Cody Candee z Bounce
Odcinek 027 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dwudziestym siódmym odcinku rozmawiałem z Codym Candee, współzałożycielem Bounce, którego celem jest zapewnienie ci miejsca, w którym możesz zostawić swoje rzeczy w dowolnym miejscu w mieście — dzięki krótkoterminowemu przechowywaniu bagażu w hotelach i sklepach.
Zanim założył Bounce, Cody pracował w Intuit, firmie tworzącej oprogramowanie księgowe Quickbooks, oraz w studiu venture FactoryX. To właśnie tam nauczył się, jak ważne jest szybkie prototypowanie i jak należy je przeprowadzać, aby jak najszybciej znaleźć właściwe podejście dla swojego startupu.
Rozmawiamy o jego długoterminowej wizji Bounce, o tym, czego nauczył się, zaczynając jako menedżer produktu, o tygodniowych horyzontach planowania w Bounce, o tym, jak zamykać transakcje inwestycyjne, oraz o tym, dlaczego do wszystkich rad warto podchodzić z dystansem.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Cody. Miło gościć cię w Founder Coffee.
Cody: Cześć. Bardzo dziękuję, że mnie zaprosiłeś, Jeroen.
Jeroen: Jesteś założycielem Bounce Bag Storage. Dobrze to wymawiam?
Cody: Tak, dokładnie — Bounce. W App Store można znaleźć nas jako Bounce Bag Storage, a nasz adres URL to usebounce.com, ale posługujemy się po prostu nazwą Bounce.
Jeroen: Tak, przypuszczam, że domena Bounce była już zajęta przez kogoś innego. To chyba popularna domena.
Cody: Tak, dokładnie. Zgadza się.
Jeroen: Czym dokładnie się zajmujecie? Widzę nazwę Bounce Bag Storage — co to właściwie oznacza?
Cody: Tak, właśnie o to chodzi. Bounce to marketplace oferujący przechowywanie rzeczy przez bardzo krótki czas. Ludzie zostawiają u nas swoje rzeczy średnio na pięć godzin. Współpracujemy z lokalnymi hotelami i sklepami, tworząc w ten sposób punkty przechowywania w całych miastach. Kiedy poruszasz się po mieście — jako turysta, mieszkaniec albo uczestnik wydarzenia — i nie chcesz nosić ze sobą swoich rzeczy, po prostu otwierasz naszą aplikację i możesz znaleźć miejsce, w którym je zostawisz, niezależnie od tego, gdzie jesteś. Najbliższą alternatywą są skrytki na dworcach, takie jak te, które można spotkać w Japonii, Azji czy Europie.
Jeroen: Tak, sam korzystałem z czegoś podobnego w Lizbonie. To było na parkingu. Czy wy również oferujecie tego typu rozwiązanie?
Cody: Nie korzystamy z miejsc parkingowych. Współpracujemy po prostu z lokalnymi firmami i hotelami, w których pracują ludzie mogący sprawdzić twoje rzeczy, a następnie dopilnować, żeby były bezpieczne.
Jeroen: Aha, rozumiem. Czyli to nie jest właściwie skrytka. Bardziej przestrzeń do przechowywania, w której zostawiasz bagaż w hotelu po wymeldowaniu. Coś w tym rodzaju?
Cody: Tak, dokładnie.
Jeroen: O, to świetne. Czyli korzystacie z istniejącej infrastruktury, dzięki czemu możecie skalować działalność znacznie szybciej, jak sądzę.
Cody: Tak, nie posiadamy żadnych aktywów.
Jeroen: Czy biznes jest skierowany głównie do podróżnych, czy korzysta z niego również jakaś inna grupa?
Cody: Jest kilka kluczowych przypadków użycia. Jednym z najważniejszych są podróżni — a to szeroka kategoria. Są wśród nich osoby podróżujące rekreacyjnie i służbowo. Korzysta z nas także wielu dojeżdżających do pracy i mieszkańców miasta. Codziennie przemieszczają się po mieście i być może nie chcą za każdym razem zabierać ze sobą swoich rzeczy, a tę grupę można podzielić jeszcze dokładniej. Są profesjonaliści, którzy w ramach swojej pracy muszą nosić ze sobą więcej rzeczy — na przykład handlowcy prezentujący fizyczne produkty. Kolejną dużą grupą są osoby wybierające się na wydarzenia. Nie można wnieść torby, powiedzmy, do Madison Square Garden ani na mecz baseballowy, dlatego organizatorzy takich wydarzeń kierują ludzi do nas. Mówią: „Hej, nie możecie przechować u nas swoich rzeczy. Zostawcie je w Bounce”.
Jeroen: Jasne. Super. Czy zaczęło się to od osobistego doświadczenia? I kiedy pojawił się ten moment olśnienia, w którym pomyślałeś: „Wow, to naprawdę coś, nad czym powinienem popracować”?
Cody: Tak, zdecydowanie. Miałem właściwie zarówno wizję Bounce, którą za chwilę wyjaśnię, jak i świadomość problemu, który Bounce miał rozwiązać: ludzie poświęcają zbyt dużo czasu na planowanie swoich dni wokół posiadanych rzeczy. Myślałem o tym przez całe lata i mam z tym wiele osobistych doświadczeń. Dla kontekstu — krótka historia. Sam mieszkałem w 12 miastach. Odwiedziłem około 50 krajów. W efekcie jestem zdecydowanym minimalistą. Nie posiadam wielu rzeczy, więc łatwo mi przenieść się w nowe miejsce albo podróżować. Właściwie niczego ze sobą nie zabieram. Napisałem o tym artykuł na blogu pod tytułem „Traveling with No Luggage, An Experiment”. Pojechałem na weekend do Hongkongu bez bagażu. I tak, wciąż na nowo dostrzegałem ten sam problem: ludzie planują całe swoje dni, a nawet całe życie, wokół posiadanych rzeczy. „Och, nie pójdę w to miejsce, bo mam przy sobie wszystkie swoje rzeczy”, po czym całkowicie zmieniają swoje rutyny tylko po to, żeby coś gdzieś zostawić.
Cody: To właśnie doprowadziło do powstania wizji Bounce: wyobraź sobie, że niezależnie od tego, gdzie jesteś w mieście, możesz po prostu przywołać swoje rzeczy z dala od siebie, a później z powrotem do siebie. Można na to patrzeć na dwa sposoby i obecnie eksperymentujemy z obydwoma. Pierwszy to przechowywanie: co by było, gdyby w dowolnym miejscu można było po prostu zostawić swoje rzeczy? Pierwotny pomysł na Bounce opierał się jednak bardziej na modelu dostawy. A co, gdyby ktoś od razu przyjeżdżał po twoje rzeczy, a później przywoził je tam, gdzie akurat jesteś?
Cody: Nad Bounce pracuję razem ze swoim współzałożycielem od nieco ponad roku. Bardzo, bardzo szybko wprowadziliśmy produkt na rynek. Jeszcze opowiem więcej o historii założenia firmy, ale sam pomysł pojawił się u mnie trzy lata wcześniej. Konkretny moment, w którym na niego wpadłem, nastąpił, gdy po pracy spotkałem się z kilkoma współpracownikami i znajomymi. Poszliśmy do baru i restauracji, a ja zapytałem kogoś: „Dołączysz do nas?”. Odpowiedział: „Właściwie mam przy sobie wszystkie swoje rzeczy i muszę wrócić do domu, żeby je zostawić”, a ja na to: „To przecież zupełnie nie po drodze”.
Cody: Pomyśl o 2014 roku. Wtedy usługi na żądanie naprawdę zaczynały się rozwijać — Uber, Lyft — i pomyślałem sobie: „Jak to możliwe, że tak wiele osób mieszkających w miastach naprawdę planuje swoje dni wokół posiadanych rzeczy?”. Uznałem, że musi istnieć lepszy sposób, i właśnie wtedy wszystko ułożyło mi się w głowie — nazwa, problem i wizja. Nigdy więcej nie planujesz swoich dni wokół rzeczy. Możesz przywołać je z dala od siebie, a potem z powrotem do siebie.
Jeroen: Bounce je oddalasz, czy jak to właściwie nazwać? Co ta nazwa oznacza?
Cody: Tak, dokładnie. Właściwie sam już do tego nawiązałeś. Chodzi o to, że możesz odbić swoje rzeczy od siebie, a potem odbić je z powrotem do siebie. To nie jest dostawa, bo dostawa oznacza przemieszczanie czegoś z punktu A do punktu B. Bounce oznacza, że odsuwasz coś od siebie, a to wraca do ciebie, kiedy tylko chcesz i gdziekolwiek jesteś.
Jeroen: Dobrze. Obecnie zajmujecie się więc przechowywaniem, bo zakładam, że pod względem logistycznym jest to łatwiejsze. Ale czy w pewnym momencie chcielibyście zmienić to w pełne doświadczenie à la Uber — takie, w którym po prostu stukasz w telefon, ktoś przyjeżdża odebrać twoje rzeczy, a potem przywozi je z powrotem, gdy ponownie stukniesz w ekran?
Cody: Właściwie tak. Powodem, dla którego nie założyłem Bounce w 2014 roku, było to, że wyobrażałem sobie rozwiązanie logistyczne, a to oznaczałoby zbudowanie całej sieci kierowców i wymagałoby ogromnych pieniędzy. Byłoby to bardzo, bardzo skomplikowane. Dlatego przez jakiś czas nic z tym nie robiłem. Myślałem: „Hmm”. A potem: „Tak, to jest naprawdę trudne. Może to będzie dla mnie dobra druga firma, kiedy odniosę już sukces z inną”. Później jednak, w 2017 roku, rozmawiałem z moim obecnym współzałożycielem i zaczęliśmy się zastanawiać: „Jak możemy uprościć część logistyczną?”
Cody: W skrócie: w ciągu jednego dnia, najwyżej kilku dni, stworzyliśmy serię prototypów — jeden po drugim, szybko je iterując — i doszliśmy do modelu, w którym ludzie zostawialiby swoje rzeczy w jednym sklepie, a odbierali je w innym. My zajmowalibyśmy się logistyką pomiędzy tymi punktami. Okazało się jednak, że wystarczająco wiele osób było gotowych zostawiać i odbierać rzeczy w tym samym miejscu, więc pomyśleliśmy: „To będzie bardzo łatwe do zbudowania. Możemy uruchomić to w trzy tygodnie”. Zaczęliśmy pisać kod, a trzy tygodnie później udostępniliśmy produkt. Właściwie mieliśmy już w pełni działający produkt — i to był pierwszy etap Bounce.
Jeroen: Dobrze, czyli na późniejszym etapie moglibyście naliczać wyższą opłatę, jeśli ktoś chciałby odebrać swoje rzeczy w innym sklepie czy coś w tym rodzaju?
Cody: Zgadza się.
Jeroen: To ciekawe. Mówiłeś, że opowiesz nieco więcej o historii założenia firmy?
Cody: Tak, zdecydowanie. Myślę, że wiele osób uzna to za interesujące. Mieliśmy wizję i mieliśmy zidentyfikowany problem. Nie mieliśmy jednak pojęcia, co właściwie zbudować, a dla mnie ważną i ekscytującą częścią tworzenia produktu było wykorzystanie mojego doświadczenia w zarządzaniu produktem. To właśnie ono nauczyło mnie szybkiego prototypowania. W trakcie swojej kariery poświęciłem temu dużo czasu. Tak więc pierwszego dnia pracy nad Bounce razem ze współzałożycielem stworzyliśmy landing page — po prostu internetową stronę zbudowaną w najbardziej podstawowy sposób. Zajęło nam to dwie albo trzy godziny. Kupiliśmy reklamy Google, a na stronie napisaliśmy, że przyjedziemy odebrać twoje rzeczy i przywieziemy je z powrotem.
Cody: Działo się to w Nowym Jorku. Razem ze współzałożycielem wykupiliśmy członkostwo w Citi Bike, a dosłownie pięć minut po uruchomieniu reklam Google ktoś zadzwonił na mój telefon i powiedział: „Hej, możecie przyjechać odebrać moją torbę?”. Zapytała też: „Ile to kosztuje?”. Szybko wyciszyłem telefon i powiedziałem: „Hej, Alex, Alex. Ile powinniśmy za to policzyć?”. Właściwie uruchomiliśmy coś, co wyglądało, jakby mogło być prawdziwą usługą, a następnie wykorzystaliśmy to do pozyskania prawdziwych klientów, wokół których mogliśmy zbudować produkt.
Cody: Wtedy właśnie zdecydowaliśmy, ile chcemy policzyć tej osobie i jak zajmiemy się całą operacją, po czym zrealizowaliśmy dosłownie 20 pierwszych zamówień Bounce, korzystając z rowerów Citi Bike. Umówiliśmy się z tą kobietą w Starbucksie. To zabawne, ale zrobiliśmy kilka rzeczy, żeby całość wyglądała nieco bardziej wiarygodnie. Zabraliśmy ze sobą dodatkową walizkę, żeby móc powiedzieć: „Och, tak, jesteśmy Bounce. Zajmujemy się większą liczbą walizek niż tylko twoją”. Później powiedzieliśmy jej, że była naszą pierwszą klientką, i dotrzymaliśmy każdego zobowiązania, jakie podjęliśmy wobec niej jako klientki. Naprawdę jednak zakasaliśmy rękawy i bardzo szybko rozkręciliśmy Bounce.
Cody: Myśleliśmy o tym w ten sposób: Bounce wydawało się naprawdę szalonym pomysłem, dlatego podeszliśmy do sprawy naukowo i zastanowiliśmy się, jakie hipotezy muszą być prawdziwe, żeby Bounce mogło działać. Najważniejsza brzmiała: czy ludzie będą skłonni powierzyć swoje kosztowności i oddać torby nieznajomym poznanym przez internet? Jeśli odpowiedź brzmiałaby „nie”, byłby to koniec — nie mielibyśmy biznesu. Zapytaliśmy więc: jak możemy jak najszybciej przetestować to założenie? Przy pierwszej klientce rzeczywiście padły pytania: „Gdzie jest van?” i „Czy pracujecie na ulicy?”. Ogólnie rzecz biorąc, nie stanowiło to jednak większego problemu. Oddała nam swoje rzeczy i je odzyskała. Ludzie bywają nieco nieufni, ale zasadniczo wiele osób jest gotowych powierzyć swoje rzeczy nieznajomemu.
Cody: Zweryfikowaliśmy to założenie, a kolejnym etapem było uświadomienie sobie, że część logistyczna jest naprawdę trudna. Jeżdżenie po mieście na rowerach Citi Bike było bardzo wyczerpujące. Wydawało się mało prawdopodobne, że będziemy w stanie zapłacić kierowcom wystarczająco dużo, żeby ten model zadziałał — a problemów logistycznych było mnóstwo. Wtedy powiedzieliśmy: „Dobrze, to jest kolejny element, który z największym prawdopodobieństwem może pogrążyć ten biznes. Jak możemy go rozwiązać?”. Następnie opracowaliśmy kolejny model i po prostu dalej go iterowaliśmy.
Cody: Przez trzy tygodnie intensywnie, naprawdę intensywnie prototypowaliśmy. Przyjmowaliśmy klientów tak szybko, jak tylko mogliśmy, i codziennie wprowadzaliśmy kolejne iteracje. To właśnie doprowadziło nas do przekonania, że możemy to zrobić. Przekonanie co do problemu i wizji mieliśmy już wcześniej, ale ten proces dał nam pewność, że rzeczywiście potrafimy coś zbudować. Klienci tego chcieli, a my mogliśmy stworzyć z tego naprawdę ekscytujący biznes.
Jeroen: To naprawdę solidna rada. Wczoraj rozmawiałem z kimś, kto zasadniczo chce dołączyć do nowej firmy, a czasami rozmawiam też z kimś, kto chce założyć nową firmę i pyta: „Jak mam to zrobić?”. I naprawdę podejście oparte na szybkim prototypowaniu, które właśnie wyjaśniłeś, jest tym, co należy zrobić. Większość świata oczekuje, że przedstawisz kompletny plan — napiszesz 40-stronicowy biznesplan, a potem po prostu go zrealizujesz — ale tak nie działa przedsiębiorczość.
Jeroen: To naprawdę polega na próbowaniu małych rzeczy, a potem próbowaniu kolejnej. Nawet jeśli już masz firmę, często jest to najlepszy sposób, żeby ją rozwijać. Myślę, że to świetny przykład dla wszystkich słuchaczy, którzy zastanawiają się nad zrobieniem czegoś nowego. Po prostu wypróbuj najłatwiejszy sposób, jaki przychodzi ci do głowy, potem spróbuj kolejnego, następnie jeszcze kolejnego i zobacz, dokąd cię to zaprowadzi.
Cody: Dokładnie. Nieważne, jak dobry jesteś — każdemu bardzo trudno jest przewidzieć zachowania klientów. Jeśli więc przez dziewięć miesięcy rozwijasz produkt, nie pokazując go klientom, to po prostu straciłeś dziewięć miesięcy i nadal nie wiesz, jak zareaguje klient. Często robią tak firmy — duże i małe — a potem klient korzysta z produktu w inny sposób albo pojawia się konkretny problem, taki jak w tym przykładzie: „Czy przekażę swoje torby obcym ludziom?”. Gdyby to nie zadziałało, musielibyśmy całkowicie przemyśleć ten pomysł.
Cody: Jeśli więc odwrócisz sytuację i zapytasz: jak mogę najpierw zdobyć klientów i pozwolić im powiedzieć mi, co zbudować — albo pokierować nami w kwestii tego, co mamy zbudować — możesz naprawdę wiele skrócić. Rozwinęliśmy Bounce dość szybko, biorąc pod uwagę czas, którym dysponowaliśmy, i w dużej mierze przypisuję to szybkiemu prototypowaniu. Pozwalaliśmy klientom mówić nam, co mamy zbudować, zamiast próbować zgadywać.
Jeroen: Tak. Wspomniałeś, że wcześniej w swojej karierze dużo zajmowałeś się szybkim prototypowaniem. Czym dokładnie się wtedy zajmowałeś?
Cody: Tak, mam na myśli dwa przykłady. Po studiach rozpocząłem karierę w dużej firmie technologicznej z Doliny Krzemowej — Intuit. Intuit ma świetny program dla osób, które zaraz po studiach zaczynają karierę w zarządzaniu produktem, więc dołączyłem do ich programu rotacyjnego. To niesamowite szkolenie, ale od razu wrzucają cię też na głęboką wodę: zaczynasz odpowiadać za duże doświadczenie produktowe. Był 2012 rok i jedną z głównych rzeczy, które wtedy propagowali, była metodyka lean startup. Książka właśnie się ukazała, a Intuit jest w niej zresztą wielokrotnie wymieniany jako przykład dużej firmy, która naprawdę potrafi ją stosować.
Cody: Naprawdę wpajali to nowym pracownikom: „Tak właśnie robi się szybkie prototypowanie. Tak właśnie stosuje się podejście lean startup. Rozmawiaj z klientami, rozmawiaj z klientami, rozmawiaj z klientami”. Nikt nie robi tego wystarczająco często — nawet ja, choć myślę o tym od zawsze. I za każdym razem, gdy rozmawiam z klientami, myślę: „Ach, powinienem robić to częściej”. To było więc moje pierwsze prawdziwe zetknięcie z tym podejściem.
Cody: Drugi przykład wiązał się z możliwością odbycia stażu w venture studio o nazwie FactoryX, któremu przewodził Tom Chi. Był członkiem zespołu założycielskiego Google X, eksperymentalnego laboratorium Google, w którym rozwijano samochody autonomiczne, soczewki kontaktowe mierzące poziom glukozy, Google Glass i wiele innych projektów. Ich podejście również opierało się na tym założeniu. Jeśli wpiszesz w wyszukiwarkę „szybkie prototypowanie”, prawdopodobnie pojawi się nazwisko Toma. Można powiedzieć, że był jednym z pionierów tej metody. Opracował metodykę podobną do lean startup, choć nieco inną. Chodziło po prostu o to, jak bardzo szybko wprowadzać produkty na rynek, korzystając z walidacji przeprowadzanej z klientami i prototypów, które często nie wymagały pisania kodu, a już na pewno kodu back-endowego. Przedstawiasz klientowi propozycję wartości danego doświadczenia, a potem obserwujesz, jak z niego korzysta i jak na nie reaguje.
Jeroen: Masz jakieś konkretne przykłady tego, jak stosowałeś to podejście w Intuit?
Cody: Tak. Od razu przychodzi mi do głowy jeden przykład. Pracowałem tam nad naprawdę ciekawym projektem pobocznym. Muszę trochę odświeżyć pamięć. Chodziło o pomoc w optymalizacji sytuacji podatkowej, więc przez pewien czas zajmowałem się produktem TurboTax. Zasadniczo wiesz, co robić w dniu rozliczenia podatków i tak dalej. Jednak przed końcem roku jest wiele rzeczy, które możesz zrobić, żeby zoptymalizować swoją sytuację podatkową — na przykład sprzedać lub kupić akcje albo sprzedać określone posiadane aktywa. Powiedziałem wtedy: „Czy nie byłoby świetnie dać ludziom produkt, który powie: »Hej, oto twoja sytuacja finansowa. Jeśli wykonasz te trzy działania, zaoszczędzisz na podatkach taką kwotę«? I tak dalej”.
Cody: Pracowałem nad tym z kilkoma osobami. Rozmawialiśmy z wieloma ekspertami podatkowymi i było to naprawdę ciekawe. Pojawiło się kilka kluczowych spostrzeżeń, na które nigdy sami byśmy nie wpadli — nikt by na nie nie wpadł — a kiedy przedstawiliśmy ten pomysł ludziom i z nimi porozmawialiśmy, odkryliśmy je wszystkie. Nie będę w stanie przypomnieć sobie każdego z nich, ale pamiętam jedno ważne spostrzeżenie dotyczące demografii. Były osoby, które zarabiały poniżej pewnego poziomu i zupełnie nie były tym zainteresowane. „Hej, nie chcecie dostać dodatkowych 500 dolarów w zeznaniu podatkowym?”. Tak, istniała grupa osób, których to kompletnie nie interesowało.
Cody: Myślę, że pojawiło się też inne spostrzeżenie dotyczące ludzi: nie chcą myśleć o podatkach poza sezonem podatkowym. To była kolejna kwestia, którą trzeba było uwzględnić. Zebraliśmy kilka naprawdę kluczowych spostrzeżeń tego rodzaju. Szkoda, że nie mam wszystkich notatek, żeby opowiedzieć ci o tych wszystkich nieintuicyjnych wnioskach, do których doszliśmy.
Jeroen: Super. Czyli mówisz, że rozpocząłeś pracę w Intuit od razu po studiach?
Cody: Zgadza się.
Jeroen: Co studiowałeś wcześniej?
Cody: Rozpocząłem studia na kierunku biznesowym, a potem zawęziłem wybór do finansów. Lubię matematykę, więc początkowo zmierzałem w stronę ogólnego kierunku biznesowego. W połowie studiów zacząłem zastanawiać się, co właściwie chcę robić, i dopiero wtedy zdałem sobie sprawę z dwóch rzeczy.
Cody: Po pierwsze, mam w sobie ducha przedsiębiorczości. Zrozumiałem, że mogę połączyć przedsiębiorczość z karierą: „Wow, naprawdę mogę zbudować na tym karierę”. Po drugie, odkryłem swoją pasję do branży technologicznej. W połowie studiów, a może nawet mniej więcej w trzech czwartych ich trwania, zdałem sobie sprawę, że jedyną branżą, w której chcę pracować, jest technologia. Zacząłem więc poświęcać więcej czasu i uwagi na to, żeby kierować się ku możliwościom w tym obszarze.
Jeroen: Tak. Przypuszczam, że zacząłeś jako menedżer produktu, bo czułeś, że masz własny produkt i firmę do prowadzenia?
Cody: Tak, dokładnie. Myślę, że zarządzanie produktem daje świetne doświadczenie. Współpracujesz z inżynierami, projektantami i zespołami wielofunkcyjnymi, żeby ustalić, co należy zbudować, a to wydawało mi się bardzo podobne do tego, co robi przedsiębiorca z branży technologicznej. Uznałem, że będzie to najlepszy sposób, by przygotować się do zostania przedsiębiorcą w przyszłości.
Jeroen: Tak. To zabawne — kiedy kończyłem studia, pomyślałem dokładnie to samo.
Cody: Och, tak?
Jeroen: Tak, ale zrobiłem to w firmie farmaceutycznej i był to straszny błąd, bo nie oznacza to tego samego co w firmie technologicznej.
Cody: Ciekawe.
Jeroen: Tak. Studiowałem inżynierię, a konkretnie inżynierię biomedyczną. Wydawało mi się, że firma farmaceutyczna będzie dla mnie tym samym, ale ostatecznie była to raczej praca na stanowisku marketingowym, bez wielu innych obowiązków. W firmie technologicznej wygląda to zupełnie inaczej. To całkiem inna rzeczywistość.
Jeroen: Więc chyba rozumiem Bounce i twoją historię. Dokąd dokładnie chcesz doprowadzić Bounce? Wspomniałeś już o kilku rzeczach, między innymi o tym, że ma się niejako stać Uberem dla twoich rzeczy. Tak byś to opisał?
Cody: Tak, wspomniałem o wielkiej wizji, która naprawdę nas ekscytuje. Pamiętaj, że myślimy w perspektywie dekad. Nasza wielka wizja to swego rodzaju magiczny świat, w którym niezależnie od tego, gdzie jesteś i w jakim mieście się znajdujesz, możesz mieć dostęp do swoich rzeczy. Obecny stan rzeczy jest taki, że prawdopodobnie trzymasz wszystkie swoje rzeczy w domu, a może masz też wynajęty magazyn. Zasadniczo jednak wszystko, czego regularnie potrzebujesz, przechowujesz w domu, pod ręką, i zabierasz ze sobą wszędzie, dokąd się wybierasz.
Cody: W futurystycznym świecie, niezależnie od tego, gdzie jesteś i w jakim mieście się znajdujesz, możesz po prostu przywołać do siebie swoje rzeczy. Używamy analogii do chmury obliczeniowej dla świata fizycznego. W całym mieście znajdują się rozproszone magazyny, a ty możesz mieć dostęp do swoich rzeczy praktycznie z dowolnego miejsca za pośrednictwem tych przestrzeni. Magazynowanie jest więc ogromnym elementem tego pomysłu. Ale naprawdę ekscytuje nas również możliwość przywołania dowolnej rzeczy z dowolnego miejsca. To wielka, szalona wizja i nie ma bezpośredniej drogi, by ją zrealizować, ale zdaliśmy sobie sprawę, że podstawą jest magazynowanie. Zbudowaliśmy więc tę podstawę, a następnie zaczęliśmy się też zastanawiać, co trzeba by zrobić, żeby dodać do niej warstwę kurierską.
Jeroen: Skupiasz się więc na krótkoterminowym przechowywaniu, czy oferujesz też przechowywanie długoterminowe? Chcesz konkurować z Shurgard, czy rywalizujesz głównie z systemami logistycznymi do obsługi towarów?
Cody: Przechowywanie długoterminowe to zupełnie inna branża, ale chcemy, żeby Bounce było interfejsem między tobą a wszystkim, co posiadasz. Jeśli Bounce ma być takim interfejsem, chcemy połączyć je z obiektami oferującymi przechowywanie długoterminowe. Dzięki Bounce możesz wysyłać coś do magazynu długoterminowego, ale być może nigdy nie zbudujemy własnej działalności związanej z przechowywaniem długoterminowym.
Jeroen: Skupiasz się na usłudze i logistyce, a samo przechowywanie nadal zlecasz na zewnątrz, przynajmniej na razie.
Cody: Tak, myślę, że możemy zbudować naprawdę ogromną, wywierającą duży wpływ platformę technologiczną i programową, bez inwestowania w jakiekolwiek aktywa. Możemy połączyć konsumentów ze wszystkimi przestrzeniami — połączyć ich z innymi węzłami, takimi jak magazyny długoterminowe — żeby stworzyć niesamowitą platformę do przemieszczania i przechowywania rzeczy w mieście oraz zarządzania dostępem do własnych rzeczy.
Jeroen: Zakładam, że nie zamierzasz budować tego w modelu bootstrappingu. To praktycznie niemożliwe?
Cody: Tak, myślę, że moglibyśmy rozwijać ten biznes w modelu bootstrappingu, ale wyglądałoby to nieco inaczej. Moglibyśmy też wybrać model finansowania venture capital i mocniej dążyć do realizacji tej wielkiej, szalonej wizji. Tak więc zeszłego lata pozyskaliśmy pierwszą rundę finansowania — nieco ponad milion dolarów. Przez dziewięć miesięcy wcześniej działaliśmy w modelu bootstrappingu, ale te pieniądze naprawdę bardzo nam pomogły. Pozwoliły nam podejmować większe ryzyko, wydawać więcej, niż generowaliśmy przychodu, oraz inwestować w talenty inżynieryjne i inne kompetencje. To naprawdę ekscytujący etap. Jesteśmy w świetnym miejscu, jeśli chodzi o wzrost przychodu, ale możliwość podejmowania naprawdę wybiegających w przyszłość decyzji inwestycyjnych jest czymś niesamowitym.
Jeroen: Tak. Nad czym ostatnio spędzasz najwięcej czasu? Co, powiedzmy, nie daje ci spać po nocach?
Cody: Właściwie każdy tydzień wygląda zupełnie inaczej. W każdy poniedziałek zespół spotyka się i rozmawiamy o tym, co może przynieść największy efekt. W niektórych tygodniach chodzi po prostu o wzrost: jak osiągnąć większy wzrost i jakie funkcje wspierające wzrost zbudować. W tym tygodniu zajmujemy się operacjami i skalowalnością. W zeszłym miesiącu podwoiliśmy przychód i jesteśmy na dobrej drodze, żeby podwoić go ponownie w tym miesiącu. Wygląda na to, że za każdym razem, gdy zwiększamy przychód dziesięciokrotnie, coś zaczyna się psuć.
Cody: A kiedy mówię, że coś zaczyna się psuć, mam na myśli to, że liczba zapytań do wsparcia klienta może stać się zbyt duża i wszystko zaczyna się komplikować. Albo sposób, w jaki myślimy o zarządzaniu naszymi partnerami prowadzącymi sklepy. Wcześniej wymagało to bezpośredniej, bardzo intensywnej obsługi, ale teraz musimy myśleć bardziej systemowo: „Oto automatycznie wysyłana informacja”, zamiast zarządzać 150 partnerami, zarządzamy jednym systemem, który pomaga im uzyskać potrzebne informacje. Nadal jesteśmy dla nich dostępni.
Cody: Tak więc w tym i przyszłym tygodniu wszystko kręci się wokół skalowalności. Jak sprawić, żeby Bounce działało sprawniej operacyjnie? W kolejnych tygodniach sytuacja będzie się rozwijać wraz z naszymi postępami, ale wkrótce czeka nas również praca technologiczna nad skalowalnością.
Jeroen: Masz więc bardzo krótką perspektywę, jeśli chodzi o to, nad czym pracujesz. Planujesz działania na kolejny tydzień? Czy to oznacza, że nie realizujecie projektów długoterminowych? Czy zawsze ograniczacie się do rzeczy, które można zrobić w ciągu tygodnia, czy jak to dokładnie działa?
Cody: Obejmuje to wszystko, więc plan tygodniowy jest bardzo ważny. Mogę ci powiedzieć, że pracujemy też w cyklu kwartalnym. Mówimy: „Co chcemy osiągnąć w tym kwartale?”, ale czasami przewidywanie z trzymiesięcznym wyprzedzeniem jest trudne — to, co wydarzy się w pierwszych dwóch miesiącach, tak naprawdę pokaże nam, jak będzie wyglądał trzeci miesiąc. Dlatego nasze cele długoterminowe formułujemy bardziej ogólnie.
Cody: Mówimy: „To jest nasza wizja. Chcemy pracować nad rzeczami, które przybliżają nas do jej realizacji. To są cele, od których zaczynamy i planujemy działania wstecz”, a następnie pytamy: „Co powinniśmy robić, żeby się do tego zbliżyć?”. Ale jeśli zapytasz mnie, co będziemy robić i jak będziemy spędzać czas w czerwcu, być może powiedziałbym: ogólny wzrost albo X, Y, Z. Jednak to, czego nauczymy się w tym i przyszłym miesiącu, naprawdę wyznaczy nam drogę.
Jeroen: Super. Ilu was teraz jest?
Cody: Mamy czterech albo pięciu pracowników. Właśnie dołączył do nas nowy inżynier, więc razem z moim współzałożycielem i CTO, Alexem, mamy trzech inżynierów, a poza zespołem technicznym jest jeszcze jedna osoba.
Jeroen: Czyli mimo że pozyskaliście milion, nadal działacie bardzo oszczędnie i szybko. Dobrze to rozumiem?
Cody: Tak, dokładnie. Wiesz, to zabawne, bo przez bardzo długi czas mój współzałożyciel i ja wydawaliśmy własne pieniądze, więc sama myśl o zmarnowaniu na przykład tysiąca dolarów jest dla nas przerażająca. Wcześniej wyglądało to tak: „Och, zróbmy to. Powinniśmy? To eksperyment marketingowy, który może zadziałać, ale nie musi”, a kiedy mówimy o tysiącu dolarów, pojawia się myśl: „Ojej”.
Cody: Nadal jesteśmy bardzo oszczędni, ale teraz możemy powiedzieć: „Hej, oto 500 dolarów i to, czego możemy się dowiedzieć, robiąc ten eksperyment. Jest 50% szans, że zadziała, i 50%, że nie. Jeśli się uda, możemy to skalować i w ten sposób inwestycja sama się zwróci”. W ten sposób podejmujemy wiele decyzji, ale nadal jesteśmy dość oszczędni. Zdecydowanie nie zwiększyliśmy zbytnio wydatków.
Jeroen: Czy zamierzacie działać w ten sposób długoterminowo? Jakie masz na ten temat zdanie?
Cody: Myślę, że ogromną korzyścią jest takie nastawienie, by zawsze działać z maksymalną efektywnością. Widzę w tym wielkie plusy. Minusy pojawiają się wtedy, gdy nie podejmujesz decyzji, które powinieneś podjąć, albo gdy jesteś zbyt oszczędny i coś cię omija. Jeśli jesteś firmą wartą miliard dolarów i próbujesz zaoszczędzić na czymś 10 000 dolarów, to ta kwota naprawdę nie ma znaczenia. To błąd zaokrąglenia.
Cody: Dlatego w miarę jak będziemy rosnąć i się rozwijać, a tysiąc dolarów stanie się dla nas zupełnie nieistotną kwotą, ważne będzie, żebyśmy potrafili powiedzieć: „Tak naprawdę, jeśli mamy poświęcić tydzień pracy, żeby zaoszczędzić tysiąc dolarów, to jest fatalne wykorzystanie naszego czasu. Nie róbmy tego”. Chodzi więc o znalezienie właściwej równowagi między maksymalizowaniem efektywności a nieangażowaniem się w działania o niewielkiej wartości.
Jeroen: Tak, rozumiem. Nie chcesz też być zbyt oszczędny, bo wtedy nie masz budżetu na eksperymenty, które powinieneś był przeprowadzić.
Cody: Dokładnie.
Jeroen: Ale jeśli trzymasz budżet pod presją, nie zaczynasz nim szastać i nie realizujesz po prostu każdego eksperymentu, jaki przyjdzie ci do głowy.
Cody: Tak, dokładnie.
Jeroen: Super. Czym dokładnie zajmujesz się teraz w firmie? Jest was pięcioro, więc zakładam, że robisz różne rzeczy?
Cody: Mam tytuł CEO i zasadniczo mój zakres działań zmienia się z miesiąca na miesiąc. W niektórych miesiącach zajmowałem się pozyskiwaniem finansowania. Powiedziałbym, że w ostatnim miesiącu skupiałem się przede wszystkim na produkcie. W dużej mierze chodziło o ustalenie, co powinniśmy zbudować i jak najlepiej to zoptymalizować. Miesiąc temu rozmawiałem z moim współzałożycielem i powiedziałem: „Hej, myślę, że największą zmianą dla firmy byłoby zwiększenie tempa pracy zespołu inżynieryjnego”, więc zaczęliśmy to mapować.
Cody: No i rekrutacja. Słyszę od wielu osób z nieco większych firm, że rekrutacja staje się najważniejszą kwestią. Zaczynam więc rozumieć, że kluczowe jest dopilnowanie, aby do zespołu dołączały właściwe osoby, oraz nawiązywanie już teraz relacji z ludźmi, których być może będziemy chcieli zatrudnić za rok albo trzy lata. Chodzi po prostu o całościowe spojrzenie na firmę i zastanowienie się, co najbardziej popchnie ją do przodu, a następnie zajęcie się tym obszarem, w którym w danym momencie jestem najbardziej potrzebny.
Jeroen: Tak. Czy jest coś, co szczególnie preferujesz, albo coś, co wolisz od pozostałych obszarów, czy wszystko jest dla ciebie równie ciekawe?
Cody: Tak naprawdę bardzo lubię tę różnorodność. Podoba mi się, że co miesiąc zajmuję się czymś innym. Niektóre bardziej oczywiste zadania są nudne — na przykład ciągłe usprawnianie operacji i podobne rzeczy — ale bardzo lubię umieszczać właściwe osoby przy właściwych problemach. To sprawia mi dużą frajdę, a ważną częścią tego jest też perspektywa menedżera produktu: dopilnowanie, żebyśmy budowali właściwe rzeczy. Nie mam jednak jednej jasnej specjalizacji.
Jeroen: Sprawy operacyjne nie muszą być nudne.
Cody: Lubię patrzeć, jak coś się psuje, a potem zastanawiać się, jak to naprawić. Powiedziałbym jednak, że mam dużą tolerancję na pozwalanie rzeczom się psuć i naprawianie ich później, zamiast próby wymyślenia od razu idealnego rozwiązania.
Jeroen: Jasne. Myślę, że to prawdopodobnie dobre nastawienie założyciela — przynajmniej na wczesnym etapie.
Cody: Tak. O ile to, co się psuje, nie jest czymś zbyt poważnym, a konsekwencje nie są zbyt duże. W tej chwili nic nie jest przesadnie ekstremalne, więc jesteśmy w dobrym miejscu.
Jeroen: Gdzie mieści się wasza firma? W Nowym Jorku?
Cody: Mieścimy się w San Francisco.
Jeroen: Ach, San Francisco. Ale teraz jesteś w Nowym Jorku, prawda?
Cody: W tym tygodniu jestem w Nowym Jorku, to prawda. Właściwie zaczynaliśmy właśnie w Nowym Jorku. Przez pierwsze dziewięć miesięcy byliśmy w Nowym Jorku, a potem przenieśliśmy się do San Francisco.
Jeroen: Och, to trochę jak z ekipą z Airbnb. Oni zrobili to chyba na odwrót. Prawda? Słyszałeś tę historię?
Cody: Tak, zaczęli w San Francisco, ale Nowy Jork szybko stał się ich największym rynkiem. Spędzali więc tam mnóstwo czasu.
Jeroen: Właśnie. Kiedy wcześniej opowiadałeś swoją historię, też pomyślałem o Airbnb. Jak próbujecie zaprojektować doświadczenie związane z tym, że wasze rzeczy są przekazywane z rąk do rąk i tak dalej?
Cody: Airbnb zdecydowanie jest dla mnie inspiracją. Wzięli naprawdę paskudny problem — albo raczej rozwiązanie polegające na umożliwieniu ludziom zatrzymywania się w cudzych domach — i zaprojektowali doświadczenie, które buduje zaufanie. My musimy zrobić wiele podobnych rzeczy. Kiedy przekazujesz swoje rzeczy nieznajomej osobie, potrzebujesz pięknej internetowej i produktu, bo to buduje zaufanie. Trzeba przemyśleć wszystkie punkty tarcia w doświadczeniu klienta i odpowiednio je zaprojektować. Uwielbiam więc czytać o Airbnb, uczyć się o tej firmie, a potem rozmawiać ze znajomymi, którzy tam pracują.
Jeroen: Super. Powoli zmierzamy do końca, a skoro już mówimy o książkach: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Cody: Tak, dużo czytam. W tym roku czytam trzy–cztery książki miesięcznie. Ostatnią książką, którą przeczytałem, była „The One Minute Manager”. To była naprawdę dobra, krótka lektura o tym, jak zarządzać ludźmi. Powiedziałbym, że główny wniosek z tej książki jest taki, żeby działać efektywnie: pozwalać pracownikom naprawdę brać odpowiedzialność za to, co robią, i niejako być własnymi szefami. Ty po prostu wskazujesz im właściwy kierunek, chwalisz ich, kiedy dobrze sobie radzą, i dbasz o to, żeby cele były dobrze określone. To była ostatnia książka, którą przeczytałem.
Cody: Najlepszą książką, jaką przeczytałem w ciągu ostatnich kilku miesięcy, była prawdopodobnie „The Everything Store”, opowiadająca o Amazon. To było niezwykle fascynujące, bo Amazon jest dziś tak dużą firmą i częścią życia nas wszystkich — przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, a wiem, że także w wielu innych częściach świata. Czytanie o momentach, w których niemal upadli, zbudowali firmę do przyzwoitych rozmiarów, a potem omal nie zostali zmiażdżeni, było niesamowicie ciekawe.
Cody: Fascynujące było też obserwowanie, jak podejmowali kolejne decyzje i jak zaczynali — od księgarni — a następnie zastanawiali się nad czymś w rodzaju: „Na czym polega nasza przewaga konkurencyjna?”. W ich przypadku chodziło o to, że im większy wolumen mogli obsłużyć, tym niższa była cena. Bardzo dużo wyniosłem z tej lektury i zdecydowanie polecam tę książkę.
Jeroen: Tak, zgadzam się. Też ją przeczytałem. Nie czytałem jeszcze „The One Minute Manager”, tylko dodałem ją do swojej listy na Goodreads. Brzmi jak książka, którą też powinienem przeczytać. Ostatnio przeczytałem kilka podobnych. Czytałeś „The Hard Thing About Hard Things”?
Cody: Tak, czytałem. To była świetna książka.
Jeroen: Tak, to również była niesamowita książka. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę nad Bounce?
Cody: Wiesz, kiedy po miesiącu albo trzech miesiącach wracam myślami do różnych wydarzeń, zawsze przychodzi mi do głowy mnóstwo rzeczy. Na przykład w przypadku pozyskiwania finansowania było ich naprawdę wiele. Łatwo myśleć o tym jak o swego rodzaju merytokracji: ciężko pracujesz, osiągasz dobre wyniki i pozyskujesz finansowanie. W rzeczywistości to jednak cała gra. Istnieje mnóstwo drobnych taktyk. Na przykład chciałbym, żebym nie poświęcił tak dużo czasu inwestorom, którzy nie prowadzą rundy albo nie wypisują czeków, dopóki nie pojawi się inny inwestor prowadzący. W ten sposób mógłbym zaoszczędzić sporo czasu.
Cody: Jeśli chodzi o zatrudnianie, ważne jest między innymi zrozumienie wpływu branży, z której się wywodzisz, i tego, jak przenika ona do twojej pracy. Jest tak wiele rzeczy, których uczę się każdego dnia, że czasem myślę: wow. Na podstawie tego, czego się nauczyłem, w przyszłości będę podchodzić do innych spraw inaczej. Gdybym wiedział to wszystko wcześniej, mógłbym pójść na więcej skrótów. Tych rzeczy jest więc naprawdę, naprawdę wiele.
Jeroen: Czego najważniejszego nauczyłeś się podczas pozyskiwania pieniędzy? Jaki jest największy trik, o którym wspomniałeś?
Cody: Sprowadzam to do jednej najważniejszej rzeczy — i jest w tym coś zabawnego, ale też trochę smutnego. Najważniejszym powodem, dla którego inwestor inwestuje, jest przekonanie innych inwestorów. Dotyczy to większości inwestorów. Nie wszystkich, bo na rynku jest kilku fantastycznych inwestorów. Mieliśmy takich, którym pomysł po prostu się spodobał i od razu wypisali czek, ale w przypadku większości inwestorów, z którymi się spotykałem, jeśli inwestują inni inwestorzy, to właśnie przechyla szalę. Wtedy pojawia się myśl w rodzaju: „Och, muszę przyjrzeć się tej firmie”. Wniosek jest taki, że skoro tak to działa, najpierw trzeba skupić się na spotkaniach z osobami, które jako pierwsze wypiszą czeki, a dopiero później zająć się całą resztą, bo to właśnie będzie punktem przełomowym. Tak więc zdecydowanie jest to najważniejsza rzecz po stronie pozyskiwania finansowania.
Jeroen: Mówimy teraz o funduszach VC czy o aniołach biznesu?
Cody: Właściwie o obu.
Jeroen: O obu, okej.
Jeroen: Jeśli więc mówisz o grupie, takiej jak fundusze VC, nie podpiszesz umowy z więcej niż kilkoma z nich. Prawda? Nie będziecie mieć aż tak dużego pola manewru.
Cody: Tak, to prawda. Ale jeśli fundusz VC usłyszy o innej świetnej firmie, która szykuje się do wystawienia czeku, będzie chciał do tego dołączyć.
Jeroen: Na jakim etapie, twoim zdaniem, trzeba być — takim tuż przed wystawieniem czeku, czy wcześniejszy etap też może zadziałać?
Cody: Myślę, że na każdym etapie. Przez jakiś czas mieszkałem w San Francisco i mam wielu znajomych z branży VC. W zasadzie wszyscy próbują dowiedzieć się, jakie inne atrakcyjne deale są akurat na rynku, a potem do nich dołączyć, dlatego najlepsze deale dzieją się naprawdę, naprawdę szybko. Powiedziałbym więc, że spora część pracy osoby z funduszu VC polega na spotykaniu się z innymi osobami z funduszy VC, utrzymywaniu synchronizacji i tak dalej, a także na ustalaniu, skąd napływają deale, które z nich są najbardziej atrakcyjne i dopilnowaniu, żeby dotrzeć do nich wcześniej niż większość innych osób.
Jeroen: Super. Ostatnie pytanie: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Cody: Najlepsza rada, jaką dostałem, brzmi chyba: zaufaj sobie albo podchodź do każdej rady z dystansem. Możesz usłyszeć radę, która mówi ci jedno, a od innej, naprawdę doświadczonej osoby dostać świetną radę mówiącą dokładnie coś przeciwnego. Nikt nie będzie znał twojej sytuacji lepiej niż ty. Uważam, że warto szukać rad i uczyć się od osób, które już przez to przeszły, ale ostatecznie wszystko sprowadza się do ciebie i do tego, co uważasz za właściwe, bo to ty znasz swoją sytuację lepiej niż jakikolwiek ekspert. Miałem znajomych, którzy mnie naciskali i mówili: „Hej, Cody, po prostu sobie zaufaj”. Kiedy zastanawiałem się nad odejściem z pracy, byli znajomi, którzy mówili: „Po prostu sobie zaufaj”. To była właśnie taka decyzja: po prostu sobie zaufaj. To chyba najlepsza rada, jaką dostałem.
Jeroen: To chyba najbardziej meta wersja „najlepszej rady, jaką kiedykolwiek dostałem”, jaką kiedykolwiek słyszałem.
Cody: Tak.
Jeroen: Jeszcze raz dziękuję, Cody, że wystąpiłeś w Founder Coffee. Naprawdę świetnie było cię gościć.
Cody: Tak, bardzo dziękuję za zaproszenie. To była świetna zabawa.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
