Cody Candee di Bounce

Ciao, Cody. È bello averti con noi al Founder Coffee.

Ciao. Grazie mille per avermi invitato, Jeroen.

Jeroen: Lei è il fondatore di Bounce Bag Storage. Dico bene?

Cody: Sì, esatto, Bounce. Potete trovarci nell'App Store con Bounce Bag Storage e il nostro URL è usebounce.com, ma noi ci chiamiamo semplicemente Bounce.

Jeroen: Sì, suppongo perché il nome di dominio Bounce era già stato preso da qualcuno. Immagino sia un nome di dominio popolare.

Cody: Sì, esattamente. Esatto.

Jeroen: Che cosa fate esattamente? C'è scritto Bounce Bag Storage, cosa significa?

Cody: Sì, proprio così. Bounce è un mercato per lo stoccaggio a brevissimo termine. La gente ci lascia le cose per cinque ore alla volta, questa è la media. In pratica, collaboriamo con hotel e negozi locali per mettere a disposizione tutti questi punti di deposito in tutta la città. Se siete in giro per la città, sia come viaggiatori che come abitanti del posto, o se state partecipando a un evento, e non volete portare con voi le vostre cose, aprite la nostra app e potrete trovare un luogo in cui lasciare le vostre cose ovunque vi troviate. L'alternativa più vicina è qualcosa come gli armadietti delle stazioni ferroviarie che si possono trovare in Giappone, Asia o Europa.

Jeroen: Sì, ho usato personalmente una cosa del genere a Lisbona. Era in un parcheggio. È una cosa che fate anche voi?

Cody: Non usiamo i parcheggi, ma ci rivolgiamo ad aziende o hotel locali che sono presidiati da persone che possono controllare i vostri articoli e assicurarsi che siano al sicuro.

Jeroen: Oh, ok. Quindi non è proprio un armadietto. È più un deposito dove si lasciano i bagagli in un hotel dopo aver fatto il check-out. È un po' così?

Cody: Esatto, sì. Esatto.

Jeroen: Oh, è fantastico. Quindi si utilizza l'infrastruttura esistente e si può scalare molto più rapidamente, suppongo.

Cody: Sì, non abbiamo beni.

Jeroen: L'attività è rivolta principalmente ai viaggiatori o c'è qualche altro gruppo che ne fa uso?

Cody: Ci sono un paio di casi d'uso chiave. Quello dei viaggiatori è uno dei più importanti, ed è ampio. Ci sono viaggiatori di piacere e viaggiatori d'affari. Poi abbiamo anche molti pendolari e abitanti del posto che ci usano. Entrano ed escono dalla città ogni giorno e forse non vogliono portare sempre con sé le loro cose, e all'interno di questo gruppo è possibile segmentarlo ulteriormente. Ci sono professionisti che devono portare con sé più cose come parte del loro lavoro, ad esempio i venditori che mostrano prodotti fisici. Un altro grande gruppo è quello delle persone che vanno agli eventi. Non si può portare una borsa, ad esempio, al Madison Square Garden o a una partita di baseball. Ci diranno: "Ehi, non potete riporre le cose con noi. Lasciate le cose a Bounce".

Jeroen: Giusto. Forte. È un'esperienza personale che hai iniziato e quando hai avuto la scintilla che ti ha fatto dire: "Wow, questa è una cosa su cui dovrei lavorare davvero"?

Cody: Sì, assolutamente. Ho avuto la visione di Bounce, che spiegherò, e il problema di Bounce, che è che le persone passano troppo tempo a pianificare le loro giornate intorno alle loro cose. Sono cose su cui ho riflettuto per anni e anni e su cui ho fatto molta esperienza personale. Solo un po' di contesto, un po' di storia. Ho vissuto in 12 città. Ho viaggiato in circa 50 Paesi. Di conseguenza, sono molto minimalista. Non possiedo molte cose e per me è facile trasferirmi in un posto nuovo o viaggiare. Non porto davvero nulla con me. Ho scritto un post su questo blog, Traveling with No Luggage, An Experiment. Sono andata a Hong Kong per un weekend senza bagagli. E sì, ho riscontrato più e più volte il problema delle persone che pianificano le loro giornate, e persino la loro vita, intorno agli oggetti che possiedono. "Oh, non vado in questo posto perché ho tutte le mie cose con me", e vanno fuori dalla loro routine solo per lasciare qualcosa.

Cody: Quindi, in pratica, questo ha portato alla visione di Bounce, che è quella di immaginare che in qualsiasi punto della città si possano evocare le proprie cose e richiamarle a sé. Ci sono due modi di pensare a questo, e stiamo sperimentando entrambi. C'è il deposito, che cosa succederebbe se ci fosse un posto dove si possono depositare le proprie cose ovunque, e poi l'idea originale di Bounce era in realtà più un modello di consegna. Si trattava di capire cosa succederebbe se qualcuno venisse a prendere le vostre cose subito e poi le riportasse a casa vostra in un secondo momento.

Cody: Ho lavorato a Bounce insieme al mio co-fondatore per poco più di un anno. L'abbiamo portata sul mercato molto, molto velocemente. Vi racconterò meglio la storia della fondazione, ma l'idea mi è venuta tre anni prima. Il momento specifico in cui ho avuto l'idea è stato quando mi sono incontrato con alcuni colleghi e amici dopo il lavoro, siamo andati in un bar e ristorante e ho detto a qualcuno: "Oh, hai intenzione di unirti a noi?". Lui mi ha risposto: "Oh, in realtà ho tutte le mie cose e vado a casa a lasciarle", e io gli ho detto: "È proprio fuori mano".

Cody: Pensate al 2014. Era il periodo in cui l'on-demand stava prendendo piede - Uber, Lyft - e stavo pensando: "È assurdo che così tante persone che vivono in città pianifichino le loro giornate intorno alle loro cose?". Stavo pensando che ci deve essere un modo migliore e in quel momento mi ha colpito il nome, il problema e la visione. Non dovrete più pianificare le vostre giornate intorno alle vostre cose. Potete allontanarle da voi e richiamarle a voi.

Jeroen: Li fai rimbalzare, o come si chiama, cosa significa?

Sì, è vero. Sembra che tu ci stessi alludendo. L'idea è quella di far rimbalzare il materiale lontano da te e poi farlo rimbalzare verso di te. Sì, non è una consegna, perché la consegna è come un punto A a un punto B. Rimbalzare significa spostare qualcosa lontano da te e farlo rimbalzare quando vuoi e ovunque tu sia.

Jeroen: Ok. Al momento vi occupate dello spazio di archiviazione, perché suppongo sia più facile dal punto di vista logistico. Ma a un certo punto, vorreste davvero rendere questa esperienza un'esperienza Uber completa, in cui basta toccare il telefono e qualcuno viene a prendere le vostre cose e poi le riporta quando toccate di nuovo?

Cody: Fondamentalmente, sì. Il motivo per cui non ho avviato Bounce nel 2014 è che avevo in mente una soluzione logistica, che avrebbe comportato la creazione di un'intera rete di autisti e avrebbe richiesto tonnellate di denaro. Sarebbe stato molto, molto complesso. Così mi sono fermato a riflettere per un po'. Pensavo: "Hm". "Sì, è così difficile. Forse questa sarà una buona seconda azienda per me, dopo che ho già avuto successo con un'altra". Ma poi nel 2017 ho chiacchierato con il mio attuale co-fondatore e ci siamo detti: "Come possiamo semplificare la parte logistica?".

Cody: E poi, per farla breve, abbiamo messo insieme una serie di prototipi in un giorno, in un paio di giorni, uno dopo l'altro, iterando rapidamente, e siamo arrivati a un modello in cui le persone lasciavano le loro cose in un negozio e poi le ritiravano in un altro negozio. E noi ci saremmo occupati della logistica nel mezzo. Ma c'era un numero sufficiente di persone disposte a consegnare e a ritirare nello stesso luogo e ci siamo detti: "È facilissimo da costruire. Potremmo metterlo in piedi in tre settimane". Poi abbiamo iniziato a scrivere il codice e tre settimane dopo abbiamo messo in funzione il nostro prodotto. In pratica avevamo un prodotto completamente funzionante e questa è stata la prima fase di Bounce.

Jeroen: Ok, quindi in una fase successiva si potrebbe far pagare di più se si volesse ritirare il prodotto da un altro negozio o altro?

Esatto.

Jeroen: È fantastico. Hai detto che avresti condiviso un po' di più sulla storia della fondazione?

Cody: Sì, assolutamente. Credo che molte persone lo trovino interessante. Avevamo la visione, avevamo il problema. Ma non avevamo idea di cosa costruire, e una parte importante ed entusiasmante della costruzione di un prodotto per me è stata la mia formazione nella gestione dei prodotti. Ho avuto l'approccio alla prototipazione rapida delle cose. Nella mia carriera ho trascorso molto tempo con questo approccio. Quindi, in pratica, il primo giorno di Bounce con il mio co-fondatore, abbiamo creato una landing page, una sorta di sito web costruito nel modo più elementare - l'abbiamo fatto in due o tre ore. Abbiamo acquistato alcuni annunci pubblicitari su Google e sulla pagina abbiamo detto che saremmo venuti a prendere la vostra roba e ve l'avremmo riportata.

Cody: È successo a New York. Io e il mio co-fondatore abbiamo fatto l'abbonamento alla Citi Bike e cinque minuti dopo aver pubblicato gli annunci su Google, qualcuno mi chiama al telefono e mi chiede: "Ehi, puoi venire a prendere la mia borsa?". E lei: "Quanto costa?". Ho messo subito il muto e ho pensato: "Ehi, Alex, Alex. Quanto dovrei fargli pagare?". In pratica abbiamo messo in piedi qualcosa che sembrava reale e l'abbiamo usato per ottenere clienti reali su cui costruire il prodotto.

Cody: In quel momento abbiamo deciso quanto far pagare a questa persona, abbiamo deciso come gestire il tutto e abbiamo letteralmente evaso i nostri primi 20 ordini di Bounce sulle biciclette Citi. Ci siamo presentati all'appuntamento con questa signora in uno Starbucks, ed è buffo, ma abbiamo fatto alcune cose per farlo sembrare un po' più legittimo. Abbiamo portato con noi un'altra valigia per poter dire: "Oh, sì, lo sapete. Siamo Bounce. Trattiamo più valigie della tua". In seguito le abbiamo detto che era la nostra prima cliente e che ogni impegno preso con lei come cliente è stato rispettato. Ma ci siamo dati da fare per far decollare Bounce molto velocemente.

Cody: Il nostro modo di pensare era che Bounce sembrava un'idea davvero folle, e quindi abbiamo adottato un approccio scientifico per capire quali sono le ipotesi che devono essere vere perché Bounce funzioni. La più importante era: le persone sono disposte a consegnare i loro oggetti di valore e le loro borse a sconosciuti incontrati su Internet? Se la risposta è negativa, il gioco è finito, non abbiamo un'attività. Quindi ci siamo detti: come possiamo testare questa ipotesi il più velocemente possibile? Così la prima cliente ci ha chiesto "dov'è il furgone", "lavorate su una strada". Ma nel complesso non è stato un problema. Ci ha consegnato la sua roba e noi l'abbiamo ripresa. C'è qualche esitazione da parte della gente, ma in generale molte persone sono disposte a dare le loro cose a un estraneo.

Cody: Così l'abbiamo convalidato, e da lì la fase successiva è stata: va bene, questa parte logistica è davvero difficile. Andare in giro con le Citi Bike era davvero estenuante. Sembrava improbabile che potessimo pagare gli autisti abbastanza da far funzionare il tutto, come tutti i problemi logistici, e così ci siamo detti: va bene, questa è la prossima cosa che avrebbe più probabilità di far fallire l'attività, quindi come la risolviamo? Da lì abbiamo elaborato il modello successivo e abbiamo continuato a iterare.

Cody: Ci sono state tre settimane di prototipazione molto, molto intensa. Abbiamo preso i clienti il più velocemente possibile e abbiamo iterato ogni giorno, e questo ci ha portato alla convinzione. Avevamo già la convinzione del problema e della visione, ma questo ci ha dato la convinzione di poter costruire qualcosa. I clienti lo volevano e noi possiamo trasformarlo in un'attività davvero entusiasmante.

Jeroen: È un consiglio davvero valido. Proprio ieri ho avuto una chiacchierata con una persona che vuole unirsi a una nuova impresa, o a volte mi capita di chiacchierare con qualcuno che vuole avviare una nuova impresa e mi chiede: "Come devo fare?", e in realtà l'approccio di prototipazione rapida che hai appena spiegato è quello che dovresti fare. La maggior parte del mondo si aspetta che si arrivi con un piano completo, come se si scrivesse un business plan di 40 pagine e poi lo si eseguisse, ma non è così che funziona l'imprenditoria.

Jeroen: È come provare piccole cose e poi provare la cosa successiva. Anche se si ha già un'attività, spesso è il modo migliore per migliorarla. Credo che questo sia un ottimo esempio per tutti gli ascoltatori che stanno pensando di fare qualcosa di nuovo. Provate il modo più semplice possibile, e poi provate la cosa successiva, e poi la successiva ancora, e vedete dove va a finire.

Cody: Esattamente, sì. Per quanto si possa essere bravi, è molto difficile prevedere il comportamento dei clienti. Quindi, se passate nove mesi a sviluppare un prodotto senza metterlo davanti ai clienti, avete appena passato nove mesi e non sapete come risponderà il cliente. E spesso le aziende, grandi e piccole, lo fanno, e poi il cliente lo usa in modo diverso, o c'è una certa cosa, come in questo esempio: "Consegnerò le mie borse agli estranei?". Se non funzionasse, dovremmo ripensarlo completamente.

Cody: Quindi, capovolgere la situazione e dire come posso ottenere i clienti per primi e far sì che siano loro a dirmi cosa costruire o a guidarci nella costruzione, può davvero aiutare a ridurre molte cose. Abbiamo fatto crescere Bounce molto rapidamente con il tempo che avevamo a disposizione, e attribuisco gran parte di ciò alla prototipazione rapida. Lasciare che siano i clienti a dirci cosa costruire, invece di cercare di indovinare.

Jeroen: Sì. Lei ha detto di aver fatto molti prototipi rapidi nella sua carriera precedente, di cosa si occupava in precedenza?

Cody: Sì, ci sono due esempi rilevanti. Ho iniziato la mia carriera dopo l'università in una grande azienda tecnologica della Silicon Valley, Intuit. Intuit ha un programma straordinario per chi inizia una carriera nella gestione dei prodotti subito dopo l'università, quindi mi sono unito al loro programma di rotazione. È un'ottima formazione, ma ti buttano subito in un'esperienza di prodotto importante. Era il 2012, una cosa importante che predicavano allora era la lean startup. È stato proprio quando è uscito il libro, e in effetti Intuit è citata in tutto il libro come esempio di grande azienda in grado di farlo.

Cody: Così hanno davvero inculcato ai nuovi assunti la frase: "È così che si fa la prototipazione rapida. È così che si applica l'approccio lean startup. Parlate con i clienti, parlate con i clienti, parlate con i clienti". Nessuno lo fa abbastanza, nemmeno io che ci penso da sempre. E ogni volta che parlo con i clienti, penso: "Ah, dovrei farlo più spesso". Questo è stato il primo vero assaggio.

Cody: Il secondo è stato quando ho avuto l'opportunità di fare una borsa di studio con un venture studio chiamato FactoryX, guidato da Tom Chi. Era nel team fondatore di Google X, il laboratorio di sperimentazione di Google che ha incubato le auto a guida autonoma, le lenti a contatto al glucosio, i Google Glass e tutto il resto. Quindi anche il loro approccio. Se cercate prototipazione rapida, il nome di Tom potrebbe comparire. È una sorta di pioniere in questo campo. Aveva una metodologia simile a quella delle lean startup, ma un po' diversa. Si trattava di capire come creare prodotti in modo molto rapido utilizzando la convalida dei clienti e prototipi che spesso non sono scritti in codice, certamente non sono scritti in codice back-end. Ma si mette semplicemente la proposta di valore dell'esperienza di fronte al cliente e si osserva come la usa e come risponde.

Jeroen: Ha qualche esempio concreto di come ha fatto questo in Intuit?

Sì. Ce n'è uno immediato. C'è un progetto collaterale molto divertente a cui stavo lavorando. Devo rinfrescarmi un po' la memoria. Si trattava di aiutare i clienti a ottimizzare la loro situazione fiscale, quindi stavo lavorando al prodotto TurboTax. In pratica, sapete cosa fare il giorno delle tasse e tutto il resto. Ma prima della fine dell'anno, se si vendono azioni, si comprano azioni o si vendono determinate attività, si può ottimizzare la propria situazione fiscale. E mi sono detto: "Non sarebbe bello offrire alle persone un prodotto che dica: "Ehi, questa è la tua situazione finanziaria. Se fai queste tre azioni, risparmierai questa cifra in tasse". Bla, bla, bla".

Cody: Ci ho lavorato con un paio di persone. Abbiamo parlato con molti esperti fiscali ed è stato davvero interessante. C'erano alcune intuizioni chiave che non avremmo mai immaginato, nessuno avrebbe mai potuto immaginare, e quando le abbiamo messe di fronte alle persone e abbiamo parlato con loro, le abbiamo rivelate tutte. Non sarò in grado di ricordarle tutte, ma ricordo che ce n'era una importante che riguardava i dati demografici. C'erano persone che guadagnavano meno di una certa cifra e che non avevano alcun interesse in questa cosa. Ad esempio, non volete un $500 in più sulla vostra dichiarazione dei redditi? Sì, c'era un gruppo di persone che non era affatto interessato.

Cody: Credo che ce ne fosse un altro che riguardava le persone. Che non vogliono pensare alle tasse quando non è la stagione delle tasse. Anche questo è stato un aspetto su cui lavorare. Ci sono state alcune intuizioni fondamentali come questa. Vorrei avere tutti gli appunti per raccontarvi tutte le intuizioni controintuitive che abbiamo raccolto.

Jeroen: Forte. Quindi hai detto di aver iniziato a lavorare in Intuit subito dopo la scuola?

Esatto.

Jeroen: Cosa ha studiato prima?

Cody: Ho iniziato l'università con una laurea in economia e poi ho ristretto il campo a una laurea in finanza. Mi piace la matematica e stavo seguendo la strada dell'economia generale. Poi, a metà dell'università, ho pensato a cosa volevo fare e mi ci è voluto fino a metà dell'università per capire due cose.

Cody: Uno è che sono molto intraprendente e ho capito che potevo collegare i punti tra l'imprenditorialità e la carriera, come "Wow, posso davvero fare carriera con questo". La seconda è stata la mia passione per l'industria tecnologica. A metà o forse a tre quarti del percorso universitario ho capito che l'unico settore in cui volevo lavorare era quello della tecnologia. Quindi, sì, ho iniziato a dedicare più tempo e più attenzione alle opportunità che mi si presentavano in quel settore.

Jeroen: Sì. Suppongo che tu abbia iniziato come product manager perché ti sentivi come se avessi un tuo prodotto e un'attività da gestire?

Cody: Sì, è vero. Penso che la gestione dei prodotti sia un'esperienza fantastica. Si lavora con ingegneri, designer, team interfunzionali per capire cosa costruire e questo mi è sembrato molto simile a quello che farebbe un imprenditore tecnologico. Mi è sembrata la cosa migliore che potessi fare per prepararmi a diventare un imprenditore in seguito.

Jeroen: Sì. È buffo, ho avuto lo stesso identico pensiero quando sono uscito da scuola.

Oh, davvero?

Jeroen: Sì, ma l'ho fatto in un'azienda farmaceutica, ed è stato un terribile errore, perché non ha lo stesso significato che ha in un'azienda tecnologica.

Interessante.

Jeroen: Sì. Ho studiato ingegneria e ingegneria biomedica. Ho pensato che un'azienda farmaceutica sarebbe stata la stessa cosa per me, ma alla fine si trattava più che altro di una posizione di marketing senza molte altre responsabilità. Non come in un'azienda tecnologica. È una cosa completamente diversa.

Jeroen: Così ho capito Bounce e la vostra storia. Dove vuoi portare esattamente Bounce? Hai già accennato ad alcune cose, ad esempio che deve diventare una sorta di Uber per le tue merci? È così che lo descriveresti?

Cody: Sì, ho accennato a una grande visione di cui siamo davvero entusiasti. Tenendo presente che stiamo pensando a decenni di distanza, la nostra grande visione è una sorta di mondo magico in cui ovunque ci si trovi, in qualsiasi città, si può accedere alle proprie cose ovunque ci si trovi. Oggi lo status quo è che probabilmente tenete tutte le vostre cose in casa, magari avete anche un deposito. Ma nella maggior parte dei casi si tiene tutto ciò che serve regolarmente in casa, proprio davanti, e lo si porta con sé ovunque si vada.

Cody: Il mondo futuristico prevede che ovunque ci si trovi, in qualsiasi città, si possano chiamare a raccolta le proprie cose. L'analogia che usiamo è il cloud computing per il mondo fisico. C'è uno spazio di archiviazione distribuito in tutta la città e si può accedere alle proprie cose praticamente ovunque da quegli spazi. L'archiviazione è quindi una componente importante. Ma siamo anche molto entusiasti dell'idea di poter evocare qualsiasi cosa da qualsiasi luogo. Si tratta di una visione grandiosa e folle, e non c'è un percorso diretto per arrivarci, ma abbiamo capito che il livello di base era l'archiviazione. Abbiamo costruito quello e poi abbiamo valutato come aggiungere un livello di corriere.

Jeroen: Quindi vi concentrate sullo stoccaggio a breve termine o anche su quello a lungo termine? Siete disposti a competere con Shurgard o siete principalmente in concorrenza con i sistemi logistici per le merci?

Cody: Lo stoccaggio a lungo termine è un settore completamente diverso, ma vogliamo che Bounce sia l'interfaccia tra voi e tutto ciò che possedete. Se Bounce è una sorta di interfaccia, vogliamo avere collegamenti con strutture di stoccaggio a lungo termine. Con Bounce è possibile inviare qualcosa a un deposito a lungo termine, ma non è detto che riusciremo mai a creare una nostra attività di deposito a lungo termine.

Jeroen: Vi concentrate sul servizio e sulla logistica, e lo stoccaggio stesso continua a essere esternalizzato, almeno per ora.

Cody: Sì, credo che potremmo costruire una piattaforma tecnologica software di grande impatto senza investire in alcun bene. Possiamo collegare i consumatori a tutti gli spazi - collegarli ad altri nodi, come lo stoccaggio a lungo termine, per costruire questa incredibile piattaforma per spostare e conservare le cose in città e gestire l'accesso alle proprie cose.

Jeroen: Suppongo che non vogliate costruire questo progetto in modo autonomo. È praticamente impossibile?

Cody: Sì, penso che potremmo giocare al gioco del bootstrap con questo progetto, e l'aspetto sarebbe un po' diverso. Potremmo giocare al gioco del venture-backed, e potremmo spingerci ancora di più verso quella grande, grande e folle visione. L'estate scorsa abbiamo raccolto il nostro primo round di finanziamenti, poco più di un milione di dollari. Prima di allora eravamo una startup da nove mesi, ma il denaro è stato davvero utile. Ci ha permesso di correre rischi maggiori, di spendere più di quanto stiamo facendo in entrate, di investire in talenti ingegneristici e in altri talenti. È stato davvero entusiasmante. Siamo in un'ottima posizione con un fatturato in crescita, ma avere la possibilità di fare scommesse davvero lungimiranti è stato incredibile.

Jeroen: Sì. Su che cosa passi la maggior parte del tuo tempo a lavorare ultimamente? Cos'è che ti tiene sveglio la notte, diciamo?

Cody: Sì, in realtà ogni settimana è piuttosto diversa. Ogni settimana, il lunedì, il team si riunisce e parliamo della cosa di maggior impatto che possiamo fare. Alcune settimane si tratta solo di crescita, di come ottenere una maggiore crescita, di quali funzioni di crescita costruire. Questa settimana si tratta di operazioni e scalabilità. Il mese scorso abbiamo raddoppiato le entrate e siamo pronti a raddoppiarle anche questo mese. Sembra che ogni volta che raddoppiamo le entrate, le cose inizino a rompersi.

Cody: E quando dico che le cose iniziano a rompersi, intendo dire che le richieste di assistenza clienti potrebbero diventare troppo alte e la situazione si incasina. Oppure il modo in cui pensiamo di gestire i nostri partner di negozio. Se prima si trattava di un approccio "high-touch", ora dobbiamo pensare a un approccio di tipo sistemico: "Ecco le informazioni automatiche che escono", e invece di gestire 150 partner, gestiamo un sistema che li aiuta a ottenere le informazioni di cui hanno bisogno. Siamo comunque a loro disposizione.

Cody: Questa settimana e la prossima si parlerà di scalabilità. Come rendere Bounce più efficiente dal punto di vista operativo. Poi le settimane future si svilupperanno man mano, ma c'è anche del lavoro tecnico da fare sulla scalabilità.

Jeroen: Sì, quindi hai un orizzonte temporale molto breve per quello che fai. È come se pianificassi la settimana successiva? Questo significa che non fai progetti a lungo termine? Ti limiti sempre a cose che puoi fare entro una settimana, o come funziona esattamente?

Cody: È tutto, quindi la settimana è una cosa importante. Posso dirvi che in realtà facciamo anche una sorta di trimestrale. Diciamo: "Cosa vogliamo realizzare in questo trimestre", ma a volte, prevedendo tre mesi, ciò che accadrà nei primi due mesi rivelerà davvero il terzo mese, quindi gli obiettivi a lungo termine che abbiamo, li manteniamo più ampi.

Cody: Diciamo: "Questa è la nostra visione. Vogliamo lavorare su cose che ci portino a quella visione. Questi sono gli obiettivi da cui stiamo lavorando a ritroso" e poi diciamo: "Cosa dovremmo fare per avvicinarci a questo?". Ma se mi chiedete cosa faremo, come passeremo il nostro tempo a giugno, forse direi una crescita di alto livello o X, Y, Z, ma ciò che impareremo questo mese e il prossimo ci spianerà la strada.

Jeroen: Bene. Quanti siete adesso?

Cody: Siamo quattro o cinque dipendenti. Abbiamo appena assunto un nuovo ingegnere, quindi siamo tre ingegneri, compreso il mio cofondatore e CTO, Alex, e poi abbiamo un'altra persona per la parte non tecnica.

Jeroen: Sì, quindi è come se, nonostante abbiate aumentato il milione, steste ancora mantenendo le cose molto snelle e veloci. È così che devo intendere?

Cody: Sì, è vero. Sai, è buffo, perché io e il mio co-fondatore abbiamo speso i nostri soldi per così tanto tempo che l'idea di sprecare mille dollari, per esempio, ci fa paura. Prima era tipo: "Oh, facciamo questo, facciamo questa cosa, è un esperimento di marketing che può funzionare o meno", mentre se si tratta di mille dollari è tipo: "Oh, cavolo".

Cody: Ora siamo ancora molto parsimoniosi, ma se si tratta di "Ehi, ecco 500 dollari, ecco cosa potremmo imparare facendo questo". C'è una probabilità di 50% che funzioni e una di 50% che non funzioni. Se funziona, allora possiamo scalarlo e in questo modo si ripagherebbe da solo". In questo modo facciamo molte scommesse, ma siamo ancora piuttosto parsimoniosi. Non abbiamo assolutamente aumentato le spese.

Jeroen: È una cosa che pensate di fare a lungo termine? Qual è la vostra idea al riguardo?

Cody: Penso che sia un enorme vantaggio avere questa mentalità di operare sempre al massimo dell'efficienza. Credo che questo abbia enormi vantaggi. Penso che i lati negativi siano quelli di non fare le scommesse che si dovrebbero fare e quando si è troppo parsimoniosi, si perdono delle cose. Se sei un'azienda da un miliardo di dollari e cerchi di risparmiare 10.000 dollari su qualcosa, 10.000 dollari sono letteralmente irrilevanti. È un errore di arrotondamento.

Cody: E così, man mano che cresciamo e ci espandiamo e qualcosa come mille dollari diventa completamente insignificante per noi, sarà importante per noi dire: "Sì, in realtà, se possiamo spendere una settimana di lavoro per risparmiare mille dollari, in realtà, questo è un uso orribile del nostro tempo". Non facciamolo". Quindi penso che si tratti di trovare il giusto equilibrio tra la massimizzazione dell'efficienza, ma anche di non fare cose di scarso valore.

Jeroen: Sì, lo capisco. È anche che non si vuole essere frugali, perché poi non si ha un budget per gli esperimenti che si sarebbero dovuti fare.

Esattamente.

Jeroen: Ma se si mantiene la pressione sul budget, non si inizia a buttare tutto all'aria e a portare qualsiasi esperimento venga in mente.

Cody: Sì, esattamente.

Jeroen: Bene. Di cosa ti occupi esattamente in questo momento? Hai cinque anni, quindi immagino che tu faccia un sacco di cose?

Cody: Sì, il mio titolo è quello di CEO e, fondamentalmente, l'obiettivo che ho varia di mese in mese. In alcuni mesi mi sono dedicato alla raccolta di fondi. Direi che l'ultimo mese è stato molto orientato al prodotto. Si è trattato di capire cosa costruire e come ottimizzarlo. Un mese fa, parlando con il mio cofondatore, mi sono detto: "Ehi, credo che la cosa più importante che cambierebbe l'attività sia aumentare la velocità di progettazione", e quindi l'ho tracciata.

Cody: E le assunzioni, ho sentito dire da molte persone più grandi di noi che le assunzioni diventano la cosa più importante, e quindi mi rendo conto che, sì, è necessario assicurarsi che le persone giuste siano a bordo, e che iniziamo a incontrare ora le persone che potremmo voler assumere per un anno o tre anni. È fondamentale. È solo per pensare in modo olistico all'azienda e a ciò che la farà progredire di più, e per buttarmi dove c'era più bisogno in quel momento.

Jeroen: Sì. C'è qualcosa che preferisci in particolare rispetto ad altri, o per te è tutto uguale?

Cody: In realtà mi piace molto la varietà. Mi piace fare una cosa diversa ogni mese. Alcune delle cose più ovvie sono noiose, ad esempio la maggior parte delle operazioni di riparazione e cose del genere, e mi piace molto mettere le persone giuste sui problemi giusti. Questo mi diverte molto, e una parte importante di questo è anche l'aspetto di product manager, per assicurarsi che stiamo costruendo le cose giuste. Sì, ma non ho una cosa chiara.

Jeroen: Le questioni operative non devono necessariamente essere noiose.

Cody: Sì. Mi piace vedere che si rompe e poi capire come aggiustarlo. Ma sì, direi che ho un'alta tolleranza a lasciare che le cose si rompano e ad aggiustarle piuttosto che cercare di inventare subito la cosa perfetta.

Jeroen: Giusto. Credo che sia una buona mentalità da fondatore, almeno nelle fasi iniziali.

Sì. Finché le rotture non sono eccessive e le conseguenze non sono troppo elevate. Al momento non c'è nulla di troppo estremo, quindi siamo in una buona posizione.

Jeroen: Dove risiedete? New York?

Cody: Abbiamo sede a San Francisco.

Ah, San Francisco. Oh, ma ora sei a New York, giusto?

Questa settimana sono a New York, è vero. In realtà abbiamo iniziato a New York. Siamo stati a New York i primi nove mesi e poi ci siamo trasferiti a San Francisco.

Jeroen: Oh, è un po' come i ragazzi di Airbnb. Loro hanno fatto il contrario, credo. Giusto? Hai sentito la storia?

Cody: Sì, sono partiti da San Francisco, ma New York è diventata subito il mercato più grande. Quindi hanno trascorso molto tempo lì.

Jeroen: Esattamente. Quando prima hai raccontato la tua storia, ho pensato anche ad Airbnb. Come si cerca di progettare un'esperienza in cui la merce rimbalza e tutto il resto.

Cody: Airbnb è sicuramente una fonte di ispirazione per me. Il modo in cui hanno affrontato un problema o una soluzione davvero difficile come quella di far alloggiare le persone nelle case e di progettare un'esperienza che crei fiducia. Ci sono molte delle stesse cose che dobbiamo fare noi. Quando consegnate le vostre cose a un estraneo, avete bisogno di un bel sito web e di un bel prodotto, perché questo crea fiducia. Bisogna pensare a tutti questi punti di attrito nell'esperienza del cliente e progettare in base a questo. Quindi sì, mi piace leggere e conoscere Airbnb e poi parlare con i miei amici che ci lavorano.

Jeroen: Forte. Chiudiamo lentamente, e parliamo anche di libri. Qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?

Cody: Sì, leggo molto. Quest'anno ho letto tre o quattro libri al mese. L'ultimo libro che ho letto è stato "The One Minute Manager". È stata un'ottima lettura breve su come gestire le persone, e direi che il riassunto chiave del libro è fondamentalmente fare le cose in modo efficiente, lasciando che i dipendenti siano davvero padroni di ciò che fanno e siano in un certo senso il capo di se stessi. E poi li si reindirizza, li si elogia quando fanno bene e ci si assicura che gli obiettivi siano ben definiti. Questo è stato l'ultimo libro che ho letto.

Cody: Il miglior libro che ho letto negli ultimi mesi è stato probabilmente "The Everything Store", che parlava di Amazon. È stato molto affascinante, perché Amazon è un'azienda così grande che ormai è presente in tutte le nostre vite, almeno negli Stati Uniti e so che in molte altre parti del mondo. E leggere dei momenti in cui hanno quasi fallito, si sono costruiti una dimensione decente e poi sono stati quasi schiacciati. È stato così affascinante.

Cody: E poi vedere come hanno affrontato le varie decisioni e come hanno iniziato, sai, una libreria, e poi pensare a cose come "Qual è il nostro vantaggio competitivo". Per loro si trattava di un vantaggio competitivo: più volumi si possono fare, più il prezzo è basso. Ho imparato molto dalla lettura di questo libro, che consiglio vivamente.

Jeroen: Sì, sono d'accordo. L'ho letto anch'io. Non ho ancora letto The One Minute Manager, ma l'ho appena inserito nella mia lista di Goodreads. Sembra un libro a cui dovrei dare un'occhiata. Ultimamente ho letto alcuni libri simili. Hai letto il libro "La cosa difficile delle cose difficili"?

L'ho fatto, sì. Era un libro fantastico.

Jeroen: Sì, è stato un libro fantastico. C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato con Bounce?

Cody: Sai, ogni volta che ripenso a un mese o a tre mesi di tempo, mi vengono sempre in mente tante cose. Per quanto riguarda la raccolta di fondi, ad esempio, ce n'è stata una tonnellata. È facile pensare che si tratti di una sorta di meritocrazia in cui si lavora sodo, si fa bene e si raccoglie, ma in realtà c'è un gioco. Ci sono tutte queste piccole tattiche. Ad esempio, vorrei non aver trascorso tutto il tempo che ho trascorso con gli investitori che non fanno da apripista o che non staccano assegni finché non c'è un'altra pista. Avrei potuto risparmiare molto tempo in questo modo.

Cody: Per quanto riguarda le assunzioni, ci sono cose come capire l'impatto del settore da cui provieni e come questo si ripercuote sul tuo lavoro. Ci sono così tante cose che imparo ogni giorno e che mi fanno pensare: "Wow! Il modo in cui farò altre cose in futuro sarà diverso in base a ciò che ho imparato, mentre se avessi saputo tutte queste cose prima, sarei stato in grado di prendere più scorciatoie. Quindi ci sono molte, molte cose.

Jeroen: Qual è la cosa più importante che ha imparato nel raccogliere fondi? Il trucco più grande, come hai detto tu.

Cody: Sì, mi limito a una cosa importante, che è divertente e un po' triste. Il motivo principale per cui un investitore investe è la convinzione degli altri investitori. Questo vale per la maggior parte degli investitori. Non tutti, ci sono investitori fantastici. Abbiamo avuto alcuni che hanno amato l'idea e hanno staccato un assegno, ma per la maggior parte degli investitori che ho incontrato, se altri investitori investono, questo li spinge oltre il limite. Questo dà loro una sorta di "Oh, devo dare un'occhiata a questa azienda". La conseguenza è che, in questo caso, dovete concentrarvi sull'incontro con le persone che emetteranno assegni per prime, e poi concentrarvi su tutti gli altri in un secondo momento, perché quello sarà il punto di svolta. Quindi, sì, questa è sicuramente la cosa più importante per la raccolta di fondi.

Jeroen: Stiamo parlando di VC o di angels?

Cody: Entrambi, in realtà.

Jeroen: Entrambi, ok.

Jeroen: Quando si parla di un gruppo, come nel caso dei VC, non si firma con più di un gruppo. Giusto? Non avrete uno spazio così ampio.

Cody: Sì, è vero. Ma se un VC sente parlare di un'altra grande azienda che si sta preparando a staccare un assegno, vorrà saltare su quella.

Jeroen: In quale fase pensi che sia necessario trovarsi, ad esempio prima di firmare l'assegno, o funziona anche prima?

Cody: Sì, penso di sì. Avendo vissuto a San Francisco per un po' di tempo, ho molti amici che lavorano nel settore VC. In pratica, tutti cercano di sapere quali sono le altre operazioni più interessanti del momento per poi entrarvi, e così le migliori operazioni avvengono molto, molto velocemente. Quindi direi che una buona percentuale del lavoro di un VC consiste nell'incontrare altri VC e rimanere in sintonia e tutto il resto, e cercare di capire dove si trova il flusso di transazioni e quali sono le transazioni più calde, e assicurarsi di arrivare prima della maggior parte delle altre persone.

Jeroen: Forte. Ultima domanda: qual è il miglior consiglio che hai ricevuto?

Cody: Il miglior consiglio che ho ricevuto è probabilmente quello di fidarsi di se stessi o di prendere tutti i consigli con un granello di sale. Puoi sentire un consiglio che ti dice una cosa, e un ottimo consiglio da parte di un'altra persona assolutamente esperta su qualcosa di esattamente opposto. Nessuno conosce la tua situazione meglio di te. Penso che sia fantastico andare a chiedere consigli e imparare da chi l'ha già fatto, ma alla fine tutto dipende da voi e da ciò che pensate sia giusto, e voi conoscete la situazione meglio di qualsiasi esperto. Alcuni amici mi hanno spronato dicendomi: "Ehi, Cody, fidati di te stesso". Quando stavo pensando di lasciare il mio lavoro, alcuni amici mi hanno detto: "Fidati di te stesso". È come se, nel prendere questa decisione, dovessi fidarmi di te stesso. Questo è probabilmente il miglior consiglio che ho ricevuto.

Jeroen: Questo è probabilmente il "miglior consiglio che abbia mai ricevuto" più metaforico che abbia mai ricevuto.

Sì.

Jeroen: Grazie ancora, Cody, per aver partecipato al Founder Coffee. È stato davvero bello averti con noi.

Cody: Sì, grazie mille per avermi invitato. È stato davvero divertente.

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