Paul Katsen de Blockspring

Jeroen : Bonjour, Paul. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Paul : Bonjour, merci. Comment cela se passe-t-il ?

Jeroen : Tout se passe bien. Vous êtes l'un des fondateurs de Blockspring. Pour ceux qui ne savent pas encore ce que vous faites, que faites-vous ?

Paul : Blockspring a une très longue histoire. Nous avons commencé en 2014, mais ce que nous faisons maintenant, c'est aider les spécialistes du marketing, les vendeurs et les recruteurs à se connecter à différentes API et à des services de données pour automatiser leurs rapports, enrichir leurs listes et créer des listes de prospects. Enfin, nous intégrons toutes ces données dans des pages d'atterrissage et des sites web. Nous indexons un grand nombre d'API et les rendons faciles d'utilisation et d'accès pour les professionnels.

Jeroen : Pouvez-vous peut-être, parce que cela semble un peu abstrait, donner un exemple concret de quelque chose que vous pouvez faire ?

Paul : Bien sûr. L'automatisation des rapports est l'un des cas d'utilisation. Les spécialistes du marketing passent beaucoup de temps à se connecter à Facebook Ads Manager, à toute l'interface utilisateur, à Google Analytics, à Google Ads, à YouTube Ads, etc. et à exporter les données de tout cela dans le même tableau de bord chaque semaine ou chaque mois. Il s'agit de rapports manuels. Cela prend beaucoup de temps.

Paul : Nous avons un grand nombre d'intégrations dans tous ces différents services, et des plugins dans des outils comme Excel, Google Sheets, Tableau, de sorte qu'une personne peut sélectionner un ensemble de ces différentes sources de données, cliquer sur "pull in data", et ce rapport est automatiquement mis à jour. Cela fonctionne en utilisant la même plateforme API que nous avons développée, mais avec une interface plugin qui fonctionne dans les outils de reporting, par rapport à certains de nos cas d'utilisation pour les ventes. Ils utilisent la même plateforme, mais se branchent sur d'autres outils.

Jeroen : Pour reprendre ce que vous avez dit, vous pouvez obtenir des informations, par exemple, à partir des publicités Facebook, de YouTube, etc. Vous pouvez tout obtenir dans une feuille Google. C'est une chose pour laquelle je pourrais utiliser Blockspring.

Paul : Oui. C'est un cas d'utilisation très courant. Les vendeurs et les recruteurs s'en servent également pour établir une liste de prospects. Mais beaucoup de ces données proviennent de Clearbit, Hunch.io, Google Maps ou de tous ces autres nouveaux services de données dont vous ne vous rendez peut-être pas compte qu'ils sont utiles pour les ventes ou le recrutement. Il se peut donc qu'ils veuillent intégrer ces données dans une feuille Google ou dans un autre outil. Le fil conducteur de cette plateforme est de faciliter l'accès aux API et aux données à partir d'un outil professionnel. Mais les cas d'utilisation vont de l'automatisation des rapports à la création de listes de prospects, en passant par un tas d'autres choses.

Jeroen : J'ai compris. Il est beaucoup plus facile de rassembler les données.

Paul : Oui.

Jeroen : Vous avez dit que Blockspring avait connu une longue histoire au cours des cinq dernières années. Que s'est-il passé en particulier ?

Paul : Quand nous avons commencé en 2014, mes cofondateurs construisaient en fait un produit de visualisation de données, ce qui était très différent de ceci. Je sais que les phases de cette entreprise ont essentiellement commencé avec un produit de visualisation de données, l'entrée dans YC et un tas d'autres choses folles qui se sont produites et qui ont en fait fini par nous engager à être l'un des premiers produits informatiques sans serveur. Ensuite, il y a eu cette phase au cours de laquelle nous avons été assommés par Amazon et nous sommes passés par une grande série de pivots pour essayer de trouver notre voie. Finalement, nous sommes arrivés à une phase où, hé, c'est une entreprise qui n'est pas ce avec quoi nous avons commencé. Mais c'est une bonne affaire, elle gagne de l'argent et nous la développons. Finalement, cela nous a amenés à prendre une grande partie de ce que ce produit avait construit et appris, et à l'intégrer à Coinbase.

Paul : Donc, oui. Il y a un tas de phases différentes. Mais nous avons commencé dans un endroit très, très différent de celui dans lequel nous avons fini, et je sais que beaucoup de fondateurs sont en train de vivre cela en ce moment. C'est pourquoi je suis heureux d'approfondir certaines parties de cette histoire, car c'était une expérience d'apprentissage assez importante.

Jeroen : Oui. Quelles parties de l'histoire ont été particulièrement intéressantes ou difficiles ?

Paul : Eh bien, les défis sont différents à chaque étape. Au début, nous sommes tombés amoureux de cette idée de visualisation de données. En fait, j'étais à Chicago et je me souviens d'être allé à la YC Startup School, une conférence d'une journée où l'on voyait tous ces fous de technologie, comme Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan, etc. Je me souviens avoir quitté cette conférence en me disant : "Putain de merde ! Je suis super inspiré. Je veux créer quelque chose.

Paul : Je me suis dit, oh, je peux le faire. Ces gens sont tout à fait normaux. Il se trouve que je dînais avec un bon ami à San Francisco le même soir, et nous avons tous les deux réalisé que la visualisation des données était difficile. Construisons une application facile. Il ne s'agira peut-être pas d'une entreprise, mais d'une application qui facilitera les choses.

Paul : Nous avons fini par construire quelque chose qui. Très simplement, vous téléchargez un CSV, une feuille de calcul, et vous obtenez une visualisation interactive, ce qui est quelque chose que nous avons passé des heures et des heures à construire nous-mêmes dans nos anciens emplois. Mais nous voulions rendre les choses plus faciles. En fin de compte, nous avons reçu un appel du vice-président chargé des données chez l'un des plus grands éditeurs mondiaux. Il nous a dit : " Hé, votre produit est nul, mais nous essayons de le construire depuis six mois. Pouvez-vous venir à New York, travailler avec nous pendant quelques semaines, et ensuite nous serons votre premier client ?

Paul : C'était donc le début de ce produit. En fait, l'une des choses les plus importantes que j'ai apprises à partir de là, c'est que, premièrement, lorsque vous construisez quelque chose, écrivez un bon contenu pour que les gens comprennent ce que vous faites et quelle est votre mission, parce que les gens peuvent vous trouver grâce à cela. Deuxièmement, si vous arrivez à convaincre un client de vous inviter à travailler depuis son bureau et qu'il est très enthousiaste à votre sujet même si votre produit est nul pour l'instant, c'est que vous êtes probablement sur la bonne voie. Ces quelques semaines ont probablement été parmi les plus passionnantes de l'entreprise. Construire pour un client, obtenir un retour d'information instantané, c'était vraiment passionnant. C'est l'un des premiers grands enseignements que nous avons tirés de ce produit, et c'est ce qui nous a permis d'entrer à YC pour l'été 2014.

Jeroen : Oui. Vous avez donc construit quelque chose et vous avez rapidement eu un premier client. Comment se fait-il que vous n'ayez pas poursuivi cette activité, mais que vous en ayez choisi une autre ?

Paul : C'est une très bonne question. En fait, la première semaine de YC, nous construisons ce produit, nous avons un client, nous avons un tas d'autres utilisateurs qui ne sont pas des clients d'entreprise, mais qui paient pour cela, une sorte de freemium. Nous essayons de trouver une solution, et nous nous rendons à un dîner, le dîner YC, qui est un événement hebdomadaire au cours duquel vous rencontrez d'autres fondateurs, vous écoutez des orateurs, et lors de ce premier dîner, Paul Graham était présent, et c'était après qu'il n'ait plus dirigé YC. J'ai regardé mon cofondateur et je me suis dit qu'il fallait aller le rencontrer. Nous aimons tous ses essais, il est super intelligent. Parlons-lui de notre entreprise.

Paul : Il parcourt ces lignes, cette ligne de fondateurs qui présentent leur projet et il leur donne un retour d'information, 60 secondes, puis la personne suivante. Nous lui avons parlé de notre entreprise. Nous avions créé cet outil pour nous-mêmes, mais chaque visualisation de données que nous avions nécessitait un peu de calcul. Imaginez donc un diagramme à barres qui a besoin d'un peu de clustering ou de segmentation. Nous ne voulions pas envoyer cela à EC2 et Amazon chaque fois que nous avions besoin d'exécuter ce calcul, et il était vraiment difficile de le faire en JavaScript sur le front-end.

Paul : Nous avons donc fini par construire cet outil qui nous permet d'écrire du code, de cliquer sur publier et d'obtenir une API. C'est ce qu'on appelle le serverless. Amazon a ce truc, Google, Microsoft l'ont maintenant. Mais nous lui en avons parlé dans le pitch, et il s'est lancé dans un monologue de 20 minutes sur la façon dont quelque chose comme ça pourrait changer l'avenir de la programmation. Il nous a dit que si vous pensiez vouloir faire cela un jour, vous devriez le faire dès aujourd'hui. C'est une chose à laquelle je crois vraiment. Si vous avez une startup pour laquelle vous pensez que dans 10 ans, vous ferez quelque chose d'énorme, pourquoi ne pas le faire tout de suite ? N'essayez pas d'être super, je ne sais pas, n'essayez pas d'être un génie à ce sujet. Si c'est possible, faites-le aujourd'hui.

Paul : Nous sommes rentrés à la maison et nous avons eu un moment de panique, du genre : " Allons-y, faisons-le ". C'est une idée tellement importante, on est super excités, et puis on a fini par le faire.

Jeroen : Mais vous n'avez pas réussi à vous imposer dans la base de service. D'autres personnes ont commencé à faire ce que vous aviez fait, je suppose ?

Paul : Oui. En gros, ce qui s'est passé, c'est que nous avons lancé des milliers de développeurs. Nous l'avons lancé juste avant la fin de YC. Fondamentalement, l'un des problèmes est que nous ne savions pas comment vendre l'informatique sans serveur dans l'entreprise. Nous étions trop tôt pour cela, car il s'agit d'un tel changement de paradigme de programmation. Mais l'autre problème est que nous étions en fait trop en retard au même moment, parce que nous avons fini par rencontrer le CTO d'Amazon. Nous pensions lui vendre ce produit pour qu'il l'utilise. En réalité, je pense qu'il s'est demandé ce que ces plaisantins étaient en train de faire, parce qu'ils ont lancé exactement la même chose trois ou quatre mois plus tard, alors qu'ils y travaillaient depuis des années.

Paul : Je pense que nous sommes arrivés trop tard et trop tôt à la fois, parce que pour AWS, c'était le prochain élément de sa trajectoire massive vers l'avenir. Et nous n'étions qu'une petite startup qui avait compris que c'était vraiment une chose à faire. Mais pour eux, ils avaient déjà différentes relations, etc. Quelques mois après leur lancement, nous avons réalisé que nous n'avions pas vraiment d'avenir dans ce domaine. C'est l'avenir de toutes les grandes plateformes d'informatique en nuage. Nous n'allons pas pouvoir les concurrencer. Amazon a fini par le faire. Microsoft, Google, IBM, et j'en passe.

Paul : C'est une autre étape difficile que nous avons dû franchir. Nous avons réalisé que l'entreprise ne fonctionnerait pas. Nous avons donc dû nous séparer d'un certain nombre de membres de l'équipe, nous limiter aux fondateurs et commencer à nous demander quelle serait la prochaine étape pour cette entreprise et dans quel secteur d'activité nous voulions nous lancer.

Jeroen : Combien étiez-vous avant de réduire vos effectifs ?

Paul : Nous étions en gros entre six et huit, si je me souviens bien, plus trois ou quatre entrepreneurs à l'époque. Nous étions donc environ 10. Ce n'était pas énorme. Mais à ce moment-là, nous avions levé des fonds, présenté cette vision à toutes ces personnes différentes, nous aimions vraiment tout le monde. Tout le monde était génial, et il a été incroyablement difficile d'inverser la tendance. Mais je pense que nous savions que nous devions le faire, parce qu'il est vraiment difficile de trouver la prochaine étape lorsque vous avez des gens qui ne sont pas nécessairement des fondateurs. Ils sont venus là pour X raisons, et ils ne veulent peut-être pas être là pour quelque chose de totalement différent. Il est difficile de passer en mode découverte quand on a des gens qui attendent ou qui se demandent ce qu'ils devraient faire ensuite. Il y a vraiment une différence entre les personnes qui travaillent avec vous et celles qui sont fondatrices et prêtes à se demander, d'accord, il pourrait s'agir de n'importe quelle entreprise, allons voir ce que c'est.

Jeroen : Vous vous êtes donc dit que la meilleure façon de passer à l'étape suivante était de laisser tout le monde partir et de prendre du temps. Combien de temps avez-vous pris ?

Paul : Cela a duré des mois. Nous avons essayé toutes sortes d'idées et nous nous sommes dit que maintenant, il n'y avait plus que des fondateurs. D'autre part, nous nous sommes dit qu'il fallait réduire au maximum nos dépenses pour pouvoir essayer différentes choses et trouver la prochaine voie à suivre pour l'entreprise. C'était certainement l'une des parties les plus difficiles - lorsque vous avez une entreprise, mais que vous ne savez pas dans quel domaine vous vous trouvez à un moment donné.

Paul : C'était une période très, très difficile, parce que maintenant vous courez comme un poulet à qui on a coupé la tête et vous vous demandez comment faire pour identifier le problème. C'est une chose à laquelle on ne peut pas s'endormir sans y penser.

Jeroen : Oui. Aviez-vous accepté un financement à ce moment-là ?

Paul : Oui. Nous avions lancé cette grande vision qui consistait à concurrencer AWS et à s'emparer de l'avenir. Imaginez maintenant qu'il faille faire demi-tour. Nous avons une équipe très intelligente, vous avez investi dans l'équipe, mais maintenant nous voulons trouver quelque chose d'autre à faire, et le rendre tout aussi important.

Jeroen : Pourquoi n'êtes-vous pas revenu à l'idée de la visualisation des données ?

Paul : C'est une bonne question. Je pense qu'à ce moment-là, nous ne savions pas si nous étions différents. Nous voulions faire quelque chose. À ce moment-là, je pense que nous avions un peu changé en ce qui concerne la portée de ce que nous voulions faire. Nous avions vu toutes ces autres entreprises. Nous avions déménagé à San Francisco, nous avions vu toutes ces autres personnes super ambitieuses qui travaillaient sur des produits de grande envergure. Je pense qu'à ce moment-là, nous nous sommes dit que ce produit de visualisation de données était passionnant, amusant, que c'était la première chose que nous avions inventée et que nous avions des clients pour ce produit. Mais nous voulons faire quelque chose qui va toucher des millions de personnes, des développeurs ou des utilisateurs finaux. Nous sommes très intéressés par l'idée de permettre aux développeurs de faire des choses très techniques tous les jours, de les donner aux utilisateurs finaux ou de les rendre beaucoup plus simples à réaliser.

Paul : Nous étions dans un état émotionnel où je pense que nous étions prêts pour quelque chose de différent. Nous avions déjà tourné la page sur la visualisation des données. Nous essayions donc de déterminer ce qui pourrait être une vision aussi grande que celle que nous avons ici avec cette plateforme et que nous pourrions mettre en œuvre. Qu'est-ce qui pourrait être nouveau et aussi important ?

Jeroen : Vous étiez donc à la recherche d'une nouvelle grande vision. Qu'avez-vous vu alors ?

Paul : Nous avons fini par essayer un tas de choses différentes, et nous avons fini par essayer un tas de processus différents pour trouver un tas de choses différentes. Avec le recul, beaucoup d'entre elles ont été très, très difficiles à mettre en œuvre. J'ai beaucoup d'amis qui vivent la même chose en ce moment : comment trouver ma prochaine startup ? Nous n'avons jamais trouvé de processus incroyable pour cela. Je pourrais vous parler de certaines idées que nous pensions vraiment importantes et que nous avons fini par mettre en œuvre, en particulier une idée que je trouve vraiment intéressante.

Paul : Mais en fait, ce que nous avons réalisé, c'est que les seules idées que nous pouvions vraiment faire décoller et faire fonctionner, c'était un mélange de - comment obtenir la conviction que c'est quelque chose que nous pensons être excitant et que nous voulons mettre en œuvre ? À un certain moment, lorsque vous passez en revue toutes ces idées, il est difficile d'obtenir la conviction. Je pense qu'à un moment donné, nous avons eu de la chance en découvrant Blockspring, qui utilisait déjà 80% de la base de code que nous avions construite. Nous avons ressenti le problème nous-mêmes. Nous savions qu'il y avait une grande tendance à prendre des outils de productivité et à les intégrer dans tous les autres outils de productivité qui sont en train d'être construits. Il y avait donc une tendance exponentielle à l'utilisation de SaaS pour tout.

Paul : Je pense que nous avons exploité cette tendance. Nous avons eu de la chance, nous avons exploité cette tendance et toutes les étoiles se sont alignées autour d'un problème, d'une conviction et d'un marché potentiellement important. Il ne nous restait plus qu'à déterminer à quoi ressemblerait le produit pour y parvenir. Mais il y a eu beaucoup d'autres idées en cours de route. Nous avons fini par créer l'AWS pour la nourriture à Chicago. Nous avons passé trois mois à le mettre au point et à le construire, et je pense que cela va devenir une activité très importante. Ce n'était tout simplement pas pour nous.

Jeroen : Qu'est-ce que cela signifie, AWS for food ?

Paul : Un jour, j'étais encore en train de paniquer, de me demander ce que nous allions faire ensuite, quelle était l'idée sur laquelle nous allions nous recentrer. J'étais littéralement assis au Chipotle. C'est stupide avec le recul, mais nous étions assis à Chipotle, et je me suis dit, wow, je pense qu'il va y avoir un nombre infini d'entreprises qui sont comme ça, c'est-à-dire des restaurants rapides et décontractés. Il devrait y avoir une plateforme qui leur permette de s'étendre dans tout le pays sans avoir à construire leurs propres locaux. Mon analogie était la suivante : l'immobilier et le personnel sont comme l'informatique, et le code est la recette et les ingrédients.

Paul : Ce que nous avons fini par faire, c'est que nous sommes allés voir un tas de restaurants de petit-déjeuner à Chicago, nous les avons convaincus de leur laisser leurs cuisines pour le dîner quand ils étaient fermés pour vraiment pas cher, puis nous sommes allés voir un tas de restaurants rapides et décontractés qui sont déjà très populaires, et nous les avons convaincus d'enseigner à notre personnel comment faire leur cuisine. Ensuite, nous les avons mis dans des cuisines fantômes dans toute la ville sur UberEats, Postmates, DoorDash, tous les sites de livraison, de sorte que ces restaurants avaient en fait une couverture de pénétration complète du marché, et ils ne payaient qu'à l'heure. Ils n'avaient donc pas besoin d'avoir du personnel ou quoi que ce soit d'autre. Ils se sont simplement développés sur la base de leur idée.

Jeroen : Il ne s'agissait donc pas de restaurants où l'on pouvait aller manger, mais uniquement de livraison.

Paul : Oui, seulement la livraison. Cela a fini par nous rapporter de l'argent, mais ce n'était pas une bonne affaire pour les restaurants, et ce n'était pas viable pour eux à ce stade, à cette échelle. Mais nous nous sommes aussi retrouvés dans la situation folle où Uber Eats est venu dans les cuisines, Amazon est venu, et tous ces différents sites de livraison se sont demandés ce qui se passait. Il s'avère que le modèle est en fait quelque chose que je sais, avec la tendance actuelle de la livraison, que la croissance exponentielle est quelque chose qui se produit déjà, et je pense que cela va continuer à se produire. Je sais que le cofondateur d'Uber vient de commencer à faire la même chose, mais il l'a fait d'une manière un peu différente.

Paul : Donc, oui. Pour cela, nous nous sommes retrouvés à un certain moment à construire des logiciels, à nous asseoir dans les cuisines très tard le soir, à nous demander si nous étions les seuls à travailler sur cette idée. Nous avons perdu notre conviction. Nous nous sommes dit que nous étions probablement fous et que nous étions les seuls à travailler sur cette idée de plateforme de cuisines fantômes. Est-ce vraiment l'avenir, ou allons-nous rester assis dans des cuisines pour le reste de notre vie, à mener une bataille difficile ? Je pense que c'est là que nous avons trouvé une vision vraiment ambitieuse et un produit qui, je pense, aurait pu la concrétiser. Mais je ne pense pas que ce soit la bonne solution pour nous, et c'est tout.

Jeroen : Oui, c'est une idée très intéressante. Il y a ces entreprises qui sont construites au-dessus d'Airbnb, parce qu'Airbnb est une plateforme tellement énorme, et fondamentalement, c'était comme si vous dormiez chez quelqu'un d'autre. Puis les gens ont commencé à acheter des logements uniquement pour Airbnb. C'est un peu la même chose avec des services comme Uber Eats ou Deliveroo. Ce sont des plateformes avec des clients, et vous pouvez facilement y apporter quelque chose de nouveau.

Paul : Oui, comme neuf. 100%. Oui, c'est tout à fait vrai. Quand il y a le mobile, on finit par avoir les premières applications mobiles. Quand il y a Airbnb, il se peut que l'immobilier devienne Airbnb et que les gestionnaires de biens immobiliers deviennent Airbnb.

Jeroen : C'est vrai.

Paul : Ce qui est intéressant avec la livraison, c'est que lorsqu'on entre dans un restaurant, on se retrouve avec une tonne de livreurs à vélo ou de chauffeurs qui font la queue, qui encombrent l'espace et dont les cuisines sont débordées par les commandes. C'est une question de conception fondamentale. Il s'agit de savoir si nous devons construire un restaurant pour nos clients ou une usine de fabrication qui s'applique également à la livraison. Il s'avère que la plupart des restaurants ne sont pas conçus pour la livraison. La plupart d'entre eux lancent donc leurs propres cuisines séparées qui ne font que de la livraison en dehors de leurs restaurants, et le problème, c'est que c'est un travail énorme pour eux. Lorsque nous avons proposé ce modèle, les restaurateurs ont tout de suite accepté, ce qui m'a beaucoup surpris, car je ne connaissais rien à la gastronomie ni aux restaurants. Nous avons engagé un manager qui était vraiment, vraiment bon. Cela nous a aidés à démarrer. Mais tous les propriétaires de restaurants ont dit "oui, je veux faire ça".

Paul : Il était donc clair qu'il y avait une demande. Je pense que la personne qui fera que ça marche est quelqu'un qui peut lever une tonne d'argent pour acheter l'immobilier et en faire une meilleure affaire, ou quelqu'un qui contrôle toute la demande. Uber Eats et Deliveroo le font déjà. Ils savent ce que les gens veulent acheter, et ils transmettent leurs informations à divers restaurants pour qu'ils commencent à produire de la nourriture. Des entreprises comme Deliveroo lancent déjà des cuisines et des biens immobiliers à louer pour faire cela. Je pense que c'est là que le marché va évoluer, mais c'est l'une de ces choses où nous sommes partis de nos premiers principes, où nous avons vu quelque chose qui, je pense, était vraiment important, mais qui s'est avéré ne pas l'être pour nous.

Jeroen : Oui, c'est vrai. Pourquoi pensez-vous que ce n'était pas pour vous ?

Paul : Nous avons fini par emprunter partiellement la mauvaise voie, qui consistait à être cet intermédiaire entre une société de livraison et le restaurant. En réalité, nous aurions dû devenir l'agent immobilier le plus intelligent, ce que nous n'avons jamais essayé de faire. Je pense qu'à un moment donné, nous nous sommes demandé si nous étions vraiment fous. Et nous avons perdu notre conviction, parce que c'est tellement différent de tout ce que nous avons déjà essayé. Nous sommes toujours dans le mode "d'accord, il faut trouver la bonne idée". Il se peut donc que nous ayons tué ce projet plus tôt, mais je pense que ce n'était pas nécessairement pour nous, parce que nous pensions honnêtement que c'était tellement farfelu que nous étions probablement en train d'écorcer le mauvais arbre.

Jeroen : Vous sentiez-vous à l'aise dans la restauration ?

Paul : Pas dans la restauration, mais dans l'exploitation. Je n'avais jamais vraiment fait ce genre de choses auparavant. En fait, c'était très amusant. Il y avait certains aspects, comme la création de logiciels pour des scénarios réels afin d'améliorer les flux de travail, d'avoir une entreprise dont vous pouvez facilement parler à tout le monde, et tous vos amis pourraient bien finir par l'utiliser. Avoir quelque chose qui passe juste le test de la brosse à dents, le cas d'utilisation quotidien, vous finirez par faire une entreprise qui existera pendant des centaines et des centaines d'années. Longtemps. Mais nous avons trouvé une toute nouvelle façon de faire, et le pourquoi a maintenant du sens. La tendance exponentielle est logique. Tout s'aligne. Donc, avec cette partie, tout se combine pour être super excitant.

Paul : S'asseoir dans un restaurant, regarder les commandes de livraison arriver, s'occuper des gens qui volent ce que vous venez d'embaucher, s'occuper des relations humaines, surtout à ce niveau de revenu et à la vitesse à laquelle nous embauchions, c'est un monde fou. C'est très différent du SaaS. Il s'accompagne de son propre ensemble de problèmes qu'il faut vraiment maîtriser au point de penser à l'ampleur de la chose, mais au jour le jour, on est confronté à ces problèmes. Vous êtes toujours en train de vous demander comment cela va avoir un impact.

Jeroen : Y a-t-il d'autres idées sur lesquelles vous avez travaillé pendant cette période ?

Paul : Il y en a eu quelques-uns qui étaient super excitants. Mais je pense que ce qui a été le plus critique, c'est que nous avons commencé à faire des requêtes sur certains de nos anciens produits. J'ai trouvé un problème très simple : j'essaie d'analyser des données sur Google Sheets, toutes mes données sont dans une base de données ou dans une API, et je devais commencer à écrire des scripts pour intégrer ces informations.

Paul : Cela me ramène à mon premier emploi, qui était dans le conseil. Je me souviens de cette idée sur laquelle je passais beaucoup de temps. J'étais ingénieur et j'étais allé à l'école. J'ai appris à programmer, mais j'ai commencé à travailler dans le conseil et j'ai passé beaucoup de temps sur des feuilles Excel. Je me suis rendu compte que toutes les personnes que je connaissais faisaient des choses sur Excel. En fait, ils ne faisaient que programmer avec des API. Vous introduisez quelques chiffres en entrée et vous obtenez quelque chose en sortie. Beaucoup de gens, surtout lorsqu'ils sont consultants, passent beaucoup de temps à aller sur différents sites web, à utiliser des applications, à collecter des données et à les rassembler au même endroit.

Paul : Beaucoup de ces services qui recevaient ces données commençaient à avoir des API. J'ai donc commencé à me demander pourquoi je passais tout mon temps à copier et coller des données d'un endroit à l'autre, à les synchroniser, alors qu'en réalité, toutes ces choses allaient avoir des API. Il y aura de plus en plus d'outils SaaS. Ils devraient être synchronisés et connectés d'une manière ou d'une autre. La grande vision est celle de l'informatique de l'utilisateur final. Les entreprises commencent à comprendre comment utiliser les API, comment transférer des données d'un endroit à un autre, et il devrait y avoir un moyen facile de le faire.

Paul : Nous avons examiné les produits existants, et il y avait IFTTT et Zapier. Ils étaient tous basés sur des événements, déplaçant de petits morceaux de données d'un côté à l'autre, et ils ne faisaient pas le travail. Par exemple, comment puis-je aller dans une feuille Google, extraire un rapport Google Analytics, le maintenir à jour, puis exécuter un algorithme de vision par ordinateur ou un algorithme NLP par le biais d'une autre API, puis envoyer mes données par ce biais, et finalement utiliser les API pour programmer de la même manière qu'un développeur pourrait le faire en écrivant un script ?

Paul : En fait, il s'agissait d'un hack du week-end qui consistait à créer un plugin Google Sheets qui s'intégrait à la plateforme sans serveur que nous avions construite et qui appelait toutes les API avec lesquelles les gens avaient travaillé. Je l'ai ensuite montré à mes cofondateurs, et je me suis dit que c'était vraiment fou. Nous étions tous d'accord, le problème a du sens, la vision était en quelque sorte là. La vraie question était de savoir comment en faire un produit que les gens peuvent commencer à utiliser. Et la question ouverte était de savoir quels sont les principaux cas d'utilisation pour lesquels les gens l'utiliseraient réellement. C'est quelque chose que nous avons fini par travailler et comprendre jusqu'à ce que nous arrivions à quelque chose comme voici les trois cas d'utilisation, voici comment nous gagnons de l'argent, et c'est à ce moment-là que le projet a vraiment commencé à se développer.

Jeroen : Comment cela s'est-il passé pour vous ? Au final, à combien d'employés êtes-vous passés ?

Paul : En fin de compte, nous avons lancé le produit sans avoir une idée précise des cas d'utilisation. Cela a pris un certain temps, mais nous avons commencé à sortir le produit, à laisser les gens entrer, à écouter ce qu'ils essayaient d'accomplir, puis nous avons commencé à définir ce que serait cette plateforme.

Paul : Je ne sais pas si c'est le meilleur modèle pour les nouvelles plateformes, mais c'est ce que nous avons fini par faire. Les premiers utilisateurs arrivaient. Ils faisaient quelque chose avec la croissance, comme, hé, je veux récupérer une liste de nos utilisateurs dans Salesforce, et ensuite je veux leur envoyer des cartes postales de Lob, et puis ça aussi. Voici mon projet aléatoire. Et puis, tout d'un coup, il y a eu un projet totalement différent, qui était du genre : hé, je suis un spécialiste du marketing numérique, et j'essaie de tenir ce rapport à jour dans Google Sheets ou Tableau. Comment faire pour que cela fonctionne avec votre produit ? Vous n'avez pas de publicités Facebook, pouvez-vous les ajouter ? Vous n'avez pas ceci, pouvez-vous l'ajouter ?

Paul : Nous nous sommes rendu compte que la clé de cette plateforme, c'est que nous avions construit la chose sans serveur de telle manière que nous pouvions juste écrire un script rapide, cliquer sur publier, et tout d'un coup, nous avions une nouvelle intégration mise en place dans tous nos produits. Nous pouvions aller très, très vite pour nous assurer que ce prochain cas d'utilisation que quelqu'un avait, pouvait être réalisé. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à recruter des gens pour nous aider à construire ces intégrations, à compléter la plateforme pour que nous puissions réaliser certains de ces cas d'utilisation et arriver à un stade où nous savions que l'automatisation des rapports était une chose possible.

Paul: Now there are a bunch of startups that focus on that segment. Lead enrichment, where it’s pulling from a bunch of different APIs. There isn’t really a good startup that does that, but people currently go to an endless number of services for lead enrichment individually and try to figure out which one’s better. So we aggregated all those APIs, and there’s a few more use cases, but those are the really big two.

Paul : Beaucoup de nos utilisateurs ont dû se démener pour faire ce genre de choses par eux-mêmes et découvrir ce qui était possible, et cela nous a permis d'arriver à un point où nous nous sommes dit : voici les deux ou trois choses principales que nous devrions exposer, sur lesquelles nous devrions nous engager et que nous devrions transformer en véritables produits. Le projet a commencé à se développer. C'est devenu une bonne affaire, une affaire rentable. À un certain moment, l'année dernière, nous en étions au stade où nous nous disions : d'accord, c'est une entreprise en pleine croissance, mais nous avons commencé avec cette vision : allons piétiner AWS et créer une entreprise de plusieurs milliards de dollars.

Paul : C'est ce qui a donné lieu à un certain nombre de conversations sur les possibilités d'acquisition de ce produit, ce genre de choses, et il s'est avéré qu'il y avait un certain nombre d'entreprises qui avaient besoin d'accélérer leur feuille de route API, leur plateforme API, ce genre de choses, qui étaient directement liées à tout ce que nous avions construit avec Blockspring et le produit. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à avoir ces conversations.

Paul : Il s'avère que la boucle est bouclée. Le gars qui a lancé AWS Lambda en 2014, vice-président de l'ingénierie chez Coinbase. Une personne que nous avions connue, Balaji Srinivasan, est maintenant directeur technique chez Coinbase. Ils ont un tas de fondateurs différents, leur culture est vraiment géniale. Il y a vraiment, vraiment une bonne adéquation pour nous là-bas. C'est ainsi que Blockspring s'est retrouvée.

Jeroen : D'accord. Pour me donner une idée, qu'est-ce que Coinbase prévoit de faire avec ce que vous avez construit ?

Paul : Peu de choses sont encore publiques, mais nous sommes là pour travailler sur les API et la plate-forme, en interne et en externe. Il va y avoir beaucoup de choses passionnantes qui vont sortir. Oui, nous sommes très enthousiastes. Je crois personnellement que si vous revenez à Facebook en 2007, ils avaient des dizaines de millions d'utilisateurs. Le social était une chose toute nouvelle et ils ne savaient même pas ce qui deviendrait important après le fil d'actualité. Qu'est-ce que les gens allaient vouloir ? Comment les gens allaient-ils vouloir interagir ? Ils ont utilisé la plateforme pour découvrir toutes les applications les plus prometteuses.

Paul : Si vous étiez en train de construire des choses à l'université en 2007, dès que Facebook a été lancé, vous avez probablement passé quatre ou cinq nuits à essayer de construire une centaine de choses différentes qui tireraient parti de leur réseau social et trouveraient vos utilisateurs et créeraient un grand produit. Je pense que c'est en fait la situation dans laquelle se trouve une grande partie de la cryptographie aujourd'hui, où il y a quelques killer apps comme Coinbase en ce moment, et c'est autour de la spéculation. Mais il y a potentiellement une opportunité de plateforme assez importante pour aider à lancer la prochaine vague de croissance massive. Les développeurs s'y intéressent, les utilisateurs aussi. Je pense qu'il y a là une grande opportunité.

Paul : Nous sommes très enthousiastes à ce sujet. Un grand nombre de ces nouveaux paradigmes, de ces nouvelles applications révolutionnaires, sont découverts par des développeurs et des tiers, par l'intermédiaire d'une plateforme. Donc, oui, nous sommes vraiment enthousiasmés par ce potentiel.

Jeroen : Cool. Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps ?

Paul : Qu'est-ce qui m'empêche de dormir ces derniers temps ? Eh bien, je pense que c'est très différent aujourd'hui par rapport aux quatre dernières années. Ces quatre dernières années, j'ai littéralement repensé chaque décision pour savoir si nous faisions ce qu'il fallait faire, si c'était la meilleure chose à faire. Est-ce la meilleure chose que nous puissions faire ? Est-ce la chose la plus importante que nous puissions faire ? Nous voulons avoir le plus grand impact sur le monde. Sommes-nous en train de perdre notre temps ? Est-ce que c'est le bon secteur d'activité ? Toutes ces questions circulent, et la vraie clé est de savoir comment les résumer et se concentrer sur la prochaine chose que je dois faire pour nous mettre en position de réussir. En général, la réponse est la suivante : d'accord, que veulent les utilisateurs, comment pouvons-nous nous développer ?

Paul : Je pense que les choses sont très, très différentes, parce que je fais partie de cette grosse machine qui avance avec sa propre inertie, alors que lorsque vous êtes le fondateur d'une startup, vous êtes cette inertie. Si vous vous arrêtez, la machine s'arrête. C'est un monde totalement différent pour moi maintenant et je pense que c'est vraiment génial de commencer à apprendre, de rencontrer un tas de gens super intelligents. Je pense que le fait d'être à San Francisco pour la deuxième fois représente un changement à 180 degrés par rapport à la situation dans laquelle se trouvait le fondateur qui paniquait et essayait de comprendre comment bien faire son travail.

Paul : Maintenant, je pense que c'est une période d'apprentissage plus détendue, où l'on rencontre des gens formidables, où l'on travaille sur de grandes choses, où l'on est enthousiaste et où l'on apprécie cette partie de la vie.

Jeroen : Cool. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Paul : Oh, c'est une bonne question. Le dernier bon livre. D'accord, c'était une recommandation d'un de mes amis. Je vais essayer de me souvenir de son nom. Oups, désolé. Une seconde. Il s'agit d'un livre sur la conception de jeux, intitulé Reality is Broken (La réalité est brisée). La grande question était la suivante : pourquoi les gens passent-ils une si grande partie de leur vie dans les jeux ? Comment pouvons-nous utiliser ce que nous apprenons sur la conception des jeux pour avoir un impact sur le monde ? Si j'ai lu ce livre, c'est parce que je crois fermement que les principales composantes d'un jeu ont évolué et ont été découvertes, et qu'elles s'appliquent à tout.

Paul : Si vous créez une application de rencontre qui n'utilise pas d'une manière ou d'une autre la conception de jeux, vous allez échouer, et ceux qui l'utilisent finissent par créer Tinder. Je pense que tout devient de plus en plus un jeu, et je pense que tous les jeux deviennent de plus en plus des produits logiciels traditionnels, des réseaux sociaux, des produits de communication et tout ce genre de choses. Tout cela converge, donc pour moi, la raison pour laquelle j'ai lu ce livre était simplement d'essayer de comprendre tout cela. J'ai joué à des jeux toute ma vie, mais j'ai essayé de comprendre davantage la science qui se cache derrière, ce que cela nous apprend sur nous-mêmes, et comment cela peut m'aider à améliorer la façon dont je construirais des produits. C'est un livre incroyable. Je le recommande vivement à tout le monde.

Jeroen : Quelle est la chose la plus folle que vous ayez lue dans ce journal ?

Paul : J'ai fini par prendre une tonne de notes sur ce sujet, mais quelle a été la chose la plus folle ? C'est une bonne question. La chose la plus folle que j'ai réalisée, c'est qu'il y a une boucle de rétroaction dans laquelle les concepteurs de jeux essaient de construire des jeux qui vous aident à jouer plus, à en tirer plus de valeur, etc. Les règles qui s'appliquent à ces mondes dans les jeux sont en fait le reflet des gens et de ce qui les motive. Ce qui les pousse à faire des choses et ce qui les pousse à aller à leur travail tout en voulant rentrer à la maison et passer tout ce temps à jouer.

Paul : Je pense que l'une des idées les plus folles est que la raison pour laquelle le livre s'intitule Reality is Broken, c'est que la façon dont nous avons conçu les jeux est en fait meilleure que l'expérience que nous avons au travail et dans notre vie quotidienne dans la réalité. Dans la réalité, vous vous rendez à votre travail. Beaucoup de choses sont inconnues. Vous n'avez pas de retour d'information. Vous ne savez pas si vous gagnez ou si vous perdez. Vous avancez en espérant que vous progressez d'une manière ou d'une autre. Mais dans les jeux, les règles sont claires. Il y a une boucle de rétroaction claire. Vous savez si vous avez gagné ou perdu. Il y a toutes ces choses que nous voulons avoir dans notre vie, et c'est pourquoi les gens jouent à des jeux, parce qu'ils y trouvent des choses qu'ils n'ont pas dans la vie réelle.

Paul : Les choses que nous découvrons, je pense, dans les jeux, ne se limitent pas à la question de savoir comment amener les gens à jouer davantage à Super Smash Bros. Il s'agit en fait de découvrir des choses sur la nature humaine, nos émotions et ce que nous attendons de la vie, et je pense que c'est la raison pour laquelle beaucoup de ces mondes convergent. Vous ne pouvez construire qu'une seule société aux États-Unis, mais vous pouvez construire des tonnes de sociétés dans les jeux, changer les règles, tout ce genre de choses. Il s'agit donc d'une explosion cambrienne de la manière dont nous gérons les sociétés et de ce que nous apprenons à leur sujet. Je pense que l'utilisation de cela dans d'autres applications, d'autres produits, dans la vie de tous les jours, est une chose vraiment importante.

Jeroen : Oui, c'est vrai. Cool.

Paul : Oui.

Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu en matière de gestion d'entreprise ?

Paul : Le meilleur conseil en affaires. Je pense que c'est un mélange de deux. Le premier est la même chose que ce que dit YC. Construisez pour vous-même, construisez quelque chose que les gens veulent, allez parler aux utilisateurs, toute cette boucle est vraie. J'ai échoué sous plusieurs angles à différents moments, mais si vous vous en tenez à cela, vous finirez par construire quelque chose qui pourrait fonctionner d'une manière ou d'une autre, ou gagner de l'argent, ou créer un bon style de vie pour vous.

Paul : L'inverse, c'est qu'une fois que tu es à court d'idées, que tu penses qu'il est temps de te réinitialiser ou d'essayer de travailler sur quelque chose de plus grand, tu ne sais pas encore forcément ce que c'est, alors réinitialise-toi. N'ayez pas l'impression d'avoir échoué ou quoi que ce soit de ce genre. En fait, les gens se trouvent dans des phases différentes de leur vie, à des moments différents. Je pense donc que le conseil le plus important est le suivant : si vous savez sur quoi vous voulez travailler, allez-y. Si ce n'est pas le cas, essayez de trouver des solutions. Apprenez et identifiez d'autres problèmes en vivant et en parlant aux gens, et tout ce genre de choses.

Paul : Si vous êtes dans ce troisième bassin, que vous voulez créer une startup et que vous essayez de résoudre un problème, c'est un monde très difficile à gérer, et c'est quelque chose que je ne voudrais pas refaire.

Jeroen : Très bien.

Paul : Oui.

Jeroen : Merci encore, Paul, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

Paul : Oui.

Jeroen : C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.

Paul : C'était un plaisir d'être ici. Merci de m'avoir invité.