assim como a forma física, por bastante tempo. Tenho uma boa forma física naturalmente. Ando para todos os lugares em Londres, mas, recentemente, foi muito importante para mim voltar a correr, só para me sentir saudável e bem comigo mesmo. Isso também resolve minha vontade de aprender e ler. Você mata dois coelhos com uma cajadada só, o que é muito bom.
Convenci a mim mesmo de que tentaria kickboxing, para a grande diversão de muita gente no escritório. Mas ainda não consegui chegar a isso.
Jeroen:
Ótimo. Digamos que você venda a Paddle agora, daqui a alguns meses, por uma fortuna. Você pode passar a vida da maneira que sempre quis. O que faria?
Harrison:
Tenho certeza de que logo arranjaria algo para me manter ocupado. Sou muito, muito ruim em relaxar e não fazer nada. Então tenho certeza de que mergulharia de cabeça em algum problema que tivesse identificado em algum momento. Acho que não conseguiria resistir.
Jeroen:
É. Acho que você não poderia levar sua equipe, porque teria vendido a empresa, então teria alguma cláusula no seu contrato dizendo que não pode levar sua equipe com você. Então começaria completamente sozinho?
Imagine a situação. Você começaria uma nova empresa do zero? Ou passaria algum tempo refletindo sobre as coisas? Ou tiraria um longo período sabático?
Harrison:
Sim, essa é uma pergunta interessante. Acho que eu tentaria fazer uma pausa. Conhecendo a mim mesmo, não sei se conseguiria ficar mais de umas três semanas. Tenho muita sorte e gosto do fato de poder conversar, prestar consultoria e orientar várias empresas excelentes que conheci pelo caminho. É sempre muito interessante ouvir falar dos problemas delas e ajudá-las em suas próprias jornadas — e, mais importante, aprender uns com os outros.
Então tenho certeza de que ficaria tentado a me juntar a alguém que conheci pelo caminho. Embora eu só tenha feito isso como fundador, imagino que seria uma experiência muito interessante — e provavelmente difícil — para mim entrar em algo que não é meu próprio projeto, por assim dizer. Provavelmente seria um bom aprendizado para mim em algum momento.
Jeroen:
Para entrar em outra empresa?
Harrison:
Sim.
Jeroen:
Seria mesmo. Então você disse que mora em Londres. É um bom lugar para ter uma startup?
Harrison:
Sim. Eu adoro morar aqui. Há um conjunto incrível, diversificado e rico de talentos. Tenho muito orgulho do fato de sermos uma empresa composta por 60% de pessoas não britânicas. Temos muitas pessoas excelentes do Reino Unido, mas também uma equipe incrivelmente rica e diversificada, o que basicamente nos ajuda a oferecer experiências melhores aos nossos potenciais clientes.
Então você tem muito talento por aqui, acesso a capital e alguns investidores incríveis, pelos quais também sou muito grato. Acho que é a combinação perfeita de ingredientes de que você precisa.
Jeroen:
Sim. E onde vocês ficam em Londres? Estive recentemente em Londres. Não vi nenhuma startup. Não sei onde elas estavam se escondendo.
Harrison:
Somos uma startup britânica bastante estereotipada, de certa forma. Ficamos no centro de Shoreditch. É perto da estação Moorgate, para quem conhece Londres muito bem.
Jeroen:
Ah, certo. Que outras startups legais ficam perto de vocês, por exemplo?
Harrison:
Temos muita sorte, porque há várias por perto. A Monzo, que é um banco challenger, fica na mesma rua que nós. A Busuu, uma startup de aprendizado de idiomas, fica logo ali na esquina. A GoSquared está por aqui há bastante tempo e também fica logo ali na esquina. Na verdade, há muitas empresas nessa pequena área central. Somos bastante privilegiados.
Jeroen:
Legal. Estamos chegando ao fim: qual foi o último livro bom que você leu e por que decidiu lê-lo?
Harrison:
Há dois que eu provavelmente gostaria de mencionar. Talvez não seja o mais recente, mas é provavelmente o que achei mais interessante ultimamente.
Há cerca de oito meses, começamos a trabalhar com um coach executivo pela primeira vez e, quando você chega a uma etapa em que isso se torna viável, é algo que eu definitivamente recomendaria a outros fundadores e CEOs. Na verdade, tem sido realmente, realmente transformador. E eu estava bastante cético no início, para ser completamente sincero, mas tem sido incrível.
E dois livros que essa pessoa me apresentou — um deles de que gostei muito — foi um livro chamado StandOut. Era uma espécie de teste de Myers-Briggs; não sei se você já fez um desses? É um teste de tipos de personalidade. Eu nunca gostei muito do Myers-Briggs, nunca fui um grande fã. Minhas respostas sempre parecem diferentes e, aparentemente, eu estou fazendo o teste errado, mas não tenho certeza. Mas este é uma alternativa a ele e realmente ajuda você a identificar como pode ser percebido, na verdade, dentro de um ambiente de trabalho, tanto nos aspectos positivos quanto nos negativos, além de permitir que você reconheça alguns desses comportamentos em si mesmo, para tornar a experiência de trabalhar com você ainda melhor, eu acho, ou simplesmente uma experiência melhor. Isso tem sido muito útil. Então, com certeza, eu recomendo.
Jeroen:
É aquele StandOut do JP Marky?
Harrison:
Acho que é do Marcus Buckingham. Deixe-me pesquisar isso para você. StandOut, isso, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. E o próximo que estou lendo é What Got You Here Won’t Get You There, do Marshall Goldsmith. Este livro fala sobre o que acabamos de discutir: como todos esses diferentes traços de caráter que você tem, ou todas as coisas que vem fazendo no dia a dia e que permitiram que você levasse uma empresa a determinado nível, precisam evoluir ou ser moldados com o tempo para preparar você para o próximo nível de sucesso.
Mais uma vez, ele fala muito sobre os comportamentos que você tem como líder e sobre como usá-los da maneira mais eficaz possível à medida que avança para a próxima etapa de crescimento, eu acho.
Jeroen:
Legal. Existe alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou com a Paddle ou quando começou a construir startups em geral?
Harrison:
Tudo, eu acho, já que eu nunca tinha feito isso antes. Não sei. Acho que o que ficou realmente óbvio para mim é que, a cada seis meses mais ou menos, você olha para quem era antes e pensa: “Como diabos eu funcionava? O que eu estava fazendo ou pensando?” E tudo bem.
Acho que precisamos sempre buscar essa trajetória de aprendizado. Como fundador, você precisa estar aprendendo no mesmo ritmo em que sua empresa está crescendo, se não mais rápido, além de se cercar de pessoas que sabem mais do que você, é claro.
Acho que entrar nessa experiência com esse conhecimento ou essa expectativa em relação a si mesmo é realmente importante. Eu ficaria muito decepcionado — ou provavelmente tomaria algumas decisões difíceis — se algum dia sentisse que não estava mais crescendo nesse ritmo. Acho isso bastante motivador e, sim, penso que seria útil saber disso antes de embarcar nessa experiência.
Jeroen:
Então você está dizendo que precisa continuar aprendendo mais rápido do que a organização. Isso é o que você gostaria de ter sabido quando começou?
Harrison:
Praticamente isso, sim. Acho que esse seria o conselho mais útil que eu poderia dar a qualquer pessoa que esteja começando. Ou, para ser realmente, realmente prático, pensar nos erros que cometemos ou nas áreas que podemos melhorar, em vez de fazer uma reflexão sobre si mesmo.
Agora somos 140 pessoas. Contratamos cem pessoas em um ano, e acho que o que eu teria adorado saber antes de passar por essa experiência é o quanto compartilhar conhecimento é difícil — e como isso fica ainda mais difícil quando você tem mais gente nova na organização do que gente antiga — e como é realmente necessário otimizar isso desde muito cedo.
Esse foi definitivamente um erro que cometemos, e ele desacelera você por um período antes de voltar a acelerar e aproveitar todos esses novos indivíduos. É algo muito mais prático que poderíamos ter feito melhor.
Jeroen:
Como você está resolvendo isso agora?
Harrison:
Aos poucos, eu acho. Acho que o importante é ser muito intencional na forma como você faz isso. Hoje temos uma documentação interna muito, muito mais completa e usamos ferramentas para isso. Também temos uma equipe de pessoas e talentos muito maior, responsável por aprendizagem e desenvolvimento na Paddle. E estamos constantemente incentivando uma cultura de aprendizagem dentro da organização.
Organizamos sessões depois do expediente sobre SQL e Python. Toda pessoa que entra na empresa passa pelo curso “como criar um checkout da Paddle”.
Incorporar de verdade a aprendizagem, o compartilhamento de conhecimento e os ciclos de feedback — tudo isso precisa se tornar parte da cultura. Acho que, quando você chega a uma determinada etapa e já não consegue reunir todo mundo em volta de uma mesa, adaptar a cultura para refletir essa realidade é o caminho que seguimos. Então isso se manifesta em todos os lugares.
Jeroen:
Certo. Última pergunta. Qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
Harrison:
Certo. Acho que, no caso individual, como fundador, é algo relacionado ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional, como conversamos hoje. Provavelmente é não adiar as coisas que deixariam você mais feliz ou confortável hoje só porque algo pode acontecer no futuro.
Acho que, conversando com outros fundadores como eu ao longo dos últimos sete anos, percebi que todos temos o hábito de adiar as coisas constantemente: mudar de apartamento ou marcar uma viagem, caso uma rodada de captação aconteça nesses meses, ou caso a mudança para os Estados Unidos aconteça antes do previsto, ou caso aquele grande deal esteja para acontecer — X, Y ou Z, você escolhe. Já ouvimos todas as desculpas.
Quando você está constantemente planejando o futuro e, de certa forma, negligenciando o presente, está tornando você e sua vida muito mais difíceis do que precisariam ser. E nem percebe isso. Então, acho que é preciso parar de adiar as coisas que deixariam você mais confortável ou feliz agora por causa de coisas que podem acontecer no futuro. Eu costumava ser muito ruim nisso. Concentrar-me no presente trouxe muitos benefícios, tanto para mim quanto para as pessoas ao meu redor.
Jeroen:
Legal. Esse é um conselho muito bom. Obrigado mais uma vez, Harrison, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Harrison:
Muito obrigado, sim. Foi incrível conversar com você!
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