David Cancel de Drift

Café du fondateur épisode 014

Je suis Jeroen de Salesflare et ceci est Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce quatorzième épisode, je me suis entretenu avec David Cancel, fondateur et PDG de Drift, une plateforme de marketing conversationnel et de vente de premier plan.

Drift n'est pas le premier bébé de David, ni sa première réussite. Il était auparavant Chief Product Officer chez HubSpot après le rachat de son entreprise, Performable. Avant cela, il a également lancé et vendu Ghostery, Lookery et Compete.

Nous parlons de son histoire, de la façon dont il aime construire des startups et des fleurs, de la raison pour laquelle il est toujours impliqué dans chaque embauche... et de la raison pour laquelle il ne croit pas aux sprints de développement.

-

Vous préférez écouter ? Vous pouvez trouver cet épisode sur :

-

Bienvenue à Founder Coffee.

Jeroen : Bonjour, David. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

David : Merci de m'avoir reçu.

Jeroen : Moi aussi. Vous êtes le fondateur de Drift. Nous aimons tous Drift.

David : Merci.

Jeroen : Mais pour ceux qui n'aiment pas encore Drift, que faites-vous ?

David : Drift est une application SaaS qui aide les gens. Elle vit sur votre site web et c'est comme si vous preniez votre meilleur représentant commercial et que vous le rendiez disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par an. Pour ce faire, nous utilisons le marketing conversationnel et un robot qui entretient des conversations avec les personnes qui viennent sur votre site Web en temps réel.

Jeroen : Oui. Quand j'entends parler de chats en direct, j'entends aussi parler de bots de chat.

David : Oui.

Jeroen : Vous avez parlé des ventes. C'est donc un peu le marché cible sur lequel vous vous concentrez. S'agit-il de ventes, de ventes en direct ?

David : Oui, c'est pour les ventes. Beaucoup de gens ont essayé d'utiliser le chat en direct pour les forums de vente. Depuis au moins une dizaine d'années, ils n'ont pas réussi parce qu'ils n'utilisaient pas d'outil d'assistance pour le faire. Ce que nous avons fait, c'est que nous sommes les premiers à introduire des bots dans le chat en direct afin de pouvoir réaliser des ventes avec une qualification en temps réel, un routage en temps réel, et tout ce genre de choses. Nous définissons donc cette catégorie comme le "marketing conversationnel". Mais oui, nous faisons du chat. Nous faisons de l'email. Nous faisons tout ce qui a trait à la conversation. Cela va donc au-delà du chat. Cela va jusqu'à l'e-mail et à d'autres endroits.

Jeroen : C'est donc aussi un outil d'automatisation du marketing et, d'une certaine manière, un outil d'automatisation des ventes.

David : C'est un outil d'automatisation des ventes et du marketing, n'est-ce pas ? Nous pensons que le marketing et les ventes sont en train de se rapprocher. C'est ce que nous essayons de faire depuis longtemps. Nous les organisons autour de deux choses : les conversations et les revenus. Nous sommes donc une plateforme qui leur permet de le faire. Nous savons tous que si vous avez des vendeurs dans votre équipe, personne ne pourra vendre quoi que ce soit tant qu'il n'aura pas eu une conversation. Pendant des années, les vendeurs, les systèmes de marketing, l'automatisation et tout le reste se sont efforcés de mettre des obstacles entre vous, le prospect, et le vendeur. Ce que nous faisons, c'est éliminer ces obstacles et créer une ligne directe rapide entre le prospect et le vendeur.

Jeroen : S'agit-il d'une sorte de, comment dire, d'une sorte de problème qui s'est imposé à vous lorsque vous étiez chez HubSpot ou comment cela s'est-il produit ?

David : Oui. Comme vous l'avez mentionné, j'étais auparavant Chief Product Officer chez HubSpot. Je m'occupais donc de l'ingénierie des produits, de toutes ces choses, du CRM, je construisais des produits de vente, je construisais tous les produits de marketing. L'idée n'existait pas à l'époque.

Lorsque je suis parti, à peu près au moment où nous sommes entrés en bourse, je me suis intéressé à la messagerie. Je m'intéressais à la messagerie et la raison pour laquelle je m'intéressais à la messagerie était que j'étais fasciné par la façon dont elle était adoptée. On était passé de l'utilisation de la messagerie par des geeks comme moi à l'utilisation de la messagerie par tous les habitants de la planète comme la première chose à utiliser.

J'étais donc fasciné par les raisons de cette évolution et par le fait qu'elle permettait à des entreprises comme Slack et à d'autres de se développer si rapidement. Je regardais donc cela et je dirais que cela m'obsédait. Je ne savais pas comment cela allait se développer, quel type de produits nous allions créer grâce à cela. Mais je savais que le moment était peut-être venu de faire enfin quelque chose avec la messagerie et les ventes pour le marché.

Jeroen : C'est donc un peu comme Slack, mais en externe.

David : Oui.

Jeroen : Cool. Vous avez mentionné que vous étiez chez HubSpot auparavant.

David : Oui.

Jeroen : Est-ce la première startup dans laquelle vous avez été impliqué ou y en a-t-il eu d'autres auparavant ? Où cela a-t-il commencé ?

David : Oui, non. Il y en a eu beaucoup. J'ai donc créé quatre entreprises avant de lancer Drift. L'une d'entre elles, Performable, a été rachetée par HubSpot en 2011. C'est ainsi que je suis arrivé chez HubSpot. J'avais vendu toutes les autres entreprises, les trois autres avant cela, mais je n'avais jamais fait partie de l'acquisition. J'avais toujours fait en sorte de partir et c'était la première fois que je le faisais. J'ai donc rejoint HubSpot alors que nous avions environ $30 millions d'euros de chiffre d'affaires et environ 200 employés. Je suis parti lorsque nous avons dépassé les 100 millions et que nous sommes entrés en bourse. Nous étions alors, je crois, 1 200 employés, ce qui signifie que nous avons ajouté un millier de personnes pendant la période où j'étais là.

Jeroen : Oui. Pouvez-vous nous donner une idée de ce qu'était votre première startup ?

David : Bien sûr. C'était il y a si longtemps. J'ai fait partie de deux startups avant de créer la mienne, et elles étaient à New York. Mais la première entreprise que j'ai créée à mon compte date de novembre 2000. Il y a donc 18 ans.

Jeroen : Depuis longtemps.

David : Oui, il y a longtemps, presque 18 ans. Cette société s'appelait Compete. Nous l'avons vendue en 2007 à WPP, le plus grand conglomérat de marketing et de relations publiques au monde, basé au Royaume-Uni. Ce que nous avons fait chez Compete, c'est qu'il s'agissait essentiellement de SaaS, mais cette catégorie n'existait pas encore à l'époque. Nous l'appelions eCommerce pour les entreprises ou une autre idée folle et stupide, parce que nous n'avions pas de catégorie.

À l'époque, nous vendions de l'intelligence marketing principalement aux entreprises du Fortune 100, bien que nous proposions également une offre freemium que les gens pouvaient acheter. C'était une époque folle parce qu'en fait, vous pouviez utiliser Compete pour savoir comment vous vous débrouilliez par rapport à vos concurrents. Vous pouvez donc utiliser des outils comme Alexa aujourd'hui, ainsi que de nombreux autres outils de veille concurrentielle. Mais à l'époque, aucun de ces outils n'existait lorsque nous avons lancé Compete.

Jeroen : Oui, c'était donc une chose très exclusive de voir comment votre site web se comportait par rapport aux autres.

David : Oui, exactement. Nous étions en concurrence avec Nielsen et comScore et quelques autres entreprises de ce type, de grandes entreprises. En gros, vous l'achetiez pour comprendre non seulement la quantité de trafic que vous receviez, les sources de trafic et toutes ces choses que vous pouvez obtenir sur analytics, mais aussi pour obtenir de vraies informations sur les raisons pour lesquelles les gens faisaient les choix qu'ils faisaient. Cela leur a permis de savoir comment et ce qu'ils pouvaient changer dans la stratégie pour pouvoir attirer ces personnes. Toutes sortes de choses de ce genre.

Au début, il s'agissait d'un produit de type freemium, mais personne n'achetait de freemium à ce moment-là. Il faut se rappeler qu'en 2000, les gens achetaient à peine des livres sur Amazon, n'est-ce pas ? Il ne se passait pas grand-chose. Peu de gens utilisaient leur carte de crédit en ligne, si vous pouvez le croire, il y a 18 ans.

Nous avons donc dû faire pivoter un peu l'entreprise et nous concentrer sur ce type de clients Fortune 500, Fortune 100. Ils étaient donc très chers. Ils nous payaient en moyenne $350 000 euros par an et par abonnement, et nombre d'entre eux représentaient plusieurs millions de dollars par an.

Nous vendions à tous les voyagistes possibles et imaginables, ainsi qu'à des sociétés financières. Plus tard, avant d'être rachetés, notre plus gros client était Google. Nous vendions à Google, à eBay, à Microsoft et à toutes les entreprises technologiques que vous pouvez imaginer, mais avant cela, c'était vraiment le voyage, l'automobile - toutes les entreprises automobiles, la finance et toutes sortes de secteurs verticaux comme celui-là.

Jeroen : Oui. Je suppose que WPP vendait pour vous d'une manière ou d'une autre. C'était un canal et à un moment donné, ils se sont dit : "Nous pourrions aussi acheter cela".

David : Oui, WPP était et est toujours la plus grande entreprise de services de communication au monde. Je crois que c'est le nom qu'ils se donnent. Mais ils possèdent les relations publiques, les études de marché. Elle possède tout ce genre de choses. Elle possède des centaines, voire des milliers d'entreprises. Ce qu'ils voulaient, c'était notre capacité à voir ce qui se passait chez tous leurs clients. Nous disposions ainsi de données de veille concurrentielle que personne ne possédait, ce qui leur donnait un avantage déloyal dans leur travail avec les clients, mais aussi dans le travail stratégique qu'ils vendaient à ces grandes entreprises.

Jeroen : J'ai compris. Quel était donc le sujet de votre deuxième startup ?

David : Beaucoup. La deuxième startup s'appelait Lookery. C'était presque une startup accidentelle. J'ai quitté Compete lorsque nous l'avons vendu. Je ne faisais rien. Je ne faisais que traîner. Avec un ami, nous avons en quelque sorte créé cette entreprise par accident. Nous n'essayions pas vraiment de créer une entreprise. C'était pendant l'été 2007.

C'est également à cette époque que Facebook a lancé sa plateforme. C'était donc la première fois que Facebook lançait sa plateforme. À l'époque, quelques centaines de millions de personnes utilisaient Facebook, contre des milliards aujourd'hui. Nous avions tous ces amis qui construisaient des produits, des applications, au-dessus de Facebook.

Jeroen : Oui, je m'en souviens.

David : Oui. Il y avait de tout, des jeux aux horoscopes en passant par tout ce à quoi vous pouviez penser. Il y avait un million de choses différentes. Plus tard, c'est devenu des jeux. Mais avant cela, il y avait tout ce à quoi vous pouviez penser. Il se trouve qu'ils étaient nos amis, nous connaissions tous ces gens. Certaines de ces entreprises sont devenues plus tard des sociétés comme Ziinga et d'autres qui sont entrées en bourse. Mais avant cela, elles n'avaient aucun moyen de gagner de l'argent. Nous avons donc créé un réseau publicitaire appelé Lookery et, pour aider nos amis à gagner de l'argent, nous avons vendu ce réseau publicitaire à Ad Knowledge. J'ai oublié l'année, 2008 ou 2009. Ensuite, j'ai créé autre chose. J'ai créé une application appelée Ghostery.

Jeroen : Oui, je l'utilise.

David : Oh, vous l'utilisez. Oui, j'ai créé Ghostery à cette époque, en 2009. Je l'ai ensuite vendue et elle appartient maintenant à Mozilla en Allemagne. Ensuite, j'ai lancé Performable, dont j'ai parlé plus tôt.

Jeroen : Oui. Tout cela semble en quelque sorte relever de la sphère du marketing.

David : Oui, cela fait 18 ans que je travaille dans ce domaine. J'ai travaillé dans le monde du marketing, des ventes et de l'analyse des données.

Jeroen : Oui, mais c'est la première fois que vous avez été plus dans le marketing que dans la vente et que vous avez parlé aux gens.

David : Oui, même si tout est lié. Par exemple, chez HubSpot, j'ai créé le CRM et les outils de productivité des ventes, les outils d'habilitation des ventes - donc c'était là. Mais aussi, la première startup, je faisais partie de l'équipe fondatrice, mais je n'étais pas le fondateur. Elle s'appelait Bolt, B-O-L-T. Bolt était l'un des premiers réseaux sociaux sur le web.

Là encore, nous ne disposions pas de la catégorie "réseau social" et nous l'avons donc appelé "site web vidéo". Nous avions des millions d'utilisateurs, ce qui, à l'époque, était incroyable car ils devaient tous utiliser des modems pour se connecter. Dans ce cas, nous construisions, nous faisions le lien entre certaines de ces choses, même s'il s'agissait d'un réseau social. Nous avons construit quelque chose qui ressemblait à une liste de discussion pour que vous puissiez créer vos propres vêtements. C'était il y a longtemps, en 1997.

Nous avons construit quelque chose qui ressemble un peu à Drift, mais nous l'avons appelé Zap. C'était une sorte de messagerie instantanée, mais il ne s'agissait pas seulement de se parler. C'est ce que nous avons fait à l'époque. Nous avons construit beaucoup de choses qui semblent nouvelles aujourd'hui, mais je fais la même chose depuis longtemps.

Jeroen : Qu'est-ce que cela vous fait ?

David : J'ai l'impression d'avoir enfin un peu compris. Il y a encore beaucoup de choses à comprendre.

Jeroen : Oui. Comment en êtes-vous arrivé là ? Que faisiez-vous avant d'entrer dans le monde des startups ?

David : Oui, comment suis-je entré ?

Jeroen : Oui, si je ne me trompe pas, vous êtes ingénieur de formation.

David : Oui, c'est vrai. Oui, dans cette première startup, j'étais l'architecte logiciel en chef et j'ai construit la plupart des logiciels, je les ai lancés et tout le reste. Quand j'ai grandi, mes parents travaillaient tous les deux pour eux-mêmes. Ils avaient immigré aux États-Unis. J'ai donc toujours eu envie de créer une entreprise, mais je ne savais pas ce qu'était une entreprise. Je ne savais pas pourquoi j'avais ce concept en tête. Parce qu'à l'époque, c'était avant l'internet, je n'avais pas de modèles qui faisaient ce genre de choses. Je ne connaissais personne qui possédait une entreprise.

Pour une raison ou une autre, j'ai eu cette idée en tête et je dis toujours aux gens qu'avant l'histoire récente, avant Mark Zuckerberg, personne ne voulait être entrepreneur. Ce n'était pas une chose glorieuse que de créer une entreprise. Entrepreneur, je ne connaissais même pas ce mot quand j'ai commencé.

Créer sa propre entreprise ou faire ce que nous faisons aujourd'hui en termes de startup, c'est ce que les gens pensaient, c'est-à-dire que vous étiez un perdant. Pourquoi ne pouvez-vous pas avoir un vrai travail ? Pourquoi ne pas travailler dans une vraie entreprise ? Ce n'est pas une chose dont les gens se vantent. C'était plutôt une chose qui indiquait que quelque chose n'allait pas chez vous ou que quelque chose était bizarre.

Mais ma femme dit que je n'aime pas qu'on me dise ce que je dois faire, ce qui a probablement joué un rôle dans mon désir de créer une entreprise. J'ai eu très tôt des mentors, à l'âge de l'université, qui étaient des propriétaires de petites entreprises. Je pense qu'ils ont eu un impact important sur moi, maintenant que j'y repense, et c'est ce qui m'a conduit dans ce monde.

J'ai une personnalité obsessionnelle et j'ai été obsédé par les débuts de l'internet, et cela continue encore aujourd'hui. Cette idée de connecter tout le monde autour du monde, dont nous parlions en 1996, c'est ce qui se passait avec l'internet. Mais cela n'a jamais été aussi vrai qu'aujourd'hui.

Jeroen : Oui, je pense que l'entrepreneuriat n'existait pas, mais vous pouviez construire des choses pour vous-même.

David : Oui, c'est ce que j'aime. J'aime créer quelque chose à partir de rien, qu'il s'agisse d'un logiciel, d'une entreprise ou de n'importe quoi d'autre. Mais j'aime juste l'acte de créer. C'est vraiment, vraiment ce qui me motive. C'est encore le cas aujourd'hui - qu'il s'agisse de créer des fleurs ou des entreprises, j'aime tout cela.

Jeroen : Des fleurs ? Vous avez créé des fleurs ?

David : Oui, j'aime jardiner et faire pousser des choses. J'aime tout.

Jeroen : C'est vrai. Quand et quelle a été la première chose que vous avez créée et que vous vous êtes dit : " Je vais la vendre " ?

David : Oh, que j'allais le vendre ?

Jeroen : Oui.

David : J'essaie de réfléchir. La première fois que j'ai créé quelque chose en public, c'était vraiment le premier site Web sur lequel j'ai travaillé. J'y ai travaillé pendant que j'étais à l'école et c'est ce qui m'a poussé à faire tout cela. Mais la première fois que j'ai essayé de vendre quelque chose, c'était probablement à Bolt. Nous l'avons créé et nous essayions de vendre de la publicité et ce genre de choses à l'époque.

Jeroen : Vous avez fini par vendre votre premier site web. Était-ce le site GeoCities ou un autre ?

David : C'était avant GeoCities.

Jeroen : Avant GeoCities.

David : Oui, j'ai codé à la main, avant que GeoCities ne démarre. Ils ont probablement commencé un peu après, puis quelques autres concurrents de GeoCities ont commencé à le faire. Mais à l'époque, il fallait coder à la main. Il fallait coder son propre site web à la main.

Jeroen : Juste un peu de code HTML.

David : Oui ?

Jeroen : C'était ça. Oui, c'est ça.

David : C'est fou.

Jeroen : Vous aimez donc construire des choses. Vous avez créé un certain nombre d'entreprises dans le domaine du marketing. La plupart d'entre elles ont-elles été financées par le bootstrap ou par le capital-risque ?

David : Non. Un seul d'entre eux était techniquement bootstrap. Il s'agit de Ghostery. Les autres ont été financées par des sociétés de capital-risque, y compris Drift.

Jeroen : Oui. Est-ce que c'est à chaque fois quelque chose que vous avez pensé à l'avance ou est-ce que c'est quelque chose qui, à un moment donné, vous avez eu besoin d'argent et vous...

David : Les premiers, je crois, Compete et quelques autres. Compete, j'y ai pensé avant. Depuis Compete, après que nous ayons vendu Compete, je n'y ai pas pensé et j'ai envisagé de le financer moi-même, y compris Drift. Au début, j'avais l'intention de tout financer moi-même, mais comme je le dis aux gens, la façon d'intéresser les investisseurs est de leur dire que vous n'avez pas besoin d'argent. C'est la vérité et c'était la vérité dans tous les cas.

Jeroen : Mais vous ne vouliez pas qu'ils vous donnent de l'argent. Pourquoi avez-vous fini par leur demander de vous donner de l'argent ?

David : Parce que, eh bien, cela dépend de chaque cas. Dans le cas de Drift, qui est le plus récent, j'en parlerai, c'est parce que nous savions que nous allions essayer de construire une entreprise durable. Nous savions que nous construisions une société SaaS et, à ce jour, nous avions construit tellement de sociétés SaaS que nous connaissions l'économie du SaaS. Si nous voulions construire une entreprise à la vitesse à laquelle nous voulions la construire et avec l'ampleur que nous voulions, cela allait nécessiter des capitaux. Aujourd'hui, il est facile de lancer un SaaS, très facile. Mais pour atteindre des tailles significatives, il faut du capital, car le modèle SaaS lui-même consomme beaucoup de capital.

Jeroen : Oui. Quand prendriez-vous le capital ? Quand décidez-vous de dire : " Mon SaaS est prêt pour le capital ? "

David : C'est un choix personnel pour chacun. En ce qui me concerne, chez Drift, nous avons pris cette capitale dès le premier jour.

Jeroen : Le premier jour.

David : Le premier jour. Ce qui est inhabituel.

Jeroen : Mais il faut qu'ils aient envie de vous le donner, dès le premier jour.

David : Ils l'ont fait. Ce qui n'est pas toujours le cas. Mais ils l'ont fait.

Jeroen : Qu'est-ce que vous faites à Drift en ce moment ? Vous avez dit avant la conférence que vous étiez très occupés.

David : Oui, c'est fou. Je dirais que nous sommes assez fous en ce moment. Que faisons-nous ? Nous essayons de faire évoluer l'entreprise du point de vue des revenus et du personnel.

Nous avons commencé cette année, la dernière année 2017, avec environ 20 personnes. Nous avons terminé l'année avec 100 personnes. Nous avons commencé cette année avec 100 personnes. Nous allons terminer l'année avec environ 240 personnes. Donc il y a beaucoup de choses que nous faisons, n'est-ce pas ?

Il y a beaucoup d'embauches, de changements d'échelle, de formation, d'intégration et d'éducation, d'efficacité du personnel, etc. Ensuite, nous essayons de croître proportionnellement à la taille de notre chiffre d'affaires. Nous essayons de multiplier nos revenus par cinq cette année. L'année dernière, nous avons multiplié nos revenus par 20. Bien sûr, nous partons d'un petit nombre. Mais oui, nous essayons de nous développer rapidement. Nous avons la chance d'avoir une grande marge de manœuvre dans ce que nous essayons de faire croître.

Jeroen : Oui. Dans tout cela, quelle est votre place ? Quel est votre rôle ?

David : Je fais des podcasts comme celui-ci.

Jeroen : Oui, c'est tout ?

David : C'est tout ce que je fais !

Jeroen : Très bien.

David : Oui, j'aimerais bien faire ça. Ce que je fais, c'est que je passe le plus clair de mon temps à essayer d'aider d'autres personnes à atteindre leur plein potentiel et à devenir efficaces. Cela a tout à voir avec le temps que je consacre à l'embauche. Je participe à tous les recrutements que nous effectuons, du stagiaire au plus haut niveau. Je participe donc à l'entretien. Vous pouvez donc imaginer que cela prend beaucoup de temps si nous essayons d'avoir 140 personnes et que tous ceux à qui vous parlez ne sont pas embauchés. Cela prend du temps.

Par ailleurs, je travaille beaucoup avec nos clients. Je passe beaucoup de temps avec eux. Je passe beaucoup de temps sur le marché et j'aide donc beaucoup entre le marketing et le produit. Mais c'est plus sur le marketing qu'autre chose parce que mon cofondateur ici présent est excellent sur les produits. Il s'est donc occupé de certaines choses. Mais je m'oriente naturellement vers le produit et maintenant vers le marketing.

Je fais donc nos podcasts. Je fais des vidéos. Je fais beaucoup de conférences. Je prends l'avion partout, dans le monde entier, pour parler, passer du temps avec nos clients, passer du temps avec des prospects. Je suis constamment en mouvement et mes journées ne sont pas celles dont rêverait un introverti comme moi, n'est-ce pas ?

J'aime chaque minute de ce travail, mais mon agenda est très chargé la plupart du temps. Mais c'est ce dont l'entreprise a besoin, n'est-ce pas ? Ce n'est pas comme si je faisais un travail approfondi en ce moment, que je mettais des écouteurs et que je restais assis devant mon ordinateur. Cela ne va pas faire avancer l'entreprise parce que je n'aide personne d'autre, n'est-ce pas ? Je ne code plus. Je n'ai pas vraiment d'effet lorsque je fais cela à cette échelle.

Jeroen : Oui, donc vous ne faites que des réunions, l'une après l'autre, toute la journée.

David : Oui, les réunions, les conversations avec les gens, les promenades, etc. Personnellement, je déteste les réunions. Je n'ai pas beaucoup de réunions normales, mais j'ai beaucoup de réunions individuelles. Je crois beaucoup à l'investissement dans ce domaine. Nous passons donc beaucoup de temps à nous promener. Nous marchons et nous parlons. Mais pour ce qui est des réunions, des procédures, des bureaucrates et de toutes ces procédures bureaucratiques, non, nous n'en avons pas beaucoup.

Jeroen : Oui. Les entretiens individuels servent donc principalement à s'aligner sur la méthode de travail ou à s'aligner sur ce qu'il faut faire ou comment faire quelque chose ?

David : Cela dépend. La façon dont je vois les choses et la façon dont nous les concevons, c'est que les entretiens individuels sont la propriété de la personne. Donc, quelle que soit la nature de notre réunion, c'est à elle de créer cet ordre du jour. C'est leur réunion. Je suis juste là pour l'aider.

Parfois, il peut s'agir de certaines des choses que vous avez mentionnées. Il peut s'agir d'une question spécifique, comment faire quelque chose, le comment. Le plus souvent, c'est le "pourquoi". Pourquoi est-ce que je fais quelque chose ? Pourquoi devrais-je être enthousiaste à ce sujet ?

Je consacre donc une grande partie de mon temps au "pourquoi" - pour m'assurer qu'ils sont enthousiastes. S'assurer qu'ils sont enthousiastes. Je m'assure qu'ils se concentrent sur les bons domaines. Je me préoccupe moins du "comment", car ils le savent mieux que moi.

Jeroen : Oui, je comprends. Il s'agit donc principalement de rencontres individuelles. Cela vous aide également sur le plan du marketing ?

David : Le marketing, oui, les rencontres individuelles. Le marketing est un peu différent. J'ai en fait produit une partie du marketing. Je suis donc sur la vidéo. Je suis sur le podcast, donc je suis des deux côtés. Mais du point de vue des idées et du processus, c'est notre chef du marketing, Dave, qui s'en occupe.

Jeroen : D'accord. Vous êtes sur les vidéos, etc. mais ce n'est pas vous qui élaborez la stratégie.

David : Oui.

Jeroen : Vous écrivez des choses ?

David : Non, pas vraiment. Je parle plus qu'autre chose et peut-être que je transcrirai certaines de ces choses.

Jeroen : Vous le transcrirez vous-même ?

David : Parfois. Parfois, quelqu'un d'autre le fera pour moi.

Jeroen : Vous avez dit que vous consacriez votre temps à l'embauche en ce moment.

David : Oui.

Jeroen : Vous avez également mentionné que vous passiez de 100 à 240.

David : Oui.

Jeroen : Pensez-vous que vous serez encore impliqué dans chaque embauche à la fin de l'année ?

David : Je ne sais pas. J'essaie de comprendre.

Jeroen : Cela vous semble-t-il réalisable ?

David : Chez 240, c'est le cas parce que je l'ai déjà fait. Chez HubSpot, j'ai fait passer mon équipe à plus de 200 personnes et j'ai été impliqué dans la majeure partie de ce processus. Je pense donc que c'est possible. Je pense que c'est important. Alors oui, cette année, je le ferai. Serai-je présent l'année prochaine ? Je n'en sais rien. Je ne saurais vous dire quel est notre objectif de croissance pour l'année prochaine en termes d'effectifs. Mais il s'agira probablement d'un nouveau doublement.

Jeroen : Oui. Cela va représenter une énorme quantité de travail si vous voulez être impliqué dans tout.

David : Bien sûr, bien sûr. Mais c'est le travail. Je dis toujours que ce sont les choses qui n'évoluent pas qui vous aident à évoluer. Par exemple, en termes de recrutement. La raison pour laquelle j'ai commencé à participer au processus il y a des années, c'est que cela m'aide dans le processus de recrutement. J'ai tout le temps des gens que je recrute à des niveaux très juniors ou peut-être quelqu'un qui est un coopérateur ou un stagiaire et ils disent des choses comme "Wow, je n'ai jamais travaillé dans une entreprise ou je n'ai jamais entendu parler d'une entreprise où le PDG me parlera".

Aussi fou que cela puisse paraître, cela me semble fou, comme s'ils n'avaient jamais travaillé dans un endroit où cette personne leur parlerait. Oubliez le fait d'avoir participé à l'entretien avec eux. Cela a un impact significatif. Cela contribue au processus de recrutement et ce sont les petites choses de ce genre dont les gens se souviendront et dont ils parleront à d'autres personnes.

Jeroen : Cela crée aussi une certaine culture. Elle ouvre la culture de l'ouverture et de la transparence lorsque l'on peut parler au PDG.

David : Oui.

Jeroen : Vous avez également mentionné que vous vous promeniez. Est-ce aussi un moyen d'amener les gens à s'ouvrir et à vous faire part de leurs problèmes ?

David : 100%. Je conseille toujours aux membres de mon équipe de ne jamais organiser de réunion individuelle dans une salle de conférence ou une salle de réunion, par exemple. Parce que cela ne ressemble pas à une discussion naturelle. Cela ressemble plutôt à un interrogatoire, n'est-ce pas ? On a l'impression d'être interrogé par la police.

Les pires versions sont celles où les gens sont assis avec un ordinateur portable ouvert, écrivant tout, tapant tout ce que vous écrivez, ou un bloc-notes, écrivant chaque mot que David dit. C'est insensé, n'est-ce pas ?

Vous ne serez jamais naturel ou à l'aise si vous regardez quelqu'un qui écrit chaque mot que vous prononcez. Au lieu de cela, faites en sorte que cela ressemble à une conversation normale que vous auriez avec quelqu'un.

Promenez-vous avec eux, prenez un café. Faites une promenade à l'extérieur et laissez-les parler. Je trouve que lorsque vous faites cela, les gens sont plus à l'aise. Ils sont prêts à vous dire des choses qu'ils ne vous diraient pas normalement dans le cadre d'une autre procédure.

Jeroen : Vous vous promenez donc pour faire des entretiens individuels ?

David : Ah oui, 100%. Je n'ai pas de carnet de notes ou quoi que ce soit d'autre. Je ne note rien. Je me concentre. Je fais simplement attention à eux.

Jeroen : Oui, ça a l'air d'être un boulot sympa. Vous avez dit qu'en tant qu'introverti, ce n'est pas vraiment ce que vous voulez, ce que vous aimez faire toute la journée. Mais se promener, ça a l'air bien, non ?

David : Oui, le fait de se promener. Je dirais que j'aime cette partie. J'aime les rencontres individuelles. Les réunions de grands groupes et les choses de ce genre, ce n'est pas ce qu'il y a de mieux.

Jeroen : Comme les réunions publiques et tout le reste.

David : Oui.

Jeroen : Vous en faites ?

David : Oui, nous allons en faire une demain. Nous en faisons un habituellement le premier mardi de chaque mois. Celui-ci a été retardé d'une semaine, mais nous le faisons ici. Je donne beaucoup de conférences publiques, alors je le fais tout le temps. Ensuite, nous intégrons de nouvelles personnes. Nous faisons commencer les gens deux jours par mois. Il y a deux lundis par mois où les gens peuvent commencer. Ces jours-là, mon cofondateur et moi-même donnons une conférence d'une heure sur l'intégration des nouveaux employés. Je donne une demi-heure et il donne l'autre demi-heure. Je passe donc mon temps là-bas. Cela concerne généralement cinq à, je ne sais pas, de trois à neuf personnes selon la classe.

Jeroen : Quels sont les autres rythmes que vous avez dans l'entreprise en termes de durée des sprints ?

David : Nous ne croyons pas aux sprints.

Jeroen : Non ?

David : Non. En fait, je devrais dire que je n'y crois pas. Ce que nous faisons, c'est que nous laissons chaque équipe produit décider de sa propre cadence. Nous avons ce que l'on appelle le moment commercialisable mensuel, où nous sortons quelque chose d'important de l'une des équipes de produits. Chaque mois, il s'agit presque d'un produit autonome. C'est énorme. Mais ces équipes peuvent travailler dessus pendant un certain temps.

Nous avons beaucoup d'équipes qui travaillent en parallèle. Mais sinon, nous travaillons à un rythme quotidien. Nous ne travaillons pas sur ce genre de sprint artificiel. Nous travaillons sur cette cadence quotidienne et nous avons une méthodologie que nous avons créée, la "méthodologie de développement continu", que j'ai décrite dans le livre que j'ai écrit et qui s'intitule "Hyper Growth". Il est disponible gratuitement sur notre site web ou sur Amazon. Il entre dans les détails.

Mais en dehors de cette réunion mensuelle, nous organisons une réunion de métrologie le lundi. Ce matin, nous avons donc eu une réunion. Elle a lieu tous les mercredis à 9h30. C'est une réunion de 15 minutes. Nous n'aimons pas passer trop de temps en réunion. Nous passons simplement en revue les performances de la semaine précédente dans les domaines du produit, du marketing, des ventes, de l'assistance, de la réussite - toutes les équipes. C'est très rapide. C'est 15 minutes ou moins.

Nous organisons des réunions d'entreprise le vendredi. Elle s'appelle "show and tell" (montrer et dire). C'est à la fin du vendredi, c'est donc le vendredi après-midi, à la fin de la journée, et les gens boivent des bières et s'amusent. Les gens y montrent ce sur quoi ils ont travaillé cette semaine-là.

Nous avons instauré cette tradition principalement pour l'équipe produit, afin qu'elle puisse montrer aux clients les produits qu'elle a mis à leur disposition cette semaine-là, et former le reste de l'équipe.

Mais maintenant, tout le monde, toutes les équipes de l'entreprise, présentent quelque chose. Encore une fois, c'est très amusant et rapide, on rit autour d'une bière et on se détend. C'est ainsi que se termine la semaine. Nous avons donc les deux bouts de la semaine. Au début de la semaine, on se dit : "Comment on a fait ?" et à la fin de la semaine, on se dit : "Qu'est-ce qu'on a vraiment fait ?"

Jeroen : Pour ce qui est de la partie "comment avons-nous fait", s'il ne s'agit que de 15 minutes, comment décidez-vous de la manière de traiter les mesures, par exemple comment les améliorer ou où cela se passe-t-il ?

David : C'est ce qui se passe. Les équipes individuelles travaillent sur ce sujet toute la semaine et sur la manière de l'améliorer. Nous avons une personne qui est notre vice-président des opérations et qui est responsable de la réunion du lundi sur les mesures et qui met tout en place. Il décide du déroulement de cette réunion et il est le seul à la présenter. Il passe rapidement en revue tous les indicateurs.

À l'heure actuelle, nous le faisons depuis si longtemps que nous disposons d'une méthode assez rationalisée et efficace. Mais les solutions pour résoudre les problèmes ne viennent pas de nous, de moi, de lui ou de quelqu'un d'autre. Elles viennent des équipes. Ce sont les équipes qui doivent en décider.

Jeroen : C'est une bonne idée. Quelle est la compétence principale ou l'ensemble des compétences que vous pensez apporter à l'entreprise en tant que fondateur ?

David : Au fil des ans, j'ai essayé de comprendre ce que j'étais en train de faire. En quoi suis-je vraiment doué ? Je dirais que je suis doué pour faire des zooms avant et arrière - c'est mon style de gestion. Je suis douée pour me lancer dans n'importe quel domaine parce que je suis obsédée par l'apprentissage. Je peux apprendre les choses très rapidement à un niveau assez bon, pas le plus profond, mais assez profond. Je peux donc aller très loin parce que je suis obsédé par les choses. Je peux donc le faire. Je peux faire un zoom avant et un zoom arrière, puis je travaille à un niveau très élevé. Ce qui se passe au quotidien, c'est que je suis bon ou assez bon dans les domaines de haut niveau et que j'y passe beaucoup de temps, comme nous en avons parlé. Ensuite, je me concentre sur un niveau très bas - comme les entretiens avec les gens, les commentaires sur les produits, les commentaires sur le marketing - puis je me concentre à nouveau sur un niveau plus bas.

C'est en quelque sorte ma compétence maintenant. Je peux le faire facilement. Je ne passe pas de temps au milieu, à me demander comment résoudre quelque chose et comment faire cela. C'est aux équipes de s'en charger. Je travaille à un niveau très élevé et à un niveau très bas et je me soucie de chaque détail, comme le déménagement dans un nouveau bureau. Je me préoccupe des couleurs, de l'agencement, de l'expérience, de l'accueil d'une nouvelle personne. Il y a toutes sortes de petits détails que les gens négligent. Je passe beaucoup de temps à y réfléchir et à m'en préoccuper.

Jeroen : Ensuite, quelqu'un d'autre s'en charge.

David : Oui. Ils décident de la façon de procéder.

Jeroen : Oui, j'ai compris. Si vous dites que vous êtes obsédé par l'apprentissage, comment vous y prenez-vous ? Comment vous y prenez-vous habituellement pour apprendre des choses ?

David : Je suis très pragmatique. Je lis donc beaucoup.

Jeroen : Livres ou blogs ?

David : Pas de blogs. Les livres. Des livres, des vidéos, de l'audio, ce genre de choses, mais généralement sous forme longue - surtout des livres et des mentors. J'ai donc beaucoup de mentors, de modèles et de personnes. Je consacre donc une partie de mon temps à aller à la rencontre de ces personnes qui sont en avance sur moi. J'ai des mentors et j'apprends d'eux. J'avais l'habitude de lire beaucoup de blogs et d'autres choses de ce genre, mais la plupart de ces informations ne sont pas excellentes. Elles ne sont pas utiles, alors j'ai arrêté de le faire. Ce que je recherche maintenant, ce sont les leçons de personnes qui ont 10 ou 20 ans d'avance sur moi et dont les leçons ont résisté à l'épreuve du temps. Je consulte également des livres qui ont résisté à l'épreuve du temps. Je ne lis donc pas nécessairement le livre le plus récent, mais je lis les livres qui existent depuis un certain temps et qui ont duré.

Je recherche donc les choses qui ont résisté à l'épreuve du temps. Je trouve que la plupart des blogs et autres sont très peu détaillés et très à la mode dans la façon dont ils écrivent les choses et je ne passe donc plus beaucoup de temps à le faire.

Jeroen : Oui, alors quels sont les livres auxquels nous devons penser lorsque vous parlez de livres qui ont résisté à l'épreuve du temps et qui sont vos mentors ?

David : J'en ai tellement. Eh bien, j'en ai plusieurs. Ils changent tout le temps. J'ai mes trois premiers mentors, qui avaient tous le même prénom, Sam. Oui, l'un d'entre eux s'appelait Sam Lee et c'est un type qui a été mon mentor du lycée à l'université. C'était le premier multimillionnaire prospère que j'ai rencontré dans ma vie. Un immigrant de Taïwan. Il a créé plusieurs entreprises de vente en gros à New York, où j'ai grandi.

Mon deuxième mentor s'appelait également Sam et c'était un mentor virtuel. Je crois beaucoup aux mentors virtuels. Ce Sam, c'est Sam Walton, et c'est ce que j'ai découvert dans le livre. J'ai lu tout ce que je pouvais sur Sal Walton. Il a créé la société Walmart et j'ai adoré son livre "Made in America", dont la lecture est obligatoire chez Drift.

Mon troisième Sam s'appelle Sam Zales. Il a fait partie de nombreuses entreprises prospères et a été directeur de l'exploitation d'une société cotée en bourse appelée CarGurus, ici à Boston, et j'ai eu l'occasion de passer du temps avec lui. J'ai d'autres mentors, mais je vais commencer par ces trois-là.

Jeroen : Cool. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

David : Oh mon Dieu. Je lis toujours quelque chose. Je lis tellement de livres que j'en ai souvent trop à recommander. Si vous me demandez une recommandation de livre ou quel est le dernier bon livre que j'ai lu, je suis toujours bloqué.

Il y a trois livres que je remets à chaque membre de l'équipe de direction de Drift. Ce sont les trois livres qui, à mon avis, ont le plus façonné la façon dont nous pensons chez Drift.

L'un d'entre eux, que j'ai déjà mentionné, s'intitule "Made in America by Sam Walton", c'est-à-dire l'histoire de Walmart. Le deuxième livre s'intitule "Everything Store" et traite d'Amazon. Le troisième livre s'intitule "Built from Scratch" (Construit à partir de rien). Ce livre raconte l'histoire d'une entreprise appelée Home Depot, qui est une grande entreprise ici.

Je ne l'ai pas fait exprès car les trois livres traitent de la vente au détail.

Jeroen : C'est ce que j'allais dire.

David : Oui, cela n'a rien à voir avec ce que vous pensez que je fais. Mais ils ont eu le plus grand impact sur ma façon de penser et c'est pourquoi je distribue ces livres et je demande à tout le monde de les lire.

La raison pour laquelle je pense cela, c'est qu'une grande partie de ce que Drift fait et de ce qui m'obsède, c'est de créer l'entreprise la plus centrée sur le client possible. Tous ces livres, parce qu'il s'agit de commerce de détail, doivent être centrés sur le client, n'est-ce pas ? Parce qu'ils traitent, c'est le propre du commerce de détail, de traiter avec le client. Ces trois livres sont donc de bons modèles pour la création d'entreprises centrées sur le client et c'est pourquoi ils ont eu un grand impact sur moi.

Mais j'ai lu un million, un million, un million d'autres livres que je peux vous recommander, et l'un d'entre eux, si vous cherchez à être la meilleure version de vous-même, s'appelle Peak Performance et est écrit par Brad Stulberg, un livre fantastique. Brad est en fait un de mes coachs personnels, je vais donc le révéler. Il me coache et nous nous appelons plusieurs fois par mois.

Jeroen : Revenons-en aux trois livres. J'ai moi-même lu celui sur Amazon. Celui sur Walmart est sur ma liste. Celui sur Home Depot, pas encore. Je constate qu'ils sont très centrés sur le client et que cela peut vous inspirer. Mais quelles sont les leçons que vous tireriez, par exemple, du livre sur Amazon et que vous avez mises en œuvre chez Drift ? Parce que j'ai du mal à voir cela.

David : Vous avez du mal à le comprendre ?

Jeroen : Oui. Par exemple, en haut de ma tête.

David : Oui, Amazon est probablement le type d'entreprise le plus formateur en termes de Drift et de notre façon de voir les choses. En fin de compte, parce que ce que vous voyez de Drift aujourd'hui, c'est le chat, les ventes - vous voyez ce genre de choses que vous avez mentionnées au début.

Mais fondamentalement, ce que nous essayons de faire chez Drift, notre vision à long terme en quelque sorte, c'est que nous essayons de créer la nouvelle façon dont les entreprises achètent aux entreprises. C'est pourquoi beaucoup de choses sont plus liées à Amazon qu'on ne le pense, du moins en ce qui concerne la vente au détail. Parce qu'Amazon est fondamentalement la façon dont nous achetons aux entreprises en tant que consommateurs.

Nous essayons donc d'examiner les modèles dont ils disposent et de déterminer ceux dont nous pouvons nous inspirer, ceux qui ne sont pas applicables et comment nous pouvons les utiliser.

Pour cette raison, il y a beaucoup de chevauchements. Je pense par exemple à la façon dont nous formons les gens au sein de Drift en matière de marketing, n'est-ce pas ? En marketing, nous parlons beaucoup des biais cognitifs, de la psychologie sociale, de la façon dont les gens prennent des décisions d'achat, etc. Le meilleur exemple ou l'un des meilleurs exemples que l'on puisse utiliser est celui de la page détaillée d'un produit Amazon, n'est-ce pas ?

Si vous achetez sur Amazon depuis aussi longtemps que moi, depuis le début, depuis qu'ils ont commencé en fait, vous savez que la page produit n'a pas vraiment changé.

La conception a beaucoup évolué, mais elle n'a pas beaucoup changé. L'une des raisons pour lesquelles je pense que c'est vrai, c'est qu'il s'agit de la page parfaite du point de vue de la psychologie sociale et que nous utiliserons cette page comme exemple pour nos spécialistes du marketing afin de leur enseigner des choses telles que la rareté, n'est-ce pas ?

Où voyez-vous cela sur cette page ? Vous le voyez si vous regardez la page et qu'elle dit : "Hey, vous bénéficiez d'une livraison gratuite d'ici mercredi. Si vous commandez dans les huit heures et treize minutes, vous recevrez ce produit chez vous mercredi". Ou bien vous verrez des petites choses qui diront quelque chose comme : "Il n'en reste plus que trois en stock. Commandez maintenant. D'autres seront bientôt disponibles." C'est ce qu'on appelle la rareté.

Ensuite, il y a des choses comme la preuve sociale, n'est-ce pas ? C'est un autre moyen de prendre des décisions. Vous pouvez voir les commentaires des clients sur toutes les pages de produits. Vous pouvez voir les images que les clients ont téléchargées, les vidéos qu'ils ont téléchargées, et tout cela constitue une preuve sociale pour un produit. Vous pouvez voir à quel point ce produit est classé parmi les meilleurs vendeurs - là encore, il s'agit d'une preuve sociale.

Je pourrais continuer ainsi longtemps, mais il y a tellement de biais cognitifs que cette page peut avoir, si l'on compte ; elle peut avoir entre cinq et dix biais cognitifs différents qui fonctionnent tous en même temps sur cette page. La raison de son succès est un exemple pour nous dans le domaine du marketing.

Jeroen : Oui, je vois comment cela peut facilement se traduire sur le marché. Cela inspire-t-il également vos produits ou votre entreprise ?

David : Oh, c'est tout à fait vrai. Nous avons des principes de leadership très similaires aux leurs - bien sûr sur le fait d'être centré sur le client. La recherche de la vérité et le parti pris pour l'action, n'est-ce pas ? C'est important pour nous.

Notre vitesse est incroyable. Leur vitesse est incroyable. Cela se traduit donc de ce côté-là. En ce qui concerne notre produit, il est évident que nous vendons aux entreprises et aux vendeurs. Ils peuvent faire tout cela, mais si vous ne regardez que de ce point de vue, vous vous dites : "Oh, ils ne sont pas similaires."

Mais les mécanismes de fonctionnement sont similaires car, en fin de compte, nous sommes des personnes qui achètent sur Amazon et, que vous vendiez du B2B ou non, vous êtes toujours une personne qui achète auprès d'une autre personne.

Jeroen : Le moteur de recommandation d'Amazon et celui de Drift partagent donc les deux ou une seule et même chose en fin de compte ?

David : Oui.

Jeroen : Cool. Comme dernière question, qui n'est pas la plus facile, quel est le meilleur conseil que vous ayez jamais reçu ?

David : Oh mon Dieu. C'est une bonne question. Personne ne me l'a posée, je suis surpris.

Quel est le meilleur conseil ? Probablement, celui qui me vient à l'esprit, c'est de dormir. Dormir. Nous voulons tous sauter, réagir et donner une réponse à quelque chose tout de suite. Mais souvent, la meilleure réponse est de dormir et d'y revenir.

Jeroen : Quelles sont les choses sur lesquelles vous dormez ?

David : Oh, j'utilise la technique du " sommeil " pour chaque embauche que nous faisons. Pour chaque personne à qui je parle, je ne donne mon avis sur la conversation au responsable du recrutement que le lendemain. Je me laisse le temps d'y réfléchir.

Cela me donne souvent la bonne réponse, parce que vous pouvez devenir très enthousiaste pendant le processus d'entretien parce qu'ils étaient drôles et que vous leur avez parlé et que vous avez besoin de quelqu'un dans ce rôle et bla, bla, bla, toutes ces choses.

Vous risquez alors de vous retrouver avec une mauvaise réponse. Je réfléchis donc à la question. Si le lendemain, je me sens toujours enthousiaste, c'est la bonne réponse.

Jeroen : Cool. Merci, David, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

David : Merci beaucoup de m'avoir reçu. C'était génial.

-

Vous avez apprécié ? Lisez les entretiens du Founder Coffee avec d'autres fondateurs.

-

Nous espérons que cet épisode vous a plu.

Si c'est le cas, review sur iTunes !

-

Pour en savoir plus sur les startups, la croissance et les ventes

👉 s'abonner ici

👉 suivez @salesflare sur Twitter ou Facebook

var _paq = _paq || [] ; var url = "https://salesflare.storychief.io/interview-david-cancel-drift?id=1553005117&type=2" ; const queryDict = {} ; location.search.substr(1).split("&").forEach(function(item) {queryDict[item.split("=")[0]] = item.split("=")[1]}) ; if ('contact' in queryDict){ const separator = (url.indexOf(" ?")===-1) ?"?" :"&" ; url = url + separator + "contact="+queryDict['contact'] ; } if ('list' in queryDict){ const separator = (url.indexOf(" ?")===-1) ?"?" :"&" ; url = url + separator + "list="+queryDict['list'] ; } _paq.push(['setDocumentTitle', 'David Cancel of Drift']) ; _paq.push(['setCustomUrl', url]) ; _paq.push(['trackPageView']) ; _paq.push(['enableHeartBeatTimer', 15]) ; _paq.push(['enableLinkTracking']) ; (function() { var u="//storychief.piwikpro.com/" ; _paq.push(['addTracker', u+'piwik.php', 'b4bf56dd-9b24-4318-a472-b8522fe85e05']) ; var d=document, g=d.createElement('script'), s=d.getElementsByTagName('script')[0] ; g.type='text/javascript' ; g.async=true ; g.defer=true ; g.src=u+'piwik.js' ; s.parentNode.insertBefore(g,s) ; })() ;
Jeroen Corthout