David Cancel de Drift
Épisode 014 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec une fondatrice ou un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce quatorzième épisode, j’ai parlé avec David Cancel, fondateur et CEO de Drift, une plateforme de référence en marketing et vente conversationnels.
Drift n’est ni le premier bébé de David, ni sa première success story. Il a auparavant été Chief Product Officer chez HubSpot, après l’acquisition de son entreprise, Performable. Avant cela, il avait également lancé et vendu Ghostery, Lookery et Compete.
Nous parlons de son parcours, de la manière dont il aime faire pousser aussi bien des startups que des fleurs, de la raison pour laquelle il participe encore à chaque recrutement… et de la raison pour laquelle il ne croit pas aux sprints de développement.
Où l’écouter ?
Tu peux trouver cet épisode sur :
Bienvenue dans Founder Coffee.
Transcription
Jeroen : Salut, David. C’est un plaisir de t’avoir dans Founder Coffee.
David : Merci de m’avoir invité.
Jeroen : Moi aussi. Tu es le fondateur de Drift. Nous adorons tous Drift.
David : Merci.
Jeroen : Mais pour ceux qui n’adorent pas encore Drift, que faites-vous ?
David : Drift est donc une app SaaS qui aide les gens. Elle se trouve sur ton site web et revient en gros à prendre ton meilleur commercial pour le rendre disponible 24 heures sur 24, 365 jours par an. Nous faisons cela grâce au marketing conversationnel et à un bot qui échange en temps réel avec les personnes qui arrivent sur ton site web.
Jeroen : Oui. Quand j’entends parler de chats en direct, je pense forcément aux chatbots.
David : Oui.
Jeroen : Tu as mentionné la vente. C’est donc en quelque sorte le marché cible sur lequel tu te concentres. C’est de la vente, de la vente en direct ?
David : Oui. C’est de la vente. Beaucoup de gens ont essayé d’utiliser le chat en direct pour vendre. Pendant au moins la dernière décennie, ils n’y sont pas parvenus parce qu’ils n’utilisaient pas un outil de support pour le faire. Ce que nous avons fait, c’est être les premiers à intégrer des bots au chat en direct afin de pouvoir vendre avec une qualification en temps réel, un routage en temps réel et tout ce genre de choses. Nous définissons donc cette catégorie comme le « marketing conversationnel ». Mais oui, nous faisons du chat. Nous faisons de l’e-mail. Nous faisons essentiellement tout ce qui touche à une conversation. Cela va donc au-delà du chat : cela s’étend à l’e-mail et à d’autres canaux.
Jeroen : C’est donc aussi un outil d’automatisation du marketing et, d’une certaine manière, un outil d’automatisation des ventes.
David : C’est un outil d’automatisation des ventes et du marketing, exactement. Nous pensons que le marketing et les ventes sont en train de se rapprocher. Nous essayons de faire cela depuis longtemps. Nous les organisons autour de deux éléments : les conversations et le revenu. Nous sommes donc une plateforme qui leur permet de faire cela. Nous savons tous que si tu as des commerciaux dans ton équipe, personne ne pourra rien vendre tant qu’il n’aura pas eu une conversation. Depuis des années, les commerciaux, les systèmes marketing, l’automatisation et tout le reste se concentrent sur la mise en place d’obstacles entre toi, le prospect et le commercial. Ce que nous faisons, c’est retirer ces obstacles et créer une sorte de voie rapide, une ligne directe entre ce prospect et le commercial.
Jeroen : Alors, est-ce que c’est le genre de problème qui t’est apparu lorsque tu étais chez HubSpot, ou comment cela s’est-il présenté ?
David : Oui. Comme tu l’as mentionné, j’étais auparavant Chief Product Officer chez HubSpot. Je dirigeais donc l’ingénierie produit, tout ça — le CRM, la création de produits pour les équipes commerciales, la création de tous les produits marketing. L’idée n’existait pas encore à l’époque.
Quand je suis parti, c’était à peu près au moment où nous sommes entrés en bourse en tant qu’entreprise. Je me suis intéressé à la messagerie, et la raison pour laquelle je m’y suis intéressé, c’est que j’étais fasciné par la manière dont elle était adoptée. Elle était passée du stade où seuls des geeks comme moi l’utilisaient à celui où tout le monde dans le monde s’en servait comme première chose qu’il voulait utiliser.
J’étais donc fasciné par les raisons de ce phénomène et par la manière dont il permettait à des entreprises comme Slack et à d’autres de se développer aussi rapidement. Je me suis penché là-dessus et je dirais que j’en étais obsédé. Je ne savais pas encore comment nous allions construire quoi que ce soit ni quels produits nous allions créer à partir de cette idée. Mais je savais simplement que le moment était peut-être venu de faire enfin quelque chose avec la messagerie et les ventes pour le marché.
Jeroen : C’est donc plutôt comme Slack, mais utilisé à l’extérieur de l’entreprise.
David : Oui.
Jeroen : Cool. Tu as mentionné que tu étais auparavant chez HubSpot.
David : Oui.
Jeroen : Est-ce la première startup dans laquelle tu as été impliqué, ou y en a-t-il eu d’autres avant ? Comment tout a commencé ?
David : Oui, non. Il y en a eu beaucoup. J’ai donc créé quatre entreprises avant de lancer Drift. L’une d’elles, ma quatrième entreprise, Performable, a été rachetée par HubSpot en 2011. C’est comme ça que je suis arrivé chez HubSpot. J’avais vendu les trois autres entreprises avant cela, mais je n’avais encore jamais fait partie de l’entreprise acquéreuse après une acquisition. J’avais toujours tenu à partir, et c’était la première fois que je restais. Je suis donc arrivé chez HubSpot alors que l’entreprise réalisait environ 30 millions de dollars d’ARR et comptait environ 200 employés. Je suis parti alors qu’elle dépassait les 100 millions de dollars et entrait en bourse. Nous étions, je crois, 1 200 employés à ce moment-là : nous avions donc recruté un millier de personnes pendant le temps où j’y étais.
Jeroen : Oui. Peux-tu nous donner une idée de ce qu’était ta première startup ?
David : Bien sûr. C’était il y a tellement longtemps. J’ai travaillé dans deux startups avant de créer la mienne, et elles étaient à New York. Mais la première entreprise que j’ai créée seul date de novembre 2000. Il y a donc 18 ans.
Jeroen : Ça remonte à loin.
David : Oui, il y a longtemps — presque 18 ans. Cette entreprise s’appelait Compete. Nous l’avons vendue en 2007 à WPP, le plus grand groupe mondial de marketing et de relations publiques, basé au Royaume-Uni. Chez Compete, nous faisions pratiquement du SaaS, mais cette catégorie n’existait pas encore à l’époque. Nous appelions ça une sorte d’e-commerce pour les entreprises, ou une idée complètement absurde dans ce genre, parce qu’il n’existait pas encore de catégorie.
Nous vendions des données de veille marketing principalement à des entreprises du Fortune 100 à cette époque, même si nous avions aussi une offre freemium que les gens pouvaient acheter. C’était une période complètement folle, parce que Compete permettait essentiellement de comprendre comment on se situait par rapport à ses concurrents. Aujourd’hui, tu peux utiliser des outils comme Alexa et toutes sortes d’autres outils de veille concurrentielle. Mais à l’époque, aucun de ces outils n’existait quand nous avons lancé Compete.
Jeroen : Oui, c’était donc quelque chose de très exclusif qui permettait de voir comment ton site web se comportait par rapport à ceux des autres.
David : Oui, exactement. Nous étions en concurrence avec Nielsen, comScore et quelques entreprises de ce type — de grandes entreprises. En gros, on achetait notre solution pour comprendre non seulement le volume de trafic que l’on recevait, ses sources et tout ce que tu peux obtenir avec les outils d’analyse, mais aussi pour obtenir de véritables informations sur les raisons qui poussaient les gens à faire les choix qu’ils faisaient. Cela leur permettait de comprendre comment et quoi changer dans leur stratégie pour attirer ces personnes. Tout un tas de choses de ce genre.
Au début, c’était un produit freemium, mais personne n’achetait de produits freemium à ce moment-là. Il faut se rappeler qu’en 2000, les gens commençaient à peine à acheter des livres sur Amazon, tu vois ? Il ne se passait pas grand-chose. Il n’y avait pas beaucoup de gens qui entraient leur carte de crédit en ligne, si tu peux l’imaginer, il y a 18 ans.
Nous avons donc dû faire légèrement pivoter l’entreprise et nous concentrer vraiment sur des clients du type Fortune 500 et Fortune 100. C’était donc très cher. Ils nous payaient en moyenne 350 000 dollars par an et par abonnement, et beaucoup de ces abonnements représentaient plusieurs millions de dollars par an.
Nous vendions à toutes les entreprises de voyage imaginables, ainsi qu’à des entreprises du secteur financier. Plus tard, avant notre acquisition, notre plus gros client était Google. Nous vendions à Google, eBay, Microsoft et à toutes les entreprises technologiques de ce genre que tu peux imaginer. Mais avant cela, nous travaillions surtout avec le secteur du voyage, l’automobile — toutes les entreprises de voitures —, la finance et toutes sortes de secteurs verticaux de ce type.
Jeroen : Oui. J’imagine que WPP vendait la solution pour vous, d’une certaine manière. C’était un canal, et à un moment donné, ils se sont dit : « Nous pourrions aussi l’acheter. »
David : Oui, WPP était et est toujours la plus grande entreprise de services de communication au monde. Enfin, je crois que c’est comme ça qu’elle se présente. Mais elle possède des agences de relations publiques, des sociétés d’études de marché. Tout ce genre d’activités. Elle possède des centaines, voire des milliers d’entreprises. Ce qu’elle voulait, c’était notre capacité à voir ce qui se passait chez tous ces clients. Nous avions donc ces données de veille concurrentielle que personne d’autre ne possédait, ce qui leur donnait un avantage plutôt déloyal dans leur travail pour leurs clients, mais aussi dans les missions de stratégie qu’ils vendaient à ces entreprises gigantesques.
Jeroen : D’accord. Et de quoi parlait ta deuxième startup, alors ?
David : Il y en a eu tellement. La deuxième startup s’appelait Lookery. C’était presque une startup accidentelle. J’ai quitté Compete quand nous l’avons vendue. Je ne faisais rien. Je traînais, c’est tout. Un ami et moi avons lancé cette entreprise un peu par accident. En réalité, nous n’essayions pas de créer une entreprise. C’était pendant l’été 2007.
C’était aussi l’époque où Facebook a lancé sa plateforme. C’était donc la première fois que Facebook lançait sa plateforme. À l’époque, si tu peux l’imaginer, quelques centaines de millions de personnes utilisaient Facebook, contre plusieurs milliards aujourd’hui. Tous ces amis à nous construisaient des produits, des applications, sur Facebook.
Jeroen : Oui, je m’en souviens.
David : Oui. Il y avait de tout : des jeux, des horoscopes, tout ce que tu peux imaginer. Il y avait un million de choses différentes. Plus tard, il n’y a plus eu que des jeux. Mais avant ça, il y avait vraiment de tout. C’étaient simplement des amis à nous, nous connaissions toutes ces personnes. Certaines de ces entreprises sont ensuite devenues des sociétés comme Ziinga et d’autres entreprises entrées en bourse. Mais avant cela, elles n’avaient aucun moyen de gagner de l’argent. Nous avons donc créé ce réseau publicitaire appelé Lookery et, pour aider nos amis à gagner de l’argent, nous avons vendu ce réseau publicitaire à Ad Knowledge. J’ai oublié en quelle année c’était, 2008 ou 2009. Ensuite, j’ai lancé autre chose. J’ai créé quelque chose qui s’appelait Ghostery.
Jeroen : Oui, je l’utilise.
David : Ah, tu l’utilises. Oui, j’ai donc créé Ghostery à cette époque, en 2009. Ensuite, je l’ai vendu et il appartient aujourd’hui à Mozilla, en Allemagne. Puis j’ai créé Performable, dont j’ai parlé tout à l’heure.
Jeroen : Oui. Tout ça semble tourner autour du marketing, d’une manière ou d’une autre.
David : Oui, ça fait 18 ans que je baigne dans cet univers. J’ai toujours évolué dans le monde du marketing, de la vente et de l’analyse de données.
Jeroen : Oui, mais c’était la première fois que tu étais davantage dans le marketing que dans la vente et que tu parlais réellement aux gens.
David : Oui, même si, tu sais, tout est lié. Chez HubSpot, par exemple, j’ai construit le CRM ainsi que les outils de productivité commerciale et d’aide à la vente — donc tout cela était déjà présent. Mais pour ma toute première startup, je faisais partie de l’équipe fondatrice, sans être le fondateur. Elle s’appelait Bolt, B-O-L-T. Bolt était l’un des premiers réseaux sociaux sur le web.
Encore une fois, la catégorie « réseau social » n’existait pas, alors nous l’avons appelée un site web vidéo. Nous avions des millions d’utilisateurs, ce qui était incroyable à l’époque, parce qu’ils devaient tous se connecter avec des modems. Dans ce cas, nous construisions et faisions le lien entre certaines de ces mêmes choses, même si c’était un réseau social. Je veux dire, nous avions créé quelque chose qui ressemblait à une liste de fils de discussion, pour que tu puisses créer tes propres vêtements. C’était il y a très longtemps, en 1997.
Nous avions créé quelque chose qui ressemblait un peu à Drift, mais que nous avions appelé Zap. C’était une messagerie instantanée, mais cela allait au-delà du simple fait de permettre aux gens de discuter entre eux. Nous avions construit tout ça à l’époque. Nous avons créé beaucoup de choses qui semblent nouvelles aujourd’hui, mais cela fait très longtemps que je fais essentiellement la même chose.
Jeroen : Qu’est-ce que ça te fait ?
David : J’ai l’impression de commencer enfin à comprendre un peu les choses. Il me reste encore beaucoup à découvrir.
Jeroen : Oui. Comment en es-tu arrivé là ? Qu’est-ce que tu faisais avant de te lancer dans l’univers des startups ?
David : Oui, comment j’en suis arrivé là ?
Jeroen : Oui, tu es ingénieur de formation, si je ne me trompe pas.
David : Oui, c’est ça. Pour cette première startup, j’étais l’architecte logiciel en chef. J’y ai construit la majeure partie des logiciels, je les ai lancés, enfin, tout ça. Quand j’étais enfant, mes deux parents travaillaient à leur compte. Ils avaient immigré aux États-Unis. J’ai donc toujours grandi avec l’envie de créer une entreprise, mais je ne savais pas ce qu’était une entreprise. Je ne savais pas pourquoi cette idée me trottait dans la tête. À l’époque, c’était avant Internet, je n’avais aucun modèle à suivre pour faire ce genre de choses. Je ne connaissais personne qui possédait une entreprise.
Alors, pour une raison ou une autre, j’avais cette idée en tête et je dis toujours aux gens qu’avant l’histoire récente, avant Mark Zuckerberg, personne ne voulait être entrepreneur. Créer une entreprise, ce n’était pas glorieux. Entrepreneur, je ne connaissais même pas ce mot quand j’ai commencé.
Créer sa propre entreprise ou faire ce qu’on fait aujourd’hui avec une startup, c’était quelque chose qui faisait passer les gens pour des ratés. Du genre : pourquoi tu ne peux pas trouver un vrai boulot ? Pourquoi tu ne peux pas travailler dans une vraie entreprise ? Ce n’était pas quelque chose dont les gens se vantaient. C’était plutôt le signe qu’il y avait quelque chose qui n’allait pas chez toi ou que tu étais un peu bizarre.
Mais ma femme dit que je n’aime pas qu’on me dise quoi faire, alors ça a probablement joué un rôle dans mon envie de créer une entreprise. J’ai eu quelques mentors assez tôt, autour de l’âge de l’université, qui étaient propriétaires de petites entreprises. Avec le recul, je pense qu’ils ont eu une grande influence sur moi et que c’est ce qui m’a amené dans cet univers.
J’ai une personnalité obsessionnelle et je suis devenu obsédé par les débuts d’Internet — et ça continue encore aujourd’hui. Cette idée de connecter tout le monde à travers le monde, dont on parlait en 1996, c’était ça, ce qui se passait avec Internet. Mais ce n’est jamais aussi vrai qu’aujourd’hui.
Jeroen : Oui, je pense que le mot entrepreneur n’existait peut-être pas, mais tu pouvais avoir envie de construire des choses pour toi.
David : Oui, c’est ce que j’aime. J’aime créer quelque chose à partir de rien, que ce soit un logiciel, des entreprises ou n’importe quoi d’autre. J’aime simplement le fait de créer. Ça me motive vraiment, vraiment beaucoup. Encore aujourd’hui — qu’il s’agisse de faire pousser des fleurs ou de créer des entreprises, j’aime tout faire.
Jeroen : Des fleurs ? Tu as créé des fleurs ?
David : Oui, j’aime jardiner et faire pousser des choses. J’aime tout.
Jeroen : D’accord. Quand as-tu créé la première chose, et quelle était-elle, en te disant : « Je vais aussi la vendre » ?
David : Oh, tu veux dire la vendre ?
Jeroen : Ouais.
David : J’essaie de réfléchir. La première fois que j’ai créé quelque chose publiquement, c’était vraiment le premier site web sur lequel j’ai travaillé. Je l’ai créé pendant mes études, et c’est ce qui m’a donné envie de faire tout ça. Mais la première fois que j’ai essayé de vendre quelque chose, c’était probablement chez Bolt. Nous avions créé ça et nous essayions de vendre de la publicité et tout ce genre de choses à l’époque.
Jeroen : Ton premier site web, tu as fini par le vendre. C’était le site web GeoCities ou un autre ?
David : C’était avant GeoCities.
Jeroen : Avant GeoCities.
David : Oui, je l’ai codé à la main, avant le lancement de GeoCities. Ils ont probablement commencé un peu après, et quelques autres concurrents de GeoCities se lançaient à ce moment-là. Mais à l’époque, il fallait tout coder à la main. Tu devais coder toi-même ton propre site web.
Jeroen : Juste du code HTML.
David : Oui ?
Jeroen : C’était tout. Oui.
David : C’est dingue.
Jeroen : Donc tu aimes construire des choses. Tu as eu plusieurs startups, principalement dans le domaine du marketing. La plupart étaient-elles autofinancées ou financées par des investisseurs en capital-risque ?
David : Non. Une seule d’entre elles était techniquement autofinancée. C’était Ghostery. Toutes les autres ont été financées par des fonds de capital-risque, y compris Drift.
Jeroen : Oui. Est-ce que c’est quelque chose auquel tu réfléchissais à l’avance à chaque fois, ou bien c’est simplement qu’à un moment donné, tu avais besoin d’argent et tu…
David : Pour les premières, je pense que Compete et une ou deux autres étaient concernées. Pour Compete, j’y avais clairement réfléchi à l’avance. Depuis Compete — après avoir vendu Compete — je n’y ai plus réfléchi et je n’ai plus envisagé de financer moi-même mes entreprises, y compris Drift. Au début, mon intention était de la financer moi-même, mais comme je le dis aux gens, le meilleur moyen d’intéresser des investisseurs, c’est de leur dire que tu n’as pas besoin d’argent. C’est la vérité, et c’était vrai dans tous les cas.
Jeroen : Mais tu ne voulais pas qu’ils te donnent de l’argent. Pourquoi as-tu finalement accepté qu’ils t’en donnent ?
David : Parce que ça dépend de chaque cas. Dans le cas de Drift, qui est le plus récent, je peux t’en parler : c’est parce que nous savions que nous allions essayer de bâtir une entreprise durable. Nous savions que nous construisions une entreprise SaaS et, à ce stade, nous avions déjà créé tellement d’entreprises SaaS que nous connaissions l’économie du SaaS. Si nous voulions bâtir une entreprise à la vitesse et à l’échelle que nous avions en tête, il allait nous falloir des capitaux. Il est facile de lancer une activité SaaS aujourd’hui, très facile. Mais pour atteindre une taille vraiment significative, il faut des capitaux, parce que le SaaS, en tant que modèle, consomme lui-même beaucoup de capitaux.
Jeroen : À quel moment chercherais-tu des capitaux ? Quand décides-tu que « mon SaaS est prêt à recevoir des capitaux » ?
David : C’est un choix personnel pour chacun. Pour moi, chez Drift, nous avons pris ces capitaux dès le premier jour.
Jeroen : Dès le premier jour.
David : Dès le premier jour. Ce qui est inhabituel.
Jeroen : Mais encore faut-il qu’ils aient envie de t’en donner dès le premier jour.
David : C’est ce qu’ils ont fait. Ce n’est pas toujours le cas. Mais ils l’ont fait.
Jeroen : Qu’est-ce que vous faites chez Drift aujourd’hui ? Tu disais juste avant l’interview que tu étais très occupé.
David : Oui, c’est la folie. Je dirais qu’en ce moment, nous sommes plutôt débordés. Qu’est-ce que nous faisons ? Nous essayons de faire passer l’entreprise à l’échelle, tant du point de vue du revenu que du nombre de personnes.
Nous avons commencé cette année — l’année précédente, 2017 — avec une vingtaine de personnes. Nous avons terminé l’année avec 100 personnes. Nous avons évidemment commencé cette année avec 100 personnes. Nous allons terminer l’année avec environ 240 personnes. Donc, tu imagines bien que cela représente une grande partie de ce que nous faisons, non ?
Comme recruter énormément, changer d’échelle, former, intégrer et faire monter les gens en compétence, les rendre efficaces, tout ce genre de choses. Ensuite, nous essayons de faire croître le revenu dans les mêmes proportions. Nous essayons de multiplier notre revenu par cinq cette année. L’année dernière, nous l’avons multiplié par 20. Bien sûr, nous partions d’un petit numéro. Mais oui, nous essayons de croître rapidement. Nous avons la chance d’avoir encore beaucoup de marge dans ce que nous cherchons à développer.
Jeroen : Dans tout ça, où te situes-tu ? Quel est ton rôle ?
David : Je fais des podcasts comme celui-ci.
Jeroen : Oui, c’est tout ?
David : C’est tout ce que je fais !
Jeroen : Pas mal.
David : Oui, j’aimerais bien ne faire que ça. En réalité, je passe la majeure partie de mon temps à aider les autres à atteindre leur plein potentiel et à devenir efficaces. Ça passe notamment par le recrutement. Je participe à chaque recrutement que nous faisons, du stagiaire au poste le plus haut placé. Je prends donc part à une partie de ces entretiens. Tu peux imaginer que cela prend énormément de temps si nous essayons d’atteindre 140 personnes et que toutes celles à qui tu parles ne sont pas recrutées. Ça prend du temps.
Au-delà de ça, je travaille beaucoup avec nos clients. Je passe énormément de temps avec eux. Je passe aussi beaucoup de temps sur le marché, et je fais donc souvent le lien entre le marketing et le produit. Mais je m’occupe davantage du marketing que de quoi que ce soit d’autre, parce que mon cofondateur ici est excellent côté produit. Il a donc pris en charge certaines choses dans ce domaine. Mais naturellement, je tends à me tourner vers le produit et maintenant vers le marketing.
Je m’occupe de nos podcasts. Je fais des vidéos. Je prends beaucoup la parole en public. Je parcours donc le pays et le monde entier pour intervenir, passer du temps avec nos clients et avec nos prospects. Je suis constamment en déplacement, et mes journées ne ressemblent pas vraiment à celles dont rêverait un introverti comme moi, tu vois ?
J’adore chaque minute de tout ça, mais la plupart du temps, mon calendrier est rempli de réunions qui s’enchaînent. Mais c’est ce dont l’entreprise a besoin, tu vois ? Ce n’est pas en me consacrant à un travail de fond, en mettant un casque et en restant simplement assis devant mon ordinateur, que je ferai avancer l’entreprise. Je n’aide personne d’autre de cette manière, tu vois ? Je ne code plus. À cette échelle, ça n’a plus vraiment d’impact quand je fais ça.
Jeroen : Oui, donc pour toi, ce sont des réunions qui s’enchaînent toute la journée.
David : Oui, des réunions, des conversations avec des gens, des promenades ou ce genre de choses. Personnellement, je déteste les réunions. Je n’ai pas beaucoup de réunions classiques, mais j’ai beaucoup d’entretiens individuels. Je crois beaucoup au fait d’investir dans ces échanges. Nous passons donc beaucoup de temps à marcher, pour l’essentiel. À marcher et à parler. Mais pour ce qui est des réunions avec des processus, des bureaucrates et toute cette bureaucratie, non, nous n’en avons pas beaucoup.
Jeroen : Oui. Donc les entretiens individuels servent surtout à s’aligner sur la manière de travailler, ou plutôt à se mettre d’accord sur ce qu’il faut faire et sur la manière de le faire ?
David : Ça dépend. Voilà comment je vois les choses et comment nous les présentons : c’est la personne elle-même qui est responsable de l’entretien individuel. Quel que soit le sujet de notre réunion, c’est à elle de créer l’ordre du jour. C’est sa réunion. Je suis simplement là pour l’aider, quel que soit le besoin.
Parfois, il peut s’agir de certaines des choses que tu as mentionnées. Par exemple : comment est-ce que je fais quelque chose ? Le « comment ». Mais le plus souvent, c’est le « pourquoi ». Pourquoi est-ce que je fais ça ? Pourquoi devrais-je être enthousiaste à ce sujet ?
Je passe donc une grande partie de mon temps sur le « pourquoi » : m’assurer qu’ils sont enthousiastes. M’assurer qu’ils sont motivés. M’assurer qu’ils se concentrent sur les bons sujets. Je m’intéresse moins au « comment », parce qu’ils le maîtrisent mieux que moi.
Jeroen : Oui, je comprends. Donc il s’agit surtout d’entretiens individuels. Tu aides aussi du côté du marketing ?
David : Du marketing, oui, avec des entretiens individuels. Le marketing est un peu différent, parce que je produis moi-même une partie de nos contenus marketing. Je participe aux vidéos. Je participe au podcast, donc dans ce cas, je suis des deux côtés. Mais pour ce qui est des idées et des processus, c’est Dave, notre responsable marketing, qui s’en charge.
Jeroen : D’accord. Tu participes aux vidéos, etc., mais ce n’est pas toi qui définis réellement la stratégie derrière tout ça.
David : Oui.
Jeroen : Tu écris des choses ?
David : Non, pas vraiment. Je parle surtout, et ensuite, il m’arrive de retranscrire une partie de tout ça.
Jeroen : Tu les retranscris toi-même ?
David : Parfois. Parfois, quelqu’un d’autre le fait pour moi.
Jeroen : Tu as dit que tu consacrais maintenant ton temps au recrutement.
David : Oui.
Jeroen : Tu as aussi mentionné que tu allais passer de 100 à 240.
David : Oui.
Jeroen : Tu penses que tu seras encore impliqué dans chaque recrutement à la fin de l’année ?
David : Je ne sais pas. J’essaie encore de le déterminer.
Jeroen : Ça te semble faisable ?
David : À 240, oui, parce que je l’ai déjà fait. Chez HubSpot, j’ai fait grandir mon équipe jusqu’à plus de 200 personnes et j’ai été impliqué dans la plupart de ces recrutements. Donc oui, je pense que c’est possible. Et je pense que c’est important. Donc oui, je le serai cette année. Est-ce que je le serai encore l’année prochaine ? Je ne sais pas. Je ne pourrais pas te dire de mémoire quel est notre objectif de croissance pour l’année prochaine en termes d’effectif. Mais il s’agira probablement à nouveau du même genre de doublement.
Jeroen : Oui. Ça va représenter une quantité de travail énorme si tu veux être impliqué dans tout.
David : C’est certain, c’est certain. Mais c’est le travail. Je dis toujours que ce sont les choses qui ne passent pas à l’échelle qui t’aident à passer à l’échelle. Par exemple, pour recruter des personnes. Si j’ai commencé à m’impliquer dans le processus il y a quelques années, c’est parce que cela aide au recrutement. Il m’arrive tout le temps de recruter des personnes à des niveaux très juniors, ou peut-être quelqu’un en alternance ou en stage, et elles me disent des choses comme : « Waouh, je n’ai jamais travaillé dans une entreprise, ni même entendu parler d’une entreprise où le CEO prendrait le temps de me parler. »
Aussi fou que cela puisse paraître — moi, ça me semble fou : ces personnes n’ont jamais travaillé nulle part où cette personne aurait ne serait-ce que pris le temps de leur parler. Oublie le fait de participer à leur entretien. Ça a un véritable impact. Ça aide dans le processus de recrutement, et ce sont ces petites choses dont les gens se souviendront et qu’ils raconteront à d’autres.
Jeroen : Ça contribue aussi à instaurer la culture, d’une certaine manière. Quand tu peux parler au CEO, ça ouvre la culture de l’ouverture et de la transparence.
David : Oui.
Jeroen : Tu as aussi mentionné que tu te déplaçais dans les bureaux. C’est également une manière d’amener les gens à s’ouvrir et à te faire part de leurs problèmes ?
David : À 100 %. Je conseille toujours aux personnes de mon équipe de ne jamais faire une réunion en tête-à-tête assises dans une salle de conférence, une salle de réunion ou un endroit du même genre. Parce que ça ne ressemble pas à une discussion naturelle. On a l’impression d’être interrogé, tu vois ? Comme si la police te posait des questions.
Les pires versions de ces réunions, c’est quand les gens restent assis avec un ordinateur portable ouvert et notent tout, tapent tout ce que tu dis, ou prennent un bloc-notes et écrivent chaque mot que David prononce. C’est complètement dingue, tu vois ?
Tu ne peux pas être naturel ou à l’aise si tu regardes quelqu’un noter absolument chaque mot que tu prononces. Fais plutôt de cette réunion une conversation normale, comme celle que tu aurais avec quelqu’un.
Marche avec cette personne, va prendre un café. Va simplement te promener dehors et laisse-la parler. Je trouve que, quand tu fais ça, les gens sont plus à l’aise. Ils sont prêts à te dire des choses qu’ils ne te diraient normalement pas dans l’autre cadre.
Jeroen : Donc tu te promènes vraiment avec les gens pour faire des réunions en tête-à-tête ?
David : Oh oui, à 100 %. Je ne prends ni carnet ni quoi que ce soit d’autre avec moi. Je ne note rien. Je reste simplement concentré. Je fais attention à cette personne.
Jeroen : Oui, ça a l’air d’être un boulot sympa. Tu dis qu’en tant qu’introverti, ce n’est pas vraiment ce que tu veux ni ce que tu aimes faire toute la journée. Mais te promener, ça a l’air plutôt agréable, non ?
David : Oui, le fait de se promener. Je dirais que j’aime bien ça. J’aime les réunions en tête-à-tête. Ce sont plutôt les grandes réunions de groupe et tout ce genre de choses qui ne sont pas idéales.
Jeroen : Comme les réunions plénières et tout ça.
David : Oui.
Jeroen : Tu en fais ?
David : Oui, nous allons en faire une demain. Nous en faisons généralement une le premier mardi de chaque mois. Celle-ci a été reportée d’une semaine, mais nous en organisons ici. Je donne beaucoup de conférences publiques, donc je fais ça tout le temps. Ensuite, nous accueillons les nouvelles personnes. Des gens commencent deux jours par mois. Il y a deux lundis par mois où les gens peuvent commencer. Ces jours-là, mon cofondateur et moi donnons une sorte de présentation d’intégration d’une heure aux nouvelles personnes. Je parle pendant environ une demi-heure et lui pendant l’autre moitié. J’y consacre donc du temps. Il y a généralement entre cinq et, je ne sais pas, trois à neuf personnes selon le groupe.
Jeroen : Quels autres rythmes avez-vous dans l’entreprise, notamment en ce qui concerne la durée des sprints ?
David : Nous ne croyons pas aux sprints.
Jeroen : Non ?
David : Non. Enfin, je devrais plutôt dire que je n’y crois pas. Ce que nous faisons, c’est laisser chaque équipe produit décider de sa propre cadence. Nous avons quelque chose que nous appelons le « moment commercialisable mensuel », au cours duquel nous lançons quelque chose d’important venant de l’une des équipes produit. Chaque mois, c’est presque un produit autonome. C’est énorme. Mais ces équipes peuvent travailler dessus pendant un certain temps.
Nous avons beaucoup d’équipes qui travaillent en parallèle. Mais à part ça, nous travaillons selon une cadence quotidienne. Nous ne fonctionnons pas avec cette sorte de sprint artificiel. Nous travaillons au quotidien et nous avons créé une méthodologie que nous appelons la « méthodologie de développement continu ». J’en ai parlé dans le livre que j’ai écrit, intitulé « Hyper Growth ». Il est gratuit sur notre site web, ou tu peux l’acheter sur Amazon. Il y a tous les détails à ce sujet.
Mais en dehors de cette réunion mensuelle, notre cadence repose sur une réunion consacrée aux métriques le lundi. Ce matin, nous avons eu une réunion. Nous en avons une tous les mercredis à 9 h 30. Elle dure 15 minutes. Nous n’aimons pas passer trop de temps en réunions. Nous faisons simplement le point sur les performances de la semaine précédente pour le produit, le marketing, les ventes, le support, le succès — chaque équipe. C’est vraiment rapide. Cela prend 15 minutes ou moins.
Nous encadrons cela avec une réunion de toute l’entreprise le vendredi. Elle s’appelle « show and tell ». Elle a lieu en fin de journée le vendredi, et les gens boivent des bières, s’amusent. Pendant cette réunion, chacun montre ce sur quoi il a travaillé cette semaine-là.
Nous avons surtout commencé cette tradition pour l’équipe produit, afin qu’elle puisse montrer aux clients ce qu’elle avait livré cette semaine-là et informer le reste de l’équipe.
Mais maintenant, tout le monde, chaque équipe de l’entreprise, présente quelque chose. Encore une fois, c’est vraiment sympa et rapide : on rit autour de bières, on se détend. Et cela clôture la semaine. Nous avons donc ces deux points de repère. Au début de la semaine, nous nous demandons : « Comment avons-nous réussi ? » et à la fin de la semaine : « Qu’avons-nous réellement créé ? »
Jeroen : Pour la partie « comment avons-nous réussi ? », si cela ne dure que 15 minutes, comment décidez-vous concrètement de ce qu’il faut faire avec les métriques, par exemple comment les améliorer ? Ou bien où cela se passe-t-il ?
David : Cela se passe au niveau des équipes. Les équipes individuelles travaillent là-dessus toute la semaine et réfléchissent à la manière d’améliorer les choses. Nous avons une personne, notre VP des opérations, qui est responsable de la réunion consacrée aux métriques du lundi et qui rassemble toutes les informations. C’est lui qui décide du déroulement de la réunion et il est le seul à présenter. Il passe rapidement en revue toutes les métriques.
À présent, nous faisons cela depuis si longtemps que nous avons une méthode plutôt fluide et efficace. Mais les solutions pour régler les problèmes ne viennent pas de nous — ni de moi, ni de lui, ni de quelqu’un d’autre. Elles viennent des équipes. Ce sont les équipes qui doivent en décider.
Jeroen : Ça a l’air bien. Quelle est, concrètement, la compétence principale — ou l’ensemble de compétences — que tu penses apporter à l’entreprise en tant que fondateur ?
David : J’essaie de le comprendre depuis des années. En quoi suis-je réellement bon ? Je dirais que je sais passer du détail à la vue d’ensemble, puis revenir au détail — c’est mon style de management. Je sais me plonger dans n’importe quel domaine parce que je suis obsédé par l’apprentissage. Je peux apprendre très vite et atteindre un niveau assez bon, pas le plus approfondi, mais tout de même assez poussé. Je peux donc aller assez loin parce que je suis tellement obsédé par les sujets. Voilà ce que je sais faire. Je me plonge dans le détail, puis je prends beaucoup de recul et je travaille à un niveau très élevé. Au quotidien, cela signifie que je suis bon — ou plutôt correct — sur les sujets de haut niveau et que j’y consacre beaucoup de temps, comme nous l’avons évoqué pour certains d’entre eux. Ensuite, je redescends à un niveau très concret : je mène des entretiens avec des gens, je donne mon avis sur le produit, je donne mon avis sur le marketing, puis je reprends de la hauteur.
C’est un peu ma compétence aujourd’hui. Je peux faire ça facilement. Je ne passe pas de temps au milieu, à me demander comment résoudre un problème ou comment faire les choses. C’est aux équipes de s’en charger. Je travaille au niveau très élevé et au niveau très concret, et je me soucie de chaque détail, comme lorsqu’on déménage dans de nouveaux bureaux. Je veux savoir à quoi ressemblent les couleurs, comment est agencé l’espace, quelle est l’expérience proposée, ce que ressentira une nouvelle personne en arrivant. Bref, toutes sortes de petits détails que les gens négligent. Je passe beaucoup de temps à y réfléchir et je continue à m’en préoccuper.
Jeroen : Ensuite, quelqu’un d’autre fait en sorte que cela arrive.
David : Oui. Ce sont eux qui décident de la manière d’y parvenir.
Jeroen : Oui, je vois. Si tu dis que tu es complètement obsédé par l’apprentissage, comment t’y prends-tu ? Comment apprends-tu, en général ?
David : Je suis très pragmatique. Alors je lis beaucoup.
Jeroen : Des livres ou des blogs ?
David : Pas de blogs. Des livres. Des livres, des vidéos, de l’audio, ce genre de choses, mais généralement des formats longs — surtout des livres et les enseignements de mentors. J’ai donc beaucoup de mentors, de modèles et de personnes que j’admire. Je consacre une partie de mon temps à aller rencontrer ces personnes qui ont de l’avance sur moi. J’apprends auprès des mentors que j’ai. Avant, je lisais beaucoup de blogs et ce genre de contenus, mais la plupart de ces informations ne sont pas terribles. Elles ne sont pas utiles, alors j’ai arrêté. Aujourd’hui, je cherche des enseignements auprès de personnes qui ont dix ou vingt ans d’avance sur moi et dont les leçons ont résisté à l’épreuve du temps. Je m’intéresse aussi aux livres qui ont résisté à l’épreuve du temps. Je ne lis donc pas forcément le dernier livre paru, mais plutôt des livres qui existent depuis un certain temps et qui ont, d’une certaine manière, fait leurs preuves.
Je cherche donc les choses qui ont résisté à l’épreuve du temps. Je trouve que la plupart des blogs et des contenus de ce genre restent très superficiels, offrent peu de détails et suivent beaucoup les modes dans leur manière de présenter les choses. Je n’y consacre donc plus beaucoup de temps.
Jeroen : D’accord. Alors, à quels livres penses-tu quand tu parles de livres qui ont résisté à l’épreuve du temps, et qui sont tes mentors ?
David : J’en ai tellement. Enfin, j’en ai un certain nombre. Ils changent constamment. Mes trois premiers mentors avaient tous le même prénom : Sam. Oui, l’un d’eux s’appelait Sam Lee et il a été mon mentor du lycée à l’université. C’était la première personne qui avait réussi et qui était multimillionnaire que j’aie jamais rencontrée dans ma vie. C’était un immigré originaire de Taïwan. Il a créé plusieurs entreprises de commerce de gros à New York, où j’ai grandi.
Ensuite, mon deuxième mentor s’appelait lui aussi Sam, et c’était un mentor virtuel. Je crois beaucoup aux mentors virtuels. Ce Sam-là, c’est Sam Walton, et je l’ai découvert à travers son livre. J’ai lu tout ce que j’ai pu trouver sur Sam Walton. Il a créé l’entreprise Walmart et j’ai adoré son livre, « Made in America », dont la lecture est obligatoire ici, chez Drift.
Mon troisième Sam s’appelle Sam Zales. Il a participé au succès de nombreuses entreprises et a été directeur des opérations d’une entreprise cotée en bourse appelée CarGurus, ici à Boston. J’ai eu l’occasion de passer du temps avec lui. J’ai d’autres mentors en plus de ces trois-là, mais je vais commencer par eux.
Jeroen : Super. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
David : Oh là là. Je lis toujours quelque chose. Je lis tellement de livres que j’en ai souvent trop à recommander. Si tu me demandes de te conseiller un livre ou quel est le dernier bon livre que j’ai lu, je reste toujours bloqué.
Il y a trois livres que je donne à chaque personne de l’équipe de direction chez Drift. Ce sont les trois livres qui, selon moi, ont le plus influencé notre manière de réfléchir chez Drift.
L’un d’eux, je l’ai déjà mentionné : il s’appelle « Made in America », de Sam Walton, et c’est donc l’histoire de Walmart. Le deuxième s’appelle « The Everything Store » et parle d’Amazon. Le troisième s’appelle « Built from Scratch ». Ce livre raconte l’histoire d’une entreprise appelée Home Depot, une grande entreprise d’ici.
Je ne l’ai pas fait exprès, mais les trois livres parlent du commerce de détail.
Jeroen : C’est exactement ce que j’allais dire.
David : Oui, cela n’a rien à voir avec ce que tu pourrais imaginer de mon activité. Mais ces livres ont eu le plus grand impact sur ma manière de réfléchir. C’est pourquoi je les distribue et demande à tout le monde de les lire.
La raison, c’est qu’une grande partie de ce que fait Drift — et ce qui m’obsède — consiste à créer l’entreprise la plus centrée sur le client possible. Comme ils parlent de commerce de détail, tous ces livres traitent forcément d’entreprises centrées sur le client, non ? Parce que le commerce de détail, au fond, consiste simplement à traiter avec son client. Ces trois livres sont donc de bons modèles pour construire des entreprises centrées sur le client, et c’est pourquoi ils ont eu un tel impact sur moi.
Mais j’ai lu un million, un million, un million d’autres livres que je pourrais te recommander. Je vais simplement en citer un : si tu cherches à devenir la meilleure version de toi-même, il s’appelle « Peak Performance » et il est écrit par Brad Stulberg. C’est un livre fantastique. Brad est en réalité l’un de mes coachs personnels, je préfère le préciser. Il m’accompagne et nous avons des appels deux fois par mois.
Jeroen : Revenons maintenant aux trois livres. J’ai lu moi-même celui sur Amazon. Celui sur Walmart est sur ma liste. Celui sur Home Depot, pas encore. Je vois bien qu’ils sont centrés sur le client et que cela peut t’inspirer. Mais quelles sont, par exemple, les leçons que tu as tirées du livre sur Amazon et que tu as mises en œuvre chez Drift ? Parce que j’ai du mal à le voir.
David : Tu as du mal à le voir ?
Jeroen : Oui. Comme ça, spontanément.
David : Oui, Amazon est probablement l’entreprise qui a le plus façonné Drift et notre manière de penser. Au bout du compte, ce que tu vois de Drift aujourd’hui, c’est le chat, les ventes — ce genre de choses que tu as mentionnées au début.
Mais au fond, ce que nous essayons de faire chez Drift, notre vision à long terme en quelque sorte, c’est de créer la nouvelle manière dont les entreprises achètent auprès d’autres entreprises. C’est pourquoi il y a beaucoup plus de points communs avec Amazon qu’on ne pourrait le penser, du moins du côté de la vente au détail. Parce qu’Amazon est fondamentalement la manière dont, en tant que consommateurs, nous achetons tous auprès des entreprises.
Nous essayons donc d’étudier leurs modèles pour voir lesquels nous pouvons reprendre et dont nous pouvons nous inspirer, lesquels ne sont pas applicables et comment nous pouvons les utiliser.
C’est pourquoi il y a beaucoup de recoupements. Si je pense simplement à la manière dont nous formons les équipes de Drift au marketing, par exemple, nous parlons beaucoup — ou, en tout cas, j’en parle beaucoup — des biais cognitifs, de la psychologie sociale, de la manière dont les gens prennent la décision d’acheter quelque chose, etc. L’un des meilleurs exemples que tu puisses utiliser, c’est d’aller regarder la page produit d’Amazon, tu vois ?
Si tu achètes sur Amazon depuis aussi longtemps que moi, depuis le début, depuis qu’ils ont réellement commencé, tu sais que la page produit n’a pas vraiment changé.
Le design a beaucoup évolué, mais elle n’a pas vraiment changé. L’une des raisons pour lesquelles je pense que c’est le cas, c’est qu’il s’agit de la page parfaite du point de vue de la psychologie sociale. Nous utilisons cette page comme exemple avec nos équipes marketing pour leur expliquer des notions comme la rareté, tu vois ?
Où est-ce que tu vois ça sur cette page ? Si tu la regardes, tu verras un message du type : « Livraison gratuite mercredi. Si tu commandes dans les huit prochaines heures et treize minutes, tu recevras cet article chez toi mercredi. » Ou alors de petites mentions comme : « Plus que trois exemplaires en stock. Commandez maintenant. D’autres arrivent bientôt. » Voilà la rareté.
Ensuite, tu as des éléments comme la preuve sociale, tu vois ? C’est une autre manière dont nous prenons nos décisions. Tu peux voir les avis des clients sur toutes les pages produit. Tu peux voir les images que les clients ont mises en ligne, les vidéos qu’ils ont mises en ligne, et tous ces éléments constituent une preuve sociale pour un produit. Tu peux voir à quel point ce produit est bien classé et s’il figure parmi les meilleures ventes — là encore, c’est de la preuve sociale.
Je pourrais continuer encore et encore, mais cette page peut mobiliser tellement de biais cognitifs qu’en les recensant, on peut en trouver entre cinq et dix à l’œuvre simultanément. La raison de son succès est un exemple dont nous nous servons en marketing.
Jeroen : Oui, je vois facilement comment cela peut se transposer au marché. Est-ce que cela inspire aussi tes produits ou ton entreprise ?
David : Oh oui, clairement. Nous avons des principes de leadership très similaires aux leurs — notamment le fait de placer le client au centre. Chercher la vérité, avoir un biais en faveur de l’action, tu vois ? C’est important pour nous.
Notre vitesse est incroyable. La leur aussi. Cela se retrouve donc de ce côté-là. En ce qui concerne notre produit, nous vendons évidemment à des entreprises et à des personnes qui travaillent dans la vente. Elles peuvent faire tout cela, mais si tu regardes simplement les choses sous cet angle, tu te dis : « Oh, ils ne se ressemblent pas. »
Mais ils se ressemblent dans les mécanismes qui entrent en jeu, parce qu’au bout du compte, nous sommes des personnes qui achetons sur Amazon et que, que tu vendes en B2B ou non, tu restes une personne qui achète auprès d’une autre personne.
Jeroen : Donc, au fond, le moteur de recommandation d’Amazon et celui de Drift, c’est la même chose ?
David : Oui.
Jeroen : Super. Pour terminer, une dernière question, pas la plus facile : quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
David : Oh là là. C’est une bonne question. Personne ne m’avait jamais demandé ça, je suis surpris.
Quel est le meilleur conseil ? Probablement celui qui me vient spontanément à l’esprit : dormir dessus. Laisse mûrir. Nous avons tous envie de nous précipiter, de réagir et de donner immédiatement une réponse à quelque chose. Mais souvent, la meilleure réponse consiste simplement à dormir dessus et à y revenir ensuite.
Jeroen : Sur quelles choses est-ce que tu prends le temps de dormir ?
David : Oh, j’utilise la technique qui consiste à « dormir dessus » pour chaque recrutement. Donc, pour chaque personne à qui je parle, je ne donne pas mon avis sur l’échange au gestionnaire de recrutement avant le lendemain. Je prends le temps de dormir dessus.
Ça me donne souvent la bonne réponse, parce qu’on peut se laisser gagner par l’enthousiasme pendant le processus d’entretien : la personne était drôle, tu as bien discuté avec elle, tu as besoin de quelqu’un pour ce rôle, et blablabla — toutes ces choses-là.
Et tu peux alors finir par prendre la mauvaise décision. Donc je dors dessus. Si je suis toujours enthousiaste le lendemain, alors c’est la bonne réponse.
Jeroen : Super. Merci, David, d’avoir participé à Founder Coffee.
David : Merci beaucoup de m’avoir invité. C’était génial.
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