Cody Candee de Bounce
Founder Coffee, episodio 027
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este vigesimoséptimo episodio, hablé con Cody Candee, cofundador de Bounce, cuyo objetivo es ofrecerte un lugar donde dejar tus cosas en cualquier punto de la ciudad, proporcionando almacenamiento de equipaje a corto plazo en hoteles y tiendas.
Antes de fundar Bounce, Cody trabajó en Intuit, la empresa creadora del software de contabilidad Quickbooks, y en el venture studio FactoryX. Allí aprendió la importancia de crear prototipos rápidamente y cómo hacerlo, para encontrar el enfoque adecuado para tu startup de la forma más rápida posible.
Hablamos de su visión a largo plazo para Bounce, de lo que aprendió al empezar como gerente de producto, de los horizontes de planificación semanales de Bounce, de cómo cerrar acuerdos de inversión y de por qué deberías tomarte todos los consejos con cierta cautela.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Cody. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Cody: Hola. Muchas gracias por invitarme, Jeroen.
Jeroen: Eres el fundador de Bounce Bag Storage. ¿Lo estoy diciendo bien?
Cody: Sí, así es: Bounce. Puedes encontrarnos en la App Store como Bounce Bag Storage, y nuestra URL es usebounce.com, pero simplemente nos llamamos Bounce.
Jeroen: Sí, supongo que es porque el dominio Bounce ya lo había registrado otra persona. Imagino que es un dominio popular.
Cody: Sí, exactamente. Así es.
Jeroen: ¿A qué os dedicáis exactamente? Dice Bounce Bag Storage; ¿qué significa eso?
Cody: Sí, eso es. Bounce es un marketplace de almacenamiento de muy corta duración. La gente deja sus cosas con nosotros durante unas cinco horas cada vez, que es la media. Básicamente, nos asociamos con hoteles y tiendas locales para instalar todos estos puntos de almacenamiento por las ciudades. Si estás recorriendo la ciudad, ya seas viajero o residente, o si vas a asistir a un evento y no quieres cargar con tus cosas, solo tienes que abrir nuestra app y puedes encontrar un lugar donde dejarlas estés donde estés. La alternativa más cercana son las taquillas de estaciones de tren que quizá hayas visto en Japón, Asia o Europa.
Jeroen: Sí, yo personalmente usé algo parecido en Lisboa. Estaba en un aparcamiento. ¿También hacéis algo así?
Cody: No usamos plazas de aparcamiento; trabajamos con negocios locales u hoteles atendidos por personas que pueden verificar tus pertenencias y asegurarse de que estén a salvo.
Jeroen: Ah, vale. Entonces no es realmente como una taquilla. Es más bien un espacio de almacenamiento donde dejas el equipaje en un hotel después de hacer el check-out. ¿Algo así?
Cody: Correcto, sí. Así es.
Jeroen: Ah, qué bien. Entonces estáis aprovechando la infraestructura existente y podéis crecer mucho más rápido, supongo.
Cody: Sí, no tenemos activos.
Jeroen: ¿El negocio está dirigido principalmente a viajeros o hay algún otro grupo que lo utilice?
Cody: Hay un par de casos de uso clave. Los viajeros son uno importante, y es un grupo amplio. Están los viajeros por ocio y los viajeros de negocios. También tenemos muchos usuarios que son personas que se desplazan a diario y gente de la zona. Entran y salen de la ciudad todos los días, y quizá no quieran llevar sus cosas consigo cada vez; dentro de ese grupo incluso se pueden hacer más segmentaciones. Hay profesionales que tienen que llevar más cosas como parte de su trabajo, por ejemplo, vendedores que muestran productos físicos. Y otro grupo importante es el de las personas que van a eventos. No puedes entrar con una bolsa, por ejemplo, en el Madison Square Garden o en un partido de béisbol, así que esos recintos dirigen a la gente hacia nosotros. Les dicen: «Oye, no puedes guardar tus cosas aquí. Déjalas con Bounce».
Jeroen: Exacto. Genial. ¿Empezaste con esto a partir de una experiencia personal? ¿Y cuándo tuviste ese momento de inspiración en el que dijiste: «Vaya, esto es algo en lo que de verdad debería trabajar»?
Cody: Sí, totalmente. Básicamente, tenía la visión de Bounce, que ahora explicaré, y también tenía claro cuál era el problema que Bounce debía resolver: la gente dedica demasiado tiempo a planificar sus días en función de sus cosas. Son ideas en las que llevo pensando muchos años y sobre las que tengo mucha experiencia personal. Un poco de contexto, una pequeña historia. Yo mismo he vivido en 12 ciudades y he viajado a unos 50 países. Como resultado, soy muy minimalista. No tengo muchas cosas, así que para mí es fácil mudarme a un sitio nuevo o viajar. En realidad, no llevo casi nada conmigo. Escribí una entrada de blog sobre ello: «Viajar sin equipaje: un experimento». Me fui un fin de semana a Hong Kong sin equipaje. Y sí, básicamente veía este problema una y otra vez: gente que organizaba sus días enteros, e incluso sus vidas, en torno a las cosas que tenía. «Ah, no voy a ir a este sitio porque llevo todas mis cosas conmigo», y se salían por completo de sus rutinas solo para dejar algo en algún lugar.
Cody: Así que, básicamente, de ahí surgió la visión de Bounce: imagina que, estés donde estés en la ciudad, puedes simplemente hacer que tus cosas se alejen de ti y hacer que vuelvan cuando quieras. Hay dos formas de entenderlo, y en realidad estamos experimentando con ambas. Una es el almacenamiento: ¿y si hubiera un lugar donde pudieras dejar tus cosas en cualquier sitio? Y la idea original de Bounce se parecía más a un modelo de entrega. Era algo así como: ¿y si alguien viene a recoger tus cosas inmediatamente y luego te las devuelve donde estés más tarde?
Cody: Llevo algo más de un año trabajando en Bounce junto con mi cofundador. Hemos conseguido llevarlo al mercado muy, muy rápido. Luego te contaré más sobre la historia de su fundación, pero tuve la idea tres años antes. El momento concreto en el que se me ocurrió fue cuando estaba poniéndome al día con algunos colegas y amigos después del trabajo. Fuimos a un bar y a un restaurante, y le dije a alguien: «Ah, ¿te vienes con nosotros?». Me respondió: «En realidad, llevo todas mis cosas conmigo y voy a volver a casa a dejarlas», y yo le dije: «Eso te queda completamente fuera de camino».
Cody: Piensa en 2014. Fue cuando los servicios bajo demanda empezaron a despegar de verdad: Uber, Lyft... Y yo pensaba: «¿Cómo puede ser que tanta gente que vive en ciudades organice sus días en función de sus cosas?». Pensaba que tenía que haber una forma mejor, y de repente todo encajó: el nombre, el problema, la visión. No volver a planificar tus días en función de tus cosas. Puedes hacer que se alejen de ti y hacer que vuelvan cuando quieras.
Jeroen: ¿Hacer que tus cosas hagan bounce, o cómo se llama? ¿Qué significa?
Cody: Sí, eso es. Parece que ibas por ahí. La idea es que puedes hacer que tus cosas se alejen de ti y luego hacer que vuelvan. No es una entrega, porque una entrega consiste en llevar algo del punto A al punto B. Bounce significa que mueves algo lejos de ti y que vuelve a ti cuando quieras y estés donde estés.
Jeroen: Vale. Así que ahora mismo os dedicáis al espacio de almacenamiento, porque supongo que es más fácil desde el punto de vista logístico. Pero, en algún momento, ¿os gustaría convertirlo en una experiencia al estilo de Uber, en la que tocas un botón en el teléfono y alguien viene a recoger tus cosas, y luego te las devuelve cuando vuelves a tocarlo?
Cody: Básicamente, sí. La razón por la que no empecé Bounce en 2014 fue que imaginaba una solución logística, y eso implicaba crear toda una red de conductores, lo que requeriría muchísimo dinero. Sería muy, muy complejo. Así que estuve guardando la idea durante un tiempo. Pensaba: «Mmm». Y luego: «Sí, esto es muy difícil. Quizá pueda ser una buena segunda empresa para mí, después de haber tenido éxito con otra». Pero en 2017 estaba hablando con quien ahora es mi cofundador, y nos preguntamos: «¿Cómo podemos hacer más sencilla la parte logística?»
Cody: Y, para resumir, montamos un montón de prototipos en un día, o en un par de días, uno tras otro, iterando rápidamente, y acabamos llegando a un modelo en el que la gente dejaba sus cosas en una tienda y luego las recogía en otra. Nosotros nos encargábamos de la logística intermedia. Pero había suficientes personas dispuestas a dejar y recoger sus cosas en el mismo sitio, y pensamos: «Esto es facilísimo de desarrollar. Podríamos ponerlo en marcha en tres semanas». Después empezamos a escribir código y pusimos nuestro producto en funcionamiento tres semanas más tarde. Básicamente, ya teníamos un producto totalmente operativo, y esa fue realmente la primera fase de Bounce.
Jeroen: Vale, así que en una etapa posterior podríais cobrar más si quisieras recogerlo en otra tienda o algo parecido.
Cody: Correcto.
Jeroen: Qué interesante. Dijiste que ibas a contar algo más sobre la historia de la fundación.
Cody: Sí, totalmente. Creo que a mucha gente esto le resulta interesante. Teníamos la visión y teníamos claro el problema. Pero no teníamos ni idea de qué construir, y una parte importante y apasionante de crear productos para mí estaba relacionada con mi experiencia en product management. Esa experiencia me llevó a adoptar un enfoque de prototipado rápido. He dedicado mucho tiempo a hacer eso a lo largo de mi carrera. Así que, básicamente, el primer día de Bounce, mi cofundador y yo creamos una landing page, un sitio web construido de la manera más básica posible: tardamos dos o tres horas. Compramos algunos anuncios en Google y, en la página, básicamente decíamos que iríamos a recoger tus cosas y te las llevaríamos de vuelta.
Cody: Esto fue en Nueva York. Mi cofundador y yo nos hicimos miembros de Citi Bike y, literalmente, cinco minutos después de publicar los anuncios en Google, alguien me llamó al teléfono y dijo: «Oye, ¿puedes venir a recoger mi bolsa?». Y ella preguntó: «¿Cuánto cuesta?». Le di rápidamente al botón de silenciar y le dije a Alex: «Alex, Alex, ¿cuánto deberíamos cobrarle?». Básicamente, pusimos en marcha algo que parecía que podía ser real y lo utilizamos para conseguir clientes reales en torno a los cuales luego pudimos construir el producto.
Cody: Fue entonces cuando decidimos cuánto queríamos cobrarle a esa persona y cómo íbamos a gestionar todo, y completamos literalmente los primeros 20 pedidos de Bounce en bicicletas de Citi Bike. Quedamos con aquella mujer en un Starbucks y, aunque resulta gracioso, hicimos algunas cosas para que todo pareciera un poco más legítimo. Llevamos otra maleta con nosotros para poder decir: «Ah, sí, ya sabes. Somos Bounce. Trabajamos con más maletas, no solo con la tuya». Más tarde le contamos que era nuestra primera cliente, y cumplimos todos los compromisos que asumimos con ella como cliente. Pero nos las ingeniamos para poner Bounce en marcha muy rápidamente.
Cody: La forma en que lo planteábamos era que Bounce parecía una idea realmente disparatada, así que aplicamos un enfoque científico para identificar qué hipótesis tenían que cumplirse para que Bounce funcionara. La más importante era: ¿estaría la gente dispuesta a entregar sus objetos de valor, sus bolsas, a desconocidos que había conocido por internet? Si la respuesta era no, se acabó el juego: no teníamos un negocio. Así que nos preguntamos cómo podíamos poner a prueba esa suposición lo más rápido posible. Con aquella primera cliente, de hecho, nos preguntó «¿dónde está la furgoneta?» y «¿trabajáis en una calle?». Pero, en general, no fue realmente un problema. Nos entregó sus cosas y se las devolvimos. Hay cierta reticencia por parte de algunas personas, pero, en términos generales, mucha gente está dispuesta a entregar sus cosas a un desconocido.
Cody: Así que validamos esa hipótesis y, a partir de ahí, la siguiente fase fue darnos cuenta de que la parte logística era realmente difícil. Ir de un lado para otro en bicicletas de Citi Bike era agotador. Parecía poco probable que pudiéramos pagar lo suficiente a los conductores para que el modelo funcionara, teniendo en cuenta todos los problemas logísticos. Fue entonces cuando dijimos: «Vale, esto es lo siguiente que probablemente podría hacer que el negocio fracasara; ¿cómo lo resolvemos?». Y, a partir de ahí, ideamos el siguiente modelo y seguimos iterando.
Cody: Fueron tres semanas de prototipado muy, muy intenso. Conseguíamos clientes tan rápido como podíamos e iterábamos cada día, y eso fue lo que nos dio la convicción. Ya estábamos convencidos del problema y de la visión, pero aquello nos convenció de que realmente podíamos construir algo. Los clientes querían esto y podíamos convertirlo en una empresa realmente apasionante.
Jeroen: Es un consejo muy sólido. Ayer mismo estuve hablando con alguien que básicamente quiere incorporarse a una empresa nueva, o a veces hablo con alguien que quiere montar una empresa y me pregunta: «¿Cómo debería hacerlo?». Y, en realidad, el enfoque de prototipado rápido que acabas de explicar es justo lo que hay que hacer. La mayoría del mundo espera que llegues con un plan completo, como si tuvieras que escribir un plan de negocio de 40 páginas y luego limitarte a ejecutarlo, pero así no funciona el emprendimiento.
Jeroen: En realidad, se trata de probar cosas pequeñas y después probar la siguiente. Incluso si ya tienes una empresa, a menudo es la mejor manera de mejorarla. Creo que este es un ejemplo fantástico para todos los oyentes que están pensando en hacer algo nuevo. Prueba simplemente la forma más fácil que se te ocurra, después prueba la siguiente y luego otra más, y observa adónde te lleva.
Cody: Exacto, sí. Por muy bueno que seas, a cualquiera le resulta muy difícil predecir el comportamiento de los clientes. Así que, si pasas nueve meses desarrollando un producto sin ponerlo delante de los clientes, acabas de pasar nueve meses sin saber cómo van a reaccionar. Y muchas empresas, grandes y pequeñas, hacen esto; después el cliente utiliza el producto de una manera distinta, o aparece una cuestión concreta, como en este ejemplo: «¿Les entregaré mis maletas a unos desconocidos?». Si eso no funcionara, tendríamos que replanteárnoslo por completo.
Cody: Así que darle la vuelta y preguntarse cómo conseguir primero a los clientes, hacer que nos digan qué construir o que nos guíen sobre qué construir, puede ayudarte a avanzar mucho más rápido. Hicimos crecer Bounce bastante rápido dentro del plazo que teníamos, y atribuyo buena parte de ello al prototipado rápido. Simplemente dejamos que los clientes nos dijeran qué construir, en lugar de intentar adivinarlo nosotros.
Jeroen: Sí. Has dicho que antes, a lo largo de tu carrera, hiciste mucho prototipado rápido. ¿A qué te dedicabas antes?
Cody: Sí, hay dos ejemplos relevantes. Empecé mi carrera justo después de la universidad en una gran empresa tecnológica de Silicon Valley: Intuit. Intuit tiene un programa increíble para quienes empiezan una carrera en gestión de productos nada más terminar la universidad, así que me incorporé a su programa rotativo. Es una formación extraordinaria, pero además te lanzan de inmediato a hacerte responsable de una experiencia de producto importante. Era 2012, y por aquel entonces hablaban mucho de la lean startup. Coincidió justo con la publicación del libro y, de hecho, Intuit aparece mencionada en él varias veces como ejemplo de una gran empresa capaz de aplicar este enfoque.
Cody: Así que se lo inculcaban de verdad a las nuevas incorporaciones: «Así es como se hace prototipado rápido. Así es como se aplica el enfoque de la lean startup. Habla con los clientes, habla con los clientes, habla con los clientes». Nadie hace eso lo suficiente, ni siquiera yo, que llevo pensando en esto toda la vida. Y cada vez que hablo con clientes pienso: «Ah, debería hacerlo más a menudo». Esa fue mi primera experiencia real con este enfoque.
Cody: Después, la segunda ocasión llegó cuando tuve la oportunidad de hacer una fellowship en un venture studio llamado FactoryX, dirigido por Tom Chi. Él formaba parte del equipo fundador de Google X, el laboratorio de experimentación de Google que incubó los coches autónomos, las lentes de contacto que miden la glucosa, Google Glass y todo ese tipo de proyectos. Ellos también seguían ese enfoque. Si buscas «prototipado rápido», es posible que aparezca el nombre de Tom. En cierto modo, es uno de sus pioneros. Tenía una metodología parecida a la lean startup, aunque un poco distinta. Se trataba de descubrir cómo lanzar productos muy rápido utilizando la validación de clientes y prototipos que a menudo no requerían código, y desde luego no código de back-end. Simplemente ponías la propuesta de valor de la experiencia delante del cliente y observabas cómo la utilizaba y cómo respondía a ella.
Jeroen: ¿Tienes algún ejemplo concreto de cómo aplicabas esto en Intuit?
Cody: Sí. Hay uno que me viene inmediatamente a la cabeza. Allí estaba trabajando en un proyecto paralelo muy divertido. Tengo que refrescar un poco la memoria. Se trataba de ayudar a optimizar la situación fiscal de los usuarios, así que hice una etapa en el producto TurboTax. Básicamente, ya sabes, todo lo relacionado con qué hacer el día de la declaración de impuestos. Pero antes de que terminara el año había muchas cosas que podían ayudarte a optimizar tu situación fiscal: vender o comprar acciones, o vender determinados activos que tuvieras. Y dije: «¿No sería genial ofrecer a la gente un producto que les dijera: “Esta es tu situación financiera. Si haces estas tres cosas, te ahorrarás esta cantidad en impuestos”?». Y demás.
Cody: Trabajé en esto con un par de personas. Hablamos con muchos expertos fiscales y fue realmente interesante. Surgieron varias ideas clave que jamás habríamos podido adivinar, que nadie habría podido adivinar, y al poner el producto delante de la gente y hablar con ella, las descubrimos todas. No voy a ser capaz de recordarlas todas, pero sí recuerdo que había una muy importante relacionada con la demografía. Había personas que ganaban menos de cierta cantidad y no tenían ningún interés en esto. Algo como: «¿No quieres conseguir 500 dólares más en tu declaración de impuestos?». Pues sí, había un grupo de personas al que no le interesaba en absoluto.
Cody: Creo que había otra relacionada con la gente: no querían pensar en sus impuestos cuando no era temporada de impuestos. Así que esa fue otra cuestión que tuvimos que abordar. Hubo varias ideas clave de ese tipo. Ojalá conservara todas las notas para poder contarte cada una de esas ideas contraintuitivas que descubrimos.
Jeroen: Genial. Entonces, ¿dices que empezaste en Intuit justo después de terminar los estudios?
Cody: Correcto.
Jeroen: ¿Qué estudiaste?
Cody: Empecé la universidad estudiando una carrera de empresariales y después me especialicé en finanzas. Me gustan las matemáticas y, en cierto modo, estaba siguiendo el camino general de los negocios. A mitad de la carrera empecé a pensar en lo que quería hacer, y no fue hasta entonces cuando me di cuenta de dos cosas.
Cody: La primera es que tengo un espíritu muy emprendedor, y me di cuenta de que podía conectar el emprendimiento con mi carrera profesional: «Vaya, en realidad puedo ganarme la vida con esto». La segunda fue mi pasión por el sector tecnológico. A mitad de la carrera, o quizá cuando ya llevaba tres cuartas partes, comprendí que el único sector en el que quería trabajar era el tecnológico. Así que empecé a dedicar más tiempo y más atención a orientarme hacia oportunidades en ese ámbito.
Jeroen: Sí. Supongo que empezaste como gerente de producto porque, en cierto modo, sentías que tenías tu propio producto y empresa que dirigir.
Cody: Sí, así es. Creo que la gestión de productos es una experiencia fantástica. Trabajas con ingenieros, diseñadores y equipos multifuncionales para decidir básicamente qué construir, y eso me parecía muy parecido a lo que haría un emprendedor tecnológico. Me parecía lo mejor que podía hacer para prepararme para ser emprendedor más adelante.
Jeroen: Sí. Qué curioso, yo pensé exactamente lo mismo cuando terminé los estudios.
Cody: Ah, ¿sí?
Jeroen: Sí, pero lo hice en una empresa farmacéutica, y fue un error terrible, porque no significa lo mismo allí que en una empresa tecnológica.
Cody: Interesante.
Jeroen: Sí. Estudié ingeniería e ingeniería biomédica. Pensé que una empresa farmacéutica sería lo mismo para mí, pero al final era más bien un puesto de marketing, sin muchas otras responsabilidades. No es como en una empresa tecnológica. Es algo totalmente distinto.
Jeroen: Así que entiendo más o menos Bounce y tu historia. ¿Adónde quieres llevar exactamente Bounce? Ya has mencionado algunas cosas, como que tiene que convertirse, más o menos, en el Uber de tus pertenencias. ¿Lo describirías así?
Cody: Sí, he aludido a una gran visión que nos entusiasma de verdad. Ten en cuenta que estamos pensando a décadas vista: nuestra gran visión es una especie de mundo mágico en el que, estés donde estés y en cualquier ciudad, puedas acceder a tus cosas desde cualquier lugar. El statu quo hoy es que probablemente guardas todas tus cosas en casa; quizá también tengas una unidad de almacenamiento. Pero, en su mayor parte, mantienes en casa, a mano, todo lo que necesitas habitualmente y te lo llevas contigo adondequiera que vayas.
Cody: El mundo futurista es uno en el que, estés donde estés y en cualquier ciudad, puedas hacer que tus cosas vengan a ti. La analogía que usamos es la computación en la nube aplicada al mundo físico. Hay almacenamiento distribuido por toda la ciudad y puedes acceder a tus cosas prácticamente desde cualquier lugar a través de esos espacios. Así que el almacenamiento es un componente enorme de todo esto. Pero también nos entusiasma muchísimo la idea de poder hacer que cualquier cosa venga desde cualquier lugar. Es una visión grande y alocada, y no hay un camino directo para llegar hasta allí, pero nos dimos cuenta de que la capa básica era el almacenamiento. Así que la construimos, y también hemos estado estudiando qué haría falta para añadirle una capa de mensajería.
Jeroen: Entonces, ¿te centras en el almacenamiento a corto plazo o también ofreces almacenamiento a largo plazo? ¿Estás dispuesto a competir con Shurgard o compites sobre todo con los sistemas logísticos para mercancías?
Cody: El almacenamiento a largo plazo es una industria completamente distinta, pero queremos que Bounce sea la interfaz entre tú y todo lo que posees. Si Bounce es, en cierto modo, esa interfaz, queremos conectarnos con instalaciones de almacenamiento a largo plazo. Así, con Bounce puedes enviar algo a un almacén de larga duración, aunque quizá nunca lleguemos a construir nuestro propio negocio de almacenamiento a largo plazo.
Jeroen: Mantienes el foco en el servicio y la logística, y sigues externalizando el almacenamiento como tal, al menos por ahora.
Cody: Sí, creo que podríamos construir una plataforma tecnológica y de software con un impacto realmente enorme sin invertir de verdad en activos. Podemos conectar a los consumidores con todos los espacios —conectarlos con otros nodos, como los almacenes de larga duración— para construir esta increíble plataforma que permita mover y almacenar cosas por una ciudad y gestionar cómo accedes a tus propias pertenencias.
Jeroen: Supongo que no estás pensando en construir esto mediante bootstrapping. ¿Es prácticamente imposible?
Cody: Sí, creo que podríamos jugar la partida del bootstrapping con esto, y tendría un aspecto algo distinto. También podríamos jugar la partida respaldada por capital riesgo y avanzar más hacia esa visión grande, grande y alocada. Así que, sí: el verano pasado conseguimos nuestra primera ronda de financiación, de algo más de un millón de dólares. Antes de eso llevábamos nueve meses haciendo bootstrapping, pero el dinero resultó ser realmente útil. Nos permitió asumir mayores riesgos, gastar más de lo que ingresábamos e invertir en talento de ingeniería y en otros perfiles. Ha sido muy emocionante. Estamos en una situación fantástica, con unos ingresos que crecen, pero tener la capacidad de hacer apuestas realmente ambiciosas de cara al futuro ha sido increíble.
Jeroen: Sí. ¿En qué pasas la mayor parte de tu tiempo últimamente? ¿Qué es lo que te quita el sueño, por decirlo de alguna manera?
Cody: Sí, la verdad es que cada semana es bastante distinta. Todos los lunes el equipo se reúne y hablamos de cuál es la cosa más importante que podemos hacer. Algunas semanas se trata simplemente de crecimiento: de cómo conseguir más crecimiento y qué funcionalidades de crecimiento desarrollar. Esta semana se trata de operaciones y escalabilidad. El mes pasado duplicamos nuestros ingresos y vamos camino de volver a duplicarlos este mes. Parece que cada vez que multiplicamos por 10 nuestros ingresos, las cosas empiezan a romperse.
Cody: Y cuando digo que las cosas empiezan a romperse, me refiero a que quizá las consultas de soporte de los clientes se vuelven demasiado numerosas y todo se descontrola un poco. O a la forma en que pensamos en la gestión de nuestros socios de tiendas. Antes era una relación muy personalizada, pero ahora tenemos que abordarla más desde una perspectiva de sistemas: «Esta es la información automatizada que se envía», en lugar de gestionar a 150 socios, gestionamos un sistema que les ayuda a obtener la información que necesitan. Seguimos disponibles para ellos.
Cody: Así que sí, esta semana y la próxima todo gira en torno a la escalabilidad. ¿Cómo hacemos que Bounce sea más eficiente desde el punto de vista operativo? Y las semanas siguientes se irán definiendo a medida que avancemos, pero también tenemos que hacer algo de trabajo técnico relacionado con la escalabilidad.
Jeroen: Sí, así que tienes un horizonte realmente corto para lo que haces. ¿Es como si planificaras la próxima semana? ¿Significa eso que no lleváis a cabo proyectos a más largo plazo? ¿Todo se limita siempre a lo que podéis hacer en una semana o cómo funciona exactamente?
Cody: Lo hacemos todo, así que la planificación semanal es una parte importante. Te puedo decir que también trabajamos con una perspectiva trimestral. Decimos: «¿Qué queremos conseguir este trimestre?», pero a veces, al intentar predecir con tres meses de antelación, lo que ocurre durante los dos primeros meses acaba revelando cómo será el tercero; por eso mantenemos más amplios nuestros objetivos a largo plazo.
Cody: Decimos: «Esta es nuestra visión. Queremos trabajar en cosas que nos acerquen a ella. Estos son los objetivos a partir de los cuales trabajamos hacia atrás», y con todo eso nos preguntamos: «¿Qué deberíamos estar haciendo para acercarnos?». Pero si me preguntas qué vamos a hacer y cómo vamos a emplear nuestro tiempo en junio, quizá te diría que nos centraremos, a grandes rasgos, en el crecimiento o en X, Y, Z. Sin embargo, lo que aprendamos este mes y el próximo será lo que realmente allane el camino para entonces.
Jeroen: Genial. ¿Cuántos son ahora?
Cody: Somos cuatro o cinco empleados. Acabamos de incorporar a un nuevo ingeniero, así que ahora somos tres ingenieros, contando a mi cofundador y CTO, Alex, y luego tenemos a otra persona en el área no técnica.
Jeroen: Sí, así que, a pesar de haber recaudado un millón, seguís manteniendo una estructura muy ligera y ágil. ¿Es así como debo entenderlo?
Cody: Sí, así es. Es curioso, porque mi cofundador y yo estuvimos gastando nuestro propio dinero durante mucho tiempo, así que la idea de desperdiciar mil dólares, por ejemplo, nos da miedo. Antes era algo como: «Hagamos esto, ¿no? Podría funcionar o no; es un experimento de marketing», y si costaba mil dólares era como: «Uf».
Cody: Ahora seguimos siendo muy austeros, pero si son algo como: «Oye, aquí tienes 500 dólares; esto es lo que podríamos aprender haciendo esto. Hay un 50 % de probabilidades de que funcione y un 50 % de que no. Si funciona, podemos escalarlo y se amortizaría de esta manera», hacemos muchas apuestas de ese tipo, aunque seguimos siendo bastante austeros. Desde luego, no hemos aumentado demasiado el gasto.
Jeroen: ¿Es algo que tienes previsto mantener a largo plazo? ¿Qué opinas al respecto?
Cody: Creo que tener esta mentalidad de operar siempre con la máxima eficiencia aporta un beneficio enorme. Creo que tiene grandes ventajas. El inconveniente aparece cuando no haces apuestas que deberías hacer o cuando eres demasiado austero y te estás perdiendo oportunidades. Si eres una empresa de mil millones de dólares e intentas ahorrar 10 000 dólares en algo, 10 000 dólares son literalmente irrelevantes. Es un error de redondeo.
Cody: Así que, a medida que crezcamos y nos expandamos, y algo como mil dólares se vuelva completamente insignificante para nosotros, será importante que podamos decir: «Sí, en realidad, si tenemos que dedicar una semana de trabajo para ahorrar mil dólares, es un uso horrible de nuestro tiempo. No lo hagamos». Creo que se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre maximizar la eficiencia y no dedicar esfuerzos a cosas de poco valor.
Jeroen: Sí, lo entiendo. Tampoco quieres ser demasiado austero, porque entonces no tienes presupuesto para los experimentos que deberías haber hecho.
Cody: Exacto.
Jeroen: Pero si mantienes la presión sobre el presupuesto, no empiezas a gastar sin control y a poner en marcha cualquier experimento que se te pase por la cabeza.
Cody: Sí, exactamente.
Jeroen: Genial. ¿Qué haces exactamente ahora mismo en la empresa? Sois cinco, así que supongo que haces de todo.
Cody: Mi cargo es CEO y, básicamente, mi foco cambia de un mes a otro. Algunos meses me he dedicado a recaudar fondos. Diría que el último mes ha estado muy orientado al producto. Hemos estado intentando decidir qué deberíamos construir y cómo optimizarlo. Hace un mes estaba hablando con mi cofundador y le dije: «Oye, creo que lo que más cambiaría la empresa sería aumentar la velocidad de nuestro equipo de ingeniería», así que nos pusimos a hacer un mapeo de todo ello.
Cody: Y luego está la contratación. Escucho a mucha gente de empresas algo más grandes que la nuestra decir que contratar se convierte en lo más importante. Así que me estoy dando cuenta de que sí, es clave asegurarnos de que las personas adecuadas estén a bordo y empezar a conocer ahora a gente que quizá queramos contratar dentro de uno o tres años. En realidad, se trata de pensar de forma integral en la empresa y en qué va a hacerla avanzar más, y básicamente ponerme manos a la obra allí donde más falta hacía en cada momento.
Jeroen: Sí. Entonces, ¿hay algo que prefieras concretamente a las demás cosas o para ti es todo lo mismo?
Cody: La verdad es que me encanta la variedad. Me gusta hacer algo distinto cada mes. Algunas tareas más obvias son aburridas, como arreglar operaciones y cosas por el estilo, y me gusta mucho poner a las personas adecuadas a trabajar en los problemas adecuados. Eso me divierte, y una parte importante consiste también en asumir una especie de papel de gerente de producto para asegurarnos de que estamos construyendo lo correcto. Pero no tengo una sola cosa clara.
Jeroen: La parte operativa no tiene por qué ser aburrida.
Cody: Sí. Me gusta ver cómo algo se rompe y luego descubrir cómo arreglarlo. Pero sí, diría que tolero bastante que las cosas se rompan y después arreglarlas, en lugar de intentar inventar desde el principio la solución perfecta.
Jeroen: De acuerdo. Creo que probablemente es una buena mentalidad de fundador, al menos en las primeras etapas.
Cody: Sí. Siempre que lo que se rompa no sea demasiado importante y las consecuencias no sean demasiado graves. Ahora mismo no hay nada demasiado extremo, así que estamos en una buena situación.
Jeroen: ¿Dónde tienen su sede? ¿En Nueva York?
Cody: Tenemos nuestra sede en San Francisco.
Jeroen: Ah, San Francisco. Pero ahora estás en Nueva York, ¿verdad?
Cody: Estoy en Nueva York esta semana, así es. De hecho, empezamos en Nueva York. Estuvimos allí nuestros primeros nueve meses y después nos mudamos a San Francisco.
Jeroen: Ah, es algo parecido a lo que les pasó a los fundadores de Airbnb. Creo que ellos lo hicieron al revés, ¿no? ¿Has oído la historia?
Cody: Sí, empezaron en San Francisco, pero Nueva York se convirtió rápidamente en su mercado más grande. Así que después pasaron muchísimo tiempo allí.
Jeroen: Exacto. Cuando contabas tu historia antes, también pensé en Airbnb. ¿Cómo intentan diseñar una experiencia en torno a dejar tus pertenencias y todo lo que eso implica?
Cody: Airbnb es, sin duda, una fuente de inspiración para mí. La forma en que abordaron un problema realmente complicado —o, mejor dicho, la solución de permitir que la gente se alojara en casas— y diseñaron a conciencia una experiencia que genera confianza. Hay muchas cosas que nosotros también tenemos que hacer. Cuando entregas tus pertenencias a un desconocido, necesitas un sitio web y un producto excelentes, porque eso genera confianza. Tienes que analizar todos los puntos de fricción de la experiencia del cliente y diseñar la experiencia teniendo eso en cuenta. Así que sí, me encanta leer y aprender sobre Airbnb y después hablar con mis amigos que trabajan allí.
Jeroen: Genial. Ya para ir terminando, y hablando también de libros: ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Cody: Sí, leo mucho. Este año he estado leyendo entre tres y cuatro libros al mes. El último que leí fue “The One Minute Manager”. Es un libro breve y realmente bueno sobre cómo gestionar a las personas y, diría que, en resumen, la idea principal del libro es hacer las cosas de manera eficiente, dejando que los empleados se apropien de lo que hacen y sean, en cierto modo, sus propios jefes. Tú simplemente los reorientas cuando hace falta, los elogias cuando lo hacen bien y te aseguras de que los objetivos estén bien definidos. Ese fue el último libro que leí.
Cody: Probablemente, el mejor libro que he leído en los últimos meses sea “The Everything Store”, que trata sobre Amazon. Fue fascinante, porque Amazon es una empresa tan grande que ahora forma parte de la vida de todos, al menos en Estados Unidos, y sé que también en muchas otras partes del mundo. Leer sobre las épocas en las que estuvieron a punto de fracasar, cuando habían alcanzado un tamaño considerable y luego casi acabaron aplastados, fue realmente fascinante.
Cody: Y también ver cómo afrontaron distintas decisiones y cómo empezaron, ya sabes, como una librería, y después pensar en cosas como: «¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?». En su caso, cuanto mayor era el volumen que podían gestionar, más bajo podía ser el precio. Aprendí muchísimo leyendo ese libro y, sin duda, lo recomiendo.
Jeroen: Sí, estoy de acuerdo. Yo también lo leí. Todavía no he leído The One Minute Manager; simplemente lo añadí a mi lista de Goodreads. Parece un libro al que también debería echarle un vistazo. Últimamente he leído algunos libros parecidos. ¿Has leído “The Hard Thing About Hard Things”?
Cody: Sí. Es un libro fantástico.
Jeroen: Sí. También me pareció un libro increíble. Entonces, ¿hay algo que te habría gustado saber cuando empezaste con Bounce?
Cody: Ya sabes, cada vez que miro atrás después de un mes o de tres meses, siempre se me ocurren muchísimas cosas. Por ejemplo, con la captación de fondos hubo un montón. Es fácil pensar que todo funciona como una meritocracia: trabajas duro, te va bien y consigues financiación. Pero, en realidad, hay todo un juego detrás. Hay un montón de pequeñas tácticas. Por ejemplo, ojalá no hubiera dedicado tanto tiempo a inversores que no lideran rondas o que no firman cheques hasta que ya hay otro inversor líder. Así podría haber ahorrado mucho tiempo.
Cody: En la contratación, hay cosas como entender el impacto del sector del que procedes y cómo se filtra en tu trabajo. Hay tantas cosas que aprendo cada día que a veces pienso: vaya. La forma en que haré otras cosas de ahora en adelante será diferente gracias a lo que he aprendido, y si hubiera sabido todo esto antes, habría podido tomar más atajos. Así que hay muchísimas cosas.
Jeroen: ¿Qué es lo más importante que has aprendido al captar financiación? El mayor truco, como decías.
Cody: Sí, creo que se puede resumir en una cosa principal, y es un poco graciosa y un poco triste. La razón número uno por la que un inversor invierte es la convicción de otros inversores. Eso es cierto para la mayoría de los inversores. No para todos; hay inversores fantásticos por ahí. Nosotros tuvimos algunos a los que simplemente les encantó la idea y firmaron un cheque, pero, en general, muchos de los inversores con los que me reuní, cuando ven que otros inversores están invirtiendo, eso los hace decidirse. Les provoca algo como: «Ah, tengo que analizar esta empresa». La conclusión es que, dado que las cosas funcionan así, tienes que centrarte en reunirte primero con las personas que firmarán cheques y dejar a todos los demás para después, porque eso será lo que incline la balanza. Así que sí, esa es, sin duda, la lección número uno en lo que respecta a la captación de fondos.
Jeroen: ¿Estamos hablando de VCs o de inversores ángeles?
Cody: De ambos, en realidad.
Jeroen: De ambos, vale.
Jeroen: Cuando hablas de un grupo, como en el caso de los VCs, no vas a firmar con más que unos pocos, ¿verdad? No tendrás una capacidad tan grande.
Cody: Sí, es verdad. Pero si un VC se entera de que otra gran firma se está preparando para extender un cheque, va a querer sumarse.
Jeroen: ¿En qué tipo de etapa crees que tienes que estar, justo antes de extender el cheque, o también funciona algo más temprano?
Cody: Sí, creo que durante todo el proceso. Como viví en San Francisco durante un tiempo, tengo muchos amigos que trabajan en el sector de los VC. Básicamente, todo el mundo intenta enterarse de cuáles son los otros deals atractivos del momento y entrar en ellos, así que los mejores deals ocurren muy, muy rápido. Diría que una buena parte del trabajo de un VC consiste en reunirse con otros VCs, mantenerse sincronizado con ellos y todo eso, e intentar averiguar de dónde llega el deal flow y cuáles son los deals atractivos, para asegurarse de estar al tanto antes que la mayoría.
Jeroen: Genial. Última pregunta: ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
Cody: Probablemente, el mejor consejo que he recibido es que confíes en ti mismo o que tomes todos los consejos con cautela. Puedes escuchar un consejo que te dice una cosa y, al mismo tiempo, recibir un gran consejo de otra persona con muchísima experiencia que te dice exactamente lo contrario. Nadie conocerá tu situación mejor que tú. Creo que está muy bien salir a buscar consejo y aprender de personas que ya lo han hecho, pero, al final del día, todo depende de ti y de lo que creas que es correcto; tú conoces la situación mejor que cualquier experto. Algunos amigos me presionaron y me dijeron: «Oye, Cody, confía en ti mismo». Cuando estaba pensando en dejar mi trabajo, hubo amigos que me dijeron: «Confía en ti mismo». Es como decir: al tomar esta decisión, confía en ti mismo. Probablemente, ese sea el mejor consejo que he recibido.
Jeroen: Probablemente sea el «mejor consejo que he recibido» más meta que he recibido nunca.
Cody: Sí.
Jeroen: Gracias de nuevo, Cody, por acompañarnos en Founder Coffee. Ha sido genial tenerte aquí.
Cody: Sí, muchas gracias por invitarme. Ha sido muy divertido.
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