Guilherme Lopes de RD Station
Épisode 013 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce treizième épisode, j’ai parlé avec Guilherme Lopes, cofondateur de RD Station, le principal logiciel d’automatisation marketing d’Amérique du Sud.
Guilherme et ses 4 cofondateurs développent des applications depuis 2005, depuis une ville du sud du Brésil. En 2011, ils ont identifié un besoin sur le marché sud-américain et ont commencé à développer RD Station. De formation product manager, Guilherme a rapidement pris en charge le succès client au sein de l’entreprise et dirige aujourd’hui une équipe de plus de 200 personnes.
Nous avons une conversation intéressante sur les personas, sur la manière d’assurer un bon succès client, ainsi que sur la façon de constituer de bonnes équipes et de les structurer.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Guilherme. Ravi de t’accueillir dans Founder Coffee.
Guilherme : Comment vas-tu ? Je suis ravi d’être avec toi aujourd’hui.
Jeroen : Tu es le fondateur de RD Station. Je pense que RD Station est surtout populaire au Brésil et au Portugal. C’est bien ça ?
Guilherme : Oui, exactement.
Jeroen : Pour celles et ceux qui ne savent pas ce que fait RD Station, sur quoi vous concentrez-vous ?
Guilherme : Eh bien, RD Station est une plateforme d’automatisation marketing. C’est donc similaire à des produits comme Headstart, Marcato et d’autres. Mais nous nous concentrons sur les PME des marchés émergents.
Nous sommes donc leaders sur le marché latino-américain. Nous commençons également à nous implanter dans d’autres pays, comme l’Espagne et le Portugal.
Comme toute autre plateforme d’automatisation marketing, RD Station aide les entreprises à acquérir des clients en ligne et à développer leur activité grâce à cela. Pour y parvenir, elle leur permet de convertir leur audience en leads, avec des outils comme une base de planification, des forums et des pop-ups.
Elle aide ensuite les clients à entamer une relation avec ces leads grâce à l’e-mail marketing et aux workflows d’automatisation. L’outil aide les clients à qualifier les leads grâce au lead scoring et à d’autres types de segmentation. D’autres fonctionnalités permettent de relier tout cela au funnel commercial.
Nous nous connectons donc au CRM et aidons le commercial à comprendre ce qui s’est passé pendant le cycle marketing de ce lead en particulier. Et c’est ainsi, au bout du compte, que les entreprises vendent davantage grâce à leurs canaux en ligne.
Jeroen : RD Station sert donc vraiment à aider les marketeurs à générer des leads, puis à les transmettre aux commerciaux. C’est bien ça ?
Guilherme : Exactement. Oui, plus ou moins. Il s’agit d’ajuster le cycle de vente et d’en automatiser une partie pour le raccourcir.
Jeroen : Tu as mentionné que la plateforme était conçue pour des marchés spécifiques. Qu’est-ce qui la rend plus adaptée, par exemple, au marché latino-américain ou à l’Espagne ? Qu’est-ce qui différencie RD Station dans ces pays ?
Guilherme : C’est une excellente question. Tout d’abord, nous avons commencé ici. Nous connaissons mieux le marché et ses besoins. Nous savons que le niveau de maturité du marché ici, en Amérique latine et dans d’autres pays émergents, est différent de celui que l’on observe en Occident ou en Europe.
Ce qu’il leur faut ici, c’est d’abord davantage de service. Nous proposons donc un meilleur niveau de customer success, des services professionnels, ainsi qu’un programme de partenariat très solide avec des agences marketing, qui peuvent fournir un bon service à nos clients à un prix raisonnable.
Ils ont aussi besoin d’un prix raisonnable. Nous proposons donc un tarif nettement inférieur à celui de nos concurrents. Ils ont également besoin d’une solution plus simple ; nous essayons d’offrir tout ce qu’une plateforme devrait proposer, avec toutes les fonctionnalités dont je viens de parler, mais en les présentant de manière plus simple pour que le client comprenne ce qu’il doit faire.
Un niveau de maturité différent, des besoins différents, un budget différent : nous pensons avoir la solution idéale pour répondre à tous ces besoins spécifiques sur les marchés émergents.
Jeroen : Je vois. Peux-tu donner un exemple concret ? Par exemple, comment rends-tu certaines fonctionnalités plus accessibles que dans d’autres logiciels de marketing automation ?
Guilherme : Tout d’abord, nous avons moins de fonctionnalités — ce qui est une bonne chose, car cela réduit la complexité, par exemple. Dans une entreprise plus complexe ou plus robuste, tu peux avoir plusieurs funnels pour différents types de projets, de produits ou de personas. Nous n’en avons qu’un seul.
Pour certaines entreprises, nous voyons cela comme une limitation. Il s’agit des plus grandes entreprises. Mais nous constatons que cela aide notre logiciel à rester plus simple pour celles qui débutent dans l’inbound marketing et dans d’autres aspects du marketing en ligne.
Jeroen : Comment RD Station a-t-il vu le jour ? Que faisais-tu avant RD Station ?
Guilherme : Eh bien, nous sommes en réalité cinq cofondateurs et nous avions tous déjà travaillé ensemble en 2005, dans une entreprise qui développait des apps mobiles. C’était à une époque où l’iPhone n’existait pas encore. Nous avons donc essayé de nous faire une place dans ce secteur, mais développer des apps mobiles ou utiliser le langage de programmation Java pour ces téléphones basiques n’était probablement pas le bon choix au bon moment, et nous avons échoué pour cette raison. Ça n’a pas marché.
Mais nous avons réussi à attirer l’attention du marché brésilien et du marché latino-américain grâce à des techniques d’inbound marketing.
Nous sommes originaires du sud du Brésil. Ce n’est pas une grande ville. C’est une petite capitale du sud du Brésil, tandis que la plupart des grandes marques et des grandes entreprises sont concentrées dans le sud de São Paulo. Nous avons essentiellement attiré leur attention en écrivant du contenu. Grâce à un blog, nous avions un moyen de gérer la relation avec les leads que nous générions. Plus tard, nous travaillions tous les cinq ensemble dans cette entreprise, mais nous avons lancé des projets différents parce que cela n’avait pas marché et, une fois encore, chacun de nous a échoué dans ses nouvelles initiatives. Moi, par exemple, j’ai essayé de lancer une entreprise qui développait des apps pour la télévision, et cela n’a pas très bien marché non plus.
Jeroen : Qu’est-ce que ça veut dire, des apps pour la télévision ?
Guilherme : Tu ne sais même pas ce que c’est, et c’est justement pour ça que ça n’a pas marché. Quand tu allumes ta télévision, il y a certaines apps, dont la plus simple est le guide des chaînes. Mais tu peux développer des apps sur ces plateformes, et même les connecter à Internet ou aux réseaux sociaux, entre autres. Seulement, cela n’a pas marché parce qu’aujourd’hui tout le monde utilise Netflix et l’utilise via son app, qui regroupe déjà beaucoup d’apps différentes.
Donc, une nouvelle fois, le mauvais moment.
Mais une fois encore, j’ai réussi à attirer l’attention de grandes marques et de grandes entreprises à l’époque — comme Sony et plusieurs chaînes de télévision. Toujours grâce à l’inbound marketing. Puis nous nous sommes de nouveau réunis.
Je veux dire, nous avions déjà travaillé ensemble dans cette entreprise d’apps mobiles, puis nous avons décidé de lancer nos propres projets. Nous avons essayé de créer des startups à succès, mais cela n’a pas très bien marché pour différentes raisons — peut-être le moment choisi, ou peut-être la qualité du travail que nous vendions.
Mais dans toutes ces startups différentes, une chose fonctionnait particulièrement bien : le type de marketing que nous mettions en place. Nous avions toujours cette volonté de créer un funnel unique qui intègre le marketing et les ventes, en utilisant des techniques d’inbound marketing. Nous créions des workflows segmentés, puis nous lancions des campagnes marketing. Et ça, ça marchait !
À l’époque, HubSpot n’était pas la plateforme numéro un, car Marketo était plus important, et je crois qu’Eloqua l’était aussi. Mais ils se développaient très rapidement et avaient une manière de penser plus innovante. Nous avons effectivement envisagé de revendre HubSpot et de devenir partenaire. Notre CEO, Eric, les a contactés et ils lui ont dit qu’ils ne s’intéressaient pas encore au marché brésilien, et qu’ils n’étaient donc pas intéressés. C’est à ce moment-là qu’il a décidé de créer notre propre produit, notre propre version d’une plateforme d’inbound marketing, qui serait meilleure que Marketo, Eloqua et HubSpot, et surtout mieux adaptée au marché dans lequel nous opérions.
Il nous a présenté l’idée et, au bout du compte, nous avons tous quitté les emplois que nous occupions pour travailler dessus. Je suis ingénieur — ou je l’étais, je ne sais plus. J’avais un emploi bien rémunéré ; j’étais product manager et j’essayais de diriger la division des apps pour la télévision, mais nous avons littéralement abandonné nos salaires pour commencer à vivre sur nos économies. Nous avons fait cela pour nous investir totalement dans l’entreprise dès le premier jour. Et c’est vraiment ce qui a le plus contribué au succès de l’entreprise. Nous avions une très bonne équipe, qui avait déjà travaillé ensemble avec succès sans se disputer — ce qui est aussi une raison fréquente de l’échec des startups. Nous étions engagés corps et âme : pas de salaire, et du travail 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, sur cette nouvelle entreprise. C’était vraiment essentiel au début.
Jeroen : Pendant combien de temps avez-vous travaillé sans salaire ?
Guilherme : Presque deux ans, je crois.
Jeroen : Deux ans ?
Guilherme : Oui. Presque. En fait, un an et demi. Au début, on se versait une somme symbolique qui ne suffisait même pas vraiment à payer le loyer, ou la moitié du loyer. On a donc vécu sur nos économies pendant un an et demi, en puisant presque toutes nos économies personnelles aussi. Quand nous avons obtenu notre premier investissement, qui était en fait un investissement providentiel un an et demi plus tard, je crois qu’on a décidé de commencer à se verser un peu d’argent pour nous aider à payer les factures.
Jeroen : Quand est-ce que vous avez recommencé ? Il y a combien d’années ?
Guilherme : Nous avons commencé au début de 2011. Donc il y a sept ans.
Jeroen : D’accord. Donc, ça fait environ sept ans que tu es dans cette aventure.
Guilherme : Oui, environ sept ans.
J’aime à penser que nous avons plutôt bien réussi jusqu’ici. Nous sommes passés de zéro employé à 600 employés.
Jeroen : Waouh.
Guilherme : Et de zéro client à environ 1 000 clients payants.
Jeroen : À titre de comparaison, quelle est la taille de HubSpot ?
Guilherme : Je crois qu’ils ont environ 30 000 clients et 1 200 employés, ou peut-être 2 000 employés, quelque chose comme ça. Je n’ai pas vérifié les chiffres récemment, mais je crois qu’ils sont deux fois plus grands. Leur revenu est désormais bien plus élevé.
Nous avons récemment dépassé les 30 millions d’ARR. En général, quand tu penses à une entreprise de 600 employés, tu t’attends à ce que son revenu soit bien supérieur. Mais c’est parce que nous sommes une entreprise brésilienne et que l’un de nos principaux éléments différenciateurs est notre niveau de prix : nous vendons dans notre monnaie, ou dans les monnaies utilisées en Amérique latine. Ces monnaies sont beaucoup plus faibles et moins chères que le dollar américain. Notre revenu est donc inférieur quand on le convertit en dollars. En revanche, nos coûts sont aussi moins élevés, parce que tout coûte moins cher, et nous payons également nos employés et tout le reste dans cette monnaie. Au final, les chiffres s’équilibrent et le modèle fonctionne très bien.
Jeroen : Imaginons que tu ailles aux États-Unis pour affronter directement HubSpot. Ta structure de coûts te permettrait alors de proposer des prix encore bien plus bas ?
Guilherme : Oui, mais nous devrions aussi augmenter notre coût d’acquisition. Je ne sais pas, peut-être de dix fois. Leur coût d’acquisition est probablement dix fois supérieur au nôtre, et c’est justement notre élément différenciateur. Nous ne prévoyons pas d’aller aux États-Unis. Nous n’avons pas l’intention de concurrencer les plateformes établies de marketing inbound que tu y trouves, parce que c’est notre élément différenciateur. Ici, notre coût d’acquisition est bien plus faible, en raison du type de marché auquel nous nous adressons et du niveau de maturité que nous avons trouvé dans ces pays. Toute l’entreprise est donc optimisée pour fonctionner sur les marchés émergents.
En revanche, HubSpot et les autres ne fonctionnent pas vraiment bien ici. Si tu regardes Salesforce, par exemple, ils détiennent une part très importante du marché brésilien. Pourtant, plus de 90 % des entreprises n’utilisent toujours pas de publicités pour se promouvoir, par exemple. Parmi les 10 % qui utilisent des publicités, on observe une concurrence acharnée entre Salesforce, Dynamics et d’autres produits CRM plus modestes comme Pipedrive.
Le problème, pour ces grandes marques, c’est qu’elles optimisent leurs machines — leurs machines d’acquisition et de fidélisation — pour le marché américain, pour de grandes marques et de grandes entreprises. Ces méthodes ne fonctionnent pas sur les marchés émergents. Quand tu arrives ici avec un coût d’acquisition de 5 000 ou 10 000 dollars, voire davantage dans certains cas, tu dois avoir un niveau de prix très élevé, un taux de fidélisation très élevé et, évidemment, une rentabilité très élevée. Or tout cela fonctionne mal sur un marché où les entreprises sont généralement beaucoup moins matures et dépendent davantage des services. Il faut donc revoir tout le modèle. C’est pourquoi je pense que nous échouerions à les concurrencer, du moins sur les marchés les plus importants. Et ces grandes entreprises échoueraient elles aussi à nous concurrencer sur les marchés émergents.
Jeroen : Je comprends. Ton ambition est donc de rester solide sur les marchés émergents et de te développer à partir de là ?
Guilherme : Oui, exactement. Notre ambition est avant tout de répondre aux besoins des PME d’Amérique latine. Nous nous concentrons sur ces entreprises et nous voulons vraiment les aider à obtenir de bons résultats grâce à notre solution.
Jeroen : Super. Quel est ton rôle personnel chez RD Station ?
Guilherme : Je dirige le département de la réussite client. Comme je l’ai dit au début, j’étais ingénieur. Je pense que tous les jeunes ingénieurs qui créent une entreprise s’imaginent qu’ils vont écrire du code, publier leur logiciel et devenir riches. Moi aussi, je pensais que ça se passerait comme ça, mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Quand nous avons lancé notre logiciel, nous avons eu beaucoup de succès du point de vue commercial. Nous avons vendu environ 20 comptes en un mois, et c’était une grande victoire pour nous. Nous avons fêté ça. Mais même si nous vendons aujourd’hui 600, 700 comptes ou davantage, cette première vente de 20 comptes représentait une victoire encore plus importante pour nous.
Nous avons ensuite découvert que les clients, surtout dans l’univers du SaaS, pouvaient payer pendant un mois, mais pas forcément le mois suivant. Ça a été difficile, et nous avons découvert que ce phénomène s’appelait le churn. À l’époque aussi — je crois que nous étions en 2012 — nous essayions constamment de suivre ce qui se passait dans la Silicon Valley. Nous étudiions les dernières technologies et nous avons vu qu’ils parlaient de cette nouvelle notion appelée la réussite client.
Et le customer success n’est pas vraiment quelque chose de nouveau. C’est essentiellement l’après-vente réinventé sous la forme d’une nouvelle discipline — même si, bien sûr, de nouveaux concepts s’y sont greffés.
Ma première impression, c’était qu’ils cherchaient simplement un meilleur nom pour le support, et j’étais sceptique au départ, surtout quand mon associé et CEO m’a demandé de réfléchir à la création de ce département de support client chez RD et d’aider nos clients à réussir. J’étais sceptique. J’étais ingénieur, j’avais l’habitude de construire des produits ! Mais j’ai ensuite commencé à étudier le sujet. Cela fait déjà six ans, et j’ai commencé comme gestionnaire customer success, en faisant toutes sortes de choses pour nos clients au début. J’étais donc la grande équipe d’une seule personne dans l’entreprise, et aujourd’hui l’équipe customer success compte plus de 200 personnes.
Jeroen : Oui. Cela représente donc un tiers de l’entreprise.
Guilherme : Un tiers de l’entreprise, oui. Comme je le disais au début, cela fait partie de la manière dont nous travaillons avec nos clients. Nous voulons être proches d’eux, nous voulons les servir, même si nous ne facturons pas toujours ce service. Mais nous avons décidé de les aider à surmonter leurs problèmes grâce à nos connaissances, à leur maturité et à nos ressources.
À l’heure actuelle, le département customer success englobe toute l’opération commerciale, ce qui inclut les services professionnels, principalement la mise en œuvre de services comme l’onboarding. Nous avons ensuite une équipe dédiée au support : un support rapide et réactif, qui aide les clients en cas de panne ou de problème, et qui traite des demandes et des sujets qu’on peut parfois résoudre rapidement, avec un simple e-mail par exemple. Nous avons également l’équipe de gestion du customer success, qui accompagne les clients tout au long de leur cycle de vie après la période d’onboarding, les aide à piloter leurs plans pour atteindre le succès et les empêche de s’écarter de leur trajectoire. Nous les aidons à surmonter tous les obstacles. Cette équipe est le principal point de contact du client au sein de l’entreprise.
Nous avons ces trois disciplines différentes au sein du customer success. Ce sont trois départements différents rattachés au département customer success principal, ici chez RD.
Jeroen : Je vois. Les cinq cofondateurs sont-ils tous ingénieurs ?
Guilherme : Non. Quatre. C’est une entreprise d’ingénieurs. L’un d’eux a étudié l’administration des entreprises. Il a créé le département marketing il y a quelque temps et dirige toujours les grandes orientations de l’équipe marketing. Parmi les quatre ingénieurs, Bruno est devenu le CTO de l’entreprise. Il dirige donc toute l’ingénierie. Eric, qui est également ingénieur, est le CEO. Je m’occupe du customer success, Andre du marketing, et Pedro, le cinquième fondateur, travaille comme ingénieur dans l’équipe de Bruno.
Jeroen : Et parmi tous ces ingénieurs, pourquoi penses-tu que c’est toi qui as été choisi — ou qui as décidé — de diriger le département customer success ?
Guilherme : C’est une bonne question. Je faisais de la gestion de produit : je définissais les exigences, les spécifications et le design de ce que serait notre produit. Au début, il fallait payer nos factures, alors nous avons commencé à vendre des services en tant que consultants, mais nous avions peur de devenir une entreprise de services. Nous avions déjà emprunté cette voie et cela ne s’était pas bien passé. Nous avons essayé de construire des produits, mais on nous cataloguait comme une société de développement logiciel ou une entreprise de services. Et ce type d’entreprise ne se développe pas très bien à grande échelle.
Nous voulions absolument créer un produit capable de changer d’échelle. Notre approche — notre manière de vendre et de produire des services tout en continuant à construire un produit solide — consistait à vendre des services marketing à des entreprises et à essayer de comprendre leurs besoins. Nous transformions ensuite ces besoins en produit. Nous pouvions, par exemple, créer une landing page pour elles, en la codant. Nous envoyions des campagnes d’e-mail marketing et présentions les résultats exacts dans un fichier Excel, entre autres. Si les clients percevaient une certaine valeur dans tout cela, c’était un signal vert pour nous : nous pouvions créer cette fonctionnalité dans notre logiciel.
Une fois que nous l’avions construite, nous la distribuions gratuitement à ces clients et leur demandions de l’essayer, de voir si elle leur plaisait et de nous faire part de leurs retours. Nous utilisions donc ces services pour comprendre les clients, et pour mener concrètement le développement client. Je me suis impliqué là-dedans parce que j’étais à l’aise pour définir les exigences et ce que serait notre logiciel. J’ai donc commencé à travailler avec les services et les clients et, quand il a fallu trouver quelqu’un pour aider les clients à surmonter leurs difficultés et à réussir avec notre plateforme, j’étais la personne la mieux préparée et qui possédait le plus de connaissances sur le sujet à ce moment-là.
Jeroen : Le customer success et la gestion de produit constituent-ils toujours un seul et même département chez RD Station ? Ou les deux fonctions ont-elles été séparées ? Et si c’est le cas, comment travaillent-elles ensemble ?
Guilherme : Non, nous les avons séparés il y a longtemps. En fait, au moment où nous sommes passés au customer success, nous avons créé un comité chargé de trouver des idées et de rédiger les spécifications du produit. Mais plus tard, cette fonction est devenue une partie de l’ingénierie produit, puis elle a de nouveau été séparée entre l’ingénierie et le produit.
Jeroen : Et ce comité dont tu parles, qui en faisait partie ?
Guilherme : Au début, il y avait Bruno pour l’ingénierie, moi pour le customer success, et quelqu’un du marketing, puisque nous vendions un produit marketing.
Jeroen : D’accord. Donc, chez RD Station, tu impliques l’équipe marketing dans les décisions produit ?
Guilherme : Bien sûr. En fait, pendant longtemps, nous avons été notre propre client le plus avancé.
Comme on aime le dire, nous consommons notre propre produit. Aujourd’hui, nous ne pouvons plus nous utiliser comme modèle de client, parce que nous avons, d’une certaine manière, dépassé le profil de notre client idéal : leurs besoins sont différents. Nous sommes déjà une grande entreprise, et cela ne correspond pas forcément aux besoins de nos clients.
Mais au début, nous étions exactement cela : une PME sur un marché émergent qui essayait de réussir grâce à une plateforme de marketing inbound. Donc oui, le marketing a toujours eu son mot à dire dans le produit.
Jeroen : Donc, si tu es passé du statut de persona à celui de quelqu’un qui ne l’est plus, est-ce que cela a changé votre façon de travailler ?
Guilherme : Oui, cela a fondamentalement changé la façon dont l’équipe produit travaille. Lorsqu’elle envisageait de développer une nouvelle fonctionnalité ou d’améliorer une fonctionnalité existante, la première chose qu’elle faisait était d’aller voir l’équipe marketing pour lui demander quels étaient les problèmes rencontrés par les utilisateurs, qui utilisait ces fonctionnalités, quels retours avaient été recueillis, et tout le reste. Elle le fait toujours, mais c’est davantage une recommandation. Aujourd’hui, l’équipe produit interviewe un groupe de clients qui représentent le mieux la persona la plus courante parmi nos utilisateurs.
Jeroen : C’est intéressant. Sur quoi te concentres-tu exactement en ce moment au sein du département customer success ? À quoi ressemble une journée type pour toi ? Comment t’y prends-tu pour faire croître tout ça ?
Guilherme : Notre entreprise, et mon département en particulier, fait face à un énorme défi : augmenter nos taux de rétention et d’expansion pour un produit relativement complexe, que nous vendons à des PME. Quand tu réfléchis à cette équation, tu penses forcément au churn. Tu ne peux pas vendre un logiciel complexe à des PME en t’attendant à obtenir un très bon taux d’adoption et de rétention. Malgré tout, nous voulons relever ce défi grâce à un cycle de vie client très bien instrumenté, que nous essayons de cartographier en fonction de ce que nous appelons notre « méthodologie éducative ».
Nos clients ont donc besoin de plus de connaissances. Plus ils en savent, plus ils utiliseront notre logiciel.
Nous avons créé cette méthodologie, appelée « growth machine methodology », avec différentes étapes clés du succès. La première consiste par exemple à lancer ta première campagne de génération de leads. La deuxième consiste à commencer à construire une relation avec tes leads, la troisième à créer un plan de compte, et ainsi de suite. Nous avons donc défini différentes étapes en fonction du niveau de maturité du client. Nous avons ensuite essayé de relier tout cela au cycle de vie client.
Par exemple, l’étape clé numéro un du succès est ce que nous essayons d’accomplir pendant la période d’onboarding. Nous vendons donc un pack d’onboarding associé à cette étape. Ensuite, les DCSM aident les clients à suivre le parcours et à franchir chacune de ces différentes étapes clés.
Nous créons également beaucoup de contenu organisé autour de cette méthodologie. Nous pensons qu’une méthodologie solide doit s’accompagner d’un bon contenu éducatif. C’est pourquoi nous avons créé une université appelée « RD University ». Nous ne produisons pas seulement du contenu pour nos clients, mais aussi pour nos leads du marché et nos futurs clients potentiels. Grâce à ce cycle de vie bien orchestré, nous proposons des spécialistes de l’implémentation, des customer success managers, du support et différents spécialistes en fonction des besoins et des différentes étapes du cycle de vie.
Nous devons encore mieux instrumenter tout cela afin de n’avoir qu’une seule conversation avec chaque client, et d’éviter de nous répéter ou de le perdre dans la confusion. En orchestrant tout cela, nous pouvons créer une machine du succès qui accélérera la croissance et le succès potentiels des entreprises auxquelles nous vendons — des PME de marchés émergents. C’est en soi un défi colossal, mais nous avons déjà obtenu quelques succès et nous continuons à nous améliorer.
Jeroen : Sur quels aspects as-tu progressivement commencé à passer davantage de temps ?
Guilherme : Je consacre beaucoup de temps à aider l’équipe d’implémentation à affiner ses tâches, afin qu’elle ne finisse pas par livrer un projet qui ne soit pas aligné sur l’objectif global et le plan à long terme. Nous devons relier ces éléments entre eux.
Ensuite, je passe du temps avec l’équipe de customer success management pour l’aider à recevoir les livrables du client et de l’implémentation, puis à créer une méthodologie opérationnelle très stricte grâce à laquelle elle accélérera la croissance et le succès des clients, au moyen de points de contact orchestrés et proactifs.
Nous travaillons avec des PME, donc nos opérations sont menées à grande échelle. Nous ne pouvons pas compter uniquement sur le talent du customer success manager pour comprendre les besoins et les problèmes du client, les traduire en forfait, puis aider le client à s’y tenir. Je dois donc instrumenter un système qui affiche des avertissements et des alertes à ces CSM, afin qu’ils puissent comprendre rapidement ce qui se passe en quelques minutes, appeler les clients et, grâce à une bonne formation à notre méthodologie, les aider à comprendre quelle est la prochaine étape logique à suivre et à trouver une tactique pour y parvenir.
Et ils doivent faire cela à grande échelle. Ils doivent donc pouvoir consacrer cette heure d’appel à tous les clients. Construire une telle opération est extrêmement difficile. Il faut mettre en place de très bons systèmes et de très bons dashboards de processus, des dashboards individuels, des évaluations de performance, notamment en vue du débauchage, et tout le reste. Je passe donc la majeure partie de mon temps à réfléchir à la manière de traduire cette stratégie en éléments concrets, et à travailler avec les responsables de chaque équipe pour personnaliser et orchestrer tout cela.
Jeroen : Ça ressemble à un énorme défi.
Guilherme : Oui, c’en est un. Heureusement que je suis ingénieur. Je réfléchis au customer success avec un esprit d’ingénieur.
Jeroen : Oui, avec une approche très orientée processus. Alors, combien d’heures travailles-tu chaque jour pour RD Station ?
Guilherme : Des heures ? Je suis un grand adepte des routines. Je ne me considère pas comme quelqu’un de particulièrement discipliné, mais c’est justement pour cela que j’aime les routines : lorsque je mets en place une routine stricte, elle m’aide à rester concentré, à garder mon énergie, à accomplir davantage aujourd’hui et à produire plus dans le même laps de temps. Cela signifie qu’il ne faut pas seulement être discipliné quant au nombre d’heures travaillées, mais aussi quant à ce sur quoi tu vas travailler et à la place que tu accordes à ton temps libre — ton temps de lecture, de prière ou de méditation, ainsi que le temps que tu passes avec ta famille. Sans ces éléments, tu deviendras un professionnel déséquilibré, et un professionnel déséquilibré ne peut pas obtenir de résultats.
En ce qui concerne les horaires, je me réveille généralement à six heures, je prends une douche et je médite. Je mange quelques œufs, je bois un bon café et je commence à travailler depuis chez moi. J’essaie de ne pas aller au bureau avant midi, parce que je suis beaucoup plus productif le matin. J’essaie de réserver du temps au « maker time », pendant lequel je travaille sur des projets — l’objectif le plus important de la journée. J’essaie de terminer la tâche la plus importante de la journée au plus tard à 10 ou 11 heures. Ensuite, je vais au bureau. Mes après-midi sont bien remplis, généralement entièrement consacrés aux réunions : j’enchaîne donc souvent cinq réunions l’après-midi.
Quand tu diriges une entreprise de 600 employés et que tu en es le fondateur, tu sais beaucoup de choses sur la façon dont tout fonctionne, mais tout n’est pas forcément bien documenté ni instrumenté. Les gens ont donc tendance à venir te poser des questions, et j’essaie d’éviter les discussions rapides avec chaque personne qui entre dans ton bureau toutes les quinze minutes. J’essaie de planifier les échanges, même s’il ne s’agit que d’une réunion de vingt minutes. Pour chaque réunion, j’essaie de prévoir un ordre du jour et un objectif. Dans cette optique, je travaille généralement avec les responsables de mon équipe. J’ai actuellement huit collaborateurs qui me reportent directement.
Je fais la même chose avec mes pairs, les autres dirigeants de l’entreprise et toute autre personne en interne. Nous organisons souvent ces réunions skip-level, nous échangeons, à condition qu’il y ait un ordre du jour ou un objectif — je planifie une réunion avec n’importe qui. Cela permet de rester proche de toute l’équipe. C’est pour ça que je viens au bureau pour beaucoup de réunions. Il y a donc beaucoup d’échanges l’après-midi et, à la fin de la journée, à 18 h 30 précises, je vais à la salle de sport.
Et comme je le disais, cela fait aussi partie de l’équilibre à trouver dans ta vie pour devenir plus productif. Tout le monde doit faire de l’exercice et mon dernier hack pour en faire tous les jours, ou au moins trois fois par semaine, c’est d’engager un coach sportif personnel. Pas parce que j’en ai besoin, mais parce que je paie et que je suis engagé puisque je paie. Et deuxièmement parce qu’il m’attend à 18 h 30 trois fois par semaine et que je dois y aller : je ne vais donc pas le laisser m’attendre indéfiniment. Cela m’oblige à retourner à la salle de sport puis à rentrer chez moi, et cela m’oblige à accomplir tout ce que j’ai à accomplir pendant les heures où je suis au bureau. Alors j’y vais, je fais de l’exercice, je dîne, je me détends et, lors d’une journée parfaite, je dors.
Je me couche tôt, vers 22 heures, pour pouvoir dormir au moins sept à huit heures d’un sommeil de qualité. Et bien sûr, il y a parfois un troisième temps de la journée, pendant la nuit. Si quelque chose doit être fait pour le lendemain, je travaille encore une ou deux heures pendant la nuit.
J’essaie d’éviter ça, parce que cela m’empêche de bien dormir, non seulement à cause du nombre d’heures que je dors, mais aussi parce que je vais me coucher en pensant à cette chose sur laquelle nous travaillons, puisque je n’ai pas eu le temps de décompresser. Et tout le monde a besoin d’au moins six heures de sommeil de qualité pour être plus productif pendant la journée. Cela signifie que tu peux travailler neuf ou dix heures dans une journée tout en produisant la même quantité de travail qu’une personne à qui il faudrait peut-être seize heures.
Jeroen : Super. Ça ressemble à une sacrée routine.
Guilherme : En fait, c’est assez simple. Mais il faut être discipliné.
Jeroen : Oui. Si tu as ce genre de routine, cela apporte une certaine stabilité, j’imagine. J’ai lu un jour — c’était un écrivain, mais j’ai oublié son nom — qu’il fallait avoir une certaine routine pour être plus créatif dans son travail, parce que tu crées une forme de stabilité grâce à ta routine, ce qui t’évite ensuite de devoir te concentrer sur ces choses-là. Ainsi, lorsque tu es réellement en train de créer, tu as l’énergie et le temps nécessaires pour le faire. Je crois que j’essaierais bien, un jour.
Guilherme : Je crois profondément qu’il faut avoir une routine pour les choses qui n’ont rien à voir avec le travail. Si tu ne fais pas preuve de discipline pour passer du temps de qualité avec ta famille, si tu ne fais pas preuve de discipline pour consacrer du temps de qualité à la prière ou à l’exercice, alors tu te dis simplement qu’il te faut du temps libre et que ces activités trouveront naturellement leur place dans ce temps libre. Mais cela n’arrivera tout simplement pas, et tu as besoin de toutes ces choses pour te ressourcer, te reconstruire, devenir plus créatif et mieux gérer le stress et la pression.
Jeroen : Oui, absolument. Puisque tu parles d’écriture et qu’on arrive doucement à la fin, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Guilherme : Le dernier livre, c’était celui de Jocko Willink, le playbook de la discipline, je crois — ou le manuel de terrain de la discipline. C’est en fait un livre assez simple, mais il est lié à certaines des choses dont nous parlions et à l’idée que la discipline est synonyme de liberté. Nous ne pouvons être libres que si nous sommes disciplinés dans les choses auxquelles nous nous consacrons.
Jeroen : J’ai retrouvé le titre du livre. C’est Discipline Equals Freedom: A Field Manual, de Jocko Willink, c’est bien ça ?
Guilherme : C’est bien celui-là. C’est un bon livre pour comprendre ce concept.
Jeroen : Super. Dernière question : si tu devais recommencer avec RD Station, qu’aurais-tu fait différemment ? C’est la question la plus difficile.
Guilherme : Oui, c’est difficile, parce que j’aurais évidemment fait beaucoup de choses différemment, puisqu’on apprend en avançant. Cela dit, ces apprentissages sont importants, parce que le cliché selon lequel « c’est le voyage qui compte le plus » est en fait vrai. Je n’aurais pas appris ce que j’ai appris si je n’avais pas commis ces erreurs. Mais puisque j’ai déjà ces connaissances, voici certaines des choses que j’aurais faites différemment : dès le premier jour, j’aurais essayé de créer cette machine à succès de manière plus scalable, en pensant à la fois à une opération reproductible et davantage à un funnel. Je ne ferais pas tout ce qui est nécessaire pour faire réussir un client ; j’aurais besoin d’une très bonne machine capable de faire réussir ce client avec un très bon taux de conversion. Et cette machine doit fonctionner comme une mécanique bien huilée. C’est une première chose.
Je considérerais donc le succès non pas comme un art, mais comme une science, et à grande échelle.
L’autre point important, c’est de réfléchir à notre persona. Au début, tu veux vendre à quelqu’un qui a un coût et un budget. Tu ne sais pas encore exactement ce que ton produit va devenir ni qui rencontrera le plus de succès avec ton produit. Il te faut un certain temps avant de dire non à certains types de demandes et à certains types de clients. Aujourd’hui, nous comprenons mieux ce qu’est notre persona et nous savons davantage quels types de clients ne pourront pas obtenir de succès avec notre produit ; nous les appelons les bad fits. Au début, nous ne le savions pas, mais maintenant oui, et nous aurions pu aller beaucoup plus vite, ou grandir beaucoup plus vite, si nous avions eu ces connaissances dès le départ, si nous avions conçu un logiciel en pensant à cette persona et si nous n’avions pas non plus essayé de poursuivre ces types de clients, de leur vendre notre produit ou de les faire réussir.
Ce sont donc, bien sûr, les choses que j’aurais faites différemment, en réfléchissant du point de vue du succès client.
Jeroen : Oui. Plus de processus, plus de concentration et plus de système.
Guilherme : Exactement. Tu ne peux pas obtenir de succès s’il n’y a pas davantage de science derrière une machine scalable et si tu ne réfléchis pas aux segments de ta persona.
Jeroen : Super. Merci pour tes conseils, et merci à toi, Guilherme, d’avoir participé à Founder Coffee.
Guilherme : Merci à toi aussi. C’était un plaisir d’échanger avec toi et d’être ici.
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