10to8의 Matthew Cleevely
Founder Coffee 에피소드 053
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
몇 주에 한 번씩 저는 다른 창업자와 커피를 마셔요. 회사 뒤에 있는 사람을 알아가는 친밀한 대화 속에서 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기해요.
쉰세 번째 에피소드에서는 10to8의 공동 창업자 Matthew Cleevely와 이야기를 나눴어요. 10to8은 치과나 국민보건서비스처럼 디지털 환경이 덜 갖춰진 곳을 위해 만들어진 일정 예약 플랫폼이에요.
Matthew가 기업가정신으로 박사 과정을 밟고 있을 때, 공동 창업자와 함께 사업을 디지털화하고 싶어 하던 치과 의사 친구를 만났어요. 두 사람은 그 치과의 운영 방식을 자세히 살펴보고 분석했고, 예약이 너무 번거로운 탓에 예약 부도율이 높다는 사실을 알아냈어요. 그렇게 10to8이 탄생했어요.
물로켓을 만들고 마우스 패드를 디자인했던 이야기, 무언가를 어떻게 만드는지 배우기 위해 하나씩 뜯어 살펴보는 방법, 돈이 바닥나갈 때 느끼는 스트레스, 그리고 실제로 실행에 옮길 수 있는 연간 계획을 세우는 방법에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을까요?
이 에피소드는 다음에서 찾을 수 있어요:
트랜스크립트
Jeroen:
Matthew, Founder Coffee에 함께해 줘서 정말 반가워요.
Matthew:
안녕하세요, 함께하게 되어 정말 좋아요.
Jeroen:
아직 모르는 분들을 위해 설명하면, 10to8의 공동 창업자잖아요. 구체적으로 어떤 일을 하는 회사인가요?
Matthew:
10to8은 약속과 일정 예약을 돕는 사업이에요. 사람들이 간단하면서도 강력하게 미팅을 예약하고 일정을 잡을 수 있게 해주죠. 특히 고객이 있고, 고객층이 매우 다양하며, 서비스를 제공하는 회사들을 위한 제품이에요. 서비스의 일부로 예약을 제공하는 곳이라면 어디든 10to8이 들어가 일정 예약과 관련된 번거로움을 없애고, 고객이 아주 친절하고 쉽게 이용할 수 있는 방식으로 예약한 시간에 나타나도록 도와줘요. 결국 저희는 예약이 실제로 이뤄지게 만드는 거예요.
Jeroen:
지금 이 이야기를 듣고 있는 다른 SaaS 창업자들은 아마 이렇게 생각할 것 같아요. “좋아요, 멋지네요. 저는 일정 예약 소프트웨어를 알고, Calendly도 알고, YouCanBook.me도 아마 알아요. Calendly가 가장 큰 서비스인 것 같고요. 그런데 10to8은 무엇이 다른가요? 서비스 업계를 대상으로 한다는 건 알겠는데, 제품 측면에서는 어떤 차이가 있나요?
Matthew:
글쎄요, 10to8이 어떻게, 또는 왜 만들어졌는지부터 다시 이야기해 볼게요. 저희는 기업들이 현실 세계의 사람들을 상대하면서 문제를 겪는다는 사실을 깨달았기 때문에 창업했어요. 현실의 사람들은 누구나 실수할 수 있고, 무언가를 잊기도 하고, 약속 장소에 나타나는 것도 잊어버리니까요. 사람들은 자기 방식대로 자신의 시간을 정리하고 싶어 해요. Calendly 같은 도구를 보면 정말 훌륭한 제품이지만, 이미 디지털 다이어리를 사용하고 있고 삶과 일정이 꽤 잘 정리된 사람들을 위한 도구라는 걸 알 수 있어요. 하지만 모든 종류와 모든 연령대, 모든 기술 배경을 가진 고객 1만 명을 상대하는 치과를 생각해 보세요. 그런 곳을 대상으로 만들어진 제품은 아니죠. 그런 고객들에게 링크를 보내 “저와 예약하세요”라고 할 수는 없어요. 그렇게 해서는 일이 되지 않아요.
Matthew:
그리고 실제로 그런 서비스 회사들을 모두 살펴보면, 전 세계에 수백만 곳이 있잖아요. 이 회사들이 일정 관리에 접근하는 방식과 예약을 처리하는 방식이 꽤 복잡하다는 걸 알게 돼요. 그래서 그 안에 들어 있는 비즈니스 로직 자체가 상당히 복잡하고, 단순한 도구가 들어가 가치를 제공하기가 매우 어려워져요. 10to8은 바로 그런 환경에 들어가 가치를 제공하고, 비즈니스 로직에 맞추는 동시에 모든 고객이 쉽게 접근할 수 있도록 해주는 도구예요. 지난 몇 년 동안 저희가 정말 멋진 고객들을 만나고 큰 도움을 드릴 수 있었던 분야도 몇 가지 있어요.
Matthew:
예를 들어 NHS에서 예약을 많이 처리하기 시작했어요. NHS에서는 무엇보다 의료 정보와 관련된 모든 데이터 보안 기준을 준수하는 일이 중요해요. 동시에 예약 불이행을 줄이고, 예약을 제공하는 사람들이 실제로 처리할 수 있는 용량을 늘리며, 이를 대규모로 실행할 수 있도록 데이터 인사이트를 제공하고, 모든 예약에 완전히 접근할 수 있게 만들어야 해요. 그래서 저희가 가진 모델은 이래요. 디지털 기술에 아주 익숙한 사람만큼이나 할머니나 어머니, 할아버지도 쉽게 접근할 수 있는 방식으로 시스템을 이용할 수 있을까요? 이 모든 요소가 합쳐지면서 꽤 복잡한 역량의 조합이 만들어지고, 덕분에 이런 종류의 회사와 조직에 다양한 분야에서 큰 가치를 제공할 수 있어요.
Jeroen:
네. 제가 제대로 이해했다면, 이건 기본적으로 저와 당신을 위한 서비스는 아니네요. 우리는 대부분 디지털에 익숙한 사람들이니까요. 이 서비스는 그런 사람들을 주 대상으로 하는 게 아니라, 말씀하신 것처럼 비영국 청취자들을 위해 설명하자면 NHS는 국민보건서비스를 뜻하잖아요. 그러니까 예를 들어 할머니가 NHS 예약을 잡는 데 쓰는 서비스인 거죠. 프런트엔드는 아주 쉬워야 하고, 백엔드는 매우 복잡해야 해요. NHS는 일을 복잡하게 만드는 걸 좋아하니까요. 또 사람들이 실제로 예약에 나타나도록 이메일뿐 아니라 다른 방식으로도 알림을 보내야 하고요.
Matthew:
네. 그리고 세 번째 요소가 바로 커뮤니케이션이에요. 10to8을 처음 구상하게 된 계기도 일정 관리에 의존하는 회사에서 문제가 생기면 언제나 커뮤니케이션을 한다는 관찰에서 출발했어요. 무언가 잘못되면 전화를 걸고, 이메일을 보내고, 고객이 원하는 방식으로 적극적으로 소통하려고 하죠. 유선전화로 연락하기도 하고, 편지를 보내기도 해요. 그러니까 일정 관리 시스템이지만, 굳이 말하자면 커뮤니케이션이 먼저고 일정 관리가 그다음인 시스템이에요.
Jeroen:
일정 관리 시스템과 현실 세계의 연결이 어떻게 보면 더 강하네요.
Matthew:
네, 맞아요.
Jeroen:
네, 좋네요. 그런데 정확히 왜 이 일을 시작했어요? 다른 직장에서 겪은 어떤 문제 때문이었나요, 아니면 이 회사를 시작하게 된 계기가 따로 있었나요?
Matthew:
저희가 시작한 이유는 정말로… 제 친구 중 한 명이 치과의사인데요. 저는 이 예로 치과를 자주 들어요. 그 친구가 자신의 병원에서 이런 문제를 겪고 있었어요. 그리고 치과의사들이 으레 그렇듯 스키 여행을 갔죠. 그런데 스키 리조트에 앱이 있었고, 친구가 이렇게 말했어요. “그럼 내 치과에도 앱을 만들 수 없는 이유가 뭐야? 정말 좋지 않을까?” 그래서 저와 다른 친구 한 명이 말했어요. “좋아, 흥미로운데 실제로 어떤 문제가 있는지부터 알아보자.” 저희는 그 친구의 사업이 어떻게 운영되는지 직접 살펴봤고, 병원의 접수 담당자와 운영 관리자와 함께 앉아 실제 문제를 확인했어요.
Matthew:
당시 예약 불이행률이 12%였던 것 같아요. 영국의 치과에서는 많은 서비스가 민간이 아니라 공공으로 제공되기 때문에 일반적으로 예약 불이행률이 매우 높고, 관리자들에게 큰 문제가 돼요. 진짜 문제는 모두가 어느 날 예약에 나타나는 상황이었어요. 예를 들어 예약 불이행률이 10%이고 하루에 예약 가능한 시간이 10개 있다고 해볼게요. 그러면 한 자리가 비게 될 거라고 생각해서 11명을 예약하게 되죠. 그런데 11명이 모두 나타나면 퇴근 시간이 한 시간 늦어져요. 반대로 그렇게 하지 않으면 평균적으로 한 시간 동안 아무 일도 하지 않고 앉아 있어야 해요. 정말 운영상의 문제인 거죠.
Matthew:
저희는 이게 정말 흥미로운 문제라는 걸 깨닫고, 실제로 얼마나 많은 회사가 이런 영향을 받는지 살펴보기 시작했어요. 그리고 지금 저희가 보고 있는 게 바로 그 결과예요. 10to8의 재미있는 점은 프리미엄 SaaS라는 특성 덕분에 수십만 곳의 회사가 가입했다는 거예요. 미국의 대형 은행들도 저희를 사용하고, 전 세계의 의료 서비스 제공업체들도 사용해요. 뉴질랜드의 피아노 조율사와 알파카 농장주들도 있고요. 제가 가장 좋아하는 사례인 것 같아요. 정말 누구에게나 유용한 서비스예요.
Jeroen:
상황을 조금 더 명확하게 그려 보자면, 그러니까 그 친구와 스키 여행을 가고 있었던 거예요?
Matthew:
아니요, 저는 아니었어요.
Jeroen:
아, 스키 여행을 가고 있었던 건 아니었군요?
Matthew:
그 친구가 스키 여행에서 돌아왔어요.
Jeroen:
아, 그 친구가 돌아온 거예요?
Matthew:
돌아왔어요.
Jeroen:
그럼 이제 걱정되는 거예요?
Matthew:
영국에서는 이게 농담처럼 통하는 이야기예요. 저도 나중에 알게 됐어요. 제가 가장 좋아하는 이야기인데, 치과 의료진들 사이에서는 치과의사들이 얼마나 자주 스키 휴가를 가는지가 일종의 내부 농담이라는 걸 알게 됐어요. 스키 휴가가 그들의 가장 큰 골칫거리처럼 보였거든요. 알프스의 설질이 좋아서 치과 의료진들이 전부 스키를 타러 가기로 했고, 그래서 치과 예약을 대거 다시 잡아야 했어요(dental appointments).
Jeroen:
아, 그래서 10to8이 등장하는 거군요? 이제 알겠어요.
Matthew:
맞아요. 그리고 10to8을 자세히 살펴보면서 이름의 의미를 깨달았는데, 기본적으로 예약되는 모든 appointment마다 병원에서 10분의 시간을 낭비하고 있었어요. 그래서 10to8은 낭비되던 10분의 시간을 간단한 자동화 8초로 바꾼다는 뜻이에요.
Jeroen:
알겠어요. 그러면 스키 여행을 떠나 있지 않았다면 펍에 있었던 건가요? 아니면요?
Matthew:
아마 펍에 있었을 거예요. 그때는 학생이었거든요.
Jeroen:
영국에서요. 그러니까 그때 학생이었다는 거죠? 알겠어요.
Matthew:
네, 사실 Imperial College Business School에서 박사 과정을 밟고 있었어요. 창업 정책, 그러니까 정부가 어떻게 창업을 장려할 수 있는지를 연구하고 있었죠. 그러다 당연히 그 과정을 중단하고 사업을 시작했어요.
Jeroen:
그럼 친구분이 개발자인가요, 아니면 그분도 비슷한 일을 했나요?
Matthew:
네, 친구들도 그랬어요. Cambridge와 Oxford에 다니던 엔지니어가 몇 명 있었죠. 교육 배경은 아주 다양했지만, 모두 각자 박사 과정을 밟고 있었어요. 그중 Richard는 박사 과정을 마쳤고, 지금은 우리 managing director예요.
Jeroen:
좋네요. 그러면 박사 과정의 주제를 보면, 원래부터 창업에 관심이 많았던 건가요?
Matthew:
네, 그런 것 같아요. 저는 Cambridge에서 사업가 집안의 아이로 자랐어요. 아버지가 사업가였고, 어머니는 지금도 직접 사업을 운영하고 계세요. 그래서 저녁 식탁에서 나누던 대화도 “기자의 피라미드를 옮기려면 트럭이 몇 대나 필요할까?” 같은 전형적인 어림짐작 질문이었어요. 그런 이야기가 가끔씩 저녁 식탁에 다시 떠오르곤 했죠. 어쩌면 저는 아주 오래전부터 이런 일을 해온 셈이에요. 제 첫 직장은 아마 컴퓨터를 분해하는 기술 회사였던 것 같아요. 그런데 제가 일하기에는 너무 어리다는 사실이 밝혀져서 결국 밖으로 쫓겨났죠. 그래도 Cambridge에는 정말 훌륭한 스타트업과 과학 분야가 있으니까, 과학 단지에 있는 회사들에 편지를 써서 “여름에 일할 수 있을까요?”라고 물어보곤 했어요. 법적으로 일하기에는 너무 어렸던 때부터 사실상 계속 그렇게 해온 거예요.
Jeroen:
알겠어요. 이게 영화라면, 1막에서는 사업가 집안에서 태어나고, 2막에서는 창업에 관한 박사 과정을 하면서 창업 분야에서 뭔가를 해보려 하고, 3막에서는 마침내 사업가가 되고 싶다는 결심을 한 뒤 뛰쳐나와 사업을 시작하는 거네요. 그렇죠?
Matthew:
그런 것 같아요. 꽤 정확한 이야기인 것 같네요. 음, 뭐라고 해야 할지 생각해보면… 영화에서는 생략할 법한 온갖 난장판이 중간중간 있었지만요.
Jeroen:
그런데 그러고 나면 여러분이 실제로 그 안에 들어가는 후속편도 있잖아요, 분명히. 그러니까, 매튜는-
매튜:
그럼 이제 당연히 후속편을 준비하기만 하면 돼요. 그런데 정말 웃겼던 게, 제가 학부에서는 공학을 공부했고 그다음에는 경제학 디플로마와 석사 과정을 밟은 뒤 박사 과정까지 했거든요. 그런데 경제학 디플로마와 석사 과정을 밟을 때는 학술 연구를 하고 싶은 마음과 창업을 하고 사업을 시작하고 싶은 마음 사이에 늘 꽤 큰 긴장감이 있었어요. 제가 디플로마와 석사 과정을 하던 때 결국 다른 스타트업에서 일하게 됐는데, 조심해서 말하자면, 제가 거기서 너무 많이 일했어요. 그 회사는 사실 지난해에 정말 멋지게 종료했는데, 그건 아주 좋은 일이었고요. 저는 그 회사의 초기 투자 유치 계획과 사업 계획 같은 것들을 맡았어요. 그러니까 저에게는 늘 이런 긴장감이 있었던 셈이에요. 지금은 약간 반대 방향이어서 가끔 학계와 정책에 대해 생각하기도 하지만, 그래도 좋아요. 현실 세계에 있으면서 직접 일을 해나가는 게 좋은 것 같아요.
제로언:
학문적인 쪽에 관심을 갖게 된 계기는 뭐였어요?
매튜:
한동안은 별로 한 게 없어요. 마지막으로 한 일은 코로나19가 처음 확산됐을 때 동료 몇 명과 논문을 공동 집필한 거예요. 그 논문이 여러 곳에 발표됐는데, 꽤 괜찮았어요. 코로나19 검사 전략에 관한 논문이었거든요. 이번에도 친구 한 명이 관찰한 사실에서 출발했어요. 당시에는 코로나19가 새로 등장했고 아무도 정확히 어떻게 대응해야 할지 몰랐죠. 그 친구의 관찰은 이랬어요. 코로나19의 감염 패턴을 보면 정기적으로 검사를 할 경우, 적어도 초기 변이에서는 검사만으로도 확산을 완전히 막을 수 있다는 거였어요. 모두가 며칠에 한 번씩 자가검사를 하는 대규모 검사 체계를 갖추면, 당시 우리가 바이러스에 대해 알고 있던 정보를 바탕으로 충분히 일찍 감염을 발견해서 사람들의 일상을 방해하지 않고도 확산을 완전히 막을 수 있다는 거였죠. 꽤 흥미로운 논문이었어요. 정말 흥미로운 논문이었고요.
매튜:
그러니까 실질적으로 관찰한 사실은 정기적으로 검사를 하면 감염된 사람이 누구인지 파악할 수 있고, 특히 무증상인 무언가가 있을 때 그 사람들이 다른 사람에게 전염시키지 않도록 할 수 있다는 거였어요.
제로언:
알겠어요.
매튜:
꽤 단순한 내용이긴 하지만 좋았어요. 수학적으로도 훌륭한 증명이었고, 당시 영국의 정책 입안자들 사이에서도 조금 주목을 받았어요.
제로언:
언젠가는 어느 경영대학원 같은 곳에서 창업학 교수가 되어 있을 것 같아요.
매튜:
저는 가운을 걸치고 슬리퍼를 신은 채 은퇴할 거예요.
제로언:
네, 슬리퍼는 방금 추가했지만 뭐, 좋아요. 멋지네요. 그런데 이런 얘기를 하는 김에, 존경하거나 본받고 싶은 스타트업이나 창업자가 있어요? ‘나도 저 사람이나 저 회사처럼 되고 싶다’고 생각하게 만드는 사람이나 회사 말이에요.
매튜:
제가 존경하는 회사도 많고, 존경하는 창업자도 많아요. 다만 특정한 누군가를 존경한다고 말할 때 정말 어려운 점은, 그 사람들이 모두 심각한 결함을 안고 있다는 거예요. 그래도 자신이 이뤄낸 것이라는 측면에서 가장 깊은 인상을 주는 사람을 한 명 꼽으라면, 이건 정말, 제 생각에는 아주 뻔한 답이지만요. 순전히 엔지니어링 관점에서 지난 10년, 15년 동안 Elon Musk가 해낸 일을 보면, 정말… 그러니까 거의, 이제 제가 그런 일을 계속 따라보는 것도 대부분 그냥 재미있어서예요. 엔지니어링 성과가 이제는 정말 믿기 어려울 정도라서요—
Jeroen:
영감을 주네요.
Matthew:
…정말, 정말 멋져요. 작년 초에 아이들에게 플립 기동 테스트를 보게 했더니, 이제 아이들은 뭔가 만들고 싶을 때마다 이렇게 말해요. “뭔가를 어떻게 만들어요?” 그러면 이렇게 답하죠. “음, 먼저 테스트해 볼 거야. 뭘 테스트해 볼까?”
Jeroen:
저도 여기 옆에 책 한 권이 있어요. 다음에 읽으려고 하는 책인데, Eric Berger의 《Liftoff》예요. 《Elon Musk와 SpaceX를 탄생시킨 절박했던 초기 시절》이라는 부제가 붙어 있죠. 이 책도 정말 영감을 줘요. 처음부터 조금 다르게 생각하고, “이걸 어떻게 더 잘할 수 있을까?”라고 고민하면 그들이 해낼 수 있는 일이 정말 말도 안 될 정도로 놀라워요. 사람들이 늘 문제를 해결해 온 흔한 방식에만 의존하지 않고, 항상 한 걸음 물러서서 이렇게 말하는 거죠. “좋아, 사람들이 그동안은 늘 이렇게 해왔지만
Matthew:
그중 하나가 있어요. 혹시 그 훌륭한 워크스루 영상을 본 적 있나요? 제가 이 영상을 회사 안팎의 몇몇 사람들에게 계속 이야기했던 것 같기도 해요. Musk가 궤도에 올리는 물체의 킬로그램당 비용이나 엔진의 지표 같은 얘기를 할 때가 있잖아요. 그런 얘기에서 정말 멋진 점은, 우리가 이렇게 생각하게 된다는 거예요. “그래, 사실 최적화하고 싶은 건 바로 그거야. 나머지는 전부 중요하지 않아. 우리가 최적화해야 할 건 바로 그거야.” 그런 부분들도 정말 깊은 인상을 줘요. 아무튼, 저는 정말 어려운 엔지니어링 과제를 직접 보고, 사람들이 한계를 뚫고 결국 해내는 모습을 볼 수 있는 일이라면 뭐든 좋아해요. 아무튼 로켓도 제 취미 중 하나예요. 진짜 로켓은 아니고, 물로켓이지만요. 역시—
Jeroen:
물로켓이요.
Matthew:
…아이들과 함께하는 일이죠. 아무튼, 그런 것들이에요. 회사라는 측면에서도 제가 존경하는 곳은 많아요. 저는 대부분 그 회사들과 상호작용하면서 존경하게 되는 것 같아요. 회사의 도구를 직접 써 보면 정말 좋은 회사인지 감이 오잖아요. 그러다 그냥 이렇게 말하게 돼요. “그래, 인상적인데. 그래, 이건… 정말, 정말 훌륭한 도구야.” 그중 하나를 꼽자면 역시 Wise, 혹은 Transferwise예요. 다시 말해 정말 깔끔하고, 매끄럽고, 단순한 도구죠. 덕분에 은행에 의존하지 않고 사업을 확장할 수 있었어요. 예전에는 그게 문제가 되곤 했거든요.
Jeroen:
맞아요. 저희도 Revolut와 함께 사용해서 국제 현금 흐름을 관리하고 있었어요.
Matthew:
그냥, 특히 은행에 관해서는 오래된 은행을 떠나서 새로 시작하는 편이 낫다는 생각이 들 때가 많아요.
Jeroen:
맞아요. 오래된 은행에는 역사가 너무 많이 쌓여 있고, 그 위에 기술적인 복잡성도 엄청나게 축적되어 있어서 없애기가 정말 어려워요. 그래서 처음부터 다시 시작하는 거죠. 은행의 경우 한동안 가장 나은 인터페이스가 모바일 앱이었던 것도 그 때문이에요. 모바일 앱은 훨씬 나중에 처음부터 새로 만들었고, 데스크톱 웹 앱 같은 PC 뱅킹 시스템의 역사를 전부 짊어지고 있지 않았으니까요. 아직도 많은 은행의 데스크톱 웹 앱은 끔찍한 수준이에요. 물론 다시 만들려고 노력하고 있지만요. 그런데 백엔드는 더 심해요. 훨씬 더 나쁘죠.
Matthew:
네. 은행의 백엔드와 관련해 흥미로운 일을 하는 회사들이 몇 곳 있어요. 기존의 전통적인 은행들을 전환하려고 하는 곳들이죠. 이름이 기억나려고 하는데요. M으로 시작하는 곳도 있고, 또 하나는 Thought Machine이에요. 아무튼 제 전문 분야는 아니지만, 그쪽에서 흥미로운 일을 하려는 회사들이 몇 곳 있어요.
Jeroen:
맞아요. 기업가정신을 어떻게 바라봐요? 좀 더, 뭐랄까, 그냥 좋아서 하는 일인가요? 에너지를 얻는 일이라서 하는 건가요, 아니면 라이프스타일에 가까운 건가요? 아니면 정말 아주 큰 야망이 있는 건가요? 그리고 실제로 투자도 받았어요? Crunchbase에는 아무것도 안 보이던데요.
Matthew:
그러니까, 저희도 투자를 받기는 했어요. 지금까지 사업을 키운 규모를 생각하면 아주 많은 금액은 아니지만요. 그래도 친구와 가족에게서 받은 투자 라운드라고 하기에는 꽤 큰 규모였다고 말하고 싶어요. 그리고 그 규모가 먼저 만들어졌죠. 지금은 더 빠르게 성장하기 위해 투자를 조금 더 받을지도 모른다고 보고 있어요. 하지만 지금은 꽤 괜찮은 위치에 있어요. 적당한 속도로 성장하고 있고, 투자를 받아야 할 필요도 없거든요. 사업을 시작해 궤도에 올려놓기까지 정말 오랫동안 이를 악물고 노력해 왔는데, 그런 상황에 있다는 건 기분 좋은 일이에요. 그렇다고 스트레스가 덜한 건 아니더라고요. 제가 알게 된 건, 산을 오르다가 가짜 정상들을 계속 마주치는 것과 조금 비슷하다는 거예요. ‘이제 거의 정상이다, 거의 다 왔다. 이 이정표를 달성하면 삶이 더 편해질 거야’라고 생각하죠. 하지만 아니에요. 그저 다른 도전들이 나타날 뿐이에요. 그런데 제가 기업가정신이나 새로운 사업, 그리고 제가 어디로 가고 있는지, 혹은 가고 싶어 하는지에 대해 무엇에서 동기를 얻는지 물어봤죠?
Matthew:
네. 저는 그저 새로운 것과 새로운 도전을 배우는 데 깊은 관심이 있어요. 지금 제 앞에 놓인 가장 흥미로운 도전은 사업을 확장하는 일이에요. 정말 매력적이고 흥미로운 일이죠. 저는 새로운 기술을 좋아하고, 사람들과 이야기하는 것도 좋아해요. 무언가를 만들고 있는 기업가들과 이야기하는 것도 좋아하고요. 그래서 제가 기반을 두고 있는 케임브리지에서 꽤 많은 사람에게 기업가정신을 가르쳤고, 사업을 시작하는 사람들 중 일부는 사업을 시작할 수 있도록 도와주기도 했어요. 그냥 제 취미이거나 제가 파트타임으로 하는 일이죠. 다른 사업들이 어떻게 운영되는지, 다른 산업들이 어떻게 돌아가는지 알아가는 건 정말 좋은 일이에요. 겉에서 예상하는 방식대로 작동하는 건 아무것도 없거든요. 어떤 산업을 외부에서 바라보면서 ‘아, 그렇구나. 이 산업의 구조가 어떤지, 주요 업체들이 누구인지 대략 알 것 같아’라고 생각할 수 있어요. 그런데 내부를 조금 들여다보면, 그건 늘 역사에서 비롯된 복잡하고 프랙털 같은 구조예요. 아주 복잡하고 전혀 직관적이지 않죠. 저는 그런 점이 늘 흥미로워요.
Jeroen:
그러니까 정말, 예를 들어 첫 직장에서 컴퓨터를 분해해서 어떻게 작동하는지 살펴본 다음 더 나은 컴퓨터를 만드는 걸 좋아하는, 그런 사람이네요?
Matthew:
네. 제가 분해했던 컴퓨터를 다시 조립할 수 있을지는 잘 모르겠어요. 하지만 맞아요, 정확해요. 여름에 했던 일들도 그랬던 것 같아요. 마우스 패드를 디자인했거든요. 그게 두 번째 일이었고, 첫 번째 일은 컴퓨터를 분해하는 일이었어요. 마우스 패드를 디자인한 게 두 번째 일이었고요. 회계 데이터베이스도 만들었어요. 이동통신용 고급 안테나를 만드는 사람의 회계 조정 업무를 하려고 고용됐는데, 제가 회계 데이터베이스를 구축했죠. 그러다 제가… 여름 인턴십이 끝나기 일주일 전에 제 일을 없애 버렸어요. 좋은 일이었죠. 저를 대신할 수 있는 소프트웨어를 만들었으니까요. 의료 데이터에 대한 통계 분석을 한 적도 있어요. 꽤 다양하지만, 그냥 들어가서 무언가를 배우는 일이었어요.
Jeroen:
그런데 당신의 경우에는 무언가를 만들기 전에 먼저 분해하는 데서 시작하는 경우가 아주 많다는 점이 인상적이네요. 많은 기업가는 무언가를 분해하는 데는 별로 관심이 없고, 그저 무언가를 만드는 걸 좋아하잖아요. 그런데 당신은—
Matthew:
10to8을 시작했을 때를 돌아보면, 무언가를 분해해서 살펴보는 데 너무 많은 시간을 쓰고 만드는 데는 충분한 시간을 쓰지 않았던 것 같아요. 전부 다시 할 수 있다면, 만드는 데 더 많은 시간을 쓰고 분해해서 살펴보는 데는 시간을 덜 쓸 거예요. 왜냐하면 그건, 어떤 문제를 다른 것들과 분리해서 생각할 때와 비슷하거든요. 어떤 일이든 그런 식으로 생각하는 데는 얼마든지 시간을 쓸 수 있어요. 그러니까 ‘끈의 길이는 얼마인가?’와 같은 문제죠. 어떤 활동에 얼마나 많은 시간을 쓰고 싶은가 하는 거예요. 그래서 저희가, 아니 제가 너무 많은 시간을 썼던 것 같아요. 저는 그런 일을 좋아하고, 무언가를 이해하는 걸 좋아하거든요. 사람들이 약속을 어떻게 정리하는지, 약속이라는 영역 전체를 개념적으로 어떻게 정의할 수 있는지 같은 걸 정확히 이해하려고 조금 과하게 많은 시간을 썼어요. 물론 그건 좋은 일이에요. 지금 저희가 하는 일 중 시작할 때 생각하지 않았던 일은 아직 없거나, 거의 없어요. 하지만 그렇다고 해서 그 일이 그때부터 관련이 있었던 건 아니에요. 그러니 몇 년 전에 그 문제를 생각하는 데 하루를 썼다고 해서 큰 도움이 되는 건 아니죠.
네, 무엇이 당신에게 에너지를 주는지는 알 것 같아요. 하지만 지금 당신의 에너지를 빼앗는 건 뭐예요? 요즘 밤에 잠을 이루지 못하게 하는 일은 무엇인가요?
Jeroen:
Matthew:
밤에 잠을 이루지 못하게 하는 일이라.
Jeroen:
아무것도 밤잠을 설치게 하지 않는다면, 낮에는 무엇이 잠을 설치게 해요? 그러니까, 제 말은요.
Matthew:
무엇이 저를 그렇게 만드는지, 언제 마음이 철렁하는지 말씀드릴 수 있어요. 조금 다른 질문이긴 해요. 왜냐하면 제가 일정 관리 도구 회사를 공동 창업하는 데 도움을 줬지만, 사실 저는 아주 정리정돈을 잘하는 사람은 아니거든요. 그래서 이것저것 많이 가지고 있어요. 전자 수첩도 있고, 여기저기 알림도 많이 설정해 두고, 제가 정리할 수 있도록 도와주는 사람들도 있어요. 하지만 저는 특별히 정리정돈을 잘하는 편은 아니에요. 그리고 정말 마음이 철렁하는 순간은 제가 하겠다고 말한 일을 깜빡했을 때예요. 그건 정말 최악이에요. 작년에는 육아휴직을 냈어요. 정말 좋았죠. 한 달을 쉬었어요.
Jeroen:
축하해요.
Matthew:
그런데 돌아와 보니 할 일이 엄청나게 쌓여 있었고, 저는… 에너지가 없었어요. 정말 힘들었어요. 돌아왔는데 아무것도 기억나지 않는 것 같았거든요. 누군가 초기화 스위치를 눌러버린 것 같았어요. 아주 푹 쉬어서 몸은 정말 개운했지만, 제가 떠나기 전에 진행 중이던 일들이 잔뜩 있었고 그 일들이 그대로 방치됐어요. 돌아와서는 그냥 전부 잊어버렸죠. 네. 그러니까 그런 종류의 일이요. 그 밖에 실제로 밤잠을 설치게 하는 일이 또 뭐가 있을지 생각해 보려는 중이에요.
Jeroen:
뭔가 있나요-
Matthew:
예전에는 정말 걱정을 많이 했어요. 회사 자금이 바닥나는 걸 정말 걱정했죠. 지금도 그렇긴 한데, 그건 좀-
Jeroen:
걱정할 일이 아니에요.
예전에는 정말 불편하고 스트레스가 심했어요. 한참 전에는 투자 라운드가 무산된 적도 있었어요. 회사를 창업한 뒤에 투자 라운드가 무산됐고, 사람들을 해고해야 했어요. 적당한 규모의 팀에서 아주 작은 팀으로 줄어들었죠. 긴축 모드에 들어갔고, 그 일 때문에 한참 동안 밤잠을 설쳤어요. 어느 날 사무실에 와서 상황이 좋지 않고, 자금 조달에 실패했기 때문에 사람들이 일자리를 잃게 될 거라고 발표하는 건 정말 즐거운 일이 아니거든요.
정말 불편하고 스트레스가 많았어요. 아주 오래전에 자금 조달 라운드가 무산된 적이 있었어요. 사업을 시작한 뒤에 자금 조달 라운드가 무산됐고, 사람들을 해고해야 했어요. 적당한 규모의 팀에서 아주 작은 팀으로 줄어들었죠. 우리는 생존 모드에 들어갔고, 그 일은 그 후로도 오랫동안 저를 잠 못 이루게 했어요. 어느 날 사무실에 와서 상황이 좋지 않다고, 자금을 조달하지 못했고 그 결과 사람들이 일자리를 잃게 될 거라고 발표하는 건 정말 즐거운 일이 아니니까요.
Jeroen:
네
Matthew:
하지만 네, 이제는 그 일 때문에 특별히 잠을 설치지는 않아요. 그래도 자금이 바닥날지도 모른다는 스트레스는 예전에는 정말 끔찍했던 것 같아요.
Jeroen:
그렇죠. 하지만 이제는 더 이상 거기에 없죠?
Matthew:
전혀 잠을 설치지는 않아요. 물론 위협은 늘 존재하지만, 그러니까 여러 가지가 있어요. 회사가 더 잘되고 성장했다는 건 정말 좋은 일이죠. 하지만 여러 일을 직접 겪어보고 나면, 몇 가지 일을 겪은 뒤에는 상황에 조금 더 익숙해져요. 그래도 쉽지는 않아요. 예전에는 사람들이 떠날까 봐 걱정하느라 잠을 설쳤어요. 사람들이 회사를 떠나면 어떻게 대처해야 할까? 그게 무슨 의미일까? 그런 생각을 정말 많이 했는데, 지금은 그 부분을 훨씬 더 잘 다루게 됐어요.
Matthew:
하지만 함께 일하는 사람들을 좋아하고 좋은 사람들을 채용한다면, 그들이 다른 곳으로 옮겨가야 하거나 새로운 무언가를 찾게 되더라도 그 일을 긍정적인 일로 바라볼 수 있어요. 또 정말 그들을 내보내야 하는 상황이 오더라도, 좋은 사람들이니까 다른 곳에서 일자리를 찾을 거라고 확신할 수 있고요. 그러니까 다른 얘기를 하나 더 생각해보려고 하는데요.
Jeroen:
지금 해결하려고 하는 큰 문제가 있나요?
Matthew:
제가 지금 가장 크게 매달리고 있는 일은 연간 플랜이에요. 2022년 연간 플랜이 아직 최종 확정되지 않았는데, 벌써 올해가 시작한 지 13일이나 됐어요.
Jeroen:
저희도 마찬가지예요.
Matthew:
그러니까 지금은 이런 느낌이에요… 큰 모델이 있고, 각 부서의 예산을 하나씩 확정하려고 하고 있어요. 그 예산을 빠르고 현실적으로 확정하는 일이 현재 가장 큰 스트레스예요. 특히 어떤 지역에서 어떻게 확장할지도 정해야 하고요. 전략적인 일과 전술적인 일이 섞여 있는데, 사람들이 실제로 사용할 수 있는 하나의 계획으로 만들어내려는 상황이에요.
Jeroen:
실제로 따라갈 수 있는 플랜을 세워야 하니까요.
Matthew:
맞아요. 지난 몇 년 동안 회사를 운영하면서 플랜을 정말 많이 세웠지만, 그다지 중요하지 않았던 것 같아요. 현금을 소진하면서 제품을 만들고 있는 상황이라면, 플랜이 있어도 크게 상관없거든요. 무엇을 듣고 무엇을 듣지 않는지도 그다지 중요하지 않고요. 하지만 이제는 플랜이 훨씬 더 큰 의미를 갖는 시점에 와 있어요. 그래서 회사의 규모가 커질수록 연간 플랜이 점점 더 중요해지고 있어요.
그렇죠. 그 부분에서 저희에게 효과가 있었던 방법이 뭔지 아세요?
Matthew:
Matthew:
아, 계속 말씀해 주세요.
Jeroen:
우리가 달성하고 싶은 결과와 수치를 정한 다음, 그걸 실제로 우리가 할 일, 꾸준히 해나갈 일로 다시 풀어내요. 그러니까 “이건 한 달에 X번 하고, 저건 분기에 X번 할 거예요”라고 정하는 거죠. 숫자만 정해두는 것보다 이렇게 해야 실제로 플랜을 따르기가 훨씬 쉬워져요.
Matthew:
그렇군요. 일종의 숫자만 세는 접근 방식에는 한계가 있으니까요. 여기에는 우리의 목표가 있고, 그런데 만약에, 그러니까 “우리는 구체적으로 이런 일들을 할 거예요”라고 정한다면 말이죠.
Jeroen:
네, 예를 들어 우리에게 중요한 게 새로운 기능이라면 한 달에 두 개씩 만들기로 정해요. 온보딩을 계속 개선하는 것도 중요하다면 두 달에 한 번씩 온보딩을 개선하고요. SEO 트래픽을 더 늘려야 한다면 적어도 한 달에 한 편씩 SEO 글을 써요. 이런 식이죠. 그러면 매달 우리가 무엇을 해야 하는지 알 수 있어요. 결국 플랜을 잘 세워서 할 일을 제대로 해냈다면 결과는 따라오게 돼요.
Matthew:
그 방식이 마음에 드네요. “이걸 할 거고, 다섯 번째 달에 이걸 완료할 거예요”라고 말해두는 데서 생기는 문제를 피할 수 있으니까요. 그러다 여섯 번째 달이 되면 “아, 맞다. 플랜대로 했어야 했는데 지난달에 이걸 하기로 했고 못 했네. 그래서 어쩌지?” 하는 상황이 되잖아요. 그런데 중요하다고 정한 다음 실제로 정기적으로 하도록 만들면 깔끔하네요. 네, 그렇군요.
Jeroen:
물론 여전히 큰 프로젝트도 있어요—
Matthew:
그건 월요일부터 그렇게 하는 거죠.
Jeroen:
물론 해야 할 큰 프로젝트도 여전히 있어요. 웹사이트를 전면 개편해야 하거든요. “매달 웹사이트를 전면 개편할 거예요”라고 할 수는 없잖아요. “매달 웹사이트를 개선하고 싶어요”라고는 할 수 있죠. 물론이에요. 하지만 만약—
Matthew:
그런데 작은 단계로 나눠서 진행하면, 그러니까—
Jeroen:
웹사이트를 전면 개편하는 큰 프로젝트는 거기에 잘 들어맞지 않아요. 그런 건 그냥 한 해를 위한 플랜이죠. “그 분기에 완료하고 싶어요”라고 말할 수는 있어요. 하지만 정기적으로 하는 일에는 포함되지 않아요. 그래도 실제로는 대부분의 일이 정기적인 일정에 들어맞아요.
Matthew:
네, 그럴 것 같아요. 그리고 약간 이런 식이라면, 예전에 어떤 회사에서 일주일 스프린트까지 완전히 애자일 방식으로 전환했던 게 기억나요. 다만 회사 전체를 억지로, 저희는 회사 전체를 스프린트 주기에 맞췄어요. 엔지니어링 팀만이 아니라요 –
Jeroen:
흥미롭네요.
Matthew:
… 그러면서 꽤 재미있게 말했어요. “일주일 안에 할 수 없다면, 그건 할 수 있는 일이 아니에요.” 그냥 그런 거죠.
Jeroen:
저희도 스프린트 주기를 그렇게 운영해요. 2주 단위 스프린트 주기를 사용하고 있어요. 개발자들은 이제 1주일 단위로 스프린트 미팅을 하고, 저와 growth 팀은 2주마다 함께 모여요. 그다음에 할 일을 계획하죠. 그 계획은 연초에 세워둔 내용에 어느 정도 기반을 두고, 거기에 다른 일들을 추가해요. 그렇게 2주 동안 할 일을 계획하고, 실제로 업무를 진행하고, 스탠드업 미팅 같은 것도 하고, 또 다음 2주를 준비해요. 예를 들면 다음 주 월요일에 다시 함께 모여서 앞으로 2주 동안 할 일을 정해요.
Matthew:
좋네요. 어떻게 일하는 방식을 개선할지 고민하는 건 계속 이어지는 일이죠?
Jeroen:
네.
Matthew:
그냥, 네.
Jeroen:
그리고 연초는 모든 걸 다시 생각해 보기 좋은 시기잖아요?
Matthew:
네. 네, 저는 이제 막 시작했어요. 그런데 지금 사무실은 어떻게 운영하고 있어요?
Jeroen:
저희는 상근 사무실이 있었는데 –
Matthew:
지금은 우리 둘 다 집에서 일하고 있어요.
Jeroen:
… 한동안은 정말 쓸모가 없었어요. 가끔 누군가 있기는 했지만, 거의 늘 비어 있었죠. 벨기에에서는 정책도 계속 바뀌고 있어요. 지금은 정부 방침에 따라 일주일에 최대 하루만 출근하는 정책을 시행하고 있어요. 사실 이건 저희가 내부적으로 이미 정해둔 정책이기도 했고요. 그래서 저희가 한 일은 일주일에 하루만 사용할 수 있으면서 일주일 전체 비용을 내지 않아도 되는 사무실을 어렵게 찾아보는 거였어요. 그리고 결국 하나를 찾았어요. 지금은 비용의 5분의 1만 내고 있어서 좋은 일이죠.
Matthew:
멋지네요, 정말 좋은데요. 저는 늘 이런 게 흥미로워요. 이제 와서 모두가 일주일에 5일씩 여기서 일해야 한다고 말하는 실제 사무실에 출근한다는 생각을 하면, 왠지 구식처럼 느껴지거든요. 하지만 네, 그것도 또 다른 문제죠. 여러 가지를 생각하다 보니 걱정이 돼요. 올바른 선택을 하고 있는지 걱정되고요. 모두가 갈 수 있는 곳을 원하잖아요. 그래야 회사 전체가 함께 모일 수 있으니까요. 그렇다고 일주일에 5일씩 사용할 곳에 비용을 내고 싶지는 않고요. 정말 터무니없는 것처럼 느껴져요.
Jeroen:
그게 어려운 부분이죠. 네. 사실 지금 저희가 겪고 있는 건 사람들이 실제로 일주일에 하루는 사무실에 나오도록 하는 일이에요. 익숙해지고 나면 그 하루를 출근하는 것도 어느 정도 단계가 필요하지만, 그래도 그룹의 분위기를 살아 있게 해준다는 점에서 도움이 돼요. 사람들을 직접 만나면 그들이 단순히 화면 속에만 있는 존재가 아니라는 걸 깨닫게 되죠. 매일 화면으로 서로를 보고, 스탠드업 미팅 같은 것도 하지만, 그래도 가끔은 함께 있는 게 좋아요. 그룹으로서도, 각자로서도 그런 느낌을 갖는 건 확실히 차이를 만들어요.
Matthew:
네. 그중 하나는 이런 거예요. “좋아, 이제 사무실에 가서 실제로 집 밖으로 나가자”라고 생각하고 움직이기까지의 관성이 정말 커요. 요즘 저는 대면 미팅에 거의 항상 20분 정도 늦어요. 노트북을 가방에 넣는 데 시간이 얼마나 걸리는지 본능적으로 감을 못 잡겠거든요. 자전거 자물쇠를 풀고 \[inaudible 00:34:42\] Cambridge 어딘가로 자전거를 타고 누군가를 만나러 가는 식인데, 정말 엉망이에요. 그냥 정말 이상한 상황이죠. 물리적으로 어딘가에 찾아가는 방법을 완전히 잊어버렸어요.
Jeroen:
네, 네, 네.
Matthew:
그냥 “좋아, 다음 미팅은 누구누구와 하는 거지”라고 말하고 Zoom 창을 열면 되니까 훨씬 쉽죠.
Jeroen:
집에서 일하는 시간을 조금 더 가볍게 만들고, 하루하루에 즐거움도 남겨두면서 이렇게 길게 끌려가는 느낌이 들지 않게 하려고 실제로 어떤 일을 하고 있어요? 바꾼 게 있나요?
Matthew:
집에서 쓸 만한 멋진 환경에 투자했어요. 좋은 스피커를 마련해서 음악을 제대로 들을 수 있게 했고요. 스탠딩 데스크와 밸런스 보드도 있어서 책상 앞에서 몸을 흔들며 움직일 수 있어요. 계속 몸을 움직이게 하는 거죠. 저에게는 하루 종일 의자에 앉아 있는 대신 조금이라도 움직이는 게 중요해요. 정말 큰 도움이 됐어요. 일주일에 두 번은 헬스장에 가요. 가끔 첼로도 연주하고요. 첼로는 꽤 괜찮은 수준으로 연주해서, 이것도 조금 재미있어요. 또 뭘 하고 있는지 생각해보려고 하는데요. 레고도 하고 아이들과 뭔가를 만들기도 해요. 그런데 사실 가끔 “오늘은 집 밖으로 한 번도 안 나갔네”라는 생각이 들면 그냥 산책을 나가요. 그게 정말 중요한 것 같아요. 이틀 연속으로 집 밖에 나가지 않으면 좋지 않거든요. 그러니까 그냥 산책을 하고, 밖으로 나가는 거예요.
Jeroen:
그런데 헬스장에도 가잖아요. 아니면 그건 포함되지 않나요—
Matthew:
집에 있는 홈짐이라서 운동으로 치지 않아요.
Jeroen:
아, 집에 홈짐이 있어요?
Matthew:
네.
Jeroen:
알겠어요.
Matthew:
그러니까, 네, 정확히 말하면 그렇죠. 그래서 그건 운동으로 치지 않아요.
Jeroen:
알겠어요.
Matthew:
네, 그래서 그냥 가게에 갈 일이 있으면 제가 자원해서 다녀오거나, 시골길을 걷거나 뭐 그런 걸 해요. 하루에 한 번, 아니 미안해요, 적어도 이틀에 한 번은 밖에 나갈 수 있도록 뭐든 하는 거죠. 안 그러면 미쳐버려요.
Jeroen:
Cambridge 주변은 산책하기 좋은 곳이에요.
정말 좋아요. 오늘은 벨기에와 달리 날씨도 아주 좋고요. 네, 운동도 하고 밖에도 나가는 거죠. 또 하나는 제가 일하고 있지 않을 때 그걸 알아차리는 거예요. 다른 사람들도 그런지 모르겠지만, 가끔 집에서 일하다가 그냥 앉아 있거나, 서 있기는 한데 완전히 비생산적인 상태로 아무것도 해내지 못할 때가 있어요. 그 사실을 인정하고 잠깐 쉬면서 이렇게 말하는 거죠. “좋아, 이제 일 안 할 거야. 30분 동안 Netflix에서 별 쓸모없는 거나 보면서 쉴 거야.” 잠깐 시간을 내는 게 필요해요. Slack에 그냥 “잠깐 쉴게요”라고 남기고 이렇게 말하는 거예요. “지금 어떤 이유에서인지 생산적으로 일하지 못하고 있어요. 그만하려고 해볼게요. 일하는 척은 하지 않을 거예요.” 이것도 또 하나의 방법이에요. 사무실에서는 주변에 사람들이 있어서 자극을 받을 수 있잖아요. 그래서-
정말 좋아요. 오늘은 벨기에와 달리 날씨도 아름답고요. 운동도 하고, 밖에도 나가고요. 또 하나는 제가 일하지 않을 때의 상태를 깨닫는 거예요. 다른 사람들도 그런지 모르겠지만, 가끔 집에서 일하다가 그냥 앉아 있거나 서서 완전히 비생산적인 상태로 시간을 보내고, 아무것도 하지 못할 때가 있어요. 그 사실을 인정하고 이렇게 말하면서 쉬는 거죠. “좋아, 이제 일하지 않을 거야. 30분 정도 시간을 내서 Netflix에서 별거 아닌 걸 보거나 해야겠다.” 잠시 쉬는 시간이 필요해요. Slack에 “잠깐 쉴게요”라고 남기고 이렇게 말하는 거예요. “지금은 어떤 이유에서인지 생산적이지 못하니, 그만하려고 해요. 일하는 척하지 않을 거예요.” 이것도 중요한 부분이에요. 사무실에서는 주변에 자극을 주는 사람들이 있으니까, 그게—
Jeroen:
그러면 잠깐 소셜 상호작용을 하고 다시 일을 시작할 수 있겠네요. 저는 사실 책을 한 권 읽고 있었는데, 마지막으로 읽은 책은 Peak Performance였어요. Brad Stulberg와 Steve Magness가 쓴 책이에요. 여러분도 읽어볼 수 있고, 청취자들도 분명 읽어볼 만한 책인데요, 이 책에서 제안하는 방법 중 하나가 적어도 두 시간마다 쉬는 거예요. 그리고 휴식 방법으로 몇 가지를 제안해요. 걷기는 확실히 그중 하나고, 샤워하기, 설거지하기, 음악 듣기, 자연 속에 앉아 있기, 명상하기, 소셜하게 회복하기도 있어요. 휴식으로 할 수 있는 방법을 몇 가지 제안하는 거죠. 그러면 마음을 초기화하고, 그다음에는 다시 몰입 상태로 들어갈 수 있어요.
Matthew:
그러니까, 잠깐만요. 여기서 잠시 멈춘 건 Audible 계정에 방금 추가하고 있어서 그래요. 또 하나는, 누군가 책을 추천해 주면 보통 바로 Audible에서 찾아서 받는다는 거예요. 그러면 대개 한 달 안에 읽게 돼요.
Jeroen:
저도 비슷하게 해요. Goodreads 계정을 열고 읽을 책 목록에 추가해요. 그러고 나서 다음에 책을 주문할 때는 한 번에 다섯 권씩 주문해요. 읽을 책 목록을 훑어보면서 “지금은 어떤 책 다섯 권이 읽고 싶지?” 하고 고르는 거예요. 그러고는 그냥 Amazon에서 주문해요. 저는 아직도 구식이에요. 여전히 종이책을 읽어요.
Matthew:
저에게 오디오북은 완전히 새로운 발견이에요. 제가 난독증이 있거든요. 오디오 앱을 쓰기 전까지는 평생 읽은 책보다 2021년에 더 많은 책을 읽게 될 거라고는 생각도 못 했어요. 저는 독서를 꽤 좋아하는 편이지만, 책을 끝까지 읽는 일은 거의 없었어요. 처음부터 끝까지 읽은 건 학술 논문 정도였는데, 꽤 지루하죠. 그래서 Audible 같은 서비스가 나오고 다른 비슷한 것들도 생긴 게 저에게는 정말 큰 발견이었어요. 이제 책을 읽거나 내용을 소화하려면 꼭 눈으로 읽을 필요가 없다는 뜻이니까요. 운동을 하면서 오디오북을 들을 수 있어요. 정말 훌륭해요.
Jeroen:
그 얘기가 나와서 말인데요. 최근에 들은 좋은 책은 뭐예요? 그리고 왜 그 책을 듣기로 했어요?
Matthew:
저는 기본적으로 누군가 추천해 준 책만 들어요. 그러니까 누군가 추천해 준 책만 듣는 셈이에요. 책에 관해 어디서 들었는지는 기억나지 않지만 이런 조언이 있어요. 사업에 도움이 되거나, 사업을 만들고 운영하는 방법을 이해하는 데 도움이 되길 바라서 책을 읽는다면, 제목을 발견해서 어딘가에 기록해 두는 건 그 책을 알게 된 바로 그때 하라는 거예요. 이런 책이 내가 이 일을 해내는 데 도움이 될 수 있다는 사실만 적어 두는 거죠. 하지만 실제로 읽거나 들을 때는 그 책이 다루는 문제가 나에게 정말 중요한 문제가 되었을 때예요. 그렇지 않으면 그냥 오락에 그치니까요. 정보를 제대로 기억하지 못할 테니까요. 그래서 저는 그 조언이 꽤 마음에 들어요.
Jeroen:
그렇군요.
Matthew:
그런데 지금은 High Growth Handbook를 읽고 있어요. 정말 좋은 책이지만, 괴롭기도 해요. 책에서 다루는 여러 과제가 지금 제 앞에서 실제로 벌어지고 있거든요. 그래서 듣는 것 자체가 일이 많은 것처럼 느껴져요. 일을 잠시 내려놓는다는 느낌이 전혀 없어요. 오히려 듣고 있을 때 더 열심히 일하는 기분이에요. “좋아, 내가 할 일이 더 생겼네” 하는 식이니까요.
Jeroen:
하지만 방금 말한 것처럼, 그 책을 듣기에는 좋은 시기네요. 저도 방금 말한 것처럼 그런 책을 읽는 건 싫어요. 읽고 나서 바로 무언가를 할 게 아니라면요. 물론 언제 읽어도 되는 다른 종류의 책도 있어요. 그저 영감을 주고, 어떤 것에 대해 다른 관점을 갖게 해 주고, 무언가를 시작하게 만들 수도 있죠. 하지만 이런 마케팅이나 성장 관련 책은 대체로 말한 것과 같은 유형이잖아요.
Matthew:
최근에 재미있게 읽은 책 중 하나가 있는데, Exponential 알아요?
Jeroen:
아니요.
Matthew:
맞아요, Azeem Azhar의 책인데요. 제가 정말 강력하게 추천해요. 그러니까 Azeem Azhar의 Exponential이에요. 정말 훌륭한 책이고, 그는 기술 뉴스레터인 Exponential View를 운영해요. 우선 구독부터 추천하고 싶고, 책도 추천해요. 기술 업계와 지금 무슨 일이 일어나고 있는지, 과거에 무슨 일이 있었는지, 그리고 왜 현재 벌어지는 일이 এত나 큰 변화를 일으키는지 정말 잘 보여주는 개요예요.
Jeroen:
Salim Ismael이라고 했나요?
Matthew:
네? Azeem Azhar요.
Jeroen:
Azeem Azhar요. 아, 알겠어요. 아, 찾았어요. The Exponential Age네요.
Matthew:
네.
Jeroen:
네, 알겠어요. 읽을 책 목록에 넣어뒀어요.
Matthew:
네. 역시 제 취향에 딱 맞아요. 저는 두 종류만 읽거든요. 순전히 재미를 위한 소설, 그리고 사업 운영에 너무 구체적으로 들어가지 않는 일반적인 기술 관련 책이나 글이요. 그래야 쉬고 있다는 느낌이 들거든요. 저는 보통 쉬려고 읽어요. 가끔 전술적으로나 전략적으로 읽어볼 만한 내용도 읽고요. 그러니까 이 책은 기술 전반을 이해하고 여러 흐름을 파악하는 데 정말 잘 맞아요. 저도 아주 재미있게 읽었고, 이런 종류의 다른 책들도 좋아해요. 지금은 제목이 잠깐 생각나지 않네요.
Jeroen:
괜찮아요.
Matthew:
방금 제 서재를 쭉 훑어봤어요. 그런데 네, 그게 가장 최근에 읽은 책이었던 것 같아요. 작년, 그러니까 작년 말쯤에 나온 책이에요.
Jeroen:
네, 네. Goodreads에서도 높은 점수를 받았더라고요.
Matthew:
좋은 책도 몇 권 추천해 줘요. 그래서 정말 좋은 책들을 칭찬하는데, 제가 읽은 다른 책들은 경제사 책이나 그런 종류의 책들이에요. 저는 그런 책을 그냥 좋아해요. 원래 제 학문적 관심사는 성장 이론에 있었어요. 그래서 기업가정신을 둘러싼 정책에 관심이 있었던 거예요. 부의 창출은 어디에서 오는지, 경제는 어떻게 성장하는지, 왜 성장하는지 같은 질문과 관련이 있으니까요. 방금 《불평등의 역사》에 관한 책 한 권을 끝냈는데, 인류 역사라는 맥락에서 불평등이 왜 이상한 개념인지 다룬 책이에요. 또 이 주제에 관한 좋은 책이 하나 있는데, 지금은 꽤 오래된 책이지만 Beinhocker의 책이에요. Eric Beinhocker의 《The Origin of Wealth》는 부가 어떻게 창출되는지 전반적으로 잘 보여 주는 정말 좋은 책이에요. 그런 주제에 관심 있는 사람이 있다면 추천하고 싶어요. 제목은 《The Origin of Wealth》예요. 아니면 Eric Beinhocker의 《The Origins of Wealth》라고도 해요. 정말 좋은 책이에요.
Jeroen:
네. 배운 점을 조금 더 정리하면서 마무리해 볼게요. 10to8이나 다른 회사를 처음부터 다시 시작한다면, 무엇을 했을까요? 아니면 무엇을 다르게 할까요?
Matthew:
몇 가지가 있어요. 제가 아주… 두려움 때문에 마비돼 있었던 것 같아요. 처음에는 항상 돈이 떨어질까 봐 걱정했고, 일을 충분히 빨리 끝내지 못할까 봐 늘 걱정했어요. 또 뭘 걱정했는지도 모르겠고, 정확히 뭐였는지 짚어 말하기가 어렵지만, 그냥 돈이나 자원 같은 게 떨어질까 봐 전반적으로 덜 걱정했어야 했다고 생각해요. 영원히 살 계획을 세우듯이요. 기본적으로 회사가 언젠가 끝나기 전까지는 영원히 지속될 것처럼 행동하는 접근 방식이요. 그리고 네, 아주 처음에는 우리가 꽤 워터폴 방식으로 일했어요. 애자일하지 않았죠. 그래서 운영 측면에서 완전히 최신 방식이라고 할 수 없는 부분이 많았어요. 일을 어떻게 하는지에 더 집중하고, 그 방식이 정말 최신의 모범 사례인지 확실히 점검했어야 했어요. 시작할 때는 그렇지 못했거든요.
Matthew:
그리고 그랬어야 했다고 생각해요. 잘 모르겠네요. 이것도 시간이 지나면서 달라지는 것 같아요. 지금 제가 바꿀 부분은 몇 년 전에 같은 질문을 받았을 때와 다르고, 아마 몇 년 뒤에도 달라질 거예요. 그러니까, 다른 무언가를 바꿀까요? 결국 언제나 절대적인 집중으로 귀결되는 것 같아요. 그리고 비즈니스에서 시간 자체는 사실 중요한 압박 요인이 아니라고 깨닫는 거죠. 자원을 얼마나 빠르게 소진하고 있는지, 그리고 최고의 인재를 확보하고 있는지가 더 중요해요. 저는 정말 훌륭한 사람들을 찾는 데 더 많은 시간을 썼어야 했다고 생각해요. 그 사람들이 여정에 더 일찍 합류하도록 데려올 수도 있었을 테니까요.
Matthew:
그리고 지금 우리는 회사를 확장하는 단계에 와 있어서, 정말 훌륭한 사람들이 우리 팀에 합류하도록 적극적으로 찾아 나설 여유가 있다고 느껴요. 사실은 처음부터 그렇게 했어도 됐을 것 같아요. 10to8에 합류하는 사람들이 뛰어나지 않다는 뜻은 전혀 아니고, 모두 정말 훌륭해요. 다만 “회사를 위해 어떤 사람을 데려오려고 하는가? 왜 그런가? 그리고 당신의 야망은 무엇인가?”라는 질문의 문제예요. 그 부분은 처음부터 다르게 했을 것 같아요. 이게 말이 되는 대답인가요? 잘 모르겠네요. 아주 솔직한 일종의-
Jeroen:
그건-
Matthew:
…생각을 쏟아낸 거예요–
Jeroen:
몇 가지 대답이긴 하네요. 네. 마지막 질문이에요. 하나의 대답일 수도 있고, 여러 대답일 수도 있어요. 우리 모두 다-
Matthew:
지금 아이들이 학교에서 돌아오는 소리가 얼마나 들리는지 모르겠네요?
Jeroen:
조금 들리긴 하지만 괜찮아요.
Matthew:
그중 적어도 한 명은 꽤 불만이 많아요.
Jeroen:
마지막으로, 지금까지 들은 비즈니스 조언 중 가장 좋았던 건 뭐예요? 가장 먼저 떠오르는 것이 꼭 절대적으로 최고의 조언일 필요는 없어요.
Matthew:
가장 먼저 떠오르는 건 누군가를 채용하는 일이 해고하는 일보다 훨씬, 훨씬 쉽다는 거예요.
Jeroen:
맞아요.
Matthew:
그리고 이건 정말, 정말 중요한 사실이라고 생각해요—
Jeroen:
그럼 어떻게 해야 해요?
Matthew:
회사에 데려올 사람을 정말, 정말, 정말 신중하게 골라야 해요. 사람을 채용하는 일을 어렵게 만들어야 한다는 뜻이에요. 아니… 늘 사람을 회사에 데려오고 싶어 하겠지만, 지금은 누군가에 대해 조금이라도 의심이 들면 그냥 채용하지 않는다는 규칙을 두고 있어요. 그저 신중하게 접근하는 거죠. 또 한 가지는, 저는 협력적이고 열려 있으며 서로 돕는 환경에서 일하는 걸 좋아해요. 우리가 만들고 함께 일하는 환경은 우리에게 정말 중요해요. 그리고 그런 환경에서는 누군가가 자신의 역할에서 어려움을 겪을 때 그 역할을 잘 해낼 수 있도록 돕는 것이 우리의 대응이지, 내보내는 게 아니에요. 그래서 우리는 아주… 사람들을 많이 도와주는 만큼, 새로 합류시킬 사람을 매우 신중하게 골라야 해요. 지금은 그렇게 하고 있어요.
Jeroen:
정말 좋은 조언이네요. 다시 한번 고마워요, Matthew. Founder Coffee에 함께해 주셔서 정말 좋았어요.
Matthew:
초대해 줘서 저도 좋았어요. 그리고 책 추천도 고마워요. 이번 주에 읽어볼게요.
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