Harrison Rose de Paddle
Épisode 034 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de la vie, des passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce trente-quatrième épisode, j’ai discuté avec Harrison Rose, cofondateur de Paddle, une plateforme de référence pour les abonnements et le commerce, qui aide les entreprises SaaS à se développer plus rapidement.
Harrison a créé Paddle avec son cofondateur alors qu’ils avaient 17 ans et allaient en avoir 18, juste au moment où ils étaient censés entrer à l’université. Ils ont abandonné avant même que cela ne commence.
Au départ, ils ont créé une marketplace pour les entreprises, un peu comme l’App Store. Mais lorsqu’il s’est avéré que personne ne voulait d’une marketplace supplémentaire, ils ont abandonné l’aspect destiné aux clients et conservé la plateforme pour les paiements et tout ce qui s’y rapporte.
Nous discutons de la manière dont il construit une équipe solide tout en recrutant 100 employés en un an, de la raison pour laquelle il se lève à 6 heures, de la façon dont il entretient son énergie débordante, et de la nécessité de continuer à apprendre plus vite que ton organisation.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut Harrison, c’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Harrison :
Salut Jeroen. Merci beaucoup de m’avoir invité.
Jeroen :
Tu es le cofondateur de Paddle. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Paddle, qu’est-ce que la plateforme fait exactement ?
Harrison :
Paddle est une plateforme destinée aux entreprises de logiciels, qui leur permet de gérer et de développer leur activité. Par « gérer », nous entendons supprimer toutes les contraintes opérationnelles liées à la vente de logiciels, afin de permettre réellement à ces entreprises de révéler leur potentiel : vendre où elles veulent, comme elles veulent et à qui elles veulent. Le volet « développer » de cette mission consiste à utiliser toutes les données que nous recueillons sur ces entreprises de logiciels et sur leurs performances, pour leur fournir des insights stratégiques sur la manière dont elles pourraient mieux vendre, améliorer leur go-to-market, et bien plus encore.
Jeroen :
D’accord. J’essaie de comprendre ce que vous faites exactement. Peux-tu être un peu plus précis sur certains des problèmes que vous cherchez à résoudre ?
Harrison :
Bien sûr. Oui, je veux dire que vendre des logiciels est difficile, et que cela devient de plus en plus compliqué à mesure que les entreprises mûrissent. Au départ, les équipes mettent souvent en place toute une série de passerelles de paiement, puis les connectent toutes à une plateforme de gestion des abonnements. Elles peuvent ensuite avoir du mal à gérer la fraude et à mettre en place les outils nécessaires. Et lorsqu’elles commencent soudainement à gagner du terrain à l’échelle mondiale, elles doivent aussi gérer les taxes. Elles ouvrent une série de comptes bancaires et créent des entités juridiques pour éviter les frais de change, et pour recevoir des factures et des virements dans ces devises.
Les choses se compliquent donc très, très vite.
Nous cherchons vraiment à supprimer cette complexité et à permettre aux entreprises de logiciels de s’intégrer à une seule plateforme, prête à évoluer avec elles. Tu veux ajouter une nouvelle devise ? Tu l’actives. Tu veux accepter un nouveau moyen de paiement ? Tu coches une case. C’est préférable au fait de devoir construire toute cette infrastructure et cette expertise en interne. C’est clair ?
Jeroen :
Oui. Et comment est-ce que Paddle se retrouve alors en concurrence avec Stripe ou Braintree ? Est-ce que ces services s’intègrent à Paddle ?
Harrison:
Non. Ils ne prennent donc en charge qu’une toute petite partie, je dirais, du processus d’achat ou de vente d’une entreprise logicielle. Ce sont d’excellents produits pris individuellement. Le type d’infrastructure sur lequel Paddle repose, dans une certaine mesure, permet par exemple d’accepter très facilement un paiement par carte bancaire. Alors qu’en réalité, ce n’est qu’un petit élément de la vente d’un logiciel. Il faut aussi accepter plusieurs devises, proposer d’autres moyens de paiement, gérer la fiscalité, livrer le produit au client et répondre à certaines exigences en matière de reporting.
Ce sont de très bons produits, mais ils ne couvrent qu’une toute petite partie, je dirais, de ce parcours transactionnel.
Jeroen :
Alors, tes clients sont surtout de petites entreprises SaaS ou plutôt de grandes entreprises ?
Harrison:
Nous travaillons donc avec environ 1 500 entreprises logicielles réparties dans le monde entier. Nous accompagnons des entreprises qui démarrent à peine, jusqu’à celles qui génèrent plusieurs dizaines de millions de dollars de revenu annuel.
Il y a donc un éventail vraiment très large.
Notre véritable sweet spot, ce sont les entreprises logicielles qui ont atteint une certaine taille. Elles ont mis en place beaucoup d’outils, de processus internes et d’expertise, et tout cela commence à montrer ses limites. Et peut-être qu’au moment où elles traversent une phase de changement — parce qu’elles montent en gamme ou qu’elles essaient de s’internationaliser pour la première fois — elles doivent mettre à jour leur infrastructure ou créer tout un nouvel ensemble d’outils et de processus en interne. C’est souvent à ce moment-là qu’elles migrent vers Paddle, pour simplifier ce qu’elles faisaient auparavant, mais aussi accompagner leur prochaine étape de croissance sans devoir reconstruire toute l’infrastructure elles-mêmes.
Jeroen :
D’accord. Comment commence-t-on à bâtir une entreprise comme celle-ci ? Tu avais déjà une entreprise SaaS avant ça ?
Harrison:
Oui, c’est une question qu’on nous pose souvent. En fait, c’est mon premier emploi. Cela fait maintenant sept ans que nous avons commencé. J’ai lancé l’entreprise à 17 ans, presque 18, avec notre CEO, Christian, que j’ai rencontré alors qu’il développait et vendait lui-même des logiciels. Il essayait de créer et de vendre un logiciel de facturation.
Nous avons rapidement compris qu’il était très doué pour développer des logiciels et créer un excellent produit. Mais le vendre dans le monde entier — parce qu’on pourrait penser qu’en vendant des logiciels, on peut être international dès le premier jour — s’est en réalité révélé très difficile. Nous avons donc commencé à explorer quelques idées pour faciliter les choses à ceux qui créent des logiciels.
Nous avons d’abord eu l’idée de créer une marketplace, parce que les marketplaces ou les plateformes comme l’App Store facilitent effectivement un peu la vie des développeurs de logiciels, en leur retirant la charge des paiements et du support client.
Pour faire court, il s’est avéré que les gens ne voulaient pas d’une marketplace supplémentaire. Nous avons abandonné l’élément destiné aux clients que nous avions construit, puis nous avons commencé à vendre l’infrastructure en B2B. Aujourd’hui, les entreprises utilisent simplement Paddle pour vendre leurs propres produits.
Jeroen :
C’est vraiment intéressant. Tu as donc commencé juste après l’école ?
Harrison:
Oui, pratiquement. J’étais censé aller à l’université et, l’été où je devais commencer, nous avons levé des fonds pour lancer Paddle. Depuis, nous n’avons pas regardé en arrière. Sept ans plus tard, nous sommes 140 employés ici, à Londres. Nous avons levé 25 millions de dollars et comptons plus de 1 500 clients dans le monde entier. Le parcours a été pour le moins mouvementé.
Jeroen :
Tu envisages toujours de faire des études universitaires un jour ? Imaginons que tu vendes Paddle à un moment donné : est-ce que tu retournerais à l’université ou est-ce que tu continuerais à créer d’autres produits ?
Harrison:
C’est une question intéressante, qu’on m’a déjà posée, et je pense que j’y ai mal répondu. Je vais probablement encore mal y répondre. Je crois que j’adore apprendre. Je suis assez obsédé par l’amélioration continue, à la fois pour l’entreprise — en ce qui concerne nos processus et nos équipes — et pour moi-même. Une partie de moi a vraiment envie d’apprendre beaucoup de choses différentes.
Je pense que si je devais retourner à l’université, ce serait pour apprendre quelque chose qui n’a absolument rien à voir avec ce que je fais depuis, je dirais, les sept dernières années. Étudier la littérature anglaise, par exemple, ou faire quelque chose qui offre une expérience extraordinaire. Mais ce serait très certainement, je pense, une forme d’évasion, ou simplement une manière d’essayer quelque chose de nouveau, plutôt que de faire quelque chose directement lié à mon travail quotidien.
Jeroen :
Je vois. C’est aussi cette soif d’apprendre qui t’a poussé à créer une entreprise si jeune. Quand as-tu réellement décidé de te lancer ? Tu avais 17 ans, c’est bien ça ?
Harrison :
Oui, nous l’avons fait à 17 ans, presque 18.
Jeroen :
Comment as-tu décidé de créer une entreprise, alors ?
Harrison :
Je pense que c’est la conviction que le problème que tu essaies de résoudre est réellement douloureux. Nous avons eu la chance d’avoir nous-mêmes essayé de résoudre ce problème, Christian et moi, à 17 ans, en essayant de vendre notre propre logiciel et tout ce qui va avec. Nous avons compris à quel point c’était difficile, parlé à énormément d’autres personnes qui créaient des logiciels et entendu les difficultés qu’elles avaient rencontrées. Et le fait d’avoir reçu du soutien avant même d’essayer de résoudre ce problème à temps plein nous a donné beaucoup de confiance : il y avait un marché pour nous et des gens qui voulaient de l’aide.
Je trouve encore aujourd’hui frustrant que le succès d’un produit logiciel par rapport à un autre puisse dépendre de l’infrastructure interne que l’entreprise a construite pour permettre la vente de ce produit, plutôt que de la qualité du produit lui-même. Nous voulons donner à chaque entreprise de logiciels l’opportunité de vendre à qui elle veut, comme elle le veut, et de véritablement réussir grâce à la valeur de son produit, plutôt qu’en fonction de l’infrastructure interne et de l’expertise qu’elle a développées.
Et nous avions ce grand plan, ou cette vision, je suppose. Nous l’avons défini assez tôt pour essayer de fournir cette solution. Oui, ça a été toute une aventure.
Jeroen :
Ça a certainement dû l’être. C’était aussi ton tout premier projet ?
Harrison :
Oui, pour ainsi dire. J’ai la chance d’accompagner quelques personnes en tant que mentor. Nous avons un accès très proche au portefeuille de chacun des investisseurs qui ont participé à nos différents tours de financement. J’ai donc parlé à énormément d’autres fondateurs. Je pense que c’est l’une des choses qui m’aident à garder la tête froide, mais c’est certainement ma première véritable expérience à temps plein, et une expérience réussie. Comme Christian, notre CEO.
Jeroen :
Oui, mais les projets peuvent prendre toutes sortes de formes. Tu aurais pu, par exemple, créer une organisation à l’école ou concevoir des sites web pendant ton temps libre. Est-ce que tu as fait ce genre de choses, ou bien étais-tu simplement à l’école et as-tu décidé, du jour au lendemain, de créer Paddle ?
Harrison :
Non, j’ai eu énormément de projets à l’école, et je me suis laissé distraire de nombreuses fois. Je suis sûr que beaucoup de personnes qui nous écoutent ont fait pareil. J’ai essayé toutes sortes de choses : du graphisme et de la création de logos, ce qui me ferait certainement grimacer — ou me ferait terriblement honte — si je regardais ça aujourd’hui, jusqu’à la vente de bundles de logiciels, de ventes flash et de logiciels. Oui, nous avons essayé toutes sortes de choses, mais tout cela nous a vraiment permis de comprendre à quel point il est difficile de réussir en tant qu’entreprise de logiciels, et de voir que l’un des grands problèmes consiste en réalité à faire connaître ton produit, ou à réussir à en tirer des revenus au départ. Ce qui, assez ironiquement, est plutôt important pour ces entreprises.
Jeroen :
Si je peux te poser la question, quels types d’entreprises de logiciels rencontrent le problème que tu essaies de résoudre ?
Harrison :
C’est intéressant. Je pense que même notre propre compréhension de l’ampleur du problème que nous essayons de résoudre a beaucoup évolué au fil du temps. À nos débuts, nous pensions que l’infrastructure que nous construisions conviendrait peut-être surtout aux petites entreprises, qui n’avaient pas les ressources internes nécessaires pour créer, par exemple, une équipe chargée de gérer les taxes à l’échelle mondiale.
Nous pensions qu’à un moment donné, il devenait logique de gérer ces choses en interne. Mais en réalité, à mesure que nous avons grandi et que nous avons gagné des clients de plus en plus importants au cours des sept dernières années, nous avons constaté que, quelle que soit la taille de ton entreprise de logiciels, le temps de développement, le recrutement ou la création de compétences et d’expertise en interne constituent souvent des freins à ce que tu essaies de devenir.
Nous avons recruté une centaine de personnes en 2018, et ce n’est pas une expérience que je souhaiterais à qui que ce soit. Alors, quelle que soit ta taille, les ressources sont toujours limitées, et tu devrais te concentrer sur les initiatives qui peuvent avoir le plus d’impact possible — généralement, les arguments de vente uniques de ton produit.
Je pense donc que, au fil du temps, le fait de réaliser que même les entreprises gigantesques rencontrent encore ce problème nous a certainement inspirés. Mais oui, je dirais, pour répondre brièvement à ta question, que notre propre compréhension du sujet a probablement évolué avec le temps.
Jeroen :
Y a-t-il quelqu’un qui t’a particulièrement inspiré il y a sept ans, quand tu as lancé Paddle ? Ou quelqu’un qui t’inspire aujourd’hui, que tu admires et dont tu te dis : j’aimerais davantage ressembler à cette personne ?
Harrison :
Quand on parle de CEO et de personnes que j’admire en particulier, il y a tellement de gens formidables et de conseils précieux qu’il est difficile de les citer tous. Pour commencer, je ne limiterais certainement pas cela aux CEO, mais j’inclurais aussi les coachs, les mentors, les VC, etc. Et je pense que t’entourer de ces personnes, surtout quand tu n’as jamais fait ça auparavant, est absolument indispensable pour avoir le moindre degré de succès, ou même simplement une chance d’y arriver.
Au Royaume-Uni, j’admire vraiment Tom Blomfield, chez Monzo. Il fait des choses vraiment incroyables, en tant qu’entreprise et en tant que produit, et mène même une réflexion très novatrice sur la diversité et l’inclusion. Heroku et GoCardless ont aussi une histoire remarquable. Je t’encourage à te renseigner sur lui si ce n’est pas déjà fait. Ailleurs, je suis très ami avec Patrick Campbell, de ProfitWell : c’est un être humain exceptionnel, et complètement déjanté. Un type formidable. Et Mathilde, chez Front : certains des sujets que Point Nine a consacrés à son parcours, ainsi que sa façon d’aborder le travail, les processus internes et la discipline, ont aussi été vraiment, vraiment inspirants.
Jeroen :
Qui était la dernière personne ?
Harrison :
Je pense que c’est Mathilde, chez Front.
Jeroen :
Mathilde Collin ? Oui, j’ai aussi écouté un podcast avec elle cette semaine. C’est assez intéressant. La manière dont elle a construit une culture chez Front tout en continuant à proposer ce produit exceptionnel, c’est vraiment génial.
Harrison :
Ce que j’aime dans ses conseils, c’est qu’ils semblent vraiment pratiques. L’entendre parler des types d’e-mails et de messages qu’elle envoie au début et à la fin de la semaine, ce sont simplement des choses très utiles et concrètes que tu peux mettre en œuvre pour avoir un impact. J’ai entendu des choses vraiment intéressantes de sa part.
Jeroen :
Moi aussi. Alors, sur quoi travailles-tu concrètement en ce moment, personnellement ?
Harrison :
Chez Paddle, tu veux dire ? Mon quotidien donne l’impression de changer toutes les trois semaines environ. Je pense que les fondateurs doivent probablement l’accepter. Nous avons connu une croissance folle. Nous avons recruté une centaine de personnes l’an dernier. Nous sommes l’entreprise de logiciels qui connaît la croissance la plus rapide au Royaume-Uni, et quand tu avances à ce rythme, beaucoup de choses cessent de fonctionner. Je pense donc qu’il faut être obsédé par l’amélioration continue et l’efficacité pour rendre tout cela possible.
En ce qui concerne mon travail, j’occupe généralement un rôle de chief customer officer. Je m’intéresse donc à l’expérience de toutes les personnes qui utilisent notre produit, de bout en bout, et je travaille en étroite collaboration avec nos équipes go-to-market. L’accent est clairement mis sur le customer success et les ventes, mais aussi sur le produit, avec l’objectif d’être aussi proche que possible du client. En ce moment, j’ai tendance à intervenir aux côtés du dirigeant concerné, selon les besoins, dans chacune de ces équipes, pour améliorer ce qui doit l’être ou éteindre l’incendie qui s’est déclaré dans l’équipe.
Tout cela va beaucoup changer. Plus tard cette année, on me confiera la mission d’ouvrir et de lancer notre premier bureau international aux États-Unis, au quatrième trimestre environ.
Jeroen :
Génial ! Est-ce que certaines de ces choses t’empêchent de dormir, particulièrement ces derniers temps ?
Harrison :
Oui. Beaucoup de choses, je suppose. Je pense qu’il y a toujours quelque chose sur lequel tu travailles, non ? Il faut vraiment savoir couper avec tout ça et se détendre un peu. Les grandes questions auxquelles je pense le plus quand je pose la tête sur l’oreiller et que j’essaie de m’endormir sont les suivantes : « Comment constituer la bonne équipe dirigeante, celle qui préservera nos valeurs et saura inspirer notre organisation ? » Parce que ce sont des erreurs qu’on n’a vraiment pas envie de commettre.
Et puis, pour finir, la logistique et la mise en œuvre du déploiement de ce premier bureau international vont certainement me donner beaucoup de sujets de réflexion et de choses à faire en plus, je pense.
Jeroen :
Oui. Quelles leçons as-tu déjà tirées du travail sur ce premier sujet, comme la constitution de cette équipe de direction ?
Harrison :
Je pense qu’il y a beaucoup de choses que nous pourrions aborder. Quand tu passes très rapidement de 30 à 130 personnes, ou même pendant une phase d’hypercroissance, tu peux être tenté de promouvoir constamment des personnes à des postes de gestionnaire, simplement parce qu’elles sont là depuis longtemps. Je pense qu’il est essentiel de comprendre et d’identifier qui est fait pour la gestion et qui ne l’est pas, et de proposer aux personnes d’autres voies et possibilités d’évolution que celle de devenir gestionnaires.
Tu sais souvent que tu as fait le bon choix si la personne que tu recrutes comme gestionnaire, et qui arrive au-dessus de quelqu’un qui est peut-être là depuis plus longtemps, suscite réellement l’enthousiasme de cette personne, qui est convaincue qu’elle pourra apprendre d’elle, et si toute l’organisation est enthousiaste à l’idée de voir cette recrue faire progresser l’entreprise. C’est à ce moment-là que tu sais que tu as fait la bonne embauche. Je pense que c’est une très bonne mesure du succès.
Ensuite, il faut vraiment essayer de trouver le juste équilibre entre la personne dont tu as besoin à cet instant précis et ce à quoi cette personne devra ressembler dans environ 24 mois. Parce que tu veux qu’elle grandisse avec l’entreprise, et tu dois donc te projeter dans l’avenir, ce qui est parfois vraiment difficile.
Jeroen :
Selon toi, où faudrait-il idéalement trouver cet équilibre ?
Harrison :
Oui, je pense que l’horizon de 24 mois est le bon. Au-delà, tu risques de ne pas avoir quelqu’un qui puisse mettre les mains dans le cambouis et s’attaquer aux points à améliorer aujourd’hui. Mais tu veux aussi lui donner suffisamment de marge de manœuvre pour qu’elle ait la possibilité de grandir et de se développer, et qu’elle puisse également résoudre les problèmes de demain, qui pourraient être complètement, complètement différents. Je suis sûr que cela variera énormément d’une personne à l’autre.
Jeroen :
Très bien. Quelle est la prochaine chose qui est sur ton agenda et que tu cherches à déléguer ?
Harrison :
Oui, j’essaie en quelque sorte de me rendre aussi peu indispensable que possible dans les opérations quotidiennes de Paddle. Je vais partir aux États-Unis pour y lancer le bureau. Je m’attends à revenir souvent ici et à passer énormément de temps dans les avions, où je me plaindrai beaucoup de mon sort, j’en suis sûr. Mais j’essaie vraiment de me retirer de toute opération quotidienne, afin de ne pas devenir un goulot d’étranglement et d’éviter que les fuseaux horaires ne deviennent un problème pour nous.
Jeroen :
De quoi dois-tu maintenant te retirer en dernier lieu ?
Harrison :
Nous avons récemment recruté un directeur commercial, justement, pour qu’il prenne en charge certaines des personnes qui me reportent encore directement. Des personnes assez haut placées. La dernière chose à faire est donc de le mettre au courant et de l’intégrer, mais je suis très enthousiaste quant à l’impact que cela aura. Nous avons beaucoup de chance : la personne que nous avons recrutée m’a accompagné comme mentor pendant deux ans et va maintenant nous rejoindre pour faire réellement progresser toute l’entreprise. Toute l’entreprise va pouvoir profiter de certains des excellents conseils que j’ai reçus de cette personne.
Jeroen :
C’est génial.
Harrison :
Oui, cela ressemble vraiment à une marque de confiance et à la preuve que cette personne croit en ce que nous faisons, tout en nous accompagnant dans cette aventure.
Jeroen :
Oui, c’est vraiment génial. En parlant de choses géniales, qu’est-ce qui te donne exactement de l’énergie dans ce travail ? Qu’est-ce qui, selon toi, te pousse à avancer ?
Harrison :
J’ai énormément d’énergie. Je suis sûr que je parle déjà beaucoup trop vite pour la plupart de tes auditeurs, et je m’en excuse. J’espère que tu as une super app qui leur permet de ralentir ma voix pendant qu’ils m’écoutent. Oui, j’ai une énergie débordante.
Je pense que l’un des meilleurs conseils qu’on m’ait donnés, et que j’essaie maintenant de partager autant que possible, c’est de vraiment prendre plaisir à ton travail au quotidien. Même si tu auras toujours l’impression qu’il y a quelque chose à régler, quelque chose en train de brûler, ou je ne sais quoi, je pense que la bonne manière de laisser cela te donner de l’énergie et de le voir positivement, c’est d’être quelqu’un qui aime identifier les points à améliorer. Tu dois prendre plaisir à éteindre cet incendie, puis à passer au suivant, et continuer ainsi à te faire progresser, toi et ton organisation.
À moins d’aimer ce processus d’amélioration et d’itération constantes, ainsi que la nécessité de le poursuivre, il serait très facile de se laisser abattre par tout ce qui se casse ou ne fonctionne pas. Essaie plutôt de voir les choses à l’envers. Réjouis-toi d’avoir repéré ce qui peut être amélioré, d’avoir un plan pour le corriger et d’être en train de le mettre en œuvre. Parce que sinon, dans ces organisations qui grandissent et s’améliorent aussi vite, j’imagine que cela peut rapidement devenir accablant, je suppose.
Jeroen :
Donc tu dis qu’il faut prendre plaisir au fait de travailler dessus, de le corriger et d’avoir repéré ce qu’il fallait corriger ?
Harrison :
Oui, exactement. Exactement. Parce qu’il y aura toujours quelque chose.
Jeroen :
Les gens disent : « Oh, tout est cassé. »
Harrison :
Oui. Exactement. Tu lis parfois des articles où tout semble se dérouler sans le moindre problème et où tout va pour le mieux. J’imagine que, derrière le rideau, il y a aussi des gens qui courent partout pour régler certaines choses.
Jeroen :
Oui, tout à fait. Mais ce n’est pas si facile à faire, n’est-ce pas ? De continuer à le croire en permanence, parce qu’il y a le fait de voir ce qu’il faut corriger, puis celui de travailler dessus. Et il faut aussi continuer à croire qu’une chose que tu essaies de corriger depuis longtemps va finir par s’améliorer.
Harrison :
Oui. Je pense que le vrai danger dans lequel on peut tomber, au-delà du fait que tout cela devienne accablant et qu’on se retrouve à nouveau « dans les abysses » avec l’impression que tout est cassé, c’est l’apathie. À un moment donné — et je suis content que l’organisation ait rapidement réagi — un problème apparaît quand les gens deviennent très doués pour repérer les problèmes. Pourquoi ? Parce que si tu ne leur donnes pas de suite avec : « Très bien, quel est ton plan pour y remédier ? Qu’est-ce qu’on fait à ce sujet ? », et que tu n’encourages pas les gens à contribuer tout en leur donnant les moyens de le faire, cela peut être très dangereux. Tu te contentes de montrer les points à améliorer, sans enthousiasme pour le plan destiné à les corriger ni pour le fait de donner à tes équipes les moyens de résoudre réellement le problème. Ce n’est pas une bonne chose.
Jeroen :
Oui, clairement. C’est un bon conseil. Comment gardes-tu toute cette énergie ? Tu dors beaucoup ou tu bois des litres de café ?
Harrison :
Je ne sais pas trop. J’ai toujours été un peu fou, je crois. Personne ne s’étonne dans l’organisation de me voir courir partout, retourner à mon bureau en courant, chanter à tue-tête ou déambuler. J’ai assez de chance, parce que je pense être naturellement énergique — ou positif, je ne sais pas.
Il faut aimer ce qu’on fait, non ? Et j’espère vraiment que cela se ressent dans toute l’organisation, que les gens le voient et que cela leur donne aussi envie de venir travailler chaque jour. Même si, à la réflexion, je ne suis pas sûr que mon chant rende beaucoup de gens heureux.
Jeroen :
Donc tu chantes bien ?
Harrison :
Absolument pas. Je discutais avec un collègue ce week-end. Nous faisons quelque chose de très bien pour notre personnel : nous donnons à chacun un budget consacré à l’apprentissage et au développement. Pour cela, nous utilisons un excellent produit SaaS appelé Sunlight. Et nous laissons les gens dépenser cet argent comme ils le souhaitent.
Nous avons donc un commercial qui dépense son budget en cours d’improvisation. Je suis allé voir l’un de ses spectacles et il était formidable. Il m’a expliqué que cela l’a vraiment aidé dans ses tâches quotidiennes, y compris au travail. Mais la personne à qui j’ai parlé ce week-end m’a dit qu’elle utilisait son budget pour progresser en chant. Elle m’a dit que le niveau qu’elle voulait atteindre, lorsqu’elle en avait parlé à son professeur, était simplement de chanter de manière acceptable pour les autres. Je devrais probablement moi aussi prendre quelques cours du même genre, peut-être.
Jeroen :
Oui, tu pourrais le rejoindre. Qu’est-ce que tu fais concrètement quand tu ne travailles pas ? Ou est-ce que tu ne fais que travailler ?
Harrison :
L’équilibre entre vie pro et vie perso est une question intéressante. Et j’ai entendu beaucoup de personnes en parler dans l’émission. C’est formidable d’entendre les points de vue de tant de gens sur le sujet. Je suis un vrai bourreau de travail. Je peux assumer de grosses charges de travail, m’attaquer à des problèmes et travailler de longues heures sans que cela ait d’impact sur ma santé ou mon bien-être — du moins, pas à ma connaissance pour le moment. Mais je pense que c’est sincère, parce que c’est tout ce que j’ai toujours connu.
Je travaille sur Paddle et sur les problèmes liés à Paddle depuis l’âge de 17 ans. J’en ai maintenant 25. Mais je sais aussi que cela ne convient pas à tout le monde. Chacun doit travailler très dur pour trouver le bon équilibre pour soi. C’est quelque chose que j’ai probablement appris à mieux gérer, moi aussi. Au début, il n’était pas rare que je travaille tous les jours jusque tard dans la nuit, puis j’ai commencé à éviter autant que possible de travailler le samedi. Et maintenant, je travaille beaucoup moins le week-end. Mais oui, je travaille beaucoup et j’aime ça, ce qui est vraiment important.
Jeroen :
Oui. Enfin, tu es encore jeune, donc tu n’as pas tous les petits problèmes qui apparaissent avec l’âge, mais tu les découvriras, j’imagine.
Harrison :
Oui, j’imagine. Je suis très reconnaissant envers les personnes qui m’entourent — ma famille, mes amis, mes petites amies : je leur attribue une patience quasi angélique. Je pense au nombre de fois où je leur ai demandé : « Je peux juste envoyer un e-mail rapide avant qu’on parte ? », et où elles m’ont répondu : « Oui. » Je leur en serai éternellement reconnaissant, mais oui. Cela devient certainement de plus en plus difficile avec la famille, les enfants et tout le reste.
Jeroen :
Je ne parlais pas seulement de ça. Je parlais des problèmes de santé.
Harrison :
D’accord. Oui, oui.
Jeroen :
Plus tu vieillis, plus les problèmes commencent à surgir de tous les côtés. Tu dois aller chez le kinésithérapeute, à l’hôpital et dans toutes sortes d’autres endroits. Des choses que tu n’aurais jamais imaginées.
C’est à ce moment-là que l’équilibre entre vie pro et vie perso devient encore plus important. Quand tu es jeune, tu peux continuer aussi longtemps que tu veux, mais à un moment donné, tu commences à atteindre certaines limites.
Harrison :
Tu dois être fidèle à toi-même, pas vrai ? Tu ne peux pas tout faire. Et je pense que nous devons tous être honnêtes avec nous-mêmes sur ce qui peut réellement attendre demain, parfois. Tout semble urgent, mais oui.
Jeroen :
Oui, tout à fait. Où places-tu tes limites aujourd’hui ? Est-ce que tu en poses le week-end ?
Harrison :
Oui, j’essaie. En gros, j’organise ma journée comme ça : je me lève tôt et je fais la majeure partie de mon travail depuis chez moi avant d’aller au bureau, parce qu’une fois sur place, je suis généralement assailli de réunions, de demandes, d’appels et de toutes sortes de choses. Mais je commence la matinée par un moment seul, avant que le reste de l’organisation ne se lève, je suppose, pour noter dans une liste, par ordre chronologique, tout ce que je dois faire ce jour-là. Et quand la liste est terminée, tu peux en tirer une certaine satisfaction et rentrer chez toi à l’heure à laquelle tu es censé rentrer ou à laquelle tu dois rentrer. Mais parfois, tu n’y arrives pas tout à fait, et je suppose qu’il faut savoir l’accepter.
Jeroen :
À quelle heure est-ce que tu te lèves ?
Harrison :
Tôt. Je suis généralement à mon bureau vers sept heures, sept heures et demie, et je travaille seul sur mon travail et mes tâches personnelles, j’écris cette liste, je suppose, et je prépare les membres de mon équipe à réussir en leur donnant les informations dont ils ont besoin ou les choses qu’ils doivent faire, jusqu’à environ neuf heures et demie. Ensuite, je me rends au bureau. J’ai la chance de ne pas habiter trop loin.
Jeroen :
D’accord, donc tu te lèves vers six heures et demie, environ ?
Harrison :
Oui, six heures.
Jeroen :
Ce n’est pas si mal. Tu as donc deux heures de travail sans interruption ?
Harrison :
Oui, exactement. Ce sera intéressant de voir comment ça va changer avec le changement de fuseau horaire. Mais je suis sûr que je trouverai une solution.
Jeroen :
Tu vis seul en ce moment ?
Harrison :
Je vis avec ma copine, qui est très patiente avec moi et, heureusement, qui a le sommeil très profond. Elle peut donc me laisser me lever, prendre un café et me mettre au travail.
Jeroen :
Tu fais quelque chose pour rester en forme mentalement et physiquement, ou toujours rien pour l’instant ?
Harrison :
C’est exactement le genre de chose pour laquelle, je crois, j’ai remarqué que je devais progresser au cours de ces sept années — ce qui reste une courte période comparée à celle de nombreuses personnes dans le secteur.
Avant Paddle, je jouais énormément au football — ou au soccer, selon les personnes qui nous écoutent, je suppose. Vraiment énormément. Puis j’ai négligé cette partie de ma vie, et ma forme physique aussi, je pense, pendant assez longtemps. Je suis naturellement plutôt en forme. Je marche partout à Londres, mais récemment, il est devenu très important pour moi de me remettre à courir, simplement pour me sentir bien et en bonne santé. Ça répond aussi à mon envie d’apprendre et de lire. On fait d’une pierre deux coups, ce qui est plutôt pas mal.
Je me suis convaincu d’essayer le kick-boxing, au grand amusement de beaucoup de gens au bureau. Mais je n’ai pas encore vraiment trouvé le temps de m’y mettre.
Jeroen :
Très bien. Disons que tu vends Paddle dans quelques mois, pour une somme colossale. Tu peux passer le reste de ta vie comme tu l’as toujours voulu. Qu’est-ce que tu ferais ?
Harrison :
Je suis sûr que je m’occuperais très vite. Je suis vraiment, vraiment mauvais quand il s’agit de me détendre et de ne rien faire. Je suis donc certain que je me plongerais dans un problème que j’aurais repéré à un moment ou à un autre. Je ne pense pas que je pourrais résister.
Jeroen :
Oui. Je pense que tu ne pourrais pas emmener ton équipe, puisque tu aurais vendu l’entreprise. Tu aurais donc un élément dans ton contrat qui stipulerait que tu ne peux pas partir avec ton équipe. Tu commencerais tout seul ?
Imagine la situation. Tu créerais une nouvelle entreprise à partir de zéro ? Ou tu prendrais un peu de temps pour réfléchir ? Ou tu partirais pour un long congé sabbatique ?
Harrison :
Oui, c’est une question intéressante. Je pense que j’essaierais de faire une pause. Me connaissant, je ne suis pas sûr que je tiendrais plus de trois semaines environ. J’ai beaucoup de chance et j’aime pouvoir discuter avec, conseiller et accompagner de nombreuses entreprises formidables que j’ai rencontrées en chemin. C’est toujours très intéressant d’entendre parler de leurs problèmes et de les aider dans leur propre parcours — et, plus important encore, d’apprendre les uns des autres.
Je suis donc sûr que je serais tenté de m’associer à quelqu’un que j’aurais rencontré en chemin. Même si je n’ai connu cette expérience qu’en tant que fondateur, j’imagine que ce serait pour moi une expérience vraiment intéressante — et probablement difficile — que d’intégrer quelque chose qui ne serait pas mon propre bébé, je suppose. Ce serait probablement une bonne expérience d’apprentissage pour moi, à un moment donné.
Jeroen :
Pour rejoindre une autre entreprise ?
Harrison :
Oui.
Jeroen :
Oui, ce serait le cas. Tu disais donc que tu étais basé à Londres. Est-ce que c’est un bon endroit pour lancer une startup ?
Harrison :
Oui. J’adore cet endroit. On y trouve un vivier de talents incroyable, riche et très diversifié. Je suis particulièrement fier du fait que 60 % des membres de notre entreprise ne soient pas britanniques. Nous avons donc beaucoup de personnes formidables venues du Royaume-Uni, mais aussi une équipe incroyablement riche et diverse, ce qui nous aide, au fond, à offrir de meilleures expériences à nos clients potentiels.
Tu as donc beaucoup de talents sur place, tu as accès aux capitaux et à des investisseurs extraordinaires, pour lesquels je suis également très reconnaissant. Je pense que c’est le cocktail d’ingrédients idéal dont tu as besoin.
Jeroen :
Oui. Et où êtes-vous basés, à Londres ? Je suis allé à Londres récemment. Je n’y ai vu aucune startup. Je ne sais pas où elles se cachaient.
Harrison :
Nous sommes une startup britannique très classique, d’une certaine manière. Nous sommes basés au cœur de Shoreditch. C’est près de la station de Moorgate, pour ceux qui connaissent assez bien Londres.
Jeroen :
Ah, d’accord. Quelles autres startups intéressantes sont installées à côté de vous, par exemple ?
Harrison :
Nous avons vraiment de la chance, car il y en a pas mal dans les environs. Monzo, la banque challenger, est dans la même rue que nous. Busuu, une startup spécialisée dans l’apprentissage des langues, est juste au coin de la rue. GoSquared est là depuis longtemps et se trouve également juste au coin de la rue. Il y en a en fait beaucoup dans ce petit quartier central. Nous avons plutôt de la chance.
Jeroen :
Bien. Pour terminer doucement, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Harrison :
Il y en a probablement deux dont j’aimerais parler. Ce n’est peut-être pas le dernier que j’ai lu, mais c’est sans doute celui que j’ai trouvé le plus intéressant récemment.
Il y a environ huit mois, nous avons commencé à travailler pour la première fois avec un coach de dirigeants. Une fois que tu arrives à une étape où c’est envisageable, c’est quelque chose que j’encouragerais vraiment les autres fondateurs et CEO à faire. Cela a été véritablement, véritablement transformateur. Et j’étais assez sceptique au départ, pour être tout à fait honnête, mais l’expérience a été extraordinaire.
Et parmi les deux livres qu’il m’a fait découvrir, il y en a un que j’ai adoré, qui s’appelle StandOut. C’était un peu comme le test Myers-Briggs — je ne sais pas si tu en as déjà passé un ? C’est un test de personnalité. Je n’ai jamais vraiment aimé Myers-Briggs, je n’en ai jamais été un grand fan. Mes réponses semblent toujours différentes et, apparemment, je m’y prends mal, mais je ne sais pas trop. Celui-ci en est une alternative et il t’aide vraiment à comprendre comment tu peux être perçu, notamment dans un environnement de travail, aussi bien de manière positive que négative. Le fait de pouvoir repérer certains de ces comportements chez toi, pour rendre la collaboration avec toi encore plus agréable — ou simplement meilleure, je suppose — m’a été très utile. Je le recommande donc certainement.
Jeroen :
C’est le StandOut de JP Marky ?
Harrison :
Je crois que c’est Marcus Buckingham. Laisse-moi vérifier ça pour toi. Standout, oui, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Et le suivant que je lis s’intitule What Got You Here Won’t Get You There, de Marshall Goldsmith. Celui-ci parle de ce dont nous venons de discuter. De la manière dont tous ces traits de caractère que tu as, ou toutes les choses que tu fais au quotidien et qui t’ont permis de faire grandir une entreprise jusqu’à une certaine taille, doivent évoluer ou se transformer avec le temps pour te préparer à atteindre le prochain niveau de succès.
Encore une fois, il s’agit vraiment de parler des comportements que tu as en tant que dirigeant et de la manière de les utiliser aussi efficacement que possible lorsque tu passes à l’étape suivante de la croissance, je suppose.
Jeroen :
Super. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir lorsque tu as commencé avec Paddle ou lorsque tu t’es lancé dans la création de startups en général ?
Harrison :
Tout, je suppose, puisque je n’avais jamais fait ça auparavant. Je ne sais pas. Ce qui me paraît évident aujourd’hui, c’est que tous les six mois environ, tu regardes la personne que tu étais avant et tu te demandes : « Mais comment diable est-ce que je fonctionnais ? Qu’est-ce que je faisais ou pensais, au juste ? » Et c’est normal.
Je pense qu’il faut toujours chercher à suivre cette trajectoire d’apprentissage. En tant que fondateur, tu dois apprendre au même rythme que ton entreprise grandit, voire plus vite, tout en t’entourant, bien sûr, de personnes qui en savent davantage que toi.
Je pense qu’il est vraiment important de se lancer dans cette aventure avec cette connaissance ou cette attente envers soi-même. Je serais vraiment déçu, ou je prendrais probablement des décisions difficiles, si je sentais un jour que je ne progressais plus à ce rythme. Je trouve ça très motivant et, oui, je pense qu’il serait utile de le savoir avant de se lancer dans cette expérience.
Jeroen :
Donc, tu dis qu’il faut continuer à apprendre plus vite que l’organisation. C’est ce que tu aurais aimé savoir lorsque tu as commencé ?
Harrison :
À peu près, oui. Je pense que ce serait le conseil le plus utile que je pourrais donner à quelqu’un qui se lance. Ou, pour être vraiment concret, plutôt que de faire une réflexion sur soi-même, il faut penser aux erreurs que nous avons commises et aux points à améliorer.
Nous sommes maintenant 140 personnes. Nous avons recruté une centaine de personnes en un an, et ce que j’aurais vraiment aimé savoir avant de vivre cette expérience, c’est à quel point le partage des connaissances est difficile, et à quel point cela le devient lorsque l’organisation compte davantage de nouvelles recrues que d’anciens, ainsi que la nécessité d’optimiser tout cela très tôt.
C’est clairement une erreur que nous avons commise, et cela te ralentit pendant un certain temps avant que tu n’accélères à nouveau et que tu ne tires parti de toutes ces nouvelles personnes. C’est un point beaucoup plus concret que nous aurions pu mieux gérer.
Jeroen :
Comment est-ce que tu corriges ça aujourd’hui ?
Harrison :
Lentement, je suppose. Je pense qu’il faut simplement être très intentionnel dans sa manière de procéder. Nous avons beaucoup, beaucoup plus de documentation en interne et nous utilisons des outils pour cela. Nous avons une équipe People & Talent bien plus importante, qui prend en charge l’apprentissage et le développement chez Paddle. Et nous encourageons constamment une culture de l’apprentissage au sein de l’organisation.
Nous organisons des sessions après les heures de travail sur SQL et Python. Chaque personne qui rejoint l’entreprise suit la formation « comment créer une page de checkout Paddle ».
Il faut vraiment ancrer l’apprentissage, le partage des connaissances et les boucles de feedback dans la culture de l’entreprise. Je pense qu’une fois que tu atteins une certaine étape et que tout le monde ne peut plus tenir autour d’une même table, il faut adapter ta culture pour en tenir compte. C’est ainsi que nous avons procédé. Cela se manifeste donc partout.
Jeroen :
D’accord. Dernière question. Quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
Harrison :
D’accord. Je pense que, sur le plan individuel, en tant que fondateur, cela concerne l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, comme nous en avons parlé aujourd’hui. C’est quelque chose dans cet esprit. Il ne faut probablement pas remettre à plus tard les choses qui te rendraient plus heureux ou plus à l’aise aujourd’hui, au cas où quelque chose arriverait dans le futur.
Je pense qu’en discutant avec d’autres fondateurs comme moi au cours des sept dernières années environ, j’ai réalisé que nous avons tous tendance à remettre régulièrement certaines choses à plus tard, comme déménager ou nous engager dans quelque chose comme des vacances, au cas où une levée de fonds aurait lieu pendant ces mois, ou au cas où le départ pour les États-Unis se ferait plus tôt, ou au cas où ce gros deal se concrétiserait — X, Y ou Z, peu importe. On les connaît, toutes ces excuses.
Quand tu passes ton temps à préparer l’avenir en négligeant un peu le présent, tu rends les choses et ta vie bien plus difficiles qu’elles ne devraient l’être. Et tu ne t’en rends même pas compte. Alors, pour arrêter de remettre à plus tard les choses qui pourraient te rendre plus à l’aise ou plus heureux dès maintenant, au profit de choses qui pourraient arriver dans le futur… J’étais très mauvais à ce jeu-là. Me concentrer sur le présent m’a vraiment fait du bien, à moi comme aux personnes qui m’entourent.
Jeroen :
Cool. C’est vraiment un très bon conseil. Merci encore, Harrison, d’avoir participé à Founder Coffee, c’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Harrison :
Merci beaucoup, oui. C’était génial d’échanger avec toi !
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