Harrison Rose of Paddle

Episódio 034 do Founder Coffee

Christian Owens e Harrison Rose, co-fundadores da Paddle.

Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.

A cada tr√™s semanas, tomo caf√© com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paix√Ķes, os aprendizados... em uma conversa √≠ntima, conhecendo a pessoa por tr√°s da empresa.

Para este trigésimo quarto episódio, conversei com Harrison Rose, cofundador da Paddle, uma plataforma líder de assinatura e comércio que ajuda as empresas de SaaS a crescerem mais rapidamente.

Harrison fundou a Paddle com seu cofundador quando eles tinham 17 anos, quase 18, bem na época em que deveriam ingressar na universidade. Eles desistiram antes mesmo de começar.

No início, eles criaram um mercado para empresas, muito parecido com a App Store, mas quando se descobriu que ninguém queria outro mercado, eles abandonaram o aspecto voltado para o cliente e mantiveram a plataforma para pagamentos e afins.

Falamos sobre como ele cria uma equipe sólida e contrata 100 funcionários em um ano, por que ele acorda às 6h da manhã, como ele mantém sua alta energia e por que você precisa continuar aprendendo mais rápido do que sua organização.

Bem-vindo ao Founder Coffee.

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Jeroen:

Olá, Harrison, é ótimo ter você no Founder Coffee.

Harrison:

Ol√°, Jeroen. Muito obrigado por me receber.

Jeroen:

Você é cofundador da Paddle. Para aqueles que ainda não sabem, o que vocês fazem?

Harrison:

Portanto, a Paddle √© uma plataforma para que as empresas de software administrem e ampliem seus pr√≥prios neg√≥cios. Por "administrar", queremos dizer remover todos os √īnus operacionais da venda de software, permitindo que essas empresas realmente liberem seu potencial, vendendo onde quiserem, como quiserem e para quem quiserem. E a parte "crescer" dessa miss√£o √© usar todos os dados que coletamos sobre essas empresas de software e como elas est√£o se saindo, para tentar fornecer algum tipo de insight estrat√©gico sobre como elas poderiam vender melhor ou entrar no mercado e muito mais.

Jeroen:

Certo. Então, estou tentando entender o que vocês fazem. Poderia ser um pouco mais específico sobre alguns dos desafios que vocês estão enfrentando?

Harrison:

Claro, sim. Quero dizer, vender software √© dif√≠cil e fica cada vez mais dif√≠cil, creio eu, √† medida que as empresas envelhecem. Assim, as pessoas configuram um monte de payment gateways para come√ßar e, em seguida, conectam todos eles a uma plataforma de gerenciamento de assinaturas. Talvez tenham dificuldades para lidar com fraudes e implementar ferramentas para isso. E quando, de repente, ganham for√ßa globalmente, tamb√©m precisam lidar com impostos. Eles criam v√°rias contas banc√°rias e entidades para evitar cobran√ßas de c√Ęmbio e para receber faturas e transfer√™ncias eletr√īnicas nessas moedas.

Basicamente, as coisas se complicam muito, muito r√°pido.

Estamos realmente tentando eliminar essa complexidade, permitindo que as empresas de software se integrem a uma √ļnica plataforma que est√° pronta para ser dimensionada com elas. Se voc√™ quiser uma nova moeda, ative-a. Se quiser aceitar um novo m√©todo de pagamento, marque uma caixa. √Č melhor do que as pessoas terem que desenvolver essa infraestrutura interna e esse conhecimento interno. Isso faz sentido?

Jeroen:

Sim. E como vocês competem com o Stripe ou o Braintree? Esses serviços são integrados à Paddle?

Harrison:

Não. Portanto, eles cuidam de uma parte muito pequena, eu acho, do processo de compra ou do processo de venda de uma empresa de software. Eles são produtos fantásticos individualmente. Os tipos de infraestrutura sobre os quais a Paddle será construída, até certo ponto, facilitam muito a aceitação de pagamentos com cartão de crédito, por exemplo. Na realidade, isso é apenas uma pequena parte da venda de software. Mas você precisa aceitar várias moedas, oferecer métodos de pagamento adicionais, lidar com os impostos, entregar o produto ao cliente e também ter alguns requisitos de relatórios.

São produtos muito bons que representam uma parte muito pequena da jornada, eu acho, da transação.

Jeroen:

Ent√£o, seus clientes s√£o principalmente as empresas de SaaS menores ou as maiores?

Harrison:

Portanto, estamos trabalhando com cerca de 1.500 empresas de software localizadas em todo o mundo. Trabalhamos com pessoas que est√£o apenas come√ßando, at√© pessoas que faturam dezenas de milh√Ķes de d√≥lares por ano.

Portanto, h√° um espectro realmente amplo.

Nosso verdadeiro ponto forte são as empresas de software que atingiram certa escala. Elas desenvolveram muitas ferramentas, trabalhos internos e conhecimentos especializados, e isso está começando a se deteriorar. E, talvez, quando estão passando por uma mudança, como uma ascensão no mercado ou tentando se internacionalizar pela primeira vez, elas precisam atualizar a infraestrutura ou desenvolver internamente um conjunto totalmente novo de ferramentas e trabalhos. Muitas vezes, é nesse momento que eles migram para a Paddle, para simplificar o que estavam fazendo anteriormente, mas também para possibilitar o próximo estágio de crescimento, sem precisar desenvolver toda a infraestrutura novamente.

Jeroen:

Certo. Como alguém começa a construir uma empresa como esta? Você já tinha uma empresa de SaaS antes dessa?

Harrison:

Sim, essa é uma pergunta que nos fazem muito. Na verdade, este é meu primeiro emprego. Já estamos trabalhando há sete anos. Comecei quando tinha 17 anos, quase 18, com nosso CEO, Christian, e o conheci quando ele estava criando e vendendo software. Ele estava tentando criar e vender um software de faturamento.

Percebemos rapidamente que ele era excelente em desenvolver o software e criar um ótimo produto. Mas, na verdade, vendê-lo globalmente, já que se pensa que, ao vender software, é possível ser global desde o primeiro dia, ele percebeu que isso era realmente muito difícil. Por isso, tivemos algumas ideias sobre como facilitar essa tarefa para essas pessoas que desenvolvem software.

Na verdade, come√ßamos com a ideia de um marketplace, porque marketplaces ou locais como a App Store facilitam um pouco para os desenvolvedores de software, tirando das pessoas o √īnus dos pagamentos e do suporte ao cliente.

Resumindo, descobrimos que as pessoas não queriam outro marketplace. Deixamos de lado o elemento voltado para o cliente, que construímos, e começamos a vender apenas a infraestrutura B2B. E agora as pessoas só usam a Paddle para vender seus próprios produtos.

Jeroen:

Isso é muito legal. Então, você começou isso logo depois de sair da escola?

Harrison:

Basicamente, sim. Eu estava prestes a ir para a universidade e, no ver√£o em que eu estava indo, arrecadamos dinheiro para fazer a Paddle e, desde ent√£o, nunca mais olhamos para tr√°s. Assim, sete anos depois, agora somos 140 funcion√°rios, aqui em Londres. Levantamos $25 milh√Ķes em financiamento e temos mais de 1.500 clientes em todo o mundo. Portanto, foi uma jornada e tanto.

Jeroen:

Você ainda planeja fazer faculdade em algum momento? Digamos que você venda a Paddle em algum momento, você voltaria para a universidade ou continuaria criando mais produtos?

Harrison:

Essa é uma pergunta interessante, que já me foi feita antes, e acho que a respondi mal. Provavelmente farei isso novamente. Provavelmente o farei novamente. Acho que adoro aprender. Sou bastante obcecado com a melhoria contínua, tanto como empresa, em termos de nossos processos e de nosso pessoal, mas também comigo mesmo. Há muito em mim que quer aprender muitas coisas diferentes.

Acho que se eu fosse voltar para a universidade, seria para aprender algo totalmente fora do escopo do que tenho feito, acho, nos √ļltimos sete anos. Por exemplo, aprender literatura inglesa ou fazer algo que ofere√ßa uma experi√™ncia fant√°stica. Mas seria, em grande parte, alguma forma de escapismo ou apenas para tentar fazer algo novo, em vez de estar diretamente relacionado ao que estou fazendo no dia a dia, eu acho.

Jeroen:

Estou vendo. Foi também esse desejo de aprender que o levou a abrir uma empresa tão cedo. Quando você realmente decidiu começar tudo isso? Quando você tinha 17 anos, certo?

Harrison:

Sim, fizemos isso quando tínhamos 17, quase 18 anos.

Jeroen:

Como você decidiu abrir uma empresa?

Harrison:

Acho que é a crença na dor que você está resolvendo. Temos muita sorte de ter tentado resolver esse problema nós mesmos, Christian e eu, quando tínhamos 17 anos, tentando vender nosso próprio software e assim por diante. Perceber o quanto isso era difícil, conversar com muitas outras pessoas que criavam software e ouvir as dores pelas quais elas passavam, e depois receber apoio antes mesmo de tentarmos resolver esse problema em tempo integral, nos deu muita confiança de que havia um mercado para nós e pessoas que queriam ajuda.

Acho que até hoje me frustra o fato de um produto de software ser mais bem-sucedido do que outro com base na infraestrutura interna que eles mesmos criaram para possibilitar a venda desse produto, em vez da qualidade do produto. Queremos dar a todas as empresas de software a oportunidade de vender para quem quiserem, como quiserem, e realmente ter sucesso com base no mérito de seu produto, e não na infraestrutura interna e no conhecimento especializado que criaram.

E temos esse plano, ou visão, bastante grande, eu acho. Começamos a trabalhar bem cedo para tentar oferecer essa solução. Sim, tem sido um passeio e tanto.

Jeroen:

Com certeza deve ter sido. Esse também é seu primeiro projeto?

Harrison:

Sim, praticamente. Tenho a sorte de ser mentor de algumas pessoas. Temos um portf√≥lio muito pr√≥ximo de cada um dos investidores que participaram de nossas v√°rias rodadas. Portanto, conversei com um n√ļmero enorme de outros fundadores. Acho que essa √© uma das maneiras pelas quais me mantenho s√£o, mas esse √© certamente meu primeiro trabalho bem-sucedido em tempo integral. O mesmo que Christian. Nosso CEO.

Jeroen:

Sim, mas os projetos podem ser qualquer coisa. Por exemplo, você poderia ter criado algum tipo de organização na escola ou criado sites em seu tempo livre. Você fez alguma dessas coisas ou é como se estivesse na escola agora e, de repente, decidisse criar o Paddle?

Harrison:

N√£o, eu tinha muitos, muitos projetos na escola e me distra√≠ muitas vezes. Tenho certeza de que muitos dos ouvintes tamb√©m se distra√≠ram. Tudo, desde tentar fazer design gr√°fico e design de logotipo, o que certamente me causaria arrepios ou vergonha se eu olhasse para tr√°s hoje, at√© vender pacotes de software, ofertas rel√Ęmpago e software. Sim, tentamos todo tipo de coisa, mas tudo isso realmente nos ajudou a entender, eu acho, como √© dif√≠cil ter sucesso como empresa de software e como um desses grandes problemas √© realmente divulgar seu produto ou conseguir dinheiro para ele. O que, curiosamente, √© muito importante para essas empresas.

Jeroen:

Então, se eu puder perguntar, que tipo de empresas de software estão vendo o problema que você está resolvendo?

Harrison:

Isso é interessante. Acho que até mesmo nossa própria compreensão da escala do problema que estamos resolvendo evoluiu muito com o tempo. No início, achávamos que a infraestrutura que estávamos construindo talvez fosse apropriada apenas para empresas menores, que não tinham os recursos internos para formar uma equipe que lidasse com impostos globalmente, por exemplo.

E acredit√°vamos que, em algum momento, fazia sentido fazer essas coisas internamente, quando, na realidade, √† medida que crescemos e conquistamos clientes cada vez maiores nos √ļltimos sete anos, n√£o importa o tamanho da sua empresa de software, o tempo de desenvolvimento e a contrata√ß√£o de pessoas, ou o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos internos, costumam ser alguns dos obst√°culos para o que voc√™ est√° tentando ser.

Contratamos cem pessoas em 2018, e isso não foi algo que eu desejaria a ninguém. Portanto, não importa o tamanho da sua empresa, os recursos são sempre escassos, e você deve se concentrar nas coisas de maior impacto que puder fazer, que normalmente são os pontos de venda exclusivos do seu produto específico.

Portanto, acho que, com o tempo, perceber que as grandes empresas ainda t√™m esse problema nos inspirou, sem d√ļvida. Mas, sim, acho que nosso pr√≥prio entendimento sobre isso provavelmente evoluiu com o tempo, seria a resposta curta √† sua pergunta.

Jeroen:

Existe alguém que o tenha inspirado particularmente há sete anos, quando você começou a Paddle? Ou alguém que o inspire hoje, que você admire e pense: "Quero ser mais parecido com essa pessoa"?

Harrison:

Em termos de CEOs específicos e pessoas que eu admiro, há tantas pessoas e conselhos incríveis por aí. Portanto, para começar, eu definitivamente não me limitaria a CEOs, mas também a coaches, mentores, VCs, etc. E acho que se cercar dessas pessoas, principalmente se não tiver feito isso antes, é um requisito absoluto para ter algum grau de sucesso ou até mesmo para ter uma chance.

No Reino Unido, eu realmente admiro Tom Blomfield na Monzo. Ele está fazendo coisas realmente incríveis, como empresa, como produto, e até mesmo coisas com visão de futuro em termos de diversidade e inclusão. Heroku e GoCardless também têm uma história incrível. Eu incentivaria as pessoas a lerem sobre ele, caso ainda não o tenham feito. Além disso, sou grande amigo de Patrick Campbell, da ProfitWell, ele é um ser humano incrível e absolutamente louco. Um cara fantástico. E Mathilde, da Front, algumas das coisas que a Point Nine cobriu sobre ela e como ela aborda o trabalho, o processo interno e a disciplina também foram muito, muito inspiradoras.

Jeroen:

Quem foi a √ļltima pessoa?

Harrison:

Acho que Mathilde na frente.

Jeroen:

Mathilde Collin? Sim, eu tamb√©m ouvi um podcast com ela esta semana. √Č muito interessante. A maneira como ela construiu uma cultura na Front, continua entregando esse excelente produto, tudo isso √© muito legal.

Harrison:

O que eu gosto em seus conselhos √© que eles s√£o realmente pr√°ticos. Ouvir sobre os tipos de e-mails e coisas que ela envia, no in√≠cio e no final da semana, s√£o coisas realmente √ļteis e pr√°ticas que voc√™ pode implementar para causar impacto. J√° ouvi algumas coisas legais dela.

Jeroen:

Eu também. Então, no que você está trabalhando agora, pessoalmente?

Harrison:

Na Paddle, eu mesmo? Parece que meu dia a dia muda a cada três semanas, mais ou menos. Acho que os fundadores provavelmente precisam aceitar isso. Então, estamos crescendo loucamente. Contratamos cem pessoas no ano passado. Somos a empresa de software que mais cresce no Reino Unido e, quando você está crescendo nessa trajetória, as coisas quebram muito, e acho que é preciso haver uma obsessão com a melhoria contínua e a eficiência para que isso seja possível.

Portanto, em termos do que faço, costumo desempenhar a função de diretor de clientes. Assim, analiso a experiência das pessoas que usam nosso produto de ponta a ponta, trabalhando em estreita colaboração com nossas equipes de entrada no mercado. Há uma ênfase real no sucesso do cliente e nas vendas, mas também no produto, e em estar o mais próximo possível do cliente. Por isso, no momento, tenho a tendência de me juntar a qualquer executivo relevante necessário, nessas equipes, para melhorar o que precisa ser melhorado ou apagar o fogo que existe nessa equipe.

Isso vai mudar muito. Portanto, ainda este ano, terei a tarefa de abrir e lançar nosso primeiro escritório internacional nos EUA, em algum momento do quarto trimestre.

Jeroen:

Incrível! Há alguma dessas coisas que o mantém acordado à noite, especialmente ultimamente?

Harrison:

Sim. Muitas coisas, eu acho. Acho que sempre há algo em que se está trabalhando, certo? Acho que existe uma habilidade real para tentar se desligar disso e relaxar um pouco. Acho que as grandes coisas em que mais penso quando deito a cabeça no travesseiro e tento dormir um pouco são: "como posso formar a equipe de liderança certa, que mantenha nossos valores, que inspire nossa organização? Porque esses são erros que você não quer cometer.

E, por fim, sim, a logística e a execução da implantação do primeiro escritório internacional me darão muitas outras ideias e coisas para fazer, eu acho.

Jeroen:

Sim. Quais s√£o algumas das li√ß√Ķes que voc√™ j√° aprendeu ao trabalhar nesse primeiro t√≥pico, como formar essa equipe de lideran√ßa?

Harrison:

Acho que há muitas coisas que poderíamos abordar. Quando você passa de 30 para 130 pessoas muito rapidamente, ou mesmo quando está passando por um hipercrescimento, há uma tentação de promover constantemente as pessoas para cargos de gerência, só porque elas já estão lá há muito tempo. Acho que é muito importante entender e ser capaz de identificar quem é adequado para a gerência e quem não é, e realmente oferecer às pessoas outros caminhos e progressão, além de se tornarem gerentes.

Muitas vezes, voc√™ sabe que fez a contrata√ß√£o certa se a pessoa que voc√™ contrata como gerente, que est√° chegando acima de algu√©m que talvez j√° esteja l√° h√° mais tempo, se a pessoa que voc√™ est√° trazendo √© realmente empolgante, se ela est√° muito confiante de que pode aprender com essa pessoa e se toda a organiza√ß√£o est√° empolgada com o quanto ela vai impulsionar os neg√≥cios. √Č nesse momento que voc√™ sabe que fez a contrata√ß√£o certa. √Č uma medida muito boa de sucesso, eu acho.

E, da mesma forma, tentar encontrar o equilíbrio entre a pessoa de que você precisa naquele momento e o que essa pessoa precisará fazer em 24 meses ou mais. Porque você quer que essa pessoa cresça com a empresa e precisa ter uma visão de futuro, o que às vezes é muito difícil.

Jeroen:

Em sua opinião, qual é o ponto ideal para atingir esse equilíbrio?

Harrison:

Sim, acho que a marca de 24 meses está correta. Depois disso, talvez você não tenha alguém que possa se dedicar e lidar com as áreas de melhoria que você tem hoje. Mas você também quer ter uma margem de manobra suficiente para que eles tenham a chance de crescer e se desenvolver, e também possam resolver os problemas do futuro, que podem ser muito, muito diferentes. Tenho certeza de que isso será muito diferente de indivíduo para indivíduo.

Jeroen:

Certo. Qual é a próxima coisa que está em seu prato e que você quer delegar?

Harrison:

Sim, estou tentando me tornar o mais redundante poss√≠vel em rela√ß√£o √†s opera√ß√Ķes di√°rias da Paddle no momento. Estou indo para os Estados Unidos e vou abrir o escrit√≥rio l√°. Espero voltar bastante para c√° e passar muito tempo em voos, onde, com certeza, estarei sentindo muita pena de mim mesmo. Mas estou realmente tentando me afastar de qualquer opera√ß√£o cotidiana, para garantir que n√£o me torne um obst√°culo ou que os fusos hor√°rios n√£o se tornem um problema para n√≥s.

Jeroen:

Qual √© a √ļltima coisa da qual voc√™ precisa se livrar agora?

Harrison:

Na verdade, contratamos recentemente um diretor comercial para assumir algumas das pessoas que ainda se reportam diretamente a mim. Algumas pessoas bastante experientes. Portanto, a √ļltima coisa que estamos fazendo √© colocar essa pessoa em dia e integr√°-la, mas estamos muito animados com o impacto que isso ter√°. √Č uma grande sorte que a pessoa que contratamos tenha sido meu mentor por dois anos e agora vai entrar e realmente impulsionar toda a empresa, e toda a empresa se beneficiar√° de alguns dos excelentes conselhos que recebi dessa pessoa.

Jeroen:

Isso é legal.

Harrison:

Sim, realmente parece um selo de confiança e crença no que estamos fazendo, já que essa pessoa também está conosco nessa jornada.

Jeroen:

Sim, isso é muito legal. Falando em legal, o que é exatamente que lhe dá energia ao fazer esse trabalho? O que você acha que o leva adiante?

Harrison:

Tenho muita energia. Tenho certeza de que já estou falando muito rápido do que a maioria dos ouvintes preferiria, pelo que peço desculpas, e espero que você tenha um aplicativo fantástico que lhe permita diminuir minha velocidade enquanto estiver ouvindo. Sim, tenho muita energia.

Acho que um conselho muito bom que recebi, e que agora tento compartilhar o máximo possível, é que tente aproveitar seu trabalho no dia a dia. Por mais que sempre pareça que há algo que você precisa consertar, ou que está pegando fogo, ou o que quer que seja, acho que a maneira de realmente fazer com que isso o energize e termine de forma positiva é ser alguém que gosta de identificar a área que precisa ser melhorada. Você precisa gostar de apagar esse incêndio e depois passar para o próximo, continuando a elevar seu nível e o de sua organização dessa forma.

A menos que voc√™ goste desse processo de aprimoramento e itera√ß√£o constantes e da necessidade de fazer isso, seria muito f√°cil ficar desanimado com o fato de as coisas estarem quebrando ou n√£o estarem funcionando. Em vez disso, tente realmente virar isso de cabe√ßa para baixo. Comemore o fato de que voc√™ identificou o que pode melhorar, tem um plano para consert√°-lo e est√° fazendo isso. Porque, caso contr√°rio, nessas organiza√ß√Ķes que est√£o crescendo t√£o rapidamente e melhorando o tempo todo, imagino que isso possa se tornar rapidamente esmagador.

Jeroen:

Então você está dizendo para aproveitar o fato de estar trabalhando nisso, aproveitar o fato de estar consertando, aproveitar o fato de ter visto o que precisa ser consertado?

Harrison:

Sim, exatamente. Exatamente. Porque sempre haver√° algo.

Jeroen:

As pessoas dizem: "Ah, est√° tudo quebrado".

Harrison:

Sim. Exatamente. Há artigos que você lê em que tudo parece completamente tranquilo e tudo está ótimo. Imagino que, por trás da cortina, há algumas pessoas correndo por aí tentando consertar algumas coisas para eles também.

Jeroen:

Sim, com certeza. Mas isso não é muito fácil de fazer, certo? Continuar sempre acreditando nisso, porque há a visão do que deve ser consertado e, depois, há o trabalho. Depois, há também a crença de que uma determinada coisa que você está tentando consertar há muito tempo vai melhorar.

Harrison:

Sim, acho que o perigo real em que voc√™ pode cair, al√©m do fato de se tornar esmagador e de um novo sentimento de que tudo est√° quebrado, √© a apatia. Em qualquer momento, e fico feliz que a organiza√ß√£o tenha se livrado disso rapidamente, surge um problema quando as pessoas se tornam muito boas em identificar os problemas. Por qu√™? Se voc√™ n√£o os acompanha com a pergunta: "√ďtimo, qual √© o seu plano para isso? O que estamos fazendo a respeito?", incentivando e capacitando as pessoas a contribuir, isso pode ser muito perigoso. Voc√™ apenas aponta as √°reas que precisam ser melhoradas sem se empolgar com o plano para corrigi-las ou com a capacita√ß√£o de seu pessoal para realmente resolver o problema. Isso n√£o √© bom.

Jeroen:

Sim, com certeza. Esse √© um bom conselho. Como voc√™ mant√©m essa quantidade de energia? √Č dormindo muito ou bebendo uma tonelada de caf√©?

Harrison:

Não tenho certeza. Sempre fui um pouco louco, mais ou menos. Não é surpresa para ninguém na organização se eu estiver correndo, voltando para a minha mesa, cantando com a voz mais alta, andando por aí. Tenho muita sorte, pois acho que sou naturalmente enérgico, ou positivo, eu acho.

√Č preciso gostar do que se est√° fazendo, certo? E eu realmente espero que isso se manifeste em toda a organiza√ß√£o, e que as pessoas possam ver tudo isso, e que isso as fa√ßa ansiar por vir trabalhar todos os dias tamb√©m. Embora, pensando bem, eu n√£o tenha certeza de que meu canto esteja deixando muitas pessoas felizes.

Jeroen:

Então você canta bem?

Harrison:

Absolutamente não. Eu estava conversando com um colega neste fim de semana. Fazemos uma coisa ótima para nossa equipe, que é dar a todos um orçamento para aprendizado e desenvolvimento. Para isso, usamos um produto SaaS fantástico, chamado Sunlight. E deixamos que as pessoas gastem esse dinheiro com o que quiserem.

Então, temos um funcionário na área de vendas que gasta seu orçamento em aulas de improvisação, e eu fui assistir a uma delas, e ele foi incrível. Na verdade, ele explicou que isso o ajudou muito em suas tarefas diárias, até mesmo no trabalho. Mas a pessoa com quem conversei no fim de semana disse que está usando seu orçamento para melhorar o canto. E disse que o nível que queria atingir ao falar com seu professor era apenas o de ser aceitável para que outras pessoas o ouvissem. Acho que talvez eu deva ir para algumas aulas semelhantes.

Jeroen:

Sim, você poderia se juntar a ele. O que você realmente faz quando não está trabalhando? Ou você só trabalha?

Harrison:

O equil√≠brio entre trabalho e vida pessoal √© uma quest√£o interessante. E j√° ouvi muitas pessoas no programa falando sobre isso. √Č √≥timo ouvir as perspectivas de muitas pessoas sobre isso. Eu sou um grande viciado em trabalho. Posso assumir grandes cargas de trabalho, problemas, trabalhar por longas horas, sem causar impacto na sa√ļde ou no bem-estar, pelo menos que eu saiba agora. Mas acho que isso √© verdade, porque √© tudo o que eu sempre soube.

Trabalho com remo e problemas relacionados ao remo desde os 17 anos. Agora tenho 25 anos. Mas sei que isso n√£o funciona para todo mundo. Cada indiv√≠duo precisa se esfor√ßar muito para obter o equil√≠brio certo para si mesmo. √Č algo em que eu tamb√©m melhorei, provavelmente. Nos primeiros dias, n√£o era incomum eu trabalhar todos os dias e at√© a noite, e depois parei de trabalhar aos s√°bados o m√°ximo poss√≠vel. E agora fa√ßo muito menos nos finais de semana, mas sim, trabalho muito, mas me divirto, o que √© muito importante.

Jeroen:

Sim. Bem, você ainda é jovem, então não tem todas as pequenas coisas que as pessoas mais velhas têm, mas você descobrirá, eu acho.

Harrison:

Sim, imagino que sim. Sou muito grato pela paci√™ncia que as pessoas t√™m ao meu redor - fam√≠lia, amigos, namoradas, atributos santos. Acho que o n√ļmero de vezes que perguntei: "Posso enviar um e-mail r√°pido antes de sairmos?" para essas pessoas, e elas responderam: "Sim". Sou eternamente grato por elas, mas sim. Com a fam√≠lia, os filhos e outras coisas, isso fica cada vez mais dif√≠cil, tenho certeza.

Jeroen:

Eu n√£o estava falando apenas disso. Eu estava falando sobre problemas de sa√ļde.

Harrison:

Certo. Sim, sim.

Jeroen:

Quanto mais velho você fica, isso começa a aparecer a torto e a direito. Ter que ir ao fisioterapeuta, ao hospital e a todos esses tipos de coisas. Coisas que você nunca teria imaginado.

√Č nesse momento que o equil√≠brio entre trabalho e vida pessoal se torna ainda mais importante. Quando voc√™ √© jovem, pode continuar trabalhando pelo tempo que quiser, mas, em algum momento, voc√™ come√ßa a atingir alguns limites.

Harrison:

Sim. Você tem de ser fiel a si mesmo, certo? Não se pode fazer tudo. E acho que todos nós precisamos ser sinceros com nós mesmos sobre o quanto realmente pode esperar até amanhã, às vezes. Tudo parece urgente, mas sim.

Jeroen:

Sim, com certeza. Onde voc√™ coloca os limites hoje em dia? Voc√™ imp√Ķe limites nos finais de semana?

Harrison:

Sim, eu tento. A maneira como conduzo meu dia √© acordar cedo, fazer a maior parte do meu trabalho em casa antes de ir para o escrit√≥rio, porque normalmente sou atingido por uma enxurrada de reuni√Ķes, solicita√ß√Ķes, liga√ß√Ķes e outras coisas. Mas come√ßo a manh√£ com um tempo sozinho, antes que o resto da organiza√ß√£o se levante, acho eu, para escrever uma lista de todas as coisas que preciso fazer naquele dia em ordem cronol√≥gica. E voc√™ pode se sentir satisfeito quando a lista estiver conclu√≠da e, sem d√ļvida, ir para casa quando for esperado ou necess√°rio, mas √†s vezes voc√™ n√£o consegue chegar l√°, e acho que isso precisa estar bem.

Jeroen:

A que horas você se levanta?

Harrison:

Bem cedo. Então, normalmente estou na minha mesa às sete, sete e meia, e trabalho no meu próprio trabalho e tarefas individuais, escrevo essa lista, acho, e preparo os membros da minha equipe para o sucesso com coisas que eles precisam saber ou fazer, até cerca de nove e meia. Depois, vou para o escritório. Tenho a sorte de não estar muito longe dele.

Jeroen:

Certo, então você acorda por volta das seis e meia?

Harrison:

Sim, seis.

Jeroen:

Isso não é tão ruim. Então você tem duas horas de trabalho ininterrupto?

Harrison:

Sim, exatamente. Será interessante ver como isso mudará com a mudança de fuso horário. Mas tenho certeza de que vou dar um jeito.

Jeroen:

Você mora sozinho atualmente?

Harrison:

Moro com minha namorada e ela é muito paciente comigo e, felizmente, tem um sono muito profundo. Assim, ela pode me deixar levantar, tomar um café e começar a trabalhar.

Jeroen:

Você faz alguma coisa para se manter mental e fisicamente em forma, ou nada até agora?

Harrison:

Acho que esse é exatamente o tipo de coisa em que percebi que precisava melhorar ao longo dessa jornada de sete anos, o que ainda é pouco tempo em comparação com muitas pessoas do setor.

Mas antes do Paddle, eu jogava muito futebol, ou futebol americano, dependendo de quem estiver ouvindo isso, eu acho. Jogava muito. Depois, negligenciei essa parte da minha vida e o condicionamento físico por um bom tempo. Sou bastante saudável naturalmente. Ando por toda parte em Londres, mas recentemente tem sido muito importante para mim voltar a correr, apenas para me sentir saudável e bem comigo mesmo. Isso também resolve meu desejo de aprender e ler. Você pode matar dois coelhos com uma cajadada só, o que é muito bom.

Convenci-me de que tentaria fazer kickboxing, para a diversão de muitas pessoas no escritório. Mas ainda não consegui fazer isso.

Jeroen:

√ďtimo. Digamos que voc√™ venda a Paddle agora, em alguns meses, por muito dinheiro. Voc√™ poder√° passar sua vida do jeito que sempre quis. O que voc√™ faria?

Harrison:

Tenho certeza de que me ocuparia muito rapidamente. Sou muito, muito ruim em relaxar e n√£o fazer nada. Por isso, tenho certeza de que me dedicaria a algum problema que eu identificasse em algum momento. Acho que n√£o seria capaz de resistir.

Jeroen:

Sim. Acho que você não conseguirá trazer sua equipe porque vendeu a empresa, então teria algo em seu contrato que diz que você não pode trazer sua equipe. Então você começa sozinho?

Imagine a situação. Você começaria uma nova empresa do zero? Ou passaria algum tempo pensando sobre o assunto? Ou tiraria um longo período sabático?

Harrison:

Sim, essa √© uma pergunta interessante. Acho que eu tentaria fazer uma pausa. Conhecendo a mim mesmo, n√£o sei se faria mais do que tr√™s semanas. Tenho muita sorte e gosto do fato de poder conversar, consultar e orientar uma tonelada de grandes empresas que conheci ao longo do caminho. √Č sempre muito interessante ouvir sobre seus problemas e ajud√°-los em suas pr√≥prias jornadas e, o mais importante, aprender uns com os outros.

Portanto, tenho certeza de que me sentiria tentado a formar uma equipe com alguém que conheci ao longo do caminho. Embora eu tenha feito isso apenas como fundador, imagino que será uma experiência muito interessante e provavelmente difícil para mim entrar em algo que não seja seu próprio bebê, eu acho. Provavelmente será um bom aprendizado para mim, em algum momento.

Jeroen:

Para ingressar em outra empresa?

Harrison:

Sim.

Jeroen:

Seria, sim. Então, você disse que está sediado em Londres. Esse é um bom lugar para ter uma startup?

Harrison:

Sim, eu adoro este lugar. H√° um conjunto incr√≠vel, diversificado e rico de talentos. Tenho muito orgulho do fato de sermos uma empresa 60% n√£o brit√Ęnica. Portanto, temos muitas pessoas excelentes do Reino Unido aqui, mas uma equipe incrivelmente rica e diversificada, o que nos ajuda a oferecer melhores experi√™ncias aos nossos clientes em potencial, basicamente.

Portanto, voc√™ tem muito talento aqui, acesso a capital e alguns investidores incr√≠veis pelos quais tamb√©m sou muito grato. √Č o coquetel perfeito de ingredientes que voc√™ precisa, eu acho.

Jeroen:

Sim. E onde vocês moram em Londres? Estive recentemente em Londres. Não vi nenhuma startup. Não sei onde elas estavam se escondendo.

Harrison:

Somos uma startup brit√Ęnica muito estereotipada. Estamos sediados no centro de Shoreditch. Para quem conhece Londres muito bem, fica perto da esta√ß√£o Moorgate.

Jeroen:

Ah, tudo bem. Que outras startups legais estão localizadas próximas a você, por exemplo?

Harrison:

Temos muita sorte pelo fato de haver vários por aqui. O Monzo, que é um banco desafiador, está no mesmo caminho que nós. Temos o Busuu, que é uma startup de aprendizado de idiomas, logo ali na esquina. A GoSquared existe há muito tempo e está logo ali na esquina. Na verdade, há muitas coisas nessa pequena área central. Somos muito afortunados.

Jeroen:

Legal. Para finalizar, qual foi o √ļltimo livro bom que voc√™ leu e por que escolheu l√™-lo?

Harrison:

Há dois que eu provavelmente gostaria de mencionar. Talvez não seja o mais recente, mas é provavelmente o mais interessante para mim recentemente.

Há cerca de oito meses, começamos a trabalhar com um coach executivo pela primeira vez e, quando chegamos a um estágio em que isso é viável, é algo que eu definitivamente incentivaria outros fundadores e CEOs a fazer. Na verdade, tem sido muito, muito transformador. Eu estava bastante cético no início, para ser totalmente sincero, mas tem sido incrível.

E dois livros que eles me apresentaram, um dos quais eu adorei, era um livro chamado StandOut. Era uma esp√©cie de teste Myers-Briggs, n√£o sei se voc√™ j√° fez um desses? √Č um teste de tipo de personalidade. Nunca gostei muito do Myers-Briggs, nunca fui muito f√£ dele. Minhas respostas sempre parecem diferentes, e aparentemente estou fazendo errado, mas n√£o tenho certeza. Mas essa √© uma alternativa a isso, e realmente ajuda a identificar como voc√™ pode ser percebido, na verdade, em um ambiente de trabalho, tanto bom quanto ruim, e ser capaz de identificar alguns desses comportamentos em si mesmo, para tornar o trabalho com voc√™ uma experi√™ncia ainda melhor, eu acho, ou uma experi√™ncia melhor, tem sido muito √ļtil. Portanto, eu certamente o recomendaria.

Jeroen:

Esse é o StandOut do JP Marky?

Harrison:

Acho que é Marcus Buckingham. Deixe-me pesquisar isso para você. Standout, sim, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. E o próximo que estou lendo é What Got You Here Won't Get You There, de Marshall Goldsmith. Esse livro trata do que acabamos de falar. Como todos esses diferentes traços de caráter que você tem, ou todas as coisas que você tem feito no dia a dia, que permitiram que você desenvolvesse um negócio até uma determinada escala, como, com o tempo, eles precisam evoluir ou se moldar para prepará-lo para o próximo nível de sucesso.

Mais uma vez, trata-se realmente de falar sobre os comportamentos que você tem como líder e como usá-los de forma tão eficaz quanto possível ao passar para o próximo estágio de crescimento, eu acho.

Jeroen:

Legal. Há algo que você gostaria de ter sabido quando começou com a Paddle ou com a criação de startups em geral?

Harrison:

Tudo, eu acho, por não ter feito isso antes. Não sei. As coisas que se tornaram realmente óbvias para mim, eu acho, é que a cada seis meses, mais ou menos, você olha para trás e pensa: "Como eu funcionava? O que eu estava fazendo ou pensando?" E isso não tem problema.

Acho que sempre precisamos nos esforçar para alcançar essa trajetória de aprendizado. Você, como fundador, precisa aprender no mesmo ritmo em que sua empresa está crescendo, se não mais rápido, ao mesmo tempo em que se cerca de pessoas que sabem mais do que você, é claro.

Acho que entrar nisso com esse conhecimento ou essa expectativa de si mesmo √© provavelmente muito importante. Acho que eu ficaria realmente desapontado ou provavelmente tomaria algumas decis√Ķes dif√≠ceis se sentisse que n√£o estava mais crescendo nesse ritmo. Acho que isso √© bastante motivador e algo que, sim, seria √ļtil saber ao entrar nessa experi√™ncia.

Jeroen:

Então você está dizendo que precisa continuar aprendendo mais rápido do que a organização. Isso é o que você gostaria de ter sabido quando começou?

Harrison:

Basicamente, sim. Acho que esse seria o conselho mais √ļtil que eu poderia dar a qualquer pessoa, continuar. Ou ser muito, muito pr√°tico, pensando nos erros que cometemos ou nas √°reas que podem ser melhoradas, em vez de ficar refletindo sobre si mesmo.

Agora somos 140 pessoas. Contratamos cem pessoas em um ano, e acho que o que eu adoraria saber ao entrar nessa experiência é como é difícil compartilhar conhecimento e como isso se torna difícil quando há mais pessoas novas do que velhas na organização, e como é preciso otimizar isso desde o início.

Definitivamente, esse foi um erro que cometemos, e isso faz com que você fique lento por um período antes de acelerar novamente e se beneficiar de todos esses novos indivíduos. Uma coisa muito mais prática que poderíamos ter feito melhor.

Jeroen:

Como est√° consertando isso agora?

Harrison:

Lentamente, eu acho. Acho que é só ter muito cuidado com a forma como você faz isso. Temos uma documentação muito, muito maior internamente e usamos ferramentas para isso. Temos uma equipe de pessoas e talentos muito maior, que é responsável pelo aprendizado e desenvolvimento na Paddle. E isso é apenas um incentivo constante a uma cultura de aprendizado dentro da organização.

Realizamos sess√Ķes p√≥s-escolares sobre SQL e Python. Todas as pessoas que entram na empresa passam pelo curso "como criar um checkout de Paddle".

O aprendizado, o compartilhamento de conhecimento e os ciclos de feedback devem se tornar algo cultural. Acho que, quando se chega a um determinado estágio e nem todos cabem em uma mesa, é preciso ajustar a cultura para refletir isso. Portanto, isso se manifesta em todos os lugares.

Jeroen:

Está bem. Última pergunta. Qual foi o melhor conselho que você já recebeu?

Harrison:

Ok. Acho que, no caso individual, como fundador, √© uma quest√£o de equil√≠brio entre trabalho e vida pessoal, como falamos hoje. √Č algo nesse sentido. Provavelmente, √© n√£o adiar as coisas que o deixariam mais feliz ou mais confort√°vel hoje, para o caso de algo acontecer no futuro.

Acho que conversando com outros fundadores como eu nos √ļltimos sete anos ou mais, percebi que todos temos o h√°bito de adiar regularmente as coisas, mudar de apartamento ou se comprometer com algo como f√©rias, caso uma arrecada√ß√£o de fundos aconte√ßa durante esses meses, ou caso a mudan√ßa para os EUA aconte√ßa mais cedo, ou caso esse grande neg√≥cio esteja acontecendo, X, Y ou Z, e assim por diante. J√° ouvimos todas as desculpas.

Quando você está sempre planejando o futuro e meio que negligenciando o agora, está tornando a si mesmo e a sua vida muito mais difíceis do que o necessário. E você nem mesmo percebe isso. Portanto, pare de adiar coisas que o deixariam mais confortável ou feliz agora, acho que por coisas que podem acontecer no futuro. Eu costumava ser muito ruim nisso. Eu realmente me beneficiei ao me concentrar no agora, tanto para mim quanto para as pessoas ao meu redor.

Jeroen:

Legal. Esse é um conselho muito bom. Mais uma vez, obrigado, Harrison, por participar do Founder Coffee, foi muito bom tê-lo conosco.

Harrison:

Muito obrigado, sim. Foi incrível conversar com você!


Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores. ‚ėē

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Jeroen Corthout