Guilherme Lopes z RD Station
Odcinek 013 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzynastym odcinku rozmawiałem z Guilherme Lopesem, współzałożycielem RD Station, wiodącego w Ameryce Południowej oprogramowania do automatyzacji marketingu.
Guilherme i jego czterej współzałożyciele tworzą aplikacje od 2005 roku, działając z miasta na południu Brazylii. W 2011 roku dostrzegli lukę na rynku Ameryki Południowej i zaczęli budować RD Station. Z wykształcenia menedżer produktu, Guilherme szybko przejął w firmie rolę związaną z sukcesem klienta, a dzisiaj kieruje zespołem liczącym ponad 200 osób.
Rozmawiamy między innymi o personach, o tym, jak zapewniać dobry sukces klienta, a także jak budować świetne zespoły i tworzyć ich strukturę.
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Guilherme. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Guilherme: Jak się masz? Miło być tutaj z tobą dzisiaj.
Jeroen: Jesteś założycielem RD Station. Wydaje mi się, że RD Station jest popularne głównie w Brazylii i Portugalii. Zgadza się?
Guilherme: Tak, dokładnie.
Jeroen: Co robicie w RD Station? Co jest waszym głównym obszarem działania dla osób, które nie wiedzą, czym zajmuje się RD Station?
Guilherme: RD Station to platforma do automatyzacji marketingu. Jest więc podobna do produktów takich jak Headstart, Marcato i innych. My jednak koncentrujemy się na małych i średnich firmach z rynków wschodzących.
Jesteśmy liderem rynku Ameryki Łacińskiej. Zaczynamy też działalność w kilku innych krajach, między innymi w Hiszpanii i Portugalii.
Podobnie jak każda inna platforma do automatyzacji marketingu, RD Station pomaga firmom pozyskiwać klientów online i rozwijać dzięki temu działalność. Robi to, oferując klientowi sposoby na przekształcanie odbiorców w potencjalnych klientów — na przykład za pomocą bazy planowania, forów i wyskakujących okienek.
Następnie pomaga klientom nawiązać relację z tymi potencjalnymi klientami za pomocą marketingu e-mailowego i automatyzacji pracy. Narzędzie pomaga klientom kwalifikować potencjalnych klientów dzięki scoringowi potencjalnych klientów i innym metodom segmentacji. Oferuje też inne funkcje, które łączą ten proces z lejkiem sprzedażowym.
Łączymy się więc z CRM-em i pomagamy handlowcowi zrozumieć, co wydarzyło się podczas cyklu marketingowego konkretnego potencjalnego klienta. Ostatecznie właśnie w ten sposób firmy sprzedają więcej za pośrednictwem kanałów online.
Jeroen: Czyli RD Station pomaga przede wszystkim marketerom generować potencjalnych klientów i przekazywać ich handlowcom. Zgadza się?
Guilherme: Dokładnie, mniej więcej. Chodzi o usprawnienie cyklu sprzedaży i zautomatyzowanie jego części, aby go skrócić.
Jeroen: Wspomniałeś, że RD Station jest tworzone z myślą o konkretnych rynkach. Co sprawia, że lepiej sprawdza się na przykład na rynku Ameryki Łacińskiej albo w Hiszpanii? Co wyróżnia RD Station w tych miejscach?
Guilherme: To świetne pytanie. Po pierwsze, zaczynaliśmy tutaj. Lepiej znamy ten rynek i jego potrzeby. Wiemy, że poziom dojrzałości rynku w Ameryce Łacińskiej i innych krajach wschodzących różni się od tego, co obserwujemy na Zachodzie czy w Europie.
Potrzebują tutaj przede wszystkim lepszej obsługi. Dlatego zapewniamy lepszy poziom customer success, profesjonalne usługi, a także bardzo silny program partnerski dla agencji marketingowych, które mogą zaoferować naszym klientom dobrą obsługę w rozsądnej cenie.
Potrzebują również rozsądnej ceny. Nasza cena jest więc znacznie niższa niż u konkurencji. Potrzebują też prostszego rozwiązania. Staramy się oferować wszystko, co powinna zapewniać platforma — wszystkie funkcje, o których wcześniej mówiłem — ale jednocześnie przedstawiać je w prostszy sposób, aby klient mógł zrozumieć, co powinien zrobić.
Inny poziom dojrzałości, inne potrzeby, inny budżet — uważamy, że mamy idealne rozwiązanie dla wszystkich tych różnych potrzeb, dostosowane konkretnie do rynków wschodzących.
Jeroen: Rozumiem. Czy możesz podać konkretny przykład? Na przykład wyjaśnić, jak sprawiacie, że niektóre funkcje są bardziej dostępne niż w innych programach do automatyzacji marketingu?
Guilherme: Przede wszystkim mamy mniej funkcji — co jest dobre, bo oznacza na przykład mniejszą złożoność. W bardziej złożonej lub rozbudowanej firmie można mieć wiele lejków dla różnych projektów, produktów czy person. My mamy tylko jeden.
W przypadku niektórych firm widzimy w tym ograniczenie. Chodzi o większe firmy. Jednocześnie widzimy, że dzięki temu nasze oprogramowanie staje się prostsze dla tych, którzy dopiero zaczynają zajmować się inbound marketingiem i innymi aspektami marketingu internetowego.
Jeroen: Jak powstało RD Station? Czym zajmowałeś się przed RD Station?
Guilherme: Właściwie jest nas pięciu założycieli i wszyscy pracowaliśmy razem już wcześniej — w 2005 roku, w firmie zajmującej się tworzeniem aplikacji mobilnych. Były to czasy, gdy iPhone'a jeszcze nie było. Próbowaliśmy więc rozwijać się w tej branży, ale tworzenie aplikacji mobilnych i wykorzystywanie języka programowania Java na potrzeby ówczesnych telefonów komórkowych prawdopodobnie nie było wtedy właściwym kierunkiem i dlatego ponieśliśmy porażkę. To po prostu nie zadziałało.
Udało nam się jednak zwrócić na siebie uwagę brazylijskiego i latynoamerykańskiego rynku za pomocą technik inbound marketingu.
Pochodzimy z południa Brazylii. To nie jest duże miasto, tylko niewielka stolica na południu kraju, a większość większych marek i firm koncentruje się na południe od São Paulo. Zwróciliśmy na siebie ich uwagę przede wszystkim dzięki tworzeniu treści. Blog dał nam możliwość zarządzania relacją z potencjalnymi klientami, których pozyskiwaliśmy. Później cała nasza piątka nadal pracowała razem w tamtej firmie, ale zaczęliśmy rozwijać różne przedsięwzięcia, ponieważ tamto nie zadziałało — i po raz kolejny każdy z nas poniósł porażkę w swoim nowym projekcie. Ja na przykład próbowałem uruchomić firmę tworzącą aplikacje telewizyjne, ale to również nie poszło najlepiej.
Jeroen: Co oznaczają aplikacje telewizyjne?
Guilherme: Właśnie nie wiesz — i dlatego to nie zadziałało. Kiedy włączasz telewizor, znajdziesz tam różne aplikacje, z których najprostszą jest przewodnik po kanałach. Na tych platformach można jednak budować aplikacje, a nawet łączyć je z internetem czy sieciami społecznościowymi i robić tym podobne rzeczy. To jednak nie zadziałało, ponieważ dziś wszyscy korzystają z Netflix, a Netflix działa w ramach własnej aplikacji, która sama zawiera mnóstwo różnych aplikacji.
Znowu niewłaściwy moment.
Ponownie udało mi się jednak zwrócić uwagę większych marek i firm — takich jak Sony oraz kilku różnych nadawców. I znów wszystko to osiągnąłem dzięki inbound marketingowi. Później znowu połączyliśmy siły.
To znaczy, wcześniej pracowaliśmy razem w firmie tworzącej aplikacje mobilne, a potem postanowiliśmy rozpocząć własne przedsięwzięcia. Próbowaliśmy stworzyć odnoszące sukces startupy, ale nie poszło nam najlepiej z różnych powodów — być może chodziło o niewłaściwy moment, a być może o jakość sprzedawanej przez nas pracy.
We wszystkich tych różnych startupach jedna rzecz działała jednak całkiem dobrze: sposób, w jaki prowadziliśmy marketing. Zawsze przyświecała nam idea stworzenia unikalnego lejka, który integruje marketing i sprzedaż, z wykorzystaniem technik inbound marketingu. Tworzyliśmy segmentowane przepływy pracy, a następnie przygotowywaliśmy kampanie marketingowe. I to działało!
W tamtym czasie HubSpot nie był jeszcze platformą numer jeden, ponieważ większy był Marketo, a chyba również Eloqua. HubSpot rozwijał się jednak bardzo szybko i miał bardziej innowacyjne podejście. Właściwie rozważaliśmy odsprzedawanie HubSpot i zostanie partnerem. Nasz CEO, Eric, skontaktował się z nimi, ale usłyszał, że nie przyglądają się jeszcze brazylijskiemu rynkowi, więc nie byli zainteresowani. Wtedy postanowił stworzyć własny produkt — własną wersję platformy inbound marketingowej, która byłaby lepsza od Marketo, Eloqua i HubSpot, a przede wszystkim lepiej dostosowana do rynku, na którym działaliśmy.
Przedstawił nam ten pomysł, a my ostatecznie wszyscy odeszliśmy z dotychczasowych miejsc pracy, żeby nad nim pracować. Jestem inżynierem — a właściwie nim byłem, sam już nie wiem. Miałem dobrze płatną pracę; byłem menedżerem produktu i próbowałem kierować działem aplikacji telewizyjnych. Dosłownie zostawiliśmy za sobą nasze wypłaty i pensje, żeby zacząć żyć z oszczędności. Zrobiliśmy to, aby od pierwszego dnia w pełni zaangażować się w firmę. I to było naprawdę najważniejszym czynnikiem, który pozwolił tej firmie odnieść ogromny sukces. Mieliśmy bardzo dobry zespół, który wcześniej z powodzeniem pracował razem i nie kłócił się ze sobą — a to również częsty powód porażek startupów. Byliśmy całkowicie zaangażowani: bez pensji, gotowi pracować 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu nad tym nowym przedsięwzięciem. Na początku miało to ogromne znaczenie.
Jeroen: Jak długo pracowaliście bez pensji?
Guilherme: Chyba prawie dwa lata.
Jeroen: Dwa lata?
Guilherme: Tak. Prawie. Właściwie rok i pół. Na początku wypłacaliśmy sobie symboliczną kwotę, która tak naprawdę nie wystarczała nawet na czynsz albo połowę czynszu. Przez półtora roku żyliśmy więc z oszczędności, wykorzystując prawie wszystkie nasze prywatne oszczędności. Kiedy otrzymaliśmy pierwszą rundę finansowania — właściwie była to inwestycja anioła biznesu, półtora roku później — uznaliśmy chyba, że możemy zacząć wypłacać sobie trochę pieniędzy, żeby pomóc w opłacaniu rachunków.
Jeroen: Kiedy właściwie zaczęliście? Ile lat temu?
Guilherme: Zaczęliśmy na początku 2011 roku. Czyli siedem lat temu.
Jeroen: Okej. Czyli działacie już od około siedmiu lat.
Guilherme: Tak, od około siedmiu lat.
Lubię myśleć, że jak dotąd całkiem dobrze nam idzie. Rozrośliśmy się od zera pracowników do 600 pracowników.
Jeroen: Wow.
Guilherme: I od zera klientów do około 1000 płacących klientów.
Jeroen: Dla porównania: jak duże jest HubSpot?
Guilherme: Wydaje mi się, że mają około 30 000 klientów i 1200 pracowników, a może 2000 pracowników — coś w tym rodzaju. Dawno nie sprawdzałem tych liczb, ale sądzę, że są dwa razy więksi od nas. Teraz mają znacznie większy przychód.
Niedawno przekroczyliśmy 30 milionów ARR. Zwykle kiedy myślisz o firmie zatrudniającej 600 osób, zakładasz, że jej przychód jest znacznie wyższy. Wynika to jednak z tego, że jesteśmy brazylijską firmą, a jednym z naszych kluczowych wyróżników jest poziom cen: sprzedajemy w naszej walucie, czyli w walutach używanych w Ameryce Łacińskiej. Są one znacznie słabsze i tańsze niż dolar amerykański. W przeliczeniu na dolary mamy więc mniejszy przychód. Z drugiej strony mamy niższe koszty, bo wszystko kosztuje mniej, a naszym pracownikom i wszystkim pozostałym osobom również płacimy w tych walutach. Ostatecznie rachunek się zgadza i ten model działa naprawdę świetnie.
Jeroen: Załóżmy, że pojechalibyście do Stanów Zjednoczonych i zaczęli konkurować z HubSpot bezpośrednio. Czy wasza struktura kosztów pozwoliłaby wam nadal oferować znacznie niższe ceny?
Guilherme: Tak, ale musielibyśmy też zwiększyć koszt pozyskania klienta. Nie wiem, może dziesięciokrotnie. Prawdopodobnie ich koszt pozyskania klienta jest dziesięć razy wyższy niż nasz — i to właśnie jest nasz wyróżnik. Nie planujemy wchodzić do Stanów Zjednoczonych. Nie zamierzamy konkurować z obecnymi tam, ugruntowanymi platformami do marketingu inbound, bo nasz wyróżnik polega właśnie na czymś innym. Tutaj mamy znacznie niższy koszt pozyskania klienta ze względu na rodzaj rynku, do którego kierujemy ofertę, oraz poziom dojrzałości, jaki zastaliśmy w tych krajach. Cała firma jest więc zoptymalizowana pod kątem działania na rynkach wschodzących.
Z drugiej strony HubSpot i inne firmy nie działają tutaj zbyt dobrze. Jeśli na przykład spojrzysz na Salesforce, zobaczysz, że ma naprawdę duży udział w tutejszym rynku, w Brazylii. Nadal ponad 90 procent firm nie korzysta na przykład z reklam do promocji. Wśród 10 procent, które z nich korzystają, widać ogromną konkurencję między Salesforce, Dynamics a innymi mniejszymi produktami CRM, takimi jak Pipedrive.
Problem polega na tym, że te duże marki optymalizują swoje mechanizmy — pozyskiwania i utrzymania klientów — pod kątem rynku amerykańskiego, większych marek i większych firm. Takie rozwiązania nie działają na rynkach wschodzących. Kiedy pojawiasz się tutaj z kosztem pozyskania klienta wynoszącym 5000 albo 10 000 dolarów, a czasem nawet więcej, musisz mieć bardzo wysoki poziom cen, bardzo wysoki wskaźnik utrzymania klientów i zdecydowanie bardzo wysoką rentowność. A to wszystko nie sprawdza się dobrze na rynku, na którym firmy są zazwyczaj znacznie mniej dojrzałe i w większym stopniu zależą od usług. Cały model musi więc ulec zmianie. Dlatego uważam, że przynajmniej na większych rynkach ponieślibyśmy porażkę w konkurencji z nimi. Z kolei te duże firmy również poniosą porażkę, próbując konkurować z nami na rynkach wschodzących.
Jeroen: Rozumiem. Czyli waszą ambicją jest pozostać silnym graczem na rynkach wschodzących i stamtąd dalej się rozwijać?
Guilherme: Tak, dokładnie. Przede wszystkim chcemy zaspokajać potrzeby małych i średnich firm w Ameryce Łacińskiej. Skupiamy się na tych firmach i chcemy, żeby dzięki naszemu rozwiązaniu odnosiły naprawdę duże sukcesy.
Jeroen: Świetnie. Czym osobiście zajmujesz się w RD Station?
Guilherme: Kieruję działem customer success. Jak wspomniałem na początku, wcześniej byłem inżynierem. Wydaje mi się, że każdy młody inżynier zakładający firmę myśli, że napisze kod, opublikuje swoje oprogramowanie i się wzbogaci. Ja też sądziłem, że tak to będzie działać, ale tak się nie stało. Kiedy uruchomiliśmy nasze oprogramowanie, odnieśliśmy duży sukces z perspektywy sprzedaży. W ciągu jednego miesiąca sprzedaliśmy około 20 kont i było to dla nas ogromne zwycięstwo. Świętowaliśmy ten moment. Ale mimo że teraz sprzedajemy 600–700 kont, a nawet więcej, tamto było dla nas większym zwycięstwem.
Wtedy odkryliśmy, że klienci, szczególnie w świecie SaaS, mogą zapłacić za jeden miesiąc, a potem nie zapłacić za kolejny. To było trudne i dowiedzieliśmy się, że nazywa się to churn. Był wtedy chyba 2012 rok i cały czas próbowaliśmy przyglądać się Dolinie Krzemowej. Studiowaliśmy najnowsze technologie i widzieliśmy, że mówiono tam o tej nowej koncepcji, określanej jako customer success.
A sukces klienta nie jest tak naprawdę niczym nowym. To w zasadzie sprzedażowa obsługa posprzedażowa wymyślona na nowo jako odrębna dziedzina — oczywiście doszły do tego nowe koncepcje.
Moje pierwsze wrażenie było takie, że próbują wymyślić lepszą nazwę dla wsparcia, więc początkowo byłem sceptyczny — zwłaszcza gdy mój wspólnik i CEO poprosił mnie, żebym zastanowił się nad uruchomieniem tutaj, w RD, działu wsparcia klienta i pomógł naszym klientom osiągać sukces. Byłem sceptyczny. Byłem inżynierem, wcześniej tworzyłem produkty! Ale potem zacząłem zgłębiać ten temat. Minęło już sześć lat, a ja zaczynałem jako menedżer ds. sukcesu klienta, który na początku robił dla naszych klientów właściwie wszystko. Byłem więc jednoosobowym, ogromnym zespołem w tym budynku, a dziś zespół ds. sukcesu klienta liczy ponad 200 osób.
Jeroen: Tak. To w takim razie jedna trzecia firmy.
Guilherme: Jedna trzecia firmy, zgadza się. Jak powiedziałem na początku, to część naszego sposobu pracy z klientami. Chcemy być blisko nich, chcemy im służyć, nawet jeśli czasami nie pobieramy za tę usługę opłat. Zdecydowaliśmy jednak, że chcemy pomagać im pokonywać problemy, oferując wiedzę, dojrzałość i zasoby.
Obecnie dział ds. sukcesu klienta obejmuje całą operację sprzedażową, w tym usługi profesjonalne, czyli głównie wdrażanie usług takich jak onboarding. Mamy też zespół zajmujący się wsparciem — szybkim, reaktywnym wsparciem klientów, obsługą przerw i usterek oraz sprawami, które można szybko rozwiązać, na przykład za pomocą samego e-maila. Następnie mamy zespół menedżerów ds. sukcesu klienta. Pomaga on klientom przez cały cykl życia po okresie onboardingu, zarządzać planami prowadzącymi do sukcesu i nie pozwala im zboczyć z obranej drogi. Pomagamy pokonywać wszystkie przeszkody. Ten zespół jest dla klienta najważniejszym punktem kontaktu w firmie.
W ramach działu ds. sukcesu klienta mamy te trzy różne dziedziny — trzy różne działy podlegające nadrzędnemu działowi ds. sukcesu klienta w RD.
Jeroen: Rozumiem. Czy wszyscy pięcioro współzałożycieli to inżynierowie?
Guilherme: Nie. Czworo. To firma inżynierów. Jeden z nich zajmował się administracją biznesową. Jakiś czas temu założył dział marketingu i nadal kieruje głównymi działaniami zespołu marketingowego. Spośród czterech inżynierów Bruno został CTO firmy. Kieruje więc całą inżynierią. Eric, również inżynier, jest CEO. Ja zajmuję się sukcesem klienta, Andre marketingiem, a Pedro, piąty założyciel, pracuje jako inżynier w zespole Bruna.
Jeroen: A spośród wszystkich inżynierów — dlaczego, jak sądzisz, to właśnie ciebie wybrano albo zdecydowałeś się poprowadzić dział ds. sukcesu klienta?
Guilherme: To dobre pytanie. Wcześniej zajmowałem się zarządzaniem produktem — tworzeniem wymagań, specyfikacji i projektu tego, jaki będzie nasz produkt. Na początku musieliśmy opłacać rachunki, więc zaczęliśmy sprzedawać usługi konsultingowe, ale obawialiśmy się, że staniemy się firmą usługową. Wcześniej przeszliśmy już tą drogą i nie skończyło się to dobrze. Próbowaliśmy tworzyć produkty, a mimo to przypisywano nam etykietę software house’u albo firmy usługowej. A tego rodzaju firmy nie skalują się zbyt dobrze.
Bardzo chcieliśmy stworzyć produkt, który będzie się skalował. Nasze podejście do sprzedaży i świadczenia usług, a jednocześnie połączenia tego z budowaniem silnego produktu, polegało na sprzedaży usług marketingowych firmom i próbie zrozumienia ich potrzeb. Przekładalibyśmy ich potrzeby na produkt. Na przykład tworzyliśmy dla nich landing page — kodowaliśmy tę stronę. Wysyłaliśmy kampanie e-mail marketingowe, pokazując dokładne wyniki w Excelu i tak dalej. Jeśli klienci dostrzegali w tym jakąś wartość, był to dla nas zielony sygnał, żeby zbudować tę funkcję w naszym oprogramowaniu.
Po jej zbudowaniu udostępnialiśmy ją tym klientom za darmo i prosiliśmy, żeby jej spróbowali, sprawdzili, czy im się podoba, i przekazali nam informacje zwrotne. Wykorzystywaliśmy więc te usługi do zrozumienia klientów i faktycznego rozwijania klienta. Zaangażowałem się w to, ponieważ dobrze czułem się w tworzeniu wymagań i określaniu, jaki powinien być nasz produkt. Zacząłem więc angażować się w usługi i pracę z klientami, a kiedy pojawiła się potrzeba, by ktoś pomagał klientom pokonywać wyzwania i osiągać sukces przy korzystaniu z naszej platformy, to ja miałem w tamtym czasie najlepsze przygotowanie i największą wiedzę na ten temat.
Jeroen: Czy sukces klienta i zarządzanie produktem nadal są w RD Station jednym działem? Czy zostały rozdzielone? Jak współpracują, jeśli zostały rozdzielone?
Guilherme: Nie, rozdzieliliśmy je dawno temu. Właściwie w tamtym czasie przenieśliśmy mnie do obszaru sukcesu klienta i stworzyliśmy komitet, który miał opracowywać pomysły i specyfikacje produktu, ale później stał się on częścią działu produktu w pionie inżynieryjnym, a teraz ponownie rozdzielono go między inżynierię i produkt.
Jeroen: A kto należy do komitetu, o którym mówisz?
Guilherme: Na początku był w nim Bruno jako przedstawiciel inżynierii, ja jako osoba od sukcesu klienta oraz ktoś z marketingu, ponieważ sprzedawaliśmy produkt marketingowy.
Jeroen: Rozumiem. Czyli w RD Station angażujecie zespół marketingowy w decyzje dotyczące produktu?
Guilherme: Oczywiście. Przez długi czas sami byliśmy właściwie naszym najbardziej zaawansowanym klientem.
Jak to się mówi, korzystamy z własnego produktu. Dziś nie możemy już wykorzystywać samych siebie jako modelowego klienta, ponieważ pod pewnymi względami wyrośliśmy poza profil naszego idealnego klienta — mamy inne potrzeby. Jesteśmy już dużą firmą, a to niekoniecznie przekłada się na potrzeby naszych klientów.
Na początku byliśmy jednak dokładnie tą grupą — małą lub średnią firmą na rozwijającym się rynku, która próbowała odnieść sukces, korzystając z platformy marketingu przychodzącego. Więc tak, marketing od zawsze miał duży wpływ na produkt.
Jeroen: Czyli jeśli przestaliście być swoją własną personą, czy zmieniło to sposób, w jaki pracujecie?
Guilherme: Cóż, to zasadniczo zmieniło sposób pracy zespołu produktowego. Kiedy zaczynali myśleć o pracy nad nową funkcją albo ulepszeniu konkretnej funkcji, najpierw szli do zespołu marketingowego i pytali o jego problemy, o to, kto korzysta z tych funkcji, o opinie i całą resztę. Nadal to robią, ale teraz traktują te informacje raczej jako rekomendację. Obecnie przeprowadzają wywiady z grupą klientów, którzy najlepiej reprezentują najczęściej spotykaną personę wśród naszych klientów.
Jeroen: To ciekawe. Na czym dokładnie koncentrujesz się teraz w dziale customer success? Jak wygląda twój typowy dzień? Jak podchodzisz do rozwijania tego obszaru?
Guilherme: Cóż, nasza firma stoi przed ogromnym wyzwaniem — szczególnie mój dział. Chodzi o zwiększenie wskaźników retencji i ekspansji dla produktu, który jest stosunkowo złożony, a sprzedajemy go małym i średnim firmom. Kiedy pomyślisz o tym równaniu, na myśl przychodzi churn. Nie sprzedajesz złożonego oprogramowania małym i średnim firmom, oczekując bardzo dobrego poziomu adopcji i retencji. Mimo to chcemy sprostać temu wyzwaniu dzięki bardzo dobrze opracowanemu cyklowi życia klienta, który staramy się odwzorować i połączyć z tym, co nazywamy „metodologią edukacyjną”.
Nasi klienci potrzebują więc większej wiedzy. Im więcej wiedzą, tym częściej będą korzystać z naszego oprogramowania.
Stworzyliśmy tę metodologię i nazwaliśmy ją „metodologią growth machine”. Obejmuje ona wszystkie te różne kamienie milowe sukcesu. Pierwszy kamień milowy sukcesu to wypróbowanie pierwszej kampanii generowania potencjalnych klientów. Drugi to rozpoczęcie budowania relacji z potencjalnymi klientami, a trzeci — stworzenie planu konta i tak dalej. Podzieliliśmy więc całość na różne kroki, zależnie od poziomu dojrzałości klienta. Następnie staraliśmy się powiązać je z cyklem życia klienta.
Na przykład pierwszy kamień milowy sukcesu to coś, co staramy się osiągnąć w okresie onboardingu. Dlatego sprzedajemy pakiet onboardingowy, który ma pomóc w jego realizacji. Później DCSM pomaga klientom podążać wyznaczoną ścieżką i przechodzić przez każdy z tych kamieni milowych.
Tworzymy również wiele treści uporządkowanych wokół tej metodologii. Uważamy, że silna metodologia wymaga dobrych treści edukacyjnych. Dlatego stworzyliśmy uniwersytet o nazwie „RD University” i produkujemy treści nie tylko dla naszych klientów, lecz także dla potencjalnych klientów z naszego rynku i osób, które mogą nimi zostać w przyszłości. W ramach tak skoordynowanego cyklu życia oferujemy specjalistów ds. wdrożeń, menedżerów customer success, wsparcie oraz różnych specjalistów odpowiadających na różne potrzeby i pracujących na różnych etapach cyklu życia.
Nadal musimy lepiej opracować ten system, tak aby z każdym klientem prowadzić tylko jedną rozmowę i uniknąć powtarzania się albo wprowadzania klienta w błąd. Kiedy wszystko to skoordynujemy, będziemy mogli stworzyć maszynę sukcesu, która przyspieszy potencjalny rozwój i potencjalny sukces firm, którym sprzedajemy — małych i średnich firm z rynków wschodzących. To samo w sobie jest ogromnym wyzwaniem, ale jak dotąd odnieśliśmy pewien sukces i nadal się doskonalimy.
Jeroen: Nad jakimi rzeczami stopniowo zacząłeś spędzać więcej czasu?
Guilherme: Dużo czasu poświęcam na pomaganie zespołowi wdrożeniowemu w dopracowaniu zadań związanych z wdrożeniem, tak aby nie skończyli z projektem, który nie jest powiązany z ogólnym celem ani planem długoterminowym. Musimy połączyć te elementy.
Następnie spędzam czas z zespołem customer success management, pomagając mu odbierać rezultaty działań klienta i wdrożenia oraz stworzyć bardzo ścisłą metodologię operacyjną, dzięki której będzie przyspieszać rozwój klienta i jego sukces za pomocą skoordynowanych, proaktywnych punktów styku.
Pracujemy z małymi i średnimi firmami, więc jest to operacja na dużą skalę. Nie możemy polegać wyłącznie na talencie menedżera customer success, jeśli chodzi o zrozumienie potrzeb i problemów klienta, a następnie przełożenie ich na plan i pomoc klientowi w trzymaniu się tego planu. Muszę więc opracować system, który będzie pokazywał ostrzeżenia i alerty tym osobom z zespołu CSN, aby mogły w ciągu kilku minut szybko zrozumieć, co się dzieje, odbyć rozmowy z klientami i — dzięki dobremu przeszkoleniu w zakresie naszej metodologii — pomóc klientowi zrozumieć, jaki jest kolejny najlepszy, logiczny krok, który powinien wykonać, a także opracować taktykę, która mu to umożliwi.
Muszą robić to na dużą skalę. Muszą więc przeprowadzać tę godzinną rozmowę ze wszystkimi klientami. Zbudowanie takiej operacji jest naprawdę trudne. Potrzebne są bardzo dobre systemy i procesy, pulpity nawigacyjne procesów, indywidualne pulpity nawigacyjne, przeglądy wyników — także pod kątem podbierania pracowników — i cała reszta. Większość czasu spędzam więc na zastanawianiu się, jak przełożyć tę strategię na coś taktycznego, oraz na współpracy z liderami poszczególnych zespołów, aby spersonalizować i skoordynować wszystkie te działania.
Jeroen: Brzmi jak ogromne wyzwanie.
Guilherme: Tak, właśnie takie jest. Dobrze, że jestem inżynierem. Myślę o customer success z inżynierskim podejściem.
Jeroen: Tak, z nastawieniem na procesy. Ile godzin dziennie pracujesz nad RD Station?
Guilherme: Godzin? Cóż, jestem wielkim zwolennikiem rutyny. Nie uważam się za szczególnie zdyscyplinowanego człowieka, ale właśnie dlatego tak bardzo cenię rutynę — kiedy ją wprowadzam, pomaga mi się lepiej koncentrować, zachować energię, więcej zrobić dzisiaj i dostarczać więcej w tym samym czasie. Oznacza to nie tylko dyscyplinę w kwestii liczby przepracowanych godzin, lecz także tego, nad czym będziesz pracować, oraz czasu wolnego — czasu na czytanie, modlitwę lub medytację, a także czasu spędzanego z rodziną. Bez tych rzeczy staniesz się niezrównoważonym profesjonalistą, a niezrównoważony profesjonalista nie jest w stanie dostarczać rezultatów.
Jeśli chodzi o godziny, zwykle wstaję o szóstej, biorę prysznic i medytuję. Jem jajka, piję dobrą kawę i zaczynam pracę w domu. Staram się nie pojawiać w biurze przed południem, bo rano jestem znacznie bardziej produktywny. Staram się przeznaczać ten czas na „czas twórczy”, kiedy pracuję nad projektami — najważniejszym celem na dany dzień. Zwykle staram się zakończyć pracę nad najważniejszym zadaniem dnia najpóźniej o dziesiątej lub jedenastej. Potem jadę do biura. Popołudnia mam wypełnione po brzegi — zwykle całkowicie zajęte spotkaniami, więc po południu mam około pięciu spotkań jedno po drugim.
Kiedy jesteś założycielem firmy zatrudniającej 600 osób, wiesz bardzo dużo o tym, jak często różne rzeczy się dzieją, ale niekoniecznie masz wszystko dobrze udokumentowane i opracowane. Dlatego ludzie często przychodzą do ciebie z pytaniami, a ja staram się nie prowadzić szybkich pogawędek z każdą osobą, która co 15 minut zagląda do mojego biura. Staram się zaplanować spotkanie, nawet jeśli ma trwać tylko 20 minut. Przed każdym spotkaniem staram się przygotować agendę i określić cel. Mając to na uwadze, zwykle pracuję z liderami mojego zespołu — obecnie mam ośmiu bezpośrednich podwładnych.
To samo robię z moimi współpracownikami, innymi członkami kadry zarządzającej firmy i każdą inną osobą wewnątrz organizacji. Często organizujemy takie spotkania skip-level, rozmawiamy, pod warunkiem że jest agenda albo cel — planuję spotkanie z każdym. Dzięki temu utrzymuję bliski kontakt z całym zespołem. Dlatego właśnie często przychodzę do biura na spotkania. Po południu dużo rozmawiam, a pod koniec dnia, dokładnie o 18:30, idę na siłownię.
Jak już mówiłem, to również część zachowania równowagi w życiu, która pozwala być bardziej produktywnym. Każdy powinien ćwiczyć, a moim najnowszym sposobem na codzienne ćwiczenia — albo przynajmniej trzy razy w tygodniu — jest zatrudnienie trenera personalnego. Nie dlatego, że go potrzebuję, ale dlatego, że mu płacę i właśnie to mnie zobowiązuje. Po drugie, on czeka na mnie o 18:30 trzy razy w tygodniu, więc muszę iść — nie pozwolę, żeby na mnie czekał. To zmusza mnie, żeby wrócić na siłownię, a potem do domu, i sprawia, że muszę zrealizować wszystko, co mam do zrobienia, w czasie spędzonym w biurze. Idę więc poćwiczyć, jem kolację, odpoczywam, a w idealny dzień — śpię.
Kładę się wcześnie, około 22:00, żeby zapewnić sobie przynajmniej siedem–osiem godzin porządnego snu. Oczywiście czasami pojawia się też trzecia część dnia — noc. Jeśli coś trzeba zrobić na następny dzień, pracuję jeszcze godzinę albo dwie w nocy.
Staram się tego unikać, bo przeszkadza mi to w dobrym śnie — nie tylko ze względu na liczbę przespanych godzin, ale także dlatego, że kładę się do łóżka, myśląc o tym, co robimy, bo nie miałem czasu, żeby się wyciszyć. Każdy potrzebuje co najmniej sześciu godzin porządnego snu, żeby w ciągu dnia być bardziej produktywnym. Oznacza to, że możesz pracować dziewięć–dziesięć godzin dziennie, a mimo to wykonać tyle samo pracy, ile inna osoba musiałaby robić przez 16 godzin.
Jeroen: Super. Brzmi jak naprawdę wymagająca rutyna.
Guilherme: Właściwie jest całkiem prosta. Ale trzeba być zdyscyplinowanym.
Jeroen: Tak. Jeśli masz taką rutynę, daje ci ona chyba pewnego rodzaju stabilność. Pamiętam, że kiedyś przeczytałem coś takiego — pisał o tym jakiś pisarz, ale zapomniałem jego nazwy — że trzeba mieć rutynę, żeby móc być bardziej kreatywnym w pracy, bo rutyna zapewnia pewną stabilność, dzięki której nie musisz skupiać się na tych wszystkich rzeczach. Kiedy więc naprawdę coś tworzysz, masz na to energię i czas. Chyba spróbowałbym tego kiedyś.
Guilherme: Mocno wierzę w rutynę w sprawach niezwiązanych z pracą. Jeśli nie podchodzisz zdyscyplinowanie do spędzania wartościowego czasu z rodziną, modlitwy czy ćwiczeń, po prostu myślisz, że potrzebujesz wolnej chwili i że te rzeczy same znajdą sobie miejsce w twoim wolnym czasie. Ale tak się nie stanie. Potrzebujesz tego wszystkiego, żeby się odświeżyć, odbudować, stać się bardziej kreatywnym i lepiej radzić sobie ze stresem oraz presją.
Jeroen: Zdecydowanie. Skoro mowa o pisaniu i powoli zmierzamy też do końca, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Guilherme: Ostatnią książką był chyba podręcznik Jocko Willinka o dyscyplinie — Discipline Equals Freedom: A Field Manual. To właściwie dość prosta książka, ale dotyczy kilku rzeczy, o których rozmawialiśmy, oraz tego, że dyscyplina oznacza wolność. Możemy być wolni tylko wtedy, gdy zachowujemy dyscyplinę w sprawach, do których dążymy.
Jeroen: Znalazłem tytuł tej książki. To Discipline Equals Freedom: A Field Manual autorstwa Jocko Willinka, prawda?
Guilherme: Właśnie ta. To dobra książka, jeśli chcesz zrozumieć tę koncepcję.
Jeroen: Super. Ostatnie pytanie: gdybyś miał zacząć od nowa z RD Station, co zrobiłbyś inaczej? To najtrudniejsze pytanie.
Guilherme: Tak, to trudne, bo oczywiście wiele rzeczy zrobiłbym inaczej — człowiek uczy się po drodze. Mimo to te lekcje są ważne, bo ten banał, że „najważniejsza jest podróż”, naprawdę jest prawdziwy. Nie nauczyłbym się tego, czego się nauczyłem, gdybym nie popełnił tamtych błędów. Ale skoro mam już tę wiedzę, pewne rzeczy zrobiłbym inaczej. Od pierwszego dnia próbowałbym stworzyć tę maszynę sukcesu w bardziej skalowalny sposób, myśląc o operacji, którą da się powielać, i w większym stopniu o lejku. Nie robiłbym wszystkiego, co konieczne, żeby zapewnić klientowi sukces. Potrzebowałbym bardzo dobrej maszyny, która zapewniałaby klientom sukces przy bardzo wysokim współczynniku konwersji. A to musi działać jak dobrze naoliwiony mechanizm. To jedna rzecz.
Myślałbym więc o sukcesie nie jak o sztuce, lecz jak o nauce — i na dużą skalę.
Drugą ważną kwestią jest myślenie o naszej personie. Na początku chcesz sprzedawać komuś, kto ma określony koszt i budżet. Nadal nie wiesz dokładnie, czym stanie się twój produkt ani kto osiągnie z nim największy sukces. Potrzeba czasu, żeby zacząć odmawiać pewnym typom próśb i pewnym klientom. Dziś lepiej rozumiemy, czym jest nasza persona, i wiemy więcej o tym, jacy klienci nie będą w stanie osiągnąć sukcesu z naszym produktem — nazywamy ich niedopasowanymi. Na początku tego nie wiedzieliśmy, ale teraz już wiemy. Moglibyśmy znacznie szybciej się rozwijać, gdybyśmy mieli tę wiedzę od początku, gdybyśmy stworzyli oprogramowanie z myślą o tej personie i gdybyśmy nie próbowali pozyskiwać takich klientów, sprzedawać im ani zapewniać im sukcesu.
To oczywiście rzeczy, które zrobiłbym inaczej, patrząc z perspektywy sukcesu klienta.
Jeroen: Tak. Więcej procesów, większe skupienie i więcej systemu.
Guilherme: Dokładnie. Nie da się osiągnąć sukcesu, jeśli skalowalna maszyna nie opiera się w większym stopniu na nauce i jeśli nie uwzględnia segmentów naszej persony.
Jeroen: Super. Dziękuję za rady i dziękuję ci, Guilherme, za udział w Founder Coffee.
Guilherme: Również dziękuję. Miło było z tobą porozmawiać i tu być.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że spodobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam recenzję w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
