Bounce 联合创始人 Cody Candee
Founder Coffee 第027期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期第二十七集里，我采访了 Bounce 的联合创始人 Cody Candee。Bounce 致力于让你可以把行李寄放在城市各处的酒店和商店，为你提供短期行李寄存服务。
在创办 Bounce 之前，Cody 曾在 Intuit 工作过。Intuit 是会计软件 Quickbooks 的开发商；他也曾在风险投资工作室 FactoryX 任职。正是在那里，他了解了快速制作原型的重要性，以及应该如何做好这件事，从而让你的创业公司以最快的速度找到正确的发展方式。
我们聊到了他对 Bounce 的长期愿景、从产品经理做起的经历带给他的收获、Bounce 每周的规划周期、如何谈成投资交易，以及为什么你应该对所有建议都持保留态度。
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访谈实录
**Jeroen：**嗨，Cody。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
**Cody：**嗨。Jeroen，非常感谢你邀请我来。
**Jeroen：**你是 Bounce Bag Storage 的创始人。我说得对吗？
**Cody：**对，没错——Bounce。你可以在 App Store 里通过 Bounce Bag Storage 找到我们，我们的网址是 usebounce.com，不过我们通常就叫 Bounce。
**Jeroen：**嗯，我猜是因为 Bounce 这个域名已经被别人注册了。我想这个域名应该很受欢迎。
**Cody：**是的，完全正确。
**Jeroen：**你们具体是做什么的？上面写着 Bounce Bag Storage，这是什么意思？
**Cody：**没错。Bounce 是一个超短期寄存服务的 marketplace。人们每次把物品寄存在我们这里，平均大约五个小时。基本上，我们会与当地的酒店和商店合作，在各个城市设置这些寄存地点。如果你正在城市里四处奔波——无论你是旅行者、当地居民，还是要参加某个活动——不想一直带着自己的东西，只要打开我们的应用程序，就能找到身边任何地方的寄存点。最接近的替代方案，可能就是你在日本、亚洲或欧洲见过的火车站储物柜。
**Jeroen：**嗯，我自己在里斯本用过类似的服务。那是在一个停车场里。你们也会做这种寄存点吗？
**Cody：**我们不使用停车位，而是与当地商家或酒店合作。那里有工作人员可以查看你的物品，并确保它们安全。
**Jeroen：**哦，明白了。所以它其实不太像储物柜，更像是一个寄存空间：比如你退房之后，把行李留在酒店。大概是这样吗？
**Cody：**对，没错。
**Jeroen：**哦，这很棒。也就是说，你们是在利用现有的基础设施，这样应该就能更快地扩大规模。
**Cody：**是的，我们不拥有任何资产。
**Jeroen：**这项业务主要面向旅行者吗？还是也有其他群组会使用这项服务？
Cody： 这里有几个关键的使用场景。旅行者是其中很大的一类，而且范围很广，既有休闲旅行者，也有商务旅行者。除此之外，还有很多通勤者和本地人会使用我们的服务。他们每天进出城市，可能不想每次都带着自己的东西，而在这个群体里还可以进一步细分。比如，有些专业人士因为工作需要，必须随身携带更多东西；销售人员要展示实物产品就是一个例子。另一大类人群是参加活动的人。你不能把包带进麦迪逊广场花园，或者带进棒球比赛现场，所以这些场馆会把人们引导到我们这里。他们会说：“嘿，你们不能把东西寄存在我们这里。把东西放到 Bounce 吧。”
Jeroen： 对。酷。所以，你是因为个人经历才开始做这件事的吗？又是在什么时候突然意识到：“哇，这真的是我应该认真投入去做的事情？”
Cody： 是的，当然。我当时基本上已经有了 Bounce 的愿景——我马上会解释——也看到了 Bounce 要解决的问题：人们花太多时间围绕自己的物品来安排一天。这些事情我已经思考了很多很多年，也有大量亲身经历。先简单交代一下背景和故事。我自己住过 12 个城市，去过大约 50 个国家。因此，我是一个十足的极简主义者。我没有多少东西，搬到新地方或去旅行对我来说都很容易，因为我基本没什么要带的。我还写过一篇博客文章，叫《不带行李旅行：一次实验》。有一次，我没带行李去香港过了一个周末。总之，我一次又一次地看到这个问题：人们围绕自己拥有的东西来安排一整天，甚至整个人生。“哦，我不去那个地方了，因为我所有东西都带在身上。”为了把东西放下来，他们会彻底打乱自己的日常安排。
Cody： 所以，这基本上就引出了 Bounce 的愿景：想象一下，无论你在城市的什么地方，都可以把自己的东西召走，让它暂时离开你身边，之后再把它召回到你身边。理解这件事大致有两种方式，而我们实际上也在同时尝试这两种模式。一种是寄存：如果无论你在哪里，都能找到一个地方查看并寄存自己的东西，会怎么样？而 Bounce 最初的想法其实更接近配送模式：如果有人马上来取走你的东西，之后再把它送回你所在的地方，会怎么样？
Cody： 我和我的联合创始人一起做 Bounce 已经一年多了。我们非常非常快地把它推向了市场。关于创办 Bounce 的故事，我后面会再多讲一些，但在那之前三年，我就已经有了这个想法。让我产生这个想法的具体时刻，是我下班后和几位同事、朋友叙旧。我们去了一个酒吧和餐厅，我对其中一个人说：“哦，你要不要过来和我们一起？”他说：“哦，其实我身上带着所有东西，我得先回家把它们放下。”我说：“那也太绕了吧。”
Cody： 想想 2014 年。那时按需服务正真正开始腾飞——Uber、Lyft 都在快速发展。我当时就在想：“住在城市里的这么多人，竟然会围绕自己的东西来安排一天，这得有多疯狂？”我只是觉得，一定有更好的办法。然后就在那个瞬间，所有东西一下子都在我脑中连起来了——名字、问题、愿景。你再也不用围绕自己的东西安排一天。你可以把它们召到远离自己的地方，之后再把它们召回身边。
Jeroen： 你是把东西 Bounce 走，还是说，这个名字到底是什么意思？
Cody： 对，就是这个意思。听起来你刚才已经隐约提到了。这个想法是：你可以把自己的东西 Bounce 到远离身边的地方，然后再把它 Bounce 回来。它不算配送，因为配送通常是从 A 点到 B 点。Bounce 的意思是，你把某样东西移到远离自己的地方，等你想要的时候、无论你在哪里，它都会 Bounce 回到你身边。
Jeroen： 好。所以目前你们做的是寄存空间，因为从物流角度来说，我猜这样更容易。但在某个阶段，你们是不是很想把它做成完整的 Uber 式体验：你只要在手机上点一下，就有人来取走你的东西；再点一下，他们就把东西送回来？
Cody： 基本上，是的。我之所以没有在 2014 年就开始做 Bounce，是因为我设想的是一个物流解决方案，而那意味着要建立并扩大一整套司机网络，需要投入海量资金，也会非常非常复杂。所以我当时把这个想法搁了一段时间。我心想：“嗯。”又想：“这实在太难了。也许等我先用另一家公司取得成功之后，可以把它作为我的第二家公司来做。”但到了 2017 年，我和现在的联合创始人聊天时，我们开始思考：“怎样才能让物流这一部分变得更容易？”
Cody： 长话短说，我们在一天、最多几天之内，连续做出了好几个原型，快速迭代，最后确定了一种模式：人们把东西放在一家商店里，然后去另一家商店取，我们负责中间的物流。但后来我们发现，有足够多的人愿意在同一个地点寄存和取回东西，于是我们就想：“这太容易搭建了。三周内就能把它做出来。”之后我们开始写代码，三周后就把产品上线了。基本上，我们已经有了一个完整运行的产品，而那正是 Bounce 的第一阶段。
Jeroen： 好，所以到了后面，如果客户想去另一家店取东西，你们就可以收取更高的费用？
Cody： 没错。
Jeroen： 挺酷的。你刚才说会再分享一些创办 Bounce 的故事？
Cody： 是的，当然。我想很多人会觉得这很有意思。我们有愿景，也找到了问题，但完全不知道应该做什么产品。对我来说，构建产品过程中一个重要而令人兴奋的部分，就是我在产品管理方面的背景。它让我形成了快速制作原型的方法。我在职业生涯中花了很多时间做这件事。所以，在和我的联合创始人一起做 Bounce 的第一天，我们搭建了一个落地页，就像一个用最基础方式制作的网站——两三个小时就完成了。我们买了一些 Google 广告，然后在页面上基本这样写：我们会来取走你的东西，再把它送回你身边。
Cody： 当时我们在纽约市。我和联合创始人都办了 Citi Bike 会员。Google 广告上线后 literally 还不到五分钟，就有人打电话给我说：“嘿，你能来帮我取一下包吗？”她接着问：“要多少钱？”我赶紧按下静音键，对 Alex 说：“Alex，Alex，我们应该收她多少钱？”我们基本上就是先上线了一个看起来可能真的存在的服务，然后利用它获得真实客户，再围绕这些客户来构建产品。
Cody： 就是在那时，我们决定向这个人收多少钱、要怎样处理整个流程，然后骑着 Citi Bike 完成了 Bounce 最初的 20 个订单。我们在一家 Starbucks 和这位女士碰面。说起来挺有意思的，但为了让这件事看起来更正规一点，我们做了几件事。我们还带了一个行李箱，这样就可以说：“哦，对，你知道的，我们是 Bounce。我们处理的行李箱可不止你这一个。”后来我们告诉她，她是我们的第一位客户，而我们向她做出的每一个客户承诺，都确实兑现了。但说到底，我们就是靠拼命推进，迅速让 Bounce 起步。
Cody： 当时我们的思路是：Bounce 听起来像一个非常疯狂的想法，所以我们采用了科学的方法，去思考 Bounce 要成功，哪些假设必须成立。最大的问题是，人们是否愿意把自己的贵重物品、把自己的包，交给在网上认识的陌生人？如果答案是否定的，那游戏就结束了，我们根本没有生意可做。所以我们问自己：怎样才能尽快验证这个假设？第一位客户其实问了我们：“面包车在哪里？”“你们是在街上工作的吗？”但总体而言，这并没有真正成为问题。她把东西交给了我们，而我们也把东西完好地还给了她。有些人确实会犹豫，但总的来说，很多人愿意把自己的东西交给陌生人。
Cody： 于是我们验证了这一点。接下来进入下一阶段：好吧，物流这一部分其实非常难。骑着 Citi Bike 到处跑真的很累。要支付足够高的费用给司机，让这套模式运转起来，似乎不太可能；而且还有各种物流问题。所以那时我们说，好吧，这就是最有可能让整个生意失败的下一件事，那我们要怎么解决它？之后，我们想出了下一个模式，然后就继续迭代。
Cody： 所以，我们用了三个星期进行非常非常密集的原型测试。我们尽可能快地接待客户，每天都进行迭代，然后这让我们建立起了信心。对于问题和愿景，我们原本就已经很有信心；但这段经历让我们确信，我们真的可以做出一些东西。客户需要它，而我们也能把它做成一门真正令人兴奋的生意。
Jeroen： 这确实是非常扎实的建议。昨天我刚和一个人聊过，他基本上是想加入一家新公司；有时候我也会和想创办新公司的人聊天，他们会问：“我该怎么做？”说真的，你刚才解释的快速原型方法，就是应该采取的做法。这个世界大多数人都希望你拿出一份完整的计划，比如写一份 40 页的商业计划书，然后照着执行，但创业并不是这么回事。
Jeroen： 其实就是先尝试一些小事，然后再尝试下一件事。即使你已经拥有一家公司，这通常也是改进它的最佳方式。我觉得，对于所有正在考虑做点新事情的听众来说，这是一个非常好的例子。先用你能想到的最简单方式试一试，然后再试下一种，再试下一种，看看它会把你带到哪里。
Cody： 没错。不管你有多厉害，任何人都很难预测客户的行为。所以，如果你花九个月开发一个产品，却没有把它放到客户面前，那你只是花了九个月时间，而且根本不知道客户会如何回应。大大小小的公司经常都会这么做，结果客户用产品的方式却和预想不同；或者会遇到某个具体问题，就像这个例子里说的：“我会把我的包交给陌生人保管吗？”如果这个问题解决不了，我们就得彻底重新思考整个方案。
Cody： 所以，不如反过来想：我怎样才能先获得客户，让他们告诉我该开发什么，或者引导我们去开发什么？这样真的可以帮你省下很多时间。按照当时的时间安排，我们很快就把 Bounce 做起来了，而我认为这很大程度上要归功于快速原型。不是我们自己猜客户想要什么，而是让客户告诉我们该开发什么。
Jeroen： 对。你说自己之前的职业生涯中做过很多快速原型，那你之前具体在做什么？
Cody： 有两个相关的例子。我大学毕业后，在硅谷一家大型科技公司 Intuit 开始了职业生涯。对于刚大学毕业、想进入产品管理领域的人，Intuit 有一个非常棒的项目，所以我加入了他们的轮岗项目。那里的培训非常出色，但他们也会立刻把你投入实战，让你负责一个大型产品体验。那是 2012 年，当时他们反复强调的一件事就是精益创业。那本书刚出版不久，而且书中其实到处都提到了 Intuit，把它作为一家真正能够做到这一点的大公司的例子。
Cody： 所以，他们会反复向新员工灌输这些理念，比如：“快速原型就是这么做的。精益创业就是这么做的。去和客户聊，去和客户聊，去和客户聊。”没有人真正做得够多，连我也一样，尽管我已经思考这件事很久了。每次我和客户聊天，都会想：“啊，我应该更经常这样做。”所以，那是我第一次真正接触到这种方法。
Cody： 后来，第二次是在我有机会参加一家名为 FactoryX 的创业工作室的研究员项目时。FactoryX 由 Tom Chi 领导。他是 Google X 创始团队的成员之一，Google X 是 Google 的实验室，曾孵化出自动驾驶汽车、葡萄糖隐形眼镜、Google Glass 等等。这也是他们采用的方法。如果你搜索“快速原型”，可能会看到 Tom 的名字。他算是这个领域的先驱。他的方法论和精益创业相似，但又有些不同。核心就是：如何利用客户验证，以及通常不需要编写代码、当然也不需要编写后端代码的原型，非常快速地把产品孵化出来。你只需要把这个体验的价值主张呈现在客户面前，然后观察他们如何使用，以及他们对此作何反应。
Jeroen： 你能不能举一些具体例子，说明你在 Intuit 是怎么做这件事的？
Cody： 可以。有一个很直接的例子。当时我参与了一个非常有趣的副项目。我得稍微回忆一下。这个项目是帮助人们优化税务状况，我当时在 TurboTax 产品上做了一段时间。基本上，你知道报税日该做什么之类的事情。但在这一年结束之前，有很多操作可以帮助你优化税务状况，比如卖出或买入股票，或者卖掉你持有的某些资产。于是我说：“要是我们给人们做一个产品，告诉他们：‘嘿，这是你的财务状况。如果你做这三个操作，就能少交这么多税’，那不是很酷吗？”诸如此类。
Cody： 我跟几个人一起做了这个项目。我们和很多税务专家聊过，过程非常有意思。我们从中发现了几个关键洞察，这些是我们完全不可能凭空猜到的，任何人都不可能猜到；而当我们把这个想法放到人们面前、和他们交流时，就把这些洞察全都挖掘出来了。我不可能记得全部，但我记得其中一个很重要的洞察与人口统计特征有关。有些人的收入低于某个数额，他们对这件事完全没有兴趣。比如说，难道你不想在退税时多拿 500 美元吗？但确实有一群人对此完全不感兴趣。
Cody： 我觉得还有一个洞察与人们的习惯有关：不在报税季时，他们不想去想税务问题。所以，这也是我们需要想办法解决的一点。类似这样的关键洞察还有好几个。我真希望手头还留着所有笔记，这样就能把我们发现的这些反直觉洞察全都告诉你。
Jeroen： 有意思。所以，你是刚毕业就直接加入 Intuit 的吗？
Cody： 没错。
Jeroen： 你之前学的是什么？
Cody： 我上大学时一开始读的是商科，后来缩小范围，选择了金融专业。我喜欢数学，当时算是在走通用商科这条路。大学读到一半时，我开始思考自己想做什么，而直到大学读到中途，我才意识到两件事。
Cody： 第一，我很有创业精神。我意识到，自己可以把创业和职业联系起来，就像：“哇，我真的可以把这件事发展成一份职业。”第二，我发现自己对科技行业充满热情。大学读到一半，或者说读到四分之三时，我意识到自己唯一想进入的行业就是科技。所以，后来我基本上开始把更多时间和精力投入到让自己与这个领域的机会相匹配上。
Jeroen： 对。我猜你之所以从产品经理做起，是因为你多少觉得自己手上已经有一个产品和一家公司要运营了？
Cody： 对，确实如此。我觉得产品管理是一段很棒的经历。你要和工程师、设计师以及跨职能团队一起工作，基本上就是共同决定该开发什么；对我来说，这和科技创业者要做的事情非常相似。当时我觉得，这是我为日后创业做准备的最佳方式。
Jeroen： 对。真有意思，我刚毕业时也有完全一样的想法。
**Cody：**哦，是吗？
**Jeroen：**是的，不过我是在一家制药公司做这件事的，而那是个可怕的错误，因为它在制药公司和科技公司里的含义并不一样。
**Cody：**有意思。
**Jeroen：**是的。我学的是工程学和生物医学工程。我原以为制药公司对我来说会是一样的，但最后那更像是一份营销岗位，几乎没有太多其他职责。科技公司可不是这样，完全是两回事。
**Jeroen：**所以，我多少能理解 Bounce 和你的经历。你究竟想把 Bounce 带到哪里？你刚才已经提到了一些，比如它需要成为你所拥有物品的 Uber？你会这样描述它吗？
**Cody：**是的，我刚才提到了一个让我们非常兴奋的宏大愿景。要知道，我们考虑的是几十年后的事情。我们的宏大愿景是创造这样一个有点神奇的世界：无论你身处哪座城市的什么地方，都能访问自己的物品。今天的现状是，你可能把所有东西都放在家里，也许还会租一个存储单元。但大多数情况下，你会把经常需要的东西都放在家里最顺手的位置，然后无论去哪里都带着它们。
**Cody：**未来的世界是这样的：无论你身处哪座城市的什么地方，都可以直接把自己的物品召唤到身边。我们使用的类比是实体世界的云计算。城市各处都有分布式存储空间，而你几乎可以在任何地方从这些空间访问自己的物品。所以，存储是其中非常重要的一部分。但我们同样非常兴奋于这样一个想法：能够从任何地方召唤任何东西。这是一个宏大而疯狂的愿景，通往那里的道路并不直接，但我们意识到，基础层是存储。因此我们先把它建立起来，同时也在研究，要在此之上添加一个快递层需要做些什么。
**Jeroen：**所以你们专注于短期存储，还是也做长期存储？你们愿意和 Shurgard 竞争吗，还是主要与物品物流系统竞争？
**Cody：**长期存储是一个完全不同的行业，但我们希望 Bounce 成为你和你所拥有的一切之间的界面。如果 Bounce 算是一种界面，我们就希望与长期存储设施建立连接。这样一来，你可以通过 Bounce 将东西发送到长期存储设施，但我们可能永远不会亲自建立长期存储业务。
**Jeroen：**你们继续专注于服务和物流，而存储本身至少目前仍然外包出去。
**Cody：**是的，我认为我们完全可以在不投入任何资产的情况下，打造一个影响力巨大、规模也非常大的技术软件平台。我们可以把消费者与所有这些空间连接起来——把他们连接到其他节点，比如长期存储设施——从而建立一个令人难以置信的平台，用于在城市中移动和存储物品，并管理你访问自己物品的方式。
**Jeroen：**我猜你们并不打算用自力更生的方式来建立这个业务。那几乎是不可能的，对吧？
**Cody：**是的，我认为我们可以用自力更生的方式来做这件事，只是呈现出来的样子会有些不同。我们也可以走风险投资支持的路线，更加朝着那个宏大、宏大又疯狂的愿景前进。所以，去年夏天，我们确实完成了第一轮融资，金额略高于一百万美元。在那之前的九个月里，我们一直是自力更生的，但这笔钱确实帮了我们很大的忙。它让我们能够承担更大的风险，支出超过当前收入，并投资于工程人才和其他方面的人才。这段经历令人非常兴奋。我们的收入正在增长，整体处于很好的状态，而能够做出真正具有前瞻性的押注，更是不可思议。
**Jeroen：**是的。最近你大部分时间都在忙些什么？如果要说的话，什么事情会让你夜不能寐？
**Cody：**其实，每周的情况都大不相同。每周一，团队都会聚在一起，讨论我们能做的最有影响力的事情。有些周我们只关注增长：怎样获得更多增长，要开发哪些增长功能。而这周关注的是运营和可扩展性。我们上个月的收入翻了一倍，而这个月也有望再次翻倍。似乎每当我们的收入增长到原来的 10 倍，事情就开始出问题。
**Cody：**我说事情开始出问题，是指客户支持请求可能会多到难以应付，整个流程也会变得混乱。或者说，我们管理门店合作伙伴的方式需要改变。过去我们采用的是高接触式管理，现在则需要更多地从系统化的角度来思考：比如“这里有一批自动发送的信息”，而不是管理 150 个合作伙伴，而是管理一个帮助他们获得所需信息的系统。当然，我们仍然会为他们提供支持。
**Cody：**所以，是的，这周和下周的重点全都是可扩展性。我们怎样才能让 Bounce 的运营效率更高？接下来的几周会随着我们的推进逐渐展开，不过在可扩展性方面，我们接下来也有一些技术工作要做。
**Jeroen：**所以，你们对工作的规划周期真的很短。你们是按周来计划的吗？这是否意味着你们不做长期项目？事情总是局限在一周内可以完成的范围里，还是具体是怎么运作的？
**Cody：**其实两者都有，所以按周规划是很重要的一部分。我可以告诉你，我们也会按季度规划。我们会问：“这个季度想要完成什么？”但有时要预测三个月后的事情，前两个月的发展会真正揭示第三个月会发生什么，所以对于长期目标，我们会保持更宽泛的表述。
**Cody：**我们会说：“这是我们的愿景。我们想做那些能让我们朝着愿景前进的事情。这些是我们正在倒推的目标。”在此基础上，我们会问：“我们应该做些什么，才能离那个目标更近？”但如果你问我六月会做什么、会把时间花在哪里，我可能会说是高层面的增长，或者 X、Y、Z。不过，我们这个月和下个月学到的东西，才会真正为那时的行动铺路。
**Jeroen：**不错。你们现在有多少人？
**Cody：**我们有四五名员工。我们刚招来一位新工程师，所以算上我的联合创始人兼 CTO Alex，我们一共有三名工程师，另外还有一位负责非技术事务的同事。
**Jeroen：**是的，所以尽管你们筹集了一百万美元，仍然保持着非常精简、快速的运营方式。我的理解对吗？
**Cody：**没错。你知道，这事挺有意思的，因为我的联合创始人和我自己花了很长时间用自己的钱来支撑公司，所以哪怕浪费一千美元，对我们来说都很可怕。以前我们会想：“哦，我们要不要做这个？要不要做这个可能有效、也可能无效的营销实验？”但如果要花一千美元，就会觉得：“哦，糟糕。”
**Cody：**现在我们依然非常精打细算，但如果是这样：“嘿，这是 500 美元，这是我们通过做这件事可能获得的收获。它有 50% 的机会奏效，也有 50% 的机会失败。如果成功了，我们就可以把它扩大规模，而且可以通过这种方式收回成本。”我们会用这种方式下注很多次，但总体上还是相当节俭。我们的支出绝对没有增加太多。
**Jeroen：**这是你们长期计划坚持的做法吗？你对此有什么想法？
**Cody：**我认为，始终以最高效率运营这种思维方式，能带来巨大的好处。我觉得它的优势非常明显。它的缺点在于，你可能不会做一些本该下注的事情；而当你过于节俭时，也可能会错过一些机会。如果你是一家价值十亿美元的公司，却试图在某件事上节省一万美元，那一万美元实际上根本无关紧要，充其量只是四舍五入时产生的误差。
**Cody：**所以，随着我们不断成长和扩张，一千美元之类的金额对我们来说变得完全微不足道时，我们就需要告诉自己：“没错，如果我们要花一周的工作时间来节省一千美元，那其实是在非常糟糕地利用时间。别这么做。”所以我认为，关键是要在最大化效率和不去做那些价值很小的事情之间找到正确的平衡。
**Jeroen：**明白了。你也不想节俭到没有预算去做那些本该进行的实验。
**Cody：**完全正确。
**Jeroen：**但如果你一直对预算保持压力，就不会开始把钱随意撒出去，想到什么实验就做什么实验。
**Cody：**对，完全是这样。
**Jeroen：**不错。你现在具体负责公司里的什么工作？你们只有五个人，所以我猜你什么都要做不少？
**Cody：**我的职位是 CEO，基本上，我的工作重点会月月变化。之前有些月份主要是在筹集资金。我想说，过去一个月的工作非常偏向产品，主要是在弄清楚我们应该构建什么，以及如何围绕它进行优化。一个月前，我和联合创始人聊天时说：“嘿，我觉得真正能改变公司状况的最大因素，是提高工程团队的开发速度。”于是我们就开始对这件事进行映射。
**Cody：**还有招聘。我听很多规模比我们大的公司说，招聘会变成最重要的事情。所以我也开始意识到，确保合适的人加入团队非常关键；我们现在就要开始认识那些可能在一到三年后想招聘的人。这一点很重要。归根结底，就是要从整体上思考公司，以及什么最能推动公司向前发展，然后在当时最需要我的地方投入进去。
**Jeroen：**是的。那么，在这些事情中，你有没有特别偏好哪一类？还是对你来说都一样？
**Cody：**其实我非常喜欢这种多样性。我喜欢每个月做不同的事情。有些比较显而易见的工作很无聊，比如不断修整运营流程之类的事情；而我很喜欢让合适的人去解决合适的问题。对我来说，这非常有趣。其中很大一部分也带有产品经理的视角：确保我们构建的是正确的产品。是的，但我没有哪一件事是特别明确的偏好。
**Jeroen：**运营方面的事情不一定无聊。
**Cody：**对。我喜欢看着它出问题，然后想办法修好。不过，我会说，我更能接受先让事情出错、再去修复，而不是一开始就试图直接设计出完美的东西。
**Jeroen：**没错。我觉得这可能是一种很好的创始人心态，至少在早期阶段是这样。
**Cody：**没错。只要出问题的事情不算太多，后果也没那么严重就行。目前还没有什么特别极端的情况，所以我们的处境不错。
**Jeroen：**你们公司总部在哪里？纽约？
**Cody：**我们总部在旧金山。
**Jeroen：**啊，旧金山。不过你现在人在纽约，对吧？
**Cody：**对，这周我在纽约。其实我们就是从纽约起步的。最初九个月我们都在纽约，后来才搬到了旧金山。
**Jeroen：**哦，这和 Airbnb 的人有点像。他们好像走的是相反的路，对吧？你听过这个故事吗？
**Cody：**听过。他们从旧金山起步，但纽约很快就成了他们最大的市场。所以后来他们花了大量时间待在那里。
**Jeroen：**没错。你刚才讲自己的故事时，我也想到了 Airbnb。你们是怎么围绕让人们把物品交给别人保管、让物品一路被转交这些事情，去设计整个体验的？
**Cody：**Airbnb 绝对是我的灵感来源之一。他们面对的是一个非常棘手的问题——或者说，他们提出了一个让人们住进别人家里的解决方案——并且真正用心设计了一套能够建立信任的体验。我们也有很多同样的事情要做。当你要把自己的东西交给一个陌生人时，你需要一个漂亮的网站和产品，因为这能带来信任。你还需要认真梳理客户体验中的所有摩擦点，并围绕这些问题进行设计。所以，我很喜欢阅读和了解 Airbnb 的故事，也喜欢和在那里工作的朋友交流。
**Jeroen：**不错。我们也慢慢聊到尾声了，顺便说说书吧。你最近读过的好书是什么？为什么会选择读它？
**Cody：**我读很多书。今年我每个月大概会读三到四本。最近读完的一本是《一分钟经理人》（“The One Minute Manager”）。这是一本很不错、篇幅很短的管理类读物，核心其实就是：用高效的方式做事，让员工真正对自己的工作负责，某种程度上成为自己的老板。你只需要在他们需要时帮他们调整方向，在他们表现出色时给予表扬，同时确保目标设定得清清楚楚。这就是我最近读完的那本书。
**Cody：**过去几个月里，我读得最好的一本书可能是《一网打尽》（“The Everything Store”），讲的是 Amazon。这本书非常引人入胜，因为 Amazon 是一家规模如此庞大的公司，如今已经融入我们所有人的生活——至少在美国是这样，我知道世界上很多其他地方也一样。读到他们曾经几乎失败、好不容易发展到一定规模后又差点被彻底击垮的那些经历，真的特别有意思。
**Cody：**然后你还能看到他们如何应对各种不同的决策，以及他们最初是怎么从一家书店起步的；你也会开始思考这样的问题：“我们的竞争优势是什么？”对他们来说，能够处理的数量越大，价格就能越低。我从那本书里学到了很多，绝对推荐一读。
**Jeroen：**没错，我也读过。我还没读《一分钟经理人》，刚刚把它加进了我的 Goodreads 列表。听起来是一本我也应该找来读读的书。我最近读了一些类似的书。你读过《创业维艰》（“The Hard Thing About Hard Things”）吗？
**Cody：**读过，确实是一本很棒的书。
**Jeroen：**是的，也是一本非常精彩的书。那么，在你刚开始做 Bounce 的时候，有没有什么事情是你希望自己当时就知道的？
**Cody：**你知道，每隔一个月或者三个月回头反思时，我总会想到很多事情。就拿融资来说吧，里面就有一大堆门道。人们很容易把它想成一种类似唯才是举的过程：你努力工作，做出了成绩，然后就能融到资。但实际上，这里面有一套很复杂的玩法，还有很多小技巧。比如，我真希望自己当时没有在那些不会领投、或者在有其他领投方之前不会开支票的投资人身上花那么多时间。那样我本来可以节省很多时间。
**Cody：**招聘也是一样。比如，你需要理解自己来自哪个行业，以及这个行业的影响会如何渗透到你的工作中。有太多事情是我每天都在学习的，我常常会想：哇，原来如此。基于学到的这些东西，我今后处理其他事情的方式都会不一样；如果我之前就知道这些，我就能少走很多弯路。所以，真的有非常非常多的事情。
**Jeroen：**在融资过程中，你学到的最重要的事情是什么？就是你刚才说的，最大的诀窍？
**Cody：**我可以把它归结为一件大事，而且这件事有点好笑，也有点令人难过。投资人决定投资的头号原因，是其他投资人的信心。这对大多数投资人来说都成立。当然不是所有人都这样，外面也有一些非常出色的投资人。我们就遇到过一些人，他们单纯喜欢这个想法，于是直接开了支票。但总体来说，我接触过的很多投资人，如果看到其他投资人正在投资，就会被推过最后那道门槛。这会让他们产生一种感觉：“哦，我得好好看看这家公司。”所以，由此得到的启示是，既然情况如此，你就应该先把精力放在那些会最先开支票的人身上，之后再去接触其他人，因为他们会成为促成交易的临界点。所以，没错，这绝对是融资方面最重要的一点。
Jeroen： 我们现在说的是风险投资机构，还是天使投资人？
Cody： 其实两者都有。
Jeroen： 两者都有，好的。
Jeroen： 那如果你说的是一个群组，比如风险投资机构，你不会和太多家签约，对吧？毕竟你不可能有那么大的空间。
Cody： 是的，确实如此。但如果一家风险投资机构听说另一家很棒的机构正准备开支票，他们也会想加入进来。
Jeroen： 你觉得需要处在什么阶段？比如说，必须是在对方真正开支票之前不久，还是更早的阶段也可以？
Cody： 是的，我觉得整个过程中都可以。我在旧金山生活过一段时间，认识很多在风险投资行业工作的朋友。基本上，每个人都在努力了解当时有哪些其他热门交易，然后想办法参与其中。所以，最好的交易发生得非常、非常快。因此我会说，风险投资机构的工作有相当大一部分，是去认识其他风险投资人、保持同步之类的，努力弄清楚交易流向在哪里，再判断哪些是热门交易，并确保自己比大多数人更早接触到这些交易。
Jeroen： 好。最后一个问题：你得到过的最好建议是什么？
Cody： 我得到的最好建议可能是相信自己，或者说，对所有建议都要持保留态度。你可能会听到一个人给你的建议是这样，但另一个经验极其丰富的人却会针对同一件事给出完全相反的好建议。没有人会比你更了解自己的处境。我觉得，主动去寻求建议，向那些曾经做过这件事的人学习，这非常好；但归根结底，还是取决于你自己，以及你认为怎样才是正确的。你比任何专家都更了解自己的情况。我有一些朋友曾推动我，他们对我说：“嘿，Cody，相信自己就好。”当我考虑辞职时，也有朋友对我说：“相信自己就好。”就像是在说，既然要做这个决定，那就相信自己。这大概是我得到过的最好建议。
Jeroen： 这可能是我听过的“我得到过的最好建议”里最元的一条建议了。
Cody： 是的。
Jeroen： 再次感谢你参加 Founder Coffee，Cody。很高兴能邀请到你。
Cody： 谢谢你邀请我参加。这次聊天真的很有意思。
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