Bounce의 Cody Candee
Founder Coffee 에피소드 027
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
2주마다 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
스물일곱 번째 에피소드에서는 Bounce의 공동 창업자 Cody Candee와 이야기를 나눴어요. Bounce는 호텔과 상점에 단기 가방 보관 서비스를 제공해 도시 어디에서나 물건을 맡길 수 있게 해주는 서비스예요.
Bounce를 시작하기 전에 Cody는 회계 소프트웨어 Quickbooks를 만드는 Intuit와 벤처 스튜디오 FactoryX에서 일했어요. 그곳에서 빠른 프로토타이핑이 왜 중요한지, 그리고 스타트업에 가장 빠른 방식으로 적합한 접근법을 찾으려면 어떻게 해야 하는지를 배웠어요.
Cody의 Bounce에 대한 장기적인 비전, 제품 매니저로 커리어를 시작하며 배운 점, Bounce의 주간 계획 수립 방식, 투자 딜을 성사시키는 방법, 그리고 모든 조언을 곧이곧대로 받아들여서는 안 되는 이유에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 찾을 수 있어요:
대화 내용
Jeroen: 안녕하세요, Cody. Founder Coffee에 모시게 되어 정말 기뻐요.
Cody: 안녕하세요. 초대해줘서 정말 고마워요, Jeroen.
Jeroen: Bounce Bag Storage의 창업자라고 알고 있어요. 제가 제대로 말한 건가요?
Cody: 네, 맞아요. Bounce예요. App Store에서는 Bounce Bag Storage로 찾을 수 있고, URL은 usebounce.com이에요. 하지만 저희는 그냥 Bounce라고 불러요.
Jeroen: 네, Bounce라는 도메인 이름은 이미 누군가가 사용하고 있어서 그런 것 같네요. 인기 있는 도메인 이름인가 봐요.
Cody: 네, 정확해요. 맞아요.
Jeroen: 여러분은 정확히 어떤 일을 하나요? Bounce Bag Storage라고 되어 있는데, 무슨 뜻인가요?
Cody: 네, 맞아요. Bounce는 아주 짧은 시간 동안 물건을 보관해주는 마켓플레이스예요. 사람들은 한 번에 평균적으로 다섯 시간 정도 저희에게 물건을 맡겨요. 기본적으로 현지 호텔과 상점과 제휴해서 도시 곳곳에 이런 보관 장소를 마련해요. 여행자든 현지인이든 도시를 돌아다니거나 어떤 행사에 참석하는데 물건을 들고 다니고 싶지 않다면, 저희 앱을 열고 현재 위치 어디에서든 물건을 맡길 장소를 찾을 수 있어요. 가장 비슷한 대안으로는 일본이나 아시아, 유럽에서 볼 수 있는 기차역 보관함 같은 게 있어요.
Jeroen: 네, 저도 리스본에서 비슷한 서비스를 이용해본 적이 있어요. 주차장 안에 있었는데요. 여러분도 그런 방식으로 운영하나요?
Cody: 저희는 주차 공간을 이용하지 않아요. 대신 물건을 확인하고 안전하게 보관해줄 직원이 있는 현지 업체나 호텔과 협력해요.
Jeroen: 아, 그렇군요. 그러니까 실제로 보관함을 사용하는 건 아니네요. 호텔에서 체크아웃한 뒤 짐을 맡기는 것처럼, 물건을 보관할 공간을 이용하는 거죠?
Cody: 맞아요. 그렇습니다.
Jeroen: 아, 멋지네요. 기존 인프라를 활용하는 셈이라 훨씬 빠르게 확장할 수 있겠어요.
Cody: 네, 저희는 자산을 보유하고 있지 않아요.
Jeroen: 이 사업은 주로 여행객을 대상으로 하나요, 아니면 다른 그룹도 이용하나요?
Cody: 핵심적인 이용 사례가 몇 가지 있어요. 여행객이 큰 비중을 차지하고, 여행객이라고 해도 범위가 넓어요. 휴가 여행객도 있고 출장객도 있죠. 출퇴근하는 사람들과 지역 주민도 많이 이용해요. 이들은 매일 도시를 드나들면서 이동하는데, 매번 짐을 들고 다니고 싶지는 않을 수 있잖아요. 게다가 이 그룹 안에서도 더 세분화할 수 있어요. 업무의 일부로 더 많은 물건을 들고 다녀야 하는 전문가들도 있어요. 실물 제품을 보여주는 영업사원이 한 예죠. 또 다른 큰 그룹은 행사에 가는 사람들이에요. 예를 들어 Madison Square Garden이나 야구 경기장에는 가방을 가지고 들어갈 수 없어요. 그래서 이런 장소들이 사람들에게 우리를 안내해요. “저희 쪽에는 물건을 보관할 수 없어요. Bounce에 맡기세요”라고 말하는 거죠.
Jeroen: 그렇군요. 멋지네요. 개인적인 경험에서 시작한 사업인가요? “와, 이건 정말 내가 해봐야겠다”라고 생각하게 된 계기는 언제였어요?
Cody: 네, 물론이죠. Bounce에 대한 비전과 Bounce가 해결하려는 문제를 어느 정도 갖고 있었어요. 사람들이 자기 물건을 중심으로 하루를 계획하는 데 너무 많은 시간을 쓴다는 문제였죠. 이건 제가 수년 동안 생각해 온 일이기도 하고, 개인적으로도 많이 경험한 문제예요. 맥락을 조금 설명하고, 배경 이야기도 해볼게요. 저는 직접 12개 도시에서 살아봤고, 약 50개국을 여행했어요. 그러다 보니 아주 미니멀리스트에 가까워졌어요. 물건을 많이 소유하지 않고, 새로운 곳으로 이사하거나 여행하는 것도 쉬워요. 가지고 다니는 게 거의 없거든요. 저는 이 얘기를 ‘Traveling with No Luggage, An Experiment’라는 블로그 글로 썼어요. 짐 없이 홍콩에 주말 여행을 다녀온 실험이었죠. 그런데 사람들은 자신이 가진 물건을 중심으로 하루 전체, 심지어 삶 전체를 계획하고 있더라고요. “내 물건을 전부 가지고 있어서 이곳에는 못 가겠어”라고 하면서, 무언가를 맡기러 평소 동선에서 아주 멀리 돌아가기도 하고요. 이런 문제를 계속해서 목격했어요.
Cody: 그래서 기본적으로 Bounce의 비전으로 이어졌어요. 도시 어디에 있든, 내 물건을 그냥 내 곁에서 멀리 보내고 필요할 때 다시 불러올 수 있다면 어떨까 하는 생각이었죠. 이걸 생각하는 방식은 대략 두 가지가 있고, 실제로 저희는 두 가지 모두 실험하고 있어요. 하나는 보관이에요. 어디에서든 물건을 맡길 수 있는 장소가 있다면 어떨까 하는 거죠. 그리고 Bounce의 최초 아이디어는 사실 배송 모델에 더 가까웠어요. 누군가 바로 와서 짐을 가져가고, 나중에 내가 있는 곳으로 다시 가져다주면 어떨까 하는 생각이었어요.
Cody: 공동 창업자와 함께 Bounce를 만든 지 1년 조금 넘었어요. 정말, 정말 빠르게 시장에 내놓았죠. 창업 이야기는 조금 더 자세히 말해볼게요. 그보다 3년 전부터 이 아이디어를 갖고 있었어요. 아이디어가 떠오른 구체적인 순간은 이랬어요. 퇴근 후 동료와 친구들을 만나 이야기를 나누다가 바와 레스토랑에 갔고, 누군가에게 “아, 우리랑 같이 갈래요?”라고 물었어요. 그랬더니 그 사람이 “아, 사실 짐을 전부 가지고 있어서 집에 가서 내려놓고 와야 해요”라고 하더라고요. 그래서 저는 “그건 동선에서 너무 벗어나잖아요”라고 말했죠.
Cody: 2014년을 생각해보면, 그때는 주문형 서비스가 정말 빠르게 성장하고 있었어요. Uber, Lyft 같은 서비스들이요. 저는 그저 “도시에 사는 এত 많은 사람이 자기 물건을 중심으로 하루를 계획한다는 게 얼마나 말도 안 되는 일이지?”라고 생각했어요. 분명 더 나은 방법이 있을 거라고 생각했고, 그 순간 모든 게 한꺼번에 떠올랐어요. 이름, 문제, 비전이요. 다시는 물건을 중심으로 하루를 계획하지 않는 거예요. 물건을 내 곁에서 멀리 보내고, 내가 원할 때 다시 불러올 수 있는 거죠.
Jeroen: 물건을 Bounce하는 건가요? 아니면 이름이 뭐였죠, 어떤 의미예요?
Cody: 네, 맞아요. 방금 말씀하신 것처럼요. 물건을 내 곁에서 멀리 Bounce하고, 다시 내게 Bounce할 수 있다는 아이디어예요. 배송과는 달라요. 배송은 지점 A에서 지점 B로 옮기는 거잖아요. Bounce는 물건을 나에게서 멀리 보내고, 내가 원할 때, 내가 어디에 있든 다시 돌아오게 한다는 뜻이에요.
Jeroen: 그렇군요. 지금은 보관 공간을 운영하고 있네요. 아무래도 물류 측면에서는 그게 더 쉬울 것 같고요. 하지만 언젠가는 진짜 Uber 같은 경험을 만들고 싶나요? 휴대폰을 탭하기만 하면 누군가 와서 물건을 가져가고, 다시 탭하면 가져다주는 방식으로요?
Cody: 기본적으로는 맞아요. 2014년에 Bounce를 시작하지 않은 이유는 물류 솔루션을 구상했기 때문이에요. 그러려면 운전자 네트워크 전체를 확장해야 하고, 엄청난 돈이 필요했어요. 정말 복잡한 일이기도 했고요. 그래서 한동안 그 아이디어를 그냥 묵혀두고 있었어요. “음” 하고 생각했죠. “그래, 이건 너무 어렵다. 다른 회사에서 이미 성공을 거둔 다음에 두 번째 회사로 하면 좋을지도 모르겠다”라고요. 그런데 2017년에 지금의 공동 창업자와 이야기를 나누다가, “물류 부분을 어떻게 더 쉽게 만들 수 있을까?”라는 생각을 함께 하게 됐어요.
Cody: 그리고 긴 이야기를 짧게 줄이면, 하루 만에, 며칠 안에 프로토타입을 여러 개 연달아 만들었어요. 빠르게 계속 수정해 나갔죠. 그러다 사람들이 한 매장에 물건을 맡기고 다른 매장에서 찾아가는 모델에 도달했어요. 저희는 그 사이의 물류를 담당하는 방식이었고요. 그런데 같은 장소에 맡기고 같은 장소에서 찾아가려는 사람도 충분히 많았어요. 그래서 “이건 정말 만들기 쉽다. 3주 안에 출시할 수 있겠다”라고 생각했죠. 그 후 코드를 작성하기 시작했고, 3주 뒤에 제품을 실제로 공개했어요. 기본적으로 완전히 작동하는 제품이었고, 그게 Bounce의 첫 단계였어요.
Jeroen: 그렇군요. 그러면 나중에는 다른 매장에서 찾아가는 옵션을 선택하면 더 많이 청구할 수도 있겠네요?
Cody: 맞아요.
Jeroen: 멋지네요. 창업 이야기를 조금 더 들려주겠다고 했죠?
Cody: 네, 물론이죠. 많은 사람이 흥미롭게 생각할 이야기라고 봐요. 저희에게는 비전이 있었고, 해결해야 할 문제도 있었어요. 하지만 무엇을 만들어야 할지는 전혀 몰랐죠. 저에게 제품을 만드는 과정에서 크고 흥미로운 부분은 제품 관리 분야에서 쌓은 배경이었어요. 그 덕분에 빠르게 프로토타입을 만드는 접근법을 갖게 됐거든요. 커리어 내내 그 일을 하면서 많은 시간을 보냈어요. 그래서 Bounce를 시작한 첫날, 공동 창업자와 함께 랜딩 페이지를 만들었어요. 아주 기본적인 방식으로 만든 웹사이트였고, 2~3시간 만에 완성했죠. Google 광고를 조금 구매했고, 페이지에는 저희가 짐을 가지러 갔다가 다시 가져다주겠다고 적었어요.
Cody: 뉴욕에서 있었던 일이에요. 공동 창업자와 저는 Citi Bike 멤버십에 가입했어요. 그리고 Google 광고를 올린 지 정말 5분도 안 돼서 누군가 제게 전화를 걸어 “가방을 가지러 와줄 수 있나요?”라고 물었어요. 이어서 “비용은 얼마인가요?”라고 했고요. 저는 재빨리 음소거 버튼을 누르고 “Alex, Alex. 얼마를 청구해야 하지?”라고 물었어요. 실제로 존재할 것처럼 보이는 무언가를 막 공개해놓고, 그걸 이용해 실제 고객을 확보한 다음 그 고객을 중심으로 제품을 만들어간 거예요.
Cody: 그때 이 고객에게 얼마를 청구할지, 전체 과정을 어떻게 처리할지 결정했고, Citi Bike를 타고 Bounce의 첫 20건 주문을 실제로 처리했어요. Starbucks에서 그 여성 고객을 만나기로 했는데, 재미있는 일이지만 조금 더 믿음직해 보이게 하려고 몇 가지를 준비했어요. 다른 여행 가방을 하나 더 가져가서 “아, 네. 저희는 고객님 가방 말고도 더 많은 여행 가방을 다뤄요”라고 말할 수 있게 했죠. 나중에 그분에게 첫 고객이었다고 말했고, 고객으로서 그분과 한 모든 약속은 지켰어요. 하지만 Bounce를 정말 빠르게 출발시키기 위해 온갖 방법을 동원했죠.
Cody: 저희는 이런 식으로 생각했어요. Bounce는 정말 말도 안 되는 아이디어처럼 보였기 때문에, Bounce가 작동하려면 어떤 가설이 사실이어야 하는지 과학적인 접근으로 살펴봤어요. 가장 큰 가설은 사람들이 인터넷에서 만난 낯선 사람에게 귀중품과 가방을 기꺼이 맡길 것인가였어요. 답이 ‘아니요’라면 게임 끝이죠. 여기에는 사업이 있을 수 없으니까요. 그래서 그 가정을 최대한 빠르게 검증할 방법을 고민했어요. 첫 고객은 실제로 “밴은 어디에 있나요?”, “길에서 일하는 건가요?”라고 물었어요. 하지만 전반적으로는 큰 문제가 되지 않았어요. 고객은 물건을 저희에게 맡겼고, 저희는 물건을 다시 돌려줬죠. 사람들이 망설이는 경우도 있기는 하지만, 대체로 많은 사람이 낯선 사람에게 자신의 물건을 맡길 의향이 있어요.
Cody: 그렇게 그 가설을 검증했고, 다음 단계에서는 물류 부분이 사실 정말 어렵다는 걸 알게 됐어요. Citi Bike를 타고 돌아다니는 건 정말 고된 일이었죠. 운전자에게 충분한 돈을 지급하면서 이 모델을 운영할 수 있을 것 같지 않았어요. 물류와 관련된 문제가 너무 많았고요. 그래서 “좋아, 이게 사업을 무너뜨릴 가능성이 가장 높은 다음 문제다. 어떻게 해결하지?”라고 생각했어요. 그다음 새로운 모델을 만들어냈고, 계속해서 반복적으로 개선해 나갔어요.
Cody: 정말 정말 치열하게 3주 동안 프로토타이핑을 했어요. 가능한 한 빠르게 고객을 만나고 매일 반복해서 개선했죠. 그러면서 확신이 생겼어요. 문제와 비전에 대해서는 이미 확신이 있었지만, 실제로 무언가를 만들어낼 수 있다는 확신을 준 건 바로 그 과정이었어요. 고객들이 이걸 원했고, 우리도 정말 흥미로운 사업으로 만들 수 있겠다는 확신이요.
Jeroen: 정말 좋은 조언이네요. 어제도 새로운 사업에 합류하고 싶어 하는 사람과 이야기를 나눴고, 가끔은 새로운 사업을 시작하고 싶은 사람과 이야기하면서 “어떻게 시작해야 할까요?”라는 질문을 받아요. 그런데 방금 설명한 신속한 프로토타이핑 접근법이 바로 여러분이 해야 할 일이에요. 세상 대부분은 완성된 계획을 들고 오길 기대해요. 40페이지짜리 사업 계획서를 쓴 다음 그대로 실행하는 식이죠. 하지만 기업가정신은 그렇게 작동하지 않아요.
Jeroen: 작은 걸 시도하고, 그다음 걸 시도하는 과정과 정말 비슷해요. 이미 사업을 운영하고 있을 때도 사업을 개선하는 가장 좋은 방법인 경우가 많고요. 새로운 일을 시작하려는 모든 청취자에게 정말 좋은 사례라고 생각해요. 할 수 있는 가장 쉬운 방법부터 시도하고, 그다음 걸 시도하고, 또 그다음 걸 시도하면서 어디로 이어지는지 지켜보는 거예요.
Cody: 맞아요. 아무리 실력이 뛰어나도 고객 행동을 예측하는 건 누구에게나 정말 어려워요. 그래서 제품을 9개월 동안 개발하면서 고객 앞에 한 번도 내놓지 않았다면, 9개월을 쓴 뒤에도 고객이 어떻게 반응할지 모르는 상태인 거예요. 실제로 크고 작은 회사들이 이런 일을 자주 해요. 그런데 고객이 제품을 전혀 다른 방식으로 사용하거나, 이 사례처럼 “내 가방을 낯선 사람에게 맡길까?” 같은 특정한 문제가 생길 수 있죠. 그게 통하지 않았다면 완전히 다시 생각해야 했을 거예요.
Cody: 그래서 순서를 뒤집어서, 먼저 고객을 확보하고 고객에게 무엇을 만들어야 할지 말해 달라고 하거나 우리가 무엇을 만들어야 할지 고객이 이끌어 주도록 하는 거예요. 그러면 많은 시간을 단축하는 데 정말 큰 도움이 될 수 있어요. 우리가 가진 기간 안에 Bounce를 꽤 빠르게 성장시킬 수 있었던 데에는 신속한 프로토타이핑의 덕이 컸다고 생각해요. 우리가 추측하려고 하기보다 고객이 무엇을 만들어야 할지 말해 주도록 했으니까요.
Jeroen: 네. 이전 커리어에서도 신속한 프로토타이핑을 많이 했다고 했는데, 그전에는 어떤 일을 했어요?
Cody: 네, 관련된 사례가 두 가지 있어요. 대학을 졸업하고 실리콘밸리의 대형 기술 회사인 Intuit에서 커리어를 시작했어요. Intuit에는 대학을 졸업하고 바로 제품 관리 커리어를 시작하는 사람들을 위한 훌륭한 프로그램이 있어요. 그래서 순환 근무 프로그램에 들어갔죠. 정말 훌륭한 교육이었고, 동시에 바로 현장에 투입해서 큰 제품 경험을 맡겼어요. 당시가 2012년이었는데, 그때 그들이 강조하던 큰 화두는 린 스타트업이었어요. 책이 막 출간된 시점이었고, 실제로 Intuit는 이 일을 해낼 수 있는 대기업의 사례로 책 곳곳에서 언급돼요.
Cody: 그래서 신입 직원들에게 정말 철저하게 가르쳤어요. “신속한 프로토타이핑은 이렇게 하는 거예요. 린 스타트업 방식은 이렇게 적용하는 거예요. 고객과 이야기하고, 고객과 이야기하고, 또 고객과 이야기하세요.”라고요. 이 일을 충분히 하는 사람은 아무도 없어요. 이 문제를 아주 오랫동안 생각해 온 저조차도요. 고객과 이야기할 때마다 “아, 이걸 더 자주 해야겠다”라고 생각하거든요. 그게 이 방식을 처음 제대로 경험한 순간이었어요.
Cody: 두 번째는 FactoryX라는 벤처 스튜디오에서 펠로십을 할 기회가 있었을 때예요. FactoryX는 Tom Chi가 이끌고 있었어요. 그는 Google X의 창립 팀에 있었던 사람인데, Google X는 자율주행차, 혈당 측정 콘택트렌즈, Google Glass 같은 것들을 인큐베이팅한 Google의 실험 연구소예요. 그곳의 접근법도 비슷했어요. 신속한 프로토타이핑을 검색하면 Tom의 이름이 나올 수도 있어요. 이 분야의 선구자 같은 사람이거든요. 린 스타트업과 비슷하지만 조금은 다른 방법론을 갖고 있었어요. 핵심은 고객 검증과 프로토타입을 활용해서 제품을 정말 빠르게 분사하는 방법이었어요. 프로토타입은 대개 노코드로 만들고, 백엔드 코드는 확실히 작성하지 않았죠. 대신 경험의 가치 제안을 고객 앞에 내놓고, 고객이 어떻게 사용하고 어떻게 반응하는지 지켜보는 거예요.
Jeroen: Intuit에서 이 방식을 어떻게 적용했는지 구체적인 사례를 들어줄 수 있어요?
Cody: 네. 바로 떠오르는 사례가 하나 있어요. 그곳에서 작업했던 정말 재미있는 사이드 프로젝트였어요. 기억을 조금 되살려야겠네요. 사람들의 세금 상황을 최적화하는 일이었고, 당시 TurboTax 제품에서 잠시 일하고 있었어요. 기본적으로 세금 신고일에 무엇을 해야 하는지는 알고 있잖아요. 하지만 연말이 되기 전에는 세금 상황을 최적화할 수 있는 일이 많아요. 주식을 팔거나 사거나, 보유한 특정 자산을 팔 때 그렇죠. 그래서 이런 생각을 했어요. “사람들에게 이런 제품을 제공하면 멋지지 않을까? ‘현재 재정 상황은 이렇고, 이 세 가지 행동을 하면 세금을 이만큼 절약할 수 있어요’라고 알려주는 제품 말이에요.” 뭐, 그런 식이었죠.
Cody: 몇 명의 동료와 함께 이 일을 진행했어요. 세금 전문가들과도 많이 이야기를 나눴는데, 정말 흥미로웠어요. 우리가 절대 추측할 수 없었고, 누구도 추측할 수 없었을 몇 가지 핵심 인사이트가 있었어요. 이걸 사람들 앞에 내놓고 이야기를 나누자 그 인사이트가 모두 드러났죠. 전부 기억하지는 못하지만, 인구통계와 관련된 큰 인사이트가 하나 있었어요. 일정 금액 이하의 소득을 올리는 사람들은 이 서비스에 전혀 관심이 없었어요. “세금 환급금으로 500달러를 더 받고 싶지 않으세요?”라고 해도요. 정말 아무런 관심이 없는 그룹이 있었어요.
Cody: 사람들과 관련된 또 다른 인사이트도 있었던 것 같아요. 세금 신고 기간이 아닐 때는 세금에 대해 생각하고 싶어 하지 않는다는 거예요. 그래서 이 부분도 고려해서 해결해야 했어요. 이런 식으로 정말 중요한 인사이트가 몇 가지 있었어요. 우리가 발견한, 직관에 반하는 인사이트를 전부 알려주려면 당시 메모를 모두 갖고 있었으면 좋겠네요.
Jeroen: 좋네요. 그러니까 학교를 졸업하자마자 Intuit에서 일을 시작한 거예요?
Cody: 맞아요.
Jeroen: 그전에는 무엇을 공부했어요?
Cody: 처음에는 경영학 학위를 따려고 대학에 들어갔다가 금융학으로 전공을 좁혔어요. 수학을 좋아했고, 전반적인 경영학 분야로 가고 있었죠. 그런데 대학 생활의 절반쯤 지났을 때 앞으로 무엇을 하고 싶은지 생각해 보게 됐어요. 대학 중반이 되어서야 두 가지를 깨달았죠.
Cody: 첫 번째는 제가 기업가적 성향이 매우 강하다는 사실이었어요. 그리고 기업가정신과 커리어를 연결할 수 있다는 걸 깨달았죠. “와, 이걸로 실제 커리어를 만들 수 있겠네”라고 생각했어요. 두 번째는 기술 산업에 대한 열정이었어요. 대학 생활의 절반쯤, 어쩌면 4분의 3쯤 지났을 때 제가 일하고 싶은 산업은 기술 산업뿐이라는 걸 깨달았어요. 그래서 그 분야의 거래와 제 자신을 연결하기 위해 시간과 집중력을 더 많이 쓰기 시작했어요.
Jeroen: 네. 자신만의 제품과 사업을 운영하는 듯한 느낌이 있어서 제품 매니저로 시작한 것 같네요?
Cody: 네, 맞아요. 제품 관리는 정말 좋은 경험이라고 생각해요. 엔지니어, 디자이너, 여러 기능 부서의 팀과 함께 무엇을 만들어야 할지 기본적으로 정하게 되거든요. 저에게는 그 일이 기술 기업가가 하는 일과 아주 비슷하게 느껴졌어요. 나중에 기업가가 되기 위해 준비하는 가장 좋은 방법이라고 생각했죠.
Jeroen: 맞아요. 재밌네요. 저도 학교를 졸업했을 때 똑같은 생각을 했어요.
Cody: 아, 그래요?
Jeroen: 네, 그런데 저는 제약회사에서 그렇게 했어요. 정말 끔찍한 실수였죠. 제약회사에서의 의미와 테크 회사에서의 의미가 전혀 같지 않다는 걸 몰랐거든요.
Cody: 흥미롭네요.
Jeroen: 네. 저는 공학과 의생명공학을 공부했어요. 제약회사라면 저에게도 비슷할 거라고 생각했는데, 막상 가 보니 다른 책임은 별로 없는 마케팅 직위에 가까웠어요. 테크 회사에서와는 전혀 달랐죠. 완전히 다른 일이었어요.
Jeroen: 그래서 Bounce와 당신의 배경 이야기가 어느 정도 이해돼요. Bounce를 정확히 어디까지 이끌고 가고 싶어요? 아까 몇 가지를 언급했잖아요. 물건을 위한 Uber 같은 존재가 되어야 한다고요. 그렇게 설명할 수 있을까요?
Cody: 네, 우리가 정말 기대하고 있는 큰 비전을 살짝 언급했어요. 우리는 수십 년 뒤를 내다보며 생각하고 있다는 점을 염두에 둬야 해요. 우리의 큰 비전은 어느 도시에 있든, 어디에 있든 자신의 물건에 접근할 수 있는 일종의 마법 같은 세상이에요. 오늘날의 현실에서는 아마 모든 물건을 집에 보관하고, 어쩌면 보관 창고도 하나쯤 두고 있을 거예요. 하지만 대부분은 자주 필요한 물건을 집 앞쪽에 모두 두고, 어디를 가든 그 물건을 가지고 다니죠.
Cody: 미래의 세상에서는 어느 도시에 있든, 어디에 있든 물건을 그냥 불러올 수 있어요. 우리가 사용하는 비유는 물리적 세계를 위한 클라우드 컴퓨팅이에요. 도시 곳곳에 분산형 보관 공간이 있고, 그 공간에서 거의 어디서든 자신의 물건에 접근할 수 있는 거죠. 그러니 보관은 이 비전에서 아주 큰 요소예요. 하지만 우리는 어디서든 무엇이든 불러올 수 있다는 아이디어에도 정말 기대가 커요. 크고 터무니없어 보일 만큼 대담한 비전이고, 거기까지 가는 직접적인 경로도 없어요. 그래도 그 기반이 보관이라는 사실을 깨달았고, 그래서 먼저 그걸 만들었어요. 그런 다음 그 위에 배송 계층을 추가하려면 무엇이 필요한지도 살펴보고 있어요.
Jeroen: 그럼 단기 보관에 집중해요, 아니면 장기 보관도 포함해요? Shurgard 같은 업체와 경쟁할 생각도 있어요, 아니면 주로 물류 시스템과 물건을 두고 경쟁하는 건가요?
Cody: 장기 보관은 완전히 다른 업계예요. 하지만 우리는 Bounce가 여러분과 여러분이 소유한 모든 것 사이의 인터페이스가 되기를 원해요. Bounce가 일종의 인터페이스라면, 장기 보관 시설과 연결하고 싶어요. 그러면 Bounce를 통해 물건을 장기 보관 시설로 보낼 수 있지만, 우리가 직접 장기 보관 사업을 만들지는 않을 수도 있어요.
Jeroen: 적어도 지금은 서비스와 물류에 집중하고, 보관 자체는 계속 외부에 맡기는 거네요.
Cody: 네, 자산에 실제로 투자하지 않고도 정말 크고 영향력 있는 기술 소프트웨어 플랫폼을 만들 수 있다고 생각해요. 소비자를 모든 공간과 연결하고, 장기 보관 시설 같은 다른 노드와도 연결할 수 있어요. 그렇게 도시 안에서 물건을 옮기고 보관하는 일, 그리고 사람들이 자기 물건에 접근하는 방식을 관리하는 놀라운 플랫폼을 만들어 가는 거죠.
Jeroen: 이걸 부트스트랩 방식으로 만들 생각은 없는 것 같네요. 사실상 불가능한 일인가요?
Cody: 네, 이 사업으로 부트스트랩 게임을 할 수도 있다고 생각해요. 다만 모습은 조금 달라지겠죠. 벤처 투자를 받은 방식으로 간다면 그 크고 대담한 비전을 향해 더 빠르게 나아갈 수 있고요. 그래서 지난여름에 실제로 첫 투자 라운드를 진행해 100만 달러가 조금 넘는 금액을 조달했어요. 그전 9개월 동안은 부트스트랩으로 운영했는데, 그 자금이 정말 큰 도움이 됐어요. 더 큰 위험을 감수하고, 매출보다 더 많이 지출하면서 엔지니어링 인재와 다른 인재들에게 투자할 수 있게 해 줬거든요. 정말 흥미로운 시간이었어요. 매출이 성장하는 좋은 상황에 있고, 동시에 미래를 내다본 과감한 베팅을 할 수 있는 능력까지 갖게 된 건 놀라운 일이었어요.
Jeroen: 그렇군요. 요즘 대부분의 시간을 어떤 일에 쓰고 있어요? 쉽게 말해, 밤에 잠을 이루지 못하게 하는 일은 무엇인가요?
Cody: 네, 사실 매주 꽤 달라요. 매주 월요일 팀이 모여서 우리가 할 수 있는 일 중 가장 큰 영향을 만들어 낼 수 있는 일이 무엇인지 이야기해요. 어떤 주에는 그저 성장에 관한 일이에요. 어떻게 하면 더 성장할 수 있을지, 어떤 성장 기능을 만들지 고민하죠. 이번 주는 운영과 확장성이에요. 지난달에 매출이 두 배가 됐고, 이번 달에도 다시 두 배가 될 페이스로 가고 있어요. 매출을 10배로 늘릴 때마다 무언가가 고장 나기 시작하는 것 같아요.
Cody: 무언가가 고장 나기 시작한다고 말할 때, 고객 지원 문의가 너무 많아져서 일이 엉키는 상황을 말해요. 아니면 매장 파트너를 관리하는 방식에 문제가 생기는 경우도 있고요. 예전에는 긴밀하게 하나씩 관리했다면, 이제는 시스템 중심으로 생각해야 해요. “여기 필요한 정보가 자동으로 전달돼요”라는 방식으로요. 150개 파트너를 각각 관리하는 대신, 파트너들이 필요한 정보를 얻도록 돕는 하나의 시스템을 관리하는 거죠. 물론 우리는 여전히 파트너들을 지원할 수 있어요.
Cody: 그래서 이번 주와 다음 주는 전부 확장성에 관한 일이에요. Bounce를 어떻게 하면 운영 측면에서 더 효율적으로 만들 수 있을지 고민하고 있어요. 그다음 주에 무엇을 할지는 우리가 진행하면서 자연스럽게 드러나겠지만, 확장성과 관련해 앞으로 처리해야 할 기술 작업도 있어요.
Jeroen: 그렇군요. 하는 일을 바라보는 시야가 정말 짧네요. 다음 주만 계획하는 식인가요? 그렇다면 장기 프로젝트는 하지 않는다는 뜻인가요? 항상 일주일 안에 할 수 있는 일로만 제한하는 건가요, 아니면 정확히 어떻게 운영되는 건가요?
Cody: 모든 시간 단위를 다 봐요. 주간 계획이 큰 축인 건 맞아요. 하지만 실제로는 분기 단위로도 계획해요. “이번 분기에 무엇을 이루고 싶은가?”를 이야기하죠. 다만 3개월 뒤에 어떤 일이 펼쳐질지 예측하다 보면, 첫 두 달에 벌어지는 일이 세 번째 달의 모습을 실제로 결정하게 되는 경우가 있어요. 그래서 장기 목표는 좀 더 넓고 유연하게 잡아 둬요.
Cody: 저희는 이렇게 말해요. “이게 우리의 비전이고, 그 비전을 향해 나아가게 해주는 일에 집중하고 싶어요. 우리가 거꾸로 거슬러 올라가며 세운 목표는 이거예요.” 그리고 그 모든 걸 바탕으로 “그 목표에 더 가까워지려면 우리가 뭘 해야 할까요?”라고 묻죠. 하지만 저한테 6월에 뭘 할 건지, 시간을 어떻게 쓸 건지 물어본다면 아마 큰 틀에서는 성장이나 X, Y, Z 같은 이야기를 할 것 같아요. 다만 이번 달과 다음 달에 우리가 무엇을 배우느냐가 결국 그 방향으로 나아갈 길을 닦아줄 거예요.
Jeroen: 좋네요. 지금 몇 명이에요?
Cody: 직원은 네다섯 명이에요. 방금 새 엔지니어를 한 명 채용해서, 공동 창업자이자 CTO인 Alex를 포함하면 엔지니어가 세 명이고요. 비기술 쪽에는 한 명이 더 있어요.
Jeroen: 네, 그러니까 백만 달러를 조달했는데도 여전히 아주 작고 빠르게 움직이고 있다는 거네요. 제가 이렇게 이해하면 될까요?
Cody: 네, 맞아요. 좀 웃긴 얘기지만, 공동 창업자와 저는 정말 오랫동안 우리 돈을 직접 써왔거든요. 그래서 예를 들어 천 달러를 낭비한다는 생각만 해도 겁이 나요. 예전에는 “이거 해볼까? 이 일을 해볼까? 될 수도 있고 안 될 수도 있는 마케팅 실험인데” 하다가도 천 달러가 든다고 하면 “아, 큰일인데” 싶었죠.
Cody: 지금도 여전히 아주 절약하는 편이지만, “자, 여기 500달러가 있고, 이걸 하면 이런 걸 배울 수 있어요. 성공할 확률은 50%, 실패할 확률도 50%예요. 성공하면 이걸 확장할 수 있고, 이런 방식으로 비용도 회수할 수 있어요”라고 판단할 수 있다면 그렇게 해요. 그런 식으로 많은 베팅을 하지만, 여전히 꽤 절약하면서 운영하고 있어요. 지출을 크게 늘리지는 않았어요.
Jeroen: 장기적으로도 그렇게 운영할 계획이에요? 어떤 생각을 갖고 있어요?
Cody: 항상 최대한 효율적으로 운영한다는 사고방식은 정말 큰 장점이라고 생각해요. 거기서 얻는 이점이 아주 크죠. 단점은 해야 할 베팅을 하지 못할 수 있다는 점, 그리고 너무 절약하다 보면 놓치는 일이 생긴다는 점이에요. 10억 달러 규모의 회사가 어떤 일에서 만 달러를 아끼려고 한다면, 만 달러는 말 그대로 아무 의미가 없어요. 반올림 오차에 불과하죠.
Cody: 그래서 우리가 성장하고 확장하면서 천 달러 정도가 완전히 사소한 금액이 되는 시점이 오면, 이렇게 말할 수 있어야 해요. “잠깐, 천 달러를 아끼려고 일주일을 쓴다면 그건 사실 시간을 정말 잘못 쓰는 거예요. 그렇게 하지 맙시다.” 결국 효율을 극대화하는 것과, 가치가 작은 일을 하지 않는 것 사이에서 적절한 균형을 찾는 게 중요하다고 생각해요.
Jeroen: 네, 이해했어요. 너무 절약하면 안 되는 이유는, 원래 했어야 할 실험에 쓸 예산이 없어지기 때문이기도 하네요.
Cody: 맞아요.
Jeroen: 하지만 예산에 계속 압박을 가해두면, 떠오르는 실험마다 무작정 돈을 쏟아붓지는 않게 되겠죠.
Cody: 네, 정확해요.
Jeroen: 좋네요. 지금 회사에서 정확히 어떤 일을 하고 있어요? 다섯 명이면 정말 많은 일을 직접 하고 있을 것 같은데요?
Cody: 제 직함은 CEO고, 기본적으로 제가 집중하는 일은 매달 달라져요. 예전에는 몇 달 동안 펀드레이징을 하기도 했고요. 지난달에는 제품에 아주 집중했어요. 무엇을 만들어야 하는지, 그걸 중심으로 어떻게 최적화할지 파악하는 일이었죠. 한 달 전에는 공동 창업자와 이야기를 나누다가 이렇게 말했어요. “우리 회사를 가장 크게 바꿀 수 있는 건 엔지니어링 속도를 높이는 일인 것 같아.” 그래서 그걸 어떻게 할지 매핑해봤어요.
Cody: 채용도 있어요. 저희보다 조금 더 큰 회사의 사람들에게 이야기를 들어보면, 채용이 가장 중요한 일이 된다고들 하거든요. 그래서 저도 깨닫고 있어요. 적합한 사람들이 팀에 들어와 있는지 확인하는 일이 중요하고, 지금부터 1년이나 3년 뒤에 채용하고 싶은 사람들을 미리 만나기 시작해야 해요. 그게 핵심이죠. 결국 회사 전체를 종합적으로 바라보면서 무엇이 회사를 가장 크게 앞으로 나아가게 할지 생각하고, 그때그때 제가 가장 필요한 곳에 뛰어드는 일이에요.
Jeroen: 네. 그중에서도 특별히 더 좋아하는 일이 있어요? 아니면 다 똑같이 느껴져요?
Cody: 저는 사실 그 다양성이 정말 좋아요. 매달 다른 일을 하는 게 좋거든요. 좀 더 뻔한 업무 중에는 지루한 것도 있어요. 운영을 정비하는 일 같은 건 대부분 그렇죠. 하지만 적절한 사람이 적절한 문제를 맡도록 하는 일은 정말 좋아해요. 저한테는 아주 재미있는 일이에요. 그중 큰 부분은 제품 매니저의 관점과도 관련이 있어요. 우리가 올바른 것을 만들고 있는지 확인하는 일이니까요. 그렇다고 제가 딱 하나 분명하게 좋아하는 일이 있는 건 아니에요.
Jeroen: 운영 업무가 꼭 지루할 필요는 없죠.
Cody: 저는 일이 망가지는 걸 지켜본 다음 어떻게 고칠지 알아내는 걸 좋아해요. 하지만 처음부터 완벽한 걸 만들어내려고 하기보다는, 일단 일이 망가지는 걸 어느 정도 감수하고 나중에 고치는 편이라고 할 수 있어요.
Jeroen: 맞아요. 적어도 초기 단계에서는 그게 아마 좋은 창업자 마인드인 것 같아요.
Cody: 망가지는 게 너무 많지 않고 그 결과가 너무 심각하지 않다면요. 지금은 너무 극단적인 문제는 없어서, 상황이 꽤 좋아요.
Jeroen: 여러분은 어디를 기반으로 하고 있어요? 뉴욕인가요?
Cody: 저희는 샌프란시스코를 기반으로 하고 있어요.
Jeroen: 아, 샌프란시스코군요. 그런데 지금은 뉴욕에 있는 거죠?
Cody: 이번 주에는 뉴욕에 있어요. 맞아요. 사실 저희는 뉴욕에서 시작했어요. 처음 9개월은 뉴욕에 있다가 샌프란시스코로 옮겼어요.
Jeroen: 아, Airbnb 사람들과 좀 비슷하네요. 그들은 반대로 했던 것 같아요. 그렇죠? 그 이야기 들어봤어요?
Cody: 네, 샌프란시스코에서 시작했지만 뉴욕이 빠르게 가장 큰 시장이 됐어요. 그래서 그곳에서 많은 시간을 보냈죠.
Jeroen: 맞아요. 아까 여러분의 이야기를 들으면서 저도 Airbnb를 떠올렸어요. 물건을 맡기고 찾는 과정 전체를 중심으로 어떻게 경험을 설계하려고 하는지 궁금하네요.
Cody: Airbnb는 확실히 제게 영감을 줘요. 사람들이 다른 사람의 집에 머물 수 있게 하는 정말 까다로운 문제이자 해결책을 가져와서, 신뢰를 쌓는 경험을 세심하게 설계했잖아요. 저희도 그와 비슷한 일을 많이 해야 해요. 낯선 사람에게 물건을 맡길 때는 신뢰를 만들어 주는 아름다운 웹사이트와 제품이 필요해요. 고객 경험에서 발생하는 이런 마찰 지점을 모두 꼼꼼히 살펴보고, 그에 맞춰 설계해야 하죠. 그래서 저는 Airbnb에 대해 읽고 배우는 걸 정말 좋아하고, 그곳에서 일하는 친구들과 이야기를 나누는 것도 좋아해요.
Jeroen: 좋네요. 이제 슬슬 마무리하면서 책 이야기도 해볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 뭐였고, 왜 그 책을 골라 읽었어요?
Cody: 네, 저는 책을 많이 읽어요. 올해는 한 달에 세 권에서 네 권씩 읽고 있어요. 마지막으로 읽은 책은 “The One Minute Manager”였어요. 사람을 관리하는 방법을 다룬 정말 좋은 짧은 책이었어요. 이 책의 핵심을 요약하면, 직원들이 자신이 하는 일을 주도적으로 맡고 스스로의 상사가 될 수 있도록 하면서 효율적으로 일하는 거예요. 그리고 매니저는 직원들이 잘했을 때 방향을 조정해 주고 칭찬하며, 목표가 잘 설정되어 있는지 확인하는 거죠. 그게 제가 마지막으로 읽은 책이에요.
Cody: 지난 몇 달 동안 읽은 책 중 가장 좋았던 건 아마 “The Everything Store”였을 거예요. Amazon에 관한 책이죠. Amazon은 적어도 미국에서는, 그리고 세계 여러 지역에서도 우리 모두의 삶에 깊숙이 들어와 있는 아주 큰 회사라서 정말 흥미로웠어요. 어느 정도 규모까지 성장한 뒤 거의 무너질 뻔했던 시기, 그리고 거의 실패할 뻔했던 순간들에 대해 읽는 게 정말 흥미진진했어요.
Cody: 그리고 그들이 여러 의사결정을 어떻게 헤쳐 나갔는지, 어떻게 시작했는지도 볼 수 있었어요. 처음에는 서점이었죠. 그러면서 “우리의 경쟁 우위는 뭘까?” 같은 질문도 생각하게 됐고요. Amazon의 경우에는 더 많은 물량을 처리할수록 가격을 더 낮출 수 있다는 점이 경쟁 우위였어요. 그 책을 읽으며 정말 많은 걸 배웠고, 꼭 추천하고 싶어요.
Jeroen: 맞아요. 저도 동의해요. 저도 그 책을 읽었어요. 아직 The One Minute Manager는 읽지 않았지만, 방금 Goodreads 목록에 추가했어요. 저도 한번 읽어봐야 할 책 같네요. 최근에 비슷한 책을 몇 권 읽었어요. “The Hard Thing About Hard Things”라는 책은 읽어봤어요?
Cody: 네, 읽었어요. 정말 좋은 책이었어요.
Jeroen: 맞아요. 그것도 정말 놀라운 책이었어요. 그럼 Bounce를 시작했을 때 미리 알았더라면 좋았을 것 같은 게 있나요?
Cody: 한 달이나 석 달이 지나서 지난 일을 돌아볼 때마다 항상 정말 많은 생각이 들어요. 예를 들어 투자 유치만 해도 그런 게 아주 많았어요. 열심히 일하고 좋은 성과를 내면 투자를 받을 수 있다는 일종의 능력주의처럼 생각하기 쉽지만, 실제로는 그 자체로 하나의 게임이에요. 작은 전략들이 정말 많죠. 예를 들면, 저는 리드 투자를 하지 않거나 다른 리드 투자자가 생길 때까지 수표를 쓰지 않는 투자자들과 그렇게 많은 시간을 보내지 않았더라면 좋았을 것 같아요. 그랬다면 시간을 많이 아낄 수 있었을 거예요.
Cody: 채용에서도 자신이 속한 업계가 미치는 영향과 그 영향이 업무에 어떻게 스며드는지 이해하는 것 같은 과제가 있어요. 저는 매일 정말 많은 걸 배우면서 “와” 하고 생각해요. 지금까지 배운 것을 바탕으로 앞으로 다른 일들을 해나가는 방식도 달라질 거예요. 이 모든 걸 미리 알았더라면 더 많은 지름길을 택할 수 있었겠죠. 그러니 정말 많은 것들이 있어요.
Jeroen: 투자금을 조달하면서 배운 것 중 가장 큰 건 뭐예요? 아까 말한 것처럼, 가장 큰 비결은요?
Cody: 네, 저는 이걸 한 가지 큰 이유로 요약해요. 좀 웃기면서도 한편으로는 조금 씁쓸한 이야기예요. 투자자가 투자하는 가장 큰 이유는 다른 투자자들의 확신이에요. 대부분의 투자자에게는 그래요. 물론 전부 그런 건 아니고, 정말 훌륭한 투자자들도 있어요. 아이디어 자체를 마음에 들어 해서 수표를 써준 사람들도 있었지만, 제가 만난 투자자 대부분은 다른 투자자들이 투자한다고 하면 마음을 굳혀요. 그러면 “아, 이 회사는 좀 살펴봐야겠네”라는 생각이 드는 거죠. 여기서 얻을 수 있는 결론은, 실제로 그런 상황이라면 먼저 투자금을 넣을 사람들과 미팅하는 데 집중하고, 다른 사람들은 나중에 만나야 한다는 거예요. 그게 결정적인 계기가 되기 때문이에요. 그러니까 모금 측면에서는 확실히 이게 가장 중요한 요소예요.
Jeroen: 지금 VC 얘기를 하는 건가요, 아니면 엔젤 투자자 얘기인가요?
Cody: 사실 둘 다예요.
Jeroen: 둘 다요, 알겠어요.
Jeroen: 그러면 그룹에 관해 이야기할 때, 예를 들어 VC라면 몇 곳 이상과 계약을 맺지는 않을 거잖아요? 그렇게 큰 자리는 없을 테고요.
Cody: 네, 맞아요. 하지만 어떤 VC가 다른 훌륭한 투자사가 투자금을 넣을 준비를 하고 있다는 이야기를 들으면, 거기에 뛰어들고 싶어 할 거예요.
Jeroen: 실제로 수표를 쓰기 바로 전 정도의 어떤 단계에 있어야 한다고 생각해요? 아니면 더 초기 단계에서도 통하나요?
Cody: 네, 저는 모든 단계에서 그렇다고 생각해요. 한동안 샌프란시스코에 살면서 VC 업계에 있는 친구들을 많이 사귀었어요. 기본적으로 모두가 당시 어떤 딜이 가장 주목받는지 서로 알아내고 거기에 들어가려고 해요. 그래서 가장 좋은 딜은 정말, 정말 빠르게 성사돼요. 그러니 VC의 업무 중 상당 부분은 다른 VC들을 만나고 서로 동기화하면서 딜 플로우가 어디에 있는지, 어떤 딜이 가장 주목받는지 파악하고, 대부분의 사람보다 먼저 그 딜을 접할 수 있도록 하는 일이라고 생각해요.
Jeroen: 좋아요. 마지막 질문이에요. 지금까지 받은 조언 중 최고의 조언은 뭐였나요?
Cody: 제가 받은 최고의 조언은 아마도 자기 자신을 믿으라는 것, 아니면 모든 조언을 곧이곧대로 받아들이지 말라는 것이었어요. 누군가에게서는 한 가지 이야기를 듣고, 완전히 반대되는 일에 관해 정말 경험이 많은 다른 사람에게서는 훌륭한 조언을 들을 수도 있어요. 누구도 나보다 내 상황을 더 잘 알 수는 없어요. 직접 나가서 조언을 구하고, 이미 그 일을 해본 사람들에게서 배우는 건 정말 좋은 일이라고 생각해요. 하지만 결국 모든 건 나 자신과 내가 옳다고 생각하는 것이 무엇인지에 달려 있어요. 어떤 전문가보다도 내가 내 상황을 더 잘 알고 있으니까요. 친구 몇 명이 저를 계속 밀어붙이면서 이렇게 말했어요. “Cody, 그냥 너 자신을 믿어.” 직장을 그만둘까 고민하고 있을 때도 그런 말을 한 친구들이 있었어요. 이 결정을 내리는 일에 대해서도 그냥 너 자신을 믿으라는 거였죠. 아마 제가 지금까지 받은 조언 중 최고의 조언일 거예요.
Jeroen: 지금까지 제가 들은 “내가 받은 최고의 조언” 중에서 가장 메타적인 조언이네요.
Cody: 네.
Jeroen: 다시 한번 고마워요, Cody. Founder Coffee에 함께해줘서 정말 좋았어요.
Cody: 네, 초대해줘서 정말 고마워요. 정말 즐거웠어요.
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