Allan Wille z Klipfolio
Odcinek 030 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co trzy tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, doświadczeniach i nie tylko — podczas szczerej rozmowy poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzydziestym odcinku rozmawiałem z Allanem Wille, współzałożycielem Klipfolio — jednej z czołowych platform do tworzenia pulpitów nawigacyjnych w czasie rzeczywistym dla małych i średnich firm.
Prosto po studiach Allan założył wraz z dwoma przyjaciółmi firmę zajmującą się projektowaniem stron internetowych. Firma ta opracowała jeden z najmniejszych środowisk uruchomieniowych Java na świecie, pozyskała spore finansowanie, a następnie zadebiutowała na giełdzie. Później Allan wykorzystał doświadczenia z tego przedsięwzięcia, zakładając Klipfolio.
Początkowo tworzyli silnik widgetów do pobrania, za pomocą którego ludzie budowali własne pulpity nawigacyjne, ale trudno było na nim zarabiać. Aż pewnego dnia zadzwoniła Lufthansa, ponieważ wielu jej pracowników śledziło wyniki meczów piłkarskich za pomocą ich oprogramowania — i właśnie tak zaczęło się Klipfolio, które znamy dzisiaj.
Rozmawiamy o tym, jak dokładnie do tego doszło, dlaczego Allan niedawno ustąpił ze stanowiska CEO, by skupić się na przyszłości firmy, jak wpłynął na niego jego ojciec oraz dlaczego, gdyby miał zaczynać wszystko od nowa, mierzyłby wyżej.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Allan, wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Allan: Dzięki, Jeroen, bardzo się cieszę, że tu jestem.
Jeroen: Jesteś współzałożycielem Klipfolio. Co robicie w Klipfolio — dla tych, którzy jeszcze go nie znają?
Allan: Mamy ogromne szczęście, bo 11 tysięcy świetnych małych i średnich firm monitoruje w Klipfolio wyniki sprzedaży, marketingu i wsparcia. Jesteśmy więc pulpitem nawigacyjnym działającym w czasie rzeczywistym — rozwiązaniem BI dla osób, które nie mają własnych zespołów IT. Naprawdę staramy się pomóc małym i średnim firmom uzyskać w czasie rzeczywistym wgląd w wyniki ich działalności.
Jeroen: Jeśli dobrze rozumiem, trochę zmieniliście rynek, przenosząc BI do chmury, sprawiając, że działa bardziej w czasie rzeczywistym, i podłączając je do innych źródeł. Zgadza się?
Allan: Wiesz, nigdy tak o tym nie myślałem, ale chyba masz rację. Jeśli cofnę się o kilka lat, to myślę, że byliśmy prawdopodobnie jednym z pierwszych dostawców pulpitów nawigacyjnych B2B działających w chmurze. I nie chodziło tylko o chmurę — przyjęliśmy też model wejścia na rynek skierowany do małych i średnich firm.
Jeroen: Mhm.
Allan: Nie wiem, ile wiesz o obszarze BI, ale jeśli cofnę się o pięć czy dziesięć lat, niemal wszyscy dostawcy stosowali bardzo mocno sprzedażowe podejście — rozwiązania on-premise były bardzo drogie. My również przez jakiś czas działaliśmy w tym świecie, ale potem naprawdę wstrząsnęliśmy tym modelem i skierowaliśmy ofertę do małych i średnich firm, proponując tańszą wersję „w chmurze”.
Jeroen: Bardzo dobrze pamiętam tamte czasy. Wydaje mi się, że w firmie, w której wtedy pracowałem, korzystaliśmy z Clickview.
Allan: Tak, dokładnie.
Jeroen: Była to aplikacja desktopowa, z której można było korzystać. Była dość droga, ale w przypadku Clickview dało się to udźwignąć. To nie było przecież coś pokroju dużych systemów IBM i tym podobnych. Mimo to nie dokonali jeszcze przejścia do chmury.
Allan: Nie, i nadal mają z tym problem.
Allan: To świetne narzędzia, jeśli masz zespół analityków, zespół programistów BI i odpowiedni budżet. Jednak dla wielu firm skupionych na segmencie enterprise zejście niżej na rynku bez kanibalizowania obecnej bazy klientów jest naprawdę, naprawdę trudne.
Jeroen: Tak.
Allan: Tak, rzeczywiście jesteśmy w dość godnej pozazdroszczenia sytuacji w porównaniu z wieloma innymi klientami.
Jeroen: W takim razie zakładam, że ty sam nie wywodzisz się z obszaru BI?
Allan: Nie, raczej nie. Wiesz, na czyjeś życie zawsze wpływa tak wiele różnych czynników, prawda?
Jeroen: Mhm.
Allan: Wydaje mi się, że wpływ BI polegał przede wszystkim na tym, że Cognos to firma z Ottawy, a Cognos był kiedyś największą kanadyjską firmą z branży oprogramowania.
Allan: Kilka lat temu firma została przejęta przez IBM, więc w Ottawie nadal jest silnie obecna, a my mogliśmy skorzystać z dużej wiedzy o BI i światowej klasy myślenia, które pojawiły się po tym przejęciu. Jeśli chodzi o moje doświadczenie, to studiowałem wzornictwo przemysłowe — z serca jestem projektantem. Uwielbiam projektowanie graficzne. W 1996 roku zacząłem pracę w innej firmie programistycznej, gdzie zajmowałem się głównie marketingiem i projektowaniem interfejsów użytkownika. Być może jeszcze do tego wrócimy, ale tak naprawdę przypadkiem trafiliśmy na to, czym zajmujemy się dzisiaj — zaczynaliśmy jako narzędzie dla konsumentów.
Allan: A cała historia wygląda tak — nie wiem, czy wiesz, ale firma jest naprawdę stara. Założyliśmy ją w 2001 roku.
Allan: Pod każdym względem można powiedzieć, że jest starożytna. Pierwotnie miało to być narzędzie dla konsumentów, które pomagałoby użytkownikom monitorować pogodę, notowania giełdowe, wyniki meczów piłkarskich i futbolowych — wszystko tego rodzaju informacje.
Allan: Tak naprawdę nie myśleliśmy wtedy o B2B. Nie myśleliśmy też o Business Intelligence. W latach 2001–2002 zauważyliśmy, że w internecie pojawia się coraz więcej stron z często zmieniającymi się wiadomościami albo wynikami sportowymi, i pomyśleliśmy, że musi istnieć lepszy sposób na agregowanie tych danych i prezentowanie ich użytkownikom.
Allan: Stworzyliśmy więc silnik pobieralnych widgetów, który cieszył się ogromną popularnością. Mieliśmy tysiąc pobrań dziennie, a z oryginalnego, osobistego pulpitu nawigacyjnego korzystało już 300 000 użytkowników.
Jeroen: Świetnie.
Allan: Klipfolio 1.0 — to było niesamowite. Ale nie mieliśmy żadnej możliwości, żeby na tym zarabiać. Działaliśmy więc na dwustronnym rynku. Chcieliśmy sprzedawać nasze usługi wydawcom internetowym. I rzeczywiście odnieśliśmy pewien sukces. Współpracowaliśmy z Der Spiegel w Niemczech, ze Sporting News i z The Weather Network. Mieliśmy więc kilka relacji, które wskazywały nam właściwy kierunek.
Allan: Jednak w większości ci wydawcy internetowi, którzy publikowali informacje o pogodzie, wiadomości, wyniki sportowe i notowania giełdowe, nie mieli pieniędzy. Sami zmagali się z ustaleniem, na czym właściwie miał polegać ich model biznesowy.
Allan: Nie udało nam się więc tam zdobyć przyczepności. Mimo że z Klipfolio korzystały setki tysięcy użytkowników, monitorując swoje osobiste zainteresowania, nie potrafiliśmy na tym zarabiać. To była dla nas ważna lekcja dotycząca dwustronnego rynku. Jednocześnie pomogło nam to wystrzelić. Ugruntowaliśmy nazwę marki na rynku i naprawdę uważam, że do dziś korzystamy ze świadomości marki, którą zbudowaliśmy 15 lat temu.
Jeroen: Tak, jeśli się nie mylę, największą popularnością cieszyły się u was głównie wyniki meczów piłkarskich?
Allan: Tak. I wiąże się z tym zabawna historia. FC Midshire i Barcelona miały własne kanały z danymi. Nie chciały nam za nie płacić, ale udostępniały też kanały XML i RSS. Zabawne — a właściwie przełomowe — było to, że właśnie dzięki wynikom meczów piłkarskich zdobyliśmy naszego pierwszego klienta korporacyjnego, czyli pierwszego klienta biznesowego, który nam zapłacił.
Allan: Było to kilka lat później. Skontaktowała się z nami Lufthansa. Pamiętam, że była około 16:00, koniec dnia, siedziałem przy komputerze i naprawdę się martwiłem, bo nie zarabialiśmy żadnych pieniędzy. Wtedy dostaliśmy e-mail od działu IT Lufthansy. Wiadomość była po angielsku i brzmiała: „Wielu naszych pracowników korzysta z Klipfolio, żeby monitorować wyniki meczów piłkarskich. Czy możemy używać Klipfolio również do wyświetlania informacji biznesowych?”
Allan: W ciągu jednej nocy, w ciągu tych 24 godzin, które mieliśmy, oczywiście odpowiedzieliśmy, że tak.
Allan: Opracowaliśmy model cenowy i nie pamiętam już dokładnie, ile pobieraliśmy, ale skonfigurowaliśmy to jako model przychodów. Był rok 2004; ustaliliśmy płatność roczną. Wydaje mi się, że było to 35 000 dolarów rocznie, a Lufthansa się zgodziła. To był nasz pierwszy duży zwrot, który właściwie sam trafił nam w ręce. Z dnia na dzień zmieniliśmy kierunek, zdobyliśmy klienta biznesowego, a później zamknęliśmy deale ze Staples, Intel, American Express i innymi firmami.
Allan: To był więc ważny moment w historii firmy.
Jeroen: Czy to od razu skłoniło was do zmiany modelu biznesowego, czy jeszcze przez jakiś czas działaliście według poprzedniego?
Allan: Cóż, zmieniliśmy go. Nie wygasiliśmy poprzedniego, ale z punktu widzenia przychodu i wypłat niewiele masz do wyboru.
Allan: Jeśli stajesz w obliczu śmierci, nie możesz opłacić rachunków, a potem nagle znajdujesz żyłę, która może podtrzymać cię przy życiu, wybór jest dość prosty. Pamiętam, że na naszej stronie internetowej nadal mieliśmy Klipfolio personal, a potem Klipfolio enterprise. Właściwie mieliśmy nawet trzecią wersję. Przez krótki czas staraliśmy się sprzedawać Rich Internet Applications, czyli markowe aplikacje desktopowe.
Allan: Tworzyliśmy więc bardzo niestandardowe aplikacje desktopowe, które przesyłały wiadomości na pulpit użytkownika, i na tym również zarabialiśmy. Problem polegał na tym, że każda z nich była tak wyjątkowa, że nie dało się jej przekształcić w produkt. Nie mogliśmy wykorzystać jej dla kolejnego klienta.
Allan: Dlatego często nazywaliśmy te pieniądze brudnymi, bo nie dało się na nich zbudować firmy — był to przede wszystkim przychód z usług. Ale tak, mieliśmy zasadniczo część personal i część enterprise, a ja zawsze przestrzegam startupy i przedsiębiorców przed kierowaniem oferty do wielu różnych grup docelowych na wczesnym etapie działalności, bo to trudne. Bardzo zaciemnia to decyzję zakupową i odpowiedź na pytanie, dla kogo właściwie jesteście oraz do kogo kierujecie ofertę — znacznie bardziej, niż powinno.
Jeroen: Tak. Jakiej rady udzieliłbyś osobom, które mają różne typy odbiorców? Jak powinny sobie z tym radzić? W którym momencie powinny podjąć decyzję?
Allan: Przede wszystkim trzeba to sobie uświadomić, prawda? Myślę, że szczególnie technolodzy często są przekonani, że to, co zbudowali, można zastosować na 10, 12 czy 20 różnych rynkach i u różnych typów klientów. Że można użyć tego do zrobienia A, B i C. To jednak trudne, bo kiedy kierujesz ofertę do klienta, chce on wiedzieć, że macie klientów referencyjnych działających w jego branży. Chce mieć pewność, że mówicie jego językiem i że macie dogłębną wiedzę w jego obszarze.
Allan: Skupienie się na jednym konkretnym rynku wymaga naprawdę ogromnej energii. Dlatego jako młoda firma zdecydowanie wybierzcie ten, który najbardziej was pasjonuje, oraz ten, na którym macie już pewną początkową przyczepność, a następnie maksymalnie skoncentrujcie na nim swoje wysiłki.
Allan: A kiedy zaczniecie się rozwijać i będziecie mieć zespół wsparcia, który pozwoli wam dywersyfikować działalność, wtedy potencjalnie możecie to zrobić.
Jeroen: Tak, całkowicie się z tym zgadzam. Jaki był wasz pomysł na początku Klipfolio? Dlaczego założyłeś firmę? Co tobą wtedy kierowało?
Allan: W 1996 roku założyłem inną firmę.
Allan: Dopiero co skończyliśmy uniwersytet. Byłem ja i dwóch innych przyjaciół z uczelni, a dla nas wszystkich było to ogromne doświadczenie edukacyjne. Zaczęliśmy po prostu tworzyć strony internetowe dla klientów — był rok 1996 i firmy wchodzące do internetu bardzo potrzebowały stron internetowych. Nie zdawaliśmy sobie sprawy, że przy okazji tworzenia tych stron opracowaliśmy również jeden z najmniejszych środowisk uruchomieniowych Javy na świecie. To właśnie ono ostatecznie napędziło rozwój firmy i pomogło nam pozyskać finansowanie oraz tak dalej.
Allan: W tamtej pierwszej firmie zebraliśmy zbyt dużo pieniędzy, co stworzyło dla nas całą masę problemów. Firma rzeczywiście przeprowadziła IPO, ale było to niejako wymuszone IPO. Kiedy zakładałem Klipfolio, bardzo chciałem wykorzystać tę lekcję i zacząć od nowa. Zbudować prostszą firmę. Jednocześnie, jak wspomniałem przed chwilą, zauważyliśmy te wszystkie osoby, które codziennie monitorowały pięć, sześć albo siedem różnych rzeczy.
Allan: I to była właśnie szansa. Widzieliśmy, jak XML i RSS zaczynają przebijać się do głównego nurtu, podobnie jak oczywiście szerokopasmowy internet. Większość ludzi miała dostęp do szerokopasmowego internetu. Wszystkie te elementy połączyły się w całość i właśnie to nas pasjonowało. Chcieliśmy pomagać jak największej liczbie osób monitorować rzeczy, które były dla nich ważne.
Allan: Przeszliśmy od zastosowań osobistych do biznesowych, ale iskra — ta pasja pomagania ludziom w monitorowaniu rzeczy, na których im zależy — wciąż płonie bardzo jasno.
Jeroen: Tak. Wspomniałeś, że zacząłeś od razu po uniwersytecie. To znaczy, że nigdy nie miałeś „prawdziwej pracy”?
Allan: Miałem kilka staży kooperacyjnych, ale masz rację. Nawet jako nastolatek zawsze miałem własne wakacyjne zajęcia. Prowadziłem firmę zajmującą się koszeniem trawników i utrzymaniem basenów. Jako dziecko bardzo interesowałem się samochodami zdalnie sterowanymi i prowadziłem obóz letni dla miejscowych dzieci, na którym uczyły się, jak naprawiać i ścigać się tymi samochodami. Zająłem się też odsprzedażą takich modeli. Zawsze uwielbiałem tworzyć i budować różne rzeczy. I choć może to zabrzmieć banalnie, bo z serca jestem projektantem, jednym z czynników, które naprawdę mnie przyciągały, była marka, logo i tworzenie czegoś, co miało znaczenie.
Allan: Było w tym więc kilka różnych pasji, ale zawsze to kochałem. Nie wiem, co innego mógłbym robić.
Jeroen: Tak, myślę, że to coś, co łączy wielu, a przynajmniej wielu przedsiębiorców z branży oprogramowania: pragnienie zbudowania czegoś.
Allan: Tak. To zabawne, bo często o tym myślę. Nie wiem, jak jest u ciebie, ale kiedy jestem w domu i gotuję w weekend albo wieczorem, bardzo trudno jest mi trzymać się przepisu. Prawie nie potrafię gotować według przepisu.
Allan: I muszę jakoś zrobić coś odrobinę innego. Jest we mnie taka potrzeba, głęboka potrzeba — i dokładnie tak samo jest w biznesie czy w życiu. To ciekawość i chęć zrobienia czegoś innego, zamiast podążania utartymi ścieżkami.
Jeroen: Tak, myślę, że potrafię robić jedno i drugie: podążać za przepisem, a jednocześnie woleć inne przepisy.
Allan: Tak.
Jeroen: Takie, które różnią się od tych standardowych.
Allan: Tak, nie wiem. Mam z tym problem. Nie potrafię trzymać się instrukcji. Na przykład piję piwo, gotuję i myślę: „O, dodam odrobinę piwa do tego przepisu”. Nie mogę się powstrzymać.
Jeroen: To brzmi jak alkoholizm.
Allan: Mam nadzieję, że nie. Mam nadzieję, że nie, więc to zabawne.
Jeroen: Wygląda więc na to, że interesują Cię startupy. Zacząłeś w nich działać i już nigdy nie zamierzasz robić niczego innego. Czy podczas studiów ktoś w jakiś sposób wpłynął na to, że wybrałeś tę drogę, czy po prostu czułeś, że to właściwe i się w to zaangażowałeś?
Allan: Nie wiem, to znaczy oczywiście dorastając, z pewnością robiłem różne rzeczy, ale mój ojciec też był przedsiębiorcą. Pracował w szwajcarskim banku, przez jakiś czas pracował w kanadyjskim banku, a później w kilku innych dużych firmach. W końcu jednak chciał założyć własną firmę. I właśnie dlatego dorastaliśmy w Szwajcarii, a potem przeprowadziliśmy się do Kanady — moja mama jest Kanadyjką. Przenieśliśmy się do Kanady, bo tam łatwiej było założyć firmę.
Allan: Mój tata rzeczywiście miał własną firmę, którą rozwijał, z którą zmagał się i którą ostatecznie utrzymał. Myślę więc, że to również miało na mnie wpływ.
Jeroen: Tak, widziałeś, jak tata robi swoje, i pomyślałeś: „Też mógłbym to robić”. Zamiast pracować dla kogoś innego.
Allan: Tak, nie wiem, jak duży był to wpływ, ale chyba musiał jakiś być, prawda?
Jeroen: Mhm.
Allan: Pamiętam, że wieczorami przy kolacji zastanawiał się, jak przyciągnąć tych klientów i jak wycenić produkty. Więc tak, myślę, że te rozmowy i ta kreatywność miały na mnie wpływ.
Jeroen: Tak. A jeśli chodzi o Klipfolio — kiedy patrzysz na sposób, w jaki prowadzisz firmę, i kierunek, w którym chcesz ją rozwijać, czy jest w tym coś szczególnego? Na przykład sposób, w jaki postrzegasz bootstrapping w porównaniu z finansowaniem VC? Sposób, w jaki wchodzisz w interakcje z pracownikami albo z nimi współpracujesz?
Allan: Tu pojawia się kilka pytań. Zacznijmy więc od pierwszego — finansowanie venture czy bootstrapping. Jestem wielkim zwolennikiem bootstrappingu i rozpoczynania działalności w modelu bootstrappingowym. Myślę, że niestety 10 czy 20 lat temu branża venture praktycznie nie istniała. Być może zobaczyliśmy jej pierwszą falę podczas boomu dot-comów, ale jeśli przyjrzeć się wielu dzisiejszym przedsiębiorcom i zapytać ich: „Jak zamierzacie zacząć?”, bardzo często odpowiedzą: „Zrobię kilka rzeczy, ale potem pozyskam finansowanie albo rundę seedową”. A takie działania mają miejsce bardzo wcześnie w cyklu życia firmy.
Allan: I myślę, że to często jest błąd. Wielu przedsiębiorców ma nierealistyczne oczekiwania co do tego, ile mogą pozyskać, i nie rozumie, jak rozwodnienie udziałów wpłynie na przyszłą strukturę własności firmy.
Jeroen: Mhm.
Allan: Jestem więc ogromnym fanem i naprawdę bardzo szanuję firmy, którym udało się potwierdzić wartość produktu, być może raz czy dwa razy zmienić kierunek, żeby naprawdę znaleźć model wzrostu, a następnie dojść do punktu, w którym darzą klienta ogromnym szacunkiem, dbają o sytuację gotówkową i efektywność. Nie sądzę, żeby dało się to osiągnąć, jeśli na wczesnym etapie pozyska się zbyt dużo pieniędzy. Naprawdę trzeba przepracować kilka takich kwestii, zdobyć przewagę negocjacyjną, zobaczyć wzrost i dopiero wtedy — jeśli kapitał pozwoli przyspieszyć rozwój firmy — sięgnąć po finansowanie.
Allan: Nie powinno się pozyskiwać finansowania po to, żeby sprawdzić, czy pomysł ma sens.
Jeroen: Tak.
Allan: A wielu klientów — a właściwie wielu inwestorów VC — inwestuje w takie firmy i przejmuje ogromną część udziałów, podczas gdy wielu założycieli na wczesnym etapie postrzega to jako sposób na opłacanie swoich pensji. Róbcie tyle, ile tylko możecie, a być może w ogóle nie pozyskujcie finansowania. Są przecież niesamowite historie dużych firm, takich jak Atlassian, które były niezwykle samowystarczalne pod względem gotówki, rosły i rosły, a finansowanie pozyskały dopiero na krótko przed debiutem giełdowym.
Allan: Myślę więc, że zdecydowanie da się to zrobić na różne sposoby, i doradzałbym, żeby 80% firm nie korzystało z finansowania venture.
Jeroen: Mhm.
Allan: Podoba mi się podejście, które przyjęliśmy. Przez pierwsze 12 lat działalności rozwijaliśmy firmę bez zewnętrznego finansowania, ponieważ nie mieliśmy modelu, który nadawałby się do finansowania. Po prostu jeszcze go nie dopracowaliśmy. Gdybyśmy w pierwszych 12 latach zainwestowali w firmę gotówkę czy pieniądze od funduszu venture capital, nie przyspieszyłoby to jej rozwoju. Być może przedłużyłoby nasze funkcjonowanie, ale nie przyspieszyłoby rozwoju biznesu.
Allan: Sięgaliśmy po finansowanie — przeprowadziliśmy już rundę seed oraz rundy A i B — tylko wtedy, gdy mogliśmy udowodnić, że zainwestowane środki przyspieszą rozwój już istniejącego modelu.
Jeroen: Mhm.
Allan: Uważam, że to naprawdę ważne.
Jeroen: Tak.
Allan: A jakie było twoje drugie pytanie?
Jeroen: Moje drugie pytanie dotyczyło pracy z pracownikami — tego, jak na nią patrzysz?
Allan: Tak, zdecydowanie. Rozrośliśmy się do około 100 pracowników, co jest niesamowite — i są to niesamowici ludzie. Zdecydowanie stawiamy na kulturę bezpośredniej współpracy. Wiem, że wiele firm z powodzeniem działa również w modelu zdalnym. Myślę jednak, że trzeba wybrać: albo pracę zdalną i inwestycje w technologię, albo kulturę bezpośredniej współpracy i inwestycje w odpowiednią infrastrukturę czy przestrzeń biurową.
Allan: Mamy więc niesamowity zespół i stosunkowo płaską hierarchię. Poświęcamy ogromnie dużo czasu zaangażowaniu, kulturze, wartościom i zasadom, którymi się kierujemy. Jesteśmy bardzo transparentni, jeśli chodzi o sytuację firmy. Przeprowadzamy ankiety wśród pracowników i zadajemy wszystkim również krótkie pytania na Slacku. We wszystkim stawiamy więc na dużą transparentność. Jesteśmy też bardzo współpracujący we wszystkim, co robimy — czy projektujemy nową kampanię marketingową, analizujemy procesy sprzedaży, opracowujemy roadmapę, czy ustalamy, jak ta roadmapa ma wyglądać.
Allan: W dużej mierze stosujemy podejście oparte na design thinking i angażujemy zespoły współpracujące oraz wielofunkcyjne. Uważam, że to ważne. Naprawdę buduje szacunek i poczucie, że każdy ma swoje miejsce. I myślę, że to działa. Nasi pracownicy bardzo cenią sobie tę transparentność i włączenie ich w procesy decyzyjne. Mamy niezwykle niski poziom rotacji, co moim zdaniem jest tego rezultatem. Tak więc naprawdę cieszę się i czuję się zaszczycony, że mogę być częścią tej grupy niesamowitych ludzi.
Allan: Myślę, że kultura jest odzwierciedleniem czegoś, co być może zapoczątkowaliśmy, ale dziś jest już większe niż sam zespół założycielski. Kultura i wartości są teraz naprawdę głęboko zakorzenione, co moim zdaniem ma ogromne znaczenie.
Jeroen: Tak. Wydaje mi się, że około pół roku temu przeczytałem, że ustąpiłeś ze stanowiska CEO Klipfolio?
Allan: Tak, to prawda.
Jeroen: Co było powodem tej decyzji?
Allan: To ogłoszenie pojawiło się, masz rację, około sześć miesięcy temu. Ale zaczęliśmy się nad tym zastanawiać i układać plany prawdopodobnie już rok, a może nawet 15 miesięcy wcześniej. Wraz z rozwojem firmy uważam, że zawsze trzeba oceniać nie tylko to, kto tworzy zespół zarządzający i zespół liderów — co robimy; zatrudniliśmy nowego CPO oraz nowego dyrektora, a właściwie szefa ds. strategii — ale także to, czy jako CEO nadal jesteś właściwą osobą do pełnienia swojej obecnej funkcji. Jest takie powiedzenie: „To, co doprowadziło cię tutaj, niekoniecznie doprowadzi cię tam”.
Allan: Kierowaliśmy się więc bardzo podobnym sposobem myślenia. Jedną z rzeczy, które naprawdę, naprawdę lubiłem i nadal lubię, jest wizja firmy. Dokąd zmierzamy? Jakie siły kształtują rynek? Jakie są najważniejsze trendy? Jaka jest roadmapa? Jaka jest kultura firmy? A tak duża część mojego dnia zaczęła się sprowadzać do spraw administracyjnych, pracy z zarządem i wielu innych rzeczy, które uniemożliwiały mi rzeczywiste zajmowanie się tym, co najbardziej kochałem i co sprawiało mi największą przyjemność.
Allan: Zaczęliśmy więc to analizować i pomyśleliśmy: „Wiesz co, Allan, może powinieneś zatrudnić COO, który przejąłby część tych obowiązków. A może lepsza byłaby relacja typu CEO/President”. Potem, około dziewięciu miesięcy temu, znaleźliśmy Owena i naprawdę go polubiliśmy. Świetnie się ze mną uzupełnia, jest znacznie bardziej taktycznym, zorientowanym na procesy liderem — i myślę, że właśnie tego potrzebowaliśmy, żeby przenieść firmę na kolejny poziom.
Allan: To ktoś, kto świetnie odnajduje się w finansach, rozumie zarząd i potrafi wprowadzić u nas procesy oraz skalowalność. Dzięki temu moja rola się zmieniła, a ja jako dyrektor ds. innowacji mogę naprawdę zajmować się tym, co najbardziej lubię. Uważam, że to świetne rozwiązanie. Naprawdę bardzo mi się podoba — daje mi mniej stresu i pozwala więcej myśleć o przyszłości firmy, co jest ważne, a wcześniej tego brakowało.
Jeroen: Mhm.
Allan: Tak więc naprawdę, naprawdę dobrze to działa i bardzo dobrze pracuje mi się z Owenem.
Jeroen: Brzmi jak idealna decyzja z punktu widzenia stylu życia.
Allan: Tak, właściwie możesz zapytać moją żonę. W moim życiu jest teraz więcej równowagi.
Allan: Myślę, że jako założyciel lub współzałożyciel firmy nigdy nie przestajesz o niej myśleć. We wszystkim, co robisz, zawsze pojawia się jakiś związek albo uczysz się czegoś, co możesz później wykorzystać w firmie. To, że nie jestem już CEO, lecz skupiam się na innowacjach i przyszłości firmy, dało mi inną równowagę i inną perspektywę — i uważam, że to pozytywna zmiana.
Jeroen: W porządku. Co więc ostatnio nie daje ci spać?
Allan: Myślę, że teraz nie daje mi spać zastanawianie się, gdzie jest dla nas miejsce w realiach bardzo szybko zmieniającego się rynku. Kiedyś byliśmy właściwie jednym z niewielu graczy w obszarze pulpitów nawigacyjnych dla małych i średnich firm. Był Geckoboard, z którym konkurowaliśmy — znam Paula Joyce’a, tamtejszego CEO. Dość dobrze go znam, to świetny facet. Było jeszcze kilku innych graczy, którzy próbowali swoich sił w segmencie SMB, ale myślę, że to my byliśmy w nim dominującym graczem i jednym z nielicznych.
Allan: I nagle pojawiło się mnóstwo innych graczy zainteresowanych rynkiem małych i średnich firm. W skali globalnej jest ich — zależnie od sposobu liczenia — od 50 do 100 milionów. Sto milionów, jeśli uwzględnić Chiny i Indie. Jest tu miejsce dla 20 zwycięzców, naprawdę dużo miejsca. Mimo to rynek się zmienia. Co więc musimy zrobić, żeby naprawdę być liderem, wyprzedzić część konkurencji, być postrzeganym jako firma prawdziwie innowacyjna i faktycznie dostarczać wartość? To właśnie te kwestie najbardziej mnie teraz zajmują. Zaraz po tej rozmowie dołączam zresztą do trwającego dwie i pół godziny spotkania, podczas którego będziemy rozmawiać o tym, co nazywamy Vision 2022.
Allan: To właśnie będzie napędzać nasz krótko- i średnioterminowy plan rozwoju. To te kwestie nie dają mi teraz spać. Co dzieje się na rynku? Jakie są najważniejsze trendy? I jak możemy na nich skorzystać?
Jeroen: Brzmi ciekawie. Czy pracują dla ciebie jacyś ludzie w czymś w rodzaju działu innowacji, czy to ty ponosisz za to wyłączną odpowiedzialność?
Allan: Tak, określiłbym to raczej jako coś w rodzaju gildii — a mamy takich grup całkiem sporo. Są w niej ludzie z różnych działów, których interesują innowacje.
Allan: Pracujemy razem jako zespół, choć te osoby raportują do swoich przełożonych. To właśnie ich chcę angażować — ludzi, którzy sami są influencerami i liderami opinii. To naprawdę świetne, kiedy zaczynasz pracować z takimi osobami z różnych działów. Jeden z naszych pracowników zrobił magisterium z czegoś, co nazywa się designem spekulatywnym. Nigdy wcześniej o tym nie słyszałem, ale chodzi o badanie tego, jak może wyglądać przyszłość i jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zjawisk w danym scenariuszu przyszłości.
Allan: Mam wokół siebie niesamowitych ludzi, którzy ze mną pracują i mi pomagają. Więc tak, to naprawdę świetna sprawa.
Jeroen: Super. Jak właściwie zmieniła się równowaga między życiem zawodowym a prywatnym? Pracujesz teraz więcej niż osiem, a nawet dziesięć godzin dziennie?
Allan: To się zaciera, prawda? Powiedziałbym, że nigdy tak naprawdę nie pracowałem tylko osiem godzin.
Allan: I powiedziałbym też, że nigdy nie pracowałem przez 24 godziny.
Allan: Ale mam dwie córki.
Allan: Mają dziesięć i — nie, przepraszam — 12 i 14 lat. Kiedy były młodsze, wracałem do domu i czytałem im bajki na dobranoc. I nawet jeśli jesteś całkowicie skupiony na dziecku i cieszysz się tą chwilą, czytając historię o jakiejś księżniczce i jednorożcu, w tle przetwarzasz sprawy, które dzieją się w pracy. Czasami taka dziecięca bajka pomaga ci je rozwiązać.
Allan: Tak naprawdę nigdy się więc całkowicie nie wyłączasz. I właściwie nie wiem, czy teraz jest pod tym względem inaczej. Bardzo blisko współpracuję z Owenem i wzajemnie się uzupełniamy. Myślę, że dzielimy między sobą pewien poziom stresu, więc sprawy, którymi się zajmuję, są być może mniej pilne albo mniej… nie wiem, jak to określić, ale są inne. To, co robię teraz, z pewnością daje mi więcej satysfakcji. Pracuję znacznie więcej niż osiem godzin dziennie, ale nie traktuję tego jak pracy. To zainteresowanie, pasja, prawda? A kiedy coś jest twoją pasją, tak naprawdę nie czujesz, że pracujesz. Myślę też, że pasja pomaga nie odcinać się od życia prywatnego.
Allan: Kiedy jestem z dziećmi, jestem z nimi w stu procentach, choć w tle nadal mogę coś przetwarzać. Trudno to opisać, ale mogę ci powiedzieć, że w moim życiu nie ma zbyt wiele stresu.
Allan: Lubię myśleć i rozwiązywać problemy, więc tak — być może masz podobne doświadczenia.
Jeroen: To, że lubię rozwiązywać problemy? Tak, zdecydowanie.
Jeroen: I ta część, którą zajmujesz się teraz, też często sprawia mi większą przyjemność niż z pewnością administracyjna część pracy CEO.
Allan: Tak, zdecydowanie. Ale niektórzy naprawdę lubią tę administracyjną część, prawda? Myślę, że zrozumienie, jakie są twoje mocne strony, i uzupełnianie ich jest czymś, nad czym zawsze trzeba się pochylić i uczciwie się ocenić.
Jeroen: Zdecydowanie, zdecydowanie. Tak, to świetne, że możesz przekazać te obowiązki komuś innemu, a jednocześnie nadal zajmować się rzeczami, które są twoją pasją.
Allan: Tak, zdecydowanie. Zdecydowanie. To oznacza jednak, że muszę mieć świadomość, że nie jestem już CEO. To coś, czego wciąż się uczę, więc w tym, co robię, muszę wspierać CEO. I właściwie uważam, że to również było bardzo ciekawe, bo dało mi inną perspektywę na firmę. Jeśli więc założę kiedyś kolejną firmę, myślę, że skorzystam zarówno z doświadczenia bycia CEO, jak i z tego, że przestałem nim być. Myślę, że i z tego można się wiele nauczyć.
Jeroen: Wspomniałeś, że mieszkasz w Ottawie. Czy to dobre miejsce na startup?
Allan: Myślę, że to świetne miejsce. Wspominałem, że Cognos jest dla nas jedną z dużych firm. Kiedyś, gdy zakładaliśmy firmę, Norchill był tutaj ogromnym pracodawcą, więc w mieście było mnóstwo talentów z branży high-tech. Norchill upadł, ale dzięki temu wielu utalentowanych ludzi rozproszyło się po całej Ottawie — zaczęli robić nowe rzeczy i próbować nowych możliwości.
Allan: Mamy dwa naprawdę dobre uniwersytety i kilka szkół wyższych, z którymi z perspektywy rekrutacji zbudowaliśmy świetne relacje. Geograficznie jesteśmy blisko Toronto, Bostonu, Nowego Jorku i Montrealu. Mamy też dogodny dostęp do Europy pod względem strefy czasowej i dobre połączenie z zachodnim wybrzeżem, jeśli chodzi o Kalifornię. A jeśli chodzi o samo miasto, Ottawa jest niesamowita — liczy milion mieszkańców, a jednocześnie bardzo dobrze się w niej żyje. Uwielbiam jeździć na rowerze i niemal codziennie dojeżdżam nim do pracy. Zajmuje mi to 40 minut, choć nie mieszkam szczególnie daleko. Uważam, że to wspaniałe miasto i że jest tu mnóstwo talentów.
Allan: Jedyny problem polega na tym, że zimą jest tu za zimno. To jedyna rzecz, która przeszkadza mi w Ottawie.
Jeroen: Tak.
Allan: Zawsze na to narzekam, ale poza tym pozytywy zdecydowanie przeważają nad faktem, że mamy tu mnóstwo śniegu i temperatury spadają do minus 25 stopni.
Jeroen: Powoli zmierzając do końca: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Allan: Przeczytałem sporo książek biznesowych i zwykle przeplatam je książkami niezwiązanymi z biznesem. Nie potrafię przeczytać dwóch książek biznesowych jedna po drugiej — to dla mnie za dużo. Ostatnia książka, którą właśnie skończyłem wczoraj, nie jest związana z biznesem i gorąco ją polecam. Nazywa się Red Notice i opowiada o Billu Browderze, który był inwestorem w Rosji, ujawnił różnego rodzaju korupcję, morderstwa i problemy prawne, a z czasem stał się jednym z najbardziej zdecydowanych krytyków Rosji i Putina. To prawdziwa historia i po prostu niesamowita lektura. Jest w niej również trochę wątku biznesowego, ponieważ Browder zbudował świetną firmę i był jednym z największych inwestorów w Rosji. Zdecydowanie poleciłbym ją każdemu, kto chce przeczytać dobrą historię albo interesuje się biznesem i relacjami w innych krajach.
Jeroen: Czyli Red Notice autorstwa Billa Browdera.
Allan: Dokładnie.
Jeroen: Świetnie, dopisałem ją do swojej listy książek do przeczytania.
Allan: Tak, jest mnóstwo innych świetnych książek, a te, które zawsze polecam, to te, które zaczynają się od słowa „dlaczego”.
Allan: To absolutna podstawa. Często powołuję się na Good to Great, ta książka również bardzo mi się podobała. Podobnie jak The Hard Things About Hard Things.
Allan: Te książki też przeczytałem. Niedawno przeczytałem jedną, która mówi o OKR-ach. Nie pamiętam dokładnie jej tytułu, ale w Klipfolio wdrożyliśmy cele i kluczowe rezultaty.
Allan: Właściwie jest ich mnóstwo i za każdym razem, gdy czytasz jedną z tych książek, dostajesz zastrzyk inspiracji. Uczysz się czegoś nowego, więc naprawdę jest w czym wybierać.
Jeroen: Czy jest coś, co wiesz dzisiaj, a czego chciałbyś dowiedzieć się, kiedy zaczynałeś?
Allan: Prawdopodobnie milion rzeczy. Niemal każdego dnia uczysz się czegoś nowego i coś dostrzegasz. Lubię rozmawiać z naszymi studentami na stażach, a także ze startupami w Ottawie i gdzie indziej, bo zawsze można się czegoś nauczyć. Myślę, że jedną z rzeczy, które wciąż uważam za niedopracowane na początku naszej drogi, jest to, że powinniśmy byli podejmować większe ryzyko.
Allan: Naprawdę powinniśmy byli mierzyć wyżej, a potem po prostu zaakceptować, że przy większych marzeniach można też częściej ponosić porażki.
Allan: Właśnie. Naprawdę tak uważam. Jest taki cytat, na który natrafiłem, oglądając film w samolocie w drodze powrotnej z Kalifornii. To nie był film biznesowy, ale padło w nim takie zdanie: „Przez całe życie mówi się nam, żebyśmy byli ostrożni i nie podejmowali ryzyka, a jednak ludzie, których podziwiamy i którzy nas inspirują, to ci, którzy przekraczają granice”.
Allan: I to prawda. Ludzie, którzy zmienią świat, oraz firmy, które zmienią świat, to ci, którzy myśleli na wielką skalę. I podejmowali ryzyko, więc uważam, że to naprawdę ważne. Myślę, że warto mierzyć wyżej i podejmować większe ryzyko.
Jeroen: Zgadzam się. Cóż, to wszystko na dziś, Allan. Dziękuję, na tym zakończymy.
Allan: Super.
Jeroen: Jeszcze raz dziękuję, że pojawiłeś się w Founder Coffee. Naprawdę świetnie było cię gościć.
Allan: Tak, cała przyjemność po mojej stronie. To była świetna rozmowa.
Podobało ci się?
Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
