Paul Katsen, de Blockspring
Founder Coffee, épisode 025
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce vingt-cinquième épisode, j’ai parlé avec Paul Katsen, cofondateur de Blockspring, un outil d’automatisation qui récupère des données depuis différentes API pour automatiser des rapports, des listes et des landing pages.
Blockspring a en réalité commencé comme un outil de visualisation de données, avant de se transformer en plateforme serverless juste après son intégration à YCombinator et une discussion avec son cofondateur Paul Graham. Puis, environ un an plus tard, après l’arrivée d’Amazon sur ce marché précis, l’entreprise a dû pivoter une nouvelle fois. Après de nombreuses itérations, l’équipe a fini par créer la plateforme Blockspring que nous connaissons aujourd’hui.
Enfin, il y a quelques mois, Blockspring a été racheté par Coinbase. Nous parlons de cette acquisition, de leur passage dans la restauration pendant leur pivot, de ce que cela fait de travailler désormais pour une grande entreprise, et de la raison pour laquelle les jeux sont peut-être meilleurs que la réalité.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Paul. C’est super de t’avoir dans Founder Coffee.
Paul : Bonjour, merci. Comment ça va ?
Jeroen : Ça va bien. Tu es l’un des fondateurs de Blockspring. Pour ceux qui ne savent pas encore ce que vous faites, en quoi consiste votre activité ?
Paul : L’histoire de Blockspring est très longue. Nous avons commencé en 2014, mais aujourd’hui, nous aidons les spécialistes du marketing, les commerciaux et les recruteurs à se connecter à différentes API et à différents services de données pour automatiser leurs rapports, enrichir leurs listes et créer des listes de leads. Et enfin, à récupérer toutes ces données pour les intégrer à des landing pages et à des sites web dynamiques. En gros, nous indexons tout un tas d’API et nous les rendons faciles à utiliser et accessibles aux professionnels.
Jeroen : Comme ça peut sembler un peu abstrait, pourrais-tu donner un exemple concret de ce qu’il est possible de faire ?
Paul : Bien sûr. L’automatisation des rapports est l’un des cas d’usage. En réalité, les spécialistes du marketing passent beaucoup de temps à se connecter à Facebook Ads Manager, avec toute son interface, à Google Analytics, Google Ads, YouTube Ads et à d’autres outils du même genre, puis à exporter chaque semaine ou chaque mois leurs données vers le même dashboard. C’est ça, le reporting manuel. Et cela prend énormément de temps.
Paul : Nous avons des intégrations avec tous ces services, ainsi que des plugins pour des outils comme Excel, Google Sheets et Tableau, afin qu’une personne puisse sélectionner plusieurs de ces sources de données, cliquer sur « importer les données », puis maintenir automatiquement ce rapport à jour. Concrètement, cela fonctionne avec la même plateforme API que celle que nous avons développée, sauf qu’elle dispose d’une interface de plugin qui fonctionne au sein des outils de reporting, plutôt que dans certains de nos cas d’usage commerciaux. Ces utilisateurs se servent de la même plateforme, mais la connectent à d’autres outils.
Jeroen : Pour reformuler ce que tu viens de dire, on peut donc récupérer des informations, par exemple depuis les publicités Facebook, YouTube ou n’importe quelle autre source, et tout rassembler dans une Google Sheet. C’est quelque chose pour lequel je pourrais utiliser Blockspring.
Paul : Oui. C’est effectivement un cas d’usage très fréquent. Un autre cas d’usage, pour les commerciaux et les recruteurs, consiste à créer une liste de leads. Une grande partie de ces données provient peut-être de Clearbit, Hunch.io, Google Maps ou de tous ces nouveaux services de données dont tu ne soupçonnes pas forcément l’utilité pour la vente ou le recrutement. Ils peuvent donc vouloir récupérer ces données dans une Google Sheet ou dans un autre outil. Le point commun de toute cette plateforme, c’est de rendre les API et les données facilement accessibles depuis un outil professionnel. Mais les cas d’usage vont de l’automatisation des rapports à la création de listes de leads, en passant par toutes sortes d’autres possibilités.
Jeroen : D’accord. Cela facilite grandement le fait de rassembler des données.
Paul : Oui.
Jeroen : Tu disais que l’histoire de Blockspring avait été longue au cours de ces cinq dernières années. Que s’est-il passé exactement ?
Paul : Quand nous avons commencé en 2014, mes cofondateurs développaient en réalité un produit de visualisation de données, qui était très différent de ce que nous faisons aujourd’hui. Les différentes phases de l’entreprise ont commencé avec ce produit de visualisation de données, puis notre entrée dans YC et toute une série d’événements complètement fous qui nous ont finalement amenés à devenir l’un des premiers produits d’informatique serverless. Ensuite, il y a eu la période où Amazon nous a pris de plein fouet et où nous avons effectué une longue série de pivots pour essayer de trouver notre voie. Puis nous avons fini par entrer dans une phase où nous nous sommes dit : « Bon, ce business n’est pas celui avec lequel nous avons commencé. Mais c’est une bonne activité, elle génère des revenus et elle se développe. » Enfin, cela nous a conduits à intégrer à Coinbase une grande partie de ce que ce produit avait construit et de ce que nous avions appris grâce à lui.
Paul : Donc oui, il y a eu plusieurs phases. Mais nous avons commencé dans un endroit vraiment très différent de celui où nous avons terminé, ce que beaucoup de fondateurs vivent en ce moment, je crois. Je serai donc ravi d’examiner certains moments de cette histoire, car cela a été une expérience très riche en enseignements.
Jeroen : Oui. Quelles parties de cette histoire étaient particulièrement intéressantes ou difficiles ?
Paul : Eh bien, il y a des défis différents à chaque étape. Au début, c’était simplement : « Hé, on est tombés amoureux de cette idée de visualisation des données. » En fait, tout a commencé à Chicago. Je me souviens d’être allé à la YC Startup School, une conférence d’une journée où tu croisais toutes sortes de personnalités complètement dingues de la tech, comme Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan, et ainsi de suite. Je me souviens être sorti de là en me disant : « Putain. Je suis vraiment inspiré. J’ai envie de lancer quelque chose. »
Paul : Je me suis dit : « Oh, je peux faire ça. Ces gens sont juste des personnes normales. » Il se trouve que je dînais avec un de mes bons amis à San Francisco ce soir-là, et nous avons tous les deux réalisé que la visualisation des données, c’était difficile. Alors autant créer une app simple. Ça ne deviendra peut-être pas une entreprise, mais au moins quelque chose qui facilite les choses.
Paul : Nous avons fini par créer quelque chose de très simple : tu importes un CSV, une feuille de calcul, et tu obtiens une visualisation interactive. C’était le genre de chose que nous avions passé des heures et des heures à construire nous-mêmes dans nos anciens emplois. Mais nous voulions rendre ça plus facile. Et puis nous avons reçu un appel du VP data d’un des plus grands éditeurs au monde. Il nous a dit : « Hé, votre produit est nul, mais nous essayons de construire exactement ça depuis six mois. Vous pouvez venir à New York, travailler avec nous pendant quelques semaines, et ensuite nous serons votre premier client enterprise ? »
Paul : C’est ainsi que ce produit a commencé. En fait, l’une des principales leçons que j’en ai tirées, c’est d’abord que, quand tu construis quelque chose, tu dois rédiger du bon contenu pour que les gens comprennent ce que tu fais et quelle est ta mission, parce qu’ils peuvent te trouver grâce à ça. Ensuite, si tu arrives à convaincre un client de t’inviter à travailler dans ses bureaux et qu’il est très enthousiaste à ton sujet alors que ton produit est encore nul, tu tiens probablement quelque chose. Ces quelques semaines ont donc été parmi les moments les plus enthousiasmants de cette entreprise. Construire pour un client, recevoir un feedback immédiat : c’était vraiment passionnant. C’était l’une de nos premières grandes leçons avec ce produit, et cela nous a finalement permis d’intégrer YC à l’été 2014.
Jeroen : Oui. Donc tu as effectivement construit quelque chose et trouvé assez rapidement un premier client. Pourquoi ne pas avoir poursuivi exactement avec cette entreprise, pour passer à une autre ?
Paul : C’est une très bonne question. En gros, pendant la première semaine de YC, nous construisions ce produit, nous avions un client et tout un tas d’autres utilisateurs qui n’étaient pas des clients enterprise, mais qui payaient quand même, selon un modèle freemium. Nous essayions de déterminer quoi faire, alors nous sommes allés dîner au dîner YC, un rendez-vous hebdomadaire où tu peux rencontrer d’autres fondateurs et écouter des intervenants. Lors de ce premier dîner, Paul Graham était là, même s’il ne dirigeait déjà plus YC. J’ai regardé mon cofondateur et je lui ai dit : « Hé, allons lui parler. Nous adorons tous ses essais, il est vraiment intelligent. Allons lui parler de notre entreprise. »
Paul : Il avançait dans cette file de fondateurs qui présentaient leur projet et leur donnait son feedback : 60 secondes, puis la personne suivante. Nous lui avons parlé de notre entreprise. Nous lui avons expliqué que nous avions identifié un autre problème : nous avions construit cet outil pour nous-mêmes, mais pratiquement chaque visualisation de données dont nous avions besoin nécessitait un peu de calcul. Imagine une représentation en barres qui doit effectuer un peu de clustering ou de segmentation. Nous ne voulions pas envoyer ça à EC2 et Amazon chaque fois que nous devions lancer ce calcul, et c’était très difficile de le faire en JavaScript côté front-end.
Paul : Nous avons donc fini par créer un outil qui nous permettait essentiellement d’écrire du code, de cliquer sur « publier » et d’obtenir une API. Aujourd’hui, on appelle ça du serverless. Amazon propose ce genre de chose, tout comme Google et Microsoft désormais. Mais nous lui en avons parlé pendant notre pitch et il s’est lancé dans un monologue de 20 minutes sur la manière dont quelque chose comme ça pourrait changer l’avenir de la programmation. Il nous a dit : « Si tu penses vouloir faire ça un jour, tu devrais le faire aujourd’hui. » C’est une idée à laquelle je crois vraiment. Si, dix étapes plus loin, tu penses que ta startup fera quelque chose d’énorme, pourquoi ne pas le faire tout de suite ? N’essaie pas d’être, je ne sais pas, un génie. Si c’est possible, fais-le aujourd’hui.
Paul : Nous sommes donc rentrés chez nous et avons complètement paniqué, en nous disant : « Faisons-le, tout simplement. » C’était une idée tellement ambitieuse, nous étions complètement emballés, et nous avons fini par nous lancer.
Jeroen : Mais tu n’as pas réussi à faire décoller cette activité de services. D’autres personnes ont commencé à faire ce que tu avais fait, j’imagine ?
Paul : Oui. En gros, nous avons lancé le produit auprès de milliers de développeurs. Nous l’avons lancé juste avant la fin de YC. Le premier problème, c’est que nous ne savions pas comment vendre le serverless computing aux entreprises. Nous étions trop en avance, parce qu’il s’agit d’un changement de paradigme majeur en programmation. Mais l’autre problème, c’est qu’en même temps, nous étions trop en retard, parce que nous avons fini par rencontrer le CTO d’Amazon. Nous pensions lui vendre le produit, et vendre ce produit à Amazon pour qu’ils l’utilisent. En réalité, je crois qu’il s’est simplement demandé : « Qu’est-ce que fabriquent ces rigolos ? » parce qu’ils ont lancé exactement la même chose trois ou quatre mois plus tard, alors qu’ils travaillaient dessus depuis des années.
Paul : Je pense que nous étions à la fois trop en avance et trop en retard, exactement au même moment. Pour AWS, c’était l’étape suivante de leur immense trajectoire vers l’avenir. Nous, nous n’étions qu’une petite startup qui avait compris que cette technologie existait réellement. Mais eux avaient déjà les bonnes relations, entre autres. Quelques mois après leur lancement, nous avons compris que nous n’avions pas vraiment d’avenir dans ce domaine. C’était l’avenir de toutes les grandes plateformes de cloud computing. Nous ne pourrions pas rivaliser avec elles. Amazon s’y est mis, puis Microsoft, Google, IBM — tout le monde.
Paul : C’était une autre étape difficile pour nous. Nous avons compris que l’entreprise ne fonctionnerait pas. Nous avons donc dû laisser partir plusieurs personnes de l’équipe, ramener l’entreprise aux seuls fondateurs à ce moment-là, et commencer à réfléchir à l’étape suivante pour cette entreprise et au secteur dans lequel nous voulions travailler.
Jeroen : Vous étiez combien avant de réduire la taille de l’équipe ?
Paul : Nous étions environ six à huit, si je me souviens bien, auxquels s’ajoutaient trois ou quatre prestataires à l’époque. Nous étions donc une dizaine. Ce n’était pas énorme. Mais à ce moment-là, nous avions levé des fonds, présenté cette vision à toutes sortes de personnes et nous apprécions vraiment chacun d’entre eux. Tout le monde était formidable, et il a été extrêmement difficile de faire marche arrière. Mais je pense que nous savions que c’était nécessaire, parce qu’il est vraiment difficile de déterminer quelle est la prochaine étape quand tu travailles avec des personnes qui ne sont pas forcément des fondateurs. Elles étaient venues pour une raison précise et n’avaient peut-être pas envie de rester pour faire quelque chose de complètement différent. Il est difficile de passer en mode exploration quand certaines personnes attendent ou te demandent : « Bon, qu’est-ce que je dois faire maintenant ? » Il y a clairement une différence entre les personnes qui travaillent avec toi et les fondateurs prêts à se dire : « D’accord, cela peut être n’importe quelle entreprise, allons découvrir laquelle. »
Jeroen : Donc tu as estimé que la meilleure façon de passer à l’étape suivante était de laisser tout le monde partir et de prendre un peu de temps. Combien de temps as-tu pris ?
Paul : Cela a clairement pris des mois. Nous essayions toutes sortes d’idées différentes et, d’un côté, il y avait le fait que nous n’étions désormais plus que des fondateurs. De l’autre, nous nous sommes dit : « Bon, réduisons notre burn au maximum pour pouvoir tester différentes choses et trouver quelle serait la prochaine voie pour l’entreprise. » C’était clairement l’une des périodes les plus difficiles : avoir une entreprise sans savoir exactement dans quel secteur tu es censé travailler.
Paul : C’était une période très, très difficile, parce que tu te retrouves à courir dans tous les sens comme un poulet sans tête, en essayant de comprendre comment identifier le problème. C’est le genre de chose qui t’empêche de dormir et à laquelle tu ne peux pas cesser de penser.
Jeroen : Oui. Aviez-vous déjà accepté des financements à ce moment-là ?
Paul : Oui. Nous avions levé des fonds autour de cette grande vision : « Allons rivaliser avec AWS et prendre le contrôle de l’avenir. » Alors imagine devoir faire volte-face. Nous avions une équipe très intelligente, les investisseurs avaient misé sur cette équipe, mais maintenant nous voulions trouver autre chose à faire et en faire quelque chose d’aussi ambitieux.
Jeroen : Pourquoi n’es-tu pas revenu à l’idée de la visualisation de données ?
Paul : C’est une bonne question. Je pense qu’à ce moment-là, nous ne savions pas si nous étions différents. Nous voulions faire quelque chose. À ce moment-là, je pense que nous avions aussi quelque peu changé la portée de ce que nous voulions faire. Nous avions vu toutes ces autres entreprises. Nous avions déménagé à San Francisco, nous avions rencontré tous ces gens extrêmement ambitieux qui travaillaient sur des produits avec une vision très large. Je pense qu’à ce moment-là, nous nous sommes dit : d’accord, ce produit de visualisation de données est passionnant, c’est amusant, c’est la première chose que nous avons imaginée et nous avons des clients pour ça. Mais nous voulons faire quelque chose qui aura un impact sur des millions de personnes, qu’il s’agisse de développeurs ou d’utilisateurs finaux. Nous sommes très intéressés par l’idée de rendre accessibles aux utilisateurs finaux les choses très techniques que les développeurs font chaque jour, ou de simplifier considérablement leur réalisation.
Paul : Nous étions dans un état émotionnel où, je pense, nous étions simplement prêts à passer à autre chose. Nous avions déjà tourné la page de la visualisation de données. Nous essayions donc de comprendre : d’accord, quelle vision pourrait être aussi ambitieuse que celle que nous avions avec cette plateforme et que nous pourrions concrétiser ? Qu’est-ce qui pourrait être nouveau et d’une aussi grande ampleur ?
Jeroen : Tu cherchais donc une nouvelle grande vision. Qu’est-ce que tu as vu à ce moment-là ?
Paul : Nous avons fini par essayer tout un tas de choses différentes, ainsi que tout un tas de processus différents pour les trouver. Avec le recul, beaucoup d’entre elles étaient vraiment, vraiment difficiles. J’ai beaucoup d’amis qui traversent cette situation en ce moment : comment trouver ma prochaine startup ? Nous n’avons jamais trouvé de processus extraordinaire pour y parvenir. Je pourrais te parler de certaines idées qui nous semblaient vraiment ambitieuses et que nous avons finalement mises en œuvre, notamment une que je trouve particulièrement intéressante.
Paul : Mais en gros, ce que nous avons compris, c’est que les seules idées que nous pouvions vraiment lancer et faire fonctionner étaient celles qui combinaient plusieurs éléments : comment acquérir la conviction qu’il s’agit de quelque chose qui nous enthousiasme et sur lequel nous avons envie de travailler ? À un certain moment, après avoir parcouru toutes ces idées, il devient difficile d’acquérir cette conviction. Je pense qu’à un moment donné, nous avons simplement eu de la chance : nous avons découvert Blockspring, qui utilisait déjà 80 % de la base de code que nous avions construite. Nous avions nous-mêmes ressenti le problème. Nous savions clairement qu’une grande tendance se dessinait autour de l’intégration des outils de productivité dans tous les autres outils de productivité qui étaient en train d’être créés. Il y avait donc une tendance exponentielle vers toujours plus de SaaS pour tout.
Paul : Je pense que nous avons su nous y engouffrer. Nous avons eu la chance de saisir cette tendance, avec tous les voyants au vert autour du problème, de notre conviction et du potentiel d’un grand marché. Il ne nous restait plus qu’à comprendre à quoi le produit devait ressembler pour y parvenir. Mais nous avons eu beaucoup d’autres idées en chemin. Nous avons fini par créer l’équivalent d’un AWS de la restauration à Chicago. Nous avons réellement passé trois mois à mettre le projet sur pied et à le construire, et je pense que cela va devenir une entreprise très importante. C’est simplement que ce n’était pas fait pour nous.
Jeroen : Que veux-tu dire par « AWS de la restauration » ?
Paul : Un jour, j’étais encore complètement paniqué, en train de me demander ce que nous allions faire ensuite et sur quelle idée nous allions nous recentrer. J’étais littéralement assis chez Chipotle. Avec le recul, c’est idiot, mais nous étions chez Chipotle et je me suis dit : waouh, je pense qu’il va y avoir un nombre infini d’entreprises de ce type, ces restaurants de restauration rapide décontractée. Il devrait exister une plateforme qui leur permette de se développer à l’échelle du pays sans devoir construire leurs propres locaux. Mon analogie, c’était que les locaux et le personnel correspondaient à la puissance de calcul, tandis que le code correspondait à la recette et aux ingrédients.
Paul : Ce que nous avons fini par faire, c’est aller voir un tas de restaurants qui servaient le petit-déjeuner à Chicago et les convaincre de nous laisser utiliser leur cuisine le soir, quand elle était fermée, pour une somme dérisoire. Ensuite, nous sommes allés voir un tas de restaurants de restauration rapide décontractée déjà très populaires et nous les avons convaincus de former notre personnel à la préparation de leurs plats. Puis nous les avons déployés dans des cuisines fantômes partout dans la ville, sur UberEats, Postmates, DoorDash et tous les sites de livraison possibles, de sorte que ces restaurants bénéficient d’une couverture complète du marché, et ils ne payaient qu’à l’heure. Ils n’avaient donc besoin d’aucun personnel ni de quoi que ce soit d’autre. Ils se développaient simplement en fonction de leur idée.
Jeroen : Ce n’étaient donc pas des restaurants où l’on pouvait aller manger, mais uniquement des restaurants de livraison.
Paul : Oui, uniquement de la livraison. Cela nous a effectivement permis de gagner de l’argent, mais ce n’était pas une bonne affaire pour les restaurants et, à ce niveau de développement, ce n’était pas viable pour eux. Nous avons aussi vécu une situation assez folle : Uber Eats venait voir les cuisines, Amazon venait aussi, et tous ces sites de livraison différents nous demandaient : d’accord, qu’est-ce qui se passe ici ? Il s’est avéré que ce modèle s’inscrivait dans une tendance que je connais bien : avec l’essor de la livraison, la croissance exponentielle est déjà en cours et je pense qu’elle va se poursuivre. Le cofondateur d’Uber vient d’ailleurs de se lancer dans ce domaine lui aussi, mais d’une manière un peu différente.
Paul : Donc oui. À un moment donné, nous nous sommes retrouvés à développer des logiciels, assis très tard le soir dans des cuisines, à nous demander : sommes-nous les seuls à travailler sur cette idée ? Nous avons perdu notre conviction. Nous nous disions que nous étions probablement fous et les seuls à travailler sur cette idée de plateforme de cuisines fantômes. Est-ce vraiment l’avenir, ou allons-nous passer le reste de notre vie assis dans des cuisines à mener un combat perdu d’avance ? C’est donc un domaine où, je pense, nous avions trouvé une très grande vision et un produit qui aurait réellement pu la concrétiser. Mais je ne pense pas que ce soit le bon projet pour nous, voilà tout.
Jeroen : Oui, ça a l’air d’être une idée vraiment intéressante. Il y a ces entreprises qui se construisent au-dessus d’Airbnb, parce qu’Airbnb est une plateforme tellement importante. À la base, c’était comme si tu dormais chez quelqu’un d’autre. Mais ensuite, des gens ont commencé à acheter des logements uniquement pour les proposer sur Airbnb. Cela donne cette impression-là, dans le sens où tu as des services comme Uber Eats, Deliveroo ou d’autres. Ce sont des plateformes qui ont des clients, et tu peux facilement y apporter quelque chose de nouveau.
Paul : Oui, une nouvelle offre. À 100 %. C’est tout à fait vrai. Quand le mobile est apparu, on a vu arriver des applications conçues d’abord pour le mobile. Avec Airbnb, on peut voir apparaître des biens immobiliers conçus d’abord pour Airbnb, ainsi que des gestionnaires immobiliers.
Jeroen : Oui.
Paul : Ce qui est intéressant avec la livraison, c’est que lorsque tu entres dans un restaurant et que tu vois une foule de livreurs à vélo ou de chauffeurs qui attendent simplement leur commande, qu’ils encombrent l’espace et que les cuisines débordent de commandes, tu comprends que c’est un problème fondamental de conception. Faut-il construire un restaurant pour nos clients, ou plutôt une usine de production qui fonctionne aussi pour la livraison ? Il s’avère que la plupart des restaurants ne sont pas conçus pour la livraison. La plupart lancent donc leurs propres cuisines séparées, dédiées uniquement à la livraison, en dehors de leurs restaurants physiques, et le problème, c’est que cela représente un travail colossal pour eux. Lorsque nous avons présenté ce modèle, les restaurateurs ont immédiatement répondu oui, ce qui m’a vraiment surpris, parce que je ne connaissais rien à la restauration ni aux restaurants. Nous avons recruté un gestionnaire qui était vraiment, vraiment bon. Cela nous a aidés à commencer à déployer le projet. Mais tous les restaurateurs disaient : oui, je veux faire ça.
Paul : Il était donc clair qu’il y avait une demande. Je pense que la personne qui parviendra réellement à faire fonctionner ce modèle sera quelqu’un capable de lever énormément d’argent pour acheter les biens immobiliers et en faire une affaire encore plus intéressante, ou quelqu’un qui contrôle toute la demande. Uber Eats et Deliveroo sont déjà en train de faire cela. Ils savent ce que les gens veulent acheter et transmettent ces informations aux différents restaurants pour les aider à lancer de nouveaux plats. Des acteurs comme Deliveroo sont même déjà en train de lancer des cuisines et des biens immobiliers à louer à cette fin. Je pense que c’est là que le marché va évoluer, mais c’était l’un de ces projets où nous sommes partis des premiers principes et avons repéré quelque chose qui me semblait vraiment important, avant de comprendre que ce n’était simplement pas pour nous.
Jeroen : D’accord. Pourquoi penses-tu que ce n’était pas pour toi ?
Paul : Nous avons en partie emprunté la mauvaise voie, celle qui consistait à jouer le rôle d’intermédiaire entre une entreprise de livraison et un restaurant. Alors qu’en réalité, nous aurions dû devenir une solution immobilière plus intelligente, et nous n’avons jamais essayé cette approche. Je pense qu’à un moment donné, nous nous sommes demandé si nous n’étions pas tout simplement fous. Nous avons perdu notre conviction, parce que c’était tellement différent de tout ce que nous avions essayé jusque-là. Nous étions toujours dans cette phase où nous devions trouver la bonne idée. Nous avons donc peut-être aussi abandonné celle-là trop tôt, mais je ne pense pas que ce soit forcément le bon projet pour nous, parce que nous le trouvions honnêtement tellement farfelu que nous nous sommes probablement trompés de piste.
Jeroen : Tu te sentais à l’aise dans le secteur de la restauration ?
Paul : Pas dans la restauration, mais clairement dans les opérations. Je n’avais jamais vraiment fait ce genre de choses auparavant. C’était en fait super amusant. Il y avait certains aspects bien précis : créer des logiciels pour des situations réelles afin d’améliorer les workflows, avoir une entreprise dont tu pouvais facilement parler à tout le monde, et voir tous tes amis finir par l’utiliser. Avoir quelque chose qui passe le test de la brosse à dents, un cas d’usage quotidien, et qui pourrait te permettre de bâtir une entreprise qui existera encore dans plusieurs centaines d’années. C’est du long terme. Mais nous avons trouvé une toute nouvelle façon de faire, et le pourquoi maintenant devenait logique. La tendance exponentielle devenait logique. Tout s’alignait. Donc, sur cet aspect-là, tout s’est combiné pour devenir vraiment passionnant.
Paul : Être assis dans un restaurant, regarder les commandes de livraison arriver, gérer les gens qui volent les affaires que tu viens juste d’embaucher, gérer les relations humaines, surtout à ce niveau de revenus et avec la vitesse à laquelle nous recrutions : c’est un monde complètement fou. C’est très différent du SaaS. Cela vient avec son propre lot de problèmes, qu’il faut vraiment apprendre à maîtriser, au point de penser dans les nuages en imaginant l’ampleur que tout cela pourrait prendre. Mais au quotidien, tu gères ces problèmes. Tu te demandes sans arrêt : quel impact cela pourra-t-il bien avoir ?
Jeroen : Y a-t-il d’autres idées sur lesquelles tu as travaillé pendant cette période ?
Paul : Il y en avait quelques-unes qui étaient vraiment passionnantes. Mais je pense que le plus important, c’est que nous avons fini par faire — et que j’ai commencé à faire — des requêtes sur certains de nos anciens produits. J’ai simplement trouvé un problème produit très basique : j’essayais de faire de l’analyse de données dans Google Sheets, toutes mes données se trouvaient dans une base de données ou via une API, et je devais finalement commencer à écrire des scripts pour intégrer ces informations.
Paul : Cela m’a ramené à mon premier emploi, dans le conseil. Je me souviens d’une idée à laquelle j’ai consacré beaucoup de temps. J’étais ingénieur et j’avais fait des études. J’avais appris à programmer, mais j’avais commencé dans le conseil et j’avais passé une grande partie de mon temps sur des feuilles Excel. J’ai réalisé que toutes les personnes que je connaissais faisaient des choses sur Excel. En réalité, elles programmaient simplement avec des API. Tu entres quelques chiffres comme données d’entrée et tu obtiens quelque chose en sortie. Beaucoup de gens, surtout dans le conseil, passent beaucoup de temps à aller sur différents sites et dans différentes applications, à collecter des données, puis à tout rassembler au même endroit.
Paul : Beaucoup de ces services qui récupéraient ces données commençaient à proposer des API. La grande vision qui a commencé à se dessiner pour moi, c’était : pourquoi est-ce que je passe tout ce temps à copier-coller des éléments d’un endroit à un autre et à les maintenir synchronisés, alors qu’en réalité, toutes ces choses vont avoir des API ? Il y aura de plus en plus d’outils SaaS. Ils devraient pouvoir être synchronisés et connectés d’une manière ou d’une autre. La grande vision, c’est l’informatique pour l’utilisateur final. Les professionnels en entreprise en arrivent à comprendre comment utiliser des API et comment transférer des données d’un endroit à un autre, et il devrait exister une façon simple de le faire.
Paul : Nous avons regardé quels produits existaient, et il y avait IFTTT et Zapier. Ils étaient tous fondés sur des événements, déplaçant de petits volumes de données dans un sens puis dans l’autre, mais ils ne permettaient pas d’aller au bout du travail. Par exemple, comment entrer dans un Google Sheet, importer un rapport Google Analytics, le maintenir à jour, puis exécuter un algorithme de vision par ordinateur ou de traitement automatique du langage naturel via une autre API, faire passer mes données par cet algorithme et, au bout du compte, utiliser simplement des API pour programmer comme pourrait le faire un développeur en écrivant un script ?
Paul : C’était en fait un hackathon de week-end : j’ai créé ce plugin Google Sheets qui s’intégrait à la plateforme serverless que nous avions construite et appelait toutes ces différentes API avec lesquelles les gens travaillaient. Ensuite, je l’ai montré à mes cofondateurs et je leur ai dit : c’est complètement fou. Nous étions tous d’accord : le problème avait du sens, la vision commençait à prendre forme. La vraie question était simplement de savoir comment transformer cela en produit que nous pourrions commencer à faire utiliser. Et la question restée ouverte était : quels sont tous les cas d’usage clés pour lesquels les gens l’utiliseraient réellement ? C’est ce que nous avons fini par explorer et clarifier, jusqu’à arriver à quelque chose comme : voici les trois cas d’usage, voici comment nous gagnons de l’argent. C’est à ce moment-là que la croissance a vraiment commencé.
Jeroen : Comment cela s’est-il passé pour vous ? Au final, jusqu’à combien d’employés avez-vous fait grandir l’entreprise ?
Paul : Ce qui s’est passé, c’est que nous avons lancé le produit sans vraiment bien comprendre les cas d’usage. Cela a pris un certain temps, mais nous avons commencé par le mettre simplement à disposition, laisser entrer des utilisateurs, écouter ce qu’ils cherchaient à accomplir, puis comprendre progressivement ce que serait cette plateforme.
Paul : Je ne sais pas si c’est le meilleur modèle pour les nouvelles plateformes, mais c’est celui que nous avons fini par adopter. Les early adopters arrivaient. Ils faisaient quelque chose lié à la croissance, du genre : « Je veux importer une liste de nos utilisateurs depuis Salesforce, puis leur envoyer à tous des cartes postales via Lob, et faire aussi ceci. » Voilà mon projet sorti de nulle part. Puis, tout à coup, un projet complètement différent apparaissait : « Je suis spécialiste du marketing digital et j’essaie de maintenir ce rapport à jour dans Google Sheets ou Tableau. Comment faire fonctionner cela avec votre produit ? Vous n’avez pas de publicités Facebook, vous pouvez l’ajouter ? Vous n’avez pas ceci, vous pouvez l’ajouter ? »
Paul : Nous avons alors compris que la clé de cette plateforme, telle que nous l’avions conçue, était d’avoir construit notre système serverless de façon à pouvoir écrire rapidement un script, cliquer sur « Publier » et, tout à coup, disposer d’une nouvelle intégration configurée dans tous nos produits. Nous pouvions aller très, très vite pour nous assurer que le cas d’usage suivant d’un utilisateur puisse être pris en charge. C’est à ce moment-là que nous avons commencé à faire venir des personnes pour nous aider à créer ces intégrations, à compléter la plateforme afin de pouvoir répondre à certains de ces cas d’usage et à atteindre un stade où nous savions que l’automatisation des rapports était un vrai besoin.
Paul : Aujourd’hui, un certain nombre de startups se concentrent sur ce segment. L’enrichissement des leads, qui consiste à récupérer des informations depuis de nombreuses API différentes. Il n’existe pas vraiment de startup qui fasse cela correctement, mais les gens consultent actuellement un nombre interminable de services d’enrichissement des leads, un par un, et essaient de déterminer lequel est le meilleur. Nous avons donc agrégé toutes ces API. Il y a quelques autres cas d’usage, mais ce sont vraiment les deux principaux.
Paul : Beaucoup de nos utilisateurs devaient vraiment se démener pour faire ce genre de choses eux-mêmes et comprendre ce qui était possible. Cela nous a aidés à arriver à un point où nous nous sommes dit : voici les deux ou trois grandes choses que nous devons exposer, accompagner lors de l’onboarding et transformer en véritables produits. L’activité a commencé à se développer. Elle est devenue une bonne entreprise, une entreprise rentable. À un certain moment l’an dernier, nous étions à l’étape où nous nous disions : d’accord, c’est une entreprise en croissance, mais nous étions partis avec la vision suivante : allons écraser AWS et créer une entreprise de plusieurs milliards de dollars.
Paul : C’est ce qui a fini par lancer de nombreuses discussions sur la place que ce produit pourrait occuper dans le cadre d’acquisitions et de tout ce genre de choses. Il s’est avéré qu’un certain nombre d’entreprises avaient réellement besoin d’accélérer leur roadmap d’API, leur plateforme d’API et tout ce qui s’y rapportait, directement en lien avec tout ce que nous avions construit avec Blockspring et le produit. C’est à ce moment-là que nous avons commencé à avoir certaines de ces discussions.
Paul : Il s’avère que tout a bouclé la boucle. L’homme qui a lancé AWS Lambda en 2014 était vice-président de l’ingénierie chez Coinbase. Balaji Srinivasan, une personne que nous connaissions, est aujourd’hui CTO chez Coinbase. Ils ont plusieurs fondateurs différents et leur culture est vraiment géniale. Il y avait une très, très bonne adéquation pour nous. C’est donc là que Blockspring a fini par atterrir.
Jeroen : D’accord. Simplement pour me faire une idée, qu’est-ce que Coinbase prévoit de faire avec ce que vous avez construit ?
Paul : Une grande partie de cela n’est pas encore publique, mais nous sommes là pour travailler sur les API et la plateforme, en interne comme en externe. Beaucoup de choses passionnantes vont bientôt sortir. Oui, nous sommes super enthousiastes. Je crois que, si tu remontes à Facebook en 2007, ils avaient des dizaines de millions d’utilisateurs. Le social était quelque chose de totalement nouveau, et eux-mêmes ne savaient pas encore ce qui deviendrait important après le fil d’actualité. Qu’est-ce que les gens allaient vouloir ? Comment allaient-ils vouloir interagir ? Ils ont utilisé la plateforme pour aider à découvrir toutes les prochaines applications phares.
Paul : Si tu étais étudiant et que tu créais des choses en 2007, dès le lancement de Facebook, tu as probablement passé quatre ou cinq nuits à essayer de créer une centaine de choses différentes qui tireraient parti de leur réseau social, trouveraient tes utilisateurs et formeraient un produit important. Je pense que c’est précisément là où en est une grande partie de la crypto aujourd’hui : il existe actuellement quelques applications phares comme Coinbase, et elles servent principalement à la spéculation. Mais il y a potentiellement une opportunité de plateforme assez importante pour contribuer à lancer la prochaine vague de croissance massive. Les développeurs sont partants, les utilisateurs aussi. Je pense qu’il y a là une grande opportunité.
Paul : Nous sommes vraiment très enthousiastes à ce sujet. Dans beaucoup de ces nouveaux paradigmes, les prochaines applications phares sont découvertes par les développeurs et les acteurs tiers, au travers d’une plateforme. Donc oui, nous sommes clairement enthousiastes quant au potentiel qui existe.
Jeroen : Cool. Qu’est-ce qui t’empêche de dormir ces derniers temps ?
Paul : Qu’est-ce qui m’empêche de dormir ces derniers temps ? Eh bien, je pense que c’est très différent aujourd’hui par rapport aux quatre dernières années. Pendant ces quatre années, je n’ai cessé de remettre en question chaque décision : est-ce qu’on fait ce qu’il faut ? Est-ce la meilleure chose qu’on puisse faire ? Est-ce la plus grande chose qu’on puisse accomplir ? Nous voulons avoir le plus grand impact possible sur le monde. Est-ce qu’on perd notre temps ? Est-ce qu’on est dans le bon secteur ? Toutes ces questions tournaient en boucle, et le vrai enjeu, c’était de tout réduire à l’essentiel et de nous concentrer sur la seule prochaine chose que je devais faire pour nous mettre en position de réussir. Et généralement, la réponse était : d’accord, qu’est-ce que les utilisateurs veulent et comment est-ce qu’on se développe ?
Paul : Aujourd’hui, je pense que les choses sont très, très différentes, parce que je fais partie de cette grande machine qui avance grâce à sa propre inertie, alors que lorsqu’on est fondateur d’une startup, c’est soi-même qui constitue cette inertie. Si tu t’arrêtes, la machine s’arrête, tout simplement. Pour moi, c’est un monde complètement différent maintenant, et c’est vraiment formidable de commencer à apprendre, de rencontrer plein de gens extrêmement brillants. Je pense que revenir à San Francisco pour la deuxième fois représente un changement à 180 degrés par rapport à la période où j’y étais fondateur, complètement paniqué, à essayer de comprendre comment bien faire mon travail.
Paul : Aujourd’hui, je pense que c’est clairement une période d’apprentissage plus détendue : rencontrer des gens formidables, travailler sur de grands projets, s’enthousiasmer pour tout ça et profiter de cette étape.
Jeroen : Cool. Pour terminer doucement, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Paul : Oh, c’est une bonne question. Le dernier bon livre. D’accord, c’était une recommandation d’un de mes amis. Attends, je vais essayer de me rappeler son nom. Oups, désolé. Une seconde. C’était un livre sur la conception des jeux, qui s’appelle Reality is Broken. La grande question était la suivante : pourquoi les gens passent-ils une si grande partie de leur vie à jouer ? Comment pouvons-nous utiliser ce que nous apprenons de la conception des jeux pour avoir un impact sur le monde ? Si je l’ai lu, c’est parce que je crois profondément que les principaux composants d’un jeu ont été développés et découverts au fil du temps, et qu’ils sont applicables à absolument tout.
Paul : Donc, si tu crées une app de rencontres et qu’elle n’utilise pas d’une manière ou d’une autre les principes de la conception des jeux, tu vas échouer, tandis que celles qui les utilisent finissent par créer Tinder. Je pense que tout devient de plus en plus un jeu, et que les jeux deviennent eux aussi de plus en plus des produits logiciels traditionnels, des réseaux sociaux, des produits de communication et tout ce genre de choses. Tout cela converge, alors la raison pour laquelle j’ai lu ce livre, c’était simplement d’essayer de comprendre l’ensemble. Je joue à des jeux depuis toujours, mais je voulais mieux comprendre la science qui les sous-tend, ce qu’elle nous apprend sur nous-mêmes et comment cela peut m’aider à améliorer la façon dont je conçois des produits. C’était vraiment un livre incroyable. Je le recommande vivement à tout le monde.
Jeroen : Quelle est la chose la plus folle que tu y aies lue ?
Paul : J’ai finalement pris énormément de notes sur ce livre, mais quelle était la chose la plus folle ? C’est une bonne question. La chose la plus folle que j’ai comprise, c’est qu’il existe en gros une boucle de rétroaction : les concepteurs de jeux essaient de créer des jeux qui donnent envie de jouer davantage, d’en tirer plus de valeur, et ainsi de suite. Les règles qui régissent ces univers vidéoludiques reflètent en réalité largement les gens et ce qui les motive. Ce qui les pousse à faire certaines choses, à aller travailler, puis à avoir malgré tout envie de rentrer chez eux et de passer tout ce temps à jouer.
Paul : Je crois que l’une des idées les plus folles du livre, c’est que s’il s’appelle Reality is Broken, c’est parce que la manière dont nous avons conçu les jeux offre en réalité une meilleure expérience que celle que nous vivons au travail et dans notre quotidien. Dans la réalité, tu vas travailler. Beaucoup de choses sont inconnues. Tu n’obtiens aucun feedback. Tu ne sais pas si tu es en train de gagner ou de perdre. Tu avances en espérant progresser d’une manière ou d’une autre. Mais dans les jeux, les règles sont claires. La boucle de rétroaction est claire. Tu sais si tu as gagné ou perdu. Il y a toutes ces choses que nous voulons avoir dans notre vie, et c’est pour cela que les gens jouent : dans les jeux, ils trouvent ce qu’ils n’obtiennent pas dans la vraie vie.
Paul : Je pense que ce que nous découvrons dans les jeux ne concerne pas seulement la manière de faire jouer davantage les gens à Super Smash Bros. Il s’agit en réalité de découvrir des choses sur la nature humaine, nos émotions et ce que nous voulons dans la vie. Et je pense que c’est pour cela qu’un grand nombre de ces univers convergent. Tu ne peux construire qu’une seule société aux États-Unis, mais tu peux en bâtir des tonnes dans les jeux, en modifier les règles et tout ce genre de choses. C’est donc comme une explosion cambrienne : comment faire fonctionner des sociétés, et qu’apprenons-nous à leur sujet ? Je pense que transposer tout cela dans d’autres apps, d’autres produits et la vie quotidienne est un enjeu majeur.
Jeroen : Oui. Cool.
Paul : Ouais.
Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil professionnel qu’on t’ait jamais donné ?
Paul : Le meilleur conseil professionnel. Je pense qu’il s’agit d’un mélange de deux choses. La première, c’est ce que dit aussi YC : construis pour toi-même, construis quelque chose que les gens veulent, va parler aux utilisateurs ; toute cette boucle est juste. J’ai échoué sur plusieurs aspects de cette approche à différents moments, mais si tu t’y tiens, tu finiras par construire quelque chose qui peut fonctionner d’une manière ou d’une autre, rapporter de l’argent ou te procurer un mode de vie agréable.
Paul : L’inverse, c’est qu’une fois que tu n’as plus d’idées, qu’une fois que tu penses qu’il est temps d’effacer les compteurs ou d’essayer de travailler sur quelque chose de plus grand, sans forcément savoir encore de quoi il s’agit, alors efface les compteurs. Ne te dis pas que tu as échoué ou quoi que ce soit de ce genre. En réalité, chacun traverse différentes phases de sa vie à des moments différents. Je pense donc que le conseil essentiel, c’est que si tu sais sur quoi tu veux travailler, vas-y. Si tu ne le sais pas, va chercher. Va apprendre et va identifier d’autres problèmes au fil de ta vie, en parlant aux gens et en faisant tout ce genre de choses.
Paul : Si tu te trouves dans cette troisième catégorie, celle où tu veux créer une startup et où tu essaies d’identifier un problème, c’est un monde très difficile dans lequel évoluer, et c’est clairement quelque chose que je n’aurais pas envie de refaire.
Jeroen : D’accord.
Paul : Ouais.
Jeroen : Merci encore, Paul, d’avoir participé à Founder Coffee.
Paul : Oui.
Jeroen : C'était vraiment super de t'avoir parmi nous.
Paul : C'était super d'être là. Merci de m'avoir invité.
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