Susanne Klepsch z MeetFox
Odcinek 052 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym pięćdziesiątym drugim odcinku rozmawiałem z Susanne Klepsch, współzałożycielką MeetFox — platformy dla coachów, prawników i innych niezależnych specjalistów świadczących usługi, która pozwala im w jednym płynnym procesie zaplanować spotkanie, przeprowadzić je i pobrać płatności.
Po krótkich epizodach w branży turystycznej i motoryzacyjnej Susanne zajęła się sprzedażą w firmach z branży tworzyw sztucznych należących do jej ojca, gdy ten zmarł. Kiedy objęła stanowisko kierownicze i nagle stała się odpowiedzialna za 120 pracowników, zaczęła szukać coacha.
Ten proces trwał tak długo i był tak przejrzysty, że postanowiła uruchomić CoachFox — internetowy marketplace usług coachingowych. Poświęciła mnóstwo czasu na rozwój technologii stojącej za tym marketplace’em, tworząc płynny proces korzystania z coachingu. Następnie wydzieliła ten produkt do osobnej firmy, która dzisiaj nazywa się MeetFox. To przynajmniej bardzo skrócona wersja tej historii.
Rozmawiamy o tym, jak zaczęliśmy kochać procesy, dlaczego mała firma powinna robić rzeczy, które się nie skalują, żeby konkurować, jak trudno jest konwertować użytkowników modelu freemium oraz dlaczego Susanne żałuje, że znacznie wcześniej nie skupiła się na niszy.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Susanne. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Susanne:
Cześć, Jeroen. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Naprawdę cieszę się na dzisiejszą rozmowę.
Jeroen:
Ja również. Jesteś współzałożycielką MeetFox. Dla tych, którzy jeszcze tego nie wiedzą: czym dokładnie się zajmujecie?
Susanne:
MeetFox oferuje niezależnym specjalistom świadczącym usługi proste, jednoopcjonalne rozwiązanie do planowania i monetyzowania spotkań online. Łączymy planowanie online, rozmowy wideo i obsługę płatności w jednym produkcie, dzięki czemu niezależni specjaliści mogą przyjmować rezerwacje od klientów, a także otrzymywać płatności za swój czas.
Jeroen:
Czyli w jednym miejscu macie planowanie, oprogramowanie do spotkań — coś w rodzaju Zooma — a także płatności. Zgadza się?
Susanne:
Dokładnie. Nie powinnam tego mówić, ale najprościej można to ująć tak: „Calendly spotyka Zooma i obsługę płatności”. Ważne jest też to, że można nas całkowicie dostosować do swoich potrzeb i w pełni oznaczyć własną marką. Jeśli chcesz, możesz nawet organizować rozmowy wideo na swojej własnej stronie internetowej. A możliwość zintegrowania wszystkich tych różnych elementów spotkania w jednym produkcie sprawia, że znacznie łatwiej jest skonfigurować narzędzie i zarządzać codzienną pracą.
Jeroen:
A kto właściwie potrzebuje rozwiązania, które zapewnia również obsługę płatności w tym samym miejscu?
Susanne:
Właściwie bardzo wiele osób. Naszą największą grupą docelową są niezależni specjaliści, których praca opiera się na wiedzy. Czyli coachowie, konsultanci, prawnicy, doradcy finansowi, terapeuci — można by długo wymieniać. Szczerze mówiąc, mamy też wielu klientów, którzy korzystają z nas przy bezpłatnych spotkaniach. Moduł płatności nie jest więc obowiązkowy. To po prostu przydatna opcja: jeśli chcesz pobierać opłaty za spotkania, możesz to robić, ale zdecydowanie nie musisz. Wiele osób korzysta z nas podczas spotkań sprzedażowych, rozmów rekrutacyjnych i w wielu innych sytuacjach. Wszyscy mają dziś spotkania online, więc pomagamy im organizować je sprawniej i skuteczniej.
Jeroen:
Tak. Bo w jednym miejscu macie zarówno planowanie, jak i oprogramowanie do spotkań.
Susanne:
Dokładnie.
Jeroen:
Na twoim profilu LinkedIn widzę — tak tylko zakładam — że wszystko zaczęło się od innej firmy o nazwie CoachFox, czyli internetowego marketplace'u, na którym coachowie mogą zaplanować wirtualne sesje. Dobrze to ujmuję?
Susanne:
Tak. Dobrze to ująłeś. Zaczynaliśmy od marketplace'u coachingowego, ponieważ, ogólnie rzecz biorąc, chcieliśmy zwiększyć dostępność profesjonalnych usług. Zaczęliśmy od coachingu i zbudowaliśmy marketplace, który łączył coachów z klientami. Jednak poświęciliśmy zdecydowanie zbyt dużo czasu na budowanie produktu i technologii, a zbyt mało na sam marketplace. I nagle zdaliśmy sobie sprawę, że nasza technologia jest bardzo zaawansowana, a nasi klienci pytają, czy mogą korzystać z niej także w przypadku obecnych klientów spoza marketplace'u. Właśnie tak przekształciliśmy ją w produkt SaaS, z którego każdy niezależny specjalista może korzystać do zarządzania codziennymi spotkaniami. Dość wcześnie zdecydowaliśmy się więc na pivot, gdy to sobie uświadomiliśmy. I cieszymy się z tej decyzji. Dlatego też nie koncentrujemy się już na CoachFox i w pełni skupiamy się teraz na MeetFox.
Jeroen:
Czy CoachFox nadal działa?
Susanne:
Nadal działa. Odbywają się tam spotkania i ludzie są ze sobą kojarzeni, ale naprawdę nie jest to już nasz główny obszar zainteresowania. Wszyscy rozważamy, czy może kiedyś nie wrócić do tego projektu, ale na razie mamy ograniczone zasoby i każdą ich część przeznaczamy na MeetFox, ponieważ właśnie tutaj widzimy największy potencjał.
Jeroen:
Patrząc na twój profil LinkedIn, nie do końca rozumiem, jak trafiłaś do branży coachingowej. Wygląda na to, że najpierw pracowałaś w firmie z branży tworzyw sztucznych, a potem, równolegle, w innej firmie z tej samej branży. I nagle pojawia się CoachFox. Możesz opowiedzieć o tym trochę więcej?
Susanne:
Jasne. Rzeczywiście mój profil na LinkedIn wygląda trochę chaotycznie. W skrócie: studiowałam zarządzanie międzynarodowe i zaraz po studiach byłam już właściwie gotowa wyjechać za granicę — do Japonii — żeby rozpocząć pracę. Ale wtedy moje życie nagle trochę się zmieniło. Niestety zmarł mój ojciec i niespodziewanie musiałam przejąć jego firmę. W ten sposób trafiłam do firmy produkcyjnej z branży tworzyw sztucznych. Powierzono mi stanowisko kierownicze i nagle miałam zarządzać ponad 120 pracownikami. Miałam niewiele ponad 20 lat, zupełnie brakowało mi doświadczenia i wiedzy o tej branży, więc byłam całkowicie przytłoczona. Nie miałam pojęcia, jak zarządzać ludźmi, ani żadnej wiedzy o firmie czy branży.
Susanne:
A do tego była to dość staroświecka firma. Niektóre procesy tkwiły jeszcze w poprzednich dekadach. Dlatego wprowadzenie zmian i ruszenie z miejsca było w tej firmie naprawdę trudne. W tamtym czasie zaczęłam szukać coacha. Choć bardzo go wtedy potrzebowałam, od rozpoczęcia poszukiwań do znalezienia coacha i ostatecznego zaplanowania spotkania minęło aż pięć tygodni. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego w czasach, gdy dosłownie wszystko można zarezerwować jednym kliknięciem — Ubera zamówić jednym kliknięciem, a pizzę kupić dwoma — w przypadku profesjonalnych usług trzeba czekać aż pięć tygodni, zanim w końcu uda się zaplanować spotkanie.
Susanne:
Co więcej, cała ta branża — i ogólnie profesjonalne usługi — jest po prostu bardzo nieprzejrzysta. Zwykle nie wiadomo, ile się płaci. Nie wiadomo dokładnie, jak powinno wyglądać spotkanie. Nie wiadomo, kiedy druga osoba będzie dostępna. Właśnie dlatego pojawił się pomysł, żeby zwiększyć dostępność profesjonalnych usług. Tak w pierwszej kolejności powstał CoachFox. Ale ta sama wizja przyświecała nam również wtedy, gdy przekształcaliśmy MeetFox w to, czym jest dzisiaj.
Jeroen:
Pamiętam, że w pewnym momencie moja żona szukała coachingu kariery. Po długich poszukiwaniach w internecie i różnych innych działaniach ostatecznie skorzystaliśmy z rekomendacji mojego znajomego. To było zabawne, bo jeśli jest to najlepszy sposób na znalezienie coacha, to zdecydowanie oznacza, że coś tu nie działa.
Susanne:
Tak. I właśnie na tym polega problem tej branży — a także wielu innych branż: w przypadku profesjonalnych usług często nie ma takiej przejrzystości, jaką mamy przy innych usługach i produktach. Nadal często prosimy ludzi o polecenia, zamiast znaleźć kogoś w internecie, właśnie dlatego, że tej przejrzystości brakuje.
Jeroen:
Tak. To duży problem. Powinniście przyjechać także do Belgii. Oczywiście teraz nie koncentrujecie się na tym aż tak bardzo, ale może później.
Susanne:
Zdecydowanie.
Jeroen:
Brzmi, jakbyś dorastała w przedsiębiorczej rodzinie. Twój tata — ta firma z branży tworzyw sztucznych należała do niego?
Susanne:
Tak. Dlatego w moim CV pojawiły się dwie firmy. Jedną założył sam, a drugą założył jego dziadek, po czym tata przejął ją i rozwinął. Tak więc zdecydowanie pochodzę z przedsiębiorczej rodziny. I chyba właśnie dlatego znacznie łatwiej było mi zrobić ten krok i po prostu zdecydować, że zajmę się czymś własnym — widziałam przecież, jak wiele razy zdarzało się to w mojej rodzinie. Mój wujek również założył własną firmę. Było to więc chyba dla mnie czymś bardziej powszednim i normalnym. Dlatego nie martwiłam się tak bardzo, jak prawdopodobnie powinnam była, kiedy zakładałam swoją firmę — podchodziłam do tego całkowicie naiwnie. To było ciekawe doświadczenie. Z perspektywy czasu na pewno zrobiłabym wiele rzeczy inaczej, ale wtedy wydawało mi się, że postępuję najlepiej, jak potrafię, i mimo wszystko cieszę się, że podjęłam tę decyzję.
Jeroen:
Wygląda na to, że wcześniej podążałaś raczej ścieżką korporacyjną? Co tobą kierowało? Jakie było twoje marzenie?
Susanne:
Szczerze mówiąc, byłam w programie menedżerskim, który był w dużej mierze nastawiony na karierę. Zajmowałam się doradztwem dla firm i w tamtym czasie cała branża startupowa jakoś nie była jeszcze na moim radarze. Wiedziałam, że kiedyś chcę założyć firmę, ale nie angażowałam się wtedy zbytnio w ekosystem startupów. Dlatego, podejmując pracę obok studiów, zawsze wybierałam stanowiska w świecie korporacji, zamiast wchodzić w świat startupów. A kiedy pojawił się pomysł, nawet nie pomyślałam: „Och, właśnie zakładam własny startup”. Po prostu zdecydowałam: dobrze, chcę stworzyć produkt. Chcę zbudować platformę. Minęło sporo czasu, zanim naprawdę stałam się częścią ekosystemu startupów. Dopiero wtedy zaczęłam coraz lepiej rozumieć, jak działają startupy i jak zbudowana jest cała ta branża.
Jeroen:
Skoro wiedziałaś, że chcesz założyć firmę, to dlaczego wybrałaś ścieżkę korporacyjną? Czy dlatego, że czułaś, iż nie masz jeszcze niezbędnego doświadczenia?
Susanne:
Tak, myślałam, że będę chciała się tym zająć w przyszłości, kiedy będę znacznie starsza. W tamtym momencie czułam po prostu, że muszę zbudować karierę, zapewnić sobie stabilny dochód i tym podobne rzeczy. Potem jednak moje życie trochę się zmieniło i nagle znalazłam się w środowisku korporacyjnym — choć w mniejszej firmie — czyli w firmie mojego ojca. Mogłam tam naprawdę wdrażać zmiany. Miałam w tej firmie więcej doświadczenia menedżerskiego. Nadal było to jednak środowisko korporacyjne. Pracując w tej firmie, ale także wcześniej, na korporacyjnych stanowiskach, zrozumiałam, że nie chcę tego robić do końca życia, bo naprawdę nie znoszę rutyny.
Susanne:
Po prostu nie potrafię znieść tego, że każdego dnia mam taki sam albo podobny dzień i wykonuję podobne zadania. Oczywiście ma to też związek z tym, że dopiero co skończyłam uniwersytet. Zadania, które zwykle dostaje się w pracy korporacyjnej, szczególnie na początku, nie są może aż tak ekscytujące. Po prostu nie podobało mi się środowisko, w którym nie można mieć odpowiednio dużego wpływu. Bardzo chciałam mieć wpływ. Chciałam naprawdę prowadzić firmę i doprowadzać w niej do zmian. Osobiście potrzebowałam emocji, wyzwań i możliwości robienia codziennie czegoś innego. Wtedy jakoś zrozumiałam, że właśnie to chcę robić przez resztę życia — a przynajmniej przez kilka najbliższych lat — i na tym się skończyło.
Jeroen:
W korporacji twoje działania naprawdę mogły mieć bezpośredni wpływ, ale zapewne niekoniecznie w obu firmach z branży tworzyw sztucznych, bo nadal miały one swoją skalę i historię, a popchnięcie ich w innym kierunku było trudne.
Susanne:
Dokładnie. Kiedy coś już istnieje, często po prostu znacznie trudniej to zmienić. Zwłaszcza gdy jesteś nową osobą w firmie i próbujesz forsować wiele zmian — mija kilka lat, zanim rzeczywiście zostaną wdrożone. To środowisko było dla mnie niezwykle ciekawe i bardzo dużo się w nim nauczyłam, ale po prostu działało odrobinę zbyt wolno jak na mój gust. Lubię dynamiczne środowiska. I właśnie to zdecydowanie znalazłam w startupie, choć czasami tempo bywa w nim może odrobinę zbyt szybkie, ale cóż.
Jeroen:
W różnych firmach, w których pracowałaś — naliczam ich co najmniej pięć albo sześć — czego się nauczyłaś, a potem zabrałaś ze sobą do CoachFox, a teraz do MeetFox, jeśli chodzi o kulturę organizacyjną i procesy? Co wdrażasz obecnie właśnie dzięki tym doświadczeniom?
Susanne:
Och, to świetne pytanie. Myślę, że jedną z rzeczy, o których zawsze sobie przypominam, są procesy, z którymi zetknęłam się w większych firmach. Chociaż kiedy pracowałam w tych firmach, naprawdę nie znosiłam procesów, dziś, jako założycielka i CEO firmy, bardzo doceniam, kiedy procesy są jasno określone i kiedy się ich przestrzega. Myślę, że dopiero teraz, kiedy sama muszę je wdrażać, nauczyłam się je doceniać. Nie mamy bardzo sztywnych procesów ani ich ogromnej liczby, ale mimo to doskonale rozumiem, dlaczego duże korporacje potrzebują ich, żeby przetrwać. I myślę, że właśnie tego nauczyłam się dzięki tym doświadczeniom.
Susanne:
A jednocześnie także struktur — nie tylko hierarchicznych, ale ogólnie wszelkich struktur w firmie — a także polityki wewnętrznej. Myślę, że nawet jeśli w startupie nie ma jej zbyt wiele, trzeba rozumieć, jak działa polityka i jak funkcjonują korporacje, kiedy jako startup próbujesz sprzedawać im swoje rozwiązanie. Trzeba więc naprawdę rozumieć, jak działa polityka wewnątrz firmy i jak funkcjonują hierarchie, żeby skutecznie poruszać się ze swoim startupem po świecie korporacji albo sprzedawać startup korporacji.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie warto wynieść z tego takie doświadczenie i zrozumieć, że nie sprzedajesz rozwiązania tylko jednej osobie. Na tę decyzję wpływa wiele różnych czynników.
Susanne:
Dokładnie.
Jeroen:
A jeśli chodzi o procesy — co dokładnie teraz w nich doceniasz? Wiemy, że wiele osób, szczególnie w startupach, trochę obawia się procesów, bo mogą sprawić, że staniemy się mniej elastyczni. Poza tym wiele osób ma doświadczenia z korporacji i wie, że procesów po prostu nie znosiło. Dlaczego uważasz, że są one w rzeczywistości przydatne? I może także: dlaczego twoim zdaniem nie znosiłaś ich w tych korporacjach?
Susanne:
Myślę, że w korporacjach nie znosiłam ich dlatego, że nie rozumiałam, jaki był ich cel. Miałam po prostu poczucie, że to dodatkowa praca administracyjna, za którą nie stoi żaden konkretny powód. Teraz, kiedy rozumiem, jaki jest ich cel, właśnie dlatego naprawdę doceniam procesy. Uważam, że procesy eliminują błędy — a właściwie nie eliminują ich całkowicie, tylko ograniczają ich liczbę. Nawet jeśli trzeba wykonać wiele czynności, żeby utrzymać procesy, pomagają one trzymać się ustalonych zasad i nie robić rzeczy wykraczających poza proces, które mogą na przykład marnować czas. W naszej firmie wdrożyliśmy procesy służące podejmowaniu decyzji produktowych.
Susanne:
I nawet jeśli jako startup powinniśmy zachowywać elastyczność i podążać za tym, czego klient oczekuje od produktu, teraz mamy procesy przypominające checklistę określonych warunków, które muszą być spełnione, żeby rozpocząć tworzenie konkretnej funkcji dla naszych klientów. To jeden z procesów, które musieliśmy wdrożyć, ponieważ wcześniej po prostu zbieraliśmy opinie klientów albo ich prośby dotyczące funkcji. A potem od razu zaczynaliśmy to budować, bo chcieliśmy uszczęśliwić jednego konkretnego klienta. Byliśmy bardzo elastyczni, ale tak naprawdę nie trzymaliśmy się żadnego procesu. Nie robiliśmy też właściwej rzeczy. W tym przykładzie proces naprawdę pomógł nam trzymać się tego, co jest ważne dla firmy. W sprzedaży również bardzo doceniam procesy — szczególnie to, co wdrożyliśmy naprawdę rygorystycznie: robienie notatek i dokumentowanie, czego nie znosiłam w poprzednich miejscach pracy.
Susanne:
Zdecydowanie nie jestem osobą, która świetnie robi notatki albo lubi dokumentować różne rzeczy. Zauważyliśmy jednak, że kiedy codzienna praca staje się bardzo, bardzo intensywna, po prostu zaczynasz o wszystkim zapominać. Jeśli nie zapiszesz, o czym rozmawiałeś z klientem, zwyczajnie tego nie pamiętasz. Dlatego te procesy, których trzeba się trzymać, żeby firma mogła działać i się rozwijać, są naprawdę ważne. Zdecydowanie przekonaliśmy się o tym na własnej skórze, bo czasami odbywaliśmy spotkania z klientami i całkowicie zapominaliśmy, o czym rozmawialiśmy poprzednim razem — po prostu nie zapisaliśmy tych informacji. Tego typu rzeczy.
Jeroen:
Nie, to ma dużo sensu. Myślę, że procesy pomagają trzymać się tego, co ważne, ponieważ wspólnie decydujecie, jak je ukształtować. I miejmy nadzieję, że stoją za nimi konkretne powody. Oczywiście czasami trzeba je stworzyć od nowa i być może właśnie tego nie robi się w korporacjach. Wtedy pojawia się poczucie odłączenia między procesami a tym, co naprawdę jest ważne. Myślę jednak, że ogólnie procesy ograniczają też liczbę nieporozumień. Współpracujemy znacznie płynniej, ponieważ dokładnie wiemy, dlaczego coś zrobiliśmy. Dobrze dokumentujemy różne rzeczy, co jest — i nie jest to dobry argument — ważne zarówno w sprzedaży, jak i przy tworzeniu produktu. Jeśli nie śledzisz każdej interakcji i każdej decyzji, bardzo trudno później odtworzyć, dlaczego zrobiliśmy konkretne rzeczy i na czym je oparliśmy.
Jeroen:
Właściwie pamiętam taki moment w poprzedniej firmie, w której pracowałem. Nazwijmy ją firmą konsultingową zajmującą się zarządzaniem albo marketingiem. Na początku nie mieliśmy procesów. Przez to bardzo trudno było utrzymać porządek we wszystkim. Panował wtedy pewien chaos. Dobry chaos — rozwijaliśmy się i tak dalej. Mimo wszystko był to chaos, a kolejnym dobrym powodem, żeby wdrożyć procesy, było to, że nasze działania nie wydawały się zbyt powtarzalne. Z tego powodu trudno było też sprzedać firmę, bo wyglądało na to, że robimy rzeczy, które działają, ale tak naprawdę nie wiedzieliśmy, jak to osiągamy.
Susanne:
Tak. Dokładnie to samo przydarzyło się nam. Poza tym zdecydowanie jestem winna wdrożenia procesów, które z czasem okazały się niezbyt przydatne. Dlatego po drodze wielokrotnie musieliśmy też usuwać procesy. I właśnie dlatego tak ważne jest, żeby rozmawiać z członkami zespołu i zawsze prosić ich o opinię — sprawdzać, czy dany proces rzeczywiście pomaga — a także wyjaśniać wszystkim, dlaczego robimy określone rzeczy. Bo to kolejny problem: jeśli wdrażasz procesy, ale nie mówisz wszystkim, dlaczego je wdrażasz ani do czego są przydatne, a ludzie ich nie rozumieją, to moim zdaniem wywołuje to w zespole mnóstwo frustracji. Nam również zdarzało się wcześniej albo niewłaściwie komunikować nasze procesy, albo wdrażać takie, które ostatecznie okazywały się bezużyteczne. Dlatego uważam, że czasami warto kwestionować własne procesy.
Jeroen:
Zdecydowanie. Tak, mamy spotkanie co dwa tygodnie, które nazywamy spotkaniem zespołu, i omawiamy na nim to, co poszło nie tak oraz to, co dobrze działało w ciągu ostatnich dwóch tygodni. Duża część tego spotkania polega na ustaleniu, jak powinniśmy zmienić procesy, ponieważ staramy się dopilnować, żeby negatywne rzeczy się nie powtarzały. A jeśli wydarzyło się coś pozytywnego, chcemy, żeby to się powtórzyło. Dlatego ważną częścią spotkania jest zastanowienie się, co możemy raz na zawsze zmienić, żeby coś zdarzało się rzadziej albo częściej — a zwykle oznacza to zmianę procesu. I rzeczywiście ważne jest, żeby wiedzieć, dlaczego coś robisz. Oczywiście ważne jest też, żeby proces był użyteczny i przynosił jakiś rezultat. Ale istotne jest również to, żeby nakład pracy nie był zbyt duży i żeby przeprowadzenie procesu nie zajmowało zbyt wiele czasu. Powinien być po prostu wystarczająco prosty.
Susanne:
Na szczęście mamy dziś tak dużo technologii i narzędzi, że można wykorzystać je do usprawniania procesów bez konieczności poświęcania na to dużej ilości czasu ręcznej pracy.
Jeroen:
Jak nasze produkty SaaS?
Susanne:
Dokładnie.
Jeroen:
To rzeczywiście interesująca kwestia. I to jeden z powodów, dla których prawdopodobnie oboje sprzedajemy głównie małym i średnim firmom: małe i średnie firmy mogą dopasować procesy do oprogramowania, zamiast dopasowywać oprogramowanie do swoich procesów. Procesy i oprogramowanie w pewien sposób się spotykają. W przedsiębiorstwie najpierw ustala się proces, a potem oprogramowanie musi się do niego dostosować. Właśnie dlatego istnieje firma taka jak Salesforce i dlatego tak wielu konsultantów zajmuje się dostosowywaniem systemów — zasadniczo dlatego, że oprogramowanie musi podążać za procesem. Do pewnego stopnia nie ma tam elastyczności, żeby to proces podążał za oprogramowaniem.
Susanne:
Nie, zdecydowanie. To bardzo trafna uwaga. Czasami to właśnie małe i średnie firmy mają naprawdę ścisłe procesy, których chcą się trzymać, i wtedy desperacko szukają firm, które potrafią się do tych procesów dopasować. Klienci wymagający dużego zaangażowania, których prawdopodobnie wszyscy znamy, są zadowoleni z ogólnego produktu SaaS.
Jeroen:
Może powinien istnieć jakiś serwis dopasowujący procesy do oprogramowania.
Susanne:
Nowy pomysł na biznes.
Jeroen:
Może kierunek. Tak. Jeśli ktoś nas słucha i chce założyć firmę SaaS albo w tym przypadku marketplace, to chyba może być jakiś pomysł. A tak całkowicie zmieniając temat: na czym dokładnie polegała twoja pierwsza praca?
Susanne:
Moja pierwsza praca. Właściwie od zawsze trochę pomagałam w firmie mojego ojca, zajmując się różnymi rzeczami. Ale moja pierwsza praca… cóż, typowa praca nastolatki — opieka nad dziećmi, nic związanego z IT.
Jeroen:
No dobrze. A co było po opiece nad dziećmi?
Susanne:
W firmie mojego ojca. Zaczęłam pracować w branży hotelarskiej. Pracowałam jako recepcjonistka, studiowałam, a później coraz bardziej wchodziłam w branżę turystyczną. Wtedy zrozumiałam, że to nie jest moje miejsce. Mimo że uwielbiam turystykę, podróże i wszystko, co się z nią wiąże, nie chciałam pracować w tej branży. Dlatego postanowiłam skierować się w stronę innych obszarów biznesu. Ostatecznie trafiłam do branży motoryzacyjnej i zdobyłam tam trochę doświadczenia. Ale to nie było dokładnie to, co dawało mi prawdziwe szczęście. Myślę, że od zawsze bardzo interesowały mnie oprogramowanie i optymalizacja, a także usprawnianie rzeczy i procesów — wracamy do procesów. To właśnie naprawdę mnie motywowało i interesowało. I dlatego założenie własnej firmy tak bardzo mnie ekscytowało.
Jeroen:
A co teraz tak bardzo ekscytuje cię w procesach stojących za MeetFox? Co każdego dnia napędza cię w tej pracy, kiedy mówisz: „Tak, wdrożymy tę dodatkową funkcję, bo dzięki niej lepiej zbliżymy się do celu X”? Co dokładnie masz na myśli?
Susanne:
To właściwie ogromny trend, który właśnie się rozwija. Przybywa freelancerów i osób utrzymujących się z usług, które świadczą niezależnie. Jednocześnie wiele osób dorabia, sprzedając własny czas, wiedzę i usługi. Ponieważ ten trend gwałtownie rośnie, a pandemia dodatkowo go przyspieszyła, ogromna grupa ludzi każdego dnia zmaga się z tym, jak poukładać swoje procesy, żeby lepiej zarabiać, odnosić większe sukcesy i rozwijać firmę. To właśnie mnie ekscytuje: naprawdę wierzę, że dzięki naszemu oprogramowaniu firmy mogą skupić się na rozwijaniu biznesu, zamiast codziennie zajmować się administracją i niekończącą się wymianą maili. Mogą za to spokojnie obserwować, jak zapełnia się ich kalendarza, a jednocześnie rośnie saldo ich konta bankowego. I to właśnie mnie ekscytuje.
Jeroen:
Dla wszystkich samotników, którzy chcą się utrzymywać z własnej pracy?
Susanne:
Dokładnie, tak.
Jeroen:
A kiedy pomyślisz o tym, że każdego dnia rano wstajesz i zastanawiasz się, co najbardziej ekscytuje cię w planach na ten dzień? Kontakt z klientami, budowanie czegoś, optymalizowanie kolejnego elementu, a może prowadzenie zespołu? Co dokładnie cię napędza?
Susanne:
Myślę, że to połączenie kilku rzeczy. Zdecydowanie zależy to od dnia. Uwielbiam pracować nad produktem. Naprawdę lubię myśleć o kolejnych funkcjach i usprawnieniach produktu, które coś zmienią dla klientów, którym służymy. Bardzo lubię też otrzymywać informacje zwrotne od klientów. Przeważnie naprawdę cieszę się z rozmów z klientami — chyba że są bardzo niezadowoleni. Wtedy lubię je trochę mniej. Zazwyczaj jednak właśnie praca z klientami i przyglądanie się produktowi są dla mnie najbardziej ekscytujące. Trzecią rzeczą jest zdecydowanie praca z naszym zespołem. Mamy niesamowity zespół i jestem ogromnie wdzięczna, że każdego dnia mogę się obudzić i mieć wokół siebie świetnych ludzi, którzy są równie zmotywowani jak ja, żeby wynieść tę firmę na kolejny poziom. To naprawdę świetny czas. Te trzy aspekty najbardziej lubię w pracy nad własnym biznesem.
Jeroen:
A jak duży jest teraz zespół?
Susanne:
Jesteśmy zespołem dziesięciu osób pracujących na pełen etat.
Jeroen:
Dziesięć osób. Jakich cech szukasz u ludzi, których wybierasz, i jaką kulturę próbujesz budować?
Susanne:
Och, popełniliśmy mnóstwo błędów podczas rekrutacji, ale w końcu chyba naprawdę zrozumieliśmy, jakich ludzi chcemy mieć w naszym zespole. Ostatnio wykonaliśmy też niesamowitą pracę, tworząc wreszcie naprawdę dobry zespół, z którego jestem bardzo zadowolona. Jedną z najważniejszych cech, których szukam u osoby, jest gotowość do przejmowania inicjatywy i samodzielnej pracy. Zwłaszcza że jesteśmy zespołem zdalnym — moim zdaniem founder nie jest w stanie prowadzić członków zespołu za rękę. Nie tylko dlatego, że nie pracujecie w tym samym biurze, ale też dlatego, że founder nie powinien poświęcać swojego czasu na prowadzenie kogokolwiek za rękę. Dlatego bardzo ważne jest dla mnie szukanie osób, które potrafią uczyć się samodzielnie, interesują się tworzeniem, usprawnianiem i prowadzeniem różnych rzeczy. Zawsze szukam więc ludzi, którzy w dotychczasowych doświadczeniach pokazali, że motywuje ich wewnętrzna potrzeba tworzenia, a także samodzielnego ustalania procesów, funkcji i zadań.
Jeroen:
Czyli takich, którzy chcą coś poprawić, nie czekając, aż ktoś powie im, jak to zrobić?
Susanne:
Dokładnie. Myślę, że trzeba mieć określony typ osobowości, żeby dostrzegać rzeczy, które nie działają, i chcieć je naprawiać. Wiele osób wie, co jest zepsute, ale nie chce już wkładać wysiłku w to, żeby rzeczywiście to naprawić. Uważam, że właśnie ludzie, którzy naprawdę starają się coś naprawiać, ulepszać albo nawet wdrażać nowe rozwiązania, są tymi, których chcesz mieć w startupie. Oczywiście trudno ich znaleźć, więc zdecydowanie jest to wyzwanie: znaleźć dokładnie takie osoby, które popchną startup do przodu. Kiedy jednak już je znajdziesz, naprawdę robią różnicę.
Jeroen:
Trudno znaleźć takie osoby, a do tego mogą pewnego dnia założyć własną firmę.
Susanne:
Dokładnie. Zawsze chciałam znaleźć osoby, które chcą założyć własną firmę, ale jeszcze tego nie zrobiły, bo nadal chcą się uczyć w innej firmie. Mają jednak tę wewnętrzną potrzebę, żeby pewnego dnia zacząć coś własnego. To również ryzykowne, bo możesz stracić je wcześniej, niż myślisz. W końcu rzeczywiście wybiorą tę drogę i założą własną firmę. Do tego czasu udało mi się jednak znaleźć świetnych ludzi, którzy dołączyli do naszego zespołu, i myślę, że większość osób w naszym zespole chciałaby później założyć własny biznes.
Jeroen:
Tak, to fajne. A jak zatrzymujesz ich u siebie do tego czasu?
Susanne:
Nie wiem. To dobre pytanie. Wydaje mi się, że osoby, które chcą zacząć coś własnego, są zadowolone, kiedy mają dużo autonomii i mogą przejąć dużą odpowiedzialność, a także wejść w rolę lidera. Ponieważ nie mamy rozbudowanej hierarchii, w naszej firmie bardzo łatwo jest im to osiągnąć.
Jeroen:
A gdybym zapytał, dokąd chciałabyś doprowadzić MeetFox, to myślisz o nieco wolniejszym rozwoju, bardziej w stylu bootstrappingu, czy raczej o wejściu w fazę hyper-growth w którymś momencie i pozyskaniu finansowania VC? A może rozważasz jeszcze inną drogę?
Susanne:
Obecnie nadal jesteśmy, w pewnym sensie, na etapie bootstrappingu. Owszem, otrzymaliśmy inwestycję, ale przez jakiś czas naprawdę chcemy rozwijać się w sposób zrównoważony — dopóki nie poczujemy, że dokładnie wiemy, komu służymy i jaka jest nasza strategia pozyskiwania klientów. Nadal jesteśmy bowiem trochę w fazie eksperymentowania: próbujemy różnych rzeczy, niektóre działają, a inne nie. I właśnie na tym etapie jesteśmy obecnie. Idealnie byłoby, gdybyśmy w przyszłym roku pozyskali finansowanie, a potem zaczęli na tej podstawie naprawdę się rozwijać. Tak wygląda nasza sytuacja w tej chwili. Problem polega na tym, że konkurencja, zwłaszcza podczas pandemii, stała się naprawdę, naprawdę silna. Odczuwamy też dużą presję ze strony konkurentów, którzy pozyskali ogromne kwoty finansowania VC. Przetrwanie w tej przestrzeni bywa więc trudniejsze, jeśli próbujesz po prostu budować zrównoważony biznes. Z jednej strony chcielibyśmy wejść na ścieżkę VC. Z drugiej mam wrażenie, że jesteśmy trochę zmuszeni, żeby obrać właśnie ten kierunek.
Jeroen:
Czyli twoim zdaniem to również jedyny sposób, żeby przetrwać?
Susanne:
Tak. Jestem pewna, że wiele firm by się z tym nie zgodziło. Jeśli tworzysz produkt, który klienci naprawdę uwielbiają i który ma bardzo wyraźny wyróżnik, prawdopodobnie da się rozwijać również bez tego. W naszej branży jest jednak ogromna konkurencja ze strony bardzo podobnych firm. Dlatego nawet jeśli tworzysz wyróżnik, nadal potrzebujesz solidnego zaplecza finansowego, żeby uświadomić ludziom, że go masz.
Jeroen:
Tak. Wydaje się, że to szerszy problem w SaaS, bo jest tego tak dużo i ludzie nie wiedzą dokładnie, gdzie szukać. Mogą wejść na jakiś portal z recenzjami, który następnie szereguje produkty według — jak to powiedzieć, żeby nie zdradzić zbyt wielu informacji o tym, jak działa ten ranking — bardzo niejasnych kryteriów. Albo firmy płacą za wysoką pozycję, albo mają po prostu dużo recenzji, więc trafiają wyżej, czy coś w tym rodzaju. Bardzo trudno jest w dobry sposób stale komunikować, czym się wyróżniasz, chyba że masz środki, żeby być wszędzie i wydawać na marketing bez ograniczeń. A nawet przy całym tym natłoku komunikatów marketingowych, które czasami są nieco przesadzone, trudno jest przebić się z tym przekazem.
Susanne:
Zdecydowanie. Jak robicie to w Salesflare? Jaka jest wasza strategia wejścia na rynek?
Jeroen:
Zdecydowanie nie możemy konkurować z ogromnymi budżetami, którymi dysponują niektórzy z naszych konkurentów. Są naprawdę ogromne. Dlatego zawsze staramy się szukać innych kanałów, skupiając się bardziej na relacjach z naszymi klientami, ale także z partnerami wszelkiego rodzaju. Pojawiam się w wielu podcastach, co może nie wydawać się skalowalnym działaniem — dlatego większość naszych konkurentów właściwie tego nie robi — ale jest ono stosunkowo skalowalne. Mam nawet na ten temat poradnik na naszym blogu. Napisała go moja koleżanka Keri.
Susanne:
Tak, przeczytałem go. To świetny artykuł. Udostępniłem go całemu mojemu zespołowi.
Jeroen:
Super. To jeden ze sposobów. Poza tym staramy się po prostu naprawdę uszczęśliwiać klientów i zawsze dawać im znać, kiedy zrobimy coś, o co prosili. Myślimy o wielu różnych możliwościach. Skupiamy się przede wszystkim na onboardingu i oferowaniu świetnego wsparcia. Wydaje mi się, że wśród wszystkich systemów CRM zajmujemy nawet pierwsze albo drugie miejsce w rankingu G2 pod względem wsparcia. Chodzi o skupienie się na tego rodzaju działaniach zamiast przepalania finansowanych przez VC budżetów reklamowych, co nigdy nie byłoby dla nas rentowne. Żeby konkurować z innymi systemami, które w niektórych przypadkach zarabiają na jednym kliencie w ciągu roku około 10 razy więcej niż my, musielibyśmy ustalać stawki tak wysokie, że ostatecznie prowadzenie tych reklam nie byłoby nawet opłacalne. Jasne, moglibyśmy pozyskać na ten cel pieniądze od VC i tak dalej, ale nie sądzę, żeby zrobiło to dużą różnicę, biorąc pod uwagę skalę niektórych innych firm.
Susanne:
Czyli radziłbyś robić rzeczy, które w oczach konkurencji mogą wydawać się nieskalowalne, ale przynoszą efekty, a także zapewniać najlepsze wsparcie klienta i oferować inne rzeczy, których konkurenci nie są w stanie zapewnić?
Jeroen:
Tak. Róbcie trudniejsze rzeczy i zastanówcie się też nad tym, czego konkurenci nie mogą dostarczyć. Na przykład nie są w stanie zapewnić świetnego, osobistego wsparcia klienta, w ramach którego komunikujemy się z klientami jak ze znajomymi, a po ich stronie zawsze kontaktuje się z nimi ta sama osoba — i tak dalej. Jeśli konkurujesz z dużą firmą, najprawdopodobniej ma ona ogromny zespół wsparcia klienta o bardzo zróżnicowanej jakości usług, a ty za każdym razem trafiasz na inną osobę, która nie wie, co wydarzyło się wcześniej. Na tym poziomie stosunkowo łatwo z nimi konkurować. Na innych poziomach jest trudniej — na przykład w reklamach jest to niemal niemożliwe.
Susanne:
Ale czy uważasz, że zapewniając niesamowite wsparcie klienta, przyciągacie więcej osób, które tego wsparcia potrzebują, ponieważ być może nie są wystarczająco obeznane z technologią, a przez to wymagają więcej wysiłku, żeby je pozyskać i utrzymać, oraz więcej czasu, który trzeba im poświęcić?
Jeroen:
Zdecydowanie trzeba tu znaleźć równowagę. Znam firmy, które poszły w tym kierunku zdecydowanie za daleko. Tak. Ale nam się to nie przydarzyło. Myślę, że wiele zależy od tego, jak podchodzisz do swoich produktów — czy są wystarczająco proste i jednocześnie zapewniają wystarczające możliwości dostosowania — a także od tego, jak zarządzasz rozwojem produktu i ustalaniem priorytetów. Zdecydowanie można pójść tą drogą. Tyle że wtedy produkt prawdopodobnie nie będzie dobrze dopasowany do małych i średnich firm. Jeśli będziesz coraz bardziej rozwijać go z myślą o przedsiębiorstwach, nigdy nie odniesiesz sukcesu na tym rynku. Myślę więc, że trzeba dokonać wyboru. Czy chcę oferować pełne możliwości dostosowania i doradztwo, kierując produkt do większych firm, czy raczej rozwijać go lepiej jako prawdziwy produkt i skupić się na małych i średnich firmach?
Susanne:
Tak. To interesująca kwestia.
Jeroen:
Tak, to nie jest łatwe. I jestem pewien, że ten dylemat dotyka wielu firm SaaS.
Susanne:
Racja, najwyraźniej.
Jeroen:
Co ostatnio spędza ci sen z powiek?
Susanne:
Tak naprawdę to właśnie kwestia monetyzacji spędza mi sen z powiek. Dobrą wiadomością jest to, że nasi klienci naprawdę uwielbiają nasz produkt i bardzo aktywnie z niego korzystają. Obserwujemy też dobry wzrost liczby nowych użytkowników, ale myślę, że największym wyzwaniem jest ustalenie, jak monetyzować produkt, zwłaszcza w przypadku małych firm czy nawet niezależnych specjalistów, którzy często dopiero zaczynają działalność i mogą nie mieć wystarczających środków na oprogramowanie. Są też trochę rozpieszczeni, bo tak wiele programów jest dostępnych za darmo. Dlatego w dużej mierze udostępniliśmy nasz produkt bezpłatnie. Mamy również darmowy plan, żeby dać ludziom możliwość korzystania z MeetFox bez konieczności płacenia.
Susanne:
Ale tak naprawdę przekształcanie ludzi w płacących klientów było dla nas jednym z największych wyzwań. Dlatego coraz częściej jesteśmy zmuszeni pozyskiwać także więcej średnich, a nawet większych przedsiębiorstw, które będą korzystać z naszego systemu. I właśnie z tym się zmagamy: z jednej strony mamy wizję pomagania małym firmom i niezależnym profesjonalistom, a z drugiej jesteśmy niejako zmuszeni patrzeć w stronę większych firm, ponieważ musimy coraz lepiej monetyzować generowany przez nas ruch.
Jeroen:
Tak. Są potrzebne, żeby finansować to, co robicie dla małych firm.
Susanne:
Dokładnie. A potem trzeba jeszcze wymyślić alternatywne sposoby monetyzacji i ostatecznie sprawić, żeby MeetFox stało się odnoszącą sukcesy i rentowną firmą. Być może nawet bez pobierania opłat od małych i średnich firm. To właśnie rzeczy, które nieustannie rozważam i o których myślę — zastanawiam się, jak możemy pomagać tym niezależnym profesjonalistom, nie pobierając od nich zbyt wysokich opłat.
Jeroen:
Tak. A skoro w jakiś sposób konkurujecie z tymi wszystkimi dużymi graczami, być może podchodzicie do tego nieco inaczej. Czy rzeczywiście macie inne podejście?
Susanne:
W porównaniu z dużymi graczami?
Jeroen:
Nie, chodzi mi o małe firmy, którym próbujecie pomóc coś zmienić?
Susanne:
Tak. Właściwie robimy wiele z tego, o czym właśnie wspomniałeś, jeśli chodzi o realną pomoc naszym klientom. Pomagamy im w konfiguracji. Zapewniamy im dużo pomocy i wsparcia przez cały okres korzystania z naszego rozwiązania. Zawsze jest ktoś dostępny, a zazwyczaj są to te same twarze i te same osoby. Myślę, że klienci bardzo doceniają to osobiste podejście. I to jeden z powodów, dla których ludzie odchodzą od dużych graczy i przechodzą do nas. Obawiam się jednak, że w miarę rozwoju nie będziemy w stanie utrzymać tego w dłuższej perspektywie. Gdy zyskujemy kolejnych użytkowników, musimy znaleźć sposoby na automatyzację pewnych działań, a wtedy powoli, ale nieuchronnie zaczynamy coraz bardziej przypominać dużych graczy. Próbuję więc ustalić, jak najlepiej zachować podejście, w którym klient i jego potrzeby są na pierwszym miejscu, oraz budować wokół tego produkt i firmę — zamiast budować produkt i firmę wokół wzrostu, zarabiania coraz większych pieniędzy czy pokazywania funduszom VC coraz lepszych wyników i wskaźników.
Susanne:
Wolałabym to pierwsze podejście. Wolałabym zbudować coś dla naszych klientów i naprawdę postawić ich na pierwszym miejscu. Oczywiście trudno jednak skalować firmę tak szybko, jak jest to konieczne, żeby zachować takie podejście.
Jeroen:
Tak. Wasza wizja wydaje się niemal nie do pogodzenia z podejściem opartym na kapitale VC. Przepraszam, to mój pies szczeka na innego psa. Jeśli jednak znajdziecie fundusz VC, naprawdę będziecie musieli upewnić się, że podziela tę wizję, bo w przeciwnym razie szybko zaczęlibyście od niej odchodzić.
Susanne:
Dokładnie. Myślę jednak, że istnieje wiele przykładów firm, które bardzo szybko i bardzo dobrze się rozwinęły, dostarczając klientom ogromną wartość i naprawdę stawiając ich na pierwszym miejscu. Dzięki temu klienci byli tak zachwyceni produktem, że zaczynali go polecać i rozmawiać o nim ze wszystkimi. Zdecydowanie można więc wskazać niesamowite przykłady firm, które świetnie sobie poradziły, po prostu tak działając, bez wydawania dużych pieniędzy. Ale tak, to zdecydowanie duże wyzwanie.
Jeroen:
Tak. Zbliżamy się do końca pierwszej godziny. Przejdźmy więc do wniosków i doświadczeń. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałaś, i dlaczego akurat po nią sięgnęłaś?
Susanne:
Szczerze mówiąc, ostatnio byłam trochę zbyt zajęta i często zasypiam, gdy tylko położę się do łóżka — nie jestem nawet w stanie przeczytać jednej strony książki. Chyba na tym właśnie polega życie w startupie. Dużo czytam jednak w Blinkist — krótkie streszczenia książek, które dają szybkie wprowadzenie i najważniejsze wnioski. To mi odpowiada, bo lubię myśleć o różnych podejściach do biznesu. Co ciekawe, ostatnią książką, którą przeczytałam, była The Lean Startup. Jest przecież z nami już od tak dawna, ale wcześniej nigdy nie udało mi się po nią sięgnąć. Myślę, że cała idea ciągłego testowania, szybkiego uczenia się i szybkiego przechodzenia dalej to coś, co ostatnio naprawdę wdrażam w naszej firmie. Oczywiście robiliśmy to już wcześniej, ale właśnie pod wpływem tej książki zaczęliśmy ostatnio jeszcze mocniej podążać w tym kierunku.
Jeroen:
Świetnie. Chyba nigdy nie zaszkodzi przeczytać kilku klasyków. Nawet jeśli robi się to długo po ich napisaniu — tak przecież często bywa. Myślę, że warto czytać książki, które przez długi czas pozostają aktualne. Ostatnie pytanie. Gdybyś miała zacząć od nowa z MeetFox, co zrobiłabyś inaczej?
Susanne:
Podjęłabym na samym początku lepszą decyzję dotyczącą wyboru niszy, a potem trzymałabym się tej niszy. Myślę, że jednym z problemów, z którymi się mierzyliśmy, było to, że na początku zaczęliśmy od coachów, ale potem stwierdziliśmy: właściwie jest tak wielu innych niezależnych specjalistów, którzy również potrzebują naszego produktu. Postanowiliśmy więc nieco poszerzyć grupę docelową i skierować produkt do wszelkiego rodzaju niezależnych specjalistów. I choć można by pomyśleć, że wszyscy mają podobne potrzeby, w rzeczywistości ich potrzeby są zupełnie różne, a każdy z nich szuka zupełnie innych produktów. To postawiło nas w trudnej sytuacji, bo musieliśmy nieustannie zmieniać priorytety. Na początku coachowie byli naszą największą grupą docelową, ale potem nagle proporcje się zmieniły i pojawiło się więcej doradców finansowych, a następnie prawników.
Susanne:
Dlatego cały czas musieliśmy nieco zmieniać produkt, żeby zadowolić kolejną grupę docelową. Z perspektywy czasu myślę, że był to duży błąd, którego mogliśmy uniknąć, gdybyśmy po prostu wybrali jedną grupę docelową i stworzyli dla niej najlepszy produkt — aż wszyscy z tej grupy zaczęliby z niego korzystać. Dopiero potem przeszlibyśmy do kolejnej grupy docelowej. To jedna z tych rad, które zawsze słyszy się od mentorów: skup się na niszy, wybierz niszę, nie idź zbyt szeroko. Mimo że słyszeliśmy tę radę, nie wierzyliśmy w nią aż do niedawna. Teraz jesteśmy w miejscu, w którym może być już trochę za późno, ale wciąż próbujemy ustalić, jak możemy jeszcze bardziej zawęzić niszę.
Jeroen:
Tak. Myślisz, że byłyby to coachowie?
Susanne:
Nie sądzę. Myślę jednak, że gdybyśmy na samym początku lepiej przeprowadzili badanie rynku, znaleźlibyśmy lepszą grupę docelową niż coachowie. Coachów jest wielu, bo mamy tu pewien problem z relacją podaży do popytu: podaż coachów jest zdecydowanie zbyt duża, a popyt po prostu niewystarczający. To prowadzi nas z powrotem do faktu, że wielu coachów obecnych na rynku tak naprawdę nie utrzymuje się z coachingu. A jeśli coaching nie zapewnia ci utrzymania, trudno uzasadnić wydawanie pieniędzy na oprogramowanie, skoro niełatwo odzyskać te pieniądze w przychodach. To pokazuje nam, że ten rynek jest pod tym względem dość trudny — zwłaszcza jeśli chodzi o monetyzację i częstotliwość korzystania z produktu.
Jeroen:
Tak, to ma sens.
Susanne:
A są też specjaliści, którzy mają spotkania przez cały dzień, dzień w dzień, i rozpaczliwie potrzebują oprogramowania, które pomoże im efektywniej zarządzać spotkaniami. Myślę więc, że powinniśmy byli lepiej przeprowadzić badanie rynku na samym początku i naprawdę porozmawiać ze wszystkimi specjalistami, zamiast tworzyć samospełniającą się przepowiednię: zadawać właściwe pytania, a potem słyszeć, że coachowie naprawdę potrzebują naszego produktu i że coaching to świetny rynek. Powinniśmy byli jednak podważać nasze wnioski i przyglądać się im krytycznie. Być może powinniśmy byli też zmienić kierunek na podstawie tych ustaleń.
Jeroen:
Dziękuję, że tak otwarcie o tym opowiedziałaś, i dziękuję za wszystkie mądre rady. Wspaniale było gościć cię w Founder Coffee.
Susanne:
Bardzo dziękuję również za twój czas i za to, że zaprosiłeś mnie dzisiaj.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
