Guilherme Lopes von RD Station
Gründerkaffee Folge 012
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese dreizehnte Folge sprach ich mit Guilherme Lopes, dem Mitbegründer von RD Station, Südamerikas führender Marketing-Automatisierungssoftware.
Guilherme und seine 4 Mitbegründer entwickeln seit 2005 Apps und arbeiten von einer Stadt im Süden Brasiliens aus. Im Jahr 2011 erkannten sie eine Lücke auf dem südamerikanischen Markt und begannen mit dem Aufbau von RD Station. Guilherme, der von Haus aus Produktmanager ist, übernahm schnell die Rolle des Kundenerfolgs im Unternehmen und leitet nun ein Team von über 200 Mitarbeitern.
Wir haben ein interessantes Gespräch über Personas, wie man guten Kundenerfolg erzielt und wie man gute Teams und Strukturen aufbaut.
Willkommen bei Founder Coffee.
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Jeroen: Hallo, Guilherme. Schön, dass Sie bei Founder Coffee dabei sind.
Guilherme: Wie geht es Ihnen? Ich freue mich, heute hier bei Ihnen zu sein.
Jeroen: Sie sind der Gründer von RD Station. Ich glaube, RD Station ist vor allem in Brasilien und Portugal bekannt. Richtig?
Guilherme: Ja, genau.
Jeroen: Für diejenigen, die nicht wissen, was RD Station macht, worauf konzentriert ihr euch?
Guilherme: Nun, RD Station ist eine Marketing-Automatisierungsplattform. Sie ist also ähnlich wie Produkte wie Headstart, Marcato und andere. Aber wir konzentrieren uns auf SMBs aus Schwellenländern.
Wir sind also führend auf dem lateinamerikanischen Markt. Wir sind auch dabei, in einigen anderen Ländern wie Spanien und Portugal Fuß zu fassen.
Wie jede andere Plattform für Marketing-Automatisierung hilft sie Unternehmen, online Kunden zu gewinnen und ihr Geschäft auszubauen. Es tut dies, indem es dem Kunden Möglichkeiten bietet, sein Publikum in Leads umzuwandeln, mit Dingen wie einer Planungsbasis, Foren und Pop-Ups.
Anschließend hilft es den Kunden, die Beziehung zu diesen Leads mit E-Mail-Marketing und Automatisierungsworkflows zu beginnen. Das Tool hilft den Kunden bei der Qualifizierung von Leads mit Lead Scoring und anderer Segmentierung. Es gibt andere Funktionen, die das mit dem Verkaufstrichter verbinden.
Wir stellen also eine Verbindung zum CRM her und helfen dem Vertriebsmitarbeiter zu verstehen, was während des Marketingzyklus dieses bestimmten Leads passiert ist. Und das ist letztendlich der Weg, wie Unternehmen mehr über ihre Online-Kanäle verkaufen.
Jeroen: Bei RD Station geht es also darum, Vermarktern dabei zu helfen, Leads zu generieren und sie an Vertriebsmitarbeiter weiterzugeben. Richtig?
Guilherme: Ganz genau. Ja, mehr oder weniger. Es geht darum, den Verkaufszyklus zu optimieren und einen Teil davon zu automatisieren, um ihn zu verkürzen.
Jeroen: Sie haben erwähnt, dass es für bestimmte Märkte entwickelt wurde. Was macht es zum Beispiel für einen lateinamerikanischen Markt oder Spanien besser? Was macht RD Station dort anders?
Guilherme: Das ist eine gute Frage. Erstens haben wir hier angefangen. Wir kennen den Markt und seine Bedürfnisse besser. Wir wissen, dass der Reifegrad des Marktes hier in Lateinamerika und anderen Schwellenländern anders ist als im Westen oder in Europa.
Was sie hier brauchen, ist vor allem mehr Service. Wir haben also eine bessere Ebene für den Kundenerfolg, einen professionellen Service und auch ein sehr starkes Partnerschaftsprogramm mit Marketingagenturen, die unseren Kunden einen guten Service zu einem vernünftigen Preis bieten können.
Sie brauchen auch einen vernünftigen Preis. Deshalb haben wir einen Preis, der viel niedriger ist als der unserer Konkurrenten. Sie brauchen auch eine einfachere Lösung. Wir versuchen, alles zu bieten, was eine Plattform bieten sollte, z. B. all die Funktionen, über die ich vorhin gesprochen habe, aber in einer einfacheren Form, damit der Kunde versteht, was er tun muss.
Es gibt also einen unterschiedlichen Reifegrad, unterschiedliche Bedürfnisse, unterschiedliche Taschen, und wir glauben, dass wir die perfekte Lösung für all diese unterschiedlichen Bedürfnisse haben, und zwar speziell für die Schwellenländer.
Jeroen: Ich verstehe. Können Sie ein konkretes Beispiel nennen? Vielleicht, wie Sie bestimmte Funktionen im Vergleich zu anderer Marketing-Automatisierungssoftware zugänglicher machen?
Guilherme: Zunächst einmal haben wir weniger Funktionen - was gut ist, weil es zum Beispiel weniger komplex ist. In einem komplexeren oder robusteren Unternehmen kann man mehrere Trichter für verschiedene Arten von Projekten, Produkten oder Personas haben. Wir haben nur einen.
Bei einigen Unternehmen sehen wir darin eine Einschränkung. Das sind die größeren Unternehmen. Aber wir sehen, dass es unsere Software für diejenigen einfacher macht, die gerade erst mit Inbound-Marketing und anderen Online-Marketing-Aspekten beginnen.
Jeroen: Wie kam es zur Gründung von RD Station? Was haben Sie vor RD Station gemacht?
Guilherme: Wir sind eigentlich fünf Gründer und haben alle schon 2005 in einem Unternehmen zusammengearbeitet, das mobile Anwendungen entwickelte. Das war zu einer Zeit, als es das iPhone noch nicht gab. Wir haben also versucht, in dieser Branche erfolgreich zu sein, aber die Entwicklung mobiler Anwendungen oder die Verwendung der Programmiersprache Java für diese Feature Phones war wahrscheinlich nicht der richtige Zeitpunkt und wir sind daran gescheitert. Es hat nicht funktioniert.
Aber es ist uns gelungen, auf dem brasilianischen und lateinamerikanischen Markt mit Hilfe von Inbound-Marketing-Techniken Aufmerksamkeit zu erregen.
Wir kommen aus dem Süden Brasiliens. Es ist keine große Stadt. Es ist eine kleine Hauptstadt im Süden Brasiliens, und die meisten größeren Marken und Unternehmen sind im Süden von Sao Paulo konzentriert. Wir haben ihre Aufmerksamkeit vor allem durch das Schreiben von Inhalten gewonnen. Mit einem Blog hatten wir die Möglichkeit, eine Beziehung zu den Leads aufzubauen, die wir generierten. Später arbeiteten wir fünf in diesem Unternehmen zusammen, aber wir starteten verschiedene Unternehmungen, weil es nicht funktionierte, und jeder von uns scheiterte mit seinen neuen Unternehmungen. Ich habe zum Beispiel versucht, ein Unternehmen für die Entwicklung von Fernseh-Apps zu gründen, aber auch das hat nicht so gut funktioniert.
Jeroen: Was soll das heißen - Fernseh-Apps?
Guilherme: Das weißt du gar nicht, deshalb hat es nicht funktioniert. Wenn Sie Ihren Fernseher einschalten, gibt es einige Apps wie - die einfachste ist der Programmführer. Aber man kann Apps auf diesen Plattformen entwickeln und sogar eine Verbindung zum Internet oder zu sozialen Netzwerken und so weiter herstellen. Aber das hat nicht funktioniert, weil jetzt jeder Netflix nutzt und das in seiner App, die auch mit vielen verschiedenen Apps vollgepackt ist.
Also, wieder falsches Timing.
Aber auch hier ist es mir gelungen, die Aufmerksamkeit größerer Marken und großer Unternehmen zu erregen - wie Sony und verschiedene Rundfunkanstalten. Auch das alles durch Inbound-Marketing. Dann kamen wir wieder zusammen.
Ich meine, wir hatten zuvor in diesem Unternehmen für mobile Anwendungen gearbeitet und beschlossen, unsere eigenen Unternehmen zu gründen. Wir haben versucht, erfolgreiche Start-ups zu gründen, aber es hat aus verschiedenen Gründen nicht ganz geklappt - vielleicht wegen des Timings oder wegen der Qualität der Arbeit, die wir verkauft haben.
Aber bei all diesen verschiedenen Startups hat die Art des Marketings, die wir betrieben haben, sehr gut funktioniert. Wir hatten immer die Einstellung, einen einzigartigen Trichter zu schaffen, der Marketing und Vertrieb integriert, indem wir Inbound-Marketing-Techniken einsetzen. Wir erstellten segmentierte Arbeitsabläufe und führten dann Marketingkampagnen durch. Und das hat funktioniert!
Damals war HubSpot nicht die führende Plattform, weil Marketo größer war, und ich glaube, Eloqua war damals auch größer. Aber sie wuchsen ziemlich schnell und hatten eine innovativere Denkweise. Wir dachten tatsächlich daran, HubSpot weiterzuverkaufen und ein Partner zu werden. Unser CEO, Eric, wandte sich an sie und sie sagten ihm, dass sie den brasilianischen Markt noch nicht im Auge hätten und daher nicht interessiert seien. Daraufhin beschloss er, unser eigenes Produkt zu entwickeln, unsere eigene Version einer Inbound-Marketing-Plattform, die besser ist als Marketo, Eloqua und HubSpot und vor allem besser an den Markt angepasst ist, in dem wir uns hier befanden.
Er erzählte uns von der Idee, und wir verließen schließlich alle unsere Arbeitsplätze, um daran zu arbeiten. Ich bin Ingenieur oder war es früher, ich weiß es nicht. Ich hatte einen gut bezahlten Job; ich war Produktmanager und versuchte, die Abteilung für Fernseh-Apps zu leiten, und wir ließen buchstäblich unsere Gehaltsschecks oder Gehälter zurück und begannen, von unseren Ersparnissen zu leben. Wir taten dies, um uns vom ersten Tag an voll und ganz dem Unternehmen zu widmen. Und das war wirklich das wichtigste Unterscheidungsmerkmal, um dieses Unternehmen sehr erfolgreich zu machen. Wir haben ein sehr gutes Team, das in der Vergangenheit erfolgreich zusammengearbeitet hat, ohne sich zu bekämpfen - auch das ist ein häufiger Grund, warum Start-ups scheitern. Wir waren fest entschlossen, kein Gehalt zu beziehen und rund um die Uhr an diesem neuen Unternehmen zu arbeiten. Das war am Anfang wirklich wichtig.
Jeroen: Wie lange haben Sie ohne Gehalt gearbeitet?
Guilherme: Fast zwei Jahre, glaube ich.
Jeroen: Zwei Jahre?
Guilherme: Ja. Fast. Eigentlich eineinhalb Jahre. Wir fingen an, uns selbst symbolisches Geld zu zahlen, das eigentlich nicht für die Miete oder die Hälfte der Miete reichen würde. Wir haben also anderthalb Jahre lang unsere Ersparnisse ausgegeben, und auch fast alle unsere persönlichen Ersparnisse. Als wir die erste Investitionsrunde bekamen, die eigentlich eine Engelsinvestition eineinhalb Jahre später war, beschlossen wir, uns etwas Geld auszuzahlen, um die Rechnungen zu bezahlen.
Jeroen: Wann haben Sie wieder angefangen? Vor wie vielen Jahren?
Guilherme: Wir haben Anfang 2011 angefangen. Also vor sieben Jahren.
Jeroen: Okay. Sie sind jetzt also seit etwa sieben Jahren dabei.
Guilherme: Ja, seit etwa sieben Jahren.
Ich denke, dass wir bisher ziemlich erfolgreich sind. Wir sind von null auf 600 Beschäftigte gewachsen.
Jeroen: Wow.
Guilherme: Und von null Kunden zu etwa 1.000 zahlenden Kunden.
Jeroen: Wie groß ist HubSpot im Vergleich dazu?
Guilherme: Ich glaube, sie haben etwa 30.000 Kunden und 1.200 Angestellte oder vielleicht 2.000 Angestellte, so etwas in der Art. Ich habe die Zahlen in letzter Zeit nicht überprüft, aber ich glaube, sie sind doppelt so groß. Jetzt haben sie einen viel größeren Umsatz.
Wir haben vor kurzem die 30 Millionen ARR überschritten. Wenn man an ein Unternehmen mit 600 Mitarbeitern denkt, denkt man normalerweise, dass der Umsatz viel höher ist. Aber das liegt daran, dass wir ein brasilianisches Unternehmen sind und eines unserer Hauptunterscheidungsmerkmale der Preis ist, und wir verkaufen in unserer Währung oder der Währung, die wir in Lateinamerika haben. Diese Währungen sind viel schwächer und billiger als der US-Dollar. Wir haben weniger Einnahmen, wenn wir an den Dollar denken. Dennoch haben wir weniger Kosten, weil alles weniger kostet, und wir bezahlen auch unsere Mitarbeiter und alles andere in dieser Währung, so dass die Rechnung aufgeht und es wirklich gut funktioniert.
Jeroen: Angenommen, Sie würden in die USA gehen und dort mit HubSpot konkurrieren, würde Ihre Kostenstruktur dann immer noch viel niedrigere Preise zulassen?
Guilherme: Ja, aber wir müssten auch unsere Akquisitionskosten erhöhen. Ich weiß nicht, vielleicht um das 10-fache. Sie haben wahrscheinlich 10-mal höhere Akquisitionskosten als wir, und das ist unser Unterscheidungsmerkmal. Wir haben nicht vor, in die USA zu gehen. Wir haben nicht vor, mit den etablierten Inbound-Marketing-Plattformen zu konkurrieren, die Sie dort haben, denn das ist unser Unterscheidungsmerkmal. Wir haben hier viel niedrigere Akquisitionskosten aufgrund der Art des Marktes, den wir ansprechen, und aufgrund des Reifegrads, den wir in diesen Ländern vorgefunden haben. Das gesamte Unternehmen ist also für die Arbeit in Schwellenländern optimiert.
Auf der anderen Seite funktionieren HubSpot oder andere hier nicht wirklich gut. Wenn man sich zum Beispiel Salesforce anschaut, haben sie hier in Brasilien einen wirklich großen Anteil am Markt. Wir haben immer noch mehr als 90 Prozent der Unternehmen, die keine Anzeigen verwenden, um beispielsweise zu werben. Unter den 10 Prozent, die Anzeigen verwenden, gibt es einen enormen Wettbewerb zwischen Salesforce Dynamics und anderen kleineren CRM-Produkten wie Pipedrive.
Das Problem ist, dass diese großen Marken ihre Maschinen, ihre Akquisitionsmaschinen, ihre Kundenbindungsmaschinen für den US-Markt optimieren - für größere Marken, für größere Unternehmen. Diese Dinge funktionieren in den Schwellenländern nicht. Wenn man hier also mit Akquisitionskosten von 5.000 oder 10.000 Dollar, manchmal sogar mehr, ankommt, muss man einen wirklich hohen Preispunkt und eine wirklich hohe Bindungsrate und definitiv eine wirklich hohe Rentabilität haben. Und all das funktioniert nicht gut, wenn es sich um einen Markt handelt, in dem die Unternehmen in der Regel viel weniger ausgereift sind und mehr auf Dienstleistungen angewiesen sind. Das ganze Modell muss sich also ändern. Deshalb glaube ich, dass wir im Wettbewerb mit ihnen scheitern würden, zumindest auf den größeren Märkten. Und diese großen Märkte werden auch in den aufstrebenden Märkten im Wettbewerb mit uns scheitern.
Jeroen: Verstehe. Ihr Ziel ist es also, in den Schwellenländern stark zu bleiben und von dort aus zu wachsen?
Guilherme: Ja, genau. Unser Ziel ist es, in erster Linie die Bedürfnisse der KMUs in Lateinamerika zu erfüllen. Ich meine, wir konzentrieren uns auf diese Unternehmen und wir wollen sie mit unserer Lösung wirklich erfolgreich machen.
Jeroen: Cool. Was machen Sie persönlich bei RD Station?
Guilherme: Ich leite die Abteilung für Kundenerfolg. Wie ich bereits zu Beginn sagte, war ich früher Ingenieur. Ich denke, dass jeder andere junge Ingenieur, der ein Unternehmen gründet, denkt, dass man den Code schreiben, seine Software veröffentlichen und reich werden wird. Auch ich dachte, dass es so funktionieren würde, aber es war nicht so. Als wir unsere Software auf den Markt brachten, waren wir aus vertrieblicher Sicht sehr erfolgreich. Wir haben in einem Monat etwa 20 Kunden verkauft, und das war ein großer Erfolg für uns. Das haben wir gefeiert. Aber auch wenn wir jetzt 600-700 oder mehr Kunden verkaufen, war das ein größerer Erfolg für uns.
Dann entdeckten wir, dass Kunden, insbesondere in der SaaS-Welt, für einen Monat genug für den anderen bezahlen konnten. Das war schwierig, und wir entdeckten, dass man so etwas Churn nennt. Zu der Zeit, ich glaube es war 2012, haben wir auch immer versucht, uns das Silicon Valley anzuschauen. Wir haben die neuesten Technologien studiert und gesehen, dass sie über diese neue Sache namens Kundenerfolg sprachen.
Und Kundenerfolg ist nicht wirklich etwas Neues. Es ist im Grunde eine neue Disziplin des Post-Sales, die neu erfunden wurde - natürlich gibt es auch neue Konzepte dafür.
Mein erster Eindruck war, dass sie versuchen, einen besseren Namen für den Support zu finden, und ich war zunächst skeptisch, vor allem als mein Partner und CEO mich bat, darüber nachzudenken, diese Abteilung für den Kundensupport hier bei RD zu gründen und unseren Kunden zum Erfolg zu verhelfen. Ich war skeptisch. Ich war Ingenieur, ich habe früher Produkte gebaut! Aber dann habe ich angefangen, es zu studieren. Das ist jetzt schon sechs Jahre her, und ich habe als Customer Success Manager angefangen, der am Anfang alles Mögliche für unsere Kunden macht. Ich war also dieses große Team mit einer Person im Gebäude, und jetzt hat das Kundenerfolgsteam mehr als 200 Mitarbeiter.
Jeroen: Ja. Es ist also ein Drittel des Unternehmens.
Guilherme: Ein Drittel des Unternehmens, ja. Wie ich bereits zu Beginn sagte, ist das Teil der Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden arbeiten. Wir wollen ihnen nahe sein, wir wollen ihnen dienen, auch wenn wir manchmal nichts für den Service verlangen. Aber wir haben beschlossen, dass wir ihnen helfen wollen, ihre Probleme mit Wissen, Reife und Ressourcen zu bewältigen.
Im Moment umfasst die Abteilung für Kundenerfolg den gesamten Vertrieb, einschließlich professioneller Dienstleistungen, die hauptsächlich die Implementierung von Dienstleistungen wie Onboarding umfassen. Und dann haben wir ein Team, das sich dem Support widmet, und der Support ist ein schneller, reaktiver Support, der die Kunden unterstützt, Pannen und Probleme behebt und Gedanken und Dinge nutzt, die man schnell lösen kann, indem man zum Beispiel eine E-Mail schreibt. Dann haben wir ein Kundenerfolgsmanagementteam, das den Kunden während ihres gesamten Lebenszyklus nach der Einführungsphase hilft und ihnen dabei hilft, ihre Pläne für den Erfolg zu verwalten und zu verhindern, dass sie sich ablenken lassen. Wir helfen, alle Hindernisse zu überwinden. Das Team ist für den Kunden die wichtigste Anlaufstelle innerhalb des Unternehmens.
Wir haben diese drei verschiedenen Disziplinen unter Kundenerfolg. Verschiedene Abteilungen unter der übergeordneten Abteilung für Kundenerfolg hier bei RD.
Jeroen: Ich verstehe. Sind alle fünf Mitbegründer Ingenieure?
Guilherme: Nein. Vier. Es ist eine Firma von Ingenieuren. Ein Mann hat in der Betriebswirtschaft gearbeitet. Er hat vor einiger Zeit die Marketingabteilung gegründet und leitet immer noch die Hauptagenda des Marketingteams. Von den vier Ingenieuren ist einer, Bruno, der CTO des Unternehmens geworden. Er ist also für die gesamte Technik zuständig. Eric, ebenfalls ein Ingenieur, ist der CEO. Ich bin für den Kundenerfolg und das Marketing von Andre zuständig und Pedro, der fünfte Gründer, arbeitet als Ingenieur in Brunos Team.
Jeroen: Und warum glauben Sie, dass Sie von allen Ingenieuren derjenige waren, der für die Leitung der Kundenerfolgsabteilung ausgewählt oder entschieden wurde?
Guilherme: Das ist eine gute Frage. Ich war früher im Produktmanagement tätig - ich habe die Anforderungen, die Spezifikationen und das Design unseres Produkts erstellt. Am Anfang mussten wir unsere Rechnungen bezahlen, also haben wir angefangen, Dienstleistungen als Berater zu verkaufen, aber wir hatten Angst, ein Dienstleistungsunternehmen zu werden. Wir hatten diesen Weg schon einmal beschritten, und es hat nicht gut funktioniert. Wir versuchten, Produkte zu entwickeln, und wurden als Softwarehaus oder Dienstleistungsunternehmen abgestempelt. Und diese Art von Unternehmen lässt sich nicht sehr gut skalieren.
Wir wollten unbedingt ein Produkt schaffen, das sich skalieren lässt. Unser Ansatz bzw. unser Weg, Dienstleistungen zu verkaufen und zu produzieren und trotzdem ein starkes Produkt zu entwickeln, bestand also darin, Marketingdienstleistungen an Unternehmen zu verkaufen und zu versuchen, ihre Bedürfnisse zu verstehen. Wir würden ihre Bedürfnisse in ein Produkt umsetzen. So würden wir zum Beispiel eine Landing Page für sie erstellen - und die Landing Page kodieren. Wir würden E-Mail-Marketing-Kampagnen verschicken und die genauen Ergebnisse in einer Excel-Tabelle und Ähnlichem darstellen. Wenn die Kunden einen Nutzen darin sehen, wäre das für uns ein grünes Signal, diese Funktion in unsere Software zu integrieren.
Nachdem wir es entwickelt hatten, verteilten wir es kostenlos an diese Kunden und baten sie, es auszuprobieren, zu sehen, ob es ihnen gefällt, und uns ein Feedback zu geben. Wir nutzten also diese Dienste, um die Kunden zu verstehen und um die Kundenentwicklung zu betreiben. Und ich habe mich daran beteiligt, weil ich die Anforderungen und unsere Software sehr gut entwickelt habe. Ich begann also, mich mit Dienstleistungen und Kunden zu befassen, und als es an der Zeit war, jemanden zu suchen, der den Kunden hilft, ihre Herausforderungen zu bewältigen und mit unserer Plattform erfolgreich zu werden, war ich derjenige, der besser vorbereitet war und mehr Wissen darüber hatte.
Jeroen: Sind Kundenerfolg und Produktmanagement immer noch eine Abteilung bei RD Station? Oder haben sie sich aufgeteilt? Wie arbeiten sie zusammen, wenn sie sich aufgeteilt haben?
Guilherme: Nein, wir haben uns schon vor langer Zeit aufgeteilt. Damals wechselten wir zum Kundenerfolg und gründeten ein Komitee, um Ideen und Spezifikationen für das Produkt zu entwickeln, aber später wurde es Teil des technischen Produkts und jetzt ist es wieder zwischen Technik und Produkt aufgeteilt.
Jeroen: Und dieser Ausschuss, von dem Sie sprechen, wer ist in diesem Ausschuss?
Guilherme: Am Anfang war Bruno der Ingenieur, ich war für den Kundenerfolg zuständig und das Marketing, weil wir ein Marketingprodukt verkauften.
Jeroen: Verstanden. Sie beziehen also das Marketingteam in die Produktentscheidungen bei RD Station ein?
Guilherme: Sicher. Eigentlich waren wir lange Zeit unser fortschrittlichster Kunde.
Wie man so schön sagt: Wir fressen unser eigenes Hundefutter. Heutzutage können wir uns selbst nicht mehr als Kundenmodell verwenden, weil wir in gewisser Weise über unseren idealen Kunden hinausgewachsen sind; er hat andere Bedürfnisse. Wir sind bereits ein großes Unternehmen, und das entspricht nicht unbedingt dem, was unsere Kunden brauchen.
Aber am Anfang waren wir genau das - ein KMU für einen aufstrebenden Markt, das versuchte, mit einer Inbound-Marketing-Plattform erfolgreich zu sein. Also ja, das Marketing hatte immer einen großen Einfluss auf das Produkt.
Jeroen: Wenn ihr nicht mehr eure eigene Persona seid, hat das eure Arbeitsweise verändert?
Guilherme: Nun, das hat die Arbeitsweise des Produktteams grundlegend verändert. Wenn sie also an einer neuen Funktion arbeiten oder eine bestimmte Funktion verbessern wollten, gingen sie als erstes zum Marketingteam und fragten sie nach ihren Schmerzpunkten, wer diese Funktionen nutzt, nach ihrem Feedback und all diesen Dingen. Das tun sie immer noch, aber es ist eher eine Empfehlung. Jetzt befragen sie eine Reihe von Kunden, die die häufigsten Personen, die wir haben, besser repräsentieren.
Jeroen: Das ist cool. Worauf konzentrieren Sie sich jetzt genau in der Abteilung für Kundenerfolg? Wie verbringen Sie Ihren typischen Tag? Wie gehen Sie vor, um Dinge zu entwickeln?
Guilherme: Nun, unser Unternehmen steht vor einer großen Herausforderung - insbesondere meine Abteilung. Sie besteht darin, unsere Bindungs- und Expansionsraten für ein Produkt zu erhöhen, das relativ komplex ist und an KMUs verkauft wird. Wenn man an diese Gleichung denkt, denkt man an Abwanderung. Man verkauft keine komplexe Software für KMUs und erwartet eine sehr gute Akzeptanz- und Bindungsrate. Dennoch wollen wir die Herausforderung mit einem sehr gut instrumentierten Kundenlebenszyklus meistern, den wir versuchen abzubilden, um das zu begleiten, was wir "Bildungsmethodik" nennen.
Unsere Kunden brauchen also mehr Wissen. Je mehr sie wissen, desto mehr werden sie unsere Software nutzen.
Wir haben diese Methodik entwickelt, die wir "Wachstumsmaschinen-Methodik" nennen, und wir haben all diese verschiedenen Erfolgsmeilensteine. Der erste Erfolgsmeilenstein ist der Versuch einer ersten Generierungskampagne. Erfolgsmeilenstein zwei ist der Beginn des Aufbaus einer Beziehung zu Ihren Leads, und der dritte ist die Erstellung eines Buchhaltungsplans und so weiter. Wir haben also verschiedene Schritte definiert, die auf dem Reifegrad des Kunden basieren. Und wir haben versucht, dies mit dem Kundenlebenszyklus zu verknüpfen.
Der erste Erfolgsmeilenstein ist zum Beispiel das, was wir während der Einführungsphase erreichen wollen. Wir verkaufen also ein Onboarding-Paket, das darauf abgestimmt ist. Und danach hilft DCSM den Kunden, dem Weg zu folgen und jeden dieser verschiedenen Meilensteine zu erreichen.
Wir erstellen auch viele Inhalte, die sich an dieser Methodik orientieren. Wir sind der Meinung, dass man mit einer sehr starken Methodik auch gute Bildungsinhalte braucht. Deshalb haben wir eine Universität mit dem Namen "RD University" ins Leben gerufen, und wir produzieren nicht nur Inhalte für unsere Kunden, sondern auch für unsere Marktführer und potenziellen zukünftigen Kunden. Mit diesem gut orchestrierten Lebenszyklus bieten wir Implementierungsspezialisten, Customer Success Manager, Support und verschiedene Spezialisten für unterschiedliche Bedürfnisse und Lebenszyklusphasen.
Wir müssen dies noch besser instrumentieren, damit wir nur ein einziges Gespräch mit einem Kunden führen, um Wiederholungen zu vermeiden und den Kunden nicht zu verwirren. Wenn wir all das zusammenbringen, können wir eine Erfolgsmaschine schaffen, die das potenzielle Wachstum und den potenziellen Erfolg für die Art von Unternehmen beschleunigt, an die wir verkaufen - KMUs aus Schwellenländern. Das ist natürlich eine enorme Herausforderung, aber wir haben bisher einige Erfolge erzielt und verbessern uns weiter.
Jeroen: Was sind die Dinge, für die Sie nach und nach mehr Zeit aufgewendet haben?
Guilherme: Ich verbringe viel Zeit damit, dem Implementierungsteam bei der Feinabstimmung der Aufgaben zu helfen, damit sie am Ende kein Projekt abliefern, das nicht mit dem Gesamtziel und dem langfristigen Plan übereinstimmt. Wir müssen diese Dinge miteinander verknüpfen.
Dann verbringe ich Zeit mit dem Kundenerfolgsmanagementteam, um ihnen dabei zu helfen, den Kundenoutput zu erhalten, ihn zu implementieren und eine sehr strikte operative Methodik zu entwickeln, mit der sie das Kundenwachstum und den Kundenerfolg durch orchestrierte und proaktive Berührungspunkte beschleunigen können.
Wir arbeiten mit kleinen und mittleren Unternehmen (SMBs) und haben daher ein hohes Geschäftsvolumen. Wir können uns nicht darauf verlassen, dass das Talent des Kundenerfolgsmanagers selbst die Bedürfnisse und Probleme des Kunden versteht, sie in einen Plan umsetzt und dem Kunden hilft, den Plan einzuhalten. Ich muss also ein System einrichten, das diesen CSNs Warnungen und Alarme anzeigt, so dass sie in der Lage sind, in wenigen Minuten zu verstehen, was los ist, die Kunden anzurufen und mit unserer Methodik gut geschult zu werden, um dem Kunden zu helfen, zu verstehen, was der nächste logische Schritt ist, den er tun sollte, und eine Taktik zu entwickeln, wie er das tun kann.
Und das müssen sie in großem Umfang tun. Sie müssen also diesen einstündigen Anruf für alle Kunden tätigen. Der Aufbau dieser Operation ist wirklich schwierig. Man braucht sehr gute Systeme und sehr gute Prozess-Dashboards, individuelle Dashboards, Leistungsüberprüfungen, Abwerbung und all diese Dinge. Ich verbringe also die meiste Zeit damit, darüber nachzudenken, wie man diese Strategie in etwas Taktisches umsetzen kann, und mit den Leitern der einzelnen Teams zusammenzuarbeiten, um all das zu personalisieren oder zu orchestrieren.
Jeroen: Das klingt nach einer großen Herausforderung.
Guilherme: Ja, das ist es. Es ist gut, dass ich Ingenieur bin. Ich denke an den Kundenerfolg mit einem technischen Verstand.
Jeroen: Ja, mit einer prozessorientierten Denkweise. Wie viele Stunden arbeiten Sie jeden Tag an RD Station?
Guilherme: Stunden? Nun, ich bin ein großer Fan von Routinen. Ich sehe mich selbst nicht als disziplinierten Menschen, aber deshalb bin ich ein großer Fan von Routinen, denn wenn ich ein festes Team zusammenstelle, hilft mir das, mich besser zu konzentrieren, energiegeladen zu bleiben, heute mehr zu leisten und in der gleichen Zeit mehr zu liefern. Und das bedeutet nicht nur, dass man diszipliniert sein muss, was die Anzahl der Arbeitsstunden angeht, sondern auch, was man in seiner Freizeit macht - Zeit zum Lesen, Beten oder Meditieren, Zeit, die man mit seiner Familie verbringt. Denn ohne diese Dinge werden Sie zu einem unausgeglichenen Profi, und ein unausgeglichener Profi kann keine Ergebnisse liefern.
Was die Arbeitszeiten angeht, so wache ich normalerweise um sechs Uhr auf, dusche und meditiere. Ich hole mir ein paar Eier, trinke einen schönen Kaffee und fange an, von zu Hause aus zu arbeiten. Ich versuche, nicht vor Mittag ins Büro zu gehen, weil ich morgens viel produktiver bin. Ich versuche, mir die Zeit für die "Macherzeit" freizuhalten, in der ich an Projekten arbeite - das wichtigste Ziel für den Tag. Ich versuche, das wichtigste Objekt des Tages bis spätestens 10 oder 11 Uhr fertig zu stellen. Und dann gehe ich ins Büro. Meine Nachmittage sind voll; normalerweise bin ich mit Sitzungen ausgebucht, so dass ich nachmittags etwa fünf Sitzungen hintereinander habe.
Wenn man ein Unternehmen mit 600 Mitarbeitern hat und der Gründer ist, weiß man sehr genau, wie die Dinge oft funktionieren, aber man hat nicht unbedingt alles gut dokumentiert und instrumentiert. Deshalb neigen die Leute dazu, auf dich zuzukommen und dich etwas zu fragen, und ich versuche, nicht alle 15 Minuten ein kurzes Gespräch mit jedem zu führen, der in dein Büro kommt. Ich versuche, einen Zeitplan aufzustellen, selbst wenn es sich um eine 20-minütige Besprechung handelt. Für jede Besprechung versuche ich, eine Tagesordnung und ein Ziel festzulegen, und in diesem Sinne führe ich die Besprechungen in der Regel mit den Leitern meines Teams durch, das heißt, ich habe derzeit acht direkte Mitarbeiter.
Das Gleiche tue ich mit meinen Kollegen, anderen Führungskräften des Unternehmens und jeder anderen Person im Unternehmen. Wir machen oft diese "Skip-Level-Meetings", wir führen Gespräche, vorausgesetzt, sie haben eine Agenda oder ein Ziel - ich plane ein Treffen mit jedem. So bleibt die Nähe zum gesamten Team erhalten. Deshalb komme ich für viele Besprechungen ins Büro. Am Nachmittag wird also viel geredet, und am Ende des Tages, genau um 18:30 Uhr, gehe ich ins Fitnessstudio.
Und wie ich schon sagte, ist das auch ein Teil des Gleichgewichts in Ihrem Leben, um produktiver zu werden. Jeder muss Sport treiben, und mein neuester Trick, um jeden Tag oder zumindest dreimal pro Woche Sport zu treiben, ist, einen Personal Trainer zu engagieren. Nicht, weil ich ihn brauche, sondern weil ich ihn bezahle und mich engagiere, weil ich ihn bezahle. Und zweitens, weil er dreimal in der Woche um 6.30 Uhr auf mich wartet und ich gehen muss, also lasse ich ihn nicht länger auf mich warten. Das zwingt mich dazu, wieder ins Fitnessstudio und nach Hause zu gehen, und das zwingt mich dazu, in den Stunden, die ich im Büro habe, das zu liefern, was ich zu liefern habe. Also gehe ich hin, treibe Sport, esse zu Abend, entspanne mich und an einem perfekten Tag schlafe ich.
Ich schlafe früh, etwa um 10 Uhr nachts, damit ich mindestens sieben bis acht Stunden gut schlafen kann. Und natürlich gibt es manchmal noch eine dritte Spielzeit, die in der Nacht liegt. Wenn ich etwas für den nächsten Tag erledigen muss, arbeite ich in der Nacht noch ein oder zwei Stunden.
Ich versuche, das zu vermeiden, denn das hindert mich daran, gut zu schlafen, nicht nur wegen der Anzahl der Stunden, die ich schlafe, sondern auch, weil ich mit dem Gedanken an das, was wir gerade tun, ins Bett gehe, weil ich keine Zeit hatte, mich zu entspannen, und jeder braucht mindestens sechs Stunden guten Schlaf, damit er tagsüber produktiver sein kann. Das bedeutet, dass man 9-10 Stunden am Tag arbeiten kann, aber immer noch die gleiche Menge an Arbeit produziert, für die eine Person 16 Stunden brauchen würde.
Jeroen: Cool. Das klingt nach einem tollen Programm.
Guilherme: Es ist eigentlich ganz einfach. Aber man muss diszipliniert sein.
Jeroen: Ja. Wenn man diese Art von Routine hat, sorgt das für eine gewisse Stabilität, nehme ich an. Ich habe einmal gelesen, es war ein Schriftsteller, aber ich habe den Namen vergessen, er sagte so etwas wie, dass man eine gewisse Routine haben muss, damit man in seiner Arbeit kreativer sein kann, weil man durch seine Routine eine gewisse Stabilität schafft, die dafür sorgt, dass man sich nicht auf diese Dinge konzentrieren muss. Wenn man dann tatsächlich etwas erschafft, hat man die Energie und die Zeit, es zu tun. Ich denke, ich würde es einmal versuchen.
Guilherme: Ich glaube fest daran, dass man eine Routine für Dinge haben sollte, die nichts mit der Arbeit zu tun haben. Wenn man nicht diszipliniert ist, was die Qualität der Zeit mit der Familie angeht, wenn man nicht diszipliniert ist, was die Qualität der Zeit zum Beten oder zum Sport angeht, dann denkt man einfach, dass man Freizeit braucht und dass diese Dinge natürlich in die Freizeit passen werden. Aber das passiert einfach nicht, und man braucht all diese Dinge, um sich zu erholen, wieder aufzubauen, kreativer zu werden, besser mit dem Stress und dem Druck umzugehen.
Jeroen: Ja, auf jeden Fall. Wo wir gerade vom Schreiben sprechen und auch langsam zum Abschluss kommen: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie es ausgewählt?
Guilherme: Das letzte Buch war das von Jocko Willink, ich glaube, das Disziplin-Spielbuch oder Feldspielbuch der Disziplin. Es ist eigentlich ein recht einfaches Buch, aber es hat mit einigen der Dinge zu tun, über die wir gesprochen haben, und damit, dass Disziplin Freiheit bedeutet. Wir können nur frei sein, wenn wir uns diszipliniert um die Dinge kümmern, die wir anstreben.
Jeroen: Ich habe den Titel des Buches gefunden. Es heißt Discipline Equals Freedom a Field Manual von Jocko Willink, richtig?
Guilherme: Das ist es. Es ist ein gutes Buch, um dieses Konzept zu verstehen.
Jeroen: Cool. Letzte Frage: Wenn du mit RD Station noch einmal von vorne anfangen könntest, was würdest du anders machen? Das ist die schwierigste Frage.
Guilherme: Ja, es ist schwierig, denn natürlich hätte ich viele Dinge anders gemacht, weil man auf dem Weg lernt. Dennoch sind diese Lehren wichtig, denn das Klischee, dass "der Weg das Wichtigste ist", ist tatsächlich wahr. Ich würde die Dinge, die ich gelernt habe, nicht lernen, wenn ich diese Fehler nicht gemacht hätte. Aber da ich das Wissen bereits habe, würde ich einige der Dinge, die ich anders gemacht hätte, vom ersten Tag an versuchen, diese Erfolgsmaschine auf eine skalierbarere Art und Weise zu schaffen, indem ich entweder an einen replizierbaren Betrieb denke oder eher an einen Trichter. Ich würde nicht alles tun, was nötig ist, um einen Kunden erfolgreich zu machen, ich brauche eine sehr gute Maschine, die diesen Kunden mit einer sehr guten Konversionsrate erfolgreich macht. Und die muss gut geölt funktionieren. Das ist die eine Sache.
Ich würde den Erfolg also nicht als Kunst, sondern als Wissenschaft und in großem Maßstab betrachten.
Die andere wichtige Sache ist, an unsere Persona zu denken. Am Anfang wollen Sie an jemanden verkaufen, der einen Preis und einen Geldbeutel hat. Sie wissen noch nicht genau, was Ihr Produkt werden wird, wer mit Ihrem Produkt erfolgreicher sein wird. Es braucht eine gewisse Zeit, bis man zu bestimmten Anfragen und Kunden nein sagen kann. Jetzt haben wir ein besseres Verständnis davon, was unsere Persona ist, und wissen mehr über die Art von Kunden, die mit unserem Produkt keinen Erfolg haben werden; wir nennen sie die Bad Fits. Am Anfang wussten wir das nicht, aber jetzt wissen wir es, und wir hätten viel schneller wachsen können, wenn wir dieses Wissen von Anfang an gehabt hätten und wenn wir eine Software entwickelt hätten, die an diese Persona denkt, und wenn wir nicht versucht hätten, diese Art von Kunden zu verfolgen, zu verkaufen oder erfolgreich zu machen.
Das sind natürlich die Dinge, die ich anders gemacht hätte. Ich denke aus der Perspektive des Kundenerfolgs.
Jeroen: Ja. Mehr Prozesse, mehr Fokus und mehr System.
Guilherme: Ganz genau. Man kann keinen Erfolg haben, wenn man nicht mehr Wissenschaft in eine skalierbare Maschine einfließen lässt und an seine Persona-Segmente denkt.
Jeroen: Cool. Danke für deinen Rat und danke, Guilherme, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Guilherme: Ich danke Ihnen auch. Es war schön, mit Ihnen zu sprechen und hier zu sein.
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Wir hoffen, dass Ihnen diese Folge gefallen hat.
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