Bounce 的 Cody Candee

楊魯：你好，科迪。很高兴你能做客 Founder Coffee。

科迪：嘿。非常感谢你邀请我，楊魯。

楊魯：您是 Bounce Bag Storage 的創始人。我没说错吧？

科迪：是的，没错，就是 Bounce。你可以在 App Store 中找到我们的 Bounce Bag Storage，我们的网址是 usebounce.com，但我们只用 Bounce。

耶罗：是的，我想是因为 Bounce 域名已经被别人使用了。我想这是一个很受欢迎的域名。

科迪：是的，没错。没错

楊魯：你們到底是做什麼的？上面写着 "弹跳袋存储"，这是什么意思？

科迪：是的，没错。Bounce 是一个超短期存储市场。人们把东西寄存在我们这里，平均每次五个小时。基本上，我们与当地的酒店和商店合作，在城市的各个角落设立存储点。如果你在城市中奔波，无论是旅行者还是当地人，或者你正在经历一场活动，不想携带物品，基本上打开我们的应用程序，你就可以在任何地方找到存放物品的地方。在日本、亚洲或欧洲，最接近的替代方案就是火车站储物柜。

楊魯：是的，我曾在里斯本親身使用過類似的東西。是在一个停车场。你也是这样做的吗？

科迪：我们不使用停车点，我们只使用当地的企业或酒店，那里有专人检查你的物品，然后确保它们是安全的。

楊魯：哦，好的。所以它并不像储物柜。它更像是一个存储空间，你退房后可以把行李放在酒店里。是这样吗？

科迪：对，没错。That's right.

楊魯：哦，那很酷。所以你是在使用现有的基础设施，我想你可以更快地扩展。

科迪：是的，我们没有资产。

楊魯：這項業務主要是針對旅行者，還是有其他群體使用？

科迪：有几个关键的使用案例。旅行者是一个大的用例，而且范围很广。有休闲旅行者和商务旅行者。此外，还有很多通勤者和本地人也在使用我们的服务。他们每天进出城市，也许他们不想每次都带着自己的东西，在这个群体中，你可以进一步细分。在这一群体中，你还可以进一步细分：有一些专业人士，他们的工作之一就是要携带更多的东西，比如展示实物产品的销售人员。还有一个大群体是参加活动的人。在麦迪逊广场花园或棒球比赛中，你不能带着包进去。他们会说："嘿，你不能把东西寄存在我们这里。把东西留给蹦蹦吧。"

楊魯Right.很酷这是你的个人经历吗？你是什么时候迸发出火花，说 "哇，这真是我应该做的事情 "的？

科迪：是的，当然。我对《Bounce》的愿景和《Bounce》的问题都有基本的了解，那就是人们花了太多时间围绕自己的事情安排自己的生活。这些都是我思考了很多年的问题，也有很多亲身经历。给大家介绍一下背景和故事。我曾在 12 座城市生活过。我去过大约 50 个国家。因此，我是一个极简主义者。我没有很多东西，对我来说，搬到一个新地方或旅行都很容易。我不会带任何东西。我为此写过一篇博文：《不带行李旅行，一次实验》（Traveling with No Luggage, An Experiment）。没带行李去香港度周末。是的，我基本上就是一次又一次地看到这样的问题：人们围绕着自己拥有的东西来计划自己的每一天，甚至整个生活。"哦，我不会去这个地方，因为我所有的东西都带在身上。"为了放下东西，他们不按常理出牌。

科迪：基本上，这就是 "弹跳 "的愿景，想象一下，如果你在城市的任何地方，都能把你的东西召唤走，然后再召唤回来。有两种方式可以考虑这个问题，实际上我们正在对这两种方式进行实验。首先是存储，如果有一个地方可以让你在任何地方寄存东西，那会怎么样？我们的想法是，如果有人能马上来取走你的东西，然后再把它带回你的住处，那会怎么样？

科迪：我和我的联合创始人一起开发 Bounce 已经有一年多了。我们很快就把它推向了市场。我会告诉你更多关于公司创立的故事，但我在三年前就有了这个想法。我有这个想法的具体时刻是，下班后我和一些同事和朋友聚在一起，我们去了一家酒吧和餐厅，我对某人说："哦，你要加入我们吗？他说："哦，其实我的东西都带齐了，我要回家把东西放下。"我说："那太远了。"

科迪：你想想 2014 年。那是按需服务真正兴起的时候--Uber、Lyft，我当时就在想，"这么多生活在城市里的人都是围绕着自己的事情来安排自己的生活，这有多疯狂？我当时就在想，一定有更好的办法，于是我就想到了这个名字、这个问题和这个愿景。你再也不用围绕你的东西来计划你的日子了。你可以召唤它们离开你，也可以召唤它们回到你身边。

桀罗："弹开"，这个名字代表什么？

科迪：是的，没错。听起来你是在暗示这一点。意思是你可以把你的东西从你身边弹开，然后再弹回到你身边。反弹的意思是，你把东西从你身边弹开，它又会随时随地弹回你身边。

楊魯：好的，目前你們做的是儲存空間，我想這在物流上比較容易。但在某些时候，你们真的想让它成为一个完整的 Uber 体验，你只需在手机上轻轻一点，就会有人来取你的东西，然后在你再次点击时把它拿回来？

科迪：基本上是这样。我之所以没有在 2014 年创办 Bounce 公司，是因为我设想了一个物流解决方案，而这需要扩大整个司机网络，这需要大量资金。这将会非常非常复杂。所以我就一直搁置了一段时间。我当时想，"嗯""这太难了"也许这对我来说是第二家公司" "因为我已经在另一家公司取得了成功"但后来我在 2017 年和我现在的联合创始人聊天时，我们就想，"我们怎样才能让物流这一块变得更简单？"

科迪：然后，长话短说，我们在一天内、几天内组装了一堆原型，一个接一个，快速迭代，最后我们确定了一种模式，即人们在一家商店放下东西，然后到另一家商店取货。中间的物流工作由我们来做。但有足够多的人愿意在同一地点取货和送货，我们就想，"这太容易建立了。我们三周就能建好"之后，我们开始编写代码，三周后产品上线。基本上，我们的产品已经完全投入使用，这就是 Bounce 的第一阶段。

楊魯：好的，那麼在後期，如果你想從其他商店或其他地方取貨，你可以收取更多費用？

科迪：没错。

楊魯：很好。你说过你会分享更多关于公司创立的故事？

科迪：是的，当然。我想很多人都觉得这很有趣。我们有远见，我们有问题。但我们不知道该做什么，对我来说，产品构建的一个重要、令人兴奋的部分是我的产品管理背景。我在产品管理方面的背景让我对产品构建有了很大的兴趣。在我的职业生涯中，我在这方面花了很多时间。所以，基本上，在与我的联合创始人创建 Bounce 的第一天，我们就建立了一个登陆页面，就像用最基本的方法建立一个网站一样--我们在两三个小时内就完成了。我们买了一些谷歌广告，在页面上我们基本上是说，我们会来取你的东西，然后把它带回来给你。

科迪：这是在纽约。我和我的联合创始人买了花旗自行车的会员卡 然后在谷歌上投放广告五分钟后 有人打我电话说 "嘿 你能来取我的包吗"她问 "多少钱？"我赶紧按了静音 然后说 "嘿 亚历克斯 亚历克斯我该收他们多少钱？"我们基本上就是把一些看起来像真的东西放到了网上，基本上就是利用这些东西来获得真实的客户，然后我们就可以围绕这些客户来开发产品了。

科迪：就在那时，我们基本上决定了要向这位女士收取多少费用，决定了如何处理这一切，并在花旗自行车上完成了最初的 20 个 "Bounce "订单。我们去星巴克见了这位女士，有趣的是，我们做了一些事情，让这件事看起来更合法一些。我们又带了一个手提箱 这样我们就可以说，"哦，是的，你知道，我们是蹦蹦。我们是 Bounce。"我们处理的行李箱可不止你一个"后来我们告诉她，她是我们的第一位顾客 我们对她的每一个承诺都兑现了但我们真的是拼尽全力，才让 "蹦蹦 "迅速起步。

科迪：我们当时的想法是，"Bounce "似乎是一个非常疯狂的想法，因此我们采用了科学的方法来研究 "Bounce "成功的前提条件是什么。其中最大的假设是，人们是否愿意把自己的贵重物品和行李交给在网上认识的陌生人？如果答案是否定的，那么游戏就结束了，我们在这里没有生意。于是我们就想，怎样才能尽快验证这个假设呢？所以，对于第一位顾客，她真的问了我们 "面包车在哪里"、"你们在街上工作吗"。但总的来说，这并不是什么大问题。她把东西交给我们，我们就把东西拿回来了。虽然有些人犹豫不决，但总的来说，很多人都愿意把自己的东西交给陌生人。

科迪：所以我们验证了这一点，然后下一阶段就是，好吧，物流这一块其实真的很难。骑着花旗自行车到处跑真的很累。我们似乎不太可能付给司机足够的钱来实现这个目标，比如所有的物流问题，所以这时我们说，好吧，这是下一个最有可能毁掉公司的事情，那么我们该如何解决这个问题呢？于是，我们又想出了下一个模式，然后不断迭代。

科迪：因此，我们进行了为期三周的非常非常紧张的原型设计。我们以最快的速度接待客户，每天都在迭代，这就是我们的信念。我们已经有了围绕问题和愿景的信念，但正是这种信念让我们相信，我们确实能做出点什么。客户需要这样的产品，而我们可以将其打造成真正令人兴奋的业务。

楊魯：這個建議真的很可靠。我昨天刚和一个想加入新企业的人聊过，有时我也会和一些想创业的人聊天，他们问："我该怎么做？"实际上，你刚才解释的快速原型法就是你应该做的。世界上大多数人都希望你有一个完整的计划，比如你写一份长达 40 页的商业计划书，然后就去执行，但创业不是这样的。

楊魯：這就像嘗試一些小事情，然後再嘗試下一件事情。即使你已经有了自己的事业，这往往也是改善它的最好方法。我认为，这对所有想做新事情的听众来说，都是一个非常好的例子。尝试最简单的方法，然后尝试下一件事，再尝试下一件事，看看会有什么进展。

科迪：没错。无论你有多优秀，任何人都很难预测客户的行为。因此，如果你花了九个月的时间开发一款产品，却没有把它放在客户面前，那么你刚刚花了九个月的时间，却不知道客户会如何反应。很多公司，无论规模大小，都会这么做 然后客户就会以不同的方式使用它 或者有某种特定的需求，就像这个例子，"我会把包交给陌生人吗？"如果这不起作用，我们就得彻底重新考虑了。

科迪：因此，反过来说，我怎样才能先获得客户，让他们告诉我该做什么，或者让他们指导我们做什么，这确实能帮你少走很多弯路。我们在有限的时间内迅速发展了 Bounce，这在很大程度上归功于快速原型设计。让客户告诉我们该构建什么，而不是我们自己去猜。

楊魯：是的。你说你以前在职业生涯中做过很多快速原型设计，你以前是做什么的？

科迪：是的，有两个相关的例子。我大学毕业后在硅谷的一家大型科技公司 Intuit 开始了我的职业生涯。Intuit 有一个非常棒的项目，适合刚从大学毕业就开始从事产品管理的人，所以我加入了他们的轮岗项目。这是一个很好的培训机会，但他们也会让你立即投入工作，让你拥有丰富的产品经验。当时是 2012 年，他们宣扬的一个重要理念就是精益创业。就在这本书问世的时候，实际上，Intuit 在书中作为大公司的一个范例，被提到了很多地方。

科迪：所以他们真的会向新员工灌输 "这就是快速原型设计的方法"。这就是精益创业的方法。与客户交流，与客户交流，与客户交流"。没有人这么做，即使是我，我一直在思考这个问题。每当我与客户交谈时，我就会想，"啊，我应该经常这样做"。这就是我第一次真正尝到了甜头。

科迪：第二次是我有机会在一家名为 FactoryX 的风险工作室做研究员，该工作室由 Tom Chi 领导。他是谷歌 X 的创始团队成员，谷歌 X 实验室孵化了自动驾驶汽车、葡萄糖隐形眼镜、谷歌眼镜等等。他们的方法也是如此。如果你搜索快速原型设计，汤姆的名字可能会出现。他是这方面的先驱。他有一套类似于精益创业的方法论，但又有些不同。他的方法论类似于精益创业，但又有些不同，那就是如何通过客户验证和原型，真正快速地开发出产品，这些原型通常不需要编写代码，当然也不需要编写后端代码。但你只需将体验的价值主张摆在客户面前，观察他们如何使用和回应。

楊魯豫：你有沒有具體的例子說明你在 Intuit 是如何做到這一點的？

科迪：是的。马上就有了。我正在做一个非常有趣的副业。我得回忆一下。那是一个帮助优化纳税情况的项目，所以我在 TurboTax 产品上做了一段时间。基本上，你知道在报税日该做些什么。但在年底之前，如果你卖出股票、买入股票或卖出某些资产，就能优化你的纳税情况。我说："如果能给人们提供一种产品，告诉你'嘿，这是你的财务状况'，岂不是很酷？如果你做了这三件事，你就能省下这么多税"。等等等等'。

科迪：我和几个人一起研究过这个问题。我们与许多税务专家进行了交谈，结果非常有趣。有一些关键的洞察力是我们想不到的，也是没人能想到的，而当我们把它摆在人们面前并与他们交谈时，我们发现了所有这些洞察力。我不可能记得所有的洞察，但我记得有一个很大的洞察是关于人口统计的。有些收入低于一定数额的人对此毫无兴趣。比如说，你不想在你的纳税申报单上多填 $500 吗？是的，有一群人根本不感兴趣。

科迪：我觉得还有一个是关于人们的。在不是报税季的时候，他们不想考虑报税的问题。所以这也是另一个需要解决的问题。还有一些非常关键的见解。我真希望我有那么多笔记，能把我们发现的所有这些反直觉的见解都告诉你。

楊魯：酷。你说你从学校毕业后就直接进入 Intuit 工作？

科迪：没错。

你以前学过什么？

科迪：我上大学之初打算攻读商学学位，后来把目标缩小到金融学位。我喜欢数学，所以想走普通商科的道路。大学读到一半时，我开始考虑自己想做什么，直到大学中期我才意识到两件事。

科迪：其一是我很有创业精神，我意识到我可以把创业和职业联系起来，比如 "哇，我真的可以以此为职业"。第二个原因是我对技术行业的热情。我在大学毕业后的一半或四分之三的时间里意识到，我唯一想从事的行业就是技术。所以，是的，基本上我开始花更多的时间和更多的精力去寻找这方面的机会。

楊魯：是的，我想你一開始擔任產品經理，是因為你覺得你有自己的產品和業務要經營？

科迪：是的，没错。我认为产品管理是一种很好的体验。你要与工程师、设计师、跨职能团队一起工作，基本上要弄清楚要做什么，这对我来说，感觉与科技创业者要做的事情非常相似。我觉得这是我为日后成为创业者做准备的最好方式。

楊魯：是的。真有趣，我从学校出来时也有过同样的想法。

科迪：哦，是吗？

楊魯：是的，但我是在一家醫藥公司做的，這是一個可怕的錯誤，因為它和在科技公司的意義並不一樣。

科迪：有意思。

我学的是工程和生物医学工程。我以为制药公司对我来说也是一样的，但最后发现它更像是一个营销职位，没有很多其他职责。与科技公司不同。这完全是两码事。

楊魯：所以我有點了解 Bounce 和你的背景故事。你到底想把 Bounce 带到哪里去？你已经提到了一些事情，比如它需要成为商品的 Uber？你是这样描述它的吗？

科迪：是的，我提到了一个让我们非常兴奋的远大理想。我们的愿景是一个神奇的世界，在这个世界里，无论你在哪个城市，无论你在哪里，你都可以存取你的东西。现在的现状是，你可能会把所有东西都放在家里，也许你还有一个储藏室。但在大多数情况下，你会把家里经常需要的东西都放在前面，走到哪里都带着。

科迪：未来的世界是，你在任何城市的任何地方，都可以把你的东西召唤到你身边。我们使用的比喻是物理世界的云计算。城市里到处都有分布式存储，你可以在这些空间的任何地方存取你的东西。因此，存储是其中的一个重要组成部分。不过，我们也对能在任何地方召唤任何东西的想法感到非常兴奋。这是一个宏大而疯狂的愿景，没有直接的途径可以实现，但我们意识到基础层是存储。所以我们建立了存储层，然后我们也在研究如何在此基础上添加一个快递层。

楊魯豫：那麼你們的重點是短期倉儲，還是長期倉儲？你们愿意与 Shurgard 竞争，还是主要与货物物流系统竞争？

科迪：长期存储是一个完全不同的行业，但我们希望 Bounce 成为你和你所拥有的一切之间的接口。如果说 Bounce 是一个接口，那么我们希望与长期存储设施建立联系。因此，有了 Bounce，你可以把东西送到长期仓库，但我们可能永远不会建立自己的长期仓库业务。

楊魯豫：你們專注於服務和物流，而倉儲本身則繼續外包，至少目前是這樣。

科迪：是的，我认为我们可以在不投资任何资产的情况下，建立一个非常有影响力的技术软件平台。我们可以将消费者与所有空间连接起来--将他们与其他节点连接起来，比如长期存储空间，从而建立一个令人难以置信的平台，用于在城市中移动和存储物品，并管理你如何使用自己的物品。

楊魯：我假設你們並不希望以自動啟動的方式建立這個系統。这实际上是不可能的？

科迪：是的，我认为我们可以玩这个引导游戏，它看起来会有点不同。我们可以玩有风险投资支持的游戏，这样我们就能朝着那个巨大而疯狂的愿景前进。所以，是的，去年夏天，我们筹集了第一轮资金，超过一百万美元。在那之前的九个月，我们还只是一个初创公司，但这笔钱对我们真的很有帮助。它让我们能够冒更大的风险，花比收入更多的钱，投资于工程人才和其他人才。这真的很令人兴奋。我们现在的情况很好，收入在不断增长，但有能力做出真正具有前瞻性的赌注已经令人难以置信。

楊魯：是的。你最近花在工作上的时间最多的是什么？比方说，是什么让你夜不能寐？

科迪：是的，实际上，每周都很不一样。每周一，团队都会聚在一起，讨论我们能做的最有影响力的事情是什么。有些周只是讨论增长，只是讨论我们如何获得更多的增长，我们要构建哪些增长功能。这周的主题是运营和可扩展性。我们上个月的收入翻了一番，本月有望再翻一番。似乎每当我们的收入达到 10 倍时，事情就会开始变得糟糕。

科迪：我说的 "开始崩溃"，是指客户支持的查询量可能会过高，从而造成混乱。或者是我们管理商店合作伙伴的思维方式。以前是高接触式的，现在我们需要更多地从系统的角度来考虑，"这里有自动发送的信息"，与其管理 150 个合作伙伴，不如管理一个系统，帮助他们获得所需的信息。我们仍然可以为他们提供服务。

科迪：是的，本周和下周的重点都是可扩展性。我们如何让 Bounce 的运营效率更高。未来几周的工作将随着我们的进展而展开，但接下来我们还需要围绕可扩展性开展一些技术工作。

楊魯：是的，所以你的工作時間很短。就像你为下周做计划？这是否意味着你不做长期项目？是否总是局限于一周内能做的事情，或者具体是怎么做的？

科迪：这是一切，所以每周是一个大问题。我可以告诉你，实际上我们也是按季度来做的。我们会说："这个季度我们要完成什么任务？"但有时我们会预测三个月后的情况，因为前两个月的情况会在第三个月显现出来，所以我们的长期目标会更加宽泛。

科迪：我们说，"这是我们的愿景。我们要做的事情就是朝着这个方向努力。这些都是我们正在倒推的目标。"有了这些，我们就会说，"我们应该做些什么才能更接近目标？但是，如果你问我，我们要做什么，我们要如何度过六月份，也许我会说是高层次增长或 X、Y、Z，但我们在这个月和下个月学到的东西将真正为此铺平道路。

楊魯：酷。你现在有多少人？

科迪：我们有四五名员工。我们刚招了一名新工程师，所以我们有三名工程师，包括我的联合创始人兼首席技术官亚历克斯，还有一名非技术人员。

楊魯：是的，所以事實上，儘管你們已經籌集了 100 萬美元，但你們仍然保持非常精簡和快速。我需要这样理解吗？

科迪：是的，没错。你知道，这很有趣，因为我和我的联合创始人，我们花自己的钱花得太久了，比如说，浪费一千美元的想法对我们来说很可怕。以前我们会说："哦，我们来做这件事吧，这可能行得通，也可能行不通，是个营销实验。"如果是一千美元，我们就会说 "哦，天哪"。

科迪：现在我们仍然非常节俭，但如果是这样，"嘿，这里有 500 美元，我们做这个可能会学到什么。有 50% 的几率成功，也有 50% 的几率失败。如果成功了，我们就可以扩大规模，这样就可以收回成本。我们用这种方式下了很多赌注，但我们仍然非常节俭。我们绝对没有增加太多开支。

楊魯：你打算長期這樣做嗎？你对此有什么想法？

科迪：我认为，始终以最高效率运作这种思维方式有很大的好处。我认为这有很大的好处。我认为坏处在于，你没有下该下的赌注，当你过于节俭时，你就会错过一些事情。如果你是一家市值十亿美元的公司，却想在某件事情上节省 1 万美元，那么这 1 万美元简直微不足道。这只是四舍五入的误差。

科迪：因此，随着我们的发展壮大，像一千美元这样的东西对我们来说已经变得微不足道，我们就必须说："是啊，实际上，如果我们花一周的时间就能省下一千美元，这对我们的时间来说简直是糟透了。我们还是别这么做了。"因此，我认为这是在效率最大化和不做低价值的事情之间取得正确的平衡。

楊魯：是的，我明白。这也是你不想节俭的原因，因为这样你就没有预算去做本该做的实验了。

科迪：没错。

楊魯豫：但如果你能保持預算的壓力，你就不會隨便亂花錢，想到什麼就做什麼。

科迪：是的，没错。

楊魯：酷。你现在的工作具体是什么？你已经五岁了，我想你应该做了很多事情吧？

科迪：是的，我的头衔是首席执行官，基本上，我每个月的工作重点都不一样。之前的几个月一直在筹款。我想说的是，上个月是非常以产品为导向的。我一直在想我们应该做什么，如何围绕产品进行优化。一个月前，我和我的联合创始人聊天，我说："嘿，我觉得能改变业务的最大事情就是提高我们的工程速度。

科迪：还有招聘，我听到很多比我们规模大一点的人说，招聘是最重要的事情，所以我意识到，是的，要确保有合适的人加入，我们现在就开始真正接触那些我们可能想在一年或三年后雇佣的人。这是关键。其实，我只是从整体上考虑业务，以及什么能最大程度地推动业务向前发展，基本上是跳到当时最需要我的地方。

楊魯：是的。那么，有没有什么是你特别喜欢的，还是对你来说都一样？

科迪：事实上，我非常喜欢它的多样性。我喜欢每个月做不同的事情。一些显而易见的事情很无聊，比如很多只是修复操作之类的事情，而我很喜欢让正确的人解决正确的问题。这对我来说真的很有趣，其中很大一部分也是从产品经理的角度出发，确保我们构建了正确的东西。是的，但我没有明确的目标。

楊魯：運作上的事情不一定要枯燥無味。

科迪：是的，我喜欢看着它坏掉，然后想办法修好它。是的，我可以说我有很高的容忍度，我喜欢让东西坏了再修，而不是试图直接发明一个完美的东西。

楊魯对。我认为这可能是一种很好的创始人心态，至少在早期阶段是这样。

科迪：是的。只要发生的事情不太多，后果不太严重。现在还没有什么太极端的情况，所以我们的情况还不错。

楊魯：你們的總部在哪裡？纽约？

科迪：我们的总部设在旧金山。

楊魯：啊，舊金山。哦，但你现在在纽约，对吗？

科迪：我这周在纽约，没错。事实上，我们是在纽约起步的。头九个月我们在纽约，后来搬到了旧金山。

楊魯：這跟 Airbnb 的人有點像。我觉得他们是反其道而行之。对不对？你听过这个故事吗？

科迪：是的，他们从旧金山起步，但纽约很快成为最大的市场。所以他们在那里花了很多时间。

楊魯：沒錯。当你刚才讲述你的故事时，我也想到了 Airbnb。你是如何尝试设计一种体验，让你的商品跳来跳去之类的。

科迪：Airbnb 绝对是我的灵感来源。他们解决了一个非常棘手的问题，或者说解决了让人们住在家里的问题，并且真正设计出了能够建立信心的体验。我们需要做很多同样的事情。当你把东西交给一个陌生人时，你需要一个漂亮的网站和产品，因为这会带来信任。你需要考虑客户体验中的所有这些摩擦点，并围绕这些摩擦点进行设计。所以，我喜欢阅读和了解 Airbnb，然后与在那里工作的朋友交谈。

楊魯：酷。慢慢接近尾声了，也是关于书的。你最近读过的一本好书是什么，为什么选择读它？

科迪：是的，我读了很多书。今年，我每个月都要读三到四本书。我读的最后一本书是《一分钟经理人》。这是一本非常好的短篇读物，基本上是围绕如何管理员工展开的，我想说的是，这本书的主要摘要基本上是以一种高效的方式做事，让员工真正拥有自己的工作，让他们成为自己的老板。当他们做得好的时候，你要重新引导他们，表扬他们，确保目标设定得当。这是我读的最后一本书。

科迪：在过去几个月里，我读过的最好的一本书可能是《万物商店》，这本书是关于亚马逊的。这本书超级吸引人，因为亚马逊是一家如此庞大的公司，现在已经进入了我们所有人的生活，至少在美国是这样，我知道在世界其他很多地方也是这样。在阅读过程中，我了解到亚马逊曾经差点失败，他们把自己打造成一个相当大的规模，然后又差点被击垮。这太吸引人了。

科迪：然后看看他们如何做出不同的决定，如何起步，你知道，一家书店，然后思考 "我们的竞争优势是什么 "这样的问题。对他们来说，销量越大，价格就越低。读了这本书，我学到了很多东西，我绝对推荐这本书。

楊魯：是的，我同意。我也读过。我还没读过《一分钟经理人》，只是把它放到了我的 Goodreads 清单上。听起来我也应该看看这本书。我最近读了一些类似的书。你读过《难事难办》这本书吗？

科迪：是的。那本书很棒

楊魯：是的，這也是一本很棒的書。那么，有没有什么事情是你希望在创办《Bounce》之初就知道的？

科迪：你知道，每当我在一个月或三个月后回想起来，我总会想起很多事情。比如筹款，就有很多事情。我们很容易把筹款看成是一件功德无量的事情，你努力工作，做得很好，就能筹到钱，但实际上筹款也是一场游戏。这里面有很多小技巧。比如，我真希望当初没花那么多时间和那些不牵头或不开票的投资人打交道，直到有了新的牵头人。这样我就能节省很多时间。

科迪：在招聘方面，我需要了解你所处行业的影响，以及这种影响如何渗透到你的工作中。有很多事情我每天都在学习，我觉得，哇。如果我以前就知道这些东西，我就能走更多的捷径。所以有很多很多事情。

楊魯：在籌資過程中，你最大的心得是什麼？最大的诀窍，就像你说的。

科迪：是的，我把它归结为一件大事，这有点可笑，也有点可悲。投资者投资的首要原因是其他投资者的信念。大多数投资者都是如此。并非所有投资者都是如此，也有一些非常出色的投资者。我们有一些人只是喜欢这个想法，并开出了支票，但在大多数情况下，我遇到的很多投资者，如果其他投资者也在投资，就会把他们推到边缘。这让他们产生一种 "哦，我需要看看这家公司 "的感觉。从中得到的启示是，鉴于这种情况，你需要先集中精力与那些会开出支票的人会面，然后再关注其他人，因为那将是临界点。所以，是的，这绝对是筹款方面的头等大事。

楊魯：我們現在談的是風投還是天使投資人？

科迪：其实都有。

楊魯：都有，好的。

楊魯豫：當你談到一個集團時，就像與風險投資公司一樣，你不會只與幾家公司簽約。对不对？你不会有那么大的空间。

科迪：是的，没错。但如果一家风险投资公司听说另一家优秀的公司正准备开出支票，他们就会想抓住这个机会。

楊魯：你認為應該處於哪個階段，比如開出支票之前，還是更早的時候？

科迪：是的，我认为贯穿始终。我在旧金山住过一段时间，有很多朋友都在风险投资行业。基本上，每个人都在努力了解当时的其他热门交易，然后参与其中，所以最好的交易发生得非常非常快。因此，我认为风险投资人的工作很大一部分就是与其他风险投资人会面，保持同步，并试图找出交易流向，然后找出热门交易，确保他们比其他人更早地参与其中。

楊魯：酷。最后一个问题，你得到过的最好的建议是什么？

科迪：我得到的最好的建议可能就是相信自己，或者对所有的建议都慎重对待。你可能会听到别人告诉你一件事，而另一个绝对有经验的人给你的好建议却恰恰相反。没有人会比你更了解你的情况。我认为，出去寻求建议，向有经验的人学习是件好事，但归根结底，还是要看你自己，看你认为什么是对的，你比任何专家都更了解自己的情况。我的一些朋友劝我说 "嘿，科迪，相信你自己"当我打算辞职时，也有朋友对我说 "相信你自己"。就好像，做这个决定时，要相信自己。这可能是我得到的最好的建议。

楊魯：這可能是我聽過最玄乎的 "最好的建議 "了。

科迪：是的。

楊魯：再次感謝你，科迪，感謝你做客《Founder Coffee》。有你在真的很棒。

科迪：是的，非常感谢你邀请我。这真的很有趣。

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