Allan Wille z Klipfolio

Jeroen: Cześć Allan, miło cię gościć w Founder Coffee.

Allan: Tak, dzięki Jeroen, bardzo się cieszę, że tu jestem.

Jeroen: Jesteś współzałożycielem Klipfolio. Dla tych, którzy jeszcze nie znają Klipfolio, czym się zajmujecie?

Allan: Mamy ogromne szczęście, że mamy 11 tysięcy niesamowitych, małych i średnich firm, które monitorują swoje wyniki sprzedaży, wyniki marketingowe i wyniki wsparcia w Klipfolio. Jesteśmy więc pulpitem nawigacyjnym w czasie rzeczywistym. BI dla ludzi, którzy tak naprawdę nie mają zespołów IT. Naprawdę staramy się pomóc małym i średnim firmom uzyskać wgląd w wydajność ich działalności w czasie rzeczywistym.

Jeroen: Jeśli dobrze rozumiem, zmieniliście nieco rynek, przenosząc BI do chmury, czyniąc go bardziej rzeczywistym i łącząc go z innymi źródłami. Czy to prawda?

Allan: Tak, nigdy tak naprawdę nie myślałem o tym w ten sposób, ale myślę, że prawdopodobnie masz rację. Jeśli cofnę się kilka lat wstecz, myślę, że prawdopodobnie byliśmy jednym z pierwszych dostawców dashboardów B2B, który był w chmurze. Nie tylko w chmurze, ale także przyjęliśmy podejście do rynku, które było skierowane do małych i średnich firm.

Jeroen: Aha.

Allan: Nie wiem, ile wiesz o przestrzeni BI, ale prawie wszyscy dostawcy, jeśli cofnę się o pięć lub dziesięć lat, wszyscy mieli bardzo intensywne podejście sprzedażowe - bardzo drogie, aby mieć je na miejscu. Myślę, że naprawdę wzięliśmy to pod uwagę i spędziliśmy trochę czasu w tym świecie, ale naprawdę wzięliśmy to pod uwagę, wstrząsnęliśmy tym i skierowaliśmy do małych i średnich firm z tańszą wersją "w chmurze".

Jeroen: Bardzo dobrze pamiętam te czasy. Myślę, że w firmie, w której pracowałem, używaliśmy Clickview.

Allan: Tak, tak.

Jeroen: Istniała aplikacja desktopowa, której można było używać. Była dość droga, ale w przypadku Clickview była wykonalna. To nie to samo, co duże systemy IBM. Ale tak naprawdę nie dokonali jeszcze przejścia do chmury.

Allan: Nie, i wciąż walczą.

Allan: Chodzi mi o to, że są to świetne narzędzia, jeśli masz zespół analityków i zespół programistów BHI oraz jeśli masz budżet. Ale dla wielu z tych firm skoncentrowanych na przedsiębiorstwach, zejście na rynek i nie kanibalizowanie istniejącej bazy klientów jest naprawdę, naprawdę trudne.

Jeroen: Tak.

Allan: Myślę więc, że jesteśmy w nieco zazdrosnym miejscu dla wielu innych klientów.

Jeroen: Wyobrażam sobie, że w takim razie nie wychodzisz z BI?

Allan: Nie, nie do końca. To znaczy, zawsze jest tak wiele wpływów, które kształtują czyjeś życie, prawda?

Jeroen: Aha.

Allan: Myślę, że wpływ BI polega na tym, że Cognos jest firmą z Ottawy, a Cognos był kiedyś największą kanadyjską firmą produkującą oprogramowanie.

Allan: Zostali przejęci przez IBM kilka lat temu, więc z pewnością są obecni w Ottawie i mają dużą wiedzę BI oraz światowej klasy myślenie, z którego skorzystali przy ponownym wsadzie. Moje wykształcenie jest jednak takie, że w szkole uczyłem się wzornictwa przemysłowego, jestem projektantem z zamiłowania. Uwielbiam projektowanie graficzne, zaczynałem w innej firmie programistycznej w 1996 roku, gdzie zajmowałem się marketingiem i projektowaniem interfejsu użytkownika. Może przejdziemy do tego, ale tak naprawdę natknęliśmy się na to, co robimy dzisiaj, jako narzędzie konsumenckie.

Allan: A cały pomysł, to znaczy, nie wiem czy wiesz, ale firma jest naprawdę stara. Założyliśmy ją w 2001 roku.

Allan: To starożytne rozwiązanie. Pierwotnym pomysłem było narzędzie konsumenckie, które pomogłoby użytkownikom monitorować pogodę, akcje, wyniki piłki nożnej, wyniki piłki nożnej i tym podobne rzeczy.

Allan: I tak naprawdę nie myśleliśmy o B2B. Tak naprawdę nie myśleliśmy o Business Intelligence. W latach 2001-2002 zauważyliśmy, że tak wiele stron internetowych pojawiało się online z często zmieniającymi się wiadomościami lub wynikami Spark Sport i pomyśleliśmy, że musi istnieć lepszy sposób na agregowanie tego i prezentowanie użytkownikom.

Allan: Mieliśmy więc ten silnik widżetów do pobrania, który był niezwykle popularny. Mieliśmy tysiąc pobrań dziennie, do 300 000 użytkowników, którzy korzystali z oryginalnego, osobistego pulpitu nawigacyjnego.

Jeroen: Niesamowite.

Allan: Klipfolio 1.0 było niesamowite. Ale nie mieliśmy możliwości zarabiania na tym. Mieliśmy więc rynek dwustronny. Chcieliśmy sprzedawać nasze usługi wydawcom internetowym. I faktycznie odnieśliśmy pewien sukces. Mieliśmy relacje z Der Spiegel w Niemczech, mieliśmy relacje z Sporting News, The Weather Network. Mieliśmy więc kilka relacji, które faktycznie wskazywały nam właściwy kierunek.

Allan: Ale w większości ci wydawcy online, którzy publikowali pogodę, wiadomości, wyniki sportowe i akcje, nie mieli żadnych pieniędzy. Sami zmagali się z tym, jaki będzie ich model biznesowy.

Allan: Więc nie znaleźliśmy tam żadnej trakcji. Mimo że mieliśmy setki tysięcy użytkowników, którzy monitorowali swoje osobiste zainteresowania za pomocą Klipfolio. Z drugiej strony nie mogliśmy na nim zarabiać, więc był to dla nas duży rodzaj dwustronnej krzywej uczenia się rynku. Ale to nas w pewnym sensie katapultowało. W pewnym sensie ugruntowało to markę na rynku i myślę, że do dziś możemy czerpać korzyści ze świadomości marki, którą mieliśmy 15 lat temu.

Jeroen: Tak, jeśli się nie mylę, byłeś bardzo popularny głównie wśród kibiców piłki nożnej?

Allan: Tak. Wiąże się z tym zabawna historia. FC Midshire i Barcelona miały swoje kanały. Nie chcieli nam za nie płacić, ale mieli też kanały XML i RSS. Ale zabawną historią lub okazją było to, że dzięki wynikom piłkarskim zdobyliśmy nasze pierwsze przedsiębiorstwo lub pierwszego płacącego klienta biznesowego.

Allan: To było kilka lat później. Lufthansa skontaktowała się z nami i pamiętam, że było to około 16:00 pod koniec dnia, siedzę przy komputerze, zmagam się, ponieważ nie zarabiamy żadnych pieniędzy i dostajemy e-mail od Lufthansy, z ich działu IT. Był po angielsku i brzmiał: "Wielu naszych pracowników używa Klipfolio do monitorowania swoich wyników w piłce nożnej. Czy możemy używać Klipfolio również do przesyłania informacji biznesowych?".

Allan: Więc w ciągu jednej nocy, w ciągu 24 godzin, które mieliśmy, oczywiście powiedzieliśmy tak.

Allan: Opracowaliśmy model cenowy i nie pamiętam dokładnie, jakie były nasze opłaty, ale w rzeczywistości skonfigurowaliśmy go jako model powtarzalnych przychodów. To było w 2004 roku; ustaliliśmy to jako roczną płatność. Myślę, że było to trzydzieści pięć tysięcy dolarów rocznie i Lufthansa się zgodziła. I to był nasz pierwszy duży zwrot, który wylądował na naszych kolanach. Z dnia na dzień udało nam się pozyskać klienta biznesowego i od tego momentu zaczęliśmy finalizować transakcje ze Staples, Intelem, American Express i innymi firmami.

Allan: To był ważny moment w historii firmy.

Jeroen: Czy to od razu sprawiło, że zdecydowałeś się zmienić model biznesowy, czy jeszcze przez jakiś czas kontynuowałeś poprzedni?

Allan: Cóż, zrobiliśmy to. Nie opalaliśmy go, ale z punktu widzenia przychodów i wynagrodzeń nie masz zbyt dużego wyboru.

Allan: Jeśli stoisz w obliczu śmierci i nie możesz opłacić rachunków, a nagle znalazłeś żyłę, która chce podtrzymać życie, wybór jest dość prosty. Pamiętam, że na naszej stronie internetowej wciąż mieliśmy Klipfolio Personal, a potem Klipfolio Enterprise. Mieliśmy nawet trzecią wersję. Przez krótki czas staraliśmy się sprzedawać Rich Internet Applications, czyli markowe aplikacje desktopowe.

Allan: Opracowywaliśmy więc te bardzo niestandardowe aplikacje desktopowe, które przesyłały wiadomości na pulpit użytkownika, na czym również zarabialiśmy. Problem polegał na tym, że każda z nich była tak unikalna, że nie dało się jej wyprodukować. Nie mogliśmy ich użyć dla kolejnego klienta.

Allan: Często nazywaliśmy to brudnymi pieniędzmi, ponieważ nie były to pieniądze, na których moglibyśmy budować biznes, były to przychody z usług bardziej niż cokolwiek innego. Ale tak, mieliśmy w zasadzie stronę osobistą i stronę korporacyjną i zawsze ostrzegam startupy lub przedsiębiorców, gdy mają wielu różnych odbiorców docelowych na wczesnym etapie ich życia, ponieważ jest to trudne. To naprawdę sprawia, że decyzja o zakupie i to, dla kogo jesteś absolutnie, do kogo celujesz, sprawia, że jest to o wiele, wiele trudniejsze niż powinno być.

Jeroen: Tak. Jaką miałbyś radę dla tych ludzi, którzy mają różne typy odbiorców, jak powinni sobie z tym radzić? W którym momencie powinni podjąć decyzję?

Allan: Chodzi mi o to, że przede wszystkim trzeba zdać sobie z tego sprawę, prawda? I myślę, że wiele razy, zwłaszcza technolodzy czują, że rzecz, którą zbudowali, może być naprawdę zastosowana na 10, 12, 20 różnych rynkach, dla różnych typów klientów. Można go użyć do zrobienia A, B i C. Ale jest to trudne, ponieważ kiedy kierujesz ofertę do klienta, ten klient chce wiedzieć, że masz klientów referencyjnych, którzy są w jego własnej przestrzeni. Chcą mieć pewność, że mówisz ich językiem, że masz dogłębną wiedzę w ich dziedzinie.

Allan: Skupienie się na jednym konkretnym rynku wymaga naprawdę ogromnej ilości energii. Tak więc, jako młoda firma, absolutnie wybierz ten, który najbardziej Cię pasjonuje, wybierz ten, na którym masz wczesną trakcję, a następnie podwoj go tak bardzo, jak tylko możesz.

Allan: A potem, w miarę rozwoju i posiadania personelu pomocniczego, aby móc dywersyfikować, wtedy można to potencjalnie zrobić.

Jeroen: Tak, całkowicie się zgadzam. Jaki był twój pomysł na początku Klipfolio? Dlaczego założyłeś firmę? Jaka była twoja motywacja?

Allan: W 1996 roku założyłem kolejną firmę.

Allan: Byliśmy świeżo po studiach. Byłem to ja i dwóch innych przyjaciół ze studiów i było to ogromne, ogromne doświadczenie edukacyjne. Zaczęliśmy od tworzenia stron internetowych dla klientów, to było w 1996 roku i istniało duże zapotrzebowanie na firmy wchodzące do sieci, aby tworzyć strony internetowe. Nie zdawaliśmy sobie sprawy, że tworząc te strony internetowe, stworzyliśmy również jeden z najmniejszych systemów Java Runtime na świecie, co ostatecznie przyczyniło się do rozwoju firmy i zdobycia finansowania itp.

Allan: W tym pierwszym biznesie faktycznie zebraliśmy zbyt dużo pieniędzy, co stworzyło dla nas różnego rodzaju problemy. Firma faktycznie przeprowadziła IPO, ale było to coś w rodzaju wymuszonego IPO. Kiedy założyłem Klipfolio, naprawdę chciałem wyciągnąć wnioski, zacząć od nowa. Rozpocząć prostszy biznes. Ale to, co również widziałem i o czym wspomniałem przed chwilą, to wszyscy ci ludzie, którzy codziennie monitorowali pięć, sześć lub siedem różnych rzeczy.

Allan: To była szansa. Widzieliśmy, jak XML i RSS zaczynają wchodzić do głównego nurtu, a także oczywiście łącza szerokopasmowe. Większość ludzi miała szerokopasmowy dostęp do Internetu. Wszystkie te rzeczy połączyły się i to właśnie było naszą pasją. Pasjonowało nas pomaganie jak największej liczbie osób w monitorowaniu rzeczy, które są dla nich ważne.

Allan: Przeniosło się to z życia osobistego do biznesu, ale ta iskra lub pasja pomagania ludziom w monitorowaniu rzeczy, na których im zależy, jest nadal bardzo żywa.

Jeroen: Tak. Wspomniałeś, że zacząłeś od razu po studiach. To znaczy, że nigdy nie miałeś "prawdziwej pracy"?

Allan: Miałem kilka wspólnych prac, ale masz rację. Nawet jako nastolatek zawsze miałem własną pracę w lecie. Miałem firmę zajmującą się koszeniem trawników i konserwacją basenów. Jako dziecko interesowałem się zdalnie sterowanymi samochodami i prowadziłem letni obóz dla miejscowych dzieciaków, na którym uczyłem je naprawiać i ścigać się nimi. Zacząłem odsprzedawać te modele samochodów. Zawsze uwielbiałem tworzyć rzeczy, budować rzeczy i choć brzmi to głupio, ponieważ jestem projektantem z zamiłowania, jedną z rzeczy, które naprawdę mnie pociągały, była marka i logo oraz tworzenie czegoś, co miało znaczenie.

Allan: Tak więc było tam wiele pasji, ale zawsze to kochałem. Nie wiem, co innego mógłbym robić.

Jeroen: Tak, myślę, że jest to coś, co łączy wielu, przynajmniej przedsiębiorców zajmujących się oprogramowaniem, chęć zbudowania czegoś.

Allan: Tak, to zabawne, ponieważ często o tym myślę i nie wiem, jak ty, ale jeśli jestem w domu, gotuję w weekend lub wieczorem, mam naprawdę trudny czas na przestrzeganie przepisu. Prawie nie mogę przestrzegać przepisu.

Allan: I muszę w jakiś sposób zrobić coś nieco innego. Jest taka potrzeba, naprawdę głęboka potrzeba i dokładnie tak samo jest z biznesem czy życiem. Pojawia się ciekawość i chęć zrobienia czegoś innego niż podążanie za już ustalonymi krokami.

Jeroen: Tak, mogę robić jedno i drugie, myślę, że mogę postępować zgodnie z przepisem i nadal preferować różne przepisy.

Allan: Tak.

Jeroen: Na przykład przepisy, które różnią się od zwykłych.

Allan: Tak, nie wiem. Zmagam się z tym. Nie potrafię postępować zgodnie z instrukcjami. Na przykład piję piwo, gotuję i myślę: "Och, dodam trochę mojego piwa do tego przepisu". Nic na to nie poradzę.

Jeroen: To brzmi jak alkoholizm.

Allan: Mam nadzieję, że nie. Mam nadzieję, że nie, więc to zabawne.

Jeroen: Wygląda na to, że zajmujesz się startupami. Zacząłeś od tego i nigdy nie zamierzasz robić nic innego. Czy ktoś wpłynął na Ciebie, gdy byłeś na uniwersytecie, abyś to zrobił, czy po prostu czułeś, że to właściwa rzecz do zrobienia i poszedłeś w to?

Allan: Nie wiem, to znaczy, oczywiście dorastając zdecydowanie robiłem pewne rzeczy, ale mój ojciec również był przedsiębiorcą. Mój ojciec pracował dla szwajcarskiego banku, przez jakiś czas pracował dla kanadyjskiego banku, a potem dla kilku innych dużych firm. Ale w końcu chciał założyć własną firmę. I właśnie dlatego dorastaliśmy w Szwajcarii i przeprowadziliśmy się do Kanady, moja mama jest Kanadyjką. Przeprowadziliśmy się do Kanady, ponieważ w Kanadzie łatwiej było założyć firmę.

Allan: Mój tata miał własną firmę, którą rozwijał i z którą walczył, ale udało mu się przetrwać. Myślę więc, że to również miało na to wpływ.

Jeroen: Tak, widziałeś swojego tatę robiącego to, co robił i pomyślałeś: "Och, ja też mógłbym to robić". Nie pracować dla kogoś innego.

Allan: Tak, nie wiem jak duży wpływ to miało, ale musiało mieć, prawda?

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Pamiętam, jak przy wieczornym stole zastanawialiśmy się nad tym, jak przyciągnąć klientów i jak ustalać ceny. Więc tak, myślę, że ten dialog i kreatywność miały na mnie wpływ.

Jeroen: Tak. Teraz, jeśli chodzi o Klipfolio, jeśli spojrzysz na sposób prowadzenia działalności i kierunek, w którym chcesz poprowadzić firmę, czy jest w tym coś szczególnego? Na przykład sposób, w jaki patrzysz na bootstrapping w porównaniu z finansowaniem VC? Sposób interakcji z pracownikami lub pracy z nimi?

Allan: Mamy tu kilka pytań. Zajmijmy się więc pierwszym, dotyczącym venture lub bootstrappingu. Jestem wielkim fanem bootstrappingu i rozpoczynania działalności w modelu bootstrappingowym. Myślę, że niestety, jeśli spojrzeć 10 lub 20 lat temu, branża venture naprawdę nie istniała. Być może widzieliśmy jego pierwszą falę podczas boomu dot-comów, ale tak naprawdę, jeśli spojrzysz na wielu dzisiejszych przedsiębiorców i zapytasz ich: "Cóż, jak zamierzasz zacząć?". Bardzo często odpowiadają: "Zamierzam zrobić kilka rzeczy, ale potem zamierzam zebrać fundusze lub zebrać grunt zalążkowy". I te rzeczy dzieją się bardzo wcześnie w cyklu życia firmy.

Allan: I myślę, że często jest to błąd i myślę, że wielu przedsiębiorców ma nierealistyczne oczekiwania co do tego, ile mogą zebrać, i nie rozumieją, jakie rozwodnienie wpłynie na przyszłość własności firmy.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Tak więc, naprawdę jestem wielkim fanem i ogromnie szanuję firmy, które były w stanie udowodnić swój produkt, być może obrócić jeden lub dwa razy, aby naprawdę znaleźć wzorzec wzrostu i dotarły do punktu, w którym mają ogromny szacunek dla klienta, dla pozycji gotówkowej, dla wydajności. Nie sądzę, by można było to osiągnąć, biorąc zbyt dużo pieniędzy na wczesnym etapie. Myślę, że naprawdę trzeba przepracować kilka z tych rzeczy, mieć dźwignię finansową, widzieć wzrost, a następnie tylko wtedy, gdy masz możliwość przyspieszenia działalności poprzez kapitał, to jedyny moment, w którym powinieneś wziąć finansowanie.

Allan: Nie powinieneś brać finansowania, aby udowodnić swój pomysł.

Jeroen: Tak.

Allan: I wielu klientów lub wielu VC inwestuje w takie firmy i bierze ogromną część kapitału, a wielu wczesnych założycieli postrzega to jako sposób na opłacenie swoich pensji. Rób tyle, ile możesz, a potencjalnie nawet w ogóle nie korzystaj z finansowania. Mam na myśli kilka niesamowitych historii dużych firm, takich jak Atlassian, która była niesamowicie wystarczająca pod względem gotówki, rosła, rosła i rosła, i tylko skorzystała z finansowania, na krótko przed debiutem giełdowym.

Allan: Myślę więc, że zdecydowanie są na to sposoby i radziłbym, aby 80% firm nie było firmami, które powinny mieć finansowanie venture.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Podoba mi się nasze podejście. Przez pierwsze 12 lat naszego życia bootstrapowaliśmy i bootstrapowaliśmy, ponieważ nie mieliśmy modelu, który można by sfinansować. Po prostu jeszcze go nie rozgryźliśmy. Gdybyśmy włożyli gotówkę, pieniądze venture w firmę w ciągu pierwszych 12 lat, nie przyspieszyłoby to. Być może przedłużyłoby to nasze życie, ale nie przyspieszyłoby biznesu.

Allan: Pozyskaliśmy finansowanie tylko wtedy, gdy mogliśmy udowodnić, że zainwestowane dolary przyspieszą już istniejący model.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Myślę, że to naprawdę ważne.

Jeroen: Tak.

Allan: A jakie było inne pytanie?

Jeroen: Moje kolejne pytanie dotyczyło pracy z pracownikami? Jak na to patrzysz?

Allan: Tak, absolutnie. Rozrośliśmy się do około 100 pracowników, co jest niesamowite i są to niesamowici ludzie. Mamy kulturę pracy twarzą w twarz. Wiem, że jest wiele firm, które odnoszą sukcesy, tworząc kulturę zdalną. Myślę jednak, że trzeba wybrać, czy chce się być zdalnym i inwestować w technologię, czy inwestować w kulturę pracy twarzą w twarz i inwestować w tego typu infrastrukturę lub przestrzeń biurową.

Allan: Mamy niesamowity zespół. Mamy stosunkowo płaską hierarchię. Poświęcamy ogromną ilość czasu na zaangażowanie i kulturę, wartości, nasze zasady przewodnie. Jesteśmy bardzo transparentni, jeśli chodzi o stan firmy. Przeprowadzamy ankiety wśród pracowników i zadajemy te małe pytania, które wysyłamy również do wszystkich pracowników. Jesteśmy więc bardzo transparentni w tym wszystkim. Współpracujemy ze sobą we wszystkim - kiedy projektujemy nową kampanię marketingową lub przyglądamy się procesom sprzedaży, projektujemy mapę drogową lub określamy, jaka jest mapa drogowa.

Allan: Stosujemy podejście oparte na myśleniu projektowym i mamy współpracujące ze sobą wielofunkcyjne zespoły. Myślę, że to ważne. Myślę, że to naprawdę buduje szacunek i integrację. I myślę, że to działa. Myślę, że nasi pracownicy naprawdę docenili tę przejrzystość i integrację. Mamy niewiarygodnie niską rotację, co moim zdaniem jest tego wynikiem. Tak więc, jestem zaszczycony, że mogę siedzieć wśród tych wszystkich niesamowitych ludzi.

Allan: I myślę, że kultura jest odzwierciedleniem być może czegoś, co zaczęliśmy, ale teraz jest większa niż tylko zespół założycielski. Kultura jest teraz naprawdę zakorzeniona, a wartości są zakorzenione, co moim zdaniem jest naprawdę ważne.

Jeroen: Tak. Czytałem jakieś pół roku temu, że ustąpiłeś ze stanowiska CEO Klipfolio?

Allan: Tak, zgadza się.

Jeroen: Jaki był powód tej decyzji?

Allan: To ogłoszenie pojawiło się, masz rację, około sześć miesięcy temu. Ale zaczęliśmy o tym myśleć i wprowadzać plany w życie prawdopodobnie rok, może nawet 15 miesięcy temu. Tak więc, w miarę rozwoju firmy, myślę, że ważne jest, aby zawsze, nie tylko oceniać, kim jest zespół zarządzający, kim jest zespół kierowniczy, co robimy i zatrudniliśmy nowego CPO, zatrudniliśmy nowego szefa strategii lub szefa strategii. Myślę jednak, że jako dyrektor generalny musisz również zawsze sprawdzać, czy jesteś odpowiednią osobą do kontynuowania tego, co robisz na obecnym stanowisku, ponieważ jest takie powiedzenie: "To, co doprowadziło cię tutaj, niekoniecznie musi cię tam zaprowadzić".

Allan: Tak więc, bardzo podobne myślenie. Jedną z rzeczy, które naprawdę mi się podobały i nadal mi się podobają, jest wizja firmy. Dokąd zmierzamy? Jakie są siły rynkowe? Jakie są główne trendy? Jaki jest plan działania? Jaka jest kultura firmy? I tak duża część mojego dnia zaczynała być po prostu administracyjna, praca z zarządem, wiele rzeczy, które uniemożliwiały mi naprawdę wykonywanie rzeczy, które kochałem lub naprawdę lubiłem najbardziej.

Allan: Więc zaczęliśmy to oceniać i pomyśleliśmy: "Wiesz, może Allan, powinieneś zatrudnić dyrektora operacyjnego jako kogoś, kto mógłby wziąć na siebie część tego. A może chcesz mieć relację typu CEO/Prezes?". Ale potem znaleźliśmy Owena, prawdopodobnie około dziewięć miesięcy temu, i naprawdę go polubiliśmy. Był dla mnie bardzo komplementarny, jest bardziej taktykiem, liderem zorientowanym na procesy i myślę, że właśnie tego potrzebowaliśmy, aby przenieść firmę na wyższy poziom.

Allan: Jest kimś, kto naprawdę siedzi w finansach, rozumie zarząd, może naprawdę wprowadzić dla nas proces i skalę, a to zmniejszyło moją rolę i jestem teraz dyrektorem ds. innowacji, aby naprawdę robić rzeczy, które kocham najbardziej. Myślę, że to świetnie. Naprawdę mi się to podobało, zmniejszyło mój stres i pozwoliło mi myśleć więcej o przyszłości firmy, co moim zdaniem jest ważne, a czego brakowało.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Więc tak, było naprawdę, naprawdę dobrze i naprawdę podobała mi się praca z Owenem.

Jeroen: Tak, brzmi jak idealny wybór stylu życia.

Allan: Tak, to znaczy, możesz zapytać moją żonę. W moim życiu jest więcej równowagi.

Allan: Myślę, że jako założyciel lub współzałożyciel firmy nigdy nie przestajesz myśleć o firmie. A wszystko, co robisz, zawsze jest równoległe lub zawsze jest coś, czego się uczysz, co możesz zabrać z powrotem do firmy. Ponieważ nie jestem już dyrektorem generalnym, ale raczej skupiam się na innowacjach i przyszłości firmy, dało mi to inną równowagę i inną perspektywę, co moim zdaniem jest pozytywne.

Jeroen: Racja. Co sprawia, że ostatnio nie możesz spać po nocach?

Allan: Myślę, że to, co nie daje mi spać w nocy, to zastanawianie się, gdzie pasujemy do bardzo szybko zmieniającej się dynamiki rynku. Kiedyś byliśmy jednym z niewielu graczy na rynku mniejszych i średnich pulpitów biznesowych. Był Geckoboard, z którym konkurowaliśmy i znam Paula Joyce'a, dyrektora generalnego tej firmy. Znam go całkiem dobrze, to świetny facet. Było kilku innych graczy, którzy bawili się przestrzenią SMB, ale naprawdę myślę, że byliśmy dominującym graczem w tej przestrzeni i jednym z jedynych.

Allan: I nagle pojawiło się wielu innych graczy, którzy zainteresowali się rynkiem małych i średnich przedsiębiorstw. Teraz, w zależności od tego, jak to policzyć, na całym świecie jest od 50 do stu milionów małych i średnich przedsiębiorstw. Sto milionów, jeśli liczyć Chiny i Indie. W tej przestrzeni jest miejsce dla 20 zwycięzców, mnóstwo miejsca. Niemniej jednak rynek się zmienia. Co więc musimy zrobić, aby naprawdę być liderem, przeskoczyć konkurencję, być naprawdę postrzeganym jako innowacyjny i naprawdę dostarczać wartość? To są rzeczy, o które teraz się martwię i właściwie zaraz po tym czacie dołączam do dwuipółgodzinnego spotkania, na którym rozmawiamy o tym, co nazywamy Wizją 2022.

Allan: To naprawdę, to znaczy, to jest rodzaj rzeczy, które będą napędzać naszą krótko- i średnioterminową mapę drogową. Są to więc rzeczy, które nie dają mi spać po nocach. Jakie są porowate rynki? Jakie są największe trendy? I jak możemy z nich skorzystać?

Jeroen: Brzmi fajnie. Czy są jacyś ludzie, którzy pracują dla ciebie w dziale innowacji, czy jesteś jedynym odpowiedzialnym?

Allan: Tak, więc nazwałbym to, i mamy ich wiele, nazwałbym to bardziej gildią. Znowu mam ludzi z różnych działów, którzy są zainteresowani innowacjami.

Allan: Pracujemy razem jako zespół, raportują do swoich menedżerów, ale znowu są to ludzie, których chcę przyciągnąć, którzy sami są influencerami, którzy są liderami myśli. To naprawdę fajne, gdy zaczynasz pracować z ludźmi z różnych działów. Jeden z facetów tutaj faktycznie ukończył studia magisterskie z czegoś, co nazywa się projektowaniem spekulatywnym. Nigdy wcześniej o tym nie słyszałem, ale jest to badanie tego, jak będzie wyglądać przyszłość i jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia pewnych rzeczy w ramach tego przyszłego scenariusza.

Allan: Mam więc niesamowitych ludzi, którzy pracują ze mną i pomagają mi. Więc tak, jest bardzo fajnie.

Jeroen: Super. Jak zasadniczo zmieniła się równowaga między pracą a życiem prywatnym? Czy teraz pracujesz więcej niż osiem lub dziesięć godzin?

Allan: To znaczy, to jest rozmyte, prawda. To rozmyte, powiedziałbym, że nigdy tak naprawdę nie pracowałem tylko osiem godzin.

Allan: Powiedziałbym też, że nigdy nie pracowałem 24 godziny na dobę.

Allan: Ale ja mam dwie dziewczynki.

Allan: Dziesięć i, nie przepraszam, 12 i 14, a kiedy były młodsze, wracałem do domu i czytałem im bajki na dobranoc. I nawet jeśli jesteś całkowicie skupiony na swoim dziecku i cieszysz się chwilą, czytasz historię o jakiejś księżniczce i jednorożcu, a w tle przetwarzasz rzeczy, które dzieją się w pracy. A ta historia dla dzieci czasami pomaga ci je rozwiązać.

Allan: Więc tak naprawdę nigdy się nie wyłączasz. I właściwie nie wiem, czy teraz jest inaczej. Pracuję bardzo blisko z Owenem i wzajemnie się uzupełniamy. Myślę, że mamy wspólny poziom stresu, więc myślę, że rzeczy, które robię, być może są mniej pilne lub mniej, nie wiem, jakie to słowo, ale jest inaczej. Z pewnością jest to przyjemniejsze, rzeczy, które robię teraz, mimo że pracuję znacznie więcej niż osiem godzin dziennie, nie uważam tego za pracę. To zainteresowanie, to pasja, a jeśli jesteś pasjonatem, to nie czujesz się jak w pracy. Myślę też, że jeśli jesteś pasjonatem, to pomaga ci to nie rozpraszać się na życie osobiste.

Allan: Kiedy jestem z moimi dziećmi, jestem 100% z moimi dziećmi, ale nadal mogę przetwarzać w tle. Trudno to opisać, ale nie odczuwam dużego stresu w moim życiu, mogę to powiedzieć.

Allan: I rzeczy, o których myślę, lubię myśleć i rozwiązywać problemy, więc tak, mam na myśli, że możesz mieć podobne doświadczenia.

Jeroen: Że lubię rozwiązywać problemy? Tak, bardzo.

Jeroen: Mnie również podoba się ta część, którą teraz wykonujesz, często bardziej niż administracyjna część CEO.

Allan: Tak, absolutnie. Ale niektórzy ludzie naprawdę lubią część administracyjną, prawda? Myślę, że zrozumienie swoich mocnych stron i ich uzupełnianie jest czymś, na co zawsze trzeba patrzeć w lustro i oceniać.

Jeroen: Na pewno, na pewno. Tak, to miłe, że masz możliwość oddania się komuś innemu i nadal robić rzeczy, które cię pasjonują.

Allan: Tak, absolutnie. Absolutnie. Oznacza to, że muszę być świadomy tego, że nie jestem już dyrektorem generalnym. Więc to jest coś, co jest również doświadczeniem edukacyjnym, więc muszę wspierać CEO w rzeczach, które robię. I tak naprawdę myślę, że to również było całkiem interesujące, ponieważ zaoferowało mi inne spojrzenie na firmę. Tak więc, jeśli i kiedy założę kolejną firmę, myślę, że faktycznie skorzystam z bycia dyrektorem generalnym, a następnie nie będąc dyrektorem generalnym. Myślę więc, że zawsze można się czegoś nauczyć.

Jeroen: Tak. Wspomniałeś, że Twoja baza znajduje się w Ottawie. Czy to dobre miejsce na startup?

Allan: Myślę, że to świetne miejsce. Wspomniałem, że dla nas Cognos jest jedną z największych firm. W czasach, gdy zakładaliśmy firmę, Norchill był tu ogromnym pracodawcą, więc było tu wielu utalentowanych pracowników z branży zaawansowanych technologii. Norchill upadł, ale dzięki temu w Ottawie pojawiło się mnóstwo talentów, które zaczęły robić nowe rzeczy i odkrywać nowe rzeczy.

Allan: Mamy dwa naprawdę dobre uniwersytety, wiele szkół wyższych, z którymi zbudowaliśmy niesamowite relacje z punktu widzenia rekrutacji. Myślę, że geograficznie jesteśmy blisko Toronto, Bostonu, Nowego Jorku, Montrealu. Mamy dobry dostęp do Europy, zachodniego wybrzeża, czyli Kalifornii. A z punktu widzenia miasta, Ottawa jest niesamowita, to milionowe miasto, ale bardzo przyjazne do życia. Uwielbiam jeździć na rowerze, jeżdżę do pracy prawie codziennie. Zajmuje mi to 40 minut, a nie mieszkam tak daleko. Myślę, że to niesamowite miasto, jest tu wiele talentów.

Allan: Jedyną rzeczą jest to, że jest zbyt zimno, jak na zimę. To jedyny problem, jaki mam z Ottawą.

Jeroen: Tak.

Allan: To jest coś, co zawsze przeklinam, ale reszta pozytywów zdecydowanie przeważa nad faktem, że mamy dużo śniegu i jest minus 25.

Jeroen: Mm-hmm. Powoli kończąc, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

Allan: Mam na myśli, że przeczytałem wiele książek biznesowych i mam tendencję do przełączania się między książką biznesową a niebiznesową. Nie mogę czytać dwóch książek biznesowych jedna po drugiej. Najnowsza, którą właśnie wczoraj skończyłem, jest książką niebiznesową i bardzo, bardzo ją polecam. Nazywa się Red Notice i opowiada o Billu Browderze, który był inwestorem w Rosji i ujawnił wszelkiego rodzaju korupcję, morderstwa, kwestie prawne i naprawdę stał się surowym krytykiem Rosji i Putina. To prawdziwa historia i po prostu niesamowita lektura. Ma w sobie trochę aspektu biznesowego, ponieważ rozwinął niesamowity biznes i był jednym z największych inwestorów w Rosji. Więc gorąco polecam ją każdemu, kto albo chce dobrej historii, albo interesuje się biznesem i relacjami w innych krajach.

Jeroen: Tak, Red Notice Billa Browdera.

Allan: Dokładnie, tak.

Jeroen: Super, dodałem do listy do przeczytania.

Allan: Tak, teraz jest mnóstwo innych niesamowitych książek, a te, które zawsze polecam, to te, które zaczynają się od "dlaczego".

Allan: To absolutna konieczność. Często spotykam się z cytowaniem Good to Great, to też mi się podobało. Nawet książka The Hard Things About Hard Things.

Allan: Też je czytałem. Niedawno przeczytałem jeden, który mówi o OKR, nie pamiętam dokładnie, jak się nazywa, ale wdrożyliśmy cele i kluczowe wyniki w Klipfolio.

Allan: Jest ich naprawdę wiele i za każdym razem, gdy czytasz jedną z tych książek, jest ona inspirująca. Uczysz się czegoś innego, więc jest tam wiele dobrych rzeczy.

Jeroen: Czy jest coś, co wiesz teraz, a co chciałbyś wiedzieć, gdy zaczynałeś?

Allan: Prawdopodobnie jest milion rzeczy, na przykład uczysz się czegoś, widzisz coś prawie każdego dnia i lubię rozmawiać z naszymi spółdzielniami i lubię rozmawiać ze startupami w Ottawie lub gdzie indziej, ponieważ zawsze są rzeczy, których się uczysz. Myślę, że jedną z rzeczy, o których nadal myślę, że powinniśmy byli zrobić więcej na początku, jest to, że powinniśmy byli podjąć większe ryzyko.

Allan: Powinniśmy byli marzyć o czymś większym, a potem po prostu przyznać, że jeśli masz większe marzenia, możesz częściej ponosić porażki.

Allan: Naprawdę myślę, że jest taki cytat, który widziałem, oglądałem film w samolocie wracając z Kalifornii i nie był to film biznesowy, ale był tam cytat lub wers w filmie, który brzmiał: "Spędzamy nasze życie, gdy mówi się nam, abyśmy byli bezpieczni i nie podejmowali ryzyka, ale ludzie, na których patrzymy i których motywujemy, to ci, którzy przekraczają granice".

Allan: I to prawda. Ci, którzy zmienią świat, firmy, które zmienią świat, to ci, którzy myśleli na wielką skalę. I podjęli ryzyko, więc myślę, że to naprawdę ważne. Myślę, że wiele można powiedzieć o myśleniu na większą skalę i podejmowaniu większego ryzyka.

Jeroen: Zgadzam się. Cóż, to wszystko, co mam na razie Allan. Dziękuję, zakończymy tutaj.

Allan: Niesamowite.

Jeroen: Jeszcze raz dziękuję za udział w Founder Coffee. Naprawdę wspaniale było cię gościć.

Allan: Tak, cała przyjemność po mojej stronie. To była świetna zabawa.

---

Podobało się?

Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕

Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, recenzuj nas na iTunes!

👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.