Guilherme Lopes van RD Station
Founder Coffee, aflevering 013
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze dertiende aflevering sprak ik met Guilherme Lopes, medeoprichter van RD Station, de toonaangevende marketing automationsoftware van Zuid-Amerika.
Guilherme en zijn vier medeoprichters bouwen al sinds 2005 apps vanuit een stad in het zuiden van Brazilië. In 2011 zagen ze een gat in de Zuid-Amerikaanse markt en begonnen ze RD Station te bouwen. Guilherme heeft een achtergrond als productmanager, nam binnen het bedrijf al snel de rol van verantwoordelijke voor klantensucces op zich en geeft nu leiding aan een team van meer dan 200 mensen.
We hebben een interessant gesprek over persona’s, hoe je goed klantensucces organiseert en hoe je geweldige teams en structuren opbouwt.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Guilherme. Fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Guilherme: Hoe gaat het met je? Leuk om vandaag bij je te zijn.
Jeroen: Jij bent de oprichter van RD Station. Volgens mij is RD Station vooral populair in Brazilië en Portugal. Klopt dat?
Guilherme: Ja, precies.
Jeroen: Voor wie niet weet wat RD Station doet: waar richten jullie je op?
Guilherme: RD Station is een marketing automationplatform. Het lijkt dus op producten zoals Headstart, Marcato en andere. Maar wij richten ons op mkb-bedrijven in opkomende markten.
We zijn marktleider in Latijns-Amerika. Daarnaast zijn we net begonnen in een aantal andere landen, zoals Spanje en Portugal.
Wat het doet, net als elk ander marketing automationplatform, is bedrijven helpen om online klanten te werven en op die manier hun bedrijf te laten groeien. Dat doet het door klanten manieren te bieden om hun publiek om te zetten in leads, met zaken als een planningsbasis, forums en pop-ups.
Vervolgens helpt het klanten om de relatie met die leads op te bouwen, met e-mailmarketing en geautomatiseerde workflows. De tool helpt klanten leads te kwalificeren met lead scoring en andere vormen van segmentatie. Er zijn ook andere functies die dit verbinden met de sales funnel.
We verbinden dus met het CRM en helpen de salesmedewerker te begrijpen wat er tijdens de marketingcyclus van die specifieke lead is gebeurd. En zo verkopen bedrijven uiteindelijk meer via hun online kanalen.
Jeroen: RD Station draait dus echt om marketeers te helpen leads te genereren en die aan salesmedewerkers over te dragen. Klopt dat?
Guilherme: Precies, ja, min of meer. Het gaat erom de verkoopcyclus te verfijnen en een deel ervan te automatiseren, zodat die korter wordt.
Jeroen: Je zei dat het voor specifieke markten is gebouwd. Wat maakt het beter geschikt voor bijvoorbeeld de Latijns-Amerikaanse markt of Spanje? Wat maakt RD Station daar anders?
Guilherme: Dat is een goede vraag. Om te beginnen zijn we hier gestart. We kennen de markt en de behoeften ervan beter. We weten dat het volwassenheidsniveau van de markt hier in Latijns-Amerika en in andere opkomende landen anders is dan in het Westen of in Europa.
Wat ze hier in de eerste plaats nodig hebben, is meer service. Daarom bieden we een betere laag van customer success en professional services, en ook een heel sterk partnerprogramma met marketingbureaus die onze klanten goede service kunnen bieden tegen een redelijke prijs.
Ze hebben ook een redelijke prijs nodig. Daarom hanteren we een prijs die veel lager ligt dan die van onze concurrenten. Daarnaast hebben ze een eenvoudigere oplossing nodig. We proberen alles aan te bieden wat een platform zou moeten bieden — al die functionaliteiten waar ik het eerder over had — maar we presenteren dat wel op een eenvoudigere manier, zodat de klant begrijpt wat die moet doen.
Een ander volwassenheidsniveau, andere behoeften, een ander budget — en wij denken dat we voor al die verschillende behoeften de perfecte oplossing hebben, specifiek voor opkomende markten.
Jeroen: Ik begrijp het. Kun je een concreet voorbeeld geven? Bijvoorbeeld van hoe jullie bepaalde functionaliteiten toegankelijker maken dan andere software voor marketing automation?
Guilherme: Om te beginnen hebben we minder functionaliteiten — wat bijvoorbeeld goed is omdat er minder complexiteit is. In een complexer of uitgebreider bedrijf kun je meerdere funnels hebben voor verschillende soorten projecten, producten of persona’s. Wij hebben er maar één.
Voor sommige bedrijven is dat een beperking. Dat zijn de grotere bedrijven. Maar we zien dat het onze software eenvoudiger maakt voor degenen die net beginnen met inbound marketing en andere aspecten van online marketing.
Jeroen: Hoe is RD Station ontstaan? Wat deed je voordat je bij RD Station begon?
Guilherme: We zijn eigenlijk met vijf oprichters en we hadden al eerder samengewerkt, in 2005, bij een bedrijf dat mobiele apps bouwde. Dat was in een tijd waarin de iPhone nog niet bestond. We probeerden in die sector door te breken, maar mobiele apps bouwen of de programmeertaal Java gebruiken voor die featurephones was waarschijnlijk niet de juiste timing, en daarom mislukten we. Het werkte niet.
Maar we wisten wel de aandacht te trekken van de Braziliaanse en Latijns-Amerikaanse markt met inboundmarketingtechnieken.
We komen uit het zuiden van Brazilië. Het is geen grote stad. Het is een kleine hoofdstad in het zuiden van Brazilië, terwijl de meeste grotere merken en bedrijven geconcentreerd zijn in het zuiden van São Paulo. We trokken in feite hun aandacht door content te schrijven. Met een blog hadden we een manier om de relatie met de leads die we genereerden te beheren. Later werkten we alle vijf samen bij dat bedrijf, maar we begonnen verschillende ondernemingen omdat het niet werkte, en opnieuw mislukte ieder van ons met zijn nieuwe onderneming. Ik probeerde bijvoorbeeld een bedrijf op te starten dat televisie-apps bouwde, maar ook dat liep niet echt goed.
Jeroen: Wat bedoel je met televisie-apps?
Guilherme: Dat weet je niet eens — en precies daarom werkte het niet. Wanneer je je tv aanzet, zijn er een paar apps, waarvan de eenvoudigste bijvoorbeeld de zendergids is. Maar je kunt apps bouwen voor die platformen en ze zelfs verbinden met het internet of social networks en andere dingen. Maar dat werkte niet, want nu gebruikt iedereen Netflix en gebruiken ze dat op hun app, die zelf al vol zit met allerlei verschillende apps.
Dus opnieuw: verkeerde timing.
Maar opnieuw wist ik de aandacht te trekken van grotere merken en grote bedrijven — zoals Sony en verschillende omroepen. Ook dat deed ik volledig met inboundmarketing. Daarna kwamen we weer bij elkaar.
Ik bedoel: we hadden eerder samengewerkt bij dat bedrijf voor mobiele apps en besloten daarna onze eigen ondernemingen te beginnen. We probeerden succesvolle startups op te richten, maar dat liep niet echt goed om verschillende redenen — misschien was de timing verkeerd, of misschien was de kwaliteit van het werk dat we verkochten niet goed genoeg.
Maar bij al die verschillende startups was één ding wel heel goed gelukt: het soort marketing dat we deden. We hadden altijd de mindset om een unieke funnel aan te maken die marketing en sales integreert, met behulp van inboundmarketingtechnieken. We maakten gesegmenteerde workflows en voerden vervolgens marketingcampagnes. En dat werkte!
Op dat moment was HubSpot nog niet het nummer één-platform, omdat Marketo groter was en Eloqua volgens mij toen ook groter was. Maar ze groeiden behoorlijk snel en hadden een innovatievere manier van denken. We overwogen zelfs om HubSpot door te verkopen en partner te worden. Onze CEO, Eric, nam contact met hen op, maar ze vertelden hem dat ze de Braziliaanse markt nog niet onderzochten en dus geen interesse hadden. Toen besloot hij om ons eigen product te bouwen: onze eigen versie van een inboundmarketingplatform, dat beter zou zijn dan Marketo, Eloqua en HubSpot, en vooral beter afgestemd op de markt waarin we hier actief waren.
Hij vertelde ons over het idee en uiteindelijk lieten we allemaal onze baan achter ons om eraan te werken. Ik ben ingenieur — of dat ooit geweest, ik weet het niet. Ik had een goedbetaalde baan; ik was productmanager en probeerde de afdeling voor televisie-apps te leiden. Toch lieten we letterlijk onze loonstrookjes of salarissen achter ons en begonnen we van ons spaargeld te leven. We deden dat om ons vanaf dag één volledig aan het bedrijf te committeren. En dat was echt de belangrijkste onderscheidende factor om dit bedrijf zo succesvol te maken. We hadden een heel goed team dat in het verleden al succesvol had samengewerkt zonder ruzie te maken — ook dat is een veelvoorkomende reden waarom startups mislukken. We waren volledig toegewijd, tot op het bot: geen salaris, 24/7 werken aan die nieuwe onderneming. Dat was in het begin echt belangrijk.
Jeroen: Hoelang hebben jullie zonder salaris gewerkt?
Guilherme: Bijna twee jaar, denk ik.
Jeroen: Twee jaar?
Guilherme: Ja. Bijna. Eigenlijk anderhalf jaar. We begonnen onszelf een symbolisch bedrag uit te betalen, dat niet echt genoeg was om de huur, of zelfs maar de helft ervan, te betalen. Dus hebben we anderhalf jaar lang ons spaargeld gebruikt, en ook bijna al ons persoonlijke spaargeld. Toen we onze eerste investeringsronde kregen — dat was anderhalf jaar later en eigenlijk een angelinvestering — besloten we volgens mij om onszelf wat geld uit te betalen om de rekeningen te helpen betalen.
Jeroen: Wanneer zijn jullie opnieuw begonnen? Hoeveel jaar geleden was dat?
Guilherme: We zijn begin 2011 begonnen. Dus zeven jaar geleden.
Jeroen: Oké. Jullie zijn hier dus nu ongeveer zeven jaar mee bezig.
Guilherme: Ja, ongeveer zeven jaar.
Ik denk graag dat het tot nu toe behoorlijk gelukt is. We zijn gegroeid van nul werknemers naar 600 werknemers.
Jeroen: Wauw.
Guilherme: En van nul klanten naar ongeveer 1.000 betalende klanten.
Jeroen: Hoe groot is HubSpot, ter vergelijking?
Guilherme: Ik denk dat ze ongeveer 30.000 klanten en 1.200 werknemers hebben, of misschien 2.000 werknemers, zoiets. Ik heb de cijfers de laatste tijd niet meer gecontroleerd, maar volgens mij zijn ze twee keer zo groot. Inmiddels hebben ze een veel hogere omzet.
Onlangs zijn we boven een ARR van 30 miljoen uitgekomen. Wanneer je normaal gesproken denkt aan een bedrijf met 600 werknemers, verwacht je dat de omzet veel hoger ligt. Maar dat komt doordat we een Braziliaans bedrijf zijn en een van onze belangrijkste onderscheidende factoren de prijs is: we verkopen in onze eigen valuta, of in de valuta die we in Latijns-Amerika gebruiken. Die valuta zijn veel zwakker en goedkoper dan de Amerikaanse dollar. In dollars uitgedrukt hebben we dus minder omzet. Tegelijkertijd hebben we ook lagere kosten, omdat alles minder kost. We betalen onze werknemers en al het andere bovendien in diezelfde valuta, dus de rekensom klopt en het werkt ontzettend goed.
Jeroen: Stel dat jullie naar de VS zouden gaan en rechtstreeks met HubSpot zouden gaan concurreren. Zou jullie kostenstructuur dan nog altijd veel lagere prijzen mogelijk maken?
Guilherme: Ja, maar dan zouden we ook onze acquisitiekosten moeten verhogen. Misschien wel met een factor tien, ik weet het niet. Zij hebben waarschijnlijk acquisitiekosten die tien keer hoger liggen dan die van ons, en dat is precies ons onderscheidende vermogen. We zijn niet van plan om naar de VS te gaan. We zijn niet van plan om te concurreren met de gevestigde inboundmarketingplatforms die jullie daar hebben, omdat juist dát onze onderscheidende factor is. Hier hebben we veel lagere acquisitiekosten, dankzij het type markt waarop we ons richten en het volwassenheidsniveau dat we in deze landen aantreffen. Het hele bedrijf is dus geoptimaliseerd om in opkomende markten te werken.
Aan de andere kant werken HubSpot en andere spelers hier niet echt goed. Kijk bijvoorbeeld naar Salesforce: zij hebben hier in Brazilië een flink deel van de markt in handen. Toch gebruikt nog altijd meer dan 90 procent van de bedrijven advertenties om bijvoorbeeld promotie te maken. Bij de 10 procent die wel advertenties gebruikt, zie je een enorme concurrentie tussen Salesforce, Dynamics en andere kleinere CRM-producten zoals Pipedrive.
Het probleem voor die grote merken is dat ze hun machines — hun acquisitiemachines en retentiemachines — optimaliseren voor de Amerikaanse markt, voor grotere merken en grotere bedrijven. Die dingen werken niet in opkomende markten. Wanneer je hier aankomt met acquisitiekosten van 5.000 of 10.000 dollar, en soms nog meer, heb je een zeer hoog prijsniveau, een zeer hoge retentiegraad en absoluut een zeer hoge winstgevendheid nodig. En dat werkt allemaal niet goed in een markt waarin bedrijven doorgaans veel minder volwassen zijn en meer afhankelijk zijn van dienstverlening. Het hele model moet dus veranderen. Daarom denk ik dat wij zouden falen als we met hen zouden concurreren, ten minste in de grotere markten. En in deze opkomende markten zouden die grote markten op hun beurt ook falen als ze met ons zouden concurreren.
Jeroen: Duidelijk. Het is dus jullie ambitie om sterk te blijven in de opkomende markten en van daaruit te groeien?
Guilherme: Ja, precies. Onze ambitie is om in de eerste plaats de behoeften van SMB's in Latijns-Amerika op te lossen. Ik bedoel: we richten ons op die bedrijven en willen ervoor zorgen dat ze met onze oplossing echt succesvol worden.
Jeroen: Mooi. Wat doe je persoonlijk bij RD Station?
Guilherme: Ik leid de afdeling klantensucces. Zoals ik in het begin al zei, was ik vroeger ingenieur. Ik denk dat elke jonge ingenieur die een bedrijf begint, denkt dat hij de code zal schrijven, zijn software zal publiceren en rijk zal worden. Ik dacht ook dat het zo zou werken, maar dat deed het niet. Toen we onze software lanceerden, waren we vanuit verkoopoogpunt echt succesvol. We verkochten in één maand ongeveer 20 accounts, en dat was voor ons een grote overwinning. We vierden dat. Maar hoewel we nu 600 à 700 of zelfs meer accounts verkopen, was dat voor ons een grotere overwinning.
Toen ontdekten we dat klanten, vooral in de SaaS-wereld, soms maar één maand betaalden en daarna vertrokken. Dat was moeilijk, en we ontdekten dat ze dat churn noemden. Het was toen ook 2012, volgens mij. We keken in die periode voortdurend naar Silicon Valley. We bestudeerden de nieuwste technologieën en zagen dat ze het hadden over dat nieuwe concept dat customer success heette.
En customer success is eigenlijk helemaal niet zo nieuw. Het is in feite post-sales, opnieuw uitgevonden als een nieuwe discipline — al zijn er natuurlijk nieuwe concepten bij gekomen.
Mijn eerste indruk was dat ze een betere naam voor support probeerden te bedenken, en in het begin stond ik daar sceptisch tegenover — zeker toen mijn partner en CEO me vroeg om na te denken over het opzetten van deze customer-supportafdeling bij RD en onze klanten te helpen succesvol te zijn. Ik was sceptisch. Ik was ingenieur, ik bouwde producten! Maar toen ben ik me erin gaan verdiepen. Dat is inmiddels al zes jaar geleden en ik begon als customer-successmanager, die in het begin van alles deed voor onze klanten. Ik was dus het volledige team van één persoon in het gebouw, en inmiddels telt het customer-successteam meer dan 200 mensen.
Jeroen: Ja. Dan is dat een derde van het bedrijf.
Guilherme: Een derde van het bedrijf, inderdaad. Zoals ik in het begin al zei, maakt dat deel uit van de manier waarop we met onze klanten werken. We willen dicht bij hen staan en hen helpen, ook al rekenen we daar soms niets voor aan. Maar we hebben besloten dat we hen willen helpen hun problemen te overwinnen met kennis, volwassenheid en middelen.
Op dit moment omvat de customer-successafdeling de volledige salesoperatie. Daar vallen ook professional services onder, die voornamelijk bestaan uit de implementatie van diensten zoals onboarding. Daarnaast hebben we een team dat volledig op support gericht is. Dat is snelle, reactieve support: klanten helpen met onderbrekingen en problemen, en met vragen en zaken die je bijvoorbeeld snel met één e-mail kunt oplossen. Vervolgens hebben we het customer-successmanagementteam. Dat helpt klanten gedurende hun volledige levenscyclus na de onboardingperiode, helpt hen hun plannen richting succes te beheren en voorkomt dat ze van hun koers afwijken. We helpen alle obstakels te overwinnen. Voor de klant is dit team het belangrijkste aanspreekpunt binnen het bedrijf.
Binnen customer success hebben we deze drie verschillende disciplines. Het zijn verschillende afdelingen binnen de overkoepelende customer-successafdeling hier bij RD.
Jeroen: Ik begrijp het. Zijn alle vijf medeoprichters ingenieurs?
Guilherme: Nee. Vier van de vijf. Het is een bedrijf van ingenieurs. Eén persoon had een achtergrond in bedrijfsadministratie. Hij zette een tijdje geleden de marketingafdeling op en bepaalt nog steeds de belangrijkste agenda voor het marketingteam. Van de vier ingenieurs werd Bruno de CTO van het bedrijf. Hij leidt dus alle engineering. Eric, ook een ingenieur, is de CEO. Ik doe customer success, Andre doet marketing en Pedro, de vijfde oprichter, werkt als ingenieur in het team van Bruno.
Jeroen: En waarom denk je dat jij van alle ingenieurs degene was die werd gekozen — of besloot — om de customer-successafdeling te leiden?
Guilherme: Dat is een goede vraag. Ik deed productmanagement: het uitwerken van de vereisten, specificaties en het ontwerp van ons product. In het begin moesten we onze rekeningen betalen, dus begonnen we als consultants diensten te verkopen, maar we waren bang om een dienstverlenend bedrijf te worden. We hadden die weg eerder bewandeld en dat werkte niet goed. We probeerden producten te bouwen, maar werden bestempeld als een softwarehuis of een dienstverlenend bedrijf. En dat soort bedrijven schalen niet zo goed.
We wilden koste wat het kost een product aanmaken dat kon schalen. Onze aanpak — of manier om diensten te verkopen en te leveren en die tegelijk te verbinden met het bouwen van een sterk product — was om marketingdiensten aan bedrijven te verkopen en hun behoeften te proberen begrijpen. Die behoeften vertaalden we naar een product. Zo maakten we bijvoorbeeld een landingspagina voor hen, inclusief de code. We verzonden e-mailmarketingcampagnes en toonden de exacte resultaten in Excel, en dergelijke. Als de klanten daar waarde in zagen, was dat voor ons het groene licht om die functionaliteit in onze software te bouwen.
Nadat we het hadden gebouwd, stelden we het gratis ter beschikking aan die klanten en vroegen we hen het uit te proberen, te kijken of ze het goed vonden en ons feedback te geven. We gebruikten die diensten dus om onze klanten te begrijpen en daadwerkelijk aan customer development te doen. Ik raakte daarbij betrokken omdat ik goed was in het opstellen van de vereisten en het bepalen hoe onze software eruit moest zien. Zo begon ik betrokken te raken bij diensten en klanten, en toen iemand nodig was om klanten te helpen hun uitdagingen te overwinnen en succesvol te worden met ons platform, was ik op dat moment degene die daar het best op voorbereid was en de meeste kennis over had.
Jeroen: Zijn customer success en productmanagement bij RD Station nog steeds één afdeling? Of zijn ze opgesplitst? Hoe werken ze samen als ze uit elkaar zijn gehaald?
Guilherme: Nee, we hebben ze lang geleden opgesplitst. Toen we overstapten naar customer success, hebben we eerst een comité opgericht om ideeën en specificaties voor het product te bedenken. Later werd dat onderdeel van engineering en product, en inmiddels hebben zij het opnieuw opgesplitst tussen engineering en product.
Jeroen: En wie zit er in het comité waar je het over hebt?
Guilherme: In het begin was Bruno de ingenieur, ik vertegenwoordigde customer success en iemand van marketing deed mee, omdat we een marketingproduct verkochten.
Jeroen: Begrepen. Betrekken jullie het marketingteam dus bij productbeslissingen bij RD Station?
Guilherme: Zeker. We waren gedurende lange tijd eigenlijk onze meest geavanceerde klant.
Zoals mensen graag zeggen: we eten ons eigen hondenvoer. Tegenwoordig kunnen we onszelf niet meer als klantmodel gebruiken, omdat we in sommige opzichten zijn uitgegroeid boven wat onze ideale klant is; zij hebben andere behoeften. We zijn inmiddels een groot bedrijf en dat vertaalt zich niet noodzakelijk naar wat onze klanten nodig hebben.
Maar in het begin waren we precies dat: een kmo in een opkomende markt die succesvol probeerde te worden met behulp van een inboundmarketingplatform. Dus ja, marketing heeft altijd veel inspraak gehad in het product.
Jeroen: Dus als je van je eigen persona naar het niet langer zijn van die persona bent gegaan, heeft dat dan de manier veranderd waarop jullie werken?
Guilherme: Dat heeft in feite de manier veranderd waarop het productteam werkt. Wanneer ze nadachten over een nieuwe functionaliteit of over het verbeteren van een bepaalde functionaliteit, gingen ze eerst naar het marketingteam om te vragen wat hun pijnpunten waren, wie die functionaliteiten gebruikte, welke feedback ze hadden en dat soort dingen. Dat doen ze nog steeds, maar het is nu meer een aanbeveling. Wat ze nu doen, is een aantal klanten interviewen die de meest voorkomende persona die we hebben het best vertegenwoordigen.
Jeroen: Dat is interessant. Waar ligt je focus momenteel precies binnen de afdeling klantensucces? Hoe ziet een typische werkdag er voor jou uit? Hoe pak je het aan om dingen te laten groeien?
Guilherme: Wel, ons bedrijf staat voor een enorme uitdaging — en mijn afdeling in het bijzonder. We moeten onze retentie- en expansiepercentages verhogen voor een product dat relatief complex is en dat je aan SMB’s verkoopt. Als je naar die vergelijking kijkt, denk je aan churn. Je zou geen complexe software aan SMB’s verkopen en vervolgens een heel goede adoptie- en retentiegraad verwachten. Toch willen we die uitdaging aangaan met een zeer goed uitgewerkte customer lifecycle die we proberen te mappen, in lijn met wat wij de ‘educational methodology’ noemen.
Onze klanten hebben dus meer kennis nodig. Hoe meer ze weten, hoe meer ze onze software zullen gebruiken.
We hebben deze methodologie ontwikkeld, die we de ‘growth machine methodology’ noemen, met al die verschillende succesmijlpalen. Zo houdt succesmijlpaal één in dat je je eerste leadgeneratiecampagne uitprobeert. Succesmijlpaal twee is beginnen met het opbouwen van een relatie met je leads, en drie is een accountplan aanmaken, enzovoort. We hebben dit dus opgedeeld in verschillende stappen op basis van het maturiteitsniveau van de klant. Vervolgens hebben we geprobeerd om dat geheel te koppelen aan de customer lifecycle.
Succesmijlpaal één is bijvoorbeeld wat we tijdens de onboardingperiode proberen te bereiken. Daarom verkopen we daar een onboardingpakket voor. Daarna helpen de DCSM’s klanten om het traject te volgen en elk van die verschillende mijlpalen te bereiken.
We maken ook veel content die rond die methodologie is georganiseerd. We denken dat je met een zeer sterke methodologie goede educatieve content nodig hebt. Daarom hebben we een universiteit opgericht, “RD University”, en produceren we niet alleen content voor onze klanten, maar ook voor onze leads en potentiële toekomstige klanten in de markt. Met die goed georkestreerde lifecycle bieden we implementatiespecialisten, managers voor klantensucces, support en verschillende specialisten voor verschillende behoeften en verschillende fases van de lifecycle.
We moeten dit nog beter instrumenteren, zodat we maar één gesprek met één klant voeren en voorkomen dat we onszelf herhalen of de klant in verwarring brengen. Door dat allemaal samen te orkestreren, kunnen we een succesmachine creëren die de potentiële groei en het potentiële succes versnelt van het soort bedrijven waaraan we verkopen — SMB’s uit opkomende markten. Dat is op zich een enorme uitdaging, maar tot nu toe zijn we er al enigszins in geslaagd en blijven we verbeteren.
Jeroen: Aan welke dingen ben je geleidelijk aan meer tijd gaan besteden?
Guilherme: Ik besteed veel tijd aan het helpen van het implementatieteam om de implementatietaken te verfijnen, zodat ze uiteindelijk geen project opleveren dat niet aansluit bij het algemene doel en het langetermijnplan. We moeten die zaken met elkaar verbinden.
Daarna besteed ik tijd met het managementteam voor klantensucces om hen te helpen de output van de klant en de implementatie te ontvangen en een zeer strikte operationele methodologie op te zetten waarmee ze de groei en het succes van klanten kunnen versnellen via georkestreerde en proactieve contactmomenten.
We werken met SMB’s, dus het gaat om een operatie met een groot volume. We kunnen er niet op vertrouwen dat de manager voor klantensucces op eigen talent de behoeften en problemen van de klant begrijpt, ze vervolgens vertaalt naar een plan en klanten helpt om zich aan dat plan te houden. Daarom moet ik een systeem instrumenteren dat waarschuwingen en alerts toont aan die CSN’s, zodat ze snel kunnen begrijpen wat er aan de hand is, de klanten kunnen bellen en goed getraind volgens onze methodologie de klant kunnen helpen begrijpen wat de volgende beste logische stap is en een tactiek kunnen bedenken om die stap te zetten.
En ze moeten dat op schaal kunnen doen. Ze moeten die oproep van een uur dus voor alle klanten kunnen voeren. Zo’n operatie opbouwen is bijzonder moeilijk. Je hebt zeer goede systemen nodig en ook zeer goede procesdashboards, individuele dashboards en performance reviews, met het oog op personeelsbehoud en al dat soort zaken. Ik besteed het grootste deel van mijn tijd aan de vraag hoe ik deze strategie kan vertalen naar iets tactisch en werk daarbij samen met de leiders van elk team om alles te personaliseren of te orkestreren.
Jeroen: Dat klinkt als een enorme uitdaging.
Guilherme: Dat is het ook. Gelukkig ben ik ingenieur. Ik kijk met een technische blik naar klantensucces.
Jeroen: Ja, met een procesgerichte mindset. Hoeveel uur per dag werk je aan RD Station?
Guilherme: Uren? Wel, ik ben een grote fan van routines. Ik zie mezelf niet als iemand met veel discipline, maar precies daarom ben ik zo’n fan van routines: als ik een vaste structuur aanbreng, helpt dat me om gefocust te blijven, energie te houden, vandaag meer gedaan te krijgen en binnen dezelfde tijd meer te leveren. En dat betekent niet alleen gedisciplineerd zijn over hoeveel uur je werkt, maar ook over waaraan je werkt en over je vrije tijd — je leestijd, tijd om te bidden of te mediteren en de tijd die je met je gezin doorbrengt. Zonder die dingen word je een onevenwichtige professional, en een onevenwichtige professional kan geen resultaten leveren.
Wat mijn werkuren betreft: ik word meestal om zes uur wakker, neem een douche en mediteer. Ik eet wat eieren, drink een paar lekkere koppen koffie en begin thuis te werken. Ik probeer pas ’s middags naar kantoor te gaan, omdat ik ’s ochtends veel productiever ben. Ik probeer tijd vrij te houden voor ‘makerstijd’, waarin ik aan projecten werk — met als belangrijkste doelstelling de belangrijkste opdracht van de dag. Ik probeer de belangrijkste opdracht van de dag uiterlijk om tien of elf uur af te hebben. Daarna ga ik naar kantoor. Mijn middagen zijn vol; meestal staan ze helemaal volgeboekt met vergaderingen, dus heb ik ’s middags vaak vijf vergaderingen na elkaar.
Als je een bedrijf met 600 medewerkers hebt en de oprichter bent, weet je veel over hoe vaak dingen werken, maar niet noodzakelijk is alles goed gedocumenteerd en geïnstrumenteerd. Mensen komen dus vaak naar je toe met vragen, en ik probeer te voorkomen dat ik elke vijftien minuten een snel praatje heb met iedereen die mijn kantoor binnenstapt. Ik probeer alles in te plannen, zelfs als het maar om een vergadering van twintig minuten gaat. Voor elke vergadering probeer ik een agenda en een doelstelling te hebben. Met dat in gedachten werk ik meestal samen met de leiders van mijn team. Op dit moment heb ik acht rechtstreekse rapporteringslijnen.
Ik doe hetzelfde met mijn collega’s, andere leidinggevenden binnen het bedrijf en eigenlijk met iedereen die intern werkt. We houden vaak zulke skip-levelvergaderingen en geven gesprekken, zolang ze maar een agenda of doel hebben — ik plan een vergadering met iedereen in. Zo blijf je dicht bij het hele team. Daarom kom ik voor heel wat vergaderingen naar kantoor. Er wordt dus veel gepraat in de namiddag en aan het einde van de dag, stipt om 18.30 uur, ga ik naar de fitness.
En zoals ik al zei, maakt dat ook deel uit van balans in je leven vinden om productiever te worden. Iedereen moet bewegen, en mijn nieuwste truc om elke dag — of toch minstens drie keer per week — te sporten, is een personal trainer inhuren. Niet omdat ik hem nodig heb, maar omdat ik ervoor betaal en daardoor toegewijd ben. En ten tweede omdat hij drie keer per week om 18.30 uur op me staat te wachten. Ik moet dus gaan en laat hem niet wachten. Dat dwingt me om weer naar de fitness en daarna naar huis te gaan, en het dwingt me om alles wat ik moest opleveren binnen de uren op kantoor af te krijgen. Dus ik ga sporten, ik eet, ik kom tot rust en op een perfecte dag ga ik slapen.
Ik ga vroeg slapen, rond tien uur ’s avonds, zodat ik minstens zeven à acht uur goed kan slapen. En natuurlijk is er soms een derde moment waarop je verderwerkt: ’s nachts. Als er iets af moet zijn voor de volgende dag, werk ik ’s nachts nog één of twee uur door.
Ik probeer dat te vermijden, omdat het me verhindert goed te slapen — niet alleen door het aantal uren dat ik slaap, maar ook omdat ik naar bed ga met datgene waar we mee bezig zijn in mijn hoofd, omdat ik geen tijd had om tot rust te komen. Iedereen heeft minstens zes uur goede slaap nodig om overdag productiever te kunnen zijn. Dat betekent dat je negen à tien uur per dag kunt werken, maar nog altijd evenveel werk kunt verzetten als iemand die daar misschien zestien uur voor nodig heeft.
Jeroen: Cool. Dat klinkt als een behoorlijk intensieve routine.
Guilherme: Eigenlijk is het best eenvoudig. Maar je moet gedisciplineerd zijn.
Jeroen: Ja. Als je zo’n routine hebt, zorgt die vermoedelijk voor een zekere stabiliteit. Ik las ooit iets van een schrijver — ik ben zijn naam vergeten — die zei dat je een bepaalde routine nodig hebt om creatiever te kunnen zijn in je werk, omdat je via die routine stabiliteit creëert en je je daardoor niet op al die dingen hoeft te concentreren. Zo heb je, wanneer je echt dingen aan het creëren bent, de energie en de tijd om dat te doen. Ik zou het denk ik eens proberen.
Guilherme: Ik geloof sterk in een routine voor dingen die niets met werk te maken hebben. Als je niet gedisciplineerd omgaat met quality time met je familie, als je niet gedisciplineerd tijd maakt om te bidden of te sporten, dan denk je gewoon dat je vrije tijd nodig hebt en dat die dingen vanzelf wel in die vrije tijd zullen passen. Maar dat gebeurt gewoon niet. Je hebt al die dingen nodig om op te laden, jezelf opnieuw op te bouwen, creatiever te worden en beter om te gaan met stress en druk.
Jeroen: Ja, zeker. Nu we het toch over schrijven hebben en we ook stilaan afronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Guilherme: Het laatste boek was van Jocko Willink, volgens mij The Discipline Playbook — of Field Manual of Discipline. Het is eigenlijk een vrij eenvoudig boek, maar het sluit aan bij een aantal dingen waar we het over hadden en bij het idee dat discipline vrijheid betekent. We kunnen alleen vrij zijn als we gedisciplineerd zijn in de dingen waar we voor gaan.
Jeroen: Ik heb de titel van het boek gevonden. Het heet Discipline Equals Freedom: A Field Manual van Jocko Willink, toch?
Guilherme: Dat is het. Het is een goed boek om dat concept te begrijpen.
Jeroen: Cool. Laatste vraag: als je opnieuw zou beginnen met RD Station, wat zou je dan anders hebben gedaan? Dit is de moeilijkste vraag.
Guilherme: Ja, het is moeilijk, want natuurlijk zou ik heel wat dingen anders hebben gedaan, omdat je gaandeweg leert. Toch zijn die lessen belangrijk, want dat cliché dat ‘de reis het belangrijkst is’ klopt echt. Ik zou de dingen die ik heb geleerd niet hebben geleerd als ik die fouten niet had gemaakt. Maar nu ik die kennis al heb, zijn er een paar dingen die ik anders zou hebben gedaan. Vanaf dag één zou ik proberen om die machine die klanten laat slagen op een meer schaalbare manier op te bouwen, met een repliceerbare werking en meer aandacht voor een funnel. Ik zou niet zomaar alles doen wat nodig is om één klant te laten slagen; ik heb een heel goede machine nodig die klanten tegen een zeer hoge conversieratio laat slagen. En die moet als een goed geoliede machine werken. Dat is één ding.
Ik zou succes dus niet als kunst zien, maar als wetenschap — en op schaal.
Het andere belangrijke punt is nadenken over onze persona. In het begin wil je verkopen aan iemand met een behoefte en budget. Je weet nog niet precies wat je product zal worden of wie het meest succesvol met je product zal zijn. Het kost tijd om nee te zeggen tegen bepaalde soorten verzoeken en bepaalde soorten klanten. Nu begrijpen we veel beter wat onze persona is en weten we beter welke klanten er niet in zullen slagen om met ons product succes te behalen; we noemen hen de bad fits. In het begin wisten we dat niet, maar nu wel. We hadden veel sneller kunnen gaan of groeien als we die kennis vanaf het begin hadden gehad, als we software hadden gebouwd met die persona in gedachten en als we die soorten klanten niet hadden geprobeerd te benaderen, aan ons te binden of te laten slagen.
Dat zijn dus natuurlijk de dingen die ik anders zou hebben gedaan, bekeken vanuit het perspectief van klantensucces.
Jeroen: Ja. Meer processen, meer focus en meer systemen.
Guilherme: Precies. Je krijgt niets gelukt zonder meer wetenschap achter een schaalbare machine en zonder na te denken over je personasegmenten.
Jeroen: Cool. Bedankt voor je advies, en bedankt, Guilherme, dat je te gast was in Founder Coffee.
Guilherme: Dank je wel, jij ook. Het was fijn om met je te praten en hier te zijn.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
