Guilherme Lopes von RD Station
Founder Coffee – Episode 013
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und vieles mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser dreizehnten Episode habe ich mit Guilherme Lopes gesprochen, dem Co-Founder von RD Station, der führenden Marketing-Automation-Software Südamerikas.
Guilherme und seine vier Mitgründer entwickeln seit 2005 Apps – von einer Stadt im Süden Brasiliens aus. 2011 erkannten sie eine Lücke im südamerikanischen Markt und begannen, RD Station zu entwickeln. Guilherme kommt ursprünglich aus dem Produktmanagement, übernahm im Unternehmen jedoch schnell die Verantwortung für den Kundenerfolg und leitet heute ein Team von mehr als 200 Menschen.
Wir führen ein interessantes Gespräch über Personas, guten Kundenerfolg und darüber, wie man großartige Teams aufbaut und strukturiert.
Willkommen bei Founder Coffee.
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Transkript
Jeroen: Hi Guilherme. Schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Guilherme: Wie geht es dir? Schön, heute bei dir zu sein.
Jeroen: Du bist der Gründer von RD Station. Ich glaube, RD Station ist vor allem in Brasilien und Portugal bekannt. Richtig?
Guilherme: Ja, genau.
Jeroen: Für alle, die nicht wissen, was RD Station macht: Worauf konzentriert ihr euch?
Guilherme: RD Station ist eine Marketing-Automation-Plattform. Sie ähnelt also Produkten wie Headstart, Marcato und anderen. Wir konzentrieren uns jedoch auf KMU in aufstrebenden Märkten.
Wir sind Marktführer in Lateinamerika. Außerdem starten wir gerade in einigen anderen Ländern wie Spanien und Portugal.
Wie jede andere Marketing-Automation-Plattform hilft RD Station Unternehmen dabei, online Kunden zu gewinnen und dadurch ihr Geschäft auszubauen. Dafür bietet die Plattform Kunden Möglichkeiten, ihre Zielgruppe in Leads zu konvertieren – etwa mit einer Planungsbasis, Foren und Pop-ups.
Anschließend hilft es den Kunden, die Beziehung zu diesen Leads aufzubauen – mit E-Mail-Marketing und automatisierten Workflows. Das Tool unterstützt Kunden dabei, Leads mithilfe von Lead-Scoring und anderer Segmentierung zu qualifizieren. Es gibt weitere Funktionen, die diese Prozesse mit dem Funnel verbinden.
Wir verbinden uns also mit dem CRM und helfen dem Vertriebsmitarbeiter zu verstehen, was während des Marketingzyklus dieses bestimmten Leads passiert ist. Und genau so verkaufen Unternehmen letztendlich mehr über ihre Online-Kanäle.
Jeroen: Bei RD Station geht es also vor allem darum, Marketingteams dabei zu helfen, Leads zu generieren und an den Vertrieb zu übergeben. Richtig?
Guilherme: Genau, mehr oder weniger. Es geht darum, den Verkaufszyklus zu optimieren und einen Teil davon zu automatisieren, um ihn zu verkürzen.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass die Lösung für bestimmte Märkte entwickelt wurde. Was macht sie beispielsweise für den lateinamerikanischen Markt oder Spanien besser? Was unterscheidet RD Station dort?
Guilherme: Das ist eine großartige Frage. Erstens haben wir hier angefangen. Wir kennen den Markt und seine Bedürfnisse besser. Wir wissen, dass der Reifegrad des Marktes hier in Lateinamerika und in anderen Schwellenländern anders ist als im Westen oder in Europa.
Was sie hier zuerst brauchen, ist mehr Service. Deshalb bieten wir eine bessere Betreuung durch Customer Success und professionelle Services sowie ein sehr starkes Partnerprogramm mit Marketingagenturen, die unseren Kunden guten Service zu einem angemessenen Preis anbieten können.
Sie brauchen außerdem einen angemessenen Preis. Deshalb ist unser Preis deutlich niedriger als der unserer Wettbewerber. Sie brauchen auch eine einfachere Lösung. Wir versuchen, alles anzubieten, was eine Plattform bieten sollte – also all die Funktionen, über die ich vorhin gesprochen habe –, stellen das Ganze für den Kunden aber trotzdem einfacher und verständlicher dar, damit er weiß, was er tun muss.
Also: ein anderer Reifegrad, andere Bedürfnisse, andere Budgets – und wir glauben, dass wir die perfekte Lösung für all diese unterschiedlichen Bedürfnisse der Schwellenländer auf maßgeschneiderte Weise anbieten.
Jeroen: Verstehe. Kannst du ein konkretes Beispiel nennen? Vielleicht dafür, wie ihr bestimmte Funktionen im Vergleich zu anderer Marketing-Automatisierungssoftware zugänglicher macht?
Guilherme: Zunächst einmal haben wir weniger Funktionen – was zum Beispiel gut ist, weil dadurch weniger Komplexität entsteht. In einem komplexeren oder größeren Unternehmen kannst du mehrere Funnel für verschiedene Projekte, Produkte oder Personas haben. Wir haben nur einen.
Für manche Unternehmen ist das eine Einschränkung. Dabei handelt es sich um die größeren Unternehmen. Wir sehen aber, dass unsere Software dadurch für diejenigen einfacher wird, die gerade erst mit Inbound-Marketing und anderen Aspekten des Online-Marketings anfangen.
Jeroen: Wie ist RD Station entstanden? Was hast du vor RD Station gemacht?
Guilherme: Nun, wir sind tatsächlich fünf Gründer, und wir haben bereits 2005 alle zusammen in einem Unternehmen gearbeitet, das mobile Apps entwickelte. Damals gab es das iPhone noch nicht. Wir haben also versucht, in dieser Branche Fuß zu fassen, aber mobile Apps zu entwickeln oder für diese einfachen Mobiltelefone die Programmiersprache Java zu verwenden, war wahrscheinlich nicht der richtige Zeitpunkt – und daran sind wir gescheitert. Es hat einfach nicht funktioniert.
Mit Inbound-Marketing-Techniken konnten wir jedoch die Aufmerksamkeit des brasilianischen und des lateinamerikanischen Marktes gewinnen.
Wir kommen aus dem Süden Brasiliens. Es ist keine große Stadt. Es ist eine kleine Hauptstadt im Süden Brasiliens, während die meisten größeren Marken und Unternehmen im Süden von São Paulo konzentriert sind. Im Grunde gewannen wir ihre Aufmerksamkeit, indem wir Inhalte schrieben. Mit einem Blog hatten wir eine Möglichkeit, die Beziehung zu den Leads zu pflegen, die wir generierten. Später arbeiteten wir fünf wieder gemeinsam in diesem Unternehmen, aber wir gründeten verschiedene neue Unternehmen, weil es nicht funktioniert hatte – und wieder scheiterten wir alle mit unseren neuen Vorhaben. Ich zum Beispiel versuchte, ein Unternehmen für die Entwicklung von TV-Apps zu gründen, aber auch das lief nicht besonders gut.
Jeroen: Was bedeutet das – TV-Apps?
Guilherme: Du weißt nicht einmal, was das ist – genau deshalb hat es nicht funktioniert. Wenn du deinen Fernseher einschaltest, gibt es dort einige Apps, zum Beispiel die einfachste davon: den Programmführer. Auf diesen Plattformen kannst du aber auch Apps entwickeln und sie sogar mit dem Internet oder Social Networks und ähnlichen Dingen verbinden. Das hat jedoch nicht funktioniert, weil heute alle Netflix nutzen und Netflix auf seiner App verwenden, die wiederum mit vielen verschiedenen Apps vollgepackt ist.
Also wieder der falsche Zeitpunkt.
Aber auch diesmal gelang es mir, die Aufmerksamkeit größerer Marken und Unternehmen zu gewinnen – etwa von Sony und einigen verschiedenen Fernsehsendern. Wieder einmal ausschließlich durch Inbound-Marketing. Danach fanden wir wieder zusammen.
Ich meine, wir hatten zuvor in diesem Unternehmen für mobile Apps gearbeitet und beschlossen, unsere eigenen Unternehmen zu gründen. Wir haben versucht, erfolgreiche Start-ups aufzubauen, aber das hat aus verschiedenen Gründen nicht besonders gut funktioniert – vielleicht lag es am Timing oder an der Qualität der Arbeit, die wir verkauft haben.
Aber bei all diesen unterschiedlichen Start-ups hat eine Sache ziemlich gut funktioniert: die Art von Marketing, die wir gemacht haben. Wir hatten immer den Anspruch, einen einzigartigen Funnel aufzubauen, der Marketing und Sales mithilfe von Inbound-Marketing-Techniken miteinander verbindet. Wir haben segmentierte Workflows erstellt und anschließend Marketingkampagnen durchgeführt. Und das hat funktioniert!
Damals war HubSpot noch nicht die Nummer eins unter den Plattformen, weil Marketo größer war und ich glaube, dass auch Eloqua zu dieser Zeit größer war. Aber HubSpot wuchs ziemlich schnell und hatte eine innovativere Denkweise. Wir dachten tatsächlich darüber nach, HubSpot weiterzuverkaufen und Partner zu werden. Unser CEO Eric nahm Kontakt zu ihnen auf, und sie sagten ihm, dass sie den brasilianischen Markt noch nicht ins Visier genommen hätten und deshalb kein Interesse hätten. Da beschloss er, unser eigenes Produkt zu entwickeln – unsere eigene Version einer Inbound-Marketing-Plattform, die besser als Marketo, Eloqua und HubSpot und vor allem besser an den Markt angepasst sein sollte, in dem wir hier tätig waren.
Er erzählte uns von der Idee, und letztlich kündigten wir alle unsere damaligen Jobs, um daran zu arbeiten. Ich bin Ingenieur – oder war es zumindest, ich weiß es nicht. Ich hatte einen gut bezahlten Job und war als Produktmanager dafür verantwortlich, die Sparte für Fernsehapplikationen zu leiten. Wir ließen unsere Gehälter buchstäblich hinter uns und begannen, von unseren Ersparnissen zu leben. Damit wollten wir uns vom ersten Tag an vollständig auf das Unternehmen konzentrieren. Und das war wirklich der wichtigste Unterschied, der dieses Unternehmen so erfolgreich gemacht hat. Wir hatten ein sehr gutes Team, das bereits in der Vergangenheit erfolgreich zusammengearbeitet hatte, ohne sich gegenseitig zu bekämpfen – auch das ist ein häufiger Grund, warum Start-ups scheitern. Wir waren mit Haut und Haaren dabei: Wir hatten kein Gehalt und arbeiteten rund um die Uhr an diesem neuen Unternehmen. Das war am Anfang wirklich wichtig.
Jeroen: Wie lange habt ihr ohne Gehalt gearbeitet?
Guilherme: Ich glaube, fast zwei Jahre.
Jeroen: Zwei Jahre?
Guilherme: Ja, fast. Tatsächlich war es eineinhalb Jahre. Danach begannen wir, uns symbolische Beträge auszuzahlen, die nicht wirklich für die Miete oder auch nur die Hälfte der Miete gereicht hätten. Wir haben also eineinhalb Jahre lang unsere Ersparnisse aufgebraucht – und auch fast unsere gesamten persönlichen Ersparnisse. Als wir die erste Finanzierungsrunde bekamen, die eineinhalb Jahre später tatsächlich von einem Angel-Investor kam, beschlossen wir, uns etwas Geld auszuzahlen, um bei den Rechnungen zu helfen.
Jeroen: Wann habt ihr noch einmal angefangen? Wie viele Jahre ist das her?
Guilherme: Wir haben Anfang 2011 angefangen. Also vor sieben Jahren.
Jeroen: Okay. Ihr seid also seit ungefähr sieben Jahren dabei.
Guilherme: Ja, seit ungefähr sieben Jahren.
Ich denke gern, dass wir bisher ziemlich erfolgreich sind. Wir sind von null Mitarbeitern auf 600 Mitarbeiter gewachsen.
Jeroen: Wow.
Guilherme: Und von null Kunden auf ungefähr 1.000 zahlende Kunden.
Jeroen: Wie groß ist HubSpot zum Vergleich?
Guilherme: Ich glaube, sie haben ungefähr 30.000 Kunden und 1.200 oder vielleicht 2.000 Mitarbeiter, irgendetwas in dieser Größenordnung. Ich habe die Zahlen in letzter Zeit nicht überprüft, aber ich glaube, sie sind doppelt so groß wie wir. Inzwischen erzielen sie einen deutlich höheren Umsatz.
Wir haben vor Kurzem die Marke von 30 Millionen ARR überschritten. Normalerweise denkst du bei einem Unternehmen mit 600 Mitarbeitern, dass der Umsatz deutlich höher ist. Das liegt aber daran, dass wir ein brasilianisches Unternehmen sind und einer unserer wichtigsten Alleinstellungsmerkmale der Preis ist: Wir verkaufen in unserer Währung beziehungsweise in den Währungen, die wir in Lateinamerika haben. Diese Währungen sind deutlich schwächer und weniger wert als der US-Dollar. In Dollar gerechnet erzielen wir also weniger Umsatz. Gleichzeitig haben wir niedrigere Kosten, weil alles weniger kostet, und wir bezahlen unsere Mitarbeiter und alles andere ebenfalls in diesen Währungen. Die Rechnung geht also auf und das funktioniert wirklich hervorragend.
Jeroen: Angenommen, ihr würdet in die USA gehen und direkt gegen HubSpot antreten – eure Kostenstruktur würde dann trotzdem noch deutlich niedrigere Preise ermöglichen?
Guilherme: Ja, aber gleichzeitig müssten wir auch unsere Akquisekosten erhöhen. Ich weiß nicht, vielleicht um das Zehnfache. Ihre Akquisekosten liegen wahrscheinlich zehnmal höher als unsere, und genau das ist unser Alleinstellungsmerkmal. Wir planen nicht, in die USA zu gehen. Wir haben nicht vor, gegen die etablierten Inbound-Marketing-Plattformen anzutreten, die es dort gibt, denn unser Alleinstellungsmerkmal liegt genau hier. Unsere Akquisekosten sind hier deutlich niedriger – wegen der Art von Markt, den wir ansprechen, und wegen des Reifegrads, den wir in diesen Ländern vorgefunden haben. Das gesamte Unternehmen ist deshalb darauf optimiert, in Schwellenmärkten zu arbeiten.
Andererseits funktionieren HubSpot und andere hier nicht besonders gut. Wenn du dir zum Beispiel Salesforce ansiehst, stellst du fest, dass Salesforce hier in Brasilien einen sehr großen Marktanteil hat. Trotzdem nutzen noch immer mehr als 90 Prozent der Unternehmen keine Anzeigen, um beispielsweise für sich zu werben. Unter den 10 Prozent, die Anzeigen schalten, herrscht ein enormer Wettbewerb zwischen Salesforce, Dynamics und kleineren CRM-Produkten wie Pipedrive.
Das Problem ist, dass diese großen Marken ihre Maschinen – ihre Akquisitionsmaschinen und ihre Kundenbindungsmaschinen – für den US-Markt optimieren, also für größere Marken und größere Unternehmen. Diese Dinge funktionieren in aufstrebenden Märkten nicht. Wenn du hier mit Akquisitionskosten von 5.000 oder 10.000 US-Dollar auftauchst, manchmal sogar noch mehr, brauchst du einen sehr hohen Preis, eine sehr hohe Kundenbindungsrate und definitiv eine sehr hohe Profitabilität. Und all das funktioniert nicht besonders gut in einem Markt, in dem Unternehmen normalerweise deutlich weniger reif sind und stärker auf Service angewiesen sind. Das gesamte Modell muss sich also ändern. Deshalb glaube ich, dass wir im Wettbewerb mit ihnen zumindest in den größeren Märkten scheitern würden. Und diese großen Märkte würden wiederum beim Wettbewerb mit uns in den aufstrebenden Märkten scheitern.
Jeroen: Verstanden. Deine Ambition ist also, in den aufstrebenden Märkten stark zu bleiben und von dort aus zu wachsen?
Guilherme: Ja, genau. Unsere Ambition ist es in erster Linie, die Bedürfnisse von KMU in Lateinamerika zu erfüllen. Wir konzentrieren uns auf diese Unternehmen und wollen sie mit unserer Lösung wirklich erfolgreich machen.
Jeroen: Cool. Was genau machst du persönlich bei RD Station?
Guilherme: Ich leite die Customer-Success-Abteilung. Wie ich am Anfang gesagt habe, war ich früher Ingenieur. Ich glaube, jeder junge Ingenieur, der ein Unternehmen gründet, denkt zunächst, dass er den Code schreiben, seine Software veröffentlichen und reich werden wird. Ich dachte auch, dass es so funktionieren würde, aber das tat es nicht. Als wir unsere Software auf den Markt brachten, waren wir aus Vertriebssicht sehr erfolgreich. Wir verkauften in einem Monat etwa 20 Accounts, und das war für uns ein großer Erfolg. Wir haben das gefeiert. Obwohl wir inzwischen 600 oder 700 oder sogar mehr Accounts verkaufen, war das damals ein noch größerer Erfolg für uns.
Dann stellten wir fest, dass Kunden – insbesondere in der SaaS-Welt – vielleicht einen Monat lang zahlen, aber nicht unbedingt den nächsten. Das war schwierig, und wir erfuhren, dass man dieses Phänomen Churn nennt. Außerdem haben wir uns damals, ich glaube, es war 2012, ständig am Silicon Valley orientiert. Wir beschäftigten uns mit den neuesten Technologien und sahen, dass dort über etwas Neues namens Customer Success gesprochen wurde.
Und Customer Success ist eigentlich gar nichts so Neues. Im Grunde ist es Post-Sales, das als neue Disziplin neu erfunden wurde – natürlich kamen dabei auch neue Konzepte hinzu.
Mein erster Eindruck war, dass man einen besseren Namen für Support finden wollte, und zunächst war ich skeptisch – besonders als mein Partner und CEO mich bat, darüber nachzudenken, hier bei RD eine Customer-Support-Abteilung aufzubauen und unseren Kunden zum Erfolg zu verhelfen. Ich war skeptisch. Ich war Ingenieur, ich hatte Produkte entwickelt! Aber dann begann ich, mich damit zu beschäftigen. Das ist inzwischen sechs Jahre her, und ich startete als Customer-Success-Manager, der sich am Anfang um alle möglichen Dinge für unsere Kunden kümmerte. Ich war also das gesamte Team aus einer Person in diesem Gebäude, und heute hat das Customer-Success-Team mehr als 200 Mitarbeiter.
Jeroen: Das ist dann ein Drittel des Unternehmens.
Guilherme: Ein Drittel des Unternehmens, genau. Wie ich am Anfang gesagt habe, ist das ein Teil der Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden arbeiten. Wir wollen ihnen nahestehen und ihnen dienen, auch wenn wir für den Service manchmal gar nichts berechnen. Wir haben aber entschieden, dass wir ihnen helfen wollen, ihre Probleme mit Wissen, Reife und Ressourcen zu überwinden.
Die Customer-Success-Abteilung umfasst inzwischen die gesamte Vertriebsorganisation. Dazu gehören auch Professional Services, also vor allem die Umsetzung von Services wie dem Onboarding. Außerdem haben wir ein eigenes Support-Team. Support bedeutet schnellen, reaktiven Support für Kunden, etwa wenn etwas nicht funktioniert oder repariert werden muss, sowie die Bearbeitung von Anliegen, die sich beispielsweise einfach per E-Mail schnell lösen lassen. Dann gibt es noch das Customer-Success-Management-Team. Es unterstützt Kunden während ihres gesamten Lebenszyklus nach der Onboarding-Phase, hilft ihnen dabei, ihre Pläne auf den Erfolg auszurichten, und sorgt dafür, dass sie nicht vom Weg abkommen. Wir helfen ihnen, alle Hindernisse zu überwinden. Das Team ist innerhalb des Unternehmens der wichtigste Ansprechpartner für den Kunden.
Unter Customer Success haben wir diese drei unterschiedlichen Disziplinen. Es handelt sich um verschiedene Abteilungen innerhalb der übergeordneten Customer-Success-Abteilung hier bei RD.
Jeroen: Verstehe. Sind alle fünf Co-Founder Ingenieure?
Guilherme: Nein. Vier von ihnen. Es ist ein Unternehmen voller Ingenieure. Einer hat Betriebswirtschaft studiert. Er hat vor einiger Zeit die Marketingabteilung aufgebaut und leitet noch immer die wichtigsten Themen des Marketing-Teams. Von den vier Ingenieuren wurde Bruno zum CTO des Unternehmens. Er leitet also die gesamte Entwicklung. Eric, ebenfalls Ingenieur, ist der CEO. Ich kümmere mich um Customer Success, Andre um Marketing, und Pedro, der fünfte Gründer, arbeitet als Ingenieur in Brunos Team.
Jeroen: Und warum glaubst du, dass gerade du von allen Ingenieuren ausgewählt wurdest beziehungsweise dich dafür entschieden hast, die Customer-Success-Abteilung zu leiten?
Guilherme: Das ist eine gute Frage. Früher war ich im Produktmanagement tätig – ich erarbeitete die Anforderungen und Spezifikationen und kümmerte mich um das Design unseres Produkts. Am Anfang mussten wir unsere Rechnungen bezahlen, also begannen wir, als Berater Services zu verkaufen. Gleichzeitig hatten wir Angst davor, zu einem Serviceunternehmen zu werden. Diesen Weg waren wir schon einmal gegangen, und er hatte nicht gut funktioniert. Wir versuchten, Produkte zu entwickeln, wurden aber als Softwarehaus oder Serviceunternehmen abgestempelt. Und solche Unternehmen lassen sich nicht besonders gut skalieren.
Wir wollten unbedingt ein Produkt entwickeln, das sich skalieren lässt. Unser Ansatz – also unsere Art, Services zu verkaufen und zu erbringen und gleichzeitig ein starkes Produkt aufzubauen – bestand darin, Unternehmen Marketing-Services anzubieten und ihre Bedürfnisse zu verstehen. Diese Bedürfnisse übersetzten wir in ein Produkt. Wir erstellten zum Beispiel eine Landingpage für sie und programmierten diese Landingpage. Wir verschickten E-Mail-Marketing-Kampagnen und zeigten die genauen Ergebnisse in einer Excel-Tabelle oder Ähnlichem. Wenn die Kunden darin einen Wert sahen, war das für uns das Signal, diese Funktion in unsere Software einzubauen.
Nachdem wir die Funktion entwickelt hatten, stellten wir sie diesen Kunden kostenlos zur Verfügung und baten sie, sie auszuprobieren, zu sehen, ob sie ihnen gefiel, und uns Feedback zu geben. Wir nutzten diese Services also, um die Kunden zu verstehen und tatsächlich Customer Development zu betreiben. Ich war daran beteiligt, weil es mir lag, die Anforderungen zu formulieren und festzulegen, wie unsere Software aussehen sollte. So begann ich, mich mit Services und Kunden zu beschäftigen. Als dann jemand gebraucht wurde, der den Kunden dabei half, ihre Herausforderungen zu überwinden und mit unserer Plattform erfolgreich zu werden, war ich zu diesem Zeitpunkt am besten vorbereitet und verfügte über das meiste Wissen dafür.
Jeroen: Sind Customer Success und Produktmanagement bei RD Station noch immer eine Abteilung, oder wurden sie aufgeteilt? Und wie arbeiten sie zusammen, falls sie aufgeteilt wurden?
Guilherme: Nein, wir haben uns schon vor langer Zeit aufgeteilt. Damals wechselten wir tatsächlich zu Customer Success und gründeten ein Komitee, das Ideen und Spezifikationen für das Produkt entwickeln sollte. Später wurde es dann Teil des Bereichs Engineering und Produkt, und inzwischen ist es wieder zwischen Engineering und Produkt aufgeteilt.
Jeroen: Und dieses Komitee, von dem du sprichst – wer sitzt darin?
Guilherme: Am Anfang waren das Bruno als Vertreter von Engineering, ich als Vertreter von Customer Success und jemand aus dem Marketing, weil wir ein Marketing-Produkt verkauften.
Jeroen: Verstanden. Ihr bezieht also das Marketing-Team bei RD Station in Produktentscheidungen ein?
Guilherme: Auf jeden Fall. Tatsächlich waren wir lange Zeit selbst unser fortschrittlichster Kunde.
Wie man so schön sagt: Wir essen unser eigenes Hundefutter. Heute können wir uns allerdings nicht mehr als Kundenmodell heranziehen, weil wir in mancher Hinsicht über das hinausgewachsen sind, wie unser idealer Kunde aussieht; unsere Kunden haben andere Bedürfnisse. Wir sind inzwischen ein großes Unternehmen, und das entspricht nicht unbedingt dem, was unsere Kunden brauchen.
Am Anfang waren wir genau das – ein kleines oder mittleres Unternehmen in einem aufstrebenden Markt, das mit einer Inbound-Marketing-Plattform erfolgreich werden wollte. Das Marketing hatte also schon immer großen Einfluss auf das Produkt.
Jeroen: Wenn ihr also von eurem eigenen Persona-Modell weggegangen seid und nicht mehr selbst dieser Persona entsprecht: Hat das verändert, wie ihr arbeitet?
Guilherme: Nun, das hat im Grunde die Arbeitsweise des Produkt-Teams verändert. Wenn es früher über eine neue Funktion oder die Verbesserung einer bestimmten Funktion nachdachte, ging es als Erstes zum Marketing-Team und fragte nach den größten Problemen, danach, wer diese Funktionen nutzt, nach dem Feedback und all diesen Dingen. Das tun sie immer noch, aber eher als Empfehlung. Heute führen sie Interviews mit einer Gruppe von Kunden, die die häufigste Persona, die wir haben, besser repräsentieren.
Jeroen: Cool. Worauf genau liegt dein Fokus momentan im Customer-Success-Bereich? Wie sieht dein typischer Tag aus? Wie gehst du vor, um das Ganze weiterzuentwickeln?
Guilherme: Unser Unternehmen steht vor einer sehr, sehr großen Herausforderung – und ganz besonders meine Abteilung. Es geht darum, unsere Retention- und Expansion-Raten für ein relativ komplexes Produkt zu steigern, das wir an kleine und mittlere Unternehmen verkaufen. Wenn du diese Gleichung betrachtest, denkst du automatisch an Churn. Du kannst keine komplexe Software an kleine und mittlere Unternehmen verkaufen und eine sehr gute Nutzungs- und Retention-Rate erwarten. Trotzdem wollen wir diese Herausforderung mit einem sehr gut instrumentierten Kundenlebenszyklus meistern, den wir abzubilden versuchen und mit dem zu verbinden, was wir „Bildungsmethodik“ nennen.
Unsere Kunden brauchen also mehr Wissen. Je mehr sie wissen, desto mehr werden sie unsere Software nutzen.
Wir haben diese Methodik entwickelt, die wir „Growth-Machine-Methodik“ nennen, und darin gibt es all diese unterschiedlichen Erfolgsmeilensteine. Beim ersten Erfolgsmeilenstein geht es zum Beispiel darum, deine erste Lead-Generierungskampagne auszuprobieren. Beim zweiten beginnst du, eine Beziehung zu deinen Leads aufzubauen, und beim dritten erstellst du einen Account-Plan und so weiter. Wir haben das also anhand des Reifegrads des Kunden in verschiedene Schritte unterteilt. Diese Schritte versuchen wir mit dem Kundenlebenszyklus zu verknüpfen.
Der erste Erfolgsmeilenstein ist zum Beispiel das, was wir während des Onboarding-Zeitraums erreichen wollen. Deshalb verkaufen wir ein Onboarding-Paket, das daran anknüpft. Danach hilft der DCSM den Kunden, ihren Weg weiterzugehen und jeden dieser Meilensteine zu bewältigen.
Wir erstellen außerdem viele Inhalte, die um diese Methodik herum organisiert sind. Wir sind überzeugt, dass du neben einer starken Methodik auch gute Bildungsinhalte brauchst. Deshalb haben wir eine Universität namens „RD University“ gegründet und produzieren Inhalte nicht nur für unsere Kunden, sondern auch für unsere Leads aus dem Markt und potenzielle zukünftige Kunden. In diesem gut orchestrierten Kundenlebenszyklus bieten wir Spezialisten für die Implementierung, Customer-Success-Manager, Support und verschiedene Spezialisten für unterschiedliche Bedürfnisse und Phasen des Lebenszyklus an.
Wir müssen das noch besser instrumentieren, damit wir mit einem Kunden nur ein einziges Gespräch führen und vermeiden, uns zu wiederholen oder den Kunden zu verwirren. Wenn wir all das miteinander orchestrieren, können wir eine Erfolgsmaschine schaffen, die das potenzielle Wachstum und den potenziellen Erfolg der Unternehmen beschleunigt, an die wir verkaufen – kleine und mittlere Unternehmen aus aufstrebenden Märkten. Das an sich ist eine enorme Herausforderung, aber wir hatten bisher schon einige Erfolge und verbessern uns weiter.
Jeroen: Womit hast du im Laufe der Zeit zunehmend mehr Zeit verbracht?
Guilherme: Ich verbringe viel Zeit damit, dem Implementierungsteam zu helfen, die Aufgaben bei der Implementierung zu verfeinern, damit es am Ende kein Projekt liefert, das nicht zum übergeordneten Ziel und zum langfristigen Plan passt. Wir müssen diese Dinge miteinander verknüpfen.
Danach verbringe ich Zeit mit dem Customer-Success-Management-Team, um ihm zu helfen, die Ergebnisse und die Implementierung beim Kunden zu übernehmen und eine sehr konsequente operative Methodik zu entwickeln. Damit können sie das Wachstum und den Erfolg der Kunden durch orchestrierte und proaktive Kontaktpunkte beschleunigen.
Wir arbeiten mit kleinen und mittleren Unternehmen, also handelt es sich um einen Vorgang mit hohem Volumen. Wir können uns nicht darauf verlassen, dass das Talent eines Customer-Success-Managers allein ausreicht, um die Bedürfnisse und Probleme des Kunden zu verstehen, sie anschließend in einen Plan zu übersetzen und den Kunden dabei zu unterstützen, an diesem Plan festzuhalten. Deshalb muss ich ein System instrumentieren, das diesen CSNs Warnungen und Alerts anzeigt, damit sie innerhalb weniger Minuten verstehen, was gerade passiert, die Kunden anrufen können und dank einer guten Schulung in unserer Methodik in der Lage sind, dem Kunden den nächsten logisch besten Schritt zu erklären und eine passende Taktik zu entwickeln, mit der er diesen Schritt umsetzen kann.
Und das müssen sie skalierbar umsetzen. Sie müssen diesen einstündigen Anruf also mit allen Kunden führen. Eine solche Operation aufzubauen, ist wirklich schwierig. Dafür braucht man sehr gute Systeme und Prozess-Dashboards, individuelle Dashboards, Leistungsbeurteilungen, einen Überblick über Abwerbung und all diese Dinge. Deshalb verbringe ich die meiste Zeit damit, darüber nachzudenken, wie wir diese Strategie in etwas Taktisches und Funktionierendes übersetzen können, und mit den Führungskräften der einzelnen Teams daran zu arbeiten, all das zu personalisieren und zu orchestrieren.
Jeroen: Klingt nach einer gewaltigen Herausforderung.
Guilherme: Ja, das ist es. Es ist gut, dass ich Ingenieur bin. Ich denke bei Customer Success wie ein Ingenieur.
Jeroen: Ja, mit einem ausgeprägten Prozessdenken. Wie viele Stunden arbeitest du jeden Tag an RD Station?
Guilherme: Stunden? Nun, ich bin ein großer Fan von Routinen. Ich sehe mich nicht unbedingt als besonders disziplinierten Menschen, aber genau deshalb bin ich ein großer Fan von Routinen: Wenn ich eine klare Routine etabliere, hilft sie mir, fokussierter zu sein, meine Energie zu behalten, heute etwas auf die Beine zu stellen und in derselben Zeit mehr zu leisten. Und dabei geht es nicht nur darum, diszipliniert zu sein, wie viele Stunden du arbeitest, sondern auch darum, woran du arbeitest und wie du deine freie Zeit gestaltest – deine Lesezeit, deine Zeit zum Beten oder Meditieren und die Zeit, die du mit deiner Familie verbringst. Denn ohne diese Dinge wirst du zu einem unausgeglichenen Profi, und ein unausgeglichener Profi kann keine Ergebnisse liefern.
Was die Arbeitszeiten betrifft, wache ich normalerweise um sechs Uhr auf, dusche und meditiere. Ich esse ein paar Eier, trinke eine schöne Tasse Kaffee und beginne, von zu Hause aus zu arbeiten. Ich versuche, bis mittags nicht ins Büro zu gehen, weil ich morgens viel produktiver bin. Diese Zeit halte ich mir für die „Maker Time“ frei, in der ich an Projekten arbeite – vor allem an dem wichtigsten Ziel des Tages. Ich versuche, das wichtigste Ziel des Tages spätestens um zehn oder elf Uhr abzuschließen. Danach gehe ich ins Büro. Meine Nachmittage sind voll, normalerweise mit Meetings komplett ausgebucht, sodass ich nachmittags etwa fünf Meetings hintereinander habe.
Wenn du ein Unternehmen mit 600 Mitarbeitenden gegründet hast, weißt du natürlich sehr viel darüber, wie die Dinge funktionieren. Aber du hast nicht unbedingt alles gut dokumentiert und mit den nötigen Instrumenten versehen. Deshalb kommen die Leute oft zu dir, um Dinge zu fragen. Ich versuche, nicht alle 15 Minuten kurze Gespräche mit jedem zu führen, der in dein Büro kommt. Stattdessen versuche ich, selbst für ein 20-minütiges Gespräch ein Meeting zu planen. Für jedes Meeting lege ich eine Agenda und ein Ziel fest. In der Regel führe ich diese Gespräche mit den Führungskräften meines Teams – derzeit habe ich acht direkte Mitarbeitende.
Dasselbe mache ich mit meinen Kollegen, den anderen Führungskräften des Unternehmens und allen anderen Personen im Unternehmen. Wir führen oft Skip-Level-Meetings und Gespräche, sofern es dafür eine Agenda oder ein Ziel gibt – ich plane ein Meeting mit jedem, der eines braucht. So bleibe ich dem gesamten Team nah. Deshalb komme ich für viele Meetings ins Büro. Nachmittags wird also viel gesprochen, und am Ende des Tages, genau um 18:30 Uhr, gehe ich ins Fitnessstudio.
Und wie gesagt, auch das gehört dazu, ein Gleichgewicht im Leben zu finden und produktiver zu werden. Jeder muss sich bewegen. Mein neuester Trick, um jeden Tag oder zumindest dreimal pro Woche Sport zu machen, ist, einen Personal Trainer zu engagieren. Nicht, weil ich ihn unbedingt bräuchte, sondern weil ich dafür bezahle und mich dadurch verpflichtet fühle. Und zweitens wartet er dreimal pro Woche um 18:30 Uhr auf mich, also muss ich hingehen – ich lasse ihn schließlich nicht einfach auf mich warten. Das zwingt mich, wieder ins Fitnessstudio und nach Hause zu gehen, und es zwingt mich, alles, was ich erledigen muss, innerhalb der Zeit zu schaffen, die ich im Büro habe. Also gehe ich zum Sport, trainiere, esse zu Abend, entspanne mich und schlafe an einem perfekten Tag schließlich ein.
Ich gehe früh schlafen, etwa um zehn Uhr abends, damit ich mindestens sieben bis acht Stunden guten Schlaf bekomme. Und natürlich gibt es manchmal noch eine dritte Phase des Arbeitstags – in der Nacht. Wenn etwas für den nächsten Tag erledigt werden muss, arbeite ich nachts noch ein oder zwei Stunden.
Ich versuche, das zu vermeiden, weil es mich nicht nur wegen der Anzahl der Stunden, die ich schlafe, um guten Schlaf bringt, sondern auch, weil ich mit Gedanken an die Sache, an der wir arbeiten, ins Bett gehe – weil ich keine Zeit hatte, abzuschalten. Jeder braucht mindestens sechs Stunden guten Schlaf, um tagsüber produktiver zu sein. Das bedeutet, dass du neun oder zehn Stunden am Tag arbeiten kannst und trotzdem dieselbe Arbeitsmenge schaffst, für die eine andere Person vielleicht 16 Stunden brauchen würde.
Jeroen: Cool. Das klingt nach einer ziemlich krassen Routine.
Guilherme: Eigentlich ist sie ziemlich einfach. Aber man muss diszipliniert sein.
Jeroen: Ja. Wenn du so eine Routine hast, sorgt sie vermutlich für eine gewisse Stabilität. Ich habe einmal etwas von einem Schriftsteller gelesen, dessen Namen ich vergessen habe. Er sagte ungefähr, dass man eine Routine braucht, um bei der Arbeit kreativer sein zu können, weil man durch die Routine Stabilität schafft und sich dann nicht mehr auf diese Dinge konzentrieren muss. Wenn du also tatsächlich etwas erschaffst, hast du die Energie und die Zeit dafür. Ich glaube, ich würde das einmal ausprobieren.
Guilherme: Ich bin fest davon überzeugt, dass man auch für Dinge außerhalb der Arbeit eine Routine braucht. Wenn du nicht diszipliniert darin bist, mit deiner Familie wertvolle Zeit zu verbringen, wenn du nicht diszipliniert darin bist, dir Zeit zum Beten oder für Sport zu nehmen, dann denkst du einfach, dass du irgendwann freie Zeit haben wirst und diese Dinge sich schon ganz natürlich in diese freie Zeit einfügen werden. Aber das wird nicht passieren. Du brauchst all diese Dinge, um neue Energie zu schöpfen, dich wieder aufzubauen, kreativer zu werden und besser mit Stress und Druck umzugehen.
Jeroen: Ja, absolut. Apropos Schreiben – und während wir langsam zum Ende kommen: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen, und warum hast du dich dafür entschieden?
Guilherme: Das letzte Buch war von Jocko Willink, ich glaube, es hieß The Discipline Playbook oder Field Manual of Discipline. Es ist eigentlich ein ziemlich einfaches Buch, aber es knüpft an einige der Dinge an, über die wir gesprochen haben, und daran, dass Disziplin Freiheit bedeutet. Wir können nur frei sein, wenn wir bei den Dingen diszipliniert sind, die wir erreichen wollen.
Jeroen: Ich habe den Titel des Buches gefunden. Es heißt Discipline Equals Freedom: A Field Manual von Jocko Willink, richtig?
Guilherme: Genau das ist es. Es ist ein gutes Buch, um dieses Konzept zu verstehen.
Jeroen: Cool. Letzte Frage: Wenn du mit RD Station noch einmal von vorn anfangen könntest, was würdest du anders machen? Das ist die schwierigste Frage.
Guilherme: Ja, es ist schwierig, denn natürlich hätte ich vieles anders gemacht, weil man unterwegs dazulernt. Trotzdem sind diese Erkenntnisse wichtig, denn das Klischee, dass „der Weg das Ziel ist“, stimmt tatsächlich. Ich hätte die Dinge, die ich gelernt habe, nicht gelernt, wenn ich diese Fehler nicht gemacht hätte. Aber da ich dieses Wissen jetzt habe, würde ich einige Dinge anders angehen: Vom ersten Tag an würde ich versuchen, diese Erfolgsmaschine skalierbarer aufzubauen, mit einem replizierbaren Prozess und einem stärkeren Fokus auf den Funnel. Ich würde nicht einfach alles tun, was nötig ist, um einen Kunden zum Erfolg zu führen. Ich brauche eine sehr gute Maschine, die diesen Kunden mit einer sehr guten Conversion Rate zum Erfolg führt. Und das muss reibungslos funktionieren. Das ist ein Punkt.
Ich würde Erfolg also nicht als Kunst betrachten, sondern als Wissenschaft – und zwar skalierbar.
Der andere wichtige Punkt ist, über unsere Persona nachzudenken. Am Anfang möchtest du an jemanden verkaufen, der ein konkretes Problem und Budget hat. Du weißt noch nicht genau, wie sich dein Produkt entwickeln wird und wer mit deinem Produkt am erfolgreichsten sein wird. Es dauert eine Weile, bis du zu bestimmten Arten von Anfragen und bestimmten Kunden Nein sagen kannst. Inzwischen verstehen wir besser, was unsere Persona ausmacht, und wissen genauer, welche Kunden mit unserem Produkt keinen Erfolg haben werden; wir nennen sie Bad Fits. Am Anfang wussten wir das noch nicht. Mit diesem Wissen hätten wir aber viel schneller vorankommen oder wachsen können, wenn wir es von Anfang an gehabt, eine auf diese Persona zugeschnittene Software entwickelt und außerdem nicht versucht hätten, solche Kunden zu gewinnen, an sie zu verkaufen oder sie zum Erfolg zu führen.
Das sind natürlich die Dinge, die ich anders gemacht hätte – aus der Perspektive des Customer Success.
Jeroen: Ja. Mehr Prozesse, mehr Fokus und mehr System.
Guilherme: Genau. Du kannst keinen Erfolg haben, wenn eine skalierbare Maschine nicht stärker auf Wissenschaft basiert und du nicht über deine Persona-Segmente nachdenkst.
Jeroen: Cool. Danke für deine Ratschläge und danke, Guilherme, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
Guilherme: Danke dir auch. Es war schön, mit dir zu sprechen und hier zu sein.
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