Гильерме Лопес из RD Station
Founder Coffee, эпизод 013
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.
В этом тринадцатом эпизоде я поговорил с Guilherme Lopes, сооснователем RD Station — ведущего в Южной Америке продукта для автоматизации маркетинга.
Guilherme и его четыре сооснователя создают приложения с 2005 года, работая из города на юге Бразилии. В 2011 году они заметили пробел на южноамериканском рынке и начали создавать RD Station. По образованию Guilherme менеджер по продукту, но вскоре он взял на себя направление успешной работы с клиентами в компании, а сейчас руководит командой из более чем 200 человек.
Нас ждёт интересный разговор о персонах, о том, как добиться успеха в работе с клиентами, а также о том, как собирать сильные команды и выстраивать структуру.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen: Привет, Guilherme. Рад видеть тебя в Founder Coffee.
Guilherme: Как ты? Рад сегодня быть здесь с тобой.
Jeroen: Ты основатель RD Station. Думаю, RD Station особенно популярен в Бразилии и Португалии. Так?
Guilherme: Да, именно.
Jeroen: Что ты можешь рассказать тем, кто ещё не знает, чем занимается RD Station? На чём вы сосредоточены?
Guilherme: RD Station — это платформа для автоматизации маркетинга. Она похожа на такие продукты, как Headstart, Marcato и другие. Но мы ориентируемся на малый и средний бизнес на развивающихся рынках.
Мы лидируем на рынке Латинской Америки. Также начинаем работать в некоторых других странах — например, в Испании и Португалии.
Как и любая другая платформа для автоматизации маркетинга, RD Station помогает компаниям привлекать клиентов онлайн и за счёт этого развивать бизнес. Для этого клиентам предлагаются способы превращать аудиторию в лидов — например, с помощью базы для планирования, форумов и всплывающих окон.
Затем он помогает клиентам начать отношения с этими лидами с помощью email-маркетинга и рабочих процессов автоматизации. Инструмент помогает клиентам квалифицировать лидов с помощью lead scoring и других способов сегментации. Есть и другие функции, которые связывают всё это с воронкой продаж.
Мы подключаемся к CRM и помогаем менеджеру по продажам понять, что происходило во время маркетингового цикла продаж конкретного лида. В конечном счёте именно так компании продают больше через свои онлайн-каналы.
Jeroen: Получается, RD Station в основном помогает маркетологам генерировать лидов и передавать их менеджерам по продажам. Так?
Guilherme: Именно. Да, более или менее. Речь о том, чтобы оптимизировать цикл продаж и автоматизировать его часть, сделав его короче.
Jeroen: Ты упомянул, что продукт создавался для конкретных рынков. Что делает его более подходящим, например, для рынка Латинской Америки или Испании? Чем RD Station отличается там?
Guilherme: Отличный вопрос. Прежде всего, мы начали именно здесь. Мы лучше знаем этот рынок и его потребности. Мы понимаем, что уровень зрелости рынка здесь, в Латинской Америке и других развивающихся странах, отличается от того, что мы видим на Западе или в Европе.
Здесь им прежде всего нужно больше сервиса. Поэтому у нас лучше выстроено сопровождение клиентов, профессиональные услуги, а также очень сильная партнёрская программа с маркетинговыми агентствами, которые могут предлагать нашим клиентам качественный сервис по разумной цене.
Им также нужна разумная цена. Поэтому наша цена значительно ниже, чем у конкурентов. Им нужно и более простое решение: мы стараемся предложить всё, что должна включать платформа, — все те функции, о которых я говорил раньше, — но при этом представить их так, чтобы клиенту было проще понять, что именно нужно делать.
Итак, другой уровень зрелости, другие потребности, другие финансовые возможности — и мы считаем, что у нас есть идеальное решение для всех этих разных потребностей, адаптированное именно под развивающиеся рынки.
Jeroen: Понимаю. Можешь привести конкретный пример? Например, рассказать, как ты делаешь определённые функции более доступными по сравнению с другими сервисами для автоматизации маркетинга?
Guilherme: Прежде всего, у нас меньше функций — и это хорошо, потому что, например, становится меньше сложностей. В более сложной или продвинутой компании можно создать несколько воронок для разных проектов, продуктов или персонажей. У нас только одна.
Для некоторых компаний это ограничение — как правило, речь о более крупных компаниях. Но мы видим, что благодаря этому наше ПО становится проще для тех, кто только начинает заниматься inbound-маркетингом и другими аспектами онлайн-маркетинга.
Jeroen: Как появился RD Station? Чем ты занимался до RD Station?
Guilherme: На самом деле нас пятеро основателей, и до этого, в 2005 году, мы все вместе работали в компании, которая занималась разработкой мобильных приложений. Это было ещё до появления iPhone. Мы пытались развиваться в этой отрасли, но, вероятно, выбрали не самое подходящее время для разработки мобильных приложений и использования языка программирования Java для кнопочных телефонов — и поэтому потерпели неудачу. Ничего не получилось.
Но нам удалось привлечь внимание бразильского и латиноамериканского рынков с помощью методов inbound-маркетинга.
Мы с юга Бразилии. Это не большой город, а небольшая столица на юге страны, тогда как большинство крупных брендов и компаний сосредоточено на юге Сан-Паулу. В основном мы привлекли их внимание с помощью контента. Благодаря блогу у нас появился способ выстраивать отношения с лидами, которых мы привлекали. Позже все пятеро продолжили работать вместе в той компании, но затем мы начали запускать разные проекты, потому что всё не получилось, и снова каждый из нас потерпел неудачу в своём новом деле. Я, например, пытался запустить компанию по разработке телевизионных приложений, но и это тоже прошло не слишком удачно.
Jeroen: Что ты имеешь в виду под телевизионными приложениями?
Guilherme: Ты даже не знаешь, что это такое, — вот поэтому всё и не получилось. Когда ты включаешь телевизор, там есть разные приложения — самое простое из них, например, телепрограмма. Но для таких платформ можно разрабатывать приложения и даже подключать их к интернету или соцсетям и всему подобному. Но это не сработало, потому что теперь все пользуются Netflix и смотрят его через своё приложение, в котором и так собрано множество разных приложений.
И снова — неудачно выбранный момент.
Но и на этот раз мне удалось привлечь внимание крупных брендов и больших компаний — например, Sony и нескольких разных телеканалов. Снова всё благодаря inbound-маркетингу. После этого мы снова объединились.
То есть раньше мы работали вместе в той компании, занимавшейся мобильными приложениями, а затем решили запустить собственные проекты. Мы пытались создать успешные стартапы, но всё шло не слишком хорошо по разным причинам — возможно, дело было в неподходящем времени, а возможно, в качестве работы, которую мы продавали.
Но во всех этих разных стартапах одна вещь работала очень хорошо — тот подход к маркетингу, который мы использовали. Мы всегда исходили из идеи создать уникальную воронку, объединяющую маркетинг и продажи, с использованием методов inbound-маркетинга. Мы создавали сегментированные рабочие процессы, а затем запускали маркетинговые кампании. И это работало!
В то время HubSpot ещё не был платформой номер один: Marketo был крупнее, и, кажется, Eloqua тоже был крупнее. Но они быстро росли и мыслили более инновационно. Мы даже рассматривали возможность перепродавать HubSpot и стать его партнёром. Наш генеральный директор Эрик связался с ними, и ему сказали, что они пока не планируют выходить на бразильский рынок, поэтому не заинтересованы. Тогда он решил создать собственный продукт — свою версию платформы для inbound-маркетинга, которая была бы лучше Marketo, Eloqua и HubSpot и особенно хорошо подходила бы для рынка, на котором мы тогда работали.
Он рассказал нам об этой идее, и в итоге мы все оставили свои работы, чтобы заняться ею. Я инженер — или когда-то им был, уже не знаю. У меня была хорошо оплачиваемая работа; я был менеджером продукта и пытался руководить подразделением телевизионных приложений. Но мы буквально отказались от зарплат и начали жить на свои сбережения. Мы сделали это, чтобы с первого дня полностью посвятить себя компании. И это действительно стало самым важным фактором, благодаря которому компания добилась большого успеха. У нас была отличная команда, которая уже успешно работала вместе и не конфликтовала — а это тоже одна из распространённых причин провала стартапов. Мы были полностью, до последней косточки, преданы делу: не получали зарплату и работали над новым проектом 24/7. В начале это было действительно очень важно.
Jeroen: Как долго ты работал без зарплаты?
Guilherme: Думаю, почти два года.
Jeroen: Два года?
Guilherme: Да, почти. На самом деле полтора года. Мы начали платить себе символические суммы, которых не хватало даже на аренду или половину аренды. Поэтому полтора года мы жили на свои сбережения — почти все личные накопления тоже потратили. Когда мы получили первый раунд инвестиций — это были ангельские инвестиции примерно через полтора года после старта, — мы, кажется, решили начать платить себе хоть какие-то деньги, чтобы покрывать счета.
Jeroen: А когда ты снова начал получать зарплату? Сколько лет назад это было?
Guilherme: Мы начали в начале 2011 года. То есть семь лет назад.
Jeroen: Понятно. Значит, ты занимаешься этим уже около семи лет.
Guilherme: Да, около семи лет.
Мне нравится думать, что пока у нас всё довольно успешно. Мы выросли с нуля — от компании без сотрудников до компании с 600 сотрудниками.
Jeroen: Вау.
Guilherme: А ещё — от нуля клиентов до примерно 1 000 платящих клиентов.
Jeroen: А если сравнить, насколько велика HubSpot?
Guilherme: Думаю, у них около 30 000 клиентов и 1 200 сотрудников или, может быть, 2 000 сотрудников — что-то в этом роде. Я давно не проверял цифры, но, думаю, они примерно вдвое крупнее нас. Сейчас у них гораздо выше доход.
Недавно мы перешагнули отметку в 30 миллионов ARR. Обычно, когда думаешь о компании с 600 сотрудниками, ожидаешь, что её доход будет намного выше. Но дело в том, что мы бразильская компания, а одно из наших ключевых преимуществ — цена: мы продаём в нашей валюте, то есть в валютах стран Латинской Америки. Эти валюты намного слабее и дешевле доллара США. Если считать в долларах, наш доход выглядит меньше. Но и затраты у нас ниже, потому что всё стоит дешевле, а сотрудникам и за всё остальное мы тоже платим в этих валютах. В итоге математика сходится, и модель отлично работает.
Jeroen: Допустим, ты вышел бы на рынок США и начал напрямую конкурировать с HubSpot. Тогда твоя структура затрат всё равно позволила бы держать цены намного ниже?
Guilherme: Да, но нам также пришлось бы увеличить стоимость привлечения — не знаю, возможно, раз в десять. Вероятно, их стоимость привлечения в десять раз выше нашей, и именно это наше преимущество. Мы не планируем выходить в США. Мы не собираемся конкурировать с уже established-платформами для inbound-маркетинга, которые работают у вас, потому что наше преимущество именно в этом. Здесь стоимость привлечения у нас намного ниже — из-за типа рынка, на который мы ориентируемся, и уровня зрелости, который мы наблюдаем в этих странах. Поэтому вся компания оптимизирована для работы на развивающихся рынках.
С другой стороны, HubSpot и другие сервисы здесь работают не очень хорошо. Например, если посмотреть на Salesforce, у них довольно большая доля рынка в Бразилии. При этом более 90 процентов компаний у нас до сих пор не используют рекламу для продвижения, например. Среди 10 процентов, которые используют рекламу, идёт жёсткая конкуренция между Salesforce, Dynamics и другими небольшими CRM-продуктами вроде Pipedrive.
Проблема в том, что эти крупные бренды оптимизируют свои системы привлечения и удержания под рынок США — под более крупные бренды и более крупные компании. На развивающихся рынках это не работает. Когда ты выходишь сюда со стоимостью привлечения в 5 000 или 10 000 долларов, а иногда и выше, тебе нужны очень высокая цена, очень высокий уровень удержания и, конечно, очень высокая прибыльность. Но всё это плохо работает на рынке, где у компаний обычно гораздо ниже уровень зрелости и они сильнее зависят от сервиса. Поэтому вся модель должна измениться. Именно поэтому, думаю, мы бы не смогли конкурировать с ними — по крайней мере на крупных рынках. А они, в свою очередь, не смогли бы успешно конкурировать с нами на развивающихся рынках.
Jeroen: Понял. Значит, твоя амбиция — оставаться сильными на развивающихся рынках и расти оттуда?
Guilherme: Да, именно. В первую очередь мы хотим закрыть потребности малого и среднего бизнеса в Латинской Америке. Мы ориентируемся именно на такие компании и хотим помочь им добиться настоящего успеха с помощью нашего решения.
Jeroen: Отлично. Чем ты лично занимаешься в RD Station?
Guilherme: Я руковожу отделом клиентского успеха. Как я уже сказал в начале, раньше я был инженером. Думаю, каждый молодой инженер, который начинает компанию, считает, что будет писать код, публиковать свой продукт и разбогатеет. Я тоже думал, что всё будет именно так, но этого не произошло. Когда мы запустили наш продукт, с точки зрения продаж мы добились большого успеха. За один месяц мы продали около 20 аккаунтов, и для нас это была большая победа. Мы отпраздновали это. Но даже несмотря на то, что сейчас мы продаём по 600–700 и больше аккаунтов, та первая победа была для нас значительнее.
Потом мы обнаружили, что клиенты, особенно в мире SaaS, могут заплатить только за один месяц, а на следующий уже не продлить подписку. Это было непросто, и мы узнали, что такое обычно называют churn. Кроме того, тогда, кажется, был 2012 год, мы постоянно смотрели в сторону Кремниевой долины. Мы изучали самые новые технологии и увидели, что там говорят о новом направлении под названием customer success.
А customer success — не такое уж новое направление. По сути, это постпродажное обслуживание, переосмысленное как отдельная дисциплина, — хотя, конечно, поверх этого появились и новые концепции.
Моё первое впечатление было таким: они просто пытаются придумать более красивое название для поддержки. Поэтому поначалу я относился к этой идее скептически — особенно когда мой партнёр и генеральный директор попросил меня подумать о создании здесь, в RD, отдела поддержки клиентов и о том, как помогать нашим клиентам добиваться успеха. Я сомневался. Я был инженером и привык создавать продукты! Но потом начал изучать эту тему. С тех пор прошло уже шесть лет. Я начинал как менеджер клиентского успеха и на первых порах занимался для наших клиентов всем подряд. Так я стал целой командой из одного человека в офисе, а теперь в команде клиентского успеха больше 200 человек.
Jeroen: То есть это треть всей компании.
Guilherme: Да, треть компании. Как я уже сказал в начале, это часть нашего подхода к работе с клиентами. Мы хотим быть к ним ближе, хотим им служить, даже если иногда не берём за это отдельную плату. Но мы решили, что хотим помогать им справляться с проблемами — знаниями, опытом и ресурсами.
Сейчас отдел клиентского успеха охватывает всю операционную деятельность после продаж, включая профессиональные услуги, то есть в основном внедрение и такие услуги, как онбординг. Кроме того, у нас есть отдельная команда поддержки. Поддержка — это быстрая реактивная помощь клиентам: устранение сбоев и неполадок, а также решение вопросов, которые можно быстро закрыть, например просто отправив письмо. Затем у нас есть команда менеджеров клиентского успеха. Они помогают клиентам на протяжении всего жизненного цикла после периода онбординга, помогают им выстроить план действий для достижения успеха и не дают сбиться с курса. Мы помогаем преодолеть все препятствия. Для клиента эта команда — самая важная точка контакта внутри компании.
В отделе клиентского успеха у нас есть эти три разные дисциплины. Это разные отделы внутри головного отдела клиентского успеха в RD.
Jeroen: Понятно. Все пятеро сооснователей — инженеры?
Guilherme: Нет, четверо. Это компания инженеров. Один из них занимался бизнес-администрированием. Некоторое время назад он основал отдел маркетинга и до сих пор руководит его основным направлением. Из четырёх инженеров один, Бруно, стал техническим директором компании. Он руководит всей инженерной частью. Эрик, тоже инженер, — генеральный директор. Я отвечаю за клиентский успех, Андре — за маркетинг, а Педро, пятый основатель, работает инженером в команде Бруно.
Jeroen: А почему, как ты думаешь, именно тебя выбрали — или ты сам решил — руководить отделом клиентского успеха, несмотря на то что ты инженер?
Guilherme: Хороший вопрос. Раньше я занимался управлением продуктом: формировал требования и спецификации, проектировал то, каким должен быть наш продукт. В начале нам нужно было оплачивать счета, поэтому мы начали продавать услуги как консультанты, но боялись превратиться в сервисную компанию. Мы уже шли по этому пути, и он не привёл ни к чему хорошему. Мы пытались создавать продукты, но нас относили к software house или сервисной компании. А такие компании плохо масштабируются.
Мы отчаянно хотели создать продукт, который можно было бы масштабировать. Поэтому мы выстроили такой подход к продаже и оказанию услуг, который позволял одновременно создавать сильный продукт: продавали маркетинговые услуги компаниям и старались понять их потребности. Затем мы переводили эти потребности в продукт. Например, создавали для них лендинг — писали для него код. Отправляли маркетинговые кампании по электронной почте, показывали точные результаты в Excel и делали всё в таком духе. Если клиенты видели в этом какую-то ценность, для нас это был зелёный свет: значит, такую функцию стоит встроить в наш продукт.
После этого мы бесплатно предоставляли созданную функцию этим клиентам и просили их попробовать её, понять, нравится ли она им, и поделиться обратной связью. Так мы использовали услуги, чтобы лучше понять клиентов и по-настоящему развивать продукт вместе с ними. Я подключился к этому, потому что хорошо справлялся с формулировкой требований и понимал, каким должно быть наше программное обеспечение. Поэтому я начал тесно работать с услугами и клиентами. Когда понадобился человек, который помогал бы клиентам преодолевать трудности и добиваться успеха с нашей платформой, у меня на тот момент было больше всего подготовки и знаний для этой роли.
Jeroen: Отделы клиентского успеха и управления продуктом всё ещё объединены в одну команду в RD Station? Или они разделились? И если разделились, как они работают вместе?
Guilherme: Нет, мы разделили их уже давно. В то время мы перешли к клиентскому успеху и создали комитет, который должен был придумывать идеи и формулировать спецификации для продукта. Но позже он стал частью продуктового направления инженерного отдела, а теперь это направление снова разделили между инженерным и продуктовым отделами.
Jeroen: А кто входит в комитет, о котором ты говоришь?
Guilherme: В начале это был инженер Бруно, я как человек, отвечавший за клиентский успех, и представитель маркетинга, потому что мы продавали маркетинговый продукт.
Jeroen: Понял. То есть ты подключаешь команду маркетинга к решениям по продукту в RD Station?
Guilherme: Конечно. На самом деле долгое время именно мы были нашим самым продвинутым клиентом.
Как говорится, мы едим собственную собачью еду — сами пользуемся своим продуктом. Сейчас мы уже не можем использовать себя как модель клиента, потому что в каком-то смысле переросли образ нашего идеального клиента: у него другие потребности. Мы уже большая компания, а это не обязательно отражает потребности наших клиентов.
Но вначале мы были именно такой компанией — небольшой компанией из развивающегося рынка, которая пыталась добиться успешно с помощью платформы inbound-маркетинга. Так что да, маркетинг всегда имел большое влияние на продукт.
Jeroen: Итак, если раньше вы были собственной персоной, а потом перестали ею быть, изменило ли это ваш подход к работе?
Guilherme: Ну, в основном это изменило подход команды продукта к работе. Раньше, когда они думали над новой функцией или улучшением существующей, первым делом они обращались к маркетинговой команде и спрашивали о её проблемах, о том, кто пользуется этими функциями, собирали обратную связь и всё в таком духе. Они по-прежнему так делают, но теперь это скорее рекомендация. Сейчас они интервьюируют группу клиентов, которые лучше всего представляют наиболее распространённую у нас персону.
Jeroen: Здорово. На чём именно ты сейчас сосредоточен в отделе customer success? Как проходит твой обычный день? Как ты развиваешь это направление?
Guilherme: Перед нашей компанией, а особенно перед моим отделом, стоит очень, очень серьёзная задача: повысить показатели удержания и расширения для относительно сложного продукта, который мы продаём небольшим и средним компаниям. Когда смотришь на это сочетание факторов, сразу думаешь об оттоке. Нельзя продавать сложное программное обеспечение небольшим и средним компаниям и ожидать очень высоких показателей освоения и удержания. Но мы всё равно хотим преодолеть этот вызов с помощью тщательно выстроенного жизненного цикла клиента, который мы стараемся описать в соответствии с тем, что называем «образовательной методологией».
Нашим клиентам нужно больше знаний. Чем больше они знают, тем активнее будут пользоваться нашим программным обеспечением.
Мы создали эту методологию и назвали её «методологией машины роста». В ней есть разные вехи успеха. Первая — запустить свою первую кампанию по генерации лидов. Вторая — начать выстраивать отношения со своими лидами, третья — создать план по аккаунту и так далее. Мы разбили этот путь на разные шаги в зависимости от уровня зрелости клиента и попытались связать их с жизненным циклом клиента.
Например, первую веху успеха мы стараемся достичь в период онбординга. Для этого мы продаём соответствующий пакет онбординга. После этого менеджер customer success помогает клиентам пройти этот путь и преодолеть каждую из этих вех.
Мы также создаём много контента, организованного вокруг этой методологии. Мы считаем, что для действительно сильной методологии нужен качественный образовательный контент. Поэтому мы создали университет под названием «RD University» и выпускаем контент не только для наших клиентов, но и для лидов на нашем рынке и потенциальных будущих клиентов. В рамках этого хорошо организованного жизненного цикла мы предлагаем специалистов по внедрению, менеджеров customer success, поддержку и разных специалистов для разных потребностей и этапов жизненного цикла.
Нам всё ещё нужно лучше наладить эту систему, чтобы у каждого клиента был только один собеседник — так мы избежим повторов и не будем запутывать клиента. Если объединить всё это в единую систему, мы сможем создать машину успеха, которая ускорит потенциальный рост и достижение успешно для компаний, которым мы продаём свой продукт, — небольших и средних компаний из развивающихся рынков. Само по себе это огромный вызов, но пока нам удалось добиться определённых результатов, и мы продолжаем совершенствоваться.
Jeroen: А на какие задачи ты постепенно стал тратить больше времени?
Guilherme: Я много времени трачу на то, чтобы помогать команде внедрения дорабатывать задачи по внедрению и не допускать, чтобы в итоге они сдавали проект, не связанный с общей целью и долгосрочным планом. Нам нужно объединить эти вещи.
Затем я работаю с командой customer success management: помогаю ей принять результаты работы клиента и внедрения, а также создать строгую операционную методологию, которая позволит ускорять рост клиента и достижение успешно с помощью скоординированных и проактивных точек контакта.
Мы работаем с небольшими и средними компаниями, поэтому у нас большой объём операций. Мы не можем полагаться только на талант менеджера customer success, чтобы он сам понимал потребности и проблемы клиента, превращал их в план и помогал клиенту этого плана придерживаться. Поэтому мне нужно выстроить систему, которая будет показывать предупреждения и оповещения этим менеджерам customer success, чтобы они могли за несколько минут понять, что происходит, позвонить клиентам и, хорошо зная нашу методологию, помочь клиенту определить следующий наиболее логичный шаг и придумать тактику для его выполнения.
И делать это нужно в масштабе. Им нужно проводить такой часовой звонок со всеми клиентами. Построить такую операционную систему действительно очень сложно. Нужны хорошо настроенные системы, качественные дашборды процессов и индивидуальные дашборды, регулярный анализ результатов, контроль в рамках найма и удержания сотрудников и всё в таком духе. Поэтому большую часть времени я думаю о том, как превратить эту стратегию во что-то практическое, и работаю с руководителями каждой команды, чтобы адаптировать и скоординировать все эти процессы.
Jeroen: Похоже на огромный вызов.
Guilherme: Да, так и есть. Хорошо, что я инженер. Я смотрю на customer success с инженерным подходом.
Jeroen: Да, с мышлением, ориентированным на процессы. Итак, сколько часов в день ты работаешь над RD Station?
Guilherme: Часы? Ну, я большой поклонник распорядка. Я не считаю себя дисциплинированным человеком, но именно поэтому так люблю распорядок: когда я выстраиваю чёткую систему, она помогает мне лучше концентрироваться, сохранять энергию, больше успевать сегодня и делать больше за то же время. И дело не только в дисциплине относительно того, сколько часов ты работаешь, но и в том, над чем ты работаешь, а также в свободном времени — времени на чтение, молитву или медитацию, времени, которое ты проводишь с семьёй. Потому что без всего этого ты станешь несбалансированным профессионалом, а несбалансированный профессионал не может добиваться результатов.
Так что, если говорить о часах, обычно я просыпаюсь в шесть, принимаю душ и медитирую. Ем яйца, выпиваю пару чашек хорошего кофе и начинаю работать из дома. Я стараюсь не приезжать в офис до полудня, потому что по утрам гораздо продуктивнее. Это время я стараюсь оставить для «времени создателя», когда работаю над проектами — над самой важной задачей дня. Стараюсь закончить главную задачу дня максимум к десяти или одиннадцати. А потом еду в офис. Днём у меня всё расписано: обычно весь день занят встречами, поэтому после обеда у меня бывает примерно пять встреч подряд.
Когда у тебя компания из 600 сотрудников и ты её основатель, ты хорошо понимаешь, как всё обычно работает, но не обязательно имеешь всё подробно задокументированным и измеряемым. Поэтому люди часто подходят к тебе с вопросами, а я стараюсь не устраивать короткие разговоры с каждым, кто заходит в твой кабинет каждые 15 минут. Я стараюсь запланировать всё заранее, даже если это встреча на 20 минут. Для каждой встречи я стараюсь подготовить повестку и определить цель, и с учётом этого обычно работаю с руководителями своей команды — сейчас у меня восемь непосредственных подчинённых.
Я делаю то же самое со своими коллегами, другими руководителями компании и вообще с любым человеком внутри компании. Мы часто проводим встречи с руководителями через один уровень подчинения, разговариваем — при условии, что у встречи есть повестка или цель, я запланирую встречу с кем угодно. Это помогает сохранять близкий контакт со всей командой. Поэтому я и приезжаю в офис: там у меня много встреч. Днём много разговоров, а в конце дня, ровно в 18:30, я иду в спортзал.
И, как я уже сказал, это тоже часть того, как сохранять баланс в жизни и становиться продуктивнее. Всем нужно заниматься спортом, и мой последний лайфхак, позволяющий тренироваться каждый день или хотя бы три раза в неделю, — нанять персонального тренера. Не потому, что он мне необходим, а потому, что я за него плачу и поэтому не могу отказаться. И ещё потому, что он ждёт меня в 18:30 три раза в неделю, а я не хочу заставлять его ждать. Это заставляет меня возвращаться в спортзал, а потом домой, и укладываться со всем, что мне нужно сделать, в те часы, которые я провожу в офисе. Так что я иду в спортзал, тренируюсь, ужинаю, отдыхаю, а в идеальный день — ложусь спать.
Ложусь рано, примерно в десять вечера, чтобы спать хотя бы семь-восемь часов по-настоящему хорошо. И, конечно, иногда бывает и третья часть рабочего дня — ночью. Если что-то нужно сделать к следующему дню, я работаю ночью ещё час или два.
Я стараюсь этого избегать, потому что из-за этого не могу нормально выспаться — и дело не только в количестве часов сна, но и в том, что я ложусь в постель с мыслями о задаче, над которой мы работаем, потому что не успел расслабиться. А каждому нужно хотя бы шесть часов хорошего сна, чтобы быть продуктивнее в течение дня. Это значит, что ты можешь работать по 9–10 часов в день, но при этом сделать столько же, сколько другой человек сделал бы за 16 часов.
Jeroen: Круто. Похоже на чертовски строгий распорядок.
Guilherme: На самом деле всё довольно просто. Но тебе нужна дисциплина.
Jeroen: Да. Если у тебя такой распорядок, он, наверное, даёт определённую стабильность. Я однажды читал — это был писатель, но я забыл его имя, — и он сказал примерно следующее: тебе нужен распорядок, чтобы быть более творческим в работе, потому что благодаря распорядку ты создаёшь стабильность, а значит, тебе не приходится концентрироваться на этих вещах. И когда ты действительно создаёшь что-то новое, у тебя есть для этого энергия и время. Думаю, я бы однажды попробовал.
Guilherme: Я твёрдо верю, что распорядок нужен и для вещей, не связанных с работой. Если у тебя нет дисциплины, чтобы качественно проводить время с семьёй, если у тебя нет дисциплины, чтобы уделять время молитве или тренировкам, ты просто думаешь, что тебе нужно свободное время и что всё это само собой в него впишется. Но этого не произойдёт, а всё это необходимо, чтобы перезагрузиться, восстановиться, стать более креативным и лучше справляться со стрессом и давлением.
Jeroen: Да, безусловно. Раз уж мы заговорили о писательстве и постепенно подходим к концу, какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать?
Guilherme: Последней была книга Джоко Виллинка — кажется, она называется «практическое руководство по дисциплине» или «полевое руководство по дисциплине». На самом деле это довольно простая книга, но она связана с тем, о чём мы говорили: дисциплина означает свободу. Мы можем быть свободными, только если дисциплинированно относимся к тому, к чему стремимся.
Jeroen: Я нашёл название книги. Это «дисциплина равна свободе. Полевое руководство» Джоко Виллинка, верно?
Guilherme: Да, именно она. Это хорошая книга, чтобы разобраться в этой концепции.
Jeroen: Круто. Последний вопрос: если бы ты начинал RD Station с нуля, что сделал бы иначе? Это самый сложный вопрос.
Guilherme: Да, он сложный, потому что, конечно, я многое сделал бы иначе: по ходу дела ты учишься. И всё же эти уроки важны, потому что клише «важнее всего сам путь» на самом деле правдиво. Я бы не узнал того, что узнал, если бы не совершал этих ошибок. Но теперь, когда у меня есть этот опыт, кое-что я сделал бы по-другому. С первого дня я старался бы создать эту машину успешно более масштабируемым способом: продумал бы либо воспроизводимую операционную модель, либо более тщательно выстроенную воронку. Я бы не делал всё необходимое для того, чтобы каждый клиент добился успешно; мне нужна очень хорошая машина, которая превращает клиента в успешно достигшего результата с очень высокой конверсией. И работать она должна как хорошо смазанный механизм. Это первое.
Поэтому я рассматривал бы успешно не как искусство, а как науку, которую можно масштабировать.
Второй важный момент — думать о своей персоне. В начале ты хочешь продавать кому-то, у кого есть проблема и деньги. Ты ещё точно не знаешь, каким станет твой продукт и кто сможет добиться с ним наибольшего успешно. Тебе требуется время, чтобы научиться говорить «нет» определённым запросам и определённым клиентам. Сейчас мы лучше понимаем, кто наша персона, и знаем больше о том, какие клиенты не смогут добиться успешно с нашим продуктом; мы называем их неподходящими клиентами. В начале мы этого не знали, а теперь знаем, и могли бы расти гораздо быстрее, если бы обладали этими знаниями с самого начала, создавали программное обеспечение с учётом этой персоны и не пытались привлекать, продавать или помогать добиться успешно клиентам такого типа.
Так что именно это я, конечно, сделал бы иначе — если смотреть на всё с точки зрения успешно клиента.
Jeroen: Да. Больше процессов, больше фокуса и больше системности.
Guilherme: Именно. Невозможно добиться успеха, если в масштабируемой машине недостаточно научного подхода и ты не учитываешь сегменты своих персон.
Jeroen: Отлично. Спасибо за советы, Guilherme, и спасибо, что пришёл в Founder Coffee.
Guilherme: И тебе спасибо. Было приятно пообщаться и побыть здесь.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оставь отзыв о нас в iTunes!
Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах
👉 подпишись на @salesflare в Twitter или Facebook
