Harrison Rose of Paddle

Jeroen :

Bonjour Harrison, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Harrison :

Bonjour Jeroen. Merci beaucoup de m'avoir reçu.

Jeroen :

Vous êtes cofondateur de Paddle. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que faites-vous ?

Harrison :

Paddle est donc une plateforme permettant aux entreprises de logiciels de gérer et de développer leur propre activité. Par "gérer", nous entendons supprimer toutes les contraintes opérationnelles liées à la vente de logiciels, afin de permettre à ces entreprises de libérer leur potentiel, de vendre où elles le souhaitent, comme elles le souhaitent et à qui elles le souhaitent. Le volet "croissance" de cette mission consiste à utiliser toutes les données que nous recueillons sur ces entreprises de logiciels et sur leurs performances pour essayer de leur fournir des informations stratégiques sur la manière dont elles pourraient mieux vendre, ou aller sur le marché, et plus encore.

Jeroen :

C'est vrai. J'essaie donc de comprendre ce que vous faites. Pouvez-vous être un peu plus précis sur certains des défis que vous relevez ?

Harrison :

Oui, bien sûr. Vendre des logiciels est difficile, et le devient de plus en plus, je pense, à mesure que les entreprises vieillissent. Les gens vont donc mettre en place un certain nombre de passerelles de paiement pour commencer, puis ils vont toutes les brancher sur une plateforme de gestion des abonnements. Il se peut qu'ils aient alors du mal à gérer la fraude et à mettre en place des outils à cet effet. Et lorsque, soudainement, ils obtiennent une traction à l'échelle mondiale, ils doivent également gérer les impôts. Elles créent un grand nombre de comptes bancaires et d'entités pour éviter les frais de change, et pour recevoir des factures et des virements électroniques dans ces devises.

Les choses se compliquent très, très vite.

Nous essayons vraiment de supprimer cette complexité, de permettre aux éditeurs de logiciels de s'intégrer à une plateforme unique qui est prête à évoluer avec eux. Vous voulez une nouvelle devise, activez-la. Vous voulez accepter une nouvelle méthode de paiement, cochez une case. C'est mieux que de devoir mettre en place une infrastructure interne et une expertise interne. Est-ce que cela a du sens ?

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Et comment faites-vous pour concurrencer Stripe ou Braintree ? Ces services s'intègrent-ils à Paddle ?

Harrison :

Non. Ils ne représentent donc qu'une infime partie du processus d'achat ou de vente d'un éditeur de logiciels. Ce sont des produits fantastiques individuellement. Le type d'infrastructure sur lequel Paddle sera construit, dans une certaine mesure, rend très facile l'acceptation d'un paiement par carte de crédit, par exemple. En réalité, ce n'est qu'une petite partie de la vente de logiciels. Mais vous devez accepter plusieurs devises, proposer des méthodes de paiement supplémentaires, gérer les taxes, livrer le produit au client et répondre à certaines exigences en matière de rapports.

Ce sont de très bons produits qui ne représentent qu'une infime partie du parcours, je suppose, de la transaction.

Jeroen :

Vos clients sont-ils principalement des petites entreprises SaaS ou des entreprises plus importantes ?

Harrison :

Nous travaillons donc avec environ 1 500 sociétés de logiciels réparties dans le monde entier. Nous travaillons avec des personnes qui viennent de démarrer, jusqu'à des personnes qui réalisent des dizaines de millions de dollars de chiffre d'affaires par an.

Le spectre est donc très large.

Les entreprises de logiciels qui ont atteint une certaine échelle sont notre véritable terrain d'action. Elles ont développé un grand nombre d'outils, d'emplois internes et d'expertise, et cela commence à s'essouffler. Et peut-être qu'à l'occasion d'un changement, comme une montée en gamme ou une première tentative d'internationalisation, elles doivent mettre à jour l'infrastructure ou créer un nouvel ensemble d'outils et de fonctions en interne. C'est souvent à ce moment-là qu'ils migrent vers Paddle, pour simplifier ce qu'ils faisaient auparavant, mais aussi pour permettre leur prochaine étape de croissance, sans avoir à reconstruire toute l'infrastructure eux-mêmes.

Jeroen :

C'est vrai. Comment commence-t-on à créer une entreprise comme celle-ci ? Aviez-vous une société SaaS avant cela ?

Harrison :

Oui, c'est une question que l'on nous pose souvent. En fait, c'est mon premier emploi. Nous existons depuis sept ans maintenant. J'ai commencé quand j'avais 17 ans, bientôt 18, avec notre PDG, Christian, et je l'ai rencontré alors qu'il construisait un logiciel et qu'il le vendait lui-même. Il essayait de créer et de vendre un logiciel de facturation.

Nous nous sommes rapidement rendu compte qu'il était très doué pour créer un logiciel et un produit de qualité. Mais il s'est rendu compte qu'il était très difficile de le vendre à l'échelle mondiale, parce que l'on pense qu'en vendant des logiciels, on peut être présent à l'échelle mondiale dès le premier jour. Nous avons donc réfléchi à la manière de faciliter la tâche des créateurs de logiciels.

Nous avons commencé par l'idée d'une place de marché, parce que les places de marché ou des sites comme l'App Store facilitent un peu la tâche des développeurs de logiciels, en les déchargeant du fardeau des paiements et de l'assistance à la clientèle.

Pour faire court, il s'est avéré que les gens ne voulaient pas d'une autre place de marché. Nous avons abandonné l'élément client, que nous avons construit, et nous avons commencé à vendre l'infrastructure en B2B. Aujourd'hui, les gens utilisent Paddle pour vendre leurs propres produits.

Jeroen :

C'est vraiment génial. Vous avez donc commencé directement à la sortie de l'école ?

Harrison :

En grande partie, oui. Je devais aller à l'université, et l'été où je devais y aller, nous avons levé des fonds pour faire Paddle, et depuis lors, nous n'avons pas regardé en arrière. Sept ans plus tard, nous comptons 140 employés, ici à Londres. Nous avons levé $25 millions d'euros de fonds et nous avons plus de 1 500 clients dans le monde entier. C'est un véritable parcours du combattant.

Jeroen :

Avez-vous toujours l'intention d'aller à l'université à un moment ou à un autre ? Par exemple, si vous vendez Paddle à un moment donné, retournerez-vous à l'université ou continuerez-vous à fabriquer d'autres produits ?

Harrison :

C'est une question intéressante qui m'a déjà été posée, et je pense que j'y ai mal répondu. Je vais probablement y répondre à nouveau. Je pense que j'aime apprendre. Je suis assez obsédé par l'amélioration continue, à la fois en tant qu'entreprise, en termes de processus et de personnel, mais aussi en tant que personne. J'ai envie d'apprendre beaucoup de choses différentes.

Je pense que si je devais retourner à l'université, ce serait pour apprendre quelque chose qui sort complètement du cadre de ce que j'ai fait, je suppose, au cours des sept dernières années. Comme apprendre la littérature anglaise ou faire quelque chose qui offre une expérience fantastique. Mais il s'agirait surtout d'une forme d'évasion, ou simplement d'essayer de faire quelque chose de nouveau, sans rapport direct avec ce que je fais au jour le jour, je pense.

Jeroen :

Je vois. C'est aussi ce désir d'apprendre qui vous a poussé à créer une entreprise à un âge aussi précoce. Quand avez-vous décidé de vous lancer dans cette aventure ? À l'âge de 17 ans, n'est-ce pas ?

Harrison :

Oui, nous l'avons fait à 17 ans, presque 18.

Jeroen :

Comment avez-vous décidé de créer une entreprise ?

Harrison :

Je suppose que c'est la croyance en la douleur que vous êtes en train de résoudre. Nous avons la chance d'avoir essayé de résoudre ce problème nous-mêmes, Christian et moi, à l'âge de 17 ans, en essayant de vendre notre propre logiciel, etc. Le fait de réaliser à quel point c'était difficile, de parler à des tas d'autres personnes qui créent des logiciels et d'entendre les difficultés qu'elles ont rencontrées, puis de recevoir un soutien avant même d'essayer de résoudre ce problème à plein temps, nous a donné une grande confiance dans le fait qu'il y avait un marché pour nous, et des gens qui voulaient de l'aide.

Je pense que cela me frustre encore aujourd'hui qu'un produit logiciel puisse avoir plus de succès qu'un autre sur la base de l'infrastructure interne qu'ils ont construite eux-mêmes pour pouvoir vendre ce produit, par opposition à la qualité du produit. Nous voulons donner à chaque éditeur de logiciels la possibilité de vendre à qui il veut, comme il veut, et de réussir en se basant sur le mérite de son produit plutôt que sur l'infrastructure interne et l'expertise qu'il a construites.

Et nous avons ce grand projet, ou cette grande vision, je suppose. Nous nous sommes attelés très tôt à la tâche pour essayer de fournir cette solution. Oui, ça a été une sacrée aventure.

Jeroen :

C'était certainement le cas. S'agit-il de votre tout premier projet ?

Harrison :

Oui, en grande partie. J'ai la chance d'être le mentor de quelques personnes. Nous avons un portefeuille très proche de chacun des investisseurs qui ont participé à nos différents tours de table. J'ai donc parlé à un très grand nombre d'autres fondateurs. Je pense que c'est l'un des moyens qui me permettent de rester sain d'esprit, mais c'est certainement mon premier emploi à temps plein et réussi. Comme Christian. Notre PDG.

Jeroen :

Oui, mais les projets peuvent être n'importe quoi. Vous avez pu créer une organisation à l'école ou des sites Web pendant votre temps libre. Avez-vous fait l'une ou l'autre de ces choses, ou est-ce que c'est juste comme si vous étiez à l'école maintenant, et que tout d'un coup vous décidiez de construire Paddle ?

Harrison :

Non, j'avais beaucoup, beaucoup de projets à l'école et j'ai été souvent distrait. Je suis sûr que c'est le cas de beaucoup d'auditeurs. J'ai tout essayé, de la conception graphique à la vente de logiciels en passant par la vente d'offres flash et de logiciels, en passant par https://www.design.com/logo-maker" data-wpel-link="external" target="_blank" rel="noopener">conception de logo, ce qui, j'en suis sûr, me ferait grimacer ou me rendrait terriblement honteux si j'y repensais aujourd'hui. Oui, nous avons essayé toutes sortes de choses, mais tout cela nous a permis de comprendre, je suppose, à quel point il est difficile de réussir en tant qu'entreprise de logiciels, et à quel point l'un des principaux problèmes est de faire connaître son produit ou d'obtenir de l'argent pour celui-ci en premier lieu. Ce qui, curieusement, est très important pour ces entreprises.

Jeroen :

Si je peux me permettre, quel type d'entreprises de logiciels est confronté au problème auquel vous vous attaquez ?

Harrison :

C'est intéressant. Je pense que notre propre compréhension de l'ampleur du problème que nous résolvons a vraiment évolué au fil du temps. À nos débuts, nous pensions que l'infrastructure que nous mettions en place ne conviendrait peut-être qu'aux petites entreprises, qui n'avaient pas les ressources internes nécessaires pour mettre en place une équipe chargée de gérer la fiscalité au niveau mondial, par exemple.

Nous pensions qu'à un moment donné, il était logique de faire ces choses en interne, alors qu'en réalité, au fil de notre croissance et de l'acquisition de clients de plus en plus importants au cours des sept dernières années, quelle que soit la taille de votre entreprise de logiciels, le temps de développement et l'embauche de personnel, ou le développement des compétences et de l'expertise en interne, sont souvent des obstacles à ce que vous essayez d'être.

Nous avons embauché une centaine de personnes en 2018, et ce n'est pas quelque chose que je souhaiterais à qui que ce soit. Donc, quelle que soit votre taille, les ressources sont toujours limitées, et vous devriez vous concentrer sur les choses qui ont le plus d'impact possible, qui sont normalement les arguments de vente uniques de votre produit particulier.

Je pense donc qu'au fil du temps, le fait de réaliser que les grandes entreprises ont toujours ce problème nous a certainement inspirés. Mais oui, je pense que notre propre compréhension de ce problème a probablement évolué au fil du temps, serait la réponse courte à votre question.

Jeroen :

Y a-t-il quelqu'un qui vous a particulièrement inspiré il y a sept ans, lorsque vous avez commencé Paddle ? Ou quelqu'un qui vous inspire aujourd'hui, que vous admirez et dont vous vous dites : "Je veux lui ressembler" ?

Harrison :

En ce qui concerne les chefs d'entreprise et les personnes que j'admire, il y a tellement de personnes et de conseils extraordinaires. Pour commencer, je ne me limiterais certainement pas aux chefs d'entreprise, mais aussi aux coachs, aux mentors, aux sociétés de capital-risque, etc. Je pense que s'entourer de ces personnes, surtout si l'on n'a jamais fait cela auparavant, est une condition sine qua non pour réussir, ou même pour avoir une chance de réussir.

Au Royaume-Uni, j'admire beaucoup Tom Blomfield de Monzo. Il fait des choses vraiment étonnantes, en tant qu'entreprise, en tant que produit, et même des choses très avant-gardistes en termes de diversité et d'inclusion. Heroku et GoCardless ont également une histoire extraordinaire. J'encourage les gens à se renseigner sur lui si ce n'est pas déjà fait. Par ailleurs, je suis très ami avec Patrick Campbell, de ProfitWell, qui est un être humain formidable et absolument fou. C'est un type formidable. Et Mathilde de Front, certaines des choses que Point Nine a couvertes sur elle, et la façon dont elle aborde le travail, le processus interne et la discipline ont été vraiment, vraiment inspirantes aussi.

Jeroen :

Qui était la dernière personne ?

Harrison :

Je pense que Mathilde est au Front.

Jeroen :

Mathilde Collin ? Oui, j'ai aussi écouté un podcast avec elle cette semaine. C'est très intéressant. La façon dont elle a construit une culture au sein de Front, dont elle continue à livrer ce produit génial, c'est vraiment cool.

Harrison :

Ce que j'aime dans ses conseils, c'est qu'ils sont vraiment pratiques. Entendre parler des types d'emails et des choses qu'elle envoie, au début et à la fin de la semaine, est vraiment utile, ce sont des choses que l'on peut mettre en œuvre pour avoir un impact. J'ai entendu des choses intéressantes de sa part.

Jeroen :

Moi aussi. Sur quoi travaillez-vous en ce moment, personnellement ?

Harrison :

Au Paddle, moi-même ? J'ai l'impression que mon quotidien change toutes les trois semaines environ. Je pense que les fondateurs doivent probablement accepter cela. Nous nous sommes donc développés comme des fous. Nous avons embauché une centaine de personnes l'année dernière. Nous sommes l'entreprise de logiciels qui connaît la plus forte croissance au Royaume-Uni, et lorsque vous vous développez sur cette trajectoire, les choses se cassent souvent, et je pense qu'il faut être obsédé par l'amélioration continue et l'efficacité pour que cela soit possible.

En ce qui concerne mon travail, j'ai tendance à jouer le rôle de directeur de la clientèle. Je m'occupe donc de l'expérience des personnes qui utilisent notre produit de bout en bout, en travaillant en étroite collaboration avec nos équipes de commercialisation. L'accent est mis sur la réussite des clients et les ventes, mais aussi sur le produit, et sur la nécessité d'être aussi proche que possible du client. En ce moment, j'ai donc tendance à m'impliquer aux côtés de n'importe quel cadre concerné, dans ces équipes, pour améliorer ce qui doit l'être ou pour éteindre le feu qui existe dans cette équipe.

Cela va vraiment changer. Dans le courant de l'année, je serai donc chargé d'ouvrir et de lancer notre premier bureau international aux États-Unis, au cours du quatrième trimestre.

Jeroen :

Génial ! Y a-t-il des choses qui vous empêchent de dormir, en particulier ces derniers temps ?

Harrison :

Oui. Beaucoup de choses, je suppose. Je pense qu'il y a toujours quelque chose sur lequel on travaille, n'est-ce pas ? Je pense qu'il faut vraiment être capable d'essayer de se détacher de cela et de se détendre un peu. Je pense que les choses auxquelles je pense le plus quand je pose ma tête sur l'oreiller et que j'essaie de m'endormir, c'est "comment constituer la bonne équipe de direction, qui maintient nos valeurs, qui va inspirer notre organisation". Car ce sont des erreurs que l'on ne veut pas commettre.

Enfin, la logistique et l'exécution du déploiement de ce premier bureau international vont me donner beaucoup d'idées supplémentaires et de choses à faire, je pense.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Quelles sont les leçons que vous avez déjà apprises en travaillant sur ce premier sujet, comme la mise en place d'une équipe de direction ?

Harrison :

Je pense qu'il y a beaucoup de choses que nous pourrions aborder. Lorsque l'on passe très rapidement de 30 à 130 personnes, ou même lorsque l'on connaît une hypercroissance, on est tenté de promouvoir constamment les gens à des postes de direction, simplement parce qu'ils sont là depuis longtemps. Je pense qu'il est très important de comprendre et d'être capable d'identifier qui est fait pour le management et qui ne l'est pas, et de donner aux gens d'autres voies et d'autres possibilités de progression que celle de devenir manager.

Souvent, vous savez que vous avez fait le bon choix si la personne que vous engagez en tant que manager, qui arrive après quelqu'un qui est peut-être là depuis plus longtemps, si cette personne que vous amenez est vraiment excitée, si elle est sûre de pouvoir apprendre de cette personne et si l'ensemble de l'organisation est enthousiaste à l'idée qu'elle va faire avancer l'entreprise. C'est à ce moment-là que l'on sait que l'on a fait le bon choix. Je pense que c'est un très bon indicateur de réussite.

Il faut également essayer de trouver un équilibre entre la personne dont on a besoin à ce moment précis et ce à quoi cette personne devra ressembler dans 24 mois environ. En effet, vous voulez que cette personne évolue avec l'entreprise et vous devez être tourné vers l'avenir, ce qui est parfois très difficile.

Jeroen :

Selon vous, quel devrait être l'équilibre idéal ?

Harrison :

Oui, je pense que le délai de 24 mois est à peu près correct. Au-delà, il se peut que vous ne disposiez pas d'une personne capable de mettre la main à la pâte et de s'occuper des domaines à améliorer aujourd'hui. Mais il faut également prévoir une marge de manœuvre suffisante pour que la personne ait la possibilité de grandir et de se développer, et qu'elle puisse également résoudre les problèmes de l'avenir, qui pourraient être très, très différents. Je suis sûr que cela sera très différent d'un individu à l'autre.

Jeroen :

C'est vrai. Quelle est la prochaine chose que vous souhaitez déléguer ?

Harrison :

Oui, j'essaie de me rendre aussi superflu que possible dans les opérations quotidiennes de Paddle en ce moment. Je vais me rendre aux États-Unis et lancer le bureau là-bas. Je m'attends à revenir souvent ici et à passer beaucoup de temps dans les avions, où je m'apitoierai sur mon sort, j'en suis sûr. Mais j'essaie vraiment de me retirer de toute opération quotidienne, pour m'assurer que je ne devienne pas un obstacle, ou que les fuseaux horaires ne deviennent pas un problème pour nous.

Jeroen :

Quelle est la dernière chose à laquelle vous devez vous soustraire ?

Harrison :

Nous avons récemment embauché un directeur commercial, en fait, pour prendre en charge certaines des personnes qui me sont encore directement rattachées. Il s'agit de personnes assez expérimentées. La mise au courant et l'intégration de cette personne est donc la dernière chose en date, mais je suis très enthousiaste quant à l'impact qu'elle aura. J'ai beaucoup de chance que la personne que nous avons embauchée m'ait servi de mentor pendant deux ans et qu'elle vienne maintenant faire progresser l'ensemble de l'entreprise, qui bénéficiera ainsi des excellents conseils qu'elle m'a prodigués.

Jeroen :

C'est une bonne chose.

Harrison :

Oui, c'est vraiment un gage de confiance et de conviction dans ce que nous faisons, avec cette personne qui nous accompagne également dans ce voyage.

Jeroen :

Oui, c'est très cool. En parlant de cool, qu'est-ce qui vous donne de l'énergie dans ce travail ? Qu'est-ce qui vous pousse à aller de l'avant ?

Harrison :

J'ai beaucoup d'énergie. Je suis sûr que je parle déjà beaucoup trop vite que ce que la plupart de vos auditeurs préféreraient, ce dont je m'excuse, et j'espère que vous avez une application fantastique qui vous permet de me ralentir pendant que vous m'écoutez. Oui, j'ai beaucoup d'énergie.

Je pense que l'un des conseils que j'ai reçus et que j'essaie maintenant de partager autant que possible est d'essayer d'apprécier votre travail au quotidien. Même si vous aurez toujours l'impression qu'il y a quelque chose à réparer, quelque chose qui brûle ou autre chose, je pense que la façon de vous dynamiser et de l'envisager de manière positive est d'être quelqu'un qui aime identifier les domaines à améliorer. Vous devez aimer éteindre cet incendie, puis passer au suivant et continuer à vous améliorer, vous et votre organisation, de cette manière.

Si vous n'appréciez pas ce processus d'amélioration et d'itération constantes et la nécessité de le faire, il serait très facile de se laisser abattre par la rupture ou l'inefficacité des choses. Au lieu de cela, essayez vraiment de renverser la situation. Célébrez le fait que vous avez repéré ce qui peut s'améliorer, que vous avez un plan pour y remédier et que vous vous y mettez. Parce que sinon, dans ces organisations qui se développent si rapidement et s'améliorent en permanence, j'imagine que cela peut rapidement devenir accablant.

Jeroen :

Vous voulez donc dire qu'il faut profiter du fait que vous y travaillez, du fait que vous le corrigez, du fait que vous avez vu ce qu'il fallait corriger ?

Harrison :

Oui, exactement. Exactement. Parce qu'il y aura toujours quelque chose.

Jeroen :

Les gens se disent : "Oh, tout est cassé."

Harrison :

Oui, c'est vrai. Tout à fait. Il y a des articles que l'on lit où tout semble aller comme sur des roulettes et où tout va bien. J'imagine que derrière le rideau, il y a des gens qui courent pour essayer d'arranger les choses pour eux aussi.

Jeroen :

Oui, bien sûr. Mais ce n'est pas facile à faire, n'est-ce pas ? Il faut toujours continuer à y croire, parce qu'il faut voir ce qu'il faut réparer, puis y travailler. Il faut aussi continuer à croire qu'une chose que l'on essaie de réparer depuis longtemps va s'améliorer.

Harrison :

Je pense que le véritable danger auquel on peut s'exposer, au-delà de l'accablement et du sentiment nouveau que tout est cassé, c'est l'apathie. À tout moment, et je suis heureux que l'organisation s'en soit sortie rapidement, un problème survient lorsque les gens deviennent très doués pour repérer les problèmes. Pourquoi ? Si vous n'y donnez pas suite en leur demandant : "Très bien, quel est votre plan pour cela ? Que faisons-nous à ce sujet ?", et en encourageant les gens à apporter leur contribution, cela peut être très dangereux. Vous vous contentez d'indiquer les domaines à améliorer sans vous exciter sur le plan pour y remédier, ou sans donner à vos collaborateurs les moyens de résoudre le problème. Ce n'est pas bon.

Jeroen :

Oui, tout à fait. C'est un bon conseil. Comment faites-vous pour garder cette énergie ? Est-ce en dormant beaucoup ou en buvant une tonne de café ?

Harrison :

Je n'en suis pas sûr. J'ai toujours été un peu fou, en quelque sorte. Ce n'est une surprise pour personne dans l'organisation si je cours partout, si je retourne à mon bureau en courant, si je chante à tue-tête, si je me promène. J'ai la chance d'être naturellement énergique, ou positive, je crois.

Il faut aimer ce que l'on fait, n'est-ce pas ? Et j'espère vraiment que cela se manifestera dans l'organisation, que les gens verront tout cela et qu'ils auront hâte de venir travailler chaque jour. À la réflexion, je ne suis pas sûre que mon chant rende autant de gens heureux.

Jeroen :

Vous chantez bien ?

Harrison :

Absolument pas. Ce week-end, je discutais avec un collègue. Nous faisons quelque chose de bien pour notre personnel, et c'est de donner à chacun un budget d'apprentissage et de développement. Pour ce faire, nous utilisons un fantastique produit SaaS appelé Sunlight. Et nous laissons les gens dépenser cet argent pour ce qu'ils veulent.

Nous avons un employé du service des ventes qui consacre son budget à des cours d'improvisation, et je suis allé voir l'un d'entre eux, qui était génial. Il m'a expliqué que cela l'avait vraiment aidé dans ses tâches quotidiennes, même au travail. Mais la personne à qui j'ai parlé ce week-end m'a dit qu'elle utilisait son budget pour s'améliorer en chant. Il a ajouté que le niveau qu'il voulait atteindre lorsqu'il s'adressait à son professeur était simplement acceptable pour que les autres puissent l'entendre. Je pense que je devrais peut-être aller prendre des leçons similaires.

Jeroen :

Oui, vous pourriez le rejoindre. Que faites-vous lorsque vous ne travaillez pas ? Ou travaillez-vous seulement ?

Harrison :

L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est une question intéressante. J'ai entendu de nombreuses personnes en parler dans l'émission. C'est formidable d'entendre les points de vue de tout le monde sur ce sujet. Je suis un véritable bourreau de travail. Je peux assumer de grosses charges de travail, des problèmes, travailler pendant de longues heures, sans que cela ait un impact sur ma santé ou mon bien-être, du moins à ce que je sache pour l'instant. Mais je pense que c'est la vérité parce que c'est tout ce que j'ai toujours connu.

Je travaille sur le Paddle et les problèmes liés au Paddle depuis l'âge de 17 ans. J'ai maintenant 25 ans. Mais je sais que cela ne fonctionne pas pour tout le monde. Chaque individu doit travailler très dur pour trouver le bon équilibre. C'est un domaine dans lequel je me suis probablement amélioré. Au début, il n'était pas rare que je travaille tous les jours et jusque dans la nuit, puis j'ai arrêté de le faire le samedi autant que possible. Aujourd'hui, je travaille beaucoup moins le week-end, mais oui, je travaille beaucoup mais j'aime ça, ce qui est très important.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Tu es encore jeune, donc tu n'as pas toutes les petites choses que les personnes plus âgées ont, mais tu découvriras, je suppose.

Harrison :

Oui, j'imagine. Je suis très reconnaissante de la patience des gens qui m'entourent - famille, amis, petites amies, attributs saints. Je pense au nombre de fois où j'ai demandé : "Puis-je envoyer un petit courriel avant de partir ?" à ces personnes, et qu'elles m'ont répondu "Oui". Je leur en suis éternellement reconnaissante, mais oui. C'est de plus en plus difficile avec la famille, les enfants et tout le reste, j'en suis sûre.

Jeroen :

Je ne parlais pas seulement de cela. Je parlais de questions de santé.

Harrison :

D'accord. Oui, oui.

Jeroen :

Plus on vieillit, plus ces problèmes apparaissent à droite et à gauche. Il faut aller chez le kinésithérapeute, à l'hôpital, etc. Des choses que vous n'auriez jamais imaginées.

C'est à ce moment-là que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée devient encore plus important. Quand on est jeune, on peut continuer à travailler aussi longtemps qu'on le souhaite, mais à un moment donné, on commence à atteindre des limites.

Harrison :

Oui. Il faut être fidèle à soi-même, n'est-ce pas ? On ne peut pas tout faire. Et puis je pense que nous devons tous être honnêtes avec nous-mêmes sur ce qui peut réellement attendre demain, parfois. Tout semble urgent, mais oui.

Jeroen :

Oui, sans aucun doute. Où mettez-vous les limites aujourd'hui ? Mettez-vous des limites le week-end ?

Harrison :

Oui, j'essaie. Je me lève tôt, je fais la plus grande partie de mon travail à la maison avant de me rendre au bureau, car je suis normalement assailli de réunions, de demandes, d'appels et d'autres choses. Mais je commence la matinée par un peu de temps seul, avant que le reste de l'organisation ne se lève, je suppose, pour rédiger une liste de toutes les choses que je dois faire ce jour-là, dans l'ordre chronologique. Une fois cette liste terminée, on peut éprouver une certaine satisfaction et rentrer chez soi quand on est attendu ou quand on en a besoin, mais parfois on n'y arrive pas tout à fait, et je suppose qu'il faut s'en accommoder.

Jeroen :

À quelle heure vous levez-vous ?

Harrison :

Tôt. Normalement, je suis à mon bureau vers sept heures, sept heures et demie, et je travaille sur mon propre travail et mes propres tâches, je rédige cette liste, je suppose, et je prépare les membres de mon équipe à réussir ce qu'ils doivent savoir ou faire, jusqu'à neuf heures et demie environ. Ensuite, j'entre au bureau. J'ai la chance de ne pas en être très éloigné.

Jeroen :

D'accord, vous vous levez donc vers six heures et demie ?

Harrison :

Oui, six.

Jeroen :

Ce n'est pas si mal. Vous disposez donc de deux heures de travail ininterrompu ?

Harrison :

Oui, exactement. Il sera intéressant de voir comment cela évolue avec le changement de fuseau horaire. Mais je suis sûr que je trouverai une solution.

Jeroen :

Vous vivez seul(e) en ce moment ?

Harrison :

Je vis avec ma petite amie, qui est très patiente avec moi et qui, heureusement, a un sommeil très profond. Elle peut donc me laisser me lever, prendre un café et me mettre au travail.

Jeroen :

Faites-vous quelque chose pour rester en forme mentalement et physiquement, ou rien jusqu'à présent ?

Harrison :

C'est exactement le genre de choses, je suppose, que j'ai même remarqué que je devais améliorer au cours de ces sept années de voyage, ce qui est encore peu de temps par rapport à de nombreuses personnes dans l'industrie.

Mais avant Paddle, j'ai joué une tonne de football, ou de soccer, selon la personne qui écoute ceci, je suppose. J'ai beaucoup joué. Et puis j'ai négligé cette partie de ma vie, et la forme physique je pense, pendant un certain temps. Je suis naturellement en bonne forme physique. Je me promène partout à Londres, mais récemment, il était très important pour moi de me remettre à courir, juste pour me sentir en bonne santé et bien dans ma peau. Cela répond également à mon envie d'apprendre et de lire. On peut faire d'une pierre deux coups, ce qui est très bien.

Je me suis convaincue d'essayer le kickboxing, au grand amusement de beaucoup de gens au bureau. Mais je n'ai pas encore réussi à le faire.

Jeroen :

C'est très bien. Disons que vous vendez Paddle maintenant, dans quelques mois, pour une grosse somme d'argent. Vous pouvez passer votre vie comme vous l'avez toujours voulu. Que feriez-vous ?

Harrison :

Je suis sûr que je m'occuperais très vite. Je suis vraiment, vraiment mauvais quand il s'agit de se détendre et de ne rien faire. Je suis donc certain que je me plongerais dans un problème que j'aurais repéré à un moment ou à un autre. Je ne pense pas que je pourrais résister.

Jeroen :

Je pense que vous ne pourrez pas réunir votre équipe parce que vous avez vendu l'entreprise, et que votre contrat stipule que vous ne pouvez pas réunir votre équipe. Vous commencez donc tout seul ?

Imaginez la situation. Vous créeriez une nouvelle entreprise en partant de zéro ? Ou prendriez-vous un peu de temps pour réfléchir ? Ou prendriez-vous un long congé sabbatique ?

Harrison :

Oui, c'est une question intéressante. Je pense que j'essaierais de faire une pause. Me connaissant, je ne suis pas sûr que je ferais plus de trois semaines. J'ai beaucoup de chance et j'apprécie le fait de pouvoir discuter avec une tonne de grandes entreprises que j'ai rencontrées au fil de mon parcours, de les consulter et de leur servir de mentor. C'est toujours très intéressant d'entendre parler de leurs problèmes et de les aider dans leur propre cheminement, et surtout d'apprendre les uns des autres.

Je suis donc certain que je serais tenté de faire équipe avec quelqu'un que j'aurais rencontré en cours de route. Bien que je n'aie fait cela qu'en tant que fondateur, j'imagine que ce sera une expérience très intéressante, et probablement difficile pour moi, d'entrer dans quelque chose qui n'est pas votre propre bébé, je suppose. C'est probablement un bon apprentissage pour moi, à un moment ou à un autre.

Jeroen :

Pour rejoindre une autre entreprise ?

Harrison :

Oui, c'est vrai.

Jeroen :

Oui, en effet. Vous avez dit que vous étiez basé à Londres. Est-ce un bon endroit pour créer une startup ?

Harrison :

Oui, j'adore cet endroit. Il y a un ensemble de talents incroyables, diversifiés et riches. Je suis très fier que notre entreprise soit 60% non britannique. Nous avons donc ici une tonne de gens formidables originaires du Royaume-Uni, mais une équipe incroyablement riche et diversifiée, qui nous aide à offrir de meilleures expériences à nos clients potentiels, fondamentalement.

Vous avez donc beaucoup de talents ici, vous avez accès à des capitaux et à des investisseurs incroyables dont je suis également très reconnaissant. Je pense que c'est le bon cocktail d'ingrédients dont vous avez besoin.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Et où êtes-vous basés à Londres ? J'étais récemment à Londres. Je n'ai vu aucune startup. Je ne sais pas où elles se cachent.

Harrison :

Nous sommes une startup britannique très stéréotypée. Nous sommes basés dans le centre de Shoreditch. C'est près de la gare de Moorgate, pour ceux qui connaissent bien Londres.

Jeroen :

D'accord. Quelles sont les autres start-ups intéressantes situées à côté de chez vous, par exemple ?

Harrison :

Nous avons vraiment de la chance qu'il y en ait un certain nombre autour de nous. Monzo, la banque challenger, est sur la même route que nous. Busuu, une startup spécialisée dans l'apprentissage des langues, est juste au coin de la rue. GoSquared existe depuis longtemps et se trouve juste au coin de la rue. Il y a beaucoup de choses dans cette petite zone centrale, en fait. Nous avons de la chance.

Jeroen :

Cool. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Harrison :

Il y en a deux que je voudrais probablement mentionner. Ce n'est peut-être pas la plus récente, mais c'est probablement celle qui m'a le plus intéressé ces derniers temps.

Il y a environ huit mois, nous avons commencé à travailler avec un coach exécutif pour la première fois, et une fois que vous arrivez à un stade où c'est viable, c'est quelque chose que j'encouragerais certainement d'autres fondateurs et PDG à faire. En fait, cela a été vraiment, vraiment transformateur. J'étais assez sceptique au départ, pour être tout à fait franc, mais cela a été extraordinaire.

Ils m'ont fait découvrir deux livres, dont un que j'ai adoré, intitulé StandOut. Il s'agit d'une sorte de test Myers-Briggs, je ne sais pas si vous en avez déjà fait un ? C'est un test de type de personnalité. Je n'ai jamais trop aimé le test Myers-Briggs. Mes réponses semblent toujours différentes, et apparemment je m'y prends mal, mais je n'en suis pas sûr. Mais c'est une alternative à cela, et cela vous aide vraiment à identifier comment vous pourriez être perçu, en fait dans un environnement de travail, à la fois bon et mauvais, et être capable de repérer certains de ces comportements en vous-même, pour faire en sorte que travailler avec vous soit une expérience encore meilleure, je suppose, ou une meilleure expérience, a été vraiment utile. Je le recommanderais donc certainement.

Jeroen :

Est-ce le StandOut de JP Marky ?

Harrison :

Je crois que c'est Marcus Buckingham. Permettez-moi de faire une recherche pour vous. Standout, oui, Marcus Buckingham, StandOut 2.0. Le prochain livre que je suis en train de lire est What Got You Here Won't Get You There, de Marshall Goldsmith. Il traite de ce dont nous venons de parler. Comment tous ces différents traits de caractère que vous avez, ou toutes les choses que vous avez faites au jour le jour, qui vous ont permis de développer une entreprise à une certaine échelle, comment avec le temps ils doivent évoluer, ou se modeler afin de vous préparer pour le prochain niveau de succès.

Encore une fois, il s'agit de parler des comportements que l'on a en tant que leader et de la manière de les utiliser efficacement pour passer à l'étape suivante de la croissance, je suppose.

Jeroen :

Cool. Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé à travailler avec Paddle ou à créer des startups en général ?

Harrison :

Tout, je suppose, n'ayant jamais fait cela auparavant. Je ne sais pas. Ce qui m'est apparu comme évident, c'est que tous les six mois environ, vous regardez en arrière et vous vous dites : "Comment diable ai-je fonctionné ? Qu'est-ce que je faisais ou à quoi je pensais ?" Et ce n'est pas grave.

Je pense que nous devons toujours nous efforcer de suivre cette trajectoire d'apprentissage. En tant que fondateur, vous devez apprendre au même rythme que votre entreprise, voire plus rapidement, tout en vous entourant de personnes qui en savent plus que vous, bien entendu.

Je pense qu'il est très important de s'engager dans cette voie en ayant cette connaissance ou cette attente vis-à-vis de soi-même. Je pense que je serais vraiment déçue ou que je prendrais des décisions difficiles si j'avais l'impression de ne plus progresser à ce rythme. Je pense que c'est très motivant et que c'est quelque chose qu'il serait utile de savoir avant de se lancer dans cette expérience.

Jeroen :

Vous dites donc qu'il faut continuer à apprendre plus vite que l'organisation. C'est ce que vous auriez aimé savoir quand vous avez commencé ?

Harrison :

A peu près, oui. Je pense que c'est le conseil le plus utile que je puisse donner à quelqu'un, de continuer à craquer. Ou de devenir vraiment, vraiment pratique, en pensant aux erreurs que nous avons commises ou aux domaines à améliorer, plutôt que de réfléchir à soi-même.

Nous sommes maintenant 140 personnes. Nous avons embauché une centaine de personnes en un an, et je pense que la chose que j'aurais aimé savoir avant cette expérience, c'est à quel point le partage des connaissances est difficile, et à quel point cela devient difficile lorsque vous avez plus de nouveaux que d'anciens dans l'organisation, et à quel point vous devez vraiment optimiser cela très tôt.

C'est certainement une erreur que nous avons commise, et cela vous ralentit pendant un certain temps avant que vous n'accélériez à nouveau et que vous ne profitiez de toutes ces nouvelles personnes. C'est une chose beaucoup plus pratique que nous aurions pu mieux faire.

Jeroen :

Comment faites-vous pour remédier à cette situation ?

Harrison :

Lentement, je pense. Je pense qu'il suffit d'être très attentif à la manière dont on le fait. Nous avons beaucoup, beaucoup plus de documentation en interne, et nous utilisons des outils pour cela. Nous avons une équipe de personnes et de talents beaucoup plus importante, qui s'occupe de l'apprentissage et du développement chez Paddle. Il s'agit simplement d'encourager en permanence une culture de l'apprentissage au sein de l'organisation.

Nous organisons des sessions extrascolaires sur SQL et Python. Chaque personne qui rejoint l'entreprise suit un cours sur la construction d'une caisse de compensation.

L'apprentissage, le partage des connaissances et les boucles de rétroaction doivent devenir des éléments culturels. Je pense qu'une fois que l'on atteint un certain stade et que l'on ne peut plus s'asseoir autour d'une table, il faut adapter sa culture pour refléter cela. Cela se manifeste donc partout.

Jeroen :

D'accord. Dernière question. Quel est le meilleur conseil que vous ayez jamais reçu ?

Harrison :

Je pense que, dans le cas d'une entreprise individuelle, en tant que fondateur, il s'agit de trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, comme nous l'avons évoqué aujourd'hui. C'est quelque chose de ce genre. Il s'agit probablement de ne pas remettre à plus tard les choses qui vous rendraient plus heureux ou plus à l'aise aujourd'hui, au cas où quelque chose se produirait à l'avenir.

En discutant avec d'autres fondateurs comme moi au cours des sept dernières années environ, je me suis rendu compte que nous avons tous l'habitude de remettre régulièrement les choses à plus tard, de déménager ou de nous engager à prendre des vacances, au cas où une collecte de fonds aurait lieu pendant ces mois, ou au cas où le déménagement aux États-Unis aurait lieu plus tôt, ou au cas où une grosse affaire aurait lieu, X, Y ou Z, et j'en passe. Nous avons entendu toutes les excuses.

Lorsque vous planifiez constamment l'avenir et que vous négligez le présent, vous vous rendez la vie beaucoup plus difficile qu'elle ne devrait l'être. Et vous ne vous en rendez même pas compte. Il faut donc cesser de remettre à plus tard les choses qui vous rendraient plus à l'aise ou plus heureux aujourd'hui, pour des choses qui pourraient se produire dans le futur. J'étais très mauvais dans ce domaine. J'ai vraiment gagné à me concentrer sur le moment présent, tant pour moi que pour les gens qui m'entourent.

Jeroen :

C'est cool. C'est un très bon conseil. Merci encore, Harrison, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

Harrison :

Merci beaucoup. C'était génial de discuter avec vous !

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