Guilherme Lopes van RD Station

Oprichter Koffie aflevering 012

Guilherme Lopes - Medeoprichter RD Station

Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.

Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.

Voor deze dertiende aflevering sprak ik met Guilherme Lopes, medeoprichter van RD Station, de toonaangevende marketingautomatiseringssoftware in Zuid-Amerika.

Guilherme en zijn 4 medeoprichters bouwen sinds 2005 apps vanuit een stad in het zuiden van Brazilië. In 2011 zagen ze een gat in de Zuid-Amerikaanse markt en begonnen ze RD Station te bouwen. Guilherme is van huis uit productmanager, maar nam al snel de rol van customer success binnen het bedrijf op zich en leidt nu een team van meer dan 200 mensen.

We hebben een interessant gesprek over persona's, hoe je goed klantsucces kunt doen en hoe je geweldige teams en structuur kunt bouwen.

Welkom bij Founder Coffee.

-

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:

-

Jeroen: Hoi, Guilherme. Leuk dat je bij Founder Coffee bent.

Guilherme: Hoe gaat het met je? Geweldig om hier vandaag bij je te zijn.

Jeroen: Jij bent de oprichter van RD Station. Ik denk dat RD Station vooral populair is in Brazilië en Portugal. Toch?

Guilherme: Ja, precies.

Jeroen: Voor degenen die niet weten wat RD Station doet, waar richten jullie je op?

Guilherme: RD Station is een marketingautomatiseringsplatform. Het is dus vergelijkbaar met producten als Headstart, Marcato en anderen. Maar wij richten ons op KMO's uit opkomende markten.

We zijn dus marktleider in Latijns-Amerika. We beginnen ook in een aantal andere landen, zoals Spanje en Portugal.

Net als elk ander marketingautomatiseringsplatform helpt het bedrijven om online klanten te werven en hun bedrijf te laten groeien. Dat doet het door de klant manieren te bieden om hun publiek om te zetten in leads, met zaken als een planningsbank, forums en pop-ups.

Vervolgens helpt het klanten om de relatie met die leads aan te gaan, met e-mailmarketing en automatiseringsworkflows. De tool helpt klanten om leads te kwalificeren met lead scoring en andere segmentatie. Er zijn andere functies die dat verbinden met de verkooptrechter.

Dus maken we verbinding met het CRM en helpen we de verkoper te begrijpen wat er tijdens de marketingcyclus van die specifieke lead is gebeurd. En dat is uiteindelijk hoe bedrijven meer verkopen via hun online kanalen.

Jeroen: Dus RD Station gaat eigenlijk over het helpen van marketeers om leads te genereren en deze over te dragen aan verkopers. Toch?

Guilherme: Precies. Ja, min of meer. Het gaat over het aanpassen van de verkoopcyclus en een deel ervan automatiseren om het te verkorten.

Jeroen: Je zei dat het gebouwd is voor specifieke markten. Wat maakt het beter voor bijvoorbeeld een Latijns-Amerikaanse markt, of Spanje? Wat maakt RD Station daar anders?

Guilherme: Dat is een geweldige vraag. Ten eerste zijn we hier begonnen. We kennen de markt en zijn behoeften beter. We weten dat het volwassenheidsniveau van de markt hier in Latijns-Amerika en andere opkomende landen anders is dan in het westen of Europa.

Wat ze hier nodig hebben is ten eerste meer service. Dus we hebben een betere laag voor succes bij de klant, professionele service en ook een heel sterk partnerprogramma met marketingbureaus die onze klanten goede service kunnen bieden tegen een redelijke prijs.

Ze hebben ook een redelijke prijs nodig. Dus we hebben een prijs die veel lager is dan die van onze concurrenten. Ze hebben ook een eenvoudigere oplossing nodig; we proberen alles te bieden wat een platform zou moeten bieden, zoals al die functies waar ik het eerder over had, maar dan op een eenvoudigere manier zodat de klant begrijpt wat hij moet doen.

Dus een ander volwassenheidsniveau, andere behoeften, een andere broekzak en wij denken dat we de perfecte oplossing hebben voor al die verschillende behoeften op een specifieke manier voor de opkomende markten.

Jeroen: Ik begrijp het. Kun je een specifiek voorbeeld geven? Misschien over hoe jullie bepaalde functies toegankelijker maken in vergelijking met andere marketingautomatiseringssoftware?

Guilherme: Ten eerste hebben we minder functies - wat goed is omdat er bijvoorbeeld minder complexiteit is. In een complexer of robuuster bedrijf kun je meerdere trechters hebben voor verschillende soorten projecten, producten of persona's. Wij hebben er maar één. Wij hebben er maar één.

Voor sommige bedrijven zien we dat als een beperking. Dat zijn de grotere bedrijven. Maar we zien dat het onze software eenvoudiger maakt voor bedrijven die net beginnen met inbound marketing en andere online marketingaspecten.

Jeroen: Hoe is RD Station ontstaan? Wat deed je voor RD Station?

Guilherme: Nou, we zijn eigenlijk vijf oprichters en we hebben allemaal al eerder samengewerkt in 2005 in een bedrijf dat mobiele apps bouwde. Dat was in een tijd dat we nog geen iPhone hadden. Dus we probeerden te gedijen in deze industrie, maar het bouwen van mobiele apps of het gebruik van Java programmeertaal voor die feature telefoons was waarschijnlijk niet de juiste timing en daardoor faalden we. Het werkte niet.

Maar we zijn erin geslaagd om wat aandacht te krijgen van de Braziliaanse markt en de Latijns-Amerikaanse markt door gebruik te maken van inbound marketingtechnieken.

We komen uit het zuiden van Brazilië. Het is geen grote stad. Het is een kleine hoofdstad in het zuiden van Brazilië en de meeste grotere merken en bedrijven zijn geconcentreerd in het zuiden van Sao Paulo. We trokken hun aandacht door inhoud te schrijven. Met een blog hadden we een manier om een relatie te onderhouden met de leads die we genereerden. Later werkten we met z'n vijven samen in dat bedrijf, maar we begonnen verschillende ondernemingen omdat het niet werkte en opnieuw faalden we allemaal in onze nieuwe ondernemingen. Ik probeerde bijvoorbeeld een bedrijf op te starten om televisie-apps te bouwen, maar ook dat liep op niets uit.

Jeroen: Wat betekent dat - televisie-apps?

Guilherme: Je weet het niet eens, daarom werkte het niet. Wanneer je je tv aanzet, zijn er een aantal apps zoals - de eenvoudigste is de kanaalgids. Maar je kunt apps bouwen op die platforms en zelfs verbinding maken met het internet of sociale netwerken en dat soort dingen. Maar dat werkte niet, want nu gebruikt iedereen Netflix en dat gebruiken ze op hun app, die ook vol zit met een heleboel verschillende apps.

Weer verkeerde timing dus.

Maar nogmaals, het lukte me om wat aandacht te krijgen van grotere merken en grote bedrijven in die tijd - zoals Sony en een aantal verschillende omroepen. Nogmaals, allemaal door wat inbound marketing te doen. Toen kwamen we weer bij elkaar.

Ik bedoel, we hadden eerder bij dat bedrijf voor mobiele apps gewerkt en besloten dat we onze eigen ondernemingen gingen starten. We probeerden succesvolle startups op te zetten, maar dat lukte niet helemaal om verschillende redenen - misschien de timing of misschien de kwaliteit van het werk dat we verkochten.

Maar bij al die verschillende startups was er één ding dat heel goed werkte en dat was het soort marketing dat we deden. We hadden altijd de mentaliteit om een unieke trechter te creëren die marketing en verkoop integreerde, met behulp van inbound marketingtechnieken. We creëerden gesegmenteerde werkstromen en maakten vervolgens marketingcampagnes. En dat werkte!

In die tijd was HubSpot niet het nummer één platform omdat Marketo groter was en ik denk dat Eloqua toen ook groter was. Maar zij groeiden behoorlijk snel en hadden een meer innovatieve manier van denken. We dachten erover om HubSpot door te verkopen en een partner te worden. Onze CEO, Eric, benaderde hen en ze vertelden hem dat ze nog niet naar de Braziliaanse markt keken en dus niet geïnteresseerd waren. Toen besloot hij om ons eigen product te bouwen, onze eigen versie van een inbound marketing platform te maken dat beter zou zijn dan Marketo, Eloqua, HubSpot en vooral beter aangepast aan de markt waarin we ons hier bevonden.

Hij vertelde ons het idee en uiteindelijk hebben we allemaal onze baan opgezegd om eraan te werken. Ik ben ingenieur of was dat, ik weet het niet. Ik had een goedbetaalde baan; ik was een productmanager die probeerde de divisie voor televisie-apps te leiden en we lieten letterlijk ons loon of salaris achter om te gaan leven van ons spaargeld. We deden dit om ons vanaf de eerste dag volledig in te zetten voor het bedrijf. En dat was echt de belangrijkste onderscheidende factor om dit bedrijf zo succesvol te maken. We hebben een heel goed team dat in het verleden succesvol heeft samengewerkt zonder ruzie te maken - dat is ook een veel voorkomende reden waarom startups mislukken. We waren volledig toegewijd aan de botten om geen salaris te hebben, om 24/7 aan die nieuwe onderneming te werken. Dat was echt belangrijk in het begin.

Jeroen: Hoe lang heb je zonder salaris gewerkt?

Guilherme: Bijna twee jaar denk ik.

Jeroen: Twee jaar?

Guilherme: Ja. Bijna. Anderhalf jaar eigenlijk. We begonnen onszelf eigenlijk symbolisch geld te betalen dat niet echt de huur of de helft van de huur zou betalen. Dus we hebben anderhalf jaar lang ons spaargeld uitgegeven, en ook bijna al ons persoonlijke spaargeld. Toen we anderhalf jaar later de eerste investeringsronde kregen, wat eigenlijk een angel-investering was, besloten we denk ik om onszelf wat geld te gaan betalen om te helpen met de rekeningen.

Jeroen: Wanneer ben je weer begonnen? Hoeveel jaar geleden?

Guilherme: We zijn begin 2011 begonnen. Dus zeven jaar geleden.

Jeroen: Oké. Dus je zit er nu ongeveer zeven jaar in.

Guilherme: Ja, ongeveer zeven jaar.

Ik denk graag dat we tot nu toe behoorlijk succesvol zijn. We zijn gegroeid van geen werknemers naar 600 werknemers.

Jeroen: Wow.

Guilherme: En nul klanten tot ongeveer 1.000 betalende klanten.

Jeroen: Hoe groot is HubSpot ter vergelijking?

Guilherme: Ik denk dat ze ongeveer 30.000 klanten hebben en 1.200 werknemers of misschien 2.000 werknemers, zoiets. Ik heb de cijfers de laatste tijd niet gecontroleerd, maar ik denk dat ze twee keer zo groot zijn. Ze hebben nu een veel grotere omzet.

We hebben onlangs de grens van 30 miljoen ARR overschreden. Als je denkt aan een bedrijf met 600 werknemers, denk je meestal dat de omzet veel hoger is dan dat. Maar dat komt omdat we een Braziliaans bedrijf zijn en een van onze belangrijkste onderscheidende factoren is het prijspunt en we verkopen in onze munteenheid of de munteenheid die we hebben in Latijns-Amerika. Die valuta's zijn veel zwakker en goedkoper dan Amerikaanse dollars. We hebben minder inkomsten als we aan dollars denken. Toch hebben we minder kosten omdat alles minder kost en we betalen onze werknemers en al het andere ook in die valuta, dus het klopt allemaal en het werkt echt geweldig.

Jeroen: Stel dat je naar de VS zou gaan en de concurrentie met HubSpot aan zou gaan, dan zou je kostenstructuur nog steeds veel lagere prijzen mogelijk maken?

Guilherme: Ja, maar we zouden ook onze aankoopkosten moeten verhogen. Ik weet het niet, met 10 keer misschien. Hun acquisitiekosten zijn waarschijnlijk 10 keer hoger dan de onze en dat is onze onderscheidende factor. We zijn niet van plan om naar de VS te gaan. We zijn niet van plan om te concurreren met die gevestigde platforms voor inbound marketing die jullie daar hebben, want dat is onze onderscheidende factor. We hebben hier veel lagere acquisitiekosten vanwege het soort markt waarop we ons richten en vanwege het volwassenheidsniveau dat we in deze landen hebben gevonden. Dus het hele bedrijf is geoptimaliseerd om te werken aan opkomende markten.

Aan de andere kant werken HubSpot en anderen hier niet echt goed. Als je bijvoorbeeld kijkt naar Salesforce, die hier in Brazilië een groot marktaandeel heeft. We hebben nog steeds meer dan 90 procent van de bedrijven die geen advertenties gebruiken om bijvoorbeeld reclame te maken. Bij de 10 procent die advertenties gebruikt, zie je een enorme concurrentie tussen Salesforce Dynamics en andere kleinere CRM-producten zoals Pipedrive.

Het probleem is dat die grote merken hun machines, hun acquisitiemachines, hun retentiemachines optimaliseren voor de Amerikaanse markt - voor grotere merken, voor grotere bedrijven. Die dingen werken niet in de opkomende markten. Dus als je hier komt met acquisitiekosten van 5.000 of 10.000 dollar, soms zelfs meer, moet je een heel hoog prijspunt hebben en een heel hoog retentiepercentage en zeker een heel hoge winstgevendheid. En dat werkt allemaal niet goed in een markt waar bedrijven meestal veel minder volwassen zijn en meer afhankelijk zijn van service. Dus het hele model moet veranderen. Daarom denk ik dat we er niet in zullen slagen om met hen te concurreren, in ieder geval op de grotere markten. En die grote markten zullen er ook niet in slagen om met ons te concurreren in deze opkomende markten.

Jeroen: Begrepen. Dus je ambitie is om sterk te blijven in de opkomende markten en van daaruit te groeien?

Guilherme: Ja, precies. Onze ambitie is om in de eerste plaats de behoeften van KMO's in Latijns-Amerika op te lossen. Ik bedoel, we richten ons op die bedrijven en we willen hen echt succesvol maken met onze oplossing.

Jeroen: Gaaf. Wat doe je persoonlijk bij RD Station?

Guilherme: Ik leid de afdeling customer success. Zoals ik in het begin al zei, was ik vroeger een ingenieur. Ik denk dat elke jonge ingenieur die een bedrijf begint, denkt dat je de code schrijft, je software publiceert en rijk wordt. Ik dacht ook dat het zo zou werken, maar dat was niet zo. Toen we onze software lanceerden, waren we echt succesvol op het gebied van verkoop. We verkochten 20 accounts in één maand en dat was een grote overwinning voor ons. Dat hebben we gevierd. Maar ook al verkopen we nu 600-700 of meer accounts, dat was een grotere overwinning voor ons.

Toen ontdekten we dat klanten, vooral in de SaaS-wereld, voor de ene maand genoeg konden betalen voor de andere. Dat was moeilijk en we ontdekten dat ze dat churn noemen. In die tijd, het was denk ik 2012, probeerden we ook altijd naar Silicon Valley te kijken. We bestudeerden de nieuwste technologieën en we zagen dat ze het hadden over iets nieuws dat ze klantsucces noemden.

En klantsucces is niet echt iets nieuws. Het is eigenlijk post sales opnieuw uitgevonden in een nieuwe discipline - natuurlijk zijn daar nieuwe concepten overheen gegaan.

Mijn eerste indruk was dat ze een betere naam voor support probeerden te verzinnen en ik was aanvankelijk sceptisch, vooral toen mijn partner en CEO me vroegen om na te denken over het starten van deze afdeling klantenservice hier bij RD en onze klanten te helpen succesvol te zijn. Ik was sceptisch. Ik was een ingenieur, ik bouwde producten! Maar toen begon ik me erin te verdiepen. Het is nu zes jaar geleden en ik ben begonnen als customer success manager, die in het begin allerlei dingen voor onze klanten doet. Dus ik was dit grote team van één persoon in het gebouw en nu heeft het customer success team meer dan 200 mensen.

Jeroen: Ja. Het is dan een derde van het bedrijf.

Guilherme: Een derde van het bedrijf, ja. Zoals ik in het begin al zei, is dat een deel van de manier waarop we met onze klanten werken. We willen dicht bij ze staan, we willen ze van dienst zijn, ook al brengen we soms geen kosten in rekening voor de service. Maar we hebben besloten dat we hen willen helpen hun problemen op te lossen met kennis, maturiteit en middelen.

Op dit moment omvat de afdeling customer success de hele verkoopoperatie, en dat is inclusief professional services, die vooral bestaat uit de implementatie van diensten zoals onboarding. En dan hebben we een team dat zich bezighoudt met ondersteuning, en ondersteuning is snelle, reactieve ondersteuning, het ondersteunen van klanten, pauzes en oplossingen, en het gebruik van gedachten en dingen die men snel kan oplossen door bijvoorbeeld alleen een e-mail te sturen. Dan hebben we het customer success management team en zij helpen de klanten gedurende hun hele levenscyclus na de onboarding periode, en helpen hen bij het beheren van hun plannen op weg naar succes, en zorgen ervoor dat ze niet op een zijspoor raken. We helpen alle obstakels te overwinnen. Het team is het belangrijkste contactpunt binnen het bedrijf voor de klant.

We hebben deze drie verschillende disciplines onder customer success. Verschillende afdelingen onder de overkoepelende afdeling Customer Success hier bij RD.

Jeroen: Ik snap het. Zijn alle vijf de medeoprichters ingenieurs?

Guilherme: Nee. Vier. Het is een bedrijf van ingenieurs. Eén man werkte bij bedrijfskunde. Hij is een tijdje geleden de marketingafdeling begonnen en hij leidt nog steeds de hoofdagenda voor het marketingteam. Van de vier ingenieurs is er één, Bruno, de CTO van het bedrijf geworden. Hij leidt dus alle engineering. Eric, ook een ingenieur, is de CEO. Ik ben customer success, marketing voor Andre en Pedro, de vijfde oprichter, werkt als ingenieur bij Bruno's team.

Jeroen: En van alle ingenieurs, waarom denk je dat jij degene was die werd uitgekozen om, of werd besloten om de customer success afdeling te leiden?

Guilherme: Dat is een goede vraag. Vroeger deed ik productbeheer - het opstellen van de vereisten, de specificaties en het ontwerp van wat ons product zal worden. In het begin moesten we onze rekeningen betalen, dus begonnen we diensten te verkopen als consultant, maar we waren bang om een dienstverlenend bedrijf te worden. Dat pad hadden we eerder bewandeld en dat werkte niet goed. We probeerden producten te bouwen en we werden bestempeld als softwarebedrijf of servicebedrijf. En dat soort bedrijven schalen niet erg goed.

We wilden wanhopig een product maken dat schaalbaar zou zijn. Dus onze aanpak of manier om service te verkopen en te produceren en toch een sterk product te ontwikkelen, was om marketingdiensten te verkopen aan bedrijven en te proberen hun behoeften te begrijpen. We vertaalden hun behoeften in een product. Dus we zouden bijvoorbeeld een landingspagina voor hen maken - de landingspagina coderen. We stuurden e-mailmarketingcampagnes en lieten de exacte resultaten zien in excel en dergelijke. Als de klanten daar enige waarde in zagen, zou dat voor ons een groen signaal zijn om die functie in onze software te bouwen.

Nadat we het gebouwd hadden, verspreidden we het gratis onder die klanten en vroegen we hen om het te proberen, te kijken of ze het leuk vonden en ons feedback te geven. Dus we gebruikten die diensten om de klanten te begrijpen, om de klantontwikkeling te doen. En daar raakte ik bij betrokken, omdat ik het prima vond om de vereisten te creëren en te bepalen wat onze software zou worden. Ik begon me dus bezig te houden met diensten en klanten en toen er iemand nodig was om klanten te helpen hun uitdagingen te overwinnen en succesvol te worden met ons platform, was ik degene die daar op dat moment beter op voorbereid was en meer kennis over had.

Jeroen: Zijn klantsucces en productmanagement nog steeds één afdeling bij RD Station? Of zijn ze opgesplitst? Hoe werken ze samen als ze zijn opgesplitst?

Guilherme: Nee, we zijn lang geleden uit elkaar gegaan. Eigenlijk zijn we destijds verhuisd naar customer success en hebben we een commissie opgericht om ideeën en specificaties voor het product te bedenken, maar later werd het onderdeel van het engineeringproduct en nu hebben ze het weer opgesplitst tussen engineering en product.

Jeroen: En die commissie waar je het over hebt, wie zitten er in die commissie?

Guilherme: In het begin was Bruno de engineer, ik de customer success guy en de marketing omdat we een marketingproduct verkochten.

Jeroen: Begrepen. Dus je betrekt het marketingteam bij productbeslissingen bij RD Station?

Guilherme: Zeker. Eigenlijk waren wij, voor een lange periode, onze meest geavanceerde klant.

Zoals mensen graag zeggen: we eten ons eigen hondenvoer. Tegenwoordig kunnen we onszelf niet meer gebruiken in een klantmodel omdat we in sommige opzichten zijn ontgroeid hoe onze ideale klant eruitziet; ze hebben andere behoeften. We zijn al een groot bedrijf en dat vertaalt zich niet noodzakelijkerwijs naar wat onze klanten nodig hebben.

Maar in het begin waren we precies dat - een MKB-bedrijf voor een opkomende markt dat succesvol probeerde te zijn met behulp van een inbound marketingplatform. Dus ja, marketing heeft altijd een grote rol gespeeld in het product.

Jeroen: Dus, toen je van je eigen personage naar niet meer je eigen personage ging, veranderde dat de manier waarop jullie werken?

Guilherme: Dit heeft in feite de manier waarop het productteam werkt veranderd. Dus als ze aan een nieuwe functie willen werken of een bepaalde functie willen verbeteren, gingen ze eerst naar het marketingteam en vroegen ze naar hun pijnpunten, wie die functies gebruikt, hun feedback en al die dingen. Dat doen ze nog steeds, maar het is meer een aanbeveling. Nu interviewen ze een aantal klanten die de meest voorkomende persona's die we hebben beter vertegenwoordigen.

Jeroen: Dat is cool. Waar richt jij je op dit moment precies op op de customer success afdeling? Hoe breng je je typische dag door? Hoe ga je te werk om dingen te laten groeien?

Guilherme: Nou, ons bedrijf heeft een grote uitdaging - vooral mijn afdeling. Het gaat erom onze retentie- en uitbreidingspercentages te verhogen voor een product dat relatief complex is en dat je verkoopt aan het MKB. Als je aan die vergelijking denkt, denk je aan churn. Je zou geen complexe software voor het MKB verkopen en een zeer goede adoptie- en retentiegraad verwachten. Toch willen we de uitdaging overwinnen met een zeer goed geïnstrumenteerde klantlevenscyclus die we in kaart proberen te brengen, samen met wat we 'educatieve methodologie' noemen.

Onze klanten hebben dus meer kennis nodig. Hoe meer ze weten, hoe meer ze onze software zullen gebruiken.

We hebben een methodologie ontwikkeld die we de 'groeimachinemethodologie' noemen en we hebben allemaal verschillende succesmijlpalen. Zo is succesmijlpaal één het uitproberen van je eerste generatiecampagne. Succesmijlpaal twee is beginnen met het opbouwen van een relatie met je leads, en drie is het maken van een accountantplan, enzovoort. Dus we hebben het gedefinieerd in verschillende stappen op basis van het volwassenheidsniveau van de klant. En we probeerden dat samen te brengen in de customer life cycle.

Succesmijlpaal één is bijvoorbeeld wat we proberen te bereiken tijdens de inwerkperiode. Daarom verkopen we een inwerkpakket dat daarop aansluit. En daarna zal DCSM de klanten helpen om het pad te volgen en elk van die verschillende mijlpalen te bereiken.

We creëren ook veel inhoud rond die methodologie. We denken dat je met een zeer sterke methodologie goede educatieve content nodig hebt. Daarom hebben we een universiteit opgericht met de naam "RD University" en produceren we niet alleen inhoud voor onze klanten, maar ook voor onze marktleiders en potentiële toekomstige klanten. Met die goed georkestreerde levenscyclus bieden we implementatiespecialisten, customer success managers, ondersteuning en verschillende specialisten voor verschillende behoeften, verschillende stadia van levenscycli.

We moeten dit nog beter instrumenteren, zodat we maar één gesprek met één klant hebben, om te voorkomen dat we in herhaling vallen of de klant in verwarring brengen. Door dat allemaal samen te orkestreren, kunnen we een succesmachine creëren die de potentiële groei en het potentiële succes voor het soort bedrijven waaraan we verkopen - MKB's uit opkomende markten - zal versnellen. Dat is per definitie een enorme uitdaging, maar we hebben tot nu toe al wat succes geboekt en we zijn nog steeds aan het verbeteren.

Jeroen: Wat zijn enkele van de dingen waar je geleidelijk meer tijd aan hebt besteed?

Guilherme: Ik besteed veel van mijn tijd aan het helpen van het implementatieteam met het afstemmen van de taken van de implementatie, zodat ze niet eindigen met het opleveren van een project dat niet aansluit bij het algemene doel, bij het langetermijnplan. We moeten die dingen aan elkaar koppelen.

Vervolgens breng ik tijd door met het customer success managementteam om hen te helpen de output van de klant te ontvangen, te implementeren en een zeer strikte operationele methodologie te creëren waarmee ze de groei van de klant en het succes van de klant kunnen versnellen door middel van georkestreerde en proactieve contactmomenten.

We werken met KMO's, dus het gaat om grote volumes. We kunnen niet vertrouwen op het talent van de customer success manager zelf om de behoeften en problemen van de klant te begrijpen en ze vervolgens te vertalen naar een plan en klanten te helpen zich aan het plan te houden. Ik moet dus een systeem ontwikkelen om waarschuwingen en alerts te laten zien aan die CSN's, zodat ze binnen een paar minuten begrijpen wat er aan de hand is, de klanten kunnen bellen en goed getraind zijn in het gebruik van onze methodologie om de klant te helpen begrijpen wat de volgende logische stap voor hem is en met een tactiek kunnen komen om dat te doen.

En dat moeten ze op schaal doen. Ze moeten dus dat ene uur bellen voor alle klanten. Het opbouwen van deze operatie is iets heel moeilijks. Je hebt hele goede systemen nodig en hele goede procesdashboards, individuele dashboards, prestatiebeoordelingen, met het oog op stroperij en al dat soort dingen. Ik besteed dus de meeste tijd aan het bedenken hoe ik deze strategie kan vertalen naar iets tactisch en hoe ik met de leiders van elk team kan werken om dit alles te personaliseren of te orkestreren.

Jeroen: Klinkt als een enorme uitdaging.

Guilherme: Ja, dat is zo. Het is maar goed dat ik ingenieur ben. Ik denk aan klantsucces met een ingenieursgeest.

Jeroen: Ja, met een procesmentaliteit. Dus hoeveel uur werk je elke dag aan RD Station?

Guilherme: Uren? Ik ben een grote fan van routines. Ik zie mezelf niet als een gedisciplineerde jongen, maar daarom ben ik wel een grote fan van routines, want als ik een vast team samenstel, helpt dat me om meer gefocust te zijn, energie te houden, vandaag te presteren en meer te leveren in dezelfde hoeveelheid tijd. En dat betekent niet alleen dat je gedisciplineerd bent over het aantal uren dat je werkt, maar ook over wat je werkt en je vrije tijd - je leestijd, tijd om te bidden of te mediteren, over de tijd die je met je gezin doorbrengt. Want zonder die dingen word je een onevenwichtige professional en een onevenwichtige professional kan geen resultaten leveren.

Dus, wat uren betreft, word ik meestal om zes uur wakker, ga ik douchen en mediteren. Ik haal wat eieren, drink een kop koffie en begin thuis te werken. Ik probeer pas 's middags naar kantoor te gaan omdat ik 's ochtends veel productiever ben. Ik probeer de tijd te sparen voor 'makers time', waarin ik werk aan projecten - het belangrijkste doel dat er is voor die dag. Ik probeer het belangrijkste object van de dag om maximaal 10 of 11 uur af te hebben. En dan ga ik naar kantoor. Mijn middagen zijn vol; meestal volgeboekt met vergaderingen, dus ik heb 's middags wel vijf vergaderingen achter elkaar.

Als je een bedrijf hebt met 600 werknemers en je bent de oprichter, dan weet je vaak hoe dingen werken, maar je hebt niet noodzakelijk alles goed gedocumenteerd en geïnstrumenteerd. Dus mensen hebben de neiging om naar je toe te komen om dingen te vragen en ik probeer niet elke 15 minuten een snel gesprek te hebben met iedereen die je kantoor binnenstapt. Ik probeer een planning te maken, ook al is het een vergadering van 20 minuten. Voor elke vergadering probeer ik een agenda en een doel te hebben en met dat in gedachten doe ik dingen meestal met de leiders van mijn team, dus ik heb op dit moment acht directe medewerkers.

Ik doe hetzelfde met mijn collega's, andere leidinggevenden van het bedrijf en elke andere persoon van binnenuit. We hebben vaak van die vergaderingen op laag niveau, we voeren gesprekken, op voorwaarde dat ze een agenda of een doel hebben - ik plan met iedereen een vergadering. Het houdt de nabijheid met het hele team in stand. Daarom kom ik veel op kantoor voor vergaderingen. s Middags wordt er dus veel gepraat en aan het eind van de dag, precies om 18.30 uur, ga ik naar de sportschool.

En zoals ik al zei, dat is ook een onderdeel van balans vinden in je leven om productiever te worden. Iedereen moet bewegen en mijn laatste hack om elke dag of minstens drie keer per week te bewegen, is het inhuren van een personal trainer. Niet omdat ik het nodig heb, maar omdat ik betaal en omdat ik me inzet omdat ik betaal. En ten tweede omdat hij drie keer per week om half zeven op me wacht en ik moet gaan, dus ik laat hem niet op me wachten. Dat dwingt me om terug te gaan naar de sportschool en naar huis en dat dwingt me om te leveren wat ik moest leveren binnen de uren die ik op kantoor heb. Dus ik ga, ik sport, ik dineer, ik chill out en op een perfecte dag ga ik slapen.

Ik slaap vroeg, bijvoorbeeld om 10 uur 's nachts, zodat ik minstens zeven tot acht uur goed kan slapen. En natuurlijk is er soms nog een derde speeltijd, namelijk 's nachts. Als er iets gedaan moet worden voor de volgende dag, werk ik 's nachts nog een of twee uur door.

Ik probeer dat te vermijden omdat ik dan niet goed kan slapen, niet alleen vanwege het aantal uren dat ik slaap, maar ook omdat ik naar bed ga denkend aan dat ding dat we aan het doen zijn omdat ik geen tijd had om te chillen en iedereen heeft minstens zes uur goede slaap nodig zodat ze overdag productiever kunnen zijn. Dat betekent dat je 9-10 uur op een dag kunt werken, maar nog steeds dezelfde hoeveelheid werk produceert als iemand die er 16 uur over doet.

Jeroen: Gaaf. Dat klinkt als een geweldige routine.

Guilherme: Het is eigenlijk heel eenvoudig. Maar je moet wel gedisciplineerd zijn.

Jeroen: Ja. Als je zo'n soort routine hebt, zorgt dat voor een soort stabiliteit denk ik. Ik heb eens gelezen, het was een schrijver maar ik ben de naam vergeten, dat hij zoiets zei als dat je een bepaalde routine moet hebben zodat je creatiever kunt zijn in je werk, omdat je een bepaalde stabiliteit creëert door je routine waardoor je je niet op deze dingen hoeft te focussen. Zodat je, als je echt dingen aan het creëren bent, de energie en de tijd hebt om het te doen. Ik denk dat ik het een keer zou proberen.

Guilherme: Ik geloof erg in het hebben van een routine voor dingen die niet met werk te maken hebben. Als je geen discipline hebt om quality time met je gezin door te brengen, als je geen discipline hebt om quality time te hebben om te bidden of om te sporten, dan denk je dat je vrije tijd nodig hebt en dan passen die dingen vanzelf wel in die vrije tijd. Maar dat gebeurt gewoon niet en je hebt al die dingen nodig om op te frissen, opnieuw op te bouwen, creatiever te worden, beter om te gaan met de stress en de druk.

Jeroen: Ja, zeker weten. Over schrijven gesproken en ook langzaam aan het afronden, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Guilherme: Het laatste boek was van Jocko Willink, het discipline draaiboek denk ik of het veldspelboek van discipline. Het is eigenlijk een heel eenvoudig boek, maar het is gerelateerd aan een aantal van de dingen waar we het over hadden en hoe discipline vrijheid betekent. We kunnen alleen vrij zijn als je gedisciplineerd bent met dingen die je probeert te bereiken.

Jeroen: Ik heb de titel van het boek gevonden. Het is Discipline staat gelijk aan Vrijheid een veldhandboek door Jocko Willink, toch?

Guilherme: Dat is hem. Het is een goed boek om dit concept te begrijpen.

Jeroen: Gaaf. Laatste vraag, als je opnieuw zou moeten beginnen met RD Station, wat zou je dan anders hebben gedaan? Dit is de moeilijkste vraag.

Guilherme: Ja, het is moeilijk want natuurlijk zou ik veel dingen anders hebben gedaan omdat je onderweg leert. Toch zijn die lessen belangrijk omdat het cliché 'de reis telt het meest' eigenlijk waar is. Ik zou de dingen die ik heb geleerd niet hebben geleerd als ik die fouten niet had gemaakt. Maar omdat ik de kennis al heb, zou ik sommige dingen die ik anders zou hebben gedaan, vanaf dag één proberen om deze succesmachine op een meer schaalbare manier te creëren, denkend aan een repliceerbare operatie en meer denkend aan een trechter. Ik zou niet alles doen wat nodig is om een klant succesvol te maken, ik heb een heel goede machine nodig die die klant succesvol maakt met een heel goed conversiepercentage. En die moet goed geolied werken. Dat is één ding.

Ik zou succes dus niet als kunst zien, maar als wetenschap en op schaal.

Het andere belangrijke ding is denken aan onze persona. In het begin wil je verkopen aan iemand die kosten en een portemonnee heeft. Je weet nog niet precies wat je product zal worden, wie meer succes zal hebben met je product. Het kost tijd om nee te zeggen tegen bepaalde verzoeken en bepaalde klanten. Op dit moment hebben we een beter begrip van wat onze persona is en weten we beter wat het soort klanten is dat geen succes zal hebben met ons product; we noemen ze de 'bad fits'. In het begin wisten we dat niet, maar nu wel en we hadden veel sneller kunnen gaan of groeien als we die kennis in het begin hadden gehad en als we een software hadden gebouwd met die persona in ons achterhoofd en als we ook niet hadden geprobeerd om dat soort klanten te achtervolgen of te verkopen of succesvol te maken.

Dus dat zijn natuurlijk de dingen die ik anders zou hebben gedaan. Denken vanuit het perspectief van klantsucces.

Jeroen: Ja. Meer processen, meer focus en meer systeem.

Guilherme: Precies. Je kunt geen succes hebben tenzij er meer wetenschap is voor een schaalbare machine en het denken aan je persona segmenten.

Jeroen: Gaaf. Bedankt voor je advies en bedankt Guilherme dat je bij Founder Coffee was.

Guilherme: Jij ook bedankt. Het was leuk om met je te praten en hier te zijn.

-

Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters. ☕

-

We hopen dat je deze aflevering leuk vond.

Als je dat deed, review ons op iTunes!

-

Voor meer nieuws over startups, groei en verkoop

👉 subscribe here

👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook

Jeroen Corthout
Laatste berichten door Jeroen Corthout (bekijk alle)