Cody Candee, da Bounce
Episódio 027 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste vigésimo sétimo episódio, conversei com Cody Candee, cofundador da Bounce, que quer oferecer a você um lugar para deixar suas coisas em qualquer ponto da cidade, disponibilizando armazenamento de bagagens por curtos períodos em hotéis e lojas.
Antes de começar a Bounce, Cody trabalhou na Intuit, criadora do software de contabilidade Quickbooks, e no estúdio de venture capital FactoryX. Foi lá que ele aprendeu a importância da prototipagem rápida e como colocá-la em prática, para encontrar a abordagem certa para sua startup da maneira mais rápida possível.
Conversamos sobre a visão de longo prazo dele para a Bounce, o que aprendeu ao começar como gerente de produto, os horizontes semanais de planejamento da Bounce, como fechar deals de investimento e por que você deve considerar todos os conselhos com uma certa dose de ceticismo.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Cody. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Cody: Oi. Muito obrigado pelo convite, Jeroen.
Jeroen: Você é o fundador da Bounce Bag Storage. Estou falando o nome certo?
Cody: Sim, está correto — Bounce. Você pode nos encontrar na App Store como Bounce Bag Storage, e nossa URL é usebounce.com, mas usamos apenas Bounce.
Jeroen: É, imagino que seja porque o domínio Bounce já tinha sido registrado por alguém. Acho que é um nome de domínio bastante popular.
Cody: Sim, exatamente. É isso mesmo.
Jeroen: O que exatamente vocês fazem? Está escrito Bounce Bag Storage; o que isso significa?
Cody: É isso mesmo. A Bounce é um marketplace de armazenamento por períodos muito curtos. As pessoas deixam suas coisas conosco por cerca de cinco horas de cada vez — essa é a média. Basicamente, fazemos parcerias com hotéis e lojas locais para criar todos esses pontos de armazenamento espalhados pelas cidades. Se você estiver circulando pela cidade, seja como viajante ou como morador, ou estiver participando de um evento e não quiser carregar suas coisas, basta abrir nosso app para encontrar um lugar onde deixá-las, onde quer que você esteja. A alternativa mais próxima são aqueles armários de estações de trem que você pode encontrar no Japão, na Ásia ou na Europa.
Jeroen: É, eu já usei algo parecido em Lisboa. Ficava em um estacionamento. Vocês também fazem esse tipo de coisa?
Cody: Não usamos vagas de estacionamento; trabalhamos apenas com empresas locais ou hotéis atendidos por pessoas que podem verificar seus itens e garantir que estejam seguros.
Jeroen: Ah, entendi. Então não é exatamente como um armário. É mais um espaço de armazenamento onde você deixa sua bagagem em um hotel depois de fazer o check-out. Algo assim?
Cody: Exatamente, sim. É isso mesmo.
Jeroen: Ah, legal. Então vocês estão aproveitando a infraestrutura existente e conseguem escalar muito mais rápido, imagino.
Cody: Sim, não temos ativos.
Jeroen: O negócio é voltado principalmente para viajantes ou existe algum outro grupo que também usa isso?
Cody: Existem alguns casos de uso importantes. Viajantes são um grupo grande, e bem amplo. Há viajantes a lazer e a negócios. Também temos muitas pessoas que fazem deslocamentos diários e moradores locais usando nosso serviço. Elas entram e saem da cidade todos os dias e talvez não queiram carregar suas coisas o tempo todo; dentro desse grupo, ainda dá para segmentar mais. Há profissionais que precisam levar mais coisas consigo como parte do trabalho — vendedores que apresentam produtos físicos, por exemplo. Outro grupo importante é o de pessoas que vão a eventos. Você não pode entrar com uma bolsa, por exemplo, no Madison Square Garden ou em um jogo de beisebol, então esses locais encaminham as pessoas para nós. Eles dizem: “Ei, você não pode guardar suas coisas aqui. Deixe suas coisas com a Bounce.”
Jeroen: Entendi. Legal. Você começou isso a partir de uma experiência pessoal? E quando teve aquele estalo em que pensou: “Uau, isso é algo em que eu realmente deveria trabalhar”?
Cody: Sim, com certeza. Eu já tinha, basicamente, a visão para a Bounce — que vou explicar — e também o problema que a Bounce resolveria: as pessoas passam tempo demais planejando o dia em função das coisas que possuem. São questões em que penso há muitos e muitos anos e com as quais tenho bastante experiência pessoal. Só para dar um pouco de contexto, um pouco da história: eu mesmo morei em 12 cidades. Viajei para cerca de 50 países. Como resultado, sou muito minimalista. Não tenho muitas coisas, então para mim é fácil me mudar para um lugar novo ou viajar. Não levo quase nada comigo. Escrevi um post no blog sobre isso, chamado Traveling with No Luggage, An Experiment. Fui a Hong Kong passar um fim de semana sem bagagem. E, enfim, comecei a perceber esse problema repetidamente: as pessoas planejavam o dia inteiro — e até a vida inteira — em função das coisas que possuíam. “Ah, não vou a esse lugar porque estou com todas as minhas coisas”, e elas saíam completamente da rotina só para deixar alguma coisa em algum lugar.
Cody: Então, basicamente, isso levou à visão da Bounce: imagine que, em qualquer lugar da cidade onde você esteja, você possa simplesmente mandar suas coisas para longe e chamá-las de volta quando quiser. Há duas maneiras de pensar nisso, e na verdade estamos fazendo experimentos com as duas. Existe o armazenamento: e se houvesse um lugar onde você pudesse deixar suas coisas em qualquer ponto? E a ideia original para a Bounce era, na verdade, mais parecida com um modelo de entrega. E se alguém simplesmente viesse buscar suas coisas na hora e depois as levasse de volta para onde você estivesse?
Cody: Trabalho na Bounce com meu cofundador há pouco mais de um ano. Conseguimos colocá-la no mercado muito, muito rápido. Vou contar mais sobre a história da fundação, mas tive a ideia três anos antes disso. O momento específico em que tive a ideia foi quando estava encontrando alguns colegas e amigos depois do trabalho. Fomos a um bar e restaurante, e eu disse a alguém: “Ah, você vai se juntar a nós?”. Ele respondeu: “Na verdade, estou com todas as minhas coisas e vou para casa deixá-las lá”, e eu falei: “Isso fica completamente fora do caminho”.
Cody: Pense em 2014. Foi quando os serviços sob demanda estavam realmente decolando — Uber, Lyft — e eu ficava pensando: “Como pode ser que tantas pessoas que moram em cidades realmente planejem o dia em função das próprias coisas?”. Eu pensava que tinha de haver uma maneira melhor, e tudo veio à minha cabeça naquele momento — o nome, o problema, a visão. Você nunca mais planeja o dia em função das suas coisas. Pode mandá-las para longe e chamá-las de volta quando quiser.
Jeroen: Você faz suas coisas darem uma volta, ou como é? O que o nome significa?
Cody: Isso mesmo. Parece que você estava aludindo a isso. A ideia é que você possa mandar suas coisas para longe e depois fazê-las voltar. Não é entrega, porque entrega é como ir do ponto A ao ponto B. Bounce significa mover alguma coisa para longe de você e fazer com que ela volte quando quiser e para onde você estiver.
Jeroen: Certo. Então, atualmente vocês trabalham com espaço de armazenamento, porque imagino que isso seja mais fácil do ponto de vista logístico. Mas, em algum momento, você gostaria de transformar isso em uma experiência completa como a Uber, em que basta tocar no telefone para alguém buscar suas coisas e depois levá-las de volta quando você tocar novamente?
Cody: Basicamente, sim. O motivo pelo qual não comecei a Bounce em 2014 foi que eu imaginava uma solução logística, o que significaria montar uma rede inteira de motoristas — e isso exigiria muito dinheiro. Seria muito, muito complexo. Então fiquei algum tempo pensando nisso. Eu dizia: “Hum. Isso é muito difícil. Talvez seja um bom projeto para uma segunda empresa, depois que eu já tivesse tido sucesso com outra”. Mas então, em 2017, estava conversando com meu atual cofundador, e começamos a pensar: “Como podemos tornar a parte logística mais fácil?”.
Cody: Então, resumindo, montamos vários protótipos em um dia, ou em alguns dias, um após o outro, iterando rapidamente, e chegamos a um modelo em que as pessoas deixariam suas coisas em uma loja e depois as buscariam em outra. Nós cuidaríamos da logística entre os dois pontos. Mas havia gente suficiente disposta a deixar e buscar as coisas no mesmo local, e pensamos: “Isso é muito fácil de construir. Podemos colocar isso no ar em três semanas”. Depois começamos a escrever o código e colocamos nosso produto no ar três semanas mais tarde. Basicamente, tínhamos um produto totalmente funcional, e essa foi realmente a primeira fase da Bounce.
Jeroen: Certo, então em uma etapa posterior vocês poderiam cobrar mais se a pessoa quisesse buscar as coisas em outra loja ou algo assim?
Cody: Correto.
Jeroen: Legal. Você disse que contaria um pouco mais sobre a história da fundação?
Cody: Sim, com certeza. Acho que muita gente considera isso interessante. Tínhamos a visão, tínhamos o problema. Mas não fazíamos ideia do que construir, e uma parte grande e empolgante de criar um produto, para mim, vinha da minha experiência em gestão de produto. Isso me levou a adotar uma abordagem de prototipagem rápida. Passei muito tempo fazendo isso ao longo da minha carreira. Então, basicamente, no primeiro dia da Bounce, eu e meu cofundador criamos uma landing page, um website feito da maneira mais básica possível — levamos duas ou três horas. Compramos alguns anúncios no Google e, na página, dizíamos basicamente que iríamos buscar as coisas da pessoa e levá-las de volta para ela.
Cody: Isso foi em Nova York. Meu cofundador e eu assinamos planos do Citi Bike e, literalmente cinco minutos depois de colocarmos os anúncios no Google no ar, alguém ligou para o meu telefone e disse: “Ei, você pode vir buscar minha bolsa?”. Ela perguntou: “Quanto custa?”. Apertei o botão de mudo rapidamente e falei: “Alex, Alex. Quanto devemos cobrar?”. Basicamente, colocamos no ar algo que parecia poder ser real e usamos isso para conquistar clientes de verdade, em torno dos quais poderíamos construir o produto.
Cody: Foi quando decidimos quanto queríamos cobrar dessa pessoa e como cuidaríamos de tudo. Literalmente atendemos nossos 20 primeiros pedidos da Bounce usando bicicletas do Citi Bike. Fomos encontrar essa mulher em um Starbucks e, pode parecer engraçado, mas fizemos algumas coisas para dar a impressão de que éramos um pouco mais legítimos. Levamos outra mala conosco para poder dizer: “Ah, sim, sabe como é. Somos a Bounce. Lidamos com mais malas além da sua”. Mais tarde, contamos a ela que era nossa primeira cliente e cumprimos todos os compromissos que assumimos com ela como cliente. Mas realmente batalhamos muito para colocar a Bounce de pé tão rápido.
Cody: A maneira como pensávamos nisso era a seguinte: a Bounce parecia uma ideia muito maluca, então adotamos uma abordagem científica para identificar quais hipóteses precisavam ser verdadeiras para a Bounce funcionar. A principal era: as pessoas estariam dispostas a entregar seus objetos de valor, suas bolsas, a desconhecidos que conheceram pela internet? Se a resposta fosse não, o jogo acabava — não tínhamos um negócio ali. Então pensamos: como testar essa suposição o mais rápido possível? Com aquela primeira cliente, ela chegou a nos perguntar “onde está a van?” e “vocês trabalham em uma loja?”. Mas, no geral, isso não foi realmente um problema. Ela nos entregou as coisas e nós as devolvemos. Algumas pessoas ficam hesitantes, mas, de modo geral, muita gente está disposta a entregar suas coisas a um desconhecido.
Cody: Então validamos isso e, a partir daí, a etapa seguinte foi perceber que essa parte logística era realmente difícil. Ficar andando de bicicleta pelo Citi Bike era muito cansativo. Parecia improvável que conseguíssemos pagar o suficiente aos motoristas para fazer aquilo funcionar, além de todos os problemas logísticos. Foi quando dissemos: certo, essa é a próxima coisa com maior probabilidade de fazer o negócio fracassar; como podemos resolver isso? A partir daí, criamos o modelo seguinte e continuamos iterando.
Cody: Então foram três semanas de prototipagem realmente, realmente intensa. A gente pegava clientes o mais rápido possível e fazia iterações todos os dias, e foi isso que nos deu convicção. Já tínhamos convicção sobre o problema e a visão, mas foi isso que nos deu a certeza de que conseguiríamos de fato construir alguma coisa. Os clientes queriam aquilo, e nós poderíamos transformar isso em um negócio realmente empolgante.
Jeroen: Esse é um conselho muito sólido. Ontem mesmo conversei com alguém que quer basicamente entrar em um novo negócio. Às vezes também converso com alguém que quer começar um novo negócio e pergunta: “Como devo fazer isso?”. E, na prática, essa abordagem de prototipagem rápida que você acabou de explicar é exatamente o que você deveria fazer. A maior parte do mundo espera que você apareça com um plano completo, como se escrevesse um plano de negócios de 40 páginas e depois simplesmente o executasse, mas não é assim que o empreendedorismo funciona.
Jeroen: É mais uma questão de tentar pequenas coisas e depois tentar a próxima. Mesmo quando você já tem um negócio, essa costuma ser a melhor maneira de melhorá-lo. Acho que este é um ótimo exemplo para todos os ouvintes que estão pensando em fazer algo novo. Tente a maneira mais fácil que conseguir, depois tente a próxima, depois a seguinte, e veja aonde isso vai levar.
Cody: Exatamente. Não importa o quanto você seja bom: é muito difícil para qualquer pessoa prever o comportamento dos clientes. Então, se você passa nove meses desenvolvendo um produto sem colocá-lo na frente dos clientes, acabou de gastar nove meses sem saber como eles vão reagir. E empresas, grandes e pequenas, fazem isso com frequência. Depois, o cliente usa o produto de uma maneira diferente, ou existe uma questão específica — neste exemplo, “Será que vou entregar minhas malas a desconhecidos?”. Se isso não funcionasse, teríamos de repensar tudo completamente.
Cody: Então, quando você inverte a lógica e pergunta: como posso conquistar clientes primeiro e fazer com que eles me digam o que construir, ou nos orientem sobre o que construir?, isso pode ajudar muito a encurtar o caminho. Nós fizemos a Bounce crescer bem rápido dentro do prazo que tínhamos, e atribuo boa parte disso à prototipagem rápida. Deixamos os clientes nos dizerem o que construir, em vez de tentarmos adivinhar.
Jeroen: É. Você disse que já tinha feito muita prototipagem rápida na sua carreira. O que você fazia antes?
Cody: Existem dois exemplos relevantes. Comecei minha carreira logo depois da faculdade em uma grande empresa de tecnologia do Vale do Silício, a Intuit. A Intuit tem um programa incrível para quem está começando uma carreira em gestão de produto logo depois da faculdade, então entrei no programa de rotação deles. É um treinamento excelente, mas eles também colocam você para trabalhar imediatamente, dando a você a responsabilidade por uma grande experiência de produto. Isso foi em 2012, e naquela época eles falavam muito sobre a lean startup. O livro tinha acabado de ser lançado e, na verdade, a Intuit é mencionada várias vezes nele como exemplo de uma grande empresa que consegue fazer isso.
Cody: Então eles martelavam isso na cabeça dos novos contratados: “É assim que você faz prototipagem rápida. É assim que você aplica a abordagem da lean startup. Converse com os clientes, converse com os clientes, converse com os clientes”. Ninguém faz isso o suficiente, nem eu, que penso nesse assunto há muito tempo. Sempre que converso com clientes, penso: “Ah, eu deveria fazer isso com mais frequência”. Então essa foi minha primeira experiência realmente concreta com isso.
Cody: A segunda aconteceu quando tive a oportunidade de fazer uma fellowship em um venture studio chamado FactoryX, liderado por Tom Chi. Ele fazia parte da equipe fundadora do Google X, o laboratório de experimentação do Google que incubou os carros autônomos, as lentes de contato que medem glicose, o Google Glass e várias outras coisas. A abordagem deles também seguia essa linha. Se você pesquisar por prototipagem rápida, talvez o nome de Tom apareça. Ele é uma espécie de pioneiro nessa área. Tom tinha uma metodologia parecida com a lean startup, mas um pouco diferente. A questão era: como lançar produtos muito rapidamente usando validação com clientes e protótipos que muitas vezes não tinham código — e certamente não tinham código de back-end? Você simplesmente colocava a proposta de valor da experiência na frente do cliente e observava como ele a utilizava e reagia a ela.
Jeroen: Você tem algum exemplo concreto de como fazia isso na Intuit?
Cody: Sim. Tenho um exemplo imediato. Eu estava trabalhando em um projeto paralelo muito divertido por lá. Preciso refrescar um pouco a memória. Era algo voltado a ajudar as pessoas a otimizar sua situação tributária, então passei um período trabalhando no produto TurboTax. Basicamente, você sabe o que precisa fazer no dia de entregar a declaração de imposto e tudo mais. Mas, antes do fim do ano, há várias coisas que você pode fazer para otimizar sua situação tributária: vender ações, comprar ações ou vender determinados ativos que possui. Então eu disse: “Não seria legal oferecer às pessoas um produto que dissesse: ‘Esta é a sua situação financeira. Se você fizer estas três ações, economizará este valor em impostos’?”. E por aí vai.
Cody: Trabalhei nisso com algumas pessoas. Conversamos com muitos especialistas em impostos, e foi realmente interessante. Surgiram alguns insights importantes que jamais poderíamos ter imaginado — ninguém poderia — e, quando colocamos aquilo na frente das pessoas e conversamos com elas, descobrimos todos eles. Não vou conseguir me lembrar de todos, mas lembro que havia um muito importante relacionado à demografia. Havia pessoas que ganhavam abaixo de determinado valor e simplesmente não tinham interesse nenhum nisso. Tipo: “Você não quer receber US$ 500 a mais na sua restituição?”. Pois é, havia um grupo de pessoas que não tinha o menor interesse.
Cody: Acho que havia outro ponto relacionado às pessoas: elas não queriam pensar nos impostos quando não era época de declarar. Então essa foi outra questão que tivemos de considerar. Havia alguns insights realmente importantes desse tipo. Eu gostaria de ter todas as anotações para poder contar a você todos esses insights contraintuitivos que descobrimos.
Jeroen: Legal. Então você começou na Intuit logo depois de sair da faculdade?
Cody: Correto.
Jeroen: O que você estudou antes?
Cody: Comecei a faculdade cursando administração e depois me especializei em finanças. Gosto de matemática e estava seguindo um caminho mais geral dentro da área de negócios. Então, na metade da faculdade, comecei a pensar no que queria fazer, e só no meio do curso percebi duas coisas.
Cody: A primeira é que sou muito empreendedor. Percebi que poderia conectar os pontos entre empreendedorismo e carreira, algo como: “Uau, eu realmente posso construir uma carreira com isso”. A segunda foi minha paixão pelo setor de tecnologia. Na metade — ou talvez quando já tinha completado três quartos — da faculdade, percebi que o único setor em que queria trabalhar era o de tecnologia. Então comecei a dedicar cada vez mais tempo e atenção a me alinhar com oportunidades nessa área.
Jeroen: É. Imagino que você tenha começado como gerente de produto porque sentia que tinha seu próprio produto e negócio para administrar, certo?
Cody: Sim, exatamente. Acho que gestão de produto é uma experiência excelente. Você trabalha com engenheiros, designers e equipes multifuncionais para basicamente descobrir o que construir, e isso me pareceu muito parecido com o que um empreendedor de tecnologia faria. Parecia a melhor coisa que eu poderia fazer para me preparar para ser empreendedor mais tarde.
Jeroen: Pois é. É engraçado, eu tive exatamente o mesmo pensamento quando saí da faculdade.
Cody: Ah, é?
Jeroen: Pois é, mas fiz isso em uma empresa farmacêutica, e foi um erro terrível, porque isso não significa a mesma coisa que significa em uma empresa de tecnologia.
Cody: Interessante.
Jeroen: Eu estudei engenharia e engenharia biomédica. Achei que uma empresa farmacêutica seria a mesma coisa para mim, mas, no fim, era mais um cargo de marketing, sem muitas outras responsabilidades. Não é como em uma empresa de tecnologia. É algo totalmente diferente.
Jeroen: Então eu meio que entendo a Bounce e a sua história. Exatamente para onde você quer levar a Bounce? Você já mencionou algumas coisas, como a ideia de ela se tornar uma espécie de Uber para os seus bens. É assim que você descreveria?
Cody: Sim, eu mencionei de passagem uma grande visão que nos empolga muito. Tenha em mente que estamos pensando em décadas, e a nossa grande visão é criar uma espécie de mundo mágico em que, onde quer que você esteja, em qualquer cidade, possa acessar as suas coisas de onde estiver. O status quo hoje é que você provavelmente mantém todas as suas coisas em casa; talvez também tenha uma unidade de armazenamento. Mas, na maior parte do tempo, você mantém em casa, logo na entrada, tudo de que precisa regularmente e leva essas coisas com você aonde quer que vá.
Cody: O mundo futurista é aquele em que, onde quer que você esteja, em qualquer cidade, basta chamar as suas coisas até você. A analogia que usamos é a computação em nuvem para o mundo físico. Há armazenamento distribuído por toda a cidade, e você pode acessar as suas coisas praticamente de qualquer lugar por meio desses espaços. Então, o armazenamento é um componente enorme disso. Mas também estamos muito empolgados com a ideia de poder chamar qualquer coisa de qualquer lugar. É uma visão grande e maluca, e não existe um caminho direto para chegar lá, mas percebemos que a camada básica era o armazenamento. Então construímos isso e também começamos a analisar o que seria necessário para adicionar uma camada de entregas por cima.
Jeroen: Então vocês se concentram em armazenamento de curto prazo ou também oferecem armazenamento de longo prazo? Vocês estão dispostos a competir com a Shurgard ou a competição é principalmente com sistemas logísticos para mercadorias?
Cody: O armazenamento de longo prazo é um setor completamente diferente, mas queremos que a Bounce seja a interface entre você e tudo o que possui. Se a Bounce for uma espécie de interface, queremos ter conexões com instalações de armazenamento de longo prazo. Assim, com a Bounce, você poderá enviar algo para um armazenamento de longo prazo, mas talvez nunca construamos o nosso próprio negócio de armazenamento de longo prazo.
Jeroen: Você continua concentrado no serviço e na logística, enquanto mantém o armazenamento em si terceirizado, pelo menos por enquanto.
Cody: Sim, acho que poderíamos construir uma plataforma de tecnologia e software realmente muito grande e impactante sem investir de fato em ativos. Podemos conectar os consumidores a todos os espaços — conectá-los a outros nós, como o armazenamento de longo prazo — para construir essa plataforma incrível de movimentação e armazenamento de coisas pela cidade e de gerenciamento do acesso às suas próprias coisas.
Jeroen: Imagino que você não esteja pensando em construir isso de forma bootstrapped. É praticamente impossível?
Cody: Sim, acho que poderíamos seguir o caminho bootstrapped com isso, e seria um pouco diferente. Também poderíamos seguir o caminho de uma empresa financiada por venture capital e avançar mais em direção àquela visão grande, enorme e maluca. Então, no verão passado, nós levantamos nossa primeira rodada de investimento, de pouco mais de um milhão de dólares. Fomos bootstrapped durante os nove meses anteriores, mas o dinheiro foi realmente muito útil. Ele nos permitiu assumir riscos maiores, gastar mais do que estávamos gerando em receita e investir em talentos de engenharia e em outros talentos. Tem sido muito empolgante. Estamos em uma ótima posição, com a receita crescendo, mas ter a capacidade de fazer apostas realmente voltadas para o futuro foi incrível.
Jeroen: Pois é. No que você tem passado a maior parte do seu tempo trabalhando ultimamente? O que, digamos, tira o seu sono?
Cody: Na verdade, cada semana é bem diferente. Toda segunda-feira, a equipe se reúne e conversamos sobre qual é a coisa mais impactante que podemos fazer. Em algumas semanas, é só crescimento: como conseguimos crescer mais e quais recursos de crescimento devemos desenvolver. Nesta semana, são operações e escalabilidade. Dobramos a nossa receita no mês passado e estamos no ritmo para dobrá-la novamente neste mês. Parece que, toda vez que multiplicamos a receita por 10, as coisas começam a quebrar.
Cody: E, quando digo que as coisas começam a quebrar, quero dizer que o volume de solicitações ao suporte pode ficar alto demais e tudo acaba se complicando. Ou pode ser a forma como pensamos em gerenciar os nossos parceiros de loja. Antes, era um trabalho muito personalizado; agora precisamos pensar mais em uma abordagem baseada em sistemas, em que “estas são as informações automatizadas que são enviadas” e, em vez de gerenciar 150 parceiros, gerenciamos um sistema que os ajuda a obter as informações de que precisam. Continuamos disponíveis para eles.
Cody: Então, sim, esta semana e a próxima são totalmente voltadas para a escalabilidade. Como tornar a Bounce mais eficiente operacionalmente? E as semanas seguintes vão se desenrolar à medida que avançarmos, mas também há um trabalho de tecnologia que precisamos fazer em seguida em torno da escalabilidade.
Jeroen: Então você trabalha com um horizonte realmente curto. É como se planejasse a próxima semana? Isso significa que vocês não fazem projetos de mais longo prazo? Tudo é sempre limitado ao que pode ser feito em uma semana ou, exatamente, como isso funciona?
Cody: É tudo isso. O planejamento semanal é uma parte importante. Posso dizer que também trabalhamos em ciclos trimestrais. Perguntamos: “O que queremos realizar neste trimestre?”, mas, às vezes, prever o que vai acontecer daqui a três meses — quando o que se desenrola nos dois primeiros meses acaba revelando de fato o terceiro — é difícil. Por isso, mantemos mais amplas as metas de longo prazo que temos.
Cody: A gente diz: “Esta é a nossa visão. Queremos trabalhar em coisas que nos levem nessa direção. Estes são os objetivos a partir dos quais estamos trabalhando de trás para frente”, e, com tudo isso, perguntamos: “O que deveríamos estar fazendo para chegar mais perto disso?”. Mas, se você me perguntar o que vamos fazer, como vamos passar nosso tempo em junho, talvez eu fale em crescimento em alto nível ou X, Y, Z. Só que o que aprendermos neste mês e no próximo é que realmente vai abrir o caminho para isso.
Jeroen: Legal. Quantas pessoas vocês são agora?
Cody: Somos quatro ou cinco funcionários. Acabamos de contratar um novo engenheiro, então somos três engenheiros, incluindo meu cofundador e CTO, Alex, e temos mais uma pessoa no lado não técnico.
Jeroen: É, então, apesar de terem captado um milhão, vocês continuam mantendo tudo muito enxuto e ágil. É assim que devo entender?
Cody: É isso mesmo. Sabe, é engraçado, porque meu cofundador e eu passamos tanto tempo gastando nosso próprio dinheiro que a ideia de desperdiçar mil dólares, por exemplo, nos assusta. Antes era algo como: “Ah, vamos fazer isso. Será que devemos fazer? É um experimento de marketing que pode ou não funcionar”, e, se custasse mil dólares, a reação era: “Nossa, que medo”.
Cody: Agora ainda somos muito econômicos, mas, se for algo como: “Ei, aqui estão 500 dólares; veja o que podemos aprender fazendo isso. Há 50% de chance de dar certo e 50% de chance de não dar. Se der certo, podemos escalar isso e ele se pagaria desta forma”, fazemos muitas apostas desse jeito, mas continuamos sendo bastante econômicos. Com certeza, não aumentamos demais nossos gastos.
Jeroen: É algo que você pretende fazer no longo prazo? Qual é a sua visão sobre isso?
Cody: Acho que ter essa mentalidade de operar sempre com o máximo de eficiência traz um benefício enorme. Vejo grandes vantagens nisso. Acho que as desvantagens aparecem quando você não faz as apostas que deveria e, sendo econômico demais, acaba deixando coisas importantes passar. Se você é uma empresa de um bilhão de dólares e tenta economizar, digamos, 10 mil dólares em alguma coisa, 10 mil dólares são literalmente irrelevantes. É um erro de arredondamento.
Cody: Então, à medida que crescermos e nos expandirmos, e algo como mil dólares se tornar completamente insignificante para nós, será importante dizer: “É, na verdade, se precisarmos investir uma semana de trabalho para economizar mil dólares, isso é um uso péssimo do nosso tempo. Não vamos fazer isso”. Acho que se trata de encontrar o equilíbrio certo entre maximizar a eficiência e não fazer coisas de baixo valor.
Jeroen: É, entendi. Também é que você não quer ser econômico demais, porque, nesse caso, não teria orçamento para os experimentos que deveria ter feito.
Cody: Exatamente.
Jeroen: Mas, se você mantém a pressão sobre o orçamento, não começa a sair gastando sem critério e colocando em prática qualquer experimento que venha à sua cabeça.
Cody: É, exatamente.
Jeroen: Legal. O que exatamente você faz na empresa agora? Vocês são cinco, então imagino que você faça um monte de coisas.
Cody: Meu cargo é CEO e, basicamente, meu foco varia de mês para mês. Alguns meses, anteriormente, foram dedicados à captação de recursos. Eu diria que, no último mês, fiquei muito focado no produto. Foi muito sobre entender o que deveríamos construir e como otimizar em torno disso. Um mês atrás, eu estava conversando com meu cofundador e disse: “Ei, acho que a coisa que mais mudaria a empresa seria aumentar a velocidade da nossa engenharia”. Então comecei a fazer o mapeamento disso.
Cody: E contratação. Ouço muitas pessoas de empresas um pouco maiores que a nossa dizerem que contratar se torna a coisa mais importante. Então estou percebendo que é essencial garantir que as pessoas certas estejam a bordo e começar a conhecer agora as pessoas que talvez queiramos contratar daqui a um ou três anos. Isso é fundamental. No fim das contas, é pensar de forma holística sobre a empresa e sobre o que mais vai impulsioná-la, e basicamente entrar onde eu era mais necessário naquele momento.
Jeroen: É. Então existe alguma coisa de que você goste especificamente mais do que das outras, ou para você é tudo igual?
Cody: Na verdade, eu adoro essa variedade. Gosto de fazer uma coisa diferente a cada mês. Algumas tarefas mais óbvias são entediantes, como ficar apenas corrigindo operações e coisas do tipo, e eu gosto muito de colocar as pessoas certas nos problemas certos. Isso é muito divertido para mim, e uma parte importante disso também é assumir um pouco o papel de gerente de produto, garantindo que estamos construindo as coisas certas. Mas não tenho uma única coisa bem definida.
Jeroen: As tarefas operacionais não precisam ser entediantes.
Cody: É. Gosto de ver tudo quebrar e depois descobrir como consertar. Mas eu diria que tenho uma tolerância alta para deixar as coisas quebrarem e consertá-las, em vez de tentar inventar logo de cara a solução perfeita.
Jeroen: Certo. Acho que isso provavelmente faz parte da mentalidade de um bom fundador, pelo menos nos estágios iniciais.
Cody: É. Desde que o que quebre não seja demais e as consequências não sejam muito graves. No momento, nada é extremo demais, então estamos em uma situação boa.
Jeroen: Onde vocês ficam? Em Nova York?
Cody: Ficamos em São Francisco.
Jeroen: Ah, São Francisco. Mas você está em Nova York agora, certo?
Cody: Estou em Nova York esta semana, isso mesmo. Na verdade, começamos em Nova York. Ficamos em Nova York nos primeiros nove meses e depois nos mudamos para São Francisco.
Jeroen: Ah, isso é meio parecido com o pessoal da Airbnb. Eles fizeram o contrário, acho. Certo? Você ouviu essa história?
Cody: É, eles começaram em São Francisco, mas Nova York rapidamente se tornou o maior mercado. Então passaram bastante tempo por lá.
Jeroen: Exatamente. Quando você contou sua história antes, eu também pensei na Airbnb. Como vocês estão tentando criar uma experiência em torno de ter seus produtos circulando e tudo mais?
Cody: A Airbnb é definitivamente uma inspiração para mim. A forma como eles pegaram um problema realmente complicado — ou uma solução, no caso de deixar as pessoas se hospedarem em casas — e projetaram toda uma experiência que gera confiança. Há muitas coisas parecidas que precisamos fazer. Quando você entrega suas coisas para um desconhecido, precisa ter um website e um produto bonitos, porque isso transmite confiança. Você precisa pensar em todos esses pontos de atrito na experiência do cliente e criar a experiência levando isso em conta. Então, sim, adoro ler e aprender sobre a Airbnb e conversar com meus amigos que trabalham lá.
Jeroen: Legal. Estamos chegando ao fim, e também queria falar sobre livros. Qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?
Cody: É, eu leio bastante. Este ano, tenho lido de três a quatro livros por mês. O último livro que li foi “The One Minute Manager”. É um livro curto e muito bom sobre como gerenciar pessoas. Eu diria que o principal resumo do livro é fazer as coisas de maneira eficiente, permitindo que os funcionários realmente sejam donos do que fazem e, de certa forma, sejam seus próprios chefes. Você apenas os redireciona, elogia quando fazem um bom trabalho e garante que as metas estejam bem definidas. Esse foi o último livro que li.
Cody: O melhor livro que li nos últimos meses provavelmente foi “The Everything Store”, sobre a Amazon. Foi fascinante, porque a Amazon é uma empresa tão grande que hoje faz parte da vida de todos nós, pelo menos nos Estados Unidos — e eu sei que também em muitas outras partes do mundo. Ler sobre as épocas em que quase falharam, quando construíram uma empresa de tamanho razoável e depois quase foram esmagados, foi muito fascinante.
Cody: E então ver como eles lidaram com diferentes decisões e como começaram, como uma livraria, e depois pensar em coisas como: “Qual é a nossa vantagem competitiva?”. Para eles, quanto maior o volume que conseguiam movimentar, menor era o preço. Aprendi muito lendo esse livro e definitivamente o recomendo.
Jeroen: É. Concordo. Eu também li. Ainda não li The One Minute Manager; acabei de colocá-lo na minha lista do Goodreads. Parece um livro que também deveria conhecer. Li alguns livros parecidos recentemente. Você leu “The Hard Thing About Hard Things”?
Cody: Li, sim. É um livro excelente.
Jeroen: É. Também foi um livro incrível. Então, há alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou a trabalhar na Bounce?
Cody: Sabe, sempre que paro para refletir depois de um mês ou três meses, penso em muitas coisas. Na captação de recursos, por exemplo, houve muita coisa. É fácil enxergar isso como uma espécie de meritocracia, em que você trabalha duro, faz um bom trabalho e consegue captar dinheiro, mas na verdade existe todo um jogo por trás. Há várias táticas pequenas. Por exemplo, eu gostaria de não ter passado tanto tempo com investidores que não lideram a rodada ou que não assinam cheques até que houvesse outro investidor líder. Eu poderia ter economizado bastante tempo dessa forma.
Cody: Na contratação, há coisas como entender o impacto do setor de onde você vem e como isso se infiltra no seu trabalho. Há tantas coisas que aprendo todos os dias que às vezes penso: nossa. A maneira como vou fazer outras coisas daqui para frente será diferente com base no que aprendi. E, se eu soubesse tudo isso antes, poderia cortar mais caminho. Então, há muitas, muitas coisas.
Jeroen: Qual foi a coisa mais importante que você aprendeu ao captar dinheiro? O maior truque, como você disse.
Cody: É, eu resumiria tudo a uma coisa principal, e isso é meio engraçado e um pouco triste. O principal motivo pelo qual um investidor investe é a convicção de outros investidores. Isso vale para a maioria dos investidores. Não para todos — há alguns investidores fantásticos por aí. Tivemos alguns que simplesmente adoraram a ideia e assinaram um cheque, mas, na maior parte dos casos, muitos dos investidores com quem conversei, quando veem que outros investidores estão investindo, acabam se convencendo. Isso faz com que pensem algo como: “Ah, preciso analisar essa empresa.” A conclusão é que, como esse é o caso, você precisa se concentrar primeiro em se reunir com as pessoas que vão assinar cheques e só depois dar atenção a todo mundo, porque isso será o fator decisivo. Então, sim, esse é definitivamente o principal ponto quando falamos de captação de recursos.
Jeroen: Estamos falando de VCs agora ou de investidores-anjo?
Cody: Dos dois, na verdade.
Jeroen: Dos dois, certo.
Jeroen: Quando você fala de um grupo, no caso dos VCs, você não vai fechar com mais do que alguns, certo? Você não terá um espaço tão grande assim.
Cody: É, isso é verdade. Mas, se um VC ouvir falar de outra ótima empresa que está se preparando para assinar um cheque, vai querer entrar nessa também.
Jeroen: Em que tipo de etapa você acha que é preciso estar, tipo, logo antes de realmente assinar o cheque, ou algo mais inicial também funciona?
Cody: É, acho que isso vale durante todo o processo. Como morei em São Francisco por um tempo, tenho muitos amigos que trabalham no setor de VC. Basicamente, todo mundo tenta descobrir quais são os outros deals quentes do momento e entrar neles, então os melhores deals acontecem muito, muito rápido. Eu diria que uma boa parte do trabalho de um VC é se reunir com outros VCs, manter-se sincronizado e tudo mais, tentando descobrir de onde vêm os deals e quais são os deals quentes, para garantir que consiga chegar até eles antes da maioria das outras pessoas.
Jeroen: Legal. Última pergunta: qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
Cody: O melhor conselho que recebi provavelmente foi confiar em si mesmo ou ouvir todo conselho com uma boa dose de ceticismo. Você pode ouvir um conselho dizendo uma coisa e, de outra pessoa absolutamente experiente, um ótimo conselho dizendo exatamente o oposto. Ninguém conhecerá sua situação melhor do que você. Acho ótimo buscar conselhos e aprender com pessoas que já fizeram isso antes, mas, no fim das contas, tudo depende de você e do que acha certo, porque você conhece a situação melhor do que qualquer especialista. Alguns amigos me pressionaram e disseram: “Cody, simplesmente confie em si mesmo.” Quando eu estava pensando em deixar meu emprego, alguns amigos disseram: “simplesmente confie em si mesmo”. É como tomar essa decisão: simplesmente confie em si mesmo. Esse provavelmente foi o melhor conselho que já recebi.
Jeroen: Esse provavelmente é o conselho mais metalinguístico sobre “o melhor conselho que já recebi” que eu já ouvi.
Cody: É.
Jeroen: Obrigado novamente, Cody, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Cody: É, muito obrigado por me receber. Foi muito divertido.
Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores. ☕
Esperamos que você tenha gostado deste episódio. Se gostou, avalie a gente no iTunes!
👉 Você pode seguir @salesflare no Twitter, Facebook e LinkedIn.
