Cody Candee von Bounce
Founder Coffee – Folge 027
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse, … in einem vertrauten Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser siebenundzwanzigsten Folge habe ich mit Cody Candee gesprochen, dem Mitgründer von Bounce. Das Unternehmen möchte dir überall in der Stadt einen Ort bieten, an dem du deine Sachen lassen kannst, und stellt dafür in Hotels und Geschäften kurzfristige Möglichkeiten zur Gepäckaufbewahrung bereit.
Bevor er Bounce gründete, arbeitete Cody bei Intuit, dem Unternehmen hinter der Buchhaltungssoftware QuickBooks, und im Venture Studio FactoryX. Dort lernte er, wie wichtig schnelles Prototyping ist und wie man dabei am besten vorgeht, damit du mit deinem Startup so schnell wie möglich den richtigen Ansatz findest.
Wir sprechen über seine langfristige Vision für Bounce, darüber, was er als Product Manager gelernt hat, über die wöchentlichen Planungshorizonte von Bounce, darüber, wie man Investment-Deals abschließt, und darüber, warum du jeden Ratschlag mit einer gesunden Portion Skepsis aufnehmen solltest.
Willkommen bei Founder Coffee.
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Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi, Cody. Schön, dich bei Founder Coffee dabei zu haben.
Cody: Hey. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast, Jeroen.
Jeroen: Du bist der Gründer von Bounce Bag Storage. Ich sage das richtig, oder?
Cody: Ja, genau – Bounce. Du findest uns im App Store unter Bounce Bag Storage, und unsere URL ist usebounce.com, aber wir treten einfach unter dem Namen Bounce auf.
Jeroen: Ja, ich vermute, dass die Domain Bounce bereits von jemand anderem belegt war. Ich schätze, das ist ein ziemlich beliebter Domainname.
Cody: Ja, genau. Das stimmt.
Jeroen: Was genau macht ihr eigentlich? Da steht Bounce Bag Storage – was bedeutet das?
Cody: Ja, genau. Bounce ist ein Marktplatz für die kurzfristige Aufbewahrung von Gegenständen. Die Leute lassen ihre Sachen im Durchschnitt jeweils etwa fünf Stunden bei uns. Im Grunde arbeiten wir mit lokalen Hotels und Geschäften zusammen und richten so überall in den Städten Aufbewahrungsorte ein. Wenn du in der Stadt unterwegs bist – als Reisender oder Einheimischer – oder eine Veranstaltung besuchst und deine Sachen nicht mit dir herumtragen möchtest, öffnest du einfach unsere App und findest überall dort, wo du gerade bist, einen Ort, an dem du sie lassen kannst. Die naheliegendste Alternative sind Schließfächer an Bahnhöfen, wie man sie etwa in Japan, Asien oder Europa findet.
Jeroen: Ja, ich habe so etwas selbst schon einmal in Lissabon genutzt. Es befand sich auf einem Parkplatz. Ist das auch eine Art von Ort, mit dem ihr arbeitet?
Cody: Wir nutzen keine Parkplätze, sondern arbeiten mit lokalen Geschäften oder Hotels, in denen Menschen vor Ort deine Sachen prüfen und sicherstellen können, dass sie sicher aufbewahrt werden.
Jeroen: Ah, okay. Es ist also nicht wirklich wie ein Schließfach. Eher ein Aufbewahrungsort, an dem du dein Gepäck in einem Hotel lässt, nachdem du ausgecheckt hast. Ungefähr so?
Cody: Genau, ja. Das stimmt.
Jeroen: Oh, cool. Ihr nutzt also gewissermaßen die bestehende Infrastruktur und könnt dadurch vermutlich viel schneller skalieren.
Cody: Ja, wir besitzen keine eigenen Anlagen.
Jeroen: Richtet sich das Angebot hauptsächlich an Reisende, oder gibt es noch eine andere Gruppe, die das nutzt?
Cody: Es gibt einige wichtige Anwendungsfälle. Reisende sind eine große Gruppe, und die ist ziemlich breit gefächert. Dazu gehören sowohl Urlaubsreisende als auch Geschäftsreisende. Außerdem nutzen uns viele Pendler und Einheimische. Sie kommen jeden Tag in die Stadt und wieder heraus und möchten vielleicht nicht jedes Mal ihre Sachen mitnehmen. Und innerhalb dieser Gruppe kann man noch weiter segmentieren. Es gibt Berufstätige, die im Rahmen ihrer Arbeit mehr Dinge mit sich herumtragen müssen, zum Beispiel Vertriebsmitarbeiter, die physische Produkte vorführen. Eine weitere große Gruppe sind Menschen, die zu Veranstaltungen gehen. Man darf keine Tasche ins Madison Square Garden oder zu einem Baseballspiel mitbringen, und deshalb verweisen diese Veranstaltungsorte die Leute an uns. Sie sagen dann: „Hey, ihr könnt eure Sachen nicht bei uns aufbewahren. Lasst sie bei Bounce.“
Jeroen: Verstanden. Cool. Hast du das aus einer persönlichen Erfahrung heraus gestartet, und wann hattest du diesen Geistesblitz, bei dem du dachtest: „Wow, daran sollte ich wirklich arbeiten“?
Cody: Ja, absolut. Ich hatte im Grunde die Vision für Bounce – die erkläre ich gleich – und das Problem, das Bounce lösen sollte: Menschen verbringen zu viel Zeit damit, ihren Alltag um ihre Sachen herum zu planen. Über diese Dinge habe ich jahrelang nachgedacht, und ich habe damit auch persönlich viel Erfahrung. Ein bisschen Kontext, eine kleine Vorgeschichte: Ich selbst habe in zwölf Städten gelebt und etwa 50 Länder bereist. Deshalb bin ich ein ziemlicher Minimalist. Ich besitze nicht viele Sachen, und für mich ist es einfach, an einen neuen Ort zu ziehen oder zu reisen. Ich nehme eigentlich kaum etwas mit. Ich habe darüber einen Blogbeitrag geschrieben: „Traveling with No Luggage, An Experiment“. Für ein Wochenende bin ich ohne Gepäck nach Hongkong gereist. Und ja, ich habe dieses Problem immer wieder beobachtet: Menschen planen ihren ganzen Tag und sogar ihr ganzes Leben um die Dinge herum, die sie besitzen. „Oh, ich gehe nicht an diesen Ort, weil ich all meine Sachen dabeihabe“, und dann weichen sie völlig von ihren üblichen Abläufen ab, nur um etwas abzugeben.
Cody: Das führte im Grunde zur Vision von Bounce: Stell dir vor, du könntest überall in der Stadt deine Sachen einfach von dir wegschicken und später wieder zu dir holen. Man kann darüber auf zwei Arten nachdenken, und wir experimentieren tatsächlich mit beiden. Da ist zum einen die Aufbewahrung: Was wäre, wenn es überall einen Ort gäbe, an dem du deine Sachen abgeben könntest? Und dann war die ursprüngliche Idee für Bounce eigentlich eher ein Liefermodell. Was wäre, wenn jemand einfach sofort deine Sachen abholt und sie später wieder dorthin bringt, wo du gerade bist?
Cody: Ich arbeite seit etwas mehr als einem Jahr gemeinsam mit meinem Mitgründer an Bounce. Wir haben das Angebot wirklich unglaublich schnell auf den Markt gebracht. Ich erzähle dir gleich noch mehr über die Gründungsgeschichte, aber die Idee hatte ich bereits drei Jahre vorher. Der konkrete Moment, in dem sie mir kam, war, als ich mich nach der Arbeit mit einigen Kollegen und Freunden getroffen hatte. Wir gingen in eine Bar und ein Restaurant, und ich fragte jemanden: „Oh, kommst du mit uns?“ Er sagte: „Oh, ich habe tatsächlich all meine Sachen dabei und werde nach Hause gehen, um sie abzugeben.“ Und ich meinte: „Das liegt ja völlig abseits unserer Route.“
Cody: Denk an das Jahr 2014. Damals nahm On-Demand gerade richtig Fahrt auf – Uber, Lyft. Ich dachte einfach: „Wie verrückt ist es, dass so viele Menschen in Städten ihren Alltag wirklich um ihre Sachen herum planen?“ Mir war klar, dass es einen besseren Weg geben musste, und in diesem Moment fügte sich alles zusammen – der Name, das Problem, die Vision. Du planst deinen Alltag nie wieder um deine Sachen herum. Du kannst sie einfach von dir wegschicken und später wieder zu dir holen.
Jeroen: Du lässt sie also von dir wegbouncen, oder wie lautet der Name genau, wofür steht er?
Cody: Ja, genau. Du hast ja schon darauf angespielt. Die Idee ist, dass du deine Sachen von dir weg-bouncen und anschließend wieder zu dir zurückbouncen kannst. Es ist also keine Lieferung, denn bei einer Lieferung geht es von Punkt A nach Punkt B. Bounce bedeutet, dass du etwas von dir wegbewegst und es jederzeit und überall zu dir zurückkommt.
Jeroen: Okay. Aktuell bietet ihr also Aufbewahrung an, weil das logistisch vermutlich einfacher ist. Aber wäre es irgendwann euer Ziel, daraus ein umfassendes Uber-Erlebnis zu machen, bei dem du einfach auf deinem Telefon tippst, jemand deine Sachen abholt und sie zurückbringt, sobald du wieder tippst?
Cody: Im Grunde ja. Der Grund, warum ich Bounce nicht schon 2014 gestartet habe, war, dass ich mir eine Logistiklösung vorgestellt hatte. Dafür hätte man ein ganzes Netzwerk von Fahrern aufbauen müssen, und das hätte enorm viel Geld gekostet. Außerdem wäre es sehr, sehr komplex gewesen. Also ließ ich die Idee erst einmal liegen. Ich dachte: „Hm.“ Und dann: „Ja, das ist unglaublich schwierig. Vielleicht wäre das ein gutes zweites Unternehmen für mich, nachdem ich mit einem anderen bereits Erfolg hatte.“ Aber 2017 unterhielt ich mich mit meinem heutigen Mitgründer, und wir fragten uns: „Wie können wir den Logistikteil einfacher machen?“
Cody: Kurz gesagt entwickelten wir dann innerhalb eines Tages oder einiger weniger Tage eine Reihe von Prototypen, einen nach dem anderen, und verbesserten sie schnell weiter. Schließlich landeten wir bei einem Modell, bei dem die Menschen ihre Sachen in einem Laden abgaben und sie in einem anderen Laden wieder abholten. Wir würden die Logistik dazwischen übernehmen. Es gab jedoch genügend Menschen, die ihre Sachen am selben Ort abgeben und wieder abholen wollten, und da dachten wir: „Das ist unglaublich einfach umzusetzen. Das können wir in drei Wochen aufbauen.“ Danach begannen wir mit dem Programmieren und stellten unser Produkt drei Wochen später live. Im Grunde hatten wir damit ein vollständig funktionierendes Produkt – und das war die erste Phase von Bounce.
Jeroen: Okay, in einer späteren Phase könntet ihr also mehr berechnen, wenn jemand seine Sachen in einem anderen Laden abholen möchte oder so?
Cody: Genau.
Jeroen: Cool. Du hast gesagt, du würdest noch ein bisschen mehr über die Gründungsgeschichte erzählen?
Cody: Ja, absolut. Ich glaube, viele finden das interessant. Wir hatten die Vision und wir kannten das Problem. Aber wir hatten keine Ahnung, was wir eigentlich bauen sollten. Ein großer und spannender Teil der Produktentwicklung war für mich dabei mein Hintergrund im Produktmanagement. Dadurch hatte ich den Ansatz des schnellen Prototyping kennengelernt. Ich habe mich in meiner Karriere viel damit beschäftigt und ihn oft angewendet. Am ersten Tag von Bounce stellten mein Mitgründer und ich also eine Landingpage online, im Grunde eine ganz einfach aufgebaute Website – das dauerte zwei oder drei Stunden. Wir schalteten ein paar Google-Anzeigen und schrieben auf die Seite, dass wir die Sachen der Menschen abholen und wieder zu ihnen zurückbringen würden.
Cody: Das war in New York City. Mein Mitgründer und ich besorgten uns Mitgliedschaften für Citi Bike, und buchstäblich fünf Minuten nachdem wir die Google-Anzeigen online gestellt hatten, rief jemand auf meinem Telefon an und sagte: „Hey, könnt ihr meine Tasche abholen?“ Dann fragte sie: „Wie viel kostet das?“ Ich schaltete schnell mein Mikrofon stumm und sagte: „Hey, Alex, Alex. Wie viel soll ich ihr berechnen?“ Wir hatten im Grunde einfach etwas live gestellt, das echt wirken konnte, und nutzten es dann, um echte Kunden zu gewinnen, auf deren Grundlage wir das Produkt entwickeln konnten.
Cody: Damals legten wir fest, wie viel wir dieser Person berechnen wollten, und entschieden, wie wir den gesamten Ablauf handhaben würden. Die ersten 20 Bounce-Bestellungen führten wir tatsächlich mit Citi Bikes aus. Wir trafen die Frau in einem Starbucks, und es ist schon witzig: Wir taten ein paar Dinge, damit alles etwas seriöser wirkte. Wir nahmen einen weiteren Koffer mit, um sagen zu können: „Oh ja, wir sind Bounce. Wir kümmern uns um mehr Koffer als nur um deinen.“ Später erzählten wir ihr, dass sie unser erster Kunde gewesen war, und jedes Versprechen, das wir ihr als Kunde gegeben hatten, hielten wir auch ein. Aber wir haben uns wirklich mit viel Einsatz den Weg gebahnt, um Bounce sehr schnell auf die Beine zu stellen.
Cody: Wir gingen dabei wissenschaftlich vor, denn Bounce schien eine ziemlich verrückte Idee zu sein. Wir fragten uns: Welche Hypothesen müssen stimmen, damit Bounce funktionieren kann? Die wichtigste war: Sind Menschen bereit, ihre Wertsachen und Taschen Fremden zu überlassen, die sie über das Internet kennengelernt haben? Wenn die Antwort Nein lautete, war das Spiel vorbei – dann gab es hier kein Unternehmen für uns. Also fragten wir uns: Wie können wir diese Annahme so schnell wie möglich testen? Bei der ersten Kundin fragte sie uns tatsächlich: „Wo ist der Lieferwagen?“ und „Arbeitet ihr von einem Laden aus?“ Insgesamt war das aber kein wirkliches Problem. Sie übergab uns ihre Sachen, und wir brachten sie zurück. Bei manchen Menschen gibt es zwar eine gewisse Zurückhaltung, aber grundsätzlich sind viele bereit, ihre Sachen einem Fremden zu überlassen.
Cody: Damit war diese Annahme bestätigt. Die nächste Phase bestand dann in der Erkenntnis: Okay, dieser Logistikteil ist tatsächlich sehr schwierig. Mit Citi Bikes durch die Gegend zu fahren, war wirklich anstrengend. Es schien unwahrscheinlich, dass wir Fahrern genug Geld zahlen konnten, damit das Modell funktionierte. Es gab also allerlei logistische Probleme. Deshalb sagten wir: Okay, das ist wahrscheinlich der nächste Punkt, an dem das Unternehmen scheitern könnte. Wie lösen wir das? Danach entwickelten wir das nächste Modell und arbeiteten uns durch immer weitere Iterationen.
Cody: Also haben wir drei Wochen lang wirklich, wirklich intensiv Prototypen entwickelt. Wir haben so schnell wie möglich Kunden gewonnen und jeden Tag iteriert – und genau das hat uns die Überzeugung gegeben. Von dem Problem und der Vision waren wir schon überzeugt, aber dadurch haben wir die Gewissheit bekommen, dass wir tatsächlich etwas entwickeln können. Die Kunden wollten das, und wir konnten daraus ein wirklich spannendes Unternehmen machen.
Jeroen: Das ist wirklich ein guter Rat. Ich habe erst gestern mit jemandem gesprochen, der im Grunde in ein neues Unternehmen einsteigen möchte. Manchmal spreche ich auch mit jemandem, der ein neues Unternehmen gründen will und fragt: „Wie soll ich das angehen?“ Und genau der Ansatz des Rapid Prototyping, den du gerade beschrieben hast, ist das, was man tun sollte. Die meisten Menschen erwarten, dass du mit einem vollständigen Plan ankommst – dass du einen 40-seitigen Businessplan schreibst und ihn dann einfach umsetzt. Aber so funktioniert Unternehmertum nicht.
Jeroen: Es geht wirklich darum, kleine Dinge auszuprobieren und dann den nächsten Schritt zu testen. Selbst wenn du bereits ein Unternehmen hast, ist das oft der beste Weg, es zu verbessern. Ich glaube, das ist ein großartiges Beispiel für alle Zuhörer, die darüber nachdenken, etwas Neues zu starten. Probier einfach den leichtesten Weg aus, den du findest, dann den nächsten und danach den nächsten – und schau, wohin es führt.
Cody: Ganz genau. Egal, wie gut du bist: Für jeden ist es sehr schwierig, das Verhalten von Kunden vorherzusagen. Wenn du also neun Monate damit verbringst, ein Produkt zu entwickeln, ohne es Kunden zu zeigen, hast du gerade neun Monate investiert und weißt trotzdem nicht, wie die Kunden darauf reagieren werden. Und das passiert oft – bei großen wie bei kleinen Unternehmen. Dann nutzen die Kunden das Produkt auf eine andere Art, oder es gibt einen bestimmten Punkt, etwa in diesem Beispiel: „Werde ich meine Taschen Fremden anvertrauen?“ Wenn das nicht funktioniert hätte, hätten wir komplett neu über das Konzept nachdenken müssen.
Cody: Wenn man den Spieß also umdreht und fragt: Wie kann ich zuerst Kunden gewinnen und sie mir sagen lassen, was ich entwickeln soll – oder uns dabei anleiten lassen, was wir entwickeln sollen –, kann man dadurch wirklich viel Zeit sparen. Wir haben Bounce in dem verfügbaren Zeitraum ziemlich schnell aufgebaut, und ich führe einen großen Teil davon auf Rapid Prototyping zurück. Wir haben einfach die Kunden entscheiden lassen, was wir entwickeln sollen, statt selbst zu versuchen, es zu erraten.
Jeroen: Ja. Du hast gesagt, dass du in deiner bisherigen Karriere viel Rapid Prototyping betrieben hast. Was genau hast du vorher gemacht?
Cody: Ja, dazu gibt es zwei passende Beispiele. Nach dem College habe ich meine Karriere bei einem großen Tech-Unternehmen im Silicon Valley begonnen: Intuit. Intuit hat ein großartiges Programm für Menschen, die direkt nach dem College eine Karriere im Produktmanagement starten wollen, also bin ich in das Rotationsprogramm eingestiegen. Das ist eine hervorragende Ausbildung, aber gleichzeitig wird man sofort ins kalte Wasser geworfen und übernimmt die Verantwortung für ein großes Produkterlebnis. Das war 2012, und damals war Lean Startup ein großes Thema, das dort immer wieder betont wurde. Das Buch war gerade erschienen, und Intuit wird darin tatsächlich überall als Beispiel für ein großes Unternehmen genannt, das diesen Ansatz erfolgreich umsetzen kann.
Cody: Sie haben es ihren neuen Mitarbeitern wirklich eingetrichtert: „So funktioniert Rapid Prototyping. So funktioniert der Lean-Startup-Ansatz. Sprich mit Kunden, sprich mit Kunden, sprich mit Kunden.“ Das macht niemand oft genug – nicht einmal ich, obwohl ich schon ewig darüber nachdenke. Und wann immer ich mit Kunden spreche, denke ich: „Ah, das sollte ich viel öfter machen.“ Das war also meine erste echte Erfahrung damit.
Cody: Das zweite Beispiel war dann die Möglichkeit, ein Fellowship in einem Venture-Studio namens FactoryX zu machen, das von Tom Chi geleitet wurde. Er gehörte zum Gründungsteam von Google X, dem Experimentierlabor von Google, in dem selbstfahrende Autos, Kontaktlinsen zur Messung des Blutzuckers, Google Glass und viele andere Dinge entwickelt wurden. Ihr Ansatz war ähnlich. Wenn du nach Rapid Prototyping suchst, taucht vielleicht der Name Tom Chi auf. Er ist so etwas wie ein Pionier auf diesem Gebiet. Seine Methode ähnelte dem Lean-Startup-Ansatz, war aber nicht ganz gleich. Es ging darum, wie man Produkte mithilfe von Kundenvalidierung und Prototypen sehr schnell auf den Weg bringt – Prototypen, die oft ohne Code und ganz sicher ohne Backend-Code erstellt werden. Man stellt dem Kunden einfach das Nutzenversprechen des Erlebnisses vor und beobachtet, wie er es nutzt und darauf reagiert.
Jeroen: Hast du konkrete Beispiele dafür, wie du das bei Intuit gemacht hast?
Cody: Ja. Da gibt es ein unmittelbares Beispiel. Ich habe dort an einem wirklich unterhaltsamen Nebenprojekt gearbeitet. Ich muss mein Gedächtnis kurz etwas auffrischen. Es ging darum, Menschen dabei zu helfen, ihre Steuersituation zu optimieren, und dafür habe ich eine Zeit lang am TurboTax-Produkt gearbeitet. Im Grunde weißt du ja, was du am Steuertermin erledigen musst und so weiter. Aber bevor das Jahr endet, gibt es viele Möglichkeiten, die eigene Steuersituation zu optimieren – etwa wenn man Aktien kauft oder verkauft oder bestimmte Vermögenswerte veräußert. Und ich dachte: „Wäre es nicht cool, den Menschen ein Produkt zu geben, das ihnen sagt: ‚Hier ist deine finanzielle Situation. Wenn du diese drei Dinge tust, sparst du so viel an Steuern‘?“ Und so weiter.
Cody: Ich habe daran mit einigen anderen Leuten gearbeitet. Wir haben mit vielen Steuerexperten gesprochen, und das war wirklich interessant. Dabei kamen einige entscheidende Erkenntnisse ans Licht, auf die wir niemals selbst gekommen wären – auf die niemand von allein gekommen wäre. Als wir das Konzept Menschen vorstellten und mit ihnen darüber sprachen, wurden all diese Erkenntnisse sichtbar. Ich werde mich nicht an alle erinnern können, aber an eine große Erkenntnis im Zusammenhang mit demografischen Merkmalen erinnere ich mich. Es gab Menschen, die unter einem bestimmten Einkommen lagen und überhaupt kein Interesse daran hatten. Nach dem Motto: „Du willst keine zusätzlichen 500 Dollar in deiner Steuererklärung?“ Doch, es gab tatsächlich eine Gruppe von Menschen, die daran überhaupt nicht interessiert war.
Cody: Ich glaube, es gab noch eine weitere Erkenntnis über die Menschen selbst: Sie wollen sich nicht mit ihren Steuern beschäftigen, wenn gerade keine Steuersaison ist. Auch dafür mussten wir also eine Lösung finden. Es gab einige wirklich wichtige Erkenntnisse dieser Art. Ich wünschte, ich hätte all meine Notizen zur Hand, um dir von all diesen kontraintuitiven Erkenntnissen zu erzählen, die wir gewonnen haben.
Jeroen: Cool. Du sagst also, dass du direkt nach dem College bei Intuit angefangen hast?
Cody: Genau.
Jeroen: Was hast du vorher studiert?
Cody: Ich habe mit einem BWL-Studium begonnen und mich dann auf Finanzen spezialisiert. Ich mochte Mathematik und habe zunächst den allgemeinen Weg in Richtung Wirtschaft eingeschlagen. Nach der Hälfte des Studiums habe ich dann darüber nachgedacht, was ich eigentlich machen wollte. Erst in der Mitte des Studiums wurden mir zwei Dinge klar.
Cody: Erstens bin ich sehr unternehmerisch veranlagt. Mir wurde klar, dass ich die Verbindung zwischen Unternehmertum und meiner beruflichen Laufbahn herstellen konnte: „Wow, daraus kann ich tatsächlich eine Karriere machen.“ Das zweite war meine Leidenschaft für die Technologiebranche. Nach etwa der Hälfte oder vielleicht drei Vierteln meines Studiums wurde mir klar, dass ich ausschließlich in der Technologiebranche arbeiten wollte. Also begann ich, mehr Zeit und Aufmerksamkeit darauf zu verwenden, mich auf passende Opportunities in diesem Bereich auszurichten.
Jeroen: Ja. Ich nehme an, du hast als Produktmanager angefangen, weil du das Gefühl hattest, dein eigenes Produkt und Unternehmen zu betreiben?
Cody: Ja, genau. Ich glaube, Produktmanagement ist eine großartige Erfahrung. Du arbeitest mit Entwicklern, Designern und funktionsübergreifenden Teams zusammen, um im Grunde herauszufinden, was entwickelt werden soll. Für mich fühlte sich das sehr ähnlich an wie die Arbeit eines Tech-Unternehmers. Es schien mir die beste Vorbereitung darauf zu sein, später selbst Unternehmer zu werden.
Jeroen: Ja. Lustig, ich hatte genau denselben Gedanken, als ich die Schule abgeschlossen hatte.
Cody: Ach ja?
Jeroen: Ja, aber ich habe das in einem Pharmaunternehmen gemacht, und das war ein schrecklicher Fehler, weil es dort nicht dasselbe bedeutet wie in einem Tech-Unternehmen.
Cody: Interessant.
Jeroen: Ja. Ich habe Ingenieurwesen und Biomedizintechnik studiert. Ich dachte, ein Pharmaunternehmen wäre genau das Richtige für mich, aber am Ende war es eher eine Marketingposition ohne viele weitere Verantwortlichkeiten. In einem Tech-Unternehmen ist das ganz anders. Das ist eine völlig andere Sache.
Jeroen: Ich glaube also, ich verstehe Bounce und deine Vorgeschichte ganz gut. Wohin genau möchtest du Bounce bringen? Du hast schon ein paar Dinge erwähnt, zum Beispiel, dass es so etwas wie Uber für deine Sachen werden soll. Würdest du es so beschreiben?
Cody: Ja, ich habe auf eine große Vision angespielt, die uns wirklich begeistert. Denk daran, dass wir in Jahrzehnten denken. Unsere große Vision ist eine Art magische Welt, in der du überall, wo du dich in irgendeiner Stadt befindest, auf deine Sachen zugreifen kannst. Heute sieht die Realität wahrscheinlich so aus, dass du all deine Sachen zu Hause aufbewahrst und vielleicht zusätzlich noch ein Lagerabteil hast. Aber im Großen und Ganzen behältst du alles, was du regelmäßig brauchst, vorne in deinem Haus und nimmst es überallhin mit.
Cody: In der futuristischen Welt kannst du deine Sachen einfach zu dir rufen, egal, wo du dich in einer Stadt befindest. Die Analogie, die wir verwenden, ist Cloud Computing für die physische Welt. Überall in der Stadt gibt es verteilte Lagerflächen, und du kannst von diesen Orten aus im Grunde überall auf deine Sachen zugreifen. Die Lagerung ist also ein riesiger Bestandteil davon. Aber auch die Idee, alles von überallher zu sich rufen zu können, begeistert uns sehr. Das ist eine große, verrückte Vision, und es gibt keinen direkten Weg dorthin. Aber wir haben erkannt, dass die Grundlage dafür die Lagerung ist. Also haben wir das aufgebaut und uns anschließend angesehen, was nötig wäre, um darauf zusätzlich eine Kurier-Ebene aufzusetzen.
Jeroen: Konzentrierst du dich also auf die kurzfristige Lagerung, oder geht es auch um die langfristige Lagerung? Bist du bereit, mit Shurgard zu konkurrieren, oder konkurrierst du hauptsächlich mit Logistiksystemen für Waren?
Cody: Langfristige Lagerung ist eine völlig andere Branche. Aber wir wollen, dass Bounce die Schnittstelle zwischen dir und allem ist, was du besitzt. Wenn Bounce diese Schnittstelle ist, wollen wir Verbindungen zu Einrichtungen für die langfristige Lagerung haben. Mit Bounce kannst du also etwas an einen Ort für die langfristige Lagerung schicken, aber möglicherweise werden wir nie unser eigenes Geschäft für langfristige Lagerung aufbauen.
Jeroen: Du bleibst also auf den Service und die Logistik fokussiert und lagerst die eigentliche Lagerung zumindest vorerst weiterhin aus.
Cody: Ja, ich glaube, wir könnten eine wirklich, wirklich große und wirkungsvolle Technologie- und Softwareplattform aufbauen, ohne nennenswert in Sachanlagen zu investieren. Wir können Verbraucher mit all den verschiedenen Orten verbinden – sie mit anderen Knotenpunkten wie Einrichtungen für die langfristige Lagerung verbinden –, um eine unglaubliche Plattform für das Bewegen und Lagern von Dingen innerhalb einer Stadt aufzubauen und dafür zu sorgen, dass sie verwalten können, wie sie auf ihre eigenen Sachen zugreifen.
Jeroen: Ich nehme an, du hast nicht vor, das komplett aus eigener Kraft aufzubauen. Das ist praktisch unmöglich, oder?
Cody: Ja, ich glaube, wir könnten damit den Bootstrap-Weg gehen, und es würde etwas anders aussehen. Wir könnten den von Venture Capital finanzierten Weg gehen und uns stärker auf diese große, große, verrückte Vision zubewegen. Also haben wir letzten Sommer tatsächlich unsere erste Finanzierungsrunde abgeschlossen und etwas mehr als eine Million Dollar eingesammelt. In den neun Monaten davor waren wir per Bootstrapping unterwegs, aber das Geld war wirklich hilfreich. Es hat uns ermöglicht, größere Risiken einzugehen, mehr auszugeben, als wir an Umsatz erwirtschafteten, und in Engineering- und andere Talente zu investieren. Das war wirklich aufregend. Wir sind mit wachsendem Umsatz in einer großartigen Position, aber die Möglichkeit zu haben, wirklich zukunftsorientierte Wetten einzugehen, war unglaublich.
Jeroen: Ja. Woran arbeitest du in letzter Zeit hauptsächlich? Was hält dich nachts wach, sagen wir mal?
Cody: Eigentlich ist jede Woche ziemlich anders. Jeden Montag kommt das Team zusammen und wir sprechen darüber, was wir mit der größten Wirkung erreichen können. In manchen Wochen geht es einfach um Wachstum: Wie erzielen wir mehr Wachstum, welche Wachstumsfunktionen entwickeln wir? Diese Woche geht es um operative Abläufe und Skalierbarkeit. Wir haben unseren Umsatz im letzten Monat verdoppelt und sind auf Kurs, ihn diesen Monat erneut zu verdoppeln. Es scheint, als würden die Dinge jedes Mal anfangen kaputtzugehen, sobald wir unseren Umsatz verzehnfachen.
Cody: Und wenn ich sage, dass die Dinge anfangen kaputtzugehen, meine ich damit zum Beispiel, dass die Anfragen an den Kundensupport zu zahlreich werden und alles ein bisschen durcheinandergerät. Oder dass wir anders darüber nachdenken müssen, wie wir unsere Store-Partner verwalten. Wo vorher viel persönlicher Kontakt nötig war, müssen wir jetzt stärker in Systemen denken: „Hier sind automatisierte Informationen, die verschickt werden.“ Statt 150 Partner zu verwalten, verwalten wir ein System, das ihnen hilft, die benötigte Information zu erhalten. Wir sind weiterhin für sie verfügbar.
Cody: Diese und nächste Woche dreht sich also alles um Skalierbarkeit. Wie machen wir Bounce operativ effizienter? Die Wochen danach werden sich im weiteren Verlauf ergeben, aber auch auf der technischen Seite müssen wir als Nächstes an der Skalierbarkeit arbeiten.
Jeroen: Du hast also einen sehr kurzen Zeithorizont für deine Arbeit. Du planst immer nur für die nächste Woche? Heißt das, dass du keine längerfristigen Projekte machst? Beschränkt ihr euch immer auf Dinge, die ihr innerhalb einer Woche erledigen könnt, oder wie funktioniert das genau?
Cody: Es ist alles dabei, die wöchentliche Planung ist nur ein wichtiger Bestandteil. Ich kann dir sagen, dass wir tatsächlich auch quartalsweise planen. Wir fragen uns: „Was wollen wir in diesem Quartal erreichen?“ Aber manchmal lässt sich drei Monate im Voraus nur schwer vorhersagen, was passieren wird. Was in den ersten beiden Monaten geschieht, gibt oft schon vor, wie der dritte Monat aussieht. Deshalb halten wir unsere längerfristigen Ziele eher allgemein.
Cody: Wir sagen: „Das ist unsere Vision. Wir wollen an Dingen arbeiten, die uns in diese Richtung bringen. Das sind die Ziele, von denen aus wir rückwärts planen“, und dann fragen wir uns: „Was sollten wir tun, um diesem Ziel näherzukommen?“ Wenn du mich aber fragst, was wir konkret tun werden und womit wir im Juni unsere Zeit verbringen, würde ich vielleicht von Wachstum auf hoher Ebene oder X, Y, Z sprechen. Aber was wir diesen und nächsten Monat lernen, wird letztlich den Weg dafür ebnen.
Jeroen: Cool. Wie viele seid ihr inzwischen?
Cody: Wir sind vier oder fünf Mitarbeiter. Wir haben gerade einen neuen Engineer eingestellt, also sind wir jetzt drei Engineers, einschließlich meines Mitgründers und CTOs Alex. Außerdem haben wir noch eine Person im nicht-technischen Bereich.
Jeroen: Ja, obwohl ihr also eine Million aufgenommen habt, haltet ihr die Dinge weiterhin sehr schlank und schnell. Verstehe ich das richtig?
Cody: Ja, genau. Weißt du, das ist irgendwie lustig, denn mein Mitgründer und ich haben so lange unser eigenes Geld ausgegeben, dass uns die Vorstellung, zum Beispiel tausend Dollar zu verschwenden, Angst macht. Früher war es eher: „Oh, lass uns das machen. Sollen wir diese Sache ausprobieren? Es ist ein Marketingexperiment, das funktionieren kann oder auch nicht.“ Und wenn es tausend Dollar kostet, ist man so: „Oh je.“
Cody: Wir sind immer noch sehr sparsam. Wenn es aber heißt: „Hey, hier sind 500 Dollar, und das könnten wir lernen, wenn wir das ausprobieren. Es besteht eine 50-prozentige Chance, dass es funktioniert, und eine 50-prozentige Chance, dass es nicht funktioniert. Wenn es funktioniert, können wir das anschließend skalieren, und es würde sich auf diese Weise selbst finanzieren“, dann gehen wir viele solcher Wetten ein. Trotzdem sind wir weiterhin ziemlich sparsam. Wir haben unsere Ausgaben definitiv nicht zu stark erhöht.
Jeroen: Ist das etwas, das du langfristig beibehalten willst? Was ist deine Idee dazu?
Cody: Ich glaube, es ist ein riesiger Vorteil, wenn man immer mit maximaler Effizienz arbeitet. Das bringt enorme Vorteile mit sich. Die Nachteile zeigen sich dort, wo man Wetten nicht eingeht, die man eigentlich eingehen sollte, und wo man sich durch übertriebene Sparsamkeit Chancen entgehen lässt. Wenn du ein Unternehmen mit einer Milliarde Dollar Umsatz bist und versuchst, bei etwas 10.000 Dollar zu sparen, sind 10.000 Dollar buchstäblich belanglos. Das ist ein Rundungsfehler.
Cody: Wenn wir also wachsen und expandieren und tausend Dollar für uns irgendwann völlig unbedeutend werden, wird es wichtig sein, sagen zu können: „Ja, wenn wir eine Arbeitswoche investieren müssten, um tausend Dollar zu sparen, wäre das tatsächlich eine furchtbare Nutzung unserer Zeit. Das lassen wir lieber.“ Ich glaube also, es geht darum, das richtige Gleichgewicht zu finden: die Effizienz zu maximieren, aber gleichzeitig keine Dinge mit geringem Wert zu tun.
Jeroen: Ja, ich verstehe. Du willst eben auch nicht so sparsam sein, dass du kein Budget für Experimente hast, die du eigentlich hättest durchführen sollen.
Cody: Genau.
Jeroen: Wenn du aber den Druck auf dem Budget aufrechterhältst, fängst du auch nicht an, das Geld mit vollen Händen auszugeben und einfach jedes Experiment durchzuziehen, das dir gerade in den Sinn kommt.
Cody: Ja, genau.
Jeroen: Cool. Was genau machst du gerade im Unternehmen? Ihr seid zu fünft, also nehme ich an, dass du viele verschiedene Dinge machst?
Cody: Mein Titel ist CEO, und worauf ich mich konzentriere, ändert sich im Grunde von Monat zu Monat. In manchen Monaten ging es bisher um die Finanzierung. Im letzten Monat war mein Fokus meiner Einschätzung nach sehr stark auf das Produkt gerichtet. Es ging vor allem darum herauszufinden, was wir entwickeln sollten und wie wir unsere Arbeit darauf ausrichten können. Vor einem Monat habe ich mich mit meinem Mitgründer unterhalten und gesagt: „Hey, ich glaube, die größte Veränderung für unser Unternehmen wäre, die Geschwindigkeit unserer Engineers zu erhöhen.“ Also habe ich das dann entsprechend zugeordnet.
Cody: Und dann ist da noch das Recruiting. Ich höre von vielen Leuten aus Unternehmen, die etwas größer sind als unseres, dass das Recruiting zum wichtigsten Thema wird. Deshalb wird mir klar, wie wichtig es ist, sicherzustellen, dass die richtigen Leute an Bord sind, und jetzt schon Menschen kennenzulernen, die wir vielleicht in einem oder drei Jahren einstellen möchten. Das ist entscheidend. Im Grunde geht es darum, ganzheitlich über das Unternehmen nachzudenken und darüber, was es am stärksten voranbringen wird, und dann dort einzuspringen, wo ich gerade am meisten gebraucht werde.
Jeroen: Ja. Gibt es darunter etwas, das du ganz besonders anderen Aufgaben vorziehst, oder ist dir das alles gleich wichtig?
Cody: Ich liebe die Abwechslung tatsächlich sehr. Ich mag es, jeden Monat etwas anderes zu machen. Einiges von dem Offensichtlicheren ist langweilig, zum Beispiel viel operative Aufräumarbeit und solche Dinge. Ich arbeite aber wirklich gern daran, die richtigen Leute mit den richtigen Problemen zu betrauen. Das macht mir großen Spaß. Ein wichtiger Teil davon ist auch die Perspektive des Product Managers: sicherzustellen, dass wir die richtigen Dinge entwickeln. Aber nein, es gibt nicht die eine klare Aufgabe, die ich bevorzuge.
Jeroen: Operative Aufgaben müssen nicht langweilig sein.
Cody: Ich sehe mir gern an, wie etwas kaputtgeht, und finde dann heraus, wie ich es reparieren kann. Ich würde also sagen, dass ich eine hohe Toleranz dafür habe, Dinge kaputtgehen zu lassen und sie anschließend zu reparieren, statt von Anfang an zu versuchen, die perfekte Lösung zu erfinden.
Jeroen: Ja, ich glaube, zumindest in der Anfangsphase ist das wahrscheinlich eine gute Gründermentalität.
Cody: Ja. Solange nicht zu viel kaputtgeht und die Konsequenzen nicht zu gravierend sind. Im Moment gibt es nichts allzu Extremes, also sind wir in einer guten Position.
Jeroen: Wo seid ihr ansässig? In New York?
Cody: Wir sitzen in San Francisco.
Jeroen: Ah, San Francisco. Aber du bist gerade in New York, oder?
Cody: Ich bin diese Woche in New York, genau. Tatsächlich haben wir in New York angefangen. Wir waren unsere ersten neun Monate in New York und sind dann nach San Francisco gezogen.
Jeroen: Oh, das ist ein bisschen wie bei den Leuten von Airbnb. Sie haben es, glaube ich, andersherum gemacht. Stimmt’s? Hast du die Geschichte gehört?
Cody: Ja, sie haben in San Francisco angefangen, aber New York wurde schnell ihr größter Markt. Also verbrachten sie danach sehr viel Zeit dort.
Jeroen: Genau. Als du vorhin eure Geschichte erzählt hast, musste ich auch an Airbnb denken. Wie versucht ihr, ein Erlebnis rund darum zu gestalten, dass eure Sachen herumgereicht werden und all das?
Cody: Airbnb inspiriert mich definitiv. Sie haben ein wirklich kniffliges Problem angepackt – beziehungsweise die Lösung, Menschen in fremden Wohnungen übernachten zu lassen – und dieses Erlebnis so gestaltet, dass Vertrauen entsteht. Viele dieser Dinge müssen wir genauso umsetzen. Wenn du deine Sachen einem Fremden übergibst, brauchst du eine ansprechende Website und ein gutes Produkt, denn das schafft Vertrauen. Du musst all diese Reibungspunkte im Kundenerlebnis durchdenken und dein Angebot entsprechend gestalten. Also ja, ich lese sehr gerne über Airbnb und lerne von ihnen. Außerdem spreche ich gerne mit meinen Freunden, die dort arbeiten.
Jeroen: Cool. Wir kommen langsam zum Ende – und damit auch zu den Büchern. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du es ausgewählt?
Cody: Ja, ich lese viel. Dieses Jahr habe ich drei bis vier Bücher im Monat gelesen. Das letzte Buch, das ich gelesen habe, war „The One Minute Manager“. Es war eine wirklich gute, kurze Lektüre darüber, wie man Menschen grundsätzlich führt. Die wichtigste Zusammenfassung des Buches wäre meiner Meinung nach: Dinge effizient zu erledigen, indem man Mitarbeitenden wirklich die Verantwortung für ihre Aufgaben überlässt und sie gewissermaßen zu ihren eigenen Chefs macht. Du gibst ihnen einfach wieder die richtige Richtung, lobst sie, wenn sie etwas gut machen, und stellst sicher, dass die Ziele klar definiert sind. Das war das letzte Buch, das ich gelesen habe.
Cody: Das beste Buch, das ich in den letzten Monaten gelesen habe, war wahrscheinlich „The Everything Store“, in dem es um Amazon ging. Das war unglaublich faszinierend, weil Amazon ein so großes Unternehmen ist, das mittlerweile in unserem aller Leben eine Rolle spielt – zumindest in den USA und, wie ich weiß, auch in vielen anderen Teilen der Welt. Zu lesen, wie sie Zeiten erlebt haben, in denen sie fast gescheitert wären, wie sie sich eine beachtliche Größe aufgebaut hatten und dann beinahe zerschlagen wurden, war unglaublich spannend.
Cody: Und dann zu sehen, wie sie verschiedene Entscheidungen getroffen und sich von ihren Anfängen als Buchhandlung aus weiterentwickelt haben, und sich Fragen zu stellen wie: „Was ist unser Wettbewerbsvorteil?“ Bei ihnen war es so: Je größer das Volumen, das sie abwickeln konnten, desto niedriger war der Preis. Ich habe aus diesem Buch unglaublich viel gelernt und kann es definitiv empfehlen.
Jeroen: Ja, da stimme ich dir zu. Ich habe es auch gelesen. „The One Minute Manager“ habe ich noch nicht gelesen, aber ich habe es gerade auf meine Goodreads-Liste gesetzt. Klingt nach einem Buch, das ich mir auch ansehen sollte. Ich habe in letzter Zeit ein paar ähnliche Bücher gelesen. Hast du „The Hard Thing About Hard Things“ gelesen?
Cody: Ja, habe ich. Das war ein großartiges Buch.
Jeroen: Ja. Es war ebenfalls ein fantastisches Buch. Gibt es also etwas, von dem du wünschst, du hättest es gewusst, als du mit Bounce angefangen hast?
Cody: Weißt du, wenn ich nach einem oder drei Monaten zurückblicke, fallen mir immer so viele Dinge ein. Bei der Finanzierung zum Beispiel gab es eine Menge. Man denkt leicht, das Ganze funktioniere nach dem Prinzip der Leistungsgesellschaft: Du arbeitest hart, leistest gute Arbeit und bekommst eine Finanzierung. Aber tatsächlich ist es ein richtiges Spiel. Es gibt all diese kleinen Taktiken. Ich wünschte zum Beispiel, ich hätte nicht so viel Zeit mit Investoren verbracht, die keine Runde anführen oder keine Schecks ausstellen, solange es keinen weiteren Lead gibt. Auf diese Weise hätte ich viel Zeit sparen können.
Cody: Beim Recruiting geht es zum Beispiel darum, die Auswirkungen der Branche zu verstehen, aus der du kommst, und zu erkennen, wie sie in deine Arbeit hineinwirkt. Es gibt so viele Dinge, bei denen ich jeden Tag dazulerne und mir denke: Wow. Aufgrund dessen, was ich gelernt habe, werde ich andere Dinge in Zukunft ganz anders angehen. Und wenn ich das alles vorher gewusst hätte, hätte ich mehr Abkürzungen nehmen können. Es sind also sehr, sehr viele Dinge.
Jeroen: Was ist das Wichtigste, das du beim Einwerben von Geld gelernt hast? Der größte Trick, wie du gesagt hast.
Cody: Ja, ich fasse es auf eine große Sache zusammen, und das ist irgendwie lustig und ein bisschen traurig. Der wichtigste Grund, warum ein Investor investiert, ist die Überzeugung anderer Investoren. Für die meisten Investoren stimmt das. Nicht für alle – es gibt da draußen einige fantastische Investoren. Wir hatten auch welche, die einfach von der Idee begeistert waren und einen Scheck ausgestellt haben. Aber bei den meisten Investoren, mit denen ich gesprochen habe, ist es so: Wenn andere Investoren investieren, bringt sie das dazu, den Schritt zu wagen. Dann denken sie so etwas wie: „Oh, ich muss mir dieses Unternehmen ansehen.“ Die Schlussfolgerung daraus ist: Wenn das die Realität ist, musst du dich zuerst auf Gespräche mit Leuten konzentrieren, die Schecks ausstellen werden, und dich erst später um alle anderen kümmern, denn genau das wird den Ausschlag geben. Ja, das ist auf der Seite der Finanzierung definitiv das Wichtigste.
Jeroen: Sprechen wir jetzt über VCs oder über Angel-Investoren?
Cody: Tatsächlich über beide.
Jeroen: Beide, okay.
Jeroen: Wenn du von einer Gruppe sprichst, also von VCs, wirst du doch nicht mit mehr als ein paar von ihnen einen Vertrag abschließen, oder? So viel Platz wirst du nicht haben.
Cody: Ja, das stimmt. Aber wenn ein VC von einer anderen großartigen Firma hört, die gerade dabei ist, einen Scheck auszustellen, wird er da aufspringen wollen.
Jeroen: In welcher Phase muss man deiner Meinung nach sein, also kurz bevor tatsächlich der Scheck ausgestellt wird – oder funktionieren auch frühere Phasen?
Cody: Ich denke, das gilt durchgehend. Ich habe eine Zeit lang in San Francisco gelebt und viele Freunde, die in der VC-Branche tätig sind. Im Grunde versucht jeder herauszufinden, welche anderen heißen Deals gerade laufen, und bei ihnen einzusteigen. Deshalb kommen die besten Deals wirklich, wirklich schnell zustande. Ich würde also sagen, dass ein guter Teil der Arbeit eines VCs darin besteht, andere VCs zu treffen, sich auszutauschen und so weiter, herauszufinden, wo die Deals herkommen und welche davon gerade heiß sind, und sicherzustellen, dass man davon erfährt, bevor es die meisten anderen tun.
Jeroen: Cool. Letzte Frage: Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Cody: Der beste Ratschlag, den ich bekommen habe, lautet wahrscheinlich: Vertraue dir selbst – oder nimm jeden Ratschlag mit einer gesunden Portion Skepsis auf. Du kannst einen Ratschlag hören, der dir in eine bestimmte Richtung weist, und von einer anderen, absolut erfahrenen Person einen großartigen Ratschlag bekommen, der genau das Gegenteil besagt. Niemand kennt deine Situation besser als du. Ich finde, es ist großartig, sich Rat zu holen und von Menschen zu lernen, die das schon einmal gemacht haben. Aber am Ende läuft alles auf dich und das hinaus, was du für richtig hältst – du kennst die Situation besser als jeder Experte. Einige Freunde haben mich immer wieder ermutigt und gesagt: „Hey Cody, vertraue einfach dir selbst.“ Als ich darüber nachdachte, meinen Job zu kündigen, gab es Freunde, die sagten: „Vertraue einfach dir selbst.“ Wenn du diese Entscheidung triffst, vertraue einfach dir selbst. Das ist wahrscheinlich der beste Ratschlag, den ich je bekommen habe.
Jeroen: Das ist wahrscheinlich der meta-mäßigste „beste Ratschlag, den ich je bekommen habe“, den ich je gehört habe.
Cody: Ja.
Jeroen: Danke noch einmal, Cody, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich großartig, dich dabei zu haben.
Cody: Ja, vielen Dank, dass du mich eingeladen hast. Das hat wirklich Spaß gemacht.
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